Методи и начини за вземане на управленски решения.

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

ТЕХНИЧЕСКИЯ УНИВЕРСИТЕТ НА КАЗАНСКИ НАЦИОНАЛНИ ИЗСЛЕДВАНИЯ им. A.N. ТУПОЛЕВА-КАЙ

Клон "Восток"

Катедра „Икономика и управление“

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина:Управление

по темата:„Методи за вземане на управленски решения“

Студент: Групи 21371

Иванов Е.В.

Проверено от: доц. Свирина А.А.

Чистопол

Въведение

3.2 Икономически методи

Заключение

Въведение

„Методи за вземане на управленски решения“ е една от противоречивите и актуални теми в теорията на управлението.

В съвременната литература могат да се намерят няколко подхода за изучаване на процеса на вземане на решения, но може да се говори за това най-пълно и точно, придържайки се към възгледите на авторския екип под ръководството на М.Х. Мескон, който, обобщил творбите на редица автори и личния си опит, разработи своята теория.

Ръководството дойде заедно с хората. Когато поне двама души се обединиха в опит да постигнат обща цел, възникна задачата да координират съвместните си действия, решението на които един от тях трябваше да поеме върху себе си. При тези условия той става лидер, мениджър, а другият става негов подчинен, изпълнител.

На всички етапи от формирането на обществото проблемът с управлението беше доста остър и много хора се опитваха да го решат, но техните произведения бяха разпръснати и не представляваха обобщена теория.

И едва през втората половина на миналия век, след победата на индустриалната революция на Запад, ситуацията се промени драстично. Пазарните отношения притежаваха всички сфери на обществото. Подобно на гъбите след дъжда, големи фирми се разрастваха, изисквайки голям брой мениджъри от висше и средно ниво, които бяха в състояние да вземат интелигентни рационални решения, които знаеха как да работят с големи маси от хора, които ще бъдат свободни в действията си. Затова от мениджърите се изискваше да бъдат високопрофесионални, компетентни и способни да измерват дейността си със съществуващите закони. Резултатът е група хора, които са специално ангажирани с управленски дейности. Тези лидери вече не трябва да държат подчинените си в послушание с мощна ръка. Основната задача се превръща в старателна организация и ежедневно управление на производството с цел осигуряване на най -голяма печалба за собствениците на компанията. Тези хора започнаха да се наричат ​​мениджъри.

Човек може да се нарече мениджър само когато взема организационни решения или ги изпълнява чрез други хора. Вземането на решения е един от градивните елементи на всяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения прониква във всичко, което мениджърът прави, формулира цели и ги постига. Следователно разбирането на естеството на вземането на решения е важно за всеки, който иска да се отличи в изкуството на управлението.

Целта на тази работа е да разкрие същността на методите за вземане на управленски решения, процеса и процедурата за тяхното вземане.

Задачите на работата са да опишат методите за вземане на управленски решения, различни подходи към управленските решения от страна на мениджърите, анализ на факторите, влияещи върху процеса на вземане на управленски решения, представяйки същността на анализа като основа за вземане на управленски решения , разкривайки уместността на проблема на практика, използвайки примера на конкретно предприятие - АД „Търговска къща Вятка“.

Предмет на работа са управленските решения в предприятието, методите за тяхното вземане.

Обект на работа - Акционерно дружество "Търговска къща Вятка".

вземане на управленски решения

1. Методи за вземане на управленски решения: теоретичен аспект

1.1 Същността на управленските решения

Трябва да се помни, че ние вземаме почти всички ежедневни решения без систематично мислене, други решения, например къде да отидем да живеем след дипломирането или какъв начин на живот би ни задоволил - след мислене, което продължава дни, месеци, години. Понякога поради несъзнателни психологически фактори обръщаме непропорционално внимание на индивидуалните решения. Например, някои хора прекарват седмици в агония за закупуването на чифт обувки и действат импулсивно, когато купуват кола за 15 000 долара.

В управлението обаче вземането на решения е по-систематичен процес, отколкото в личния живот. Често процентът е много по -висок. Частният избор на индивида влияе главно върху неговия собствен живот и малкото хора, свързани с него. Мениджърът избира начин на действие не само за себе си, но и за организацията и за другите служители. Хората на последните етажи на голяма организация понякога вземат решения, включващи милиони долари. По-важното е, че управленските решения могат да повлияят на живота на много хора, поне на всички, които работят с вземащите решения, и евентуално на всички в организацията. Един мениджър може да глоби служител за най -малкото нарушение, да глоби тези, които се занимават със социални дейности по време на работа. Друг изпълнителен директор може да открие, че прекалено строгият по тези въпроси заплашва да създаде морални проблеми, които водят до увеличаване на отсъствията, текучеството и евентуално влошаване на обслужването на клиентите, производителността и качеството на продукта. Като отхвърля административните санкции, мениджърът решава, че ще бъде по -полезно да води директен, но твърд разговор със служителя. С течение на времето обаче многократните случаи на закъснение за работа и намалена активност поради забързани социални дейности могат да принудят мениджъра да вземе решение за уволнение на служителя. Ако една организация е голяма и мощна, решенията на нейните висши лидери могат решително да променят местната среда. Някои управленски решения буквално променят хода на историята. Важни правителствени решения, като използването на атомната бомба от президента Труман, попадат в тази категория.

Отговорността за вземане на важни организационни решения е тежка морална тежест, която е особено изразена на най -високите етажи на ръководството. Лидерите от всички ранга обаче се занимават с чужда собственост и чрез нея влияят върху живота им. Ако мениджър реши да уволни подчинен, последният може да бъде сериозно наранен. Ако лошият служител бъде оставен без контрол, организацията може да пострада, като се отрази неблагоприятно върху нейните собственици и всички служители. Следователно лидерът по правило не може да взема необмислени решения. Преди да разберете как един лидер може да действа по-рационално и системно, е необходимо да се запознаете по-добре с универсалността на вземането на решения, неговата органична връзка с процеса на управление и някои характеристики на организационните решения.

1.2 Методология и методи за вземане на решения

Ефективността на управлението зависи от сложното прилагане на много фактори и не на последно място от процедурата за вземане на решения и тяхното практическо изпълнение. Но за да бъде управленското решение ефективно и ефикасно, трябва да се спазват определени методологически основи.

За да вземе управленско решение, всеки мениджър трябва да е добре запознат не само с концептуалния апарат, но и достатъчно квалифициран, за да приложи на практика:

· Методика на управленските решения;

· Методи за разработване на управленски решения;

· Организация на разработването на управленски решения;

· Оценка на качеството на управленските решения.

Нека се опитаме накратко да разгледаме инструментите и концептуалния апарат на мениджъра.

Методологията на управленските решения е логична организация на дейности за разработване на управленски решения, включително формулиране на управленски цели, избор на методи за разработване на решения, критерии за оценка на опциите, съставяне на логически схеми за извършване на операции.

Методите за разработване на управленски решения включват методи и техники за извършване на операции, необходими при разработването на управленски решения. Те включват начини за анализ, обработка на информация, избор на опции за действие и т.н.

Организацията на разработването на управленски решения включва рационализиране на дейността на отделни отдели и отделни служители в процеса на разработване на решение. Организацията се осъществява чрез регламенти, стандарти, организационни изисквания, инструкции, отговорност.

Технологията за разработване на решение за управление е вариант на последователността от операции за разработване на решение, избрани според критериите за рационалност на тяхното изпълнение, използването на специално оборудване, квалификацията на персонала и специфичните условия за извършване на работа.

