Конкурентното предимство често се отъждествява с конкурентоспособността. Подобна идентификация има определени основания, тъй като конкурентоспособността най-често се тълкува като способност за завоюване на силна позиция на пазара чрез постигане на най-доброто съотношение цена и качество на стоките. Има обаче важна разлика между тези понятия: конкурентните предимства са само потенциална възможност за успех, докато конкурентоспособността е резултат от ефективното им използване. Придобиването на конкурентни предимства само по себе си не гарантира автоматично висока конкурентоспособност. Те трябва да бъдат въведени в действие, което е невъзможно без научна система на организация и управление. Съществено влияние върху конкурентоспособността оказва и външната среда за функциониране на стопанските субекти, която е изключително динамична и непредвидима. По този начин конкурентните предимства и конкурентоспособността корелират помежду си като съдържание и форма, докато формата по правило е по-богата от съдържанието си, тъй като е резултат от взаимодействието на сложен набор от вътрешни, съществени фактори и външни. .

Конкурентното предимство и конкурентоспособността се отнасят до продукт, корпорация, индустрия, икономика. Конкурентоспособността на даден продукт отразява способността му да удовлетворява по-пълно нуждите на купувачите и в сравнение с подобни продукти или продукти-заместители. До голяма степен се определя от конкурентните предимства под формата на най-доброто съотношение между качество на продукта и цена. В допълнение, конкурентоспособността на стоките се влияе от предимствата на корпорацията при организиране на гаранционно и следгаранционно обслужване, ефективната конкурентоспособност на стоките показва осъществимостта на нейното производство и възможността за печеливша продажба.

В същото време конкурентоспособността на даден продукт е не само високо качество, но и умело маневриране в пазарното пространство и най-важното - максимално отчитане на изискванията и възможностите на конкретни групи купувачи. Освен това обективна оценка на всички аспекти на нивото на конкурентоспособност може да се направи само въз основа на критерии, показващи високо търсене на този продукт. В крайна сметка конкурентоспособността на даден продукт е специфична форма на проявление на конкурентни предимства при управлението на процеса на неговото развитие, внедряване и функциониране. Следователно, конкурентоспособността на даден продукт се характеризира със следните четири интегрални показателя: качество на стоките, цена, експлоатационни разходи (прилагане, използване) на продукта през неговия жизнен цикъл и ниво на следпродажбено обслужване. Стойността на тези показатели за конкурентоспособност на даден продукт зависи от силата на влиянието на външни и вътрешни фактори, които определят неговите конкурентни предимства.

Конкурентоспособността на даден продукт е пряко и пряко свързана с конкурентоспособността на една корпорация, която е резултат от ефективното използване на нейните конкурентни предимства в организацията на научноизследователската и развойна дейност, производството, финансите, маркетинга, труда и мотивацията. По-високото ниво на организация на производството, финансите, труда и процеса на продажби в сравнение със средните индустриални условия позволява на корпорацията да произвежда продукти при най-добро съотношение цена-качество и следователно да заема доминираща позиция в този пазарен сегмент.

Конкурентоспособността на даден продукт и корпорация са обективни показатели, които се определят чрез вътрешноотраслова конкуренция, чийто основен резултат е отрасловата (пазарна, социална) цена на продукта. Тези корпорации, чиито икономически разходи са под средните за индустрията, са най-конкурентоспособни и получават икономически (прекомерни) печалби.

В зависимост от наличието на определени конкурентни предимства и пазарни условия, всяка корпорация разработва своя собствена конкурентна стратегия. Най-известните са следните пет типа конкурентни стратегии: лидерска стратегия, основана на ниски разходи, стратегия за най-добро съотношение цена-качество, стратегия за концентриране върху тесен пазарен сегмент, основана на незабавно задоволяване на търсенето на определена група купувачи и диференциране на цените в съответствие с еластичността на търсенето.

Всяка от тези стратегии позволява на корпорацията значително да укрепи пазарната си позиция и да постигне високи икономически и финансови резултати. В същото време всеки от тях има свои специфики, поради което ефективното му изпълнение е възможно само при подходящо ниво и качество на управление.

В същото време е много важно да имате информация за силните и слабите страни на вашите конкуренти. Като се имат предвид съществуващите конкурентни предимства, една корпорация може да заеме една от шестте възможни конкурентни позиции на пазара: 1) доминираща, когато контролира поведението на други конкуренти и има голям набор от съвременни конкурентни стратегии; 2) силен, когато корпорацията има силна дългосрочна пазарна позиция, която не е в състояние да промени действията на конкурентите; 3) благоприятно, когато има постоянно търсене на продукта и (или) услугата на корпорацията; 4) надежден, при който корпорацията е уверена в разширяването на дейността си чрез пускането на нови продукти; 5) слаб, когато корпорацията има лоши финансови резултати, но все още има определена възможност за подобряване на пазарната си позиция; 6) нежизнеспособен, когато корпорацията е неплатежоспособна, всеки обем продукция носи загуби и няма възможности за подобряване на нейното положение.

Един от важните инструменти за повишаване на конкурентоспособността на една корпорация е определянето на стратегията на конкурентите. Стратегията на конкурентите и техните вероятни действия в близко бъдеще оказват пряко влияние върху собствените му стратегически решения: или е необходимо да се заеме отбранителна позиция, или да се използва агресия. Ако една корпорация не обръща внимание на действията на своите конкуренти, тя влиза в сляпа конкуренция, което значително отслабва позициите й на пазара. Най-общата представа за основните конкуренти на компанията се получава въз основа на задълбочено проучване на финансова и икономическа информация за тяхното състояние, позиция в бранша, стратегически цели, методи на конкуренция.

В крайна сметка, конкурентните предимства на една корпорация, както и конкурентните предимства на продукт, се определят от сложна комбинация от външни и вътрешни фактори.

Изключително важна роля в механизма на икономическия растеж и ефективността на икономиката принадлежи на конкурентоспособността на индустрията. Конкурентоспособността на дадена индустрия се определя от наличието на технически, икономически и организационни условия за създаване, производство и маркетинг (с разходи не по-високи от международните) на висококачествени продукти, които отговарят на изискванията на специфични потребителски групи. Конкурентоспособността на дадена индустрия предполага наличието на конкурентни предимства пред подобни индустрии в чужбина, което може да се изрази в наличието на рационална отраслова структура; групи от силно конкурентни водещи фирми, издигащи други предприятия в бранша до тяхното ниво; добре изградена научноизследователска и развойна и прогресивна производствена и технологична база, развита индустриална инфраструктура, гъвкава система от научно, техническо, производствено, материално-техническо и търговско сътрудничество както в бранша, така и с други индустрии в страната и чужбина, ефективна система за дистрибуция на продукти. Конкурентоспособността на индустрията се постига както благодарение на конкурентните предимства на нейните субекти, така и на системата на тяхното взаимодействие.

Въпреки факта, че тежестта и моделът на конкуренция във всяка индустрия са различни, все пак има общи фактори, които определят тяхната пазарна позиция. Така професорът от Harvard Business School М. Портър вярва, че конкурентоспособността на една индустрия се определя от следните пет конкурентни сили: 1) съперничество между продавачите в рамките на индустрията за купувач; 2) заплахата от появата на продукти-заместители; 3) възможността за поява на нови конкуренти в отрасъла; 4) способността на доставчиците на суровини и компоненти да диктуват своите условия; 5) пазарна сила на потребителите. Същият подход към оценката на основните конкурентни фактори се съдържа и в трудовете на Ф. Котлър.

Конкурентните предимства на дадена индустрия в много отношения са подобни на специфичните предимства на нейната корпорация. По този начин външните конкурентни предимства на индустрията включват: високо ниво на конкурентоспособност на страната, активна държавна подкрепа за малкия и среден бизнес, висококачествено правно регулиране на функционирането на икономиката на страната, отвореност на обществото и пазарите, високо научно ниво на управление на икономиката на страната; съответствие на националната система за стандартизация и сертифициране с международната система, подходяща държавна подкрепа за науката и иновациите, високо качество на информационната подкрепа за управлението на страната, високо ниво на интеграция в страната и в световната общност, разумни данъчни ставки, положителна лихвени проценти, наличие на достъпни и евтини ресурси, качествена система за обучение и преквалификация на управленски кадри в страната, добри климатични условия и географско положение на страната, високо ниво на конкуренция във всички сфери на дейност в страната.

Основните вътрешни конкурентни предимства на индустрията са, както следва: наличието на високо потребителско търсене на стоки от индустрията, оптимално ниво на концентрация, специализация и сътрудничество в индустрията, оптимално ниво на унификация и стандартизация на индустриалните продукти, висок дял на конкурентоспособен персонал в бранша, висококачествена информация и управление на нормативната и методологическата база в бранша, конкурентни доставчици, достъп до висококачествени евтини суровини и други ресурси, извършване на работа по оптимизиране на ефективността на използване на ресурсите, високо ниво радикални иновации, конкурентоспособни мениджъри, функциониране на система за конкурентоспособност в организациите на индустрията, сертифициране на продукти и системи, изключителност на индустриалния продукт, висока ефективност на организацията на индустрията, висок дял от износа на наукоемки стоки, висок дял на конкурентоспособни фирми и продукти от индустрията.

Поради факта, че конкурентоспособността на една корпорация се определя от сложен набор от външни и вътрешни фактори, необходимо условие за успешното прилагане на конкурентна стратегия е идентифицирането на ключови фактори за успех както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.

Ключови фактори за успех (KSF) са онези фактори, на които корпорацията и индустрията трябва да обърнат специално внимание, тъй като те определят успеха им на пазара в този период. Ключовите фактори за успех варират в различните индустрии и корпорации. Освен това те могат да се променят с течение на времето в една и съща индустрия под влияние на промени както във вътрешната, така и във външната среда. Практиката показва, че много рядко се отделят повече от три или четири KFU в определен момент от време. Като правило това са един или два фактора, които могат да се отнасят до различни структурни връзки на икономиката на KFU, в зависимост от технологията (качеството на текущите научни изследвания, възможността за разработване на нови продукти, степента на овладяване на съществуващите технологии);

CFU, свързани с производството (ниска себестойност на производството, добро качество, висока степен на използване на производствените мощности, изгодно местоположение на предприятието, наличие на квалифицирана работна ръка, висока производителност на труда, възможност за производство на голям брой модели продукти);

KFU, свързани с продажбата на продукти (широка мрежа от дистрибутори на едро и магазини на дребно, ниски разходи за продажба, бърза доставка);

KFU, свързани с маркетинг (високо квалифицирани служители на търговския отдел, система за техническа помощ, достъпна за клиента, точно изпълнение на поръчките на клиентите, изкуство на продажбите, атрактивен дизайн, опаковка, гаранции);

KFU, свързани с професионалните умения и квалификация на служителите на фирмата.

Умелото идентифициране и използване на ключови конкурентни фактори значително повишава конкурентоспособността на корпорацията и индустрията.

Конкурентоспособността на продукт, корпорация, индустрия в крайна сметка определя конкурентоспособността на националната икономика. Колкото по-конкурентоспособни стоки и услуги, фирми и индустрии в една страна, толкова по-висока е конкурентоспособността на нейната икономика.

По този начин всички структурообразуващи видове конкурентоспособност на съвременната пазарна икономика са взаимосвързани и взаимозависими. Като органично цяло те представляват обективна оценка за нивото на развитие и ефективност на националната икономика, нейното място и роля в международното разделение на труда.

„Конкурентно предимство се печели от компания, която извършва стратегически важни дейности на по-ниска цена или по-ефективно от конкурентите“ – Майкъл Портър

Понятията „конкуренция” и „конкурентоспособност” са тясно свързани с понятието „конкурентно предимство”.

Конкуренцията е най-важният елемент от механизма, свързан в пазарните условия с формирането на икономическа пропорция, основана на съперничеството на търговските субекти за по-добри и икономически по-благоприятни условия за инвестиране на капитал, продажба на стоки и услуги.

Най-важната характеристика на всеки пазар е текущото ниво на конкуренция. Работейки на пазара, компанията обикновено се сблъсква с конкуренция от други фирми, които произвеждат и продават подобни продукти. Всеки от тях, като правило, се стреми да заеме водеща позиция и възможно най-голям пазарен дял. Именно конкуренцията принуждава производителите на стоки постоянно да въвеждат най-ефективните методи за производство, да актуализират продуктовата гама, тоест да формират и поддържат конкурентни предимства.

Предприятията се конкурират, за да постигнат конкурентно предимство и да завоюват силна позиция на пазара. Конкуренцията се осъществява в маркетинговата среда, в специфични условия на време и място.

Една от областите на конкуренция е формирането на конкурентни предимства на организацията. В рамките на това направление организацията трябва не само да се адаптира към условията на конкуренция, но и да търси и прилага конкурентни предимства.

