Чтобы результативно управлять финансами предприятия, специалист должен обладать глубокими знаниями и практическими навыками, так как только эффективное использование всех инструментов и методов позволяет качественно решать поставленные для достижения стратегических целей предприятия задачи:
- улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач;
- рост объемов производства и реализации;
- лидерство в борьбе с конкурентами (с точки зрения финансиста, конкурентоспособность выражается показателем рентабельности капитала, т.е. прибыли на единицу капитала);
- максимизация цены компании.
Все эти цели связаны между собой и дополняют друг друга, но для осуществления эффективной деятельности предприятие всегда должно стремиться к достижению всего их комплекса.
Однако следует иметь в виду, что цель финансового менеджмента – максимизация цены компании, как наиболее обоснованный критерий управления финансами, применим лишь в том случае, если на рынке капитала нет никаких ограничений и какой-либо дискриминации в установлении цен на ценные бумаги.
Результатом формирования стратегии развития предприятия является определение суммы долгосрочных инвестиций во внеоборотные активы и источники их финансирования. К источникам долгосрочного финансирования относятся долгосрочные кредиты (займы), долговые обязательства долгосрочного характера, а также акционерный (собственный) капитал.
Эти источники финансирования должны, как минимум, покрывать потребность в инвестициях долгосрочного характера.
Перед финансовым менеджером всегда встает вопрос о структуре источников финансирования и средней цене капитала. Этот вопрос относится к стратегическим, а теория структуры капитала, как уже отмечалось, является основной в финансовом менеджменте.
Тактическими целями, достижение которых должно обеспечивать управление финансами, являются:
- сбалансированность сумм и сроков поступления и расходования денежных средств;
- достаточность объемов денежных поступлений;
- рентабельность продаж (конкурентоспособность на оперативном уровне).
Следовательно, первоочередной задачей оперативного управления финансами предприятия выступает обеспечение его ликвидности. Серьезным основанием для ее поддержания служат такие опасные последствия неплатежеспособности, как объявление о банкротстве и прекращение существования предприятия. Все стратегические и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли они сохранению равновесия или нарушают его.
Для поддержания платежеспособности предприятия необходимо эффективно управлять его денежными потоками. Денежные средства – наиболее ограниченный ресурс в условиях перехода к рыночным механизмам хозяйствования, и успех предприятия во многом определяется эффективностью их использования. Поэтому задачи планирования и контроля потоков (движения) денежных средств предприятия приобретают исключительное значение.
Денежный оборот предприятия складывается из движения денежных средств в связи с различными хозяйственными операциями, которые, как уже отмечалось, можно подразделить по экономическому содержанию на три основные категории: текущие, инвестиционные и финансовые. Такая группировка позволяет выявить финансовый результат от каждого из трех направлений деятельности предприятия. Сумма этих результатов определяет чистое изменение денежных средств за период и сверяется с начальным и конечным сальдо денежных средств по бухгалтерскому балансу.
Приоритетное значение имеют денежные потоки, связанные с текущей деятельностью. Положительный из года в год денежный поток по текущим операциям – это первостепенное условие успешной работы предприятия и свидетельство его финансовой устойчивости. Он означает, что поступлений от текущей деятельности хватает не только на простое, но и на расширенное воспроизводство. Устойчивые отрицательные результаты текущей деятельности ведут к неплатежеспособности, а в итоге – к банкротству.
К тактическим (текущим) проблемам относится определение сумм инвестиций в оборотные активы и источников их финансирования. Размер оборотных активов зависит от масштабов текущей деятельности (объема производства и (или) продажи) и тактики управления предприятием. Поскольку текущие инвестиции требуют соответствующего источника, то финансовый менеджер определяет их структуру с позиций выбранной им тактики управления предприятием. Краткосрочное финансирование обеспечивается за счет краткосрочных займов и кредитов банков, а также всех видов кредиторской задолженности. За счет этих источников финансируется текущая деятельность.
Таким образом, управление финансами предприятия предполагает контроль основных характеристик баланса: долго- и краткосрочные инвестиции, долго- и краткосрочные источники финансирования, во взаимосвязи их с текущей деятельностью и перспективами развития предприятия.