Качеството на управленското решение е набор от свойства, които управленското решение притежава, които отговарят в една или друга степен на нуждите на успешното разрешаване на проблема. Например навременност, насочване, специфичност.

Обект на вземане на управленско решение е многостранната дейност на предприятието, независимо от неговата форма на собственост. По-специално, следните дейности са обект на вземане на решения:

· Техническо развитие;

· Организация на основно и спомагателно производство;

· Маркетингови дейности;

· Икономическо и финансово развитие;

· Организиране на заплати и бонуси;

· Социално развитие;

· Управление;

· Счетоводни дейности;

· Персонал;

· Други видове дейности.

Решението е резултат от избор от различни варианти, алтернативи и е ръководство за действие въз основа на разработен проект или работен план.

Правилността и ефективността на взетото решение до голяма степен се определя от качеството на икономическата, организационната, социалната и други видове информация. Обикновено всички видове информация, които се използват при вземане на решение, могат да бъдат подразделени:

· За входящи и изходящи;

· Обработени и необработени;

· Текстови и графични;

· Постоянна и променлива;

· Нормативни, аналитични, статистически;

· Първични и вторични;

· Директива, разпространение, отчитане.

Стойността на получената информация зависи от точността на задачата, тъй като правилно формулираната задача предопределя необходимостта от конкретна информация за вземане на решение.

Вземането на решения е присъщо на всеки вид дейност и от това може да зависи изпълнението на един човек, група хора или цели хора от определена държава. От икономическа и управленска гледна точка вземането на решения трябва да се разглежда като фактор за повишаване на ефективността на производството. Ефективността на производството, естествено, във всеки конкретен случай зависи от качеството на решението, взето от мениджъра.

Всички решения, взети във всяка сфера на дейност, могат условно да бъдат класифицирани и разделени на решения: според стратегията на предприятието; пристигнал; продажби; въпроси, засягащи формирането на печалби.

Изпълнявайки своите функционални задължения, всеки мениджър избира най -оптималните решения, които допринасят за изпълнението на задачата.

Вземането на решение, като правило, включва избор на посока на действие и ако решението се взема лесно, без специално проучване на алтернативите, тогава е трудно да се вземе добро решение. Доброто решение налага голяма социална тежест на мениджъра и зависи от психологическата подготовка на мениджъра, неговия опит и лични качества.

Няколко етапа предхождат вземането на решение:

· Поява на проблеми, по които е необходимо да се вземе решение;

· Избор на критерии, по които ще се вземе решение;

· Разработване и формулиране на алтернативи;

· Избор на оптималната алтернатива от техните набори;

· Одобряване (приемане) на решение;

Организация на работата по внедряването на решението - обратна връзка

Критерии за оценка на възможностите на организационната структура на управлението:

1. Определяне на степента на способност на прилаганата организационна структура на управлението да осигури получаването на нормата на възвръщаемост.

2. Степента на способност на съществуващата управленска структура да създава условия за увеличаване на нормата на възвръщаемост чрез научно -технически прогрес.

3. Степента на способност да реагирате бързо на промените в търсенето и да предприемате съответните действия.

4. Степента на способност на организационната структура на управлението да осигури растежа на производителността на труда поради детайлната специализация на социалния труд и производството.

5. Степента на ефективност на системата за контрол на производството за дадена организационна структура на управление.

Обектът за възникване на проблеми може да служи като крайни показатели на предприятието (организацията). По -специално, в резултат на дейността на предприятието, показателите за крайните резултати от работата започнаха рязко да се влошават (увеличаване на себестойността на производството, намаляване на растежа на производителността на труда и нейното качество, печалба и рентабилност); а също така имаше конфликтни ситуации, висока текучество на персонала.

Що се отнася до управлението, всички решения могат да бъдат класифицирани като:

· Организационни;

· Програмирано;

· Непрограмирано;

· Рационално;

· Нерационално;

· Вероятностна;

· Интуитивен;

· Въз основа на компромис;

· Алтернатива.

Ще се опитаме да разгледаме само някои от решенията от цялата класификация. Известно е, че вземането на решение винаги е свързано с определена морална отговорност, в зависимост от нивото, на което се взема решението. Колкото по -високо е нивото на управление, толкова по -висока е моралната отговорност за решението.

Ръководното решение установява прехода от това, което е към това, което трябва да се направи в даден период. В процеса на подготовка на решение се идентифицират проблемите, изясняват се целите, провежда се вариантно проучване на решенията, избира се най -добрият вариант и се завършва одобрението му.

Ръководните решения могат да бъдат: индивидуални, колегиални, колективни, стратегически (обещаващи), тактически (непосредствени), оперативни.

Организационните решения се вземат на всички нива на управление и са една от функциите на работата на мениджъра; те са насочени към постигане на поставена цел или задача. Те могат да бъдат програмирани или непрограмирани.

Програмираното решение е резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия и се взема въз основа на ограничен брой алтернативи.

За да намери правилните начини за решаване на проблема, мениджърът не трябва да се стреми незабавно да го разреши и това е практически невъзможно, а трябва да предприеме подходящи мерки за проучване на причините за проблема въз основа на наличната вътрешна и външна информация.

2. Процесът на вземане на управленски решения

2.1 Подходи за вземане на решения

Когато разглеждате процесите на вземане на решения, трябва да имате предвид две неща. Първият е, че решенията обикновено са сравнително лесни за вземане. Всичко, което човек прави едновременно, се свежда до избора на начин на действие. Трудно е да се вземе добро решение. Вторият момент е, че вземането на решения е психологически процес. Всички знаем от опит, че човешкото поведение не винаги е логично. Понякога се движим от логиката, понякога от чувствата. Следователно не е изненадващо, че методите, използвани от лидера за вземане на решения, варират от спонтанни до силно логични. Рационалният подход към вземането на решения е описан по-долу, но тук е важно да запомните, че лидерът е повлиян от такива психологически фактори като социални нагласи, натрупан опит и лични ценности. След това ще разгледам влиянието на някои поведенчески фактори върху процеса на вземане на управленски решения.

Въпреки че всяко конкретно решение рядко принадлежи на една група, може да се твърди, че процесът на вземане на решения е интуитивен, осъждащ или рационален.

Чисто интуитивно решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен. Вземащият решения не претегля съзнателно плюсовете и минусите за всяка алтернатива и дори не е нужно да разбира ситуацията. Просто човек прави избор. Специалистът по мениджмънт Петер Шодербек посочва, че „докато изучаването на количеството информация за даден проблем може да бъде значителна помощ за мениджърите от средната степен при вземането на решения, тези от най -високото ниво на управление все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на управлението да отделят повече внимание на данните, но не отнемат отдаденото на управлението интуитивно ноу -хау. "Значителната зависимост на мениджърите от интуицията беше потвърдена в неговото изследване от професор Минцберг.

Решения, основани на преценка. Подобни решения понякога изглеждат интуитивни, защото логиката им не е очевидна. Решението за преценка е избор, основан на знанията или миналия опит. Човек използва познания за случилото се в подобни ситуации преди, за да прогнозира резултата от алтернативния избор в настоящата ситуация. Използвайки здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.

Рационално решаване на проблеми. Решаването на проблеми, подобно на управлението, е процес, защото говорим за безкрайна последователност от взаимосвързани стъпки. Лидерът се грижи не толкова за решението като такова, а за всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно решение, а набор от възможности за избор. Следователно, докато процесът на решаване на проблема може да се разглежда като процес на пет стъпки (плюс изпълнение и обратна връзка), действителният брой стъпки се определя от самия проблем.