Основното изискване е разликата от конкурентите да е реална и изразителна. Както каза Б. Карлоф: „... твърде лесно е да декларирате, че имате конкурентни предимства, без да си правите труда да повярвате дали тези предполагаеми предимства отговарят на нуждите на клиентите... в резултат на това се появяват продукти с фиктивни предимства. " Следователно организацията трябва да има няколко конкурентни предимства, които трябва да бъдат защитени.

Средствата за защита могат да включват:

Монопол

Достъп до източници на суровини

Знаеш как.

За да се противопостави успешно на конкурентната заплаха, едно предприятие трябва да има определен антиконкурентен потенциал. Организацията и нейният продукт трябва да бъдат конкурентоспособни. Капиталът и търговският капацитет трябва да бъдат ориентирани както към нормални условия за движение на стоки, така и към екстремни, когато организациите се сблъскват с конкуренти. Реалността на конкурентната заплаха се оценява въз основа на анализ на пазарната ситуация, когато се идентифицират съществуващи конкуренти или се определя вероятността за тяхното възникване.

По този начин конкурентните предимства са неразривно свързани с конкуренцията. Те възникват, когато и където конкуренцията е налице и се развива. Колкото по-разпространена става конкуренцията на пазара, толкова по-значими са конкурентните предимства за успеха на организацията.

Ролята на анализа и оценката на конкурентоспособността и конкурентните предимства на организациите нараства с разпространението и засилването на конкуренцията между тях.

Конкурентните предимства често се идентифицират със способността на предприятието да управлява по-ефективно наличните ресурси. Тази аналогия има основателни причини, тъй като значението на конкурентоспособността най-често се тълкува като способност да се превъзхождат конкурентите при постигане на поставените икономически цели. Между тези понятия обаче има разлики.

Конкурентоспособността е следствие от наличието на конкурентни предимства в конкурентен субект, тоест конкурентоспособността и конкурентните предимства имат причинно-следствена връзка.

Конкурентоспособността е резултат, който отразява наличието на конкурентни предимства по всички показатели, които включват рентабилност, ефективност на управлението, бизнес активност, ликвидност и стабилност на пазара. В същото време производството, продажбата на конкурентни стоки и ефективното използване на всички ресурси в конкурентна среда остават основните атрибути на една конкурентна организация. Въпреки това, наличието на определени конкурентни предимства не означава, че потребителите автоматично предпочитат едно или друго предприятие за гостоприемство.

Изследването на причините за възникването на конкурентни предимства обхваща почти всички нива от дейността на организацията, тъй като осъзнаването на перспективата се реализира в реална конкурентоспособност.

Конкурентните предимства на всеки един от стопанските субекти имат вътрешна и външна страна. Вътрешната страна е съвкупност от постижения на стопанския субект, с които той възнамерява да завладее пазара и да изтласка конкурентите. Външната страна е оценка на степента на привлекателност на даден стопански субект за външната среда, като се вземат предвид неговите постижения.

Важно обстоятелство за осигуряване на конкурентни предимства под влияние на околната среда е наличието на конкурентна стратегия в конкурентно предприятие. Той е предназначен за решаване на проблемите на адаптирането на предприятието към създадените условия, трансформиране на индивидуалните условия на околната среда с цел получаване на конкурентни предимства.

По този начин конкурентоспособността на организациите е проява на конкурентното предимство на техните характеристики пред подобни характеристики на конкурентите, постигнато чрез адаптиране към променящите се условия на конкурентната среда. Конкурентните предимства действат едновременно като цели на конкурентното съперничество на стопанските субекти и като инструменти за такова съперничество. Ако конкурентното предимство се възпроизвежда лесно от конкурентите, то губи стойност. Следователно предприятието трябва да разработи стратегии за тяхното формиране и запазване.

Тема: " Конкурентоспособност на организацията и основните фактори за нейното конкурентно предимство»

Въведение.

Крайната цел на всяка фирма е да спечели конкуренцията. Победата не е еднократна, не случайна, а като логичен резултат от постоянните и компетентни усилия на компанията. Дали ще бъде постигнато или не зависи от конкурентоспособността на стоките и услугите на компанията, тоест от това доколко те са по-добри в сравнение със своите колеги - продуктите и услугите на други компании. Каква е същността на тази категория пазарна икономика и защо, с всички усилия на която и да е фирма, тя не може да бъде строго гарантирана?

Обикновено под конкурентоспособността на даден продукт се разбира определена относителна интегрална характеристика, която отразява неговите разлики от конкурентен продукт и съответно определя неговата привлекателност в очите на потребителя. Но целият проблем се крие в правилното определяне на съдържанието на тази характеристика. Всички заблуди започват от тук.

Повечето начинаещи се фокусират върху параметрите на продукта и след това, за да оценят конкурентоспособността, сравняват някои интегрални характеристики на такава оценка за различни конкурентни продукти. Често тази оценка просто обхваща показателите за качество и тогава (не е необичайно) оценката на конкурентоспособността се заменя със сравнителна оценка на качеството на конкурентните аналози. Практиката на световния пазар ясно доказва неправилността на този подход. Освен това проучванията на много продуктови пазари недвусмислено показват, че крайното решение за покупка е само една трета свързано с показателите за качество на продукта. Какво ще кажете за другите две трети? Те са свързани със значителни и достатъчно значими за потребителя условия за придобиване и бъдещо използване на стоките.

За да разберем по-добре същността на проблема, ние отделяме няколко важни следствия от това предложение.

1. Конкурентоспособността включва три основни компонента. Един от тях е тясно свързан с продукта като такъв и до голяма степен се свежда до качеството. Другото е свързано както с икономиката на създаване на продажби и обслужване на стоки, така и с икономическите възможности и ограничения на потребителя. И накрая, третото отразява всичко, което може да бъде приятно или неприятно за потребителя като купувач, като личност, като член на определена социална група и т.н.

2. Купувачът е основният оценител на стоката. И това води до една истина, която е много важна в пазарните условия: всички елементи на конкурентоспособността на даден продукт трябва да са толкова очевидни за потенциалния купувач, че да не може да има ни най-малко съмнение или друго тълкуване по отношение на някой от тях. Когато формираме "комплекс за конкурентоспособност", в рекламата е много важно да се вземат предвид особеностите на психологическото образование и интелектуалното ниво на потребителите, както и много други фактори от личен характер. Интересен факт: почти всички чуждестранни рекламни ръководства наблягат на материали, свързани с рекламата в неграмотна или интелектуално неразвита аудитория.

3. Както знаете, всеки пазар се характеризира със "своя" купувач. Следователно идеята за някаква абсолютна, несвързана с конкретен пазар, конкурентоспособност първоначално е незаконна.

Какво казва практиката? Ако се е формирал определен общ поглед върху конкурентоспособността, нека се опитаме да се обърнем към анализа на практически пример. Може би това ще обогати по някакъв начин общата дефиниция и, заедно с всичко, което вече знаем, ще направи възможно да се формира доста пълна картина на обсъжданата тема.

В ожесточената борба между американски и японски производители на почти всички пазари на напреднали технологии позицията на японците засега изглежда за предпочитане. За какво? Почти единодушният отговор през 70-те години беше следният: цена и качество. Но още преди десетилетие нивото на продажбите, рекламата и културата на обслужване на японските фирми започна да привлича все повече внимание от търговците по целия свят. И днес вече говорят за това, че „философията на качеството”, характерна за японците, се превръща само в неразделна част от собствената им „философия на обслужване”, която сега се формира. Всичко това повече или по-малко съвпада с основните положения, отбелязани по-рано. Но ето какво е интересно: редица американски изследователи и бизнесмени отдавна и упорито твърдят, че Япония бързо си е формирала мнение за най-високото качество на своите продукти чрез умела пропаганда, вместо да го показва на практика.

Дори допускайки тук значителен (и много!) дял на преувеличение и наранена гордост, отбелязваме, че като цяло „имиджът на страната“ дава осезаем тласък на конкурентоспособността на нейните продукти.

Пазарната икономика, а след нея и нейните учени отдавна и добре разбраха, че да се опитваш да изразиш схематично конкурентоспособността на даден продукт е същото като да се опитваш да покажеш с диаграма цялата сложност и всички тънкости на пазарния процес. Следователно за тях конкурентоспособността се е превърнала в просто удобен термин, който концентрира вниманието и мисълта, зад който се нарежда цялото разнообразие от стратегически и тактически методи на управление като цяло и маркетинг в частност. Конкурентоспособността не е показател, чието ниво може да се изчисли за себе си и за конкурент и след това да спечелите. На първо място, това е философия на работа в пазарна среда, фокусирана върху:

разбиране на нуждите на потребителя и тенденциите в тяхното развитие;

познаване на поведението и възможностите на конкурентите;

познаване на състоянието и тенденциите в развитието на пазара;

познаване на околната среда и нейните тенденции;

способността да се създаде такъв продукт и да се предостави на потребителя по такъв начин,

така че потребителят да го предпочита пред продукт на конкурент.

Конкурентоспособност на организацията

Глобалният фактор, определящ успешното формиране на пазарното пространство, е гъвкавото използване на законите на конкуренцията. Реалната конкурентна среда е сложна, многофакторна и динамично променяща се система, поради което е необходимо постоянно да се усъвършенстват методите и методите за оценка на конкурентоспособността на организациите, като се определя потенциалът им за успешно развитие в бъдеще. Терминът „конкуренция“ не се използва в руската икономика до 90-те години на миналия век, тъй като не е имало нужда от това. Само преходът на Русия към пазарна икономика доведе до появата на действителна конкуренция в почти всички области на дейност. Частни предприятия, представлявани от техните собственици, започнаха да се грижат за конкурентоспособността на своите стоки и услуги.
Първоначално думата „конкуренция“ произлиза от латинското concurrere, което в превод означава „сблъскване“. S.I. Ожегов интерпретира конкуренцията като съперничество, борба за постигане на големи ползи и предимства. Днес има голям брой термини за това понятие, предимно чуждестранни (най-често срещаните дефиниции на термина „конкуренция“ са дадени в таблицата).
Наличието на реална пазарна борба на пазара на стоки или услуги, на които предприятието оперира, изисква то да осигури определена конкурентоспособност. В противен случай той е заплашен от изтласкване от тези пазари, фалит и смърт. Конкурентоспособността всъщност е способността на предприятието да устои на конкуренция, да устои на конкуренти, които произвеждат подобни продукти (най-често срещаните дефиниции на термина „конкурентоспособност на организация“ са дадени в таблицата по-долу). Така че в района на Нижни Новгород само всяко десето от създадените предприятия празнува своята пета годишнина. Останалите умират, неспособни да издържат на конкуренцията.
Следвайки техните дефиниции, можем да говорим и за конкурентоспособността на даден продукт (услуга), като под това се разбира степента на привлекателност на този продукт за потребителя, който прави реална покупка. С други думи, конкурентоспособността може да се определи като съвкупност от потребителски свойства на даден продукт, които определят неговата разлика от други подобни продукти по отношение на степента и нивото на задоволяване на нуждите на клиентите и разходите за неговото придобиване и експлоатация. Конкурентоспособността може да се определи и като способността на продукт (или обект) да носи възвръщаемост на инвестирания капитал, която не е по-ниска от дадена, или като превишение над средната печалба в съответната бизнес област.
Конкурентоспособността е характеристика на продукт, която отразява неговата разлика от подобен конкурентен продукт както по отношение на степента на съответствие с конкретна потребност, така и по отношение на разходите за нейното задоволяване. Много фирми фалираха, неспособни да осигурят изискваното от потребителя качество на приемливи разходи. Качеството е скъпо.
Следователно конкурентоспособността на продуктите не е нищо повече от проявление на качеството на продукта в условията на пазарни отношения. . Определя се от способността на продуктите да се продават на определен пазар, в максимална степен и без загуба за производителя. Ако даден продукт или услуга е конкурентоспособен на определен пазар, той продава повече от аналозите и в същото време продавачът работи с печалба, която осигурява по-нататъшното му развитие.