Функция координации и контроль требует от финансового менеджера умения взаимодействовать с другими руководителями. Все решения в бизнесе имеют финансовый аспект. Например, принимая решение об увеличении продаж, необходимо оценить, как это повлияет на фонды, запасы, использование производственных мощностей и, наоборот, как скажется на объемах реализации состояние ресурсов компании.
Успешно работающая фирма имеет высокие темпы роста продаж, что делает актуальным вопрос об инвестициях в сооружения, оборудование и запасы. Принимая во внимание и финансовые решения, менеджер должен определить оптимальные темпы роста продаж, выбрать наилучший способ финансирования приобретения активов, определить, что выгодней: использовать собственные средства или заемные, а если брать кредит, то на какой срок.
Совершение сделок на финансовом рынке предполагает в первую очередь умение проводить операции на фондовых биржах и во внебиржевом обороте. Каждая фирма, выходя на рынок, размещает на нем свободные денежные средства или свои ценные бумаги. Тем самым она влияет на фондовый рынок, и сама испытывает его влияние. Финансовый менеджер принимает решение о финансировании активов, выбирая наилучший вариант. Если удается это делать успешно, то цена компании увеличивается и одновременно растет благосостояние акционеров.
Логика современного экономического развития приводит к тому, что в управлении крупным предприятием (корпорацией) все большую роль начинает играть финансовый аспект. Практически во всех развитых странах финансовые институты издавна управляют пакетами акций промышленных компаний. Таким образом, роль фондового рынка и финансовых посредников в управлении экономикой в последнее время продолжает усиливаться. Возрастает влияние и наиболее крупных промышленных компаний. Так, в США 6000 эмитентов котирует свои акции на фондовой бирже, в Японии – 3000, в Германии – 650, России – 200 – 300.
Специфика корпоративного развития передовых стран наложила отпечаток и на науку. Финансовый менеджмент во второй половине XX в. развивался как наука управления финансами средних и крупных корпораций. Для современной же России характерно следующее:
- низкий уровень уставного капитала приватизированных предприятий;
- высокая цена финансовых ресурсов;
- неразвитость системы государственных финансов;
- неразвитость фондового рынка и финансовой инфраструктуры;
- низкая инвестиционная привлекательность предприятий.
Задача отечественной науки и практики – использовать западные достижения для того, чтобы перейти от экстенсивного развития к интенсивному. Недостаточно усвоить конкретную зарубежную методику или модель. Необходимо приспособить ее к конкретной ситуации, а для этого очень важно понимать теоретические основы управления финансами предприятия.
Поймал новый русский золотую рыбку.
Отпусти меня, три твоих желания выполню, - говорит рыбка.
Первое желание: хочу, чтобы наша сборная стала чемпионом мира по футболу. Второе желание: хочу, чтобы великий Пеле сказал, что наша сборная - самая великая команда всех времен и народов. И третье желание: хочу, чтобы вся страна ликовала.
Ба-бах - и все потемнело. Очнулся он, смотрит - сам он черный, вокруг негры пляшут и кричат: "Бразилия! Бразилия!!!"
Суть: Что мы хотим? Как должно быть? К чему мы стремимся?
Все начинается с цели. Цель – путеводная звезда любой стратегии, без нее она теряет свой смысл. Как правило, речь идет не об одной цели, а их комплексе. Одновременно мы можем преследовать цели из разных областей жизни: цели в карьере, во взаимоотношениях, в здоровье и т.д. Было бы ошибочно выпускать из внимания какие-то одни цели в угоду другим, если для нас важны все из них.
Задачей данного раздела является постановка целей или их прояснение, суть которого заключается в ответе на простой вопрос: что я хочу? Как уже было отмечено, ответом на этот вопрос является набор целей. Они в свою очередь могут состоять из подцелей, необходимых для достижения целей. Таким образом к вопросу "что я хочу" добавляется вопрос: что мне необходимо для того, что я хочу?
Главная цель и подцели
Расскажу одну историю из своего опыта работы в продажах. Тогда я работал в фирме, занимающейся продажами и обслуживанием систем правовой поддержки «Гарант». Уже, наверное, заканчивался второй месяц моих безуспешных попыток продать эту систему. Понятное дело, меня это как-то не сильно радовало. Даже если учесть, что это были мои первые два месяца работы в продажах, и опыта у меня, естественно, не было, все равно эти два месяца вполне могли стать моими последними месяцами работы в продажах. Потому как зарплата большей частью формировалась из процента от продаж. Нет продаж – нет процента, нет процента – нет зарплаты, а нет зарплаты – не на что жить. А не пора ли мне искать другую работу?