1. Диагностициране на проблема. Първата стъпка към решаване на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина да разгледате проблема. Според единия проблемът е ситуацията, когато поставените цели не са постигнати. С други думи, научавате за проблема, защото това, което е трябвало да се случи, не се случва. По този начин отклоненията от нормата могат да бъдат изгладени. Например, майстор може да определи, че производителността на сайта му е под нормата. Това ще бъде реактивен контрол, неговата необходимост е очевидна. Въпреки това твърде често лидерите разглеждат като проблеми само ситуации, в които нещо трябва да се случи, но не се е случило. Потенциалът може да се разглежда и като проблем. Например активното търсене на начини за подобряване на работата на отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че има нещо, което може да се направи или за подобряване на хода на бизнеса, или за да се възползвате от възможността. Специалистът по мениджмънт Питър Дракър подчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, а резултатите „трябва да са резултат от възможностите“.

2. Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения. Когато мениджърът диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на организацията няма да бъдат реалистични, тъй като или на мениджъра, или на организацията липсват ресурси за изпълнение на решенията. В допълнение, сили извън организацията, като закони, които лидерът няма право да променя, могат да бъдат в основата на проблема. Ограниченията за коригиращи действия ограничават възможностите за вземане на решения. Преди да премине към следващия етап от процеса, лидерът трябва безпристрастно да определи същността на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативите. Още по -лошо е, ако се предприемат нереалистични действия. Естествено, това ще влоши, а не ще реши съществуващия проблем.

В допълнение към идентифицирането на ограничения, мениджърът трябва да определи стандартите, спрямо които трябва да се оценяват алтернативите. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решение. Те действат като насоки за оценка на решенията.

3. Определяне на алтернативи. Следващата стъпка е да се формулира набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай е желателно да се идентифицират всички възможни действия, които биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да дадат възможност на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това, разглеждането на голям брой алтернативи, дори и всички те да са реалистични, често води до объркване. Следователно лидерът обикновено ограничава броя на вариантите за сериозно разглеждане само на няколко алтернативи, които изглеждат най -желани.

4. Оценка на алтернативите. Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. Когато те бъдат идентифицирани, е необходима определена предварителна оценка. Изследванията обаче показват, че количеството и качеството на алтернативните идеи се увеличават, когато първоначалното генериране на идеи (идентифициране на алтернативи) се отдели от оценката на крайната идея.

Това означава, че само след съставяне на списък с всички идеи, трябва да се пристъпи към оценка на всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя силните и слабите страни на всяко от тях и възможните общи последици. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни аспекти. Следователно почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който да се измерват вероятните резултати от прилагането на всяка възможна алтернатива. Такива стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение. Ако даден модел не отговаря на един или повече от зададените от вас критерии, той вече не може да се счита за реалистична алтернатива.

Въпреки това, например, когато купувате автомобил, някои от критериите за подбор могат да бъдат количествено определени (неговата стойност). А удобството в обслужването и визуалната привлекателност изискват събиране на информация с качествен характер. За да оцените и сравните данните за поддръжката, трябва да разгледате съответните оценки в публикациите на потребителското общество. За да направите същото по отношение на външната привлекателност, можете да създадете своя собствена скала за оценяване, като подчертаете в нея класове на много или умерено привлекателни, със средна и под средна привлекателност и непривлекателни модели.

На този етап може да възникнат трудности, тъй като е невъзможно да се сравняват нещата, ако не са от един и същи тип - няма смисъл директно да се сравняват ябълките с портокалите. Всички решения трябва да бъдат изразени в конкретни форми. Желателно е това да е формата, в която целта е изразена. В бизнеса печалбата е постоянна нужда и основен приоритет, така че решенията могат да бъдат представени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. В организация с нестопанска цел основната цел обикновено е да се осигури най-доброто обслужване на най-ниска цена. Следователно паричната стойност може да се използва за сравняване на последиците от решенията в подобни организации.

5. Избор на алтернатива. Ако проблемът е правилно идентифициран и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, направете избор, т. Е. Вземането на решение е относително лесно. Лидерът просто избира алтернативата с най -благоприятни общи последици. Ако обаче проблемът е сложен и трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се случи, че никоя алтернатива не е най-добрият избор. В този случай добрата преценка и опитът играят важна роля.

Въпреки че е идеално мениджърът да постигне оптималното решение, на практика мениджърът не мечтае за това. Лидерът се насочва към решение, което той нарича „удовлетворяващо“, а не „максимално“. Обикновено оптималното решение не се намира поради липсата на време и невъзможността да се вземе предвид цялата налична информация и алтернативи. Поради тези ограничения лидерът обикновено избира начин на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно възможно най -добрият.

Изпълнение. Както Харисън посочва: "Истинската стойност на решението става очевидна едва когато се приложи." Процесът на решаване на проблеми не завършва с избора на алтернатива. Простият избор на начин на действие няма голяма стойност за организацията. За да разрешите проблем или да се възползвате от съществуваща възможност, трябва да се приложи решение. Нивото на ефективност на изпълнението на решението ще се увеличи, ако то бъде признато от засегнатите от него. Признаването на решение е рядко, но автоматично, дори ако е очевидно добро.

Понякога лидерът може да делегира вземането на решения на тези, които ще трябва да го изпълнят. По -често той е принуден да убеждава другите хора в организацията в правилността на своята гледна точка, като доказва, че изборът му е добър за организацията и за всеки поотделно. Някои ръководители гледат на убеждаването като на загуба на време, но подходът „аз съм прав или греша, но аз съм шефът“ обикновено не работи в образователния свят днес.

Шансовете за ефективно прилагане на решение се увеличават значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Следователно, добър начин да спечелите приемане на решение е да включите други хора в процеса на вземане на решение. От мениджъра зависи кой да реши. Има обаче ситуации, когато лидерът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това силната подкрепа сама по себе си не гарантира правилното изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, по -специално неговата организираща и мотивационна функция.

Обратна връзка. Друга фаза, която влиза в процеса на вземане на управленско решение и започва след като решението е влязло в сила, е установяването на обратна връзка. Според Харисън: "Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с това, което мениджърът се надяваше да получи. Обратната връзка - т.е. потокът от данни за това, което се е случило преди и след внедряването на решението - позволява мениджър, за да го коригира преди организацията Понасят се значителни щети Оценката на решението от ръководството се извършва главно чрез функцията за мониторинг.

2.2 Анализ и вземане на управленски решения

В условията на пазарна икономика степента на несигурност в икономическото поведение на пазарните субекти е доста висока. В тази връзка методите за перспективен анализ са от голямо практическо значение, когато е необходимо да се вземат управленски решения, да се оценят възможните ситуации и да се направи избор от няколко алтернативни варианта.

Теоретично има четири типа ситуации, в които е необходимо да се анализират и вземат управленски решения, включително на ниво предприятие: в условия на сигурност, риск, несигурност, конфликт. Нека разгледаме всеки от тези случаи.

1. Анализ и приемане на управленски решения при условия на сигурност.

Това е най -простият случай: броят на възможните ситуации (варианти) и техните резултати са известни. Трябва да изберете една от възможните опции. Степента на сложност на процедурата за подбор в този случай се определя само от броя на алтернативните опции. Помислете за две възможни ситуации:

а) Има две възможни опции: n = 2.

В този случай анализаторът трябва да избере (или препоръча) една от двете възможни опции. Последователността на действията е следната:

· Определя се критерият, по който ще бъде направен изборът;

· Методът "директно броене" изчислява стойностите на критерия за сравнените опции;

Възможни са различни методи за решаване на този проблем. Те обикновено се класифицират в две групи:

1. Методи, базирани на дисконтирани оценки;

2. Методи, базирани на счетоводни оценки.