Изисква се свързване на продукт или услуга с конкретен пазар. Например, нека сравним продажбите на леки автомобили на руския пазар. АвтоВАЗ продава около 700 хиляди автомобила годишно, като в същото време най-големите чуждестранни компании в Русия продават от няколко до две до три десетки хиляди коли годишно. Продуктите на тези компании на западния пазар не могат да се нарекат неконкурентоспособни, но на руския пазар те явно губят конкуренцията на AvtoVAZ (по отношение на цената). По отношение на пазарите на Германия, Франция или Турция, съотношението по отношение на продажбите няма да е в полза на ВАЗ.
Проучванията показват, че конкурентоспособността на предприятията е значително повлияна от научно-техническото ниво и степента на съвършенство на производствената технология, използването на най-новите изобретения и открития, въвеждането на съвременни средства за автоматизация на производството и други фактори на макро, микро и вътрешна среда на фирмата. Неговата оценка може да се извърши само сред предприятия, принадлежащи към една и съща индустрия или произвеждащи едни и същи стоки или услуги. Това до голяма степен зависи от това как компанията може да се адаптира към променящите се пазарни условия. За разлика от конкурентоспособността на стоките, това качество на предприятието не може да бъде постигнато за кратък период от време. Постига се само с дългогодишна и безупречна работа на пазара. От това можем да заключим, че предприятие, което работи за по-дълъг период от време на пазара, има по-големи конкурентни предимства пред предприятие, което навлиза само на този пазар или работи за кратък период от време.
Финансовото благополучие на една организация следва конкурентоспособността на нейните продукти, както сянка следва човек. Практиката показва, че тази цел най-често се постига от предприятия с по-висок конкурентен потенциал. Под конкурентен потенциал на предприятието се разбира както реалната, така и потенциалната способност на фирмата да разработва, произвежда, предлага и обслужва конкурентни продукти в определени пазарни сегменти. Тоест стоки, които превъзхождат по качество и ценови параметри аналозите и са с по-висок приоритет на търсенето сред потребителите. Така добре известното предприятие в Нижни Новгород RIDA успя да спечели „място под слънцето“ единствено благодарение на високото качество на своите бронирани превозни средства, което отразява високия човешки и технически потенциал на предприятието.
Така високата конкурентоспособност на предприятието се определя от наличието на следните три характеристики: 1) потребителите са доволни и готови да купуват отново продуктите на тази организация (потребителите се връщат, но стоките не);
2) дружеството, акционерите и съдружниците нямат претенции към организацията;
3) служителите се гордеят с участието си в дейностите на организацията, а външни лица смятат за чест да работят в тази компания.

Анализът на конкурентната позиция на предприятието на пазара включва изясняване на неговите силни и слаби страни, както и онези фактори, които в една или друга степен влияят на отношението на купувачите към предприятието и в резултат на това променят неговия дял в продажби на конкретен продуктов пазар. Изправена пред международна и вътрешна конкуренция, според френските икономисти A.Ollivier, A.Dian и R.Urse, тя трябва да осигури ниво на конкурентоспособност по осем фактора. Това:

• концепцията за стоки и услуги, на които се основава дейността на предприятието;
• качество, изразяващо се в съответствието на продукта с високото ниво на продуктите на пазарните лидери и идентифицирано чрез проучвания и сравнителни тестове;
• цената на стоките с възможен марж;
• финанси - както собствени, така и привлечени;
• търговия - по търговски методи и средства на дейност;
• следпродажбено обслужване, осигуряване на фирмата с постоянна клиентела;
• външна търговия на предприятието, което му позволява да управлява положително отношенията с властите, пресата и общественото мнение;
• предпродажбена подготовка, което показва способността му не само да предвиди нуждите на бъдещите потребители, но и да ги убеди в изключителните възможности на предприятието да отговори на тези нужди.

Оценката на възможностите на предприятието по тези осем фактора ви позволява да изградите хипотетичен „полигон на конкурентоспособността“ (Фигура 2.1.1).

Ориз. 1. "Полигон на конкурентоспособността"

Ако подходим по един и същ начин към оценката на конкурентните способности на редица фирми, налагайки схеми една на друга, тогава според авторите могат да се видят силните и слабите страни на едно предприятие спрямо друго (на фиг. 1 - предприятия А и Б).

Много подобна гледна точка изразяват и родните икономисти. По-специално, „ключовите фактори за пазарен успех“ включват: „финансовото състояние на предприятието, развитието на базата за собствена научноизследователска и развойна дейност и нивото на разходите за тях, наличието на съвременни технологии, наличието на висококвалифициран персонал , способността за маневриране на продуктите (и цените), наличието на търговска мрежа и опитен маркетингов персонал, състоянието на поддръжката, способността да се отпускат заеми за своя износ (включително с помощта на държавни организации), ефективността на рекламата и обществеността системи за връзки, наличието на информация, кредитоспособността на основните купувачи.

Анализът на избраните фактори, според авторите, е да се идентифицират силните и слабите страни както в тяхната дейност, така и в работата на конкурентите, които могат, от една страна, да избегнат най-острите форми на конкуренция, а от друга страна. , използват своите предимства и слаби страни.конкурент.

Редица други автори, анализиращи факторите на конкурентоспособността на предприятието, предлагат и други принципи на систематизация. По-специално се предлага да се класифицират в зависимост от предназначението на създадения продукт на труда.

За предприятията, които създават потребителски стоки, има:

а: търговски условия - възможността на компанията да предоставя на клиенти потребителски или търговски заеми, отстъпки от каталожната цена, отстъпки при връщане на стоки, закупени преди това от компанията, която е използвала неговия икономически ресурс, възможност за сключване на сделки за обмен на стоки (бартер) ;

б: организация на дистрибуторска мрежа - местоположението на мрежа от магазини, супермаркети, тяхната достъпност за широк кръг клиенти, демонстрация на продукти в действие в шоурумите и шоурумите на компанията или нейните препродавачи, на изложения и панаири, ефективността на рекламните кампании, въздействието на връзките с обществеността »;

в: организация на техническата поддръжка на продуктите - обхвата на предоставяните услуги, условията на гаранционния ремонт, разходите за следгаранционна поддръжка и др.;

г: потребителското възприятие за компанията, нейния авторитет и репутация, нейната продуктова гама, услуга, влиянието на търговската марка на компанията върху привличането на вниманието на купувачите към нейните продукти;

д: влиянието на тенденциите в развитието на пазара върху позицията на фирмата на пазара.

Конкурентоспособността на предприятията, преработващи суровини, се влияе преди всичко от такива фактори като размера на печалбата, получена от преработката на суровини, която зависи от качеството и разходните характеристики на суровините, както и от цената на друго производство ресурси - труд, основен капитал, изразходвани горива и енергия; състоянието на пазарната ситуация за крайния продукт от преработка на суровини, динамиката на цените в резултат на колебанията в търсенето и предлагането, разходите за транспортиране на суровините до мястото на преработка или потребление; форми на търговски и други отношения между производители и потребители.

Нивото на конкурентоспособност на стоковите фирми до голяма степен се определя от това какви стоки търгуват, къде и как се консумират тези стоки.

Но може би най-фундаменталното изследване на факторите на конкурентоспособността на предприятията е дадено в трудовете на М. Портър. В същото време факторите на конкурентоспособността се разбират от него като един от четирите основни детерминанта на конкурентното предимство наред със стратегията на фирмите, тяхната структура и конкуренти, условията на търсене и наличието на свързани или свързани отрасли и предприятия, които са конкурентоспособни. на световния пазар.

Всички тези четири детерминанта, според М. Портър, представляват система (ромб), „компонентите на която се подсилват взаимно. Всяка детерминанта влияе върху всички останали. ... Освен това предимствата в една детерминанта могат да създадат или засилят предимствата в други” (диаграма 2.1.2).

За да се спечелят и поддържат предимства в наукоемките индустрии, които формират основата на всяка развита икономика, е необходимо да има предимства във всички компоненти на системата.

Възможно е и конкурентно предимство, базирано на един или два детерминанта. Но само в индустрии със силна зависимост от природни ресурси или индустрии, които не използват свързани технологии и висококвалифицирана работна ръка. Това предимство обаче обикновено е краткосрочно и се губи с навлизането на големи компании и фирми на този пазар.

Следователно предимствата за всеки отделен компонент на системата не са предпоставка за конкурентно предимство в бранша. Само взаимодействието на предимствата във всички детерминанти осигурява синергичен (самоусилващ се) ефект на системата.

От описания по-горе подход става ясно колко голяма е ролята на правилното идентифициране и използване на факторите за конкурентоспособност.

М. Портър пряко свързва факторите на конкурентоспособността с факторите на производството. Той представя всички фактори, които определят конкурентните предимства на предприятието и фирмата в бранша под формата на няколко големи групи:

1. Човешки ресурси - Количество, квалификация и цена на работната сила.

2. Физически ресурси - количество, качество, наличност и цена на земя, вода, полезни изкопаеми, горски ресурси, водноелектрически източници, риболовни зони; климатичните условия и географското местоположение на страната, в която се намира предприятието.

3. Ресурс за знания - количеството научна, техническа и пазарна информация, която влияе върху конкурентоспособността на стоките и услугите и е концентрирана в академични университети, държавни индустриални изследователски институти, частни изследователски лаборатории, банки данни за пазарни проучвания и други източници.

4. Парични ресурси - размерът и стойността на капитала, който може да се използва за финансиране на индустрията и отделно предприятие. Естествено капиталът е хетерогенен. Предлага се под форми като необезпечен дълг, обезпечен дълг, акции, рисков капитал, спекулативни ценни книжа и т.н. Всяка от тези форми има свои собствени условия на работа. И като се вземат предвид различните условия на тяхното движение в различните страни, те до голяма степен ще определят спецификата на икономическата дейност на субектите в различните страни.

5. Инфраструктура - вида и качеството на съществуващата инфраструктура и таксите за ползването й, които оказват влияние върху естеството на конкуренцията. Те включват транспортната система на страната, комуникационната система, пощенските услуги, прехвърлянето на плащания и средства от банка в банка в и извън страната, здравната и културната система, жилищния фонд и неговата привлекателност по отношение на живот и работа.

Индустриалната специфика, разбира се, налага своите съществени различия върху състава и съдържанието на прилаганите фактори.

Всички фактори, влияещи върху конкурентоспособността на едно предприятие, М. Портър предлага да се разделят на няколко вида.

Първо, на основните и разработени. Основните фактори са природните ресурси, климатичните условия, географското разположение на страната, неквалифицираната и полуквалифицирана работна ръка, дебитният капитал.

Развитите фактори са модерна инфраструктура за обмен на информация, висококвалифицирани кадри (специалисти с висше образование, специалисти в областта на компютрите и компютрите) и изследователски отдели на университети, занимаващи се със сложни, високотехнологични дисциплини.

Разделянето на факторите на основни и развити е доста условно. Основните фактори съществуват обективно или изискват незначителни публични и частни инвестиции за създаването им. По правило създаденото от тях предимство е нестабилно, а печалбата от използването е ниска. Те са от особено значение за добивните индустрии, индустриите, свързани със селското и горското стопанство, и индустриите, които използват основно стандартизирани технологии и нискоквалифициран труд.

Много по-важни за конкурентоспособността са развитите фактори, като фактори от по-висок порядък. Развитието им изисква значителни, често дългосрочни инвестиции на капитал и човешки ресурси. Освен това необходимо условие за самото създаване на развити фактори е използването на висококвалифициран персонал и високи технологии.

Характерна особеност на развитите фактори е, че като правило те са трудни за придобиване на световния пазар. В същото време те са задължително условие за иновативната дейност на предприятието. Успехът на предприятията в много страни по света е пряко свързан със солидна научна база и наличието на висококвалифицирани специалисти.

Развитите фактори често се изграждат на базата на основни фактори. Тоест основните фактори, които не са надежден източник на конкурентно предимство, в същото време трябва да бъдат достатъчно качествени, за да позволят създаването на свързани развити фактори на тяхна основа.

Друг принцип на разделяне на факторите е степента на тяхната специализация. В съответствие с това всички фактори се разделят на общи и специализирани.

Общите фактори, към които М. Портър отнася системата от пътища, дебитен капитал, персонал с висше образование, могат да се използват в широк спектър от индустрии.

Специализираните фактори са високоспециализиран персонал, специфична инфраструктура, бази данни в определени области на знанието, други фактори, използвани в една или ограничен брой индустрии. Пример сега е специализиран софтуер, разработен по договор, а не стандартни софтуерни пакети с общо предназначение.

Трябва да се отбележи, че тези фактори са свързани с използването на такъв мобилен вид капитал като рисков капитал.

Общите фактори са склонни да предоставят конкурентни предимства от ограничен характер. Те се предлагат в значителен брой страни.

Специализираните фактори, които понякога се основават на общи, формират по-солидна, дългосрочна основа за осигуряване на конкурентоспособност. Финансирането на създаването на тези фактори е по-целенасочено и често по-рисково, което обаче не означава, че държавата няма да участва в такова финансиране.

От изложеното по-горе можем да заключим, че е най-вероятно да се повиши конкурентоспособността на едно предприятие, ако то има развити и специализирани фактори. Нивото на конкурентно предимство и възможността за неговото укрепване зависят от тяхната наличност и качество.

Конкурентно предимство, основано на комбинация от основни и общи фактори, е предимство от по-нисък ред (екстензивен тип), което е краткотрайно и нестабилно.