И вот с такими нерадостными мыслями перед очередным выездом к потенциальному клиенту меня останавливает мой начальник отдела продаж. Зовут начальника Стас, старше меня лет на 6, опыт работы в продажах (и опыт весьма успешный) порядка 12 лет. Его зарплата в большей степени формируется из условия выполнения плана по продажам нашим отделом и в меньшей степени из фиксированной окладной части. Естественно, что он также заинтересован в успехах каждого отдельно взятого менеджера (нас называли менеджерами по продажам).
Так вот, останавливает меня начальник и спрашивает:
Валера, ты куда сейчас едешь?
Отвечаю: «Туда-то, туда-то».
А зачем ты туда едешь?
Хм, странный вопрос. Говорю:
Презентацию проводить, показывать программу, все как учили (здесь нужно заметить, что такие продажи основаны на хорошей презентации и нас этому обучали).
Да, - говорит, - все правильно, только едешь ты туда не за этим.
А зачем? - спрашиваю я, недоумевая.
Ты едешь туда ПРОДАВАТЬ! Твоя цель ПРОДАТЬ, а не провести презентацию. Понимаешь?
Перевариваю эту простую, но глубокую мысль.
Да, кажется, понимаю.
Ну, молодец. Так поезжай и продай.
Хорошо:).
В этот день у меня была первая продажа. Продажа, которая позволила мне работать дальше, осваивая нелегкую науку активных продаж. Мне повезло разобраться с правильной постановкой целей, а кому-то нет. Примерно половина новых менеджеров уволилась по окончанию второго месяца в связи с отсутствием продаж.
Впрочем, сформулировать цель не всегда просто. Ответить сразу на вопрос «что я хочу» можно только в простых случаях. В сложных и нетривиальных задачах, скорее всего, будет постепенное уточнение и дополнение ответов, т.е. процесс ответа может быть итерационным, где каждая следующая итерация (шаг) приближает к действительно глубокому и осмысленному пониманию целей. Поэтому если у вас нет сразу четкого понимания целей и подцелей, то это не повод для огорчения, это повод для последующих уточнений и дополнений ответов.
Стратегические и тактические цели
Возвращаясь к предыдущему примеру, можно сказать что продажа – это стратегическая цель, а провести хорошую презентацию – это тактическая цель. Можно углубиться дальше и выделить другие тактические подцели. Идея проста: тактические цели служат достижению стратегической цели, какими они будут не так важно, важно насколько они помогают или мешают достижению стратегической цели.
Если мы делаем что-то неправильно в тактическом плане, например, проводим кривую презентацию, хамим клиенту, то естественно, мы уменьшаем шансы достижения стратегической цели: заключению сделки, продажи. Однако, даже если мы все делаем правильно: проводим грамотную презентацию, ведем себя вежливо и доброжелательно, но забываем о главной цели – продаже, то также имеем мало шансов на ее достижение. У меня это выглядело так. Довольный клиент прощался со мной и говорил: «Как здорово и понятно вы мне все рассказали, теперь я знаю, что это за система. Может быть, когда-нибудь я ее приобрету». Все, занавес, я свою задачу провалил. Только потому, что не уделил должного внимания своей главной цели.
Главную – стратегическую цель нужно держать в голове, удерживать на ней часть внимания, буквально повторять, напоминать себе, зачем все это делается, для чего. В моем случае нужно было проводить хорошую презентацию, выстраивать диалог с клиентом, удерживая в голове основную цель. И тогда продажа получалась. Потом, со временем, удержание главной цели стало привычным, не требующим значительных трат внимания. И я более-менее научился продавать. Так всегда происходит с освоением сложных работ – рано или поздно выстраивается оптимальная схема распределения внимания.
Валерий Чугреев, 14.04.2012
Валерий Чугреев
07.02.2012 17:48
[Ответить]
[Отменить ответ]
Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. представляет собой описание путей достижения целей и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.
Термин планирование вмещает в себя обе идеи: планирование подразумевает задание целей организации и средств для их достижения.
Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.
Является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). – это обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная становится основой для всех последующих целей и планов.
Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом. Чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называют официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.
Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой , определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные средства, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед. Назначение стратегического плана в том, чтобы реализовать стратегические цели организации на практике в течение заданного периода времени.
Рис. Уровни целей и планов организации.
Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители подразделений и функциональных единиц.
Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников.
Управление по целям – это планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Эффективный процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
- Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения сотрудников всех уровней и умения не ограничиваться только рассмотрением повседневных операций для получения ответа на вопрос «Чего мы пытаемся достичь». Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения результата, а также распределять ответственность.
- Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.
- Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. В том случае, если в результате контроля выясняется, что цель не может быть достигнута в результате выполнения текущего плана, план может быть скорректирован.
- Оценка общих результатов работы. Заключительный этап управления по целям предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы сотрудников и отделов их годовым целям.
Тактическая цель
- это не общая, а максимально конкретная и обязательно реально осуществимая цель, реализация которой позволяет приблизиться к достижению стратегической .
Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .
Смотреть что такое "Тактическая цель" в других словарях:
тактическая цель - taktinis taikinys statusas T sritis Gynyba apibrėžtis Taikinys, turintis taktinę reikšmę (taktinių karinių vienetų mūšyje). atitikmenys: angl. tactical target rus. тактическая цель … Artilerijos terminų žodynas
Значимость предмета статьи поставлена под сомнение. Пожалуйста, покажите в статье значимость её предмета, добавив в неё доказательства значимости по частным критериям значимости или, в случае если частные критерии значимости для… … Википедия
ЦЕЛЬ - планируемый рез т, единство мотивов, средств. Ц. образуется при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности, имеет природу ценностно рациональную Ц есть исключительно соц. явление, присуща только человеку как действующему субъекту … Российская социологическая энциклопедия
Авиационная тактическая ракета Х-29л - 1980 Ракета Х 29л предназначена для поражения в простых метеоусловиях наземных целей типа: прочные укрытия самолетов, стационарные железнодорожные и шоссейные мосты, промышленные сооружения, склады, бетонированные ВПП. Разработка ракеты Х 29 с… … Военная энциклопедия
Управляемая тактическая ракета средней дальности Х-59 «Овод» - Управляемая тактическая ракета средней дальности Х 59 «Овод» 1985 Тактическая ракета средней дальности Х 59 предназначена для поражения малоразмерных наземных целей, координаты которых определяются до пуска ракеты. Разработана в МКБ… … Военная энциклопедия
Авиационная тактическая ракета Х-29т - 1980 Ракета Х 29т предназначена для поражения визуально видимых наземных и надводных целей типа: железобетонные укрытия, стационарные железнлдорожные и шоссейные мосты, промышленные сооружения, склады, бетонированные ВПП, корабли и десантно… … Военная энциклопедия
Авиационная тактическая ракета Х-25мл - 1981 Авиационная тактическая ракета Х 25мл предназначена для поражения малоразмерных подвижных и неподвижных наземных (надводных) целей: РЛС и пусковых установок комплексов ЗУР, самолетов на открытых стоянках и в легких укрытиях, легких мостов и… … Военная энциклопедия
Таргетирование заемных резервов - тактическая цель денежно кредитной политики, используемая Ф Р С с октября 1982 по 1989 г Департамент ценных Оумаг Федерального резервного банка Нью Йорка покупал и продавал ценные бумаги в количестве, достаточном для достижения равновесной… …
Таргетирование незаимствованных резервов - тактическая цель денежно кредитной политики. Департамент ценных бумаг Федерального резервного банка Нью Йорка покупал и продавал ценные бумаги в количестве, достаточном для поддержания незаимствованных резервов на уровне, соответствующем целевой… … Современные деньги и банковское дело: глоссарий
Таргетированне процентной ставки по федеральным фондам - тактическая цель денежно кредитной политики. Департамент ценных бумаг Федерального резервного банка Нью Йорка осуществлял покупку и продажу ценных бумаг на открытом рынке в объеме, достаточном для поддержания процентной ставки по федеральным… … Современные деньги и банковское дело: глоссарий
Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом.
Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.
Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.
Процесс стратегического управления раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.
Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик ри-лейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.
Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.
Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.
Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.
Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам.
Стратегические цели. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом указывают сроки их достижения.
Тактические цели определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.
Операционные (производственные) цели. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.
Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.