Първата група методи се основава на следната идея. Паричните приходи, получени от предприятието в различни моменти, не трябва да се сумират директно; могат да се сумират само елементите на дадения поток. Ако обозначим F1, F2, ...., Fn - прогнозираният паричен поток по години, тогава i -тият елемент на намаления паричен поток Рi се изчислява по формулата:

Pi = Fi / (1+ r) i

където r е коефициентът на отстъпка.

Целта на дисконтовия фактор е временното подреждане на бъдещите парични постъпления (приходи) и привеждането им към текущия момент във времето. Икономическият смисъл на този възглед е следният: значимостта на прогнозираната стойност на паричните постъпления през i години (Fi) от позицията на текущия момент ще бъде по -малка или равна на Pi. Това също означава, че за инвеститор сумата на Pi в даден момент от време и сумата на Fi за i години са еднакви по стойност. Използвайки тази формула, е възможно да се приведе в сравнима форма прогнозата за бъдещите приходи, които се очаква да бъдат получени в продължение на няколко години. В този случай дисконтовият фактор е числено равен на лихвения процент, определен от инвеститора, т.е. относителния размер на дохода, който инвеститорът иска или може да получи от инвестирания от него капитал.

И така, последователността от действия на анализатора е следната (изчисленията се извършват за всяка алтернатива):

· Размерът на необходимите инвестиции се изчислява (експертна оценка), IC;

· Прогнозна печалба (парични постъпления) по години Fi;

· Задава се стойността на коефициента на отстъпка, r;

· Определят се елементите на намаления поток, Pi;

Нетният намален ефект (NPV) се изчислява по формулата:

· Сравняват се стойностите на NPV;

· Предпочитание се дава на опцията, която има по -висока NPV (отрицателна NPV показва икономическата нецелесъобразност на тази опция).

Втората група методи продължава да използва прогнозните стойности на F в изчисленията. Един от най -простите методи в тази група е да се изчисли периодът на изплащане на инвестицията. Последователността на действията на анализатора в този случай е следната:

· Изчислява се размерът на необходимите инвестиции, IC;

· Прогнозна печалба (парични постъпления) по години, Fi;

· Избира се опцията, чиято кумулативна печалба ще изплати инвестициите, направени за по -малко години.

б) Броят на алтернативните опции е повече от две n> 2

Процедурната страна на анализа е значително сложна поради множеството опции; техниката „директно броене“ практически не е приложима в този случай. Най -удобното изчислително устройство са оптималните методи за програмиране (в този случай този термин означава „планиране“. Има много от тези методи (линейни, нелинейни, динамични и т.н.), но на практика само линейното програмиране е придобило относителна популярност в икономическо изследване.проблемът като пример за избор на оптимален вариант от набор от алтернативни Същността на проблема е следната.

Има n точки на производство на някои продукти (a1, a2, ..., an) и k точки на потреблението им (b1, b2, ...., bk), където ai е обемът на продукцията на i- th производствена точка, bj е обемното потребление на j-тата точка на потребление. Най-простият, т. Нар. „Затворен проблем“ се разглежда, когато общият обем на производството и потреблението са равни. Нека cij е цената за транспортиране на единица продукция. Изисква се намирането на най -рационалната схема за приобщаване на доставчици към потребителите, свеждане до минимум на общите разходи за транспортиране на продукти. Очевидно броят на алтернативите тук може да бъде много голям, което изключва използването на метода „директно броене“. Така че трябва да решите следния проблем:

E E Cg Xg -> мин

E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0

Има различни начини за решаване на този проблем - методът на разпределение на потенциали и пр. По правило за изчисления се използва компютър.

При извършване на анализ в условия на сигурност могат успешно да се прилагат методи за машинно симулиране, включващи множество изчисления на компютър. В този случай се конструира симулационен модел на обект или процес (компютърна програма), съдържащ b-ти брой фактори и променливи, чиито стойности са обект на промяна в различни комбинации. Така машинната имитация е експеримент, но не в реални, а в изкуствени условия. Въз основа на резултатите от този експеримент се избират една или повече опции, които са основни за вземане на окончателно решение въз основа на допълнителни формални и неофициални критерии.

Анализ и приемане на управленски решения в условия на риск. Най -често това се случва на практика. Те използват вероятностен подход, който включва прогнозиране на възможни резултати и приписване на вероятности за тях. В този случай те използват:

а) известни, типични ситуации (като например - вероятността да се появи герб при хвърляне на монета е 0,5);

б) предишни разпределения на вероятностите (например от извадкови проучвания или статистически данни за предходни периоди е известна вероятността за поява на дефектна част);

в) субективни оценки, направени от анализатора независимо или с участието на група експерти.

Последователността на действията на анализатора в този случай е следната:

· Предвиждат се възможни резултати Ak, k = 1, 2, ....., n;

На всеки изход се приписва съответната вероятност pk, а Е рк = 1

· Избран е критерий (например максимизиране на математическото очакване на печалба);

· Избира се опция, която отговаря на избрания критерий.

Пример: има два инвестиционни обекта със същия прогнозен размер на необходимите капиталови инвестиции. Размерът на планирания доход във всеки случай не е дефиниран и е даден под формата на вероятностно разпределение:

Тогава математическото очакване на доход за разглежданите проекти ще бъде съответно равно на:

Y (Да) = 0. 10 * 3000 + ...... + 0. 10 * 5000 = 4000

Y (DB) = 0. 10 * 2000 + ....... + 0. 10 * 8000 = 4250

Следователно проект В е по -предпочитан. Трябва да се отбележи обаче, че този проект също е относително по -рисков, тъй като има големи вариации в сравнение с проект А (диапазонът на вариации на проект А е 2000, проект В е 6000).

В по-сложни ситуации анализът използва така наречения метод за изграждане на дърво на решенията. Нека разгледаме логиката на този метод, като използваме пример.

Пример: мениджърът трябва да вземе решение относно целесъобразността за закупуване на машина М1 или машина М2. Машината M2 е по -икономична, която осигурява повече приходи на единица продукция, в същото време е по -скъпа и изисква относително големи режийни разходи:

Процесът на вземане на решение може да се извърши на няколко етапа:

Етап 1. Определяне на целта.

Критерият е максимизиране на математическото очакване на печалба.

Етап 2. Определяне на набор от възможни действия за разглеждане и анализ (контролира се от лицата, вземащи решения)

Мениджърът може да избере една от двете опции:

a1 = (закупуване на машината M1)

a2 = (закупуване на машината M2)

Етап 3. Оценка на възможните резултати и техните вероятности (са случайни).

Мениджърът оценява възможните варианти за годишното търсене на продукта и съответните вероятности, както следва:

х1 = 1200 единици с вероятност 0. 4

x2 = 2000 единици с вероятност 0. 6

Етап 4. Оценка на математическите очаквания за евентуален доход:

E (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (dB) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

По този начин вариантът с покупката на машината М2 е по -икономически осъществим.

Анализ и приемане на управленски решения в условия на несигурност. Тази ситуация е разработена на теория, но на практика формализирани алгоритми за анализ се използват рядко. Основната трудност тук е, че е невъзможно да се оцени вероятността от резултати. Основният критерий - максимизиране на печалбата - не работи тук, следователно се прилагат други критерии:

Максимин (максимизиране на минималната печалба)

Минимакс (минимизиране на максималните загуби)

Максимакс (максимизиране на максимална печалба) и др.