Трябва да се отбележи, че критериите за класифициране на факторите като развити или специализирани непрекъснато се затягат. Това е резултат от въздействието на NTP. Това, което днес се счита на ниво развит фактор (да речем научно познание), утре ще бъде приписано на основния. По същия начин, със степента на специализация (например същото научно познание). Има и възходяща тенденция. „Това се отнася и за човешките ресурси, инфраструктурата и дори източниците на капитал. Следователно факторният ресурс като основа на дългосрочно конкурентно предимство се амортизира, ако не се подобрява постоянно и не се специализира.

И накрая, друг принцип на класификация е разделянето на факторите на конкурентоспособност на естествени (тоест унаследени от самите себе си: природни ресурси, географско местоположение) и изкуствено създадени. Ясно е, че последните са фактори от по-висок порядък, които осигуряват по-висока и по-стабилна конкурентоспособност.

Създаването на фактори е процес на натрупване: всяко поколение наследява факторите, наследени от предишното поколение, и създава свои собствени, добавяйки към предишните. Тази гледна точка се споделя не само от М. Портър, но и от други западни икономисти, като Б. Скот, Дж. Лодж, Дж. Бауер, Дж. Зусман, Л. Тайсън.

Трябва да се отбележи следната важна характеристика. По-горе беше посочено колко голяма е ролята на съществуването на специализирани и развити фактори. По правило те се разработват от самите фирми и предприятия, тъй като те са най-наясно от какво имат нужда в момента, за да осигурят конкурентно предимство. Държавното финансиране на създаването на фактори се фокусира върху основните и общи фактори, като създаване на база за фактори от по-висок порядък.

Световният опит показва, че държавните мерки за подобряване на специализираните и развити фактори като правило се провалят поради липсата на динамизъм на самата държавна система.

Разбира се, невъзможно е да се създават и подобряват всички видове фактори наведнъж. Какви фактори се създават, подобряват и ефективно използват зависи от естеството на търсенето на пазара, наличността и възможностите на свързани и свързани предприятия, естеството на конкуренцията и целите на самото предприятие.

Разбира се, всяка от горните класификации има право на съществуване. Използването му ще зависи от целта на провежданото изследване и от принципа, който е в основата му.

Въз основа на разгледаната по-горе концепция за конкурентоспособност на предприятието и критичен анализ на представените класификации и разбиране под факторите на конкурентоспособността на тези явления и процеси на производствена и икономическа дейност на предприятието и социално-икономическия живот на обществото, които причиняват промяна в абсолютната и относителната стойност на разходите за производство и продажба на продукти и в резултат на промяна в нивото на конкурентоспособност на самото предприятие се предлага да се раздели целия набор от фактори, които определят отношението на потребителя към самия стопански субект и неговите продукти или услуги във вътрешни и външни по отношение на него.

В същото време външните фактори трябва да се разбират на първо място като мерки за държавно влияние като икономическа природа (амортизационна политика, данъчна, финансова и кредитна политика, включително различни държавни и междудържавни субсидии и субсидии; митническа политика и свързаните с нея вносни мита; държавни застрахователна система; участие в международното разделение на труда, разработване и финансиране на национални програми за гарантиране на конкурентоспособността на предприятието) и от административен характер (разработване, усъвършенстване и прилагане на законодателни актове, които насърчават развитието на пазарните отношения, демонополизация на икономиката; държавната система за стандартизация и сертифициране на продукти и системи за нейното създаване; държавен надзор и контрол за спазването на задължителните изисквания на стандартите, правилата за задължителна сертификация на продукти и системи, метрологичен контрол; правна защита на интересите на потребителите). Тоест всичко, което определя формалните правила за дейността на стопанския субект на даден национален или световен пазар.

Второ, факторите на конкурентоспособност са основните характеристики на самия пазар на дейността на това предприятие; неговия вид и капацитет; наличие и възможности на конкуренти; сигурност, състав и структура на трудовите ресурси.

Третата група външни фактори трябва да включва дейността на публичните и недържавните институции. От една страна, чрез различни организации за защита на правата на потребителите, те действат като възпиращ фактор за растежа на конкурентоспособността на предприятието. И от друга страна, чрез недържавни инвестиционни институции, те допринасят за растежа на конкурентоспособността на предприятието, осигурявайки инвестиции в най-перспективните области на дейност.

И накрая, факторът на конкурентоспособността, разбира се, е дейността на политическите партии, движения, блокове и др., които формират обществено-политическата ситуация в страната. По-горе вече посочихме колко важен е този фактор за икономиката на всяка страна и колко внимателно чуждите инвеститори и международните валутни организации подхождат към оценката му.

В този смисъл наборът от фактори, представени по-горе, определя формалните и неформалните „правила на играта“ на пазара, определя външната среда, в която трябва да работи предприятието, и онези моменти, които трябва да вземе предвид при разработването на своето развитие. стратегия.

Вътрешните фактори, които осигуряват конкурентоспособността на това предприятие, включват потенциала на маркетинговите услуги, научно-технически, производствен и технологичен, финансов, икономически, кадрови, екологичен потенциал; ефективност на рекламата; нивото на логистика, съхранение, опаковане, транспортиране; нивото на подготовка и развитие на производствените процеси; ефективност на производствения контрол, изпитване и проучвания; нивото на осигуряване на пусконаладни и монтажни работи; нивото на поддръжка в периода след производство; сервизно и гаранционно обслужване. Тоест, говорим за потенциалните възможности на самото предприятие да осигури собствената си конкурентоспособност.

Както вече отбелязахме, фактори са онези явления и процеси на производствената и икономическата дейност на предприятието и социално-икономическия живот на обществото, които предизвикват промяна в абсолютната и относителната стойност на производствените разходи и в резултат на това промяна в нивото на конкурентоспособност на самото предприятие.

Факторите могат да влияят както в посока повишаване на конкурентоспособността на предприятието, така и в посока на нейното намаляване. Факторите са тези, които допринасят за превръщането на възможностите в реалност. Факторите определят средствата и методите за използване на резервите за конкурентоспособност. Но наличието на самите фактори не е достатъчно, за да гарантира конкурентоспособност. Получаването на конкурентно предимство въз основа на фактори зависи от това колко ефективно се използват и къде, в коя индустрия се прилагат.

Осигуряване на конкурентоспособност на продуктите и начини за подобряването й

В съвременните условия има нужда от промяна на ориентацията и критериите за оценка на разработените и произвежданите продукти.

Конкурентоспособността на даден продукт се разбира като комбинация от неговите качествени и разходни характеристики, която осигурява задоволяване на специфичните нужди на купувача и благоприятно отличава купувача от подобни продукти - конкуренти.

Конкурентоспособността се определя от комбинация от свойства на продукта, които са част от неговото качество и са важни за потребителя, определящи разходите на потребителя за придобиване, потребление и изхвърляне на продукти. Общата схема за оценка на конкурентоспособността е показана на фигура 3.

Фигура 3. Схема за конкурентоспособност

Оценката на конкурентоспособността започва с дефинирането на целта на изследването:

O ако е необходимо да се определи позицията на даден продукт в редица подобни, тогава е достатъчно да се проведе прякото им сравнение по най-важните параметри;

O ако целта на изследването е да оцени перспективите за продажба на продукт на определен пазар, тогава анализът трябва да използва информация, която включва информация за продукти, които ще влязат на пазара в бъдеще, както и информация за промени в стандартите и действащото законодателство в страната, динамиката на потребителското търсене.

Независимо от целите на изследването, основата за оценка на конкурентоспособността е изследването на пазарните условия, което трябва да се извършва постоянно, както преди разработването на нови продукти, така и по време на неговото внедряване. Задачата е да се идентифицира групата от фактори, които влияят върху формирането на търсенето в определен пазарен сектор:

O отчитат се промени в изискванията на редовните клиенти на продуктите;

O анализира посоките на развитие на подобни разработки;

O разглежда областите на възможна употреба на продуктите;

O анализиран е кръгът от редовни клиенти.

Горното предполага „изчерпателно проучване на пазара“. Специално място в проучването на пазара заема дългосрочното прогнозиране на неговото развитие. Въз основа на проучване на пазара и изисквания на клиентите се избират продукти, за които ще се извърши анализ или се формулират изисквания за бъдещ продукт, след което се определя диапазонът от параметри, включени в оценката.

Анализът трябва да използва същите критерии, които потребителят използва при избора на продукт. За всяка от групите параметри се прави сравнение, което показва колко близки са тези параметри до съответния параметър на търсенето.

Анализът на конкурентоспособността започва с оценка на регулаторните параметри. Ако поне един от тях не съответства на нивото, предписано от действащите норми и стандарти, тогава по-нататъшната оценка на конкурентоспособността на продуктите е неподходяща, независимо от резултата от сравнението по други параметри. В същото време превишаването на нормите и стандартите и законодателството не може да се счита за предимство на продукта, тъй като от гледна точка на потребителя той често е безполезен и не повишава потребителската стойност. Изключения могат да бъдат случаите, когато купувачът се интересува от известно превишаване на съществуващите норми и стандарти в очакване да ги затегне в бъдеще.

Изчисляват се групови показатели, които изразяват количествено разликата между анализираните продукти и необходимостта от дадена група параметри и ни позволяват да преценим степента на задоволяване на потребността от тази група. Изчислява се интегрален индикатор, който се използва за оценка на конкурентоспособността на анализираните продукти за всички разглеждани групи параметри като цяло.

Резултатите от оценката на конкурентоспособността се използват за изготвяне на заключение за нея, както и за избор на начини за оптимално повишаване на конкурентоспособността на продуктите за решаване на пазарни проблеми.

Фактът на високата конкурентоспособност на самия продукт обаче е само необходимо условие за продажбата на този продукт на пазара в определени обеми. Също така трябва да се вземат предвид формите и методите на поддържане, наличието на реклама, търговските и политическите отношения между държавите и т.н.

В резултат на оценката на конкурентоспособността на продуктите могат да се предприемат следните начини за подобряване на конкурентоспособността на решението:

O промяна в състава, структурата на използваните материали (суровини, полуготови продукти), компонентите или дизайна на продукта;

O промяна в реда на проектиране на продукта;

O промяна в технологията за производство на продукти, методите за изпитване, системите за контрол на качеството при производство, съхранение, опаковане, транспортиране, монтаж;

O промяна в цените на продуктите, цените на услугите, поддръжката и ремонта, цените на резервните части;

O промяна в процедурата за продажба на продукти на пазара;

O промяна в структурата и размера на инвестициите в разработването, производството и маркетинга на продуктите;

O промяна в структурата и обемите на кооперативните доставки при производството на продукти и цените на компонентите и състава на избраните доставчици;

O промяна в системата за стимулиране на доставчиците;

O промяна в структурата на вноса и видовете вносни продукти.

Стратегията за подобряване на качеството на продукта е съществена част от стратегията на компанията. Обект на прогнозиране са показатели за качество на продуктите, които са по-ниски от тези на продуктите на конкурентите.

Конкурентоспособност на фирмите и техните конкурентни предимства. Видове конкурентни стратегии - Бележки от лекции, раздел Икономика, Световна икономика: основни характеристики, закономерности, тенденции на развитие В условията на засилваща се конкурентна борба на световните пазари Успехът на фирмите в ...

Край на работата -

Тази тема принадлежи към:

Световна икономика: основни характеристики, модели, тенденции на развитие

Бележки от лекциите .. темата за световната икономика основните характеристики на моделите на тенденциите .. темата за международното разделение на труда ..

Ако имате нужда от допълнителен материал по тази тема или не сте намерили това, което търсите, препоръчваме да използвате търсенето в нашата база данни с произведения:

Какво ще правим с получения материал:

Ако този материал се оказа полезен за вас, можете да го запишете на страницата си в социалните мрежи:

туитвам

Всички теми в този раздел:

Концепцията за световната икономика
В съвременния свят необходимостта от динамично включване на националните икономики в световната икономика, укрепването на връзките и взаимозависимостта между страните са глобален модел на развитие.