Анализ и вземане на управленски решения в конфликт. Най-сложният и слабо развит анализ от практическа гледна точка. Такива ситуации се разглеждат в теорията на игрите. Разбира се, на практика тази и предишната ситуация се случват доста често. В такива случаи те се опитват да ги сведат до една от първите две ситуации или използват неформализирани методи за вземане на решение.

Оценките, получени в резултат на прилагането на формализирани методи, са само основа за вземане на окончателно решение; в този случай могат да се вземат предвид допълнителни критерии, включително тези от неформален характер.

3. Вземане на управленски решения в АД "Търговска къща Вятски"

3.1 Организационни и административни методи

Нека първо разгледаме организационните и административните методи (ORM).

ORM са разделени на 2 вида: организационни и стабилизиращи методи и методи на административно влияние.

Първите от своя страна са разделени на още 3 вида:

1. Методи на организационно регулиране. Те включват различни документи, регламентиращи работата на една компания, в нашия случай - АД „Търговска къща Вятка“, тоест те установяват основните правила за функционирането на системата: връзката между контролираната и контролиращата подсистеми, определя ред на функционирането на самата система и нейните елементи, тяхната подчиненост, определя определени функции. Например устава на акционерно дружество. Наредбите за отделите им възлагат определени функции, а също така гарантират подчиняването на някои услуги на други. Към същата група бих включил длъжностни характеристики, които също консолидират подчинеността, връзките и отговорностите на мениджърите и ръководните ръководители.

2. Методи на организационно регулиране. Тези методи служат като основа за производствените и управленските процеси. Методите на организационно нормиране също са разделени на по -малки групи.

2.1. Номенклатура и стандарти за класификация. Те в АД "Търговска къща Вятка" включват номенклатурата и справочника за класификация, използвани в счетоводството. Основната му цел е да присвоява всеки вид суровина, съставни части от собствен код, което улеснява тяхното счетоводство. Друг пример е разпоредбата за задължителна гама от хранителни продукти във веригата магазини Cheapness. Неговата задача е да установи задължителен списък с хранителни продукти, които трябва постоянно да се продават.

2.2. Организационни и технически стандарти. Като организационни и технически стандарти е възможно да се посочат GOST, използвани в предприятието, сертификати за съответствие на качеството на продукта с необходимото ниво на качество.

2.3. Незабавно календарни стандарти. От стандартите за оперативен календар се прилагат разпоредбите за схемата на работния процес, процедурата за издаване, получаване и плащане на стоки и др.

2.4. Организационни и структурни стандарти: разпоредби за организационната структура на компанията, BPCS, персонал.

2.5. Административно и организационно. Административните и организационни правила включват вътрешни трудови разпоредби, правила за предоставяне на отпуск, пенсиониране и др.

3. Методи на методическо обучение. Към методите на методологически инструкции мога да включа разпоредбата за счетоводната политика и счетоводството за АД, която определя процедурата и списъка на използваните счетоводни сметки, процедурата за определяне на обема на продажбите и т.н. Това включва също отраслови насоки за планиране, счетоводство и изчисляване на производствените разходи в търговията, различни инструкции за процедурата за плащане на данъци, за безкасови плащания, за процедурата за извършване на парични операции в Руската федерация и др.

Методите на административно влияние се прилагат в допълнение към методите на организационно и стабилизиращо влияние. Това са оперативни методи с кратко забавяне. Те действат в динамиката на развитието на системата. Основната задача на тези методи е да приведат обекта на управление в оптимален режим на работа в случай на отклонения от необходимото състояние.

Бих класифицирал различни заповеди като методи за регулаторно влияние, например при наемане и уволнение във връзка със съкращаване на персонала в АД (те причиняват определени правни и правни последици); заповед за преместване на отдел продажби в ново помещение или заповед за представяне на отчет за извършената работа до 01.01.98 г. са примери за обвързващи документи; Например заповедите за списък на документи, съставляващи търговска тайна, за забрана на тютюнопушенето на места, които не са предназначени за това, служат на забранителни цели в АД.

3.2 Икономически методи

Помислете сега за икономическите методи на управление. Това е вторият основен тип метод на управление в нашата класификация. Икономическите методи на управление се разбират като съвкупност от методи за въздействие върху икономическите (материални) интереси на обекта на управление (служител). Тези методи в АД "Vyatskiy търговска къща" имат следните характеристики:

1. Материалният интерес действа като мотивационен фактор.

2. Индиректният характер на въздействието (те действат чрез система от ограничения и стимули).

3. Те въвеждат елемент на саморегулация в системата.

5. Позволява да се предскаже потенциалната реакция на контролния обект на контролното действие на контролния обект.

6. Възможно е количествено сравнение на резултатите от въздействието на тази група методи.

7. Стратегически характер.

Механизмите за прилагане на икономическите методи могат да бъдат различни. Една от ефективните форми на осъществяване на тази група методи на живот може да бъде самоиздържаща се връзка. Но самофинансирането не се използва в АД "Търговска къща Vyatsky". От останалите методи може да се отдели система от бонуси за резултатите от труда, както и изплащане на определен процент от количеството продадени стоки, за да се стимулират стопанските експерти.

3.3 Социално-психологически методи

Социално-психологическите методи съставляват третата и последна голяма група методи в нашата класификация. Те се разбират като група методи, насочени към комбинация от социални интереси и психологически характеристики на индивида (служителя). По този начин тези методи засягат социалните процеси, протичащи в трудовите колективи и междуличностните отношения и връзки.

В АД "Vyatskiy търговска къща" тези методи не са представени толкова ярко. От методите за социално управление повечето от тях се дължат на държавни гаранции (продължителност на работа, установяване на пенсионна възраст). В АО социалните методи са представени в следните форми:

Социално-икономически (нормиране на труда, изискване за спазване на мерките за безопасност, установяване на стандарти за изпълнение, разпределение на хората в зависимост от интензивността на работа, гаранция за минимална заплата, увеличаване на производителността чрез въвеждане на нова технология );

Социални (кетъринг за работници в ресторант Хлинов (разбира се, на подходящи цени), регулиране на женския труд);

Социално-политически (равенство на всички, независимо от партийната принадлежност, политическите предпочитания);

Социални и лични (идентифициране на неформални лидери в екипи, идентифициране на способни работници, които могат да заемат ръководни позиции в бъдеще и организиране на развитието на техните управленски умения);

Социално-демографски (формиране на структурата на колективите, предоставяне на родителски отпуск);

Социокултурна (организация на отдих за хора в домове за почивка, диспансери, в спортни комплекси).

Психологическите методи, използвани в АД "Търговска къща Вятка", включват изказванията на генералния директор пред ръководния персонал, за да ги подтикнат да постигнат определени резултати, да възнаградят мениджъра за добре свършена работа (методи за психологическа мотивация).

Заводът използва и психологически методи за хуманизиране на труда (климатици, безопасни компютърни монитори, удобство на работното място). При наемане на някои длъжности се проверява и психологическата способност (методи за професионален подбор).

Заключение

Обобщавайки нашата работа, можем да направим следните изводи:

Вземането на управленски решения е много важен фактор в дейността на всяка съвременна компания. Икономическият просперитет на компанията едва ли е възможен без правилни управленски решения и ефективно управление.

Има много различни методи за вземане на управленски решения. Що се отнася до управлението, всички решения могат да бъдат класифицирани като:

· Организационни;

· Програмирано;

· Непрограмирано;

· Рационално;

· Нерационално;

· Вероятностна;

· Решения в условия на несигурност;

· Интуитивен;

· Въз основа на компромис;

· Алтернатива.