Основните етапи на формирането и развитието на световната икономика
Процесът на развитие на световната икономика е тясно свързан с еволюцията на развитието на международните икономически отношения, възникнали много преди формирането на световната икономика и изиграли важна роля в

Съвременни тенденции в развитието на световната икономика
Дългият процес на развитие на световната икономика ни позволява да идентифицираме редица тенденции и модели на нейното развитие, които са ясно идентифицирани към края на 20-ти век. На първо място, процесът

Структура на световната икономика
Световната икономика като вид икономическа система включва около 200 държави. Тези страни се различават значително по отношение на БВП, нивото на социално-икономическо развитие, темпа и вида на

Развитите страни и тяхната роля в световната икономика
Групата на развитите страни включва държави с пазарна икономика и високо ниво на социално-икономическо развитие. Критерии за включване на държава в отраслова група

Характеристики на развитието на развиващите се страни
Групата на развиващите се страни (по-слабо развити, слаборазвити) включва държави с ниско ниво на икономическо развитие. От 182 страни членки на Международния валутен фонд,

Група държави с икономики в преход
Тази група включва държави, които от 80-те - 90-те години. осъществяват прехода от социалистическа икономика към пазарна икономика (затова често се наричат ​​постсоциалистически). Това са 12 държави от Централна

Същност, видове и методи на международната конкуренция
Конкуренцията е икономическо съперничество, сблъсък на пазарни субекти, работещи в условия на ограничени възможности, за максимизиране на икономическите си изгоди от икономическите

Конкурентоспособност на националната икономика и нейните детерминанти
Световните икономически позиции на всяка страна в световната икономика се определят преди всичко от конкурентоспособността на нейната икономика, нейните индустрии и фирми. Много зависи от това: и по-нататък икономически

Международната търговия на съвременния етап, нейните форми и тенденции на развитие
Международната търговия се отнася до сферата на международните стоково-парични отношения и представлява съвкупност от сделки за обмен на стоки и услуги между страните. Икономическата му основа е

Теории на международната търговия
С развитието на международната търговия възникват теории, които обясняват причините за нейното развитие и ползите, които страните получават от взаимната търговия. Първата от тези теории беше теорията за абсолютното преобладаване.

Ценообразуване в световната търговия
На световния пазар процесът на ценообразуване има редица особености, дължащи се на влиянието на определени фактори. Цялото разнообразие от фактори, влияещи върху световните цени, може да се комбинира в няколко

Външнотърговска политика и нейните инструменти
Външнотърговската политика на държавата е набор от мерки за регулиране на експортно-вносните операции. В световната практика са се развили две направления на външнотърговската политика: свободна търговия

Международна трудова миграция
1. Международна трудова миграция: причини, видове, мащаб Една от проявите на нарастващата интернационализация на икономическия и социално-културния живот на човечеството

Социално-икономически последици от трудовата миграция
Миграцията оказва голямо влияние върху икономиките както на страните износителки, така и на вносителите на работна ръка. Освен това това влияние е противоречиво. Въпреки съществуващите във всички развити страни

Насоки на международната трудова миграция
Практиката показва, че посоките на международните миграционни потоци не са постоянни и се променят с промяна на икономическите и социалните условия в отделните страни, региони, в света.

Същност, фактори и основни форми на износ на капитал
Международното движение на капитали е едно от характерните явления на световната икономика. Износът на капитал или чуждестранни инвестиции е процесът на изтегляне на част от капитала от националното обращение и

Тенденции в международните капиталови потоци
Настъпилите промени в световната икономика доведоха до определени промени в динамиката, посоките и формите на международната миграция на капитали. Последното десетилетие на 20-ти век се характеризира с

Държавно регулиране на миграцията на капитали
Международното движение на капитали оказва значително влияние върху икономиката на страните износителки и вносители на капитал. В тази връзка международната миграция на капитали става обект на държавна r

Международният обмен на технологии и неговите механизми
Нарастващата роля на науката и технологиите в икономическото развитие на страните доведе до бързото развитие на международния обмен (търговия) с технологии. В този случай технологиите се разбират като комплекс от научни

Понятие, причини и характеристики на транснационалните корпорации
Закономерността на съвременното развитие на световната икономика е рязкото нарастване на ролята на транснационалните корпорации (ТНК), възникнали в процеса на развитие и растеж на силата на компаниите и които се осъществяват

Влиянието на ТНК върху развитието на световната икономика и световноикономическите отношения
Влиянието на ТНК върху развитието на световната икономика се дължи преди всичко на мащаба на тяхната дейност, степента на концентрация на икономическата власт. Повече от 65 000

Транснационалните банки и тяхната роля в международната икономика
Транснационалната банка (TNB) е голяма универсална банка, която действа като посредник в международното движение на заемен капитал. TNB обикновено разчита на мрежа от чуждестранни предприятия, с

Концепцията, предпоставките и целите на международната икономическа интеграция
Международната икономическа интеграция (МИИ) е сближаване, взаимно адаптиране, сливане на националните икономически системи. Интеграцията е обективен, съзнателно насочен процес,

Етапи на развитие, социално-икономически ефекти от интеграцията
MPEI премина през няколко етапа в своето развитие (етапите се наричат ​​още форми на интеграционни сдружения). 1. Зона за свободна търговия (ЗСТ): тя предвижда пълно премахване на митата

европейска икономическа интеграция
Интеграцията достигна най-високото си развитие на европейския континент, където 27 държави са пълноправни членове на Европейския съюз: Австрия, Белгия, Великобритания, Германия, Гърция, Дания, Ирландия и

Концепцията и структурата на световната валутна система. Етапи на неговото развитие
Най-важният компонент на световната икономика са международните валутни отношения. Валутни отношения - финансови отношения, възникващи на международния пазар в хода на търговията

Европейска парична интеграция
От 1979 г. започва да функционира Европейската валутна система (EMS). Създаден е от страните членки на ЕС с цел стабилизиране на валутните курсове и е зона на координиране

Световен валутен пазар
Валутният пазар е сфера на икономически отношения, произтичащи от извършването на операции по покупко-продажба на чуждестранна валута и платежни документи в чуждестранна валута (чекове, сметки, телеграфни

Валутният курс и неговите видове. Фактори на валутния курс
Обменният курс се определя като стойността на валутата на една държава, изразена във валутата на друга държава. Валутният курс оказва влияние върху платежния баланс на страната, преразпределението на света

Паричната политика на държавата
Паричната политика е система от държавни мерки в областта на международните валутни отношения. Юридически паричната политика е формализирана от съответните законодателни актове на страната.

Глобализация и глобални проблеми на световната икономика
1. Глобализация: понятие, субекти, фактори и ефекти Основната тенденция в развитието на световната икономика в съвременни условия е интернационализацията на икономическия живот

Икономически потенциал на Република Беларус
Понятието „потенциал” по отношение на икономиката означава източници, средства, резерви, възможности, които могат да бъдат използвани за постигане на целите на социално-икономическото развитие и които

Отвореност на икономиката на Беларус и нейната конкурентоспособност
Република Беларус е страна с отворена икономика, интегрирана в световната икономика. Според индикатора за икономическа отвореност, определен от съотношението на износа на стоки и услуги към

Курсова работа

Конкурентни предимства на предприятието

Въведение

1. Теоретични основи на конкурентните предимства на предприятието

1.1 Концепцията и същността на конкурентните предимства

2.2 Организационна структура на OJSC “Arnest”

Заключение

Тъй като типична грешка при анализа на този проблем е объркването на понятията конкурентоспособност и конкурентно предимство, следователно ще изясним тези понятия.

„Конкурентоспособността на даден продукт е интегрална сравнителна характеристика на даден продукт, цялостна оценка на неговите параметри (потребителски, икономически, организационни и търговски) във връзка с изискванията на пазара или параметрите на подобни продукти. Истинската конкурентоспособност на даден продукт се определя само чрез сравняване на неговите параметри, които са значими за потребителите, с характеристиките и условията на продажба на подобни конкурентни продукти. ”

„Конкурентоспособността е свойство на даден обект, характеризиращо се със степента на действително или потенциално задоволяване от него на конкретна потребност в сравнение с подобни обекти, представени на пазара. Конкурентоспособността определя способността да се издържа на конкуренция в сравнение с подобни обекти на даден пазар. ”

Конкурентоспособност на фирмата - способността да се конкурира на пазара с други производители и доставчици на подобни продукти, както по отношение на степента, в която техните стоки или услуги отговарят на специфичните нужди на клиентите, така и по отношение на ефективността на бизнеса. Най-често се оценява от специалисти на компанията, а конкурентните предимства се оценяват от потребителите, които сравняват офертите на компанията и нейните конкуренти. В този смисъл понятието за конкурентно предимство също е относително. Конкурентните предимства позволяват постигането на по-голяма лоялност на потребителите; съответно те до голяма степен определят конкурентната стратегия на компанията, т.е. начина, по който тя се състезава.

„Конкурентното предимство са отличителните черти на една компания и нейния продукт в очите на потребителите. ”

„Конкурентните предимства на субектите могат да бъдат наследствени, конструктивни, технологични, информационни, квалификационни, управленски, природно-климатични и др.

„Конкурентното предимство на системата е всяка изключителна стойност, която притежава една система, която й дава превъзходство над нейните конкуренти. ”

„Ключови фактори за успех в конкурентната борба се наричат ​​тези фактори, произтичащи от изискванията на пазара, които могат да дадат на компанията предимство пред нейните конкуренти. ”

„Съперничеството между съществуващите конкуренти често се свежда до стремеж към постигане на изгодна позиция с всички средства, използвайки тактиката на ценова конкуренция, промоция на продукта на пазара и интензивна реклама. “

„Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкуренти и къде може да я избегне. Ако една компания е производител с ниски разходи, тя ще може да се противопостави на силата на потребителите, защото ще може да им продава продукти, които не са уязвими за заместващи продукти. ”

Източниците на конкурентно предимство са разнообразни, но най-често се основават на:

Относно оперативната ефективност, т.е. извършване на подобни дейности, по-добри от конкурентите (качество на услугата или качество на продукта, работно време и местоположение, скорост на обслужване, предимство на разходите и т.н.);

Стратегическо позициониране, т.е. извършване на дейности, които са отделни от конкурентите или извършване на подобни дейности, но по други начини. Стратегическото позициониране се основава на конкурентно предимство (ключово конкурентно предимство). Това може да бъде уникалността на продукт или услуга, имидж на марката, технологично лидерство, уникална комбинация от дейности и т.н.

Така че офертата на компанията трябва да бъде смислена за потребителите, за да бъде класифицирана като конкурентно предимство. Степента на значимост обаче варира.

„За да се превърне даден фактор в конкурентно предимство за една компания, той трябва да е от ключово значение за потребителите и в същото време да се основава на уникалността на бизнеса на компанията. ”

Най-цитираният автор в чуждестранната и родната литература по теория на конкуренцията, управление на конкурентните предимства е М. Портър. В следващия параграф от курсовата работа ще бъде разгледана теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство.

1.2 Теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство

За да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка система трябва да има определени предимства пред своите конкуренти. През последните години почти всяка книга за конкуренция, конкурентно предимство или конкурентоспособност се позовава на основополагащата книга на Майкъл Портър International Competition.

М. Портър предложи набор от типични стратегии, базирани на идеята, че всяка от тях се основава на конкурентно предимство и компанията трябва да го постигне, като избере своя собствена стратегия. То трябва да реши какъв вид конкурентно предимство иска да спечели и в каква област.

„Така първият компонент на стратегическия избор при този модел е конкурентното предимство, което се разделя на два основни типа: по-ниски разходи и продуктова диференциация. ”

„Ниските разходи отразяват способността на фирмата да разработва, произвежда и продава сравним продукт на по-ниска цена от конкурент. Продавайки стоки на същата (или приблизително същата) цена като конкурентите, компанията в този случай получава голяма печалба. ”

Диференцирането е способността да се предостави на клиента уникална и по-голяма стойност под формата на ново качество на продукта, специални потребителски свойства или следпродажбено обслужване. Диференцирането позволява на фирмата да диктува високи цени, което при равни разходи с конкурентите осигурява по-големи печалби.

Трудно, но все пак е възможно да се спечелят конкурентни предимства въз основа както на по-ниски разходи, така и на диференциация. Въпреки това, всяка ефективна стратегия трябва да обръща внимание на всички видове конкурентно предимство, макар и да не се придържа стриктно към един от тях. Фирма, която се фокусира върху ниските разходи, все пак трябва да осигурява приемливо качество и обслужване. По същия начин продуктът на фирма, която произвежда диференцирани продукти, не трябва да бъде толкова скъп, колкото продуктите на конкурентите, за да бъде в ущърб на фирмата.

„Конкурентното предимство на една фирма се определя от това колко ясно тя може да организира взаимоотношенията с доставчиците и клиентите. Чрез по-добро организиране на тези връзки фирмата може да спечели конкурентно предимство. Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да намалят изискванията за инвентар. Тези връзки възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други. »

Взаимоотношенията често водят до факта, че допълнителните разходи за „напасване“ на отделни дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Фирмите трябва да поемат такива разходи в съответствие с тяхната стратегия в името на конкурентното предимство.

М. Портър отбелязва, че фирмите получават конкурентно предимство:

Базиран в онези страни, които позволяват най-бързото натрупване на специализирани ресурси и умения;

Ако страната по произход на фирмата има по-достъпна и точна информация за нуждите от стоки и технологии;

Ако е възможна постоянна инвестиция;

Ако интересите на собствениците, мениджърите и персонала съвпадат.

„По този начин една от основните цели на много организации е да постигнат предимство пред преките си конкуренти. Основният въпрос е следният: как организацията ще получи това предимство? М. Портър отговаря на този важен въпрос, като изтъква ключови общи стратегии. ”

Три такива стратегии са лидерство в разходите, индивидуализация и фокус. Всеки от тях ще бъде разгледан в следващия раздел на курсовата работа.

1.3 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според М. Портър

Стратегиите за постигане на конкурентни предимства принадлежат към групата на конкурентните стратегии, които включват и стратегии за поведение в конкурентна среда. Всяка от тези стратегии се основава на необходимостта от постигане на определено конкурентно предимство.

„Конкурентни предимства се разбират като уникални материални или нематериални активи на компанията или специална компетентност в области на дейност, които са важни за този бизнес (оборудване, търговска марка, собственост върху суровини, гъвкавост, адаптивност, квалификация на персонала и др.). ”

Имайте предвид, че конкурентните предимства на съвременните фирми не винаги са свързани с производствената технология, много често те преминават към етапа на маркетинг, обслужване, научноизследователска и развойна дейност, управленски и финансови иновации. Конкурентните предимства обикновено се реализират на ниво стратегически бизнес звена. Разгледайте характеристиките на основните стратегии за постигане на конкурентни предимства.

Анализът на конкурентната среда и определянето на конкурентната позиция на организацията включва определяне на сложността и динамизма на конкурентната среда. Универсалните методи на такъв анализ са моделът на петте сили на М. Портър и анализът на разходите на конкурентите.

Моделът на петте сили включва провеждане на структурен анализ, основан на определяне на интензивността на конкуренцията и изследване на заплахата от навлизане на потенциални конкуренти на пазара, силата на купувачите, силата на доставчиците, заплахата от заместители на продукт или услуга.

Анализът на разходите на конкурентите се свежда до идентифициране на стратегическите фактори, водещи до разходите, самия анализ на разходите и моделиране на разходите на конкурентите.

„За да получи конкурентно предимство, фирмата може да използва три общи конкурентни стратегии: лидерство в разходите (задачата е да се постигне лидерство в разходите в определена област чрез набор от мерки за контрола им), индивидуализация (предполага се, че се постигне яснота на продукт или услуга на организацията от продукти или услуги на конкуренти в тази област), фокусиране (задачата е да се съсредоточи върху конкретна група, пазарен сегмент или географски регион). ”

Ръководство на разходите. При прилагането на тази стратегия задачата е да се постигне лидерство по отношение на разходите в своята индустрия чрез набор от функционални мерки, насочени към решаването на този конкретен проблем. Като стратегия тя включва строг контрол върху разходите и режийните разходи, минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, реклама и т. н. Има нужда и от цял ​​слой купувачи, които усещат предимството на ниските разходи, изразени в цени.

Позицията с ниска цена дава на организацията добра възвръщаемост в нейната индустрия, дори ако има жестока конкуренция в нейната индустрия. Стратегията за лидерство в разходите често създава нова основа за конкуренция в индустрии, където вече е установена жестока конкуренция в различни форми.

Индивидуализация. Тази стратегия включва разграничаване на продукта или услугата на организацията от тези, предлагани от конкурентите в бранша. Както показва Портър, подходът към персонализирането може да приеме много форми, включително изображение, марка, технология, отличителни характеристики, специално обслужване на клиентите и т.н.

Персонализирането изисква сериозни изследвания и разработки, както и маркетинг. Освен това купувачите трябва да харесват всеки продукт като нещо уникално. Потенциалният риск на стратегията е промяна на пазара или пускане на аналози, които конкурентите могат да инициират, което ще унищожи всяко конкурентно предимство, което компанията вече е постигнала.

„Стратегията за фокусиране включва избор на тесен сегмент или група от сегменти в индустрията и посрещане на нуждите на този сегмент по-ефективно, отколкото могат да направят конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Стратегията за фокусиране може да бъде приложена както от разходен лидер, обслужващ даден сегмент, така и от диференциатор, който отговаря на специалните изисквания на пазарния сегмент по начин, който позволява да се начисляват високи цени. ”

Така фирмите могат да се конкурират широко (обслужващи множество сегменти) или да се фокусират тясно (целенасочени действия). И двата варианта на стратегията за фокусиране се основават на разликите между целта и останалите сегменти на индустрията. Именно тези различия могат да се нарекат причината за формирането на сегмент, който се обслужва лошо от конкуренти, които извършват мащабни дейности и нямат способността да се адаптират към специфичните нужди на този сегмент. Фирма, фокусирана върху разходите, може да превъзхожда фирмата, ориентирана към потребителите, със способността си да елиминира „излишъци“, които не се оценяват в този сегмент.

Ако се избере тази стратегия, основната задача е да се концентрира върху конкретна група потребители, пазарен сегмент или географски изолиран пазар. Идеята е да служи добре на конкретна цел, а не на индустрията като цяло.

Предполага се, че по този начин организацията ще може да обслужва тясна целева група по-добре от своите конкуренти. Тази позиция осигурява защита срещу всички конкурентни сили. Фокусирането може също да означава лидерство в разходите или персонализиране на продукти/услуги.

1.4 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според Ф. Котлър

Ф. Котлър предлага своя собствена класификация на конкурентни стратегии въз основа на пазарния дял, притежаван от предприятието (фирмата):

1. Стратегия "Лидер". „Водещата” фирма на продуктовия пазар заема господстващо положение, което се признава и от неговите конкуренти. Водещата фирма разполага с набор от стратегически алтернативи:

Разширяването на първичното търсене, насочено към откриване на нови потребители на продукта, разширяване на обхвата на неговото използване, увеличаване на еднократната употреба на продукта, което обикновено е препоръчително да се прилага в началните етапи от жизнения цикъл на продукта защитна стратегия което иноваторът предприема, за да защити пазарния си дял от най-опасните конкуренти;

Офанзивна стратегия, която най-често се състои в увеличаване на рентабилността чрез максимизиране на ефекта от опит. Въпреки това, както показва практиката, има определена граница, над която по-нататъшното увеличаване на пазарния дял става нерентабилно;

Стратегия за демаркетинг, която включва намаляване на пазарния дял с цел избягване на обвинения в монопол.

2. Стратегия "Предизвикателство". Фирма, която не заема господстващо положение, може да атакува лидера, т.е. предизвикайте го. Целта на тази стратегия е да заеме мястото на лидера. В този случай решаването на две най-важни задачи става ключово: избор на трамплин за атака на лидера и оценка на възможностите за неговата реакция и защита.

3. Стратегията на „следване на лидера”. „Следвайте лидера“ е конкурент с малък пазарен дял, който избира адаптивно поведение, привеждайки решенията си в съответствие с решенията, взети от конкурентите. Такава стратегия е най-типична за малкия бизнес, така че нека разгледаме по-отблизо възможните стратегически алтернативи, които осигуряват на малкия бизнес най-приемливото ниво на рентабилност.

Творческо сегментиране на пазара. Една малка фирма трябва да се фокусира само върху определени пазарни сегменти, в които може да упражнява по-добре своята компетентност или да има по-голяма гъвкавост, за да избегне основните конкуренти.

Използвайте R&D ефективно. Тъй като малките предприятия не могат да се конкурират с големите фирми в областта на фундаменталните изследвания, те трябва да насочат R&D към подобряване на технологиите, за да намалят разходите.

Остани малък. Успешните малки предприятия се фокусират върху печалбата, а не върху увеличаването на продажбите или пазарния дял, и са склонни да се специализират, а не да диверсифицират.

Силен лидер. Влиянието на мениджъра в такива фирми надхвърля формулирането на стратегия и съобщаването й на служителите, като обхваща и управлението на текущите дейности на компанията.

4. Специализирана стратегия, „Специалист” се фокусира основно само върху един или няколко пазарни сегмента, т.е. той се интересува повече от качествената страна на пазарния дял.

Изглежда, че тази стратегия е най-тясно свързана със стратегията за фокусиране на М. Портър. Освен това, въпреки факта, че фирмата „специалист” доминира в своята пазарна ниша по определен начин, от гледна точка на пазара за този продукт (в широкия смисъл) като цяло, тя трябва едновременно да прилага стратегията на „следване лидерът".

1.5 Класификация на конкурентните предимства на организацията

Управлението на конкурентните предимства на предприятието се извършва съгласно същите управленски (управленски) функции като управлението на други обекти.

„Факторите на конкурентното предимство на организацията се делят на външни, чието проявление в малка степен зависи от организацията, и вътрешни, почти изцяло определени от ръководството на организацията. »

Таблица 1.1 Списък на външните фактори на конкурентното предимство на организацията

Външен фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство в Русия
Ниво на конкурентоспособност на страната	Отворете организация в държава с високо ниво на конкурентоспособност или увеличете конкурентоспособността на вашата страна
Нивото на конкурентоспособност на индустрията	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на индустрията или я оставете в друга, по-конкурентоспособна индустрия
Нивото на конкурентоспособност на региона	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на региона или го напуснете в друг, по-конкурентоспособен регион
Държавна подкрепа за малкия и среден бизнес в страната и регионите	Преработете законодателната рамка за малкия и среден бизнес, като я насочите към ефективно и спазващо закона бизнес поведение
Правно регулиране на функционирането на икономиката на страната и регионите	Преработване на законодателната рамка за функционирането на икономиката като система от кодекси и права (конкурентни, антимонополни, административни, трудови и др.)
Отвореност на обществото и пазарите	Развитие на международно сътрудничество и интеграция, международна свободна конкуренция
Научното ниво на икономическо управление на страната, индустрията, региона и др., приложимостта на инструментите на новата икономика	Прилагане на икономическите закони на функционирането на пазарните отношения, разгледани в теми 2-5, законите на организацията в статиката и динамиката, 20 научни подхода към управлението и специфични принципи за управление на различни обекти, методи на управление на всички нива на йерархията. Ако лидерът не владее научни методи, изпълнителят едва ли ще ги овладее.
Национална система за стандартизация и сертифициране	Активизиране на работата в тази област, засилване на контрола за спазване на международните стандарти и споразумения, правна подкрепа за хармонизиране с международната система
Държавна подкрепа за човешкото развитие	Да се ​​увеличат десетки пъти в руския бюджет разходите за образование, здравеопазване и социалната сфера
Държавна подкрепа за науката и иновациите	Подобряване на трансферната система (разработване на иновации, тяхната иновация и разпространение), увеличаване на бюджетните разходи за наука десетократно
Качеството на управленската информационна поддръжка на всички нива на йерархията	Създаване на единни национални информационни центрове за сфери или отрасли на националната икономика, отговарящи на най-новите науки и технологии
Нивото на интеграция в страната и в глобалната общност	Влизането на Русия в международни организации и развитие според международните закони
Данъчни ставки в страната и регионите	Преразгледайте данъчната система, ако е възможно, закрепете и унифицирайте ставките
Лихвени проценти в страната и регионите	Преразгледайте системата от лихвени проценти на всички нива на управление и области на инвестиране
Наличие на достъпни и евтини природни ресурси	Да се ​​увеличи делът на държавните ресурси, добивани и недра до най-малко 50%. Подобряване на държавния контрол върху изразходването на ресурси
Системата за обучение и преквалификация на управленски кадри в страната	Получаването на международни, държавни и спонсорски инвестиции в тази сфера и тяхното изразходване трябва да бъде под държавен контрол и да дава конкретен резултат.
Климатични условия и географско положение на страната или региона	Опазване на природната среда, подобряване на качеството на жизнената среда и развитие на конкурентни предимства в тази област
Нивото на конкуренция във всички сфери на дейност в страната	Комплексно формиране и реализиране на пазарни отношения

Таблица 1.2 Списък на вътрешните фактори на конкурентното предимство на организацията