Всички тези методи са отразени по един или друг начин в процеса на вземане на решения в акционерното дружество „Търговска къща Вятски“. ОА "Търговска къща Вятски" има своя собствена класификация на методите за вземане на решения. Най-развитите методи за вземане на решения в тази фирма са като организационни и административни методи, икономически методи и социално-психологически методи. Прилагането на тези методи позволи на компанията да работи ефективно и да реализира печалба.

Списък на използваната литература

1. Андрушков Б.М., Кузмин О.Е. Основи на управлението. Лвов: "Свит", 1995.

2. Веснин В.Р. Основи на управлението: Учебник. - М.: Издателство „Триада.ЛТД“, 1996.

3. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: човек, стратегия, организация, процес: 2 -ро изд .: Учебник. - М.: Фирма "Гардарика", 1996.

4. Герчикова И.Н. Управление. Москва, "Банки и шлепове", Издателска асоциация на UNITI, 1995.

5. Голубков Е.П. Какво решение да вземете? Москва "Икономика", 1990 г.

6. Grove S. Andrew Високо ефективно управление. Москва, 1996.

7. Kohno P.A. и др. Управление. Москва: Финанси и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основи на управлението. Издателство Санкт Петербург "МиМ", 1997г.

9. Любимова Н.Г. Управлението е пътят към успеха. Москва, 1992 г.

10. Макаров С.Ф. Мениджър на работа. Москва, 1989 г.

11. Управление на организацията. / Редактирано от З.П. Румянцева. Москва, 1996.

12. Рейлян Я.Р. Аналитична основа за вземане на управленски решения. Москва: 1991 г.

13. Ромащенко В.Н. Вземане на решения: ситуации и съвети. Киев: Политиздат на Украйна, 1990.

14. Сацков Н.Я. Методи и техники на дейност на мениджъри и бизнесмени. Санкт Петербург, 1993.

15. Уткин Е.А. Управление на фирмата. - М.: "Акалис", 1996.

16. Фатхутдинов Р.А. Разработване на решение за управление. Москва: Intel-Synthesis, 1997.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегическо управление: Учебник. - М.: „Intel-Sintez“, 1997.

18. Цигичко В.Н. На мениджъра - за вземане на решения. М.: INFRA-M, 1996.

19. Шегда А.В. Основи на управлението. Москва, 1998 г.

20. Eddows M., Stensfield R. Методи за вземане на решения / Перу от английски, Ed. И. И. Елисеева. - М.: Банки и борси, 1994.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Същността на управленските решения. Методология, анализ и подходи за тяхното приемане. Характеристики на компанията АД "Vyatskiy търговска къща". Основните методи за вземане на управленски решения: организационни и административни, икономически и социално-психологически.

курсова работа, добавена на 20.12.2012 г.


Същността на управленските решения. Методология и методи за вземане на решения. Процесът на вземане на управленски решения. Вземане на управленски решения във Vyatskiy Torgovy Dom АД. Организационни, икономически, социално-психологически методи.

курсова работа, добавена на 23.08.2003 г.


Същността, видовете и принципите на вземане на управленски решения, фактори, влияещи върху процеса на вземането им. Основните етапи на рационалното вземане на решения. Модели и методи за вземане на управленски решения, особено тяхното използване във вътрешния мениджмънт.

курсова работа, добавена на 25.03.2009 г.


дипломна работа, добавена на 01.06.2016 г.


Основните методи за вземане на управленски решения. Колективни методи за обсъждане и вземане на решения. Евристични и количествени методи за вземане на решения. Анализът като неразделна част от процеса на вземане на решения. Методи за анализ на управленските решения.

курсова работа, добавена на 23.06.2010 г.


Същността на управленските решения, тяхната класификация и типология. Процес на вземане на решения, принципи и етапи. Анализ на процеса на вземане на управленски решения в LLC Bytovaya Tehnika. Начини за подобряване на ефективността на вземането на решения в дейността на предприятието.

курсова работа, добавена на 26.01.2015 г.


Процесът на вземане на управленски решения. Принципи и етапи от процеса на вземане на управленски решения. Ролята на лидера в този процес. Фактори, влияещи върху процеса на вземане на управленски решения. Контрол върху изпълнението на управленски решения.

резюме, добавено на 10/12/2003


Понятието и същността на управленските решения, основните изисквания към тях. Свойства на управленските решения, методи за тяхното вземане. Характеристика на методите на групова и индивидуална работа. Механизъм за вземане на решения в управлението: характеристики на ключови етапи.

тест, добавен на 10.11.2014 г.


Класификация на управленските решения и същността на системния подход. Сравнителни характеристики на методите за вземане на управленски решения. SWOT анализ и оценка на системата за вземане на управленски решения в предприятието, резерви за повишаване на нейната ефективност.

дипломна работа, добавена на 15.05.2012 г.


Същността и функциите на управленските решения, тяхната класификация и етапи на развитие. Методи за вземане на управленски решения въз основа на математическо моделиране и творческо мислене. Характеристики на „мозъчната атака“, нейните предимства и недостатъци.

Един от показателите за работата на мениджъра е способността му да взема правилни решения. По време на изпълнението на четирите управленски функции (организация, мотивация и контрол) мениджърите са изправени пред постоянен поток от решения за всяка от тях. Вземането на решения и вземането на решения е творчески процес в дейността на мениджърите.

Вземането на решение се характеризира като:

• съзнателно и целенасочено, осъществявано от човек;
• поведение, основано на факти и ценностни ориентации;
• процесът на взаимодействие между членовете на организацията;
• избор на алтернативи в рамките на социалното и политическото състояние на организационната среда;
• част от цялостния процес на управление;
• постоянна част от ежедневната работа на мениджъра;
• стартиране на всички други функции за управление.

Решението за управление трябва да се разбира като творческо, волево действие на субекта на управление, основано на познаване на законите на функциониране на системата за управление и анализ на информация за състоянието му в определен момент от време, състоящо се в избор на цел, програма и методи на дейността на екипа за разрешаване на проблема.

Принципи за вземане на управленски решения

Има 10 принципа, които трябва да се спазват, когато се вземат решения:

• Преди да навлизате в подробности, опитайте се да си представите проблема като цяло.
• Не вземайте решение, докато не обмислите всички възможности.
• Съмнение.
• Опитайте се да погледнете на проблема от различни гледни точки.
• Потърсете или аналогия, която ще ви помогне да разберете по -добре същността на решаващия се проблем.
• Задайте възможно най -много въпроси.
• Не се задоволявайте с първото решение, което ви хрумне.
• Преди да вземете окончателно решение, изслушайте мнението на другите.
• Не пренебрегвайте чувствата си.
• Не забравяйте, че всеки човек разглежда проблемите, които възникват от собствената им гледна точка.

Изисквания за управленски решения

Всяко решение за управление, взето в системата за управление в съответствие с нейната цел, трябва да отговаря на следните изисквания:

• имат ясна цел (в противен случай вземането на информирани рационални решения е невъзможно);
• да бъде оправдан, т.е. съдържат количествена, изчислителна основа, която обяснява мотива за избора на това конкретно решение от редица други възможни;
• имат адресат и срок за изпълнение, т.е. да се фокусира върху конкретни изпълнители и конкретни дати за изпълнение на решенията;
• бъде последователен, т.е. напълно в съответствие както с вътрешни, така и с външни обстоятелства, както и с предходни и предстоящи решения;
• отговаря на условията, т.е. да разчитат на изискванията на законови актове, разпоредби, инструкции и заповеди на мениджърите, както и да вземат предвид отговорностите и правата на ръководството и подчинените;
• бъде ефективна, т.е. възможно най -доброто във връзка с очаквания резултат към разходите;
• бъдете конкретни, т.е. отговарят на въпросите как, кога и къде да действат;
• да бъде своевременно, т.е. взето, когато изпълнението на това решение все още може да доведе до целта;
• имат достатъчна пълнота, краткост, яснота, да бъдат разбираеми от изпълнителите без допълнителни уточнения и обяснения.