Вътрешен фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство
производствена структура на организацията	Проектиране на организации, базирани на гъвкави производствени системи, от автоматизирани модули и системи
мисия на организацията	Мисията трябва да съдържа оригинална идея, изключителна сфера на дейност, конкурентен продукт, популярна търговска марка, марка и др.
организационна структура на организацията	Организационната структура трябва да бъде изградена въз основа на дървото на целите на организацията с хоризонтална координация на цялата работа от мениджъра за конкретен продукт (проблемно-целева организационна структура)
Производствена специализация	Извършване на дизайна на организацията въз основа на анализа на принципите на рационализация на структурите и процесите, като се използват методи за моделиране
нивото на унификация и стандартизация на продуктите и компонентите на производството	Извършване на целия спектър от работа по унификацията и стандартизацията на различни обекти, за да ги рационализирате според стандартни размери, типове, методи и др.
отчитане и регулиране на производствените процеси	Включете в структурата на организацията инструменти за автоматизация за отчитане на спазването на принципите на пропорционалност, непрекъснатост, паралелизъм, ритъм на потока на отделните процеси
персонал	Постоянно подбирайте персонал, повишавайте квалификацията им и създавайте условия за напредък, мотивирайте висококачествена и ефективна работа, за да осигурите конкурентоспособност на персонала
информационна и нормативно-методическа база на управление	При проектирането и разработването на структури информационните системи трябва да включват висококачествена информация и нормативни и методически документи
силата на конкуренцията на изхода и на входа на системата	Когато избирате сфера на дейност и доставчици на суровини, материали, компоненти, оборудване, персонал, анализирайте силата на конкуренцията и изберете конкурентни доставчици
Ресурс: доставчици достъп до висококачествени евтини суровини и други ресурси	Постоянно анализирайте конкурентната среда, броя на доставчиците, силата на конкуренцията между тях, тяхната конкурентоспособност, за да изберете най-добрите. Следете пазарните параметри, за да не пропуснете възможен достъп до висококачествени и евтини суровини
отчитане и анализ на използването на всички видове ресурси на всички етапи от жизнения цикъл на големи обекти на организацията	Стимулирайте провеждането на такъв анализ, тъй като в бъдеще спестяването на ресурси за потребителите на техните стоки ще бъде приоритет за организацията, фактор за конкурентно предимство
оптимизиране на ресурсната ефективност	Подкрепете работата по оптимизиране на ресурсите, тъй като глобалната цел на конкуренцията е спестяване на ресурси и подобряване на качеството на живот
Технически: патентовани стоки	Продължете да работите за увеличаване на броя на изобретенията и патентите
патентована технология и оборудване	Да се ​​увеличи делът на прогресивното технологично оборудване, да се намали средната му възраст
качество на изработка	Прилагайте съвременни методи за контрол и насърчаване на качеството, за да поддържате конкурентно предимство
Мениджърски: мениджъри	Увеличете дела на конкурентоспособните мениджъри
анализ на прилагането на законите на организацията	Въз основа на резултатите от анализа на законите на организацията трябва да бъдат разработени и приложени мерки за подобряване на процесите
организация на доставката на суровини, материали, съгласно принципа "точно навреме"	Поддържането на това конкурентно предимство изисква висока степен на дисциплина през целия материален цикъл.
функциониране на системата за управление (конкурентоспособност) на организацията	Разработване и внедряване на система
функциониране на системата за управление на качеството в организацията	По-нататъшното запазване на това конкурентно предимство изисква висококвалифициран персонал, използване на научни методи за управление
провеждане на вътрешна и външна сертификация на продукти и системи	Системата за управление на качеството трябва да отговаря на международните стандарти ISO 9000:2000. научни подходи и принципи за управление на качеството
Пазар: достъп до пазара за ресурси, необходими на организацията	За да се получи това предимство, е необходимо да се проучат параметрите на пазарите на входа на системата (организацията), а за поддържането му е необходимо да се наблюдава пазарната инфраструктура
водеща позиция на пазара	За да се запази това основно предимство, е необходимо непрекъснато да се вземат мерки за запазване на всички конкурентни предимства на организацията.
изключителност на продукта на организацията	Това предимство се постига чрез високата патентоспособност на продуктите, което от своя страна гарантира тяхната конкурентоспособност в сравнение със заместващите продукти.
ексклузивност на канала за дистрибуция	Това предимство се постига чрез високо ниво на логистика, поддържано от конкурентни търговци и търговски работници.
изключителност на рекламата на продуктите на организацията	За поддържане на предимството са необходими висококвалифицирани рекламни работници и достатъчно средства за това.
ефективна система за насърчаване на продажбите и следпродажбено обслужване	Предимството се постига от висококвалифицирани икономисти, психолози и мениджъри на организацията. разбира се, необходимите средства
Прогнозиране на ценова политика и пазарна инфраструктура	За да поддържате това конкурентно предимство, е необходимо да анализирате влиянието на закона за търсенето, предлагането, конкуренцията и т.н. върху вашите продукти, да имате висококачествена информационна база и квалифицирани специалисти.
Ефективността на функционирането на организацията: Показатели за рентабилност (според коефициентите на рентабилност на продукти, производство, капитал, продажби)	Икономическите показатели определят качеството на функционирането на организацията във всички аспекти и области. Следователно, за да запази своите конкурентни предимства, организацията трябва да подобри научното ниво на управление.
Интензивността на използване на капитала (според коефициента на оборот на видовете ресурси или капитала)	Нивата на рентабилност, интензивността на използване на капитала и финансовата стабилност на функционирането на организацията се определят индивидуално
финансова устойчивост на организацията	Колкото по-висока е силата на конкуренцията в индустрията, толкова по-ниска ще бъде рентабилността и цената на стоките, но толкова по-високо е качеството на стоките.
Дял на износа на наукоемки стоки	Конкуренцията също е фактор за повишаване на ефективността на използването на всички ресурси.

Изброени в табл. 1.1 и 1.2 външните и вътрешните фактори на конкурентното предимство на организацията са максимално възможните за абстрактната организация. За конкретно предприятие броят на конкурентните предимства може да бъде произволен.

„Стойността на всяка полза може да бъде количествено измерена и анализирана във времето. Едва ли обаче е възможно да се интегрират всички предимства в един показател. ”

По принцип, колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящите и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За да направите това, е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се спечелят нови конкурентни предимства и да се гледа по-смело в бъдещето.

1.6 Ключови фактори за успех в конкуренцията

Ключови фактори за успех обикновено се наричат ​​тези фактори, произтичащи от изискванията на пазара, които могат да дадат предимство на компанията пред нейните конкуренти.

Например, ключов фактор може да бъде „ниша“, т.е. незадоволените нужди на съществуващите производители, които могат да бъдат задоволени от предложения продукт (или по-често, за които трябва да се разработи изцяло нов продукт).

Така всяка фирма намира сегмент от пазара, който в момента не е зает, и се утвърждава в него, което гарантира търговски успех. Естествено, всеки път "екологичната ниша" беше значително различна.

Ключови фактори за успех могат да бъдат и промени в дистрибуторската мрежа, в политиката за избор на система за производство на стоки и др.

„Ключовите фактори винаги се разкриват чрез сравняване на вашия продукт и вашата компания с конкурентите. След сравнение висшата администрация решава по кои показатели да превъзхожда конкурентите си и по кои - да се задържи на същото ниво с нея или дори да отстъпи по някакъв начин. ”

Трябва да се помни, че понякога ключовите фактори за успех са от такова естество, че компанията не е в състояние да ги притежава сама. Това поставя сериозно съмнение в целесъобразността от навлизане на този пазар и трябва да бъде обект на сериозно внимание от страна на ръководството на компанията.

„Когато се управляват ключови фактори, първо е необходимо да се установи коя „външна среда” или „вътрешна среда” на маркетинга е отговорна за възникването на пречки при използването на ключови фактори за успех. След това решете дали компанията е в състояние да промени съществуващото състояние на нещата; ако да, разработете програма за промяна, а ако не, разберете възможността за работа на друг пазар или сектор. ”

Ролята на елементите от вътрешната структура на компанията, които се наричат ​​"центрове за отговорност", е много важна по този въпрос. Много често именно тук се крият ключовите фактори за успех. Центровете за отговорност са тези звена, на които са възложени специални задачи за постигане на планираните финансови резултати.

Разходните центрове са производствени единици, които определят стандарти за потребление на материали и трудови ресурси. Целта на ръководителите на тези центрове е да минимизират отклоненията на действителните разходи от планираните.

Центровете за продажби са търговски единици, на които е забранено да понижават цените с цел увеличаване на продажбите, но им е наредено да се стремят към максимален обем на продажбите.

Дискреционните центрове са административни подразделения, в които не е възможно стриктно да се установят норми „разходи/резултати“: тук се изисква да се осигури възможно най-високо качество на дейностите с гъвкавостта на разходната позиция на маркетинговия бюджет.

Центрове на печалба - обикновено всички подразделения, по един или друг начин обвързани с линиите на структурата на "продуктова ориентация", а размерът на печалбата се определя въз основа на онези елементи на маркетинга, които съответното подразделение наистина е способно да управлява.

инвестиционни центрове. В тях мярката за ефективност е "възвръщаемост на капитала" (печалба минус данък върху вложения капитал). Всички тези центрове (подразделения на фирмата) получават такива права, за да могат да използват максимално своите ресурси. По този начин ключовите фактори на конкурентоспособността осигуряват на компанията конкурентни предимства, което обяснява необходимостта от използването им в дейността на предприятието.

2. Управление на конкурентните предимства в организацията

2.1 Характеристики на дейността на Arnest OJSC

Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти. Компанията отделя много време и пари за изпълнение на социални програми. Повече от 30 години Arnest произвежда козметични продукти и домакински химикали.

Форма на собственост: частна собственост. Организационно-правна форма: открито акционерно дружество.

„Акционерно дружество е дружество, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции. Акционерите, т.е. собствениците на акциите на това дружество не носят отговорност за задълженията му, но носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на акциите им, т.е. имат ограничена отговорност. ”

„Акционерните дружества се делят на отворени и закрити. В първия случай участниците в дружеството могат да отчуждават акциите си без съгласието на други акционери, във втория случай акциите се разпределят само между участниците. Броят на акционерите на открито акционерно дружество е неограничен. ”

Сред добре познатите марки: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” и др. Чрез активното развитие на тези марки, компанията традиционно заема водеща позиция на пазара на продукти за оформяне на коса, освежители за въздух, универсални инсектициди и лакове.

Асортиментът на компанията непрекъснато се подобрява и днес има над 350 наименования на продукта. Високото качество на продуктите е многократно потвърждавано от най-престижните награди.

Предприятието е оборудвано с най-съвременно висококачествено оборудване на водещи европейски компании. Производственият капацитет е 150 милиона аерозолни опаковки и 15 милиона полимерни бутилки годишно.

"Арнест" беше първият в Русия, който влезе на международно ниво на производство и контрол на качеството на продуктите, има сертификат за система за качество ISO 9001 и екологичен сертификат за съответствие с ISO 14001-98.

Към днешна дата продуктите на компанията са представени във всички градове на Русия, страните от ОНД, балтийските държави и Иран. Сред ключовите партньори на предприятието са световноизвестни парфюмерийни и козметични компании в Европа: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, както и руският концерн Kalina.

Компанията Арнест е фокусирана върху производството на висококачествени продукти и се стреми да задоволи максимално нуждите на потребителя. Използването на най-модерните иновативни технологии позволява на Arnest да запази статута на лидер в Русия.

Най-важните задачи на компанията са:

Запазване и подобряване на лидерските позиции в основните сегменти на аерозолния пазар,

Обединяване на всички служители на Компанията на базата на общи бизнес цели, корпоративни ценности, принципи, норми и правила,

Постоянно разширяване на присъствието в козметиката, битовата химия и инсектицидите чрез географска експанзия и навлизане в нови, потенциално атрактивни пазари и сегменти.

Фирма Arnest предоставя пълен набор от услуги за производството на продукта:

Придобиване или производство в предприятието на компоненти за първична (аерозолна кутия или полимерна бутилка) и групова опаковка;

Закупуване на всички видове суровини от най-добрите производители от всяка точка на света, или работа с ишлеме суровини;

Допълнително почистване в самото предприятие и довеждане на въглеводородните горива до необходимото налягане;

Смесване на съставките на активното вещество и пълнене в аерозолни кутии и полимерни бутилки по линиите на европейски производители;

Предпечатна подготовка и адаптиране на проекти към изискванията на руското законодателство;

Разработване на рецепти по подадени потребителски заявки;

Сертифициране на готовия продукт с изпълнение на целия комплект необходими документи;

Съхранение на готовия продукт в собствени складове;

Разработване на оптимални логистични схеми за доставка на готовия продукт до складовете на клиента.

Изследваната организация работи в рамките на стратегия за организационно развитие и по-специално на умерена стратегия за растеж, чието използване предполага гъвкавост; използване на външни ресурси; диверсификация на бизнеса; разширяване на фундаменталните изследвания; концентрация на усилията върху внедряването на иновации.

Перспективите за по-нататъшното развитие на JSC "Arnest" се дължат на нарастването на потреблението на продукти от руски и чуждестранни купувачи.

Въпреки нарастването на обема на произвежданите продукти, компанията все още не е достигнала необходимото ниво на внедряване, което позволява на екипа да решава последователно и целенасочено задачите за управление на конкурентните предимства, пред които е изправен.

2.2 Организационна структура на OJSC"Арнест"

Функциите по управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически отношения помежду си.

Организационната структура на системата за управление на персонала е съвкупност от взаимосвързани подразделения на системата за управление на персонала и длъжностни лица.

Има висока степен на централизация на управлението. Принципи на управление, които формират основата на организационната структура:

Йерархия на управленските нива, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и е подчинено на него;

Съответствие на правомощията и отговорностите на служителите от ръководството на тяхното място в йерархията;

Разделяне на трудовия процес на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции;

Формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднакво изпълнение на задълженията им от служителите и координация при решаването на различни проблеми.

Управителният съвет се ръководи от Президента и се състои от няколко членове, назначени от Съвета на директорите. Управлява определени области на работа, членовете му участват в решаването на въпроси на заседанията на съвета. Управителният съвет представя на Общото събрание на акционерите годишен отчет, баланс и план за разпределение на печалбата. Функции на борда: текущо планиране; управление на научноизследователска работа, производство, продажби; разработване на специфичен курс на действие, програми и методи; вземане на решения за организационни форми на управление; делегиране на правомощия на длъжностни лица на по-ниски нива на управление; провеждане на кадрова политика; контрол върху състоянието на финансовото състояние на дружеството; утвърждаване на фирмени бюджети; контрол върху рентабилността на операциите; осигуряване на междуфирмени комуникации и сетълменти.

Най-важните критерии за качеството на работата на борда са: осигуряване на стабилни печалби, оптимален обем на продажбите, високо качество и новост на продуктите, както и услугите, предоставяни на потребителя.

Средното ниво на управление е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейността на всички отдели.

Централните услуги са функционални услуги, които изпълняват най-важните управленски функции: маркетинг, планиране, координация, счетоводство и контрол, управление на предоставянето на научни, технически и производствени и маркетингови дейности. Дейността на централните служби се основава на координацията на работата на съответните отдели в производствените отдели. Основната дейност на централните служби е осъществяването на функционални връзки:

По-ниското ниво на управление е фокусирано върху оперативното решаване на задачи за организация на стопанската дейност в рамките на структурните подразделения, чиято основна задача е да изпълнява установените задачи за производство на продукти и печалба.

Производствените отдели включват по-малки подразделения – отдели, сектори. Отделите се ръководят от ръководители, които имат пълна самостоятелност при решаването на текущи проблеми.

2.3 Маркетингова стратегия и цели на Arnest OJSC

В условията на развиващи се пазарни отношения Арнест ЗАО обръща специално внимание на оперативния и почти ежедневен анализ на различни аспекти от маркетинговата дейност на компанията.

Най-високата, основна цел на предприятието в пазарната икономика е да максимизира печалбите. Въпреки това, на определени етапи от развитието и функционирането на организацията има междинни цели, например: осигуряване на безупречна работа; спечелване на голям дял на пазара на стоки и услуги; регулират продуктовото предложение в съответствие с търсенето; разширяване на пазара на продажби; да осигури максимален растеж на показателите;

Всяка от тези междинни цели винаги действа като средство за постигане на основната (главната) цел. Основната стратегическа цел на АД "Арнест" е да поддържа дългосрочна конкурентоспособност на руския пазар на аерозолния бизнес. За постигането на тази цел Arnest OJSC прилага следните стратегии:

1. Ориентация към руския пазар и пазара на ОНД, растеж чрез развитие върху разширяване на вътрешния пазар.

2. Увеличаване на обема и дела на продажбите на продукция за износ.

3. Клиентоориентирана стратегия за развитие - изпълнение на корпоративни поръчки за производство на продукти, създаване на системи за отстъпки, разработване и прилагане на отстъпки за редовни клиенти на фирмени магазини.

Маркетингова стратегия на ОАО “Арнест”:

Увеличаване на броя на продажбите при намаляване на производствените разходи;

Концентрация върху обещаващ пазарен сегмент;

Продуктово разграничаване;

Разработване на системи за отстъпки и клиентски карти за купувачи;

Създаване на клуб от съмишленици;

Създаване на клиент-ориентирана стратегия.

2.4 Анализ на пазара и конкурентната среда на OJSC “Arnest”

Непрекъснатото наблюдение на конкурентната среда е необходимо условие за аналитична оценка на пазарната конюнктура и ориентация на производството да отговаря на нуждите на пазара по най-ефективен начин.

За да се осигури управление на качеството в предприятието, трябва да се разработят перспективни стратегии в областта на конкурентоспособността, както и необходимите организационни мерки за всички аспекти на икономическото управление.

Основните конкуренти на предприятието са: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinskiy Завод за битова химия" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Фабрика за битова химия" CJSC. Фигурата показва заетия дял на Arnest OJSC на пазара на производители на аерозолни продукти, както и дела, заеман от основните му конкуренти.

Ориз. Разпределение на пазарни дялове

Увеличаването на конкуренцията при разширяване на пазара на аерозолни продукти създава допълнителни изисквания за актуализиране на асортимента и подобряване на качеството на продуктите. Предимствата на конкурентите могат да доведат до загуба на клиенти, както съществуващи, така и потенциални; и също така да доведе до загуба на пазарен дял.

За да предотврати това да се случи, компанията трябва да открие и елиминира причините за изоставане от конкурентите, както и да се опита да „заобиколи“ конкурента с други предимства.

„Потребителските организации са склонни да имат ясни насоки за закупуване на стоки на такива пазари. Това са популярността на стоките, надеждността на продавача, стабилността на качеството, сигурността на доставката, наличието на цени. При определени условия обаче някои специфични фактори могат да придобият по-голямо значение. ”

По същество всяко превъзходство над конкурентите се постига чрез иновации и следователно способността за въвеждане на нови технически и технологични елементи в дейността на предприятието, които осигуряват пазарни предимства, е необходим компонент от конкурентоспособността на предприятието. В силно конкурентна среда, превъзходството в областта на качеството, цената и продажбите днес е жизненоважен фактор за успех на пазара.

2.5 Политика по качеството на АД "Арнест" като конкурентно предимство

Приоритетна цел на Arnest OJSC е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повишава конкурентоспособността на продуктите.

За постигане на тази цел АД "Арнест" извършва:

Постоянно актуализиране на асортимента, увеличаване на производството на нови видове продукти;

Въвеждане на нови технологии, базирани на съвременно оборудване;

Спазване на изискванията на екологичното законодателство и други задължителни изисквания в областта на екологията;

Намаляване на негативното въздействие от дейността си върху околната среда;

Формиране на екологична култура на персонала;

Обучение на всички служители по въпросите на качеството и околната среда;

Включване на персонал в дейности за подобряване на качеството;

Формиране на взаимноизгодни партньорства с всички заинтересовани страни;

Подобряване на интегрираната система за управление на качеството на АД "Арнест", по отношение на парфюмерийно-козметичните продукти и битовата химия, в съответствие с изискванията на GOST R ISO 9001-2001 и GOST R 14001-98.

Ръководството на OJSC "Арнест" поема задължението да спазва тази Политика и да осигурява необходимите ресурси и условия за нейното прилагане от всички служители.

Руската компания "АРНЕСТ" се обяви за предприятие на високо ниво, като през 2000 г. получи сертификат за съответствие с изискванията на международния стандарт за качество ISO 9001-96.

През април 2003 г. системата за управление на качеството беше повторно сертифицирана в съответствие с новата версия на стандартите от серия ISO 9000.

През декември 2004 г. системата за управление на околната среда на АД "Арнест" е сертифицирана за съответствие с изискванията на серия ISO 14000.

Получаването на тези сертификати означава, че компанията се грижи не само за качеството на своите продукти, но и за екологичната ситуация в региона.

Надеждността на продуктите се осигурява от видовете контрол, съществуващи в предприятието, вариращи от входящия контрол на суровините и материали до контрола на крайните продукти.

Съответствието на продукти, полуфабрикати, части, суровини с международните стандарти се контролира чрез обширна мрежа от документация. Предвидени са задължителни изисквания към продуктите:

Надеждността на опаковката и състава на продукта гарантира безопасността на живота и здравето на клиентите.

Производството на продукти на щадящо озона гориво допринася за опазването на околната среда.

2.6 Конкурентни предимства на Arnest Company

Основните конкурентни предимства на Arnest са:

Наличие на собствени силни марки в основните пазарни ниши;

Наличие на ISO 9001-2001 (система за управление на качеството), ISO 14001-2000 (екология);

Собствено производство на алуминиеви бутилки. В Русия, с изключение на OAO "Arnest", такова производство съществува само в един завод. Трябва да се подчертае, че почти половината от всички аерозолни продукти могат да се пълнят само в алуминиеви кутии. Това важи за мусове за оформяне на коса (пяни), дезодоранти и антиперспиранти, редица антистатични средства, някои почистващи продукти и всички други продукти с агресивна формулировка. В допълнение към уникалността на алуминиевите цилиндри, тяхното производство има много по-висока мобилност в сравнение с производството на ламаринени цилиндри, което се основава на първоначален печат върху калай с последващо сгъване и запояване на валцувани листове;

Собствено производство на европейски стандартни клапани и спрей устройства, включително глави с няколко конфигурации, капачки и капачки за пръскане от няколко вида. АД "Арнест" е реализирал пълен цикъл на производство на клапани и дюзи, което позволява не само да се задоволят напълно нуждите от пълнене, но и да се продават на клиентите отделно. Качеството на произвежданите клапани и капачки удовлетворява изискванията на транснационалните клиенти;

Производство на консервна кутия. На територията на АД "Арнест" има немско предприятие за производство на ламаринени цилиндри с капацитет до 100 милиона броя. през годината. Качеството на продуктите прави този производител единствената компания в Русия, чиито продукти отговарят на търсенето на транснационални клиенти за калаени опаковки за договорно пълнене на аерозоли;

Модерен склад на UVP (въглеводородни пропеленти) и оборудване за пречистване на UVP. Има производство на 8 различни налягания и смеси за цялата гама продукти.

АД "Арнест" разполага със собствен завод за производство на горива, докато нито един от руските производители на аерозоли и до 90% от световните производители нямат тези възможности, а закупуват готови смеси. В допълнение, сериозно конкурентно предимство е системата за пречистване UVP, която ви позволява да закупите непречистена евтина изобутанова фракция и да имате един от основните компоненти на аерозолите с поне 40% по-евтин от конкурентите;

Собствени складове за суровини и готови продукти: наличие на логистичен склад за "L" Oreal, наличие на собствен склад за временно съхранение (склад за временно съхранение) за митническо оформяне на вносни стоки. В етап на завършеност - складов терминал (11 хил. кв. м.);

Собствен НТЦ (научно-технически център) - разработка на рецепти, сертифициране, държавно. Регистрация. Собствена акредитирана лаборатория за химически анализи;

Внедрена MS Axapta ERP система;

Широка и развиваща се дистрибуторска мрежа, в момента наброяваща повече от 100 компании в Русия и в чужбина;

Силният мениджърски екип се фокусира върху крайния резултат.

Въз основа на горния анализ на конкурентните предимства на компанията Arnest може да се заключи, че компанията работи успешно в производството и продажбата на аерозолни продукти, включително поради факта, че може да издържи на конкуренция в сравнение с подобни обекти на този пазар .

Заключение

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че за да оцелее или да спечели в тежка конкурентна борба, всяка организация трябва да има определени предимства пред своите конкуренти.

Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще ви позволи да идентифицирате области, в които компанията може да влезе в открита конфронтация с конкуренти и къде може да я избегне.

Колкото повече една организация има конкурентни предимства пред настоящите и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За да направите това, е необходимо да се подобри научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства.

Компанията Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти.

Стратегията на компанията е да намери най-добрите начини да предложи на потребителите продукти с най-високо качество. Организацията непрекъснато увеличава асортимента на предлаганите продукти и се стреми да развива маркетинговия компонент на бизнеса.

Също така, приоритетната цел на Арнест ОАО е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повишава конкурентоспособността на продуктите.

Проучването на конкурентните предимства на компанията Arnest показва успешната работа на предприятието за производство и продажба на аерозолни продукти, включително поради факта, че предприятието има определени предимства пред своите конкуренти на този пазар.

Библиография

1) Беляев V.I. Маркетинг: основи на теорията и практиката. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цен О.А. Управление на маркетинга. – М.: Икономит, 2005. – 271 с.

3) Зъб A.T. Стратегическо управление. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4) Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5) Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.

7) Pankrukhin A.P. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегическо управление. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

9) Петров А.Н. Стратегическо управление. – СПб.: Питър, 2007. – 496 с.

10) Портър М.Е. Състезание. – М.: Уилямс, 2005. – 608 с.

11) Razdorozhny A.A. Управление на организация (предприятие). - М.: Изпит, 2006. - 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност „Маркетинг”. - Ростов н/Д .: Феникс, 2006. - 224 с.

13) Синяева М.А. Маркетинг на малкия бизнес. – М.: УНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14) Титов В.И. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегическо управление. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление на конкурентоспособността на организацията. – М.: Ексмо, 2006. – 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основи на маркетинга. - М.: Изпит, 2005. - 448 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов н/Д .: Феникс, 2006. - 87 с.

Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов н/Д .: Феникс, 2006. - 100 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов н/Д .: Феникс, 2006. - 101 с.

Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 16 с.

Титов V.I. Икономика на предприятието. – М.: Ексмо, 2008. – 36 с.

Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.