Подходи за вземане на управленски решения

Мениджърът в работата си трябва да прави разлика между решения по вид, а организацията като цяло трябва да има определен подход към вземането на решения. В тази връзка има

Централизиран подход (препоръчва вземането на възможно най -много решения на най -високо ниво на управление) и децентрализиран подход (насърчаване на мениджърите да прехвърлят отговорността за вземане на решения на най -ниското ниво на управление)

Групов подход (мениджър и един или повече служители, работещи заедно по същия проблем) и индивидуален подход (вземане на решения само от мениджъра)

Подходът „система за участие“ (мениджърът интервюира хората, които ще участват във вземането на решения, но си запазва правото да каже последната дума) и „системата за неучастие“ (мениджърите не предвиждат външно участие в решението -създаване на система и предпочитане да се събира информация, да се оценяват алтернативите и да се вземат решения, без да се включват външни лица)

Демократичен подход (решенията се вземат в полза на мнозинството) и делиберативен подход (много хора участват във вземането на решения и се търси компромис между всички мнения)

Етапи на вземане на управленски решения

1. Изясняване на проблема (събиране на информация, изясняване на уместността, определяне на условията, при които това ще бъде решено).
2. Изготвяне на план за решение (разработване на алтернативни решения, сравняване на вариантите на решение с наличните ресурси, оценка на алтернативни решения за социални последици, оценка на алтернативни решения за икономическа ефективност, изготвяне на програми за решения, разработване и изготвяне на подробен план за решение).
3. Изпълнение на решението (съобщаване на решения на конкретни изпълнители, разработване на стимули и наказания, наблюдение на изпълнението на решенията).

Процес на разработване и вземане на решения

Процесът на разработване на решение е важен фактор за осигуряване на неговото качество, до голяма степен определя разходите за време и пари. Лицето, което ръководи разработването на решение, трябва: да определи проблема и задачите в неговото решаване, целите на решението и начините за постигането му, разпределението на работата по подготовката на решението, да определи хората, отговорни за тяхното изпълнение .

Традиционният процес на разработване на решения за управление включва следните стъпки:

1. Откриване и формулиране на проблема. В основата на всяко решение е проблемна ситуация, която изисква нейното разрешаване.
2. Събиране и информация за проблема, който трябва да бъде решен.
3. Разработване на критерий за оценка на ефективността на решение.Оптималното решение е опция, която ви позволява ефективно да решите даден проблем в съответствие с разработения критерий. Може да има много неефективни и рационални решения, но има само едно оптимално решение.
4. Разработване на алтернативни решения, анализ на възможни решения. Анализът трябва да се извърши в съответствие с набор от параметри на ефекта, съответстващ на всяка опция, а правилата за анализ на възможните решения са предварително определени от даден критерий за оценка на ефективността. Всяко решение може да бъде оценено, като се използват най -малко три параметъра на ефекта: целевия ефект (печалба, производителност на труда и т.н.); разходите за постигане на този ефект (време, други ресурси); сигурност.
   • доколко реална е алтернативата по отношение на целите и ресурсите;
   • какъв е рискът от допълнителни проблеми;
   • какъв ефект ще донесе алтернативата в други области на организацията, т.е. разберете мнението на подчинените.

Когато избира алтернатива, мениджърът трябва да разбере:

5. Прилагане на оптималното решение. Решението може да се реализира на следните два етапа:
   • съобщаване на решението на изпълнителите;
   • организация на изпълнението на решението.
   • Ако решението не е ясно формулирано от управителя;
   • Ако решението е било ясно и ясно формулирано, но изпълнителят не го е разбрал добре;
   • Решението е ясно формулирано, а изпълнителят го е разбрал добре, но не е разполагал с необходимите условия и средства за неговото изпълнение;
   • Решението е правилно формулирано, изпълнителят го е научил и е разполагал с всички необходими средства за изпълнението му, но няма вътрешно съгласие с предложеното от управителя решение. Изпълнителят в този случай може да има свое, по -ефективно, но според него решение на този проблем.

Довеждането на решения до изпълнителите обикновено започва с разделяне на решението на групови и индивидуални задачи и подбор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава своя собствена специфична задача, която е в пряка зависимост от неговите трудови задължения и редица други обективни и субективни фактори. Смята се, че способността за прехвърляне на задачи към изпълнители е основният източник на ефективност на решението. В тази връзка има четири основни причини за неспазване на решенията:

6. Контрол върху процеса на изпълнение на приетото решение. Той приема формуляр за обратна връзка, чрез който можете да получите информация за изпълнението на решението, постигането на целите на организацията.

   Основната цел на контрола е своевременното откриване на възможни отклонения от посочената програма за изпълнение на решението, както и своевременното приемане на мерки за тяхното отстраняване. В процеса на контрол първоначалните цели на организацията могат да бъдат модифицирани, усъвършенствани и променени, като се вземе предвид допълнителната информация, получена за изпълнението на взетите решения. Тези. основната задача на контрола е своевременно идентифициране и прогнозиране на очаквани отклонения от дадена програма за изпълнение на управленските решения.

С помощта на контрола се разкриват не само отклоненията от формулираните в решения задачи, но се определят и причините за тези отклонения.

МЕТОДИ ЗА РЕШЕНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ

Броят на конкретните методи и модели от всякакъв вид е почти толкова голям, колкото и броят на управленските проблеми, за които са проектирани.

ТЕОРИЯ НА ИГРАТА - метод за моделиране на оценката на въздействието на решение, взето в условия на несигурност, например върху конкурентите.

Моделът на теорията на опашките или оптималният модел на услугата се използва за определяне на оптималния брой канали за обслужване във връзка с необходимостта от тях.

МОДЕЛИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СКЛАДИТЕ се използват за определяне на времето за подаване на поръчки за ресурси и тяхното количество, както и масата на готовата продукция в складовете.

МОДЕЛ ЛИНЕЙНО ПРОГРАМИРАНЕ - определяне на оптималния начин за разпределяне на оскъдни ресурси при наличието на конкурентни нужди.

ДЪРВО НА РЕШЕНИЕТО е графичен модел. Всички стъпки, които трябва да се имат предвид при оценката на различните алтернативи, са нанесени на графиката.

ИМУЛИРАНЕ СИМУЛИРАНЕ - процесът на създаване на модел и неговото експериментално приложение за определяне на промените в реална ситуация.

ИКОНОМИЧЕСКИ АНАЛИЗ - методи за оценка на разходите и икономическите ползи, както и на относителната рентабилност на предприятието. Например анализ на рентабилност.

Матрицата на плащанията е един от методите на теорията на статистическите решения, метод, който може да помогне на мениджъра да избере една от няколкото опции.

ПРОГНОЗИРАНЕТО е техника, която използва както миналия опит, така и настоящите предположения за бъдещето, за да го определи.

Метод Делфи - на експерти, които не се познават, се задават въпроси, свързани с решаването на проблема, мнението на малцинство експерти се довежда до мнението на мнозинството. Мнозинството трябва или да се съгласи с това решение, или да го опровергае. Ако мнозинството не е съгласно, тогава техните аргументи се предават на малцинството и се анализират там. Този процес се повтаря, докато всички експерти стигнат до едно и също мнение, или преминат към факта, че се открояват групи, които не променят решението си. Този метод се използва за постигане на ефективност.

A.N. Асаул, И. П. Княз, Ю. В. Коротаева Теория и практика на вземане на решения за преодоляване на организациите от кризата Ed. почитан Строи. RF, д -р екон. Науки, проф. A.N. Асаула. - СПб: АНО "IPEV", 2007. -224s.

Глава 1. Методика за вземане на управленски решения

1.1. Управленски решения: същност, класификация и технология на приемане

„Съвременната парадигма за управление предполага, че системите за управление трябва да се развиват всестранно и с използването на съвременни технологии за въздействие, които се основават на процесите на научно прогнозиране и прогнозиране. Ефективното управление на всякакви системи (обекти) във връзка с различни сфери на човешката дейност днес е невъзможно без субектът да предвиди както самите пречки по пътя към целта, така и последиците от нейното постигане. Известният израз „да управляваш е да предвидиш“ се отнася до дейността на специалисти в различни области и е изпълнен с по-смислено съдържание по отношение на отговорността ”.

Всички управленски науки, които се развиха в средата на ХХ век, са до голяма степен взаимосвързани и техните специфични наименования определят преди всичко онези аспекти от управленския процес, върху които е поставен основният акцент.

Решенията, като организационен отговор на възникващите проблеми, са универсална форма на поведение както на отделния човек, така и на социалните групи и се обясняват със съзнателния и целенасочен характер на човешката дейност. Решението е ръководство за действие, избрано от различни алтернативи, под формата на работен план. На практика се вземат огромен брой най -различни решения с различни характеристики. Въпреки това има някои общи характеристики, които позволяват този набор да бъде класифициран по определен начин (Приложение А). Решенията, взети от лидерите на всяка организация, определят не само ефективността на нейната дейност, но и възможността за устойчиво развитие, оцеляване в бързо развиващ се свят.

Взимам решения, както и обмена на информация, това е неразделна част от всяка управленска функция... Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от процеса на управление, свързана е с всички участници и аспекти на управленските дейности и е нейният връх. Ето защо е толкова важно да се разбере същността и същността на решенията.

Решение- резултат от икономически действия, мерки, предприети от лидерите на държавата, регионите, регионите, организациите в резултат на анализ на няколко варианта. При това тези лица се ръководят от съображения за целесъобразност и вземат предвид наличните ресурси и фактори.

Съвременната наука за мениджмънта, а с нея и теорията за управленските решения, възниква след появата на организацията в съвременния смисъл.

Организационно решение- изборът, направен от ръководителя, използван от него в процеса на изпълнение на управленски функции при решаване на организационни задачи. Организационното решение допринася за напредъка към поставените цели.

Решение за управление- директивен избор на целево въздействие върху обекта на контрол, който се основава на анализа на ситуацията и съдържа програма за постигане на целта.

Вземане на управленско решение- основното решение в технологичния цикъл на управление. Ръководното решение се взема от упълномощения редовен ръководител в рамките на предоставените му права, нормите на действащото законодателство и указанията на висшите ръководни органи. Отличителни черти на управленските (организационни) решения са, че те имат следните характеристики: цели, последици, разделение на труда и професионализъм.

Решение за управлениеИзвършва ли се определен икономически процес в рамките на управлението на организацията, който има три етапа - подготовка, приемане и изпълнение на управленски решения, които включват, освен идентифициране на проблема, формулиране на задачи, сравняване на алтернативни решения, също и изготвяне на план за изпълнение на решението и оперативно управление прилагане на решения.

Обект на управленски решенияса видовете дейности на организациите:

Техническо развитие на организацията;

Организация на основно и спомагателно производство;

Управленска дейност;

Маркетингови дейности;

Икономическо и финансово развитие;

Организиране на заплати и бонуси;

Социално развитие;

Счетоводни дейности;

Персонал и други видове дейности.

Ръководните решения могат да бъдат класифицирани според различни критерии, например:

1. управление на времето (стратегическо, тактическо, оперативно);

3. според степента на участие на персонала (индивидуално, корпоративно).

Класификацията според последния критерий, а именно степента на участие на персонала, е представена на фиг. 1.1.

Проблемът е в несъответствието между действителните или прогнозираните стойности на параметрите на управляваната система и целите на контрола.... Три причини могат да доведат до проблемна ситуация:

Отклонение на действителните параметри от целта;

Възможности за такова отклонение в бъдеще в случай на непредприемане на някакви превантивни мерки;

Промяна на целите на управление.

Има различни видове проблеми. Най -подходящата за нашите цели е класификацията, предложена от Г. Саймън, според която всички проблеми са разделени на три класа:

1. добре структурирани или количествено формулирани проблеми, при които съществените взаимоотношения са изяснени толкова добре, че могат да бъдат предадени в числа или символи, тоест изразени в числена оценка;

2. неструктурирани или качествено изразени проблеми, съдържащи само описание на най -важните ресурси, признаци и характеристики, чиито количествени взаимоотношения между които са напълно неизвестни;

3. полуструктурирани или смесени проблеми, които съдържат както качествени, така и количествени елементи, освен това качествените, малко познати и несигурни страни на проблемите са склонни да доминират.

Въпреки че тази класификация не е добре установена и някои проблеми могат да променят принадлежността си към определен клас с течение на времето, тя дава много за разбиране.

Всяко индивидуално управленско решение е уникално, но процесът на тяхното формиране и изпълнение е подчинен на вътрешна логика, която често се нарича „цикъл на вземане на решения“ .

В процеса на формиране на решения в една организация различни източници разграничават различен брой етапи, например:

1) идентифициране на проблема за решаване (дефиниране на проблемната ситуация);

2) събиране и обработка на информация за вземане на управленски решения;

3) организацията на неговото изпълнение.

Към тези етапи в разработването на управленски решения можете да добавите следното: получаване на информация за ситуацията, разработване на система за оценка, разработване на сценарии за развитие на ситуацията.

Подобни стъпки могат да бъдат намерени в голямо разнообразие от статии и книги - навсякъде, където има последователен подход за справяне със сложни проблеми. Общите рецепти също са много сходни за „изобретателите“ на творчески решения на фундаментално нови проблеми. По принцип различията възникват по въпроса за включване на етап, свързан с изпълнението на решението в процеса.

На фиг. 1.2 представя класификация на видовете управленски решения съгласно 12 критерия, която включва повече от 40 вида.

Процесът на управление е многостранен, но в него ясно се очертава система от действия, която условно може да се нарече технология за вземане на решения. Подготовката, приемането и изпълнението на решения като процес на управленска работа на мениджър притежават определена технология - съвкупност от последователно прилагани техники и методи за постигане на целите на управленската дейност. В същото време мениджърът, отговорен за развитието на системата, е изправен пред много възможни цели и със значителен брой конкурентни начини и средства, които могат да бъдат използвани за постигане на всяка отделна цел. Но преди всичко е необходимо да се установи съдържанието на задачите, които гарантират постигането на целите. Тези задачи могат да бъдат представени под формата на така нареченото „дърво на задачите“.

Когато подготвяте решение, трябва да се уверите, че са налични всички ресурси, необходими за неговото прилагане, като същевременно се фокусирате върху предварително дефинираните цели и задачи на организацията.

Съберете необходимите данни(необработен набор от факти и цифри от различни източници) и получаване на информация за алтернативни решения въз основа на тяхната обработка и анализ. Информацията трябва да съдържа информация за наличните ресурси (земя, капитал и т.н.) и необходимостта от тях за прилагане на всяка алтернатива, законови изисквания и други необходими материали. Висококачествената информация не е евтина, така че трябва да балансирате разходите за нейното получаване с очаквания ефект.

Оценете възможните последици от прилагането на алтернативни решения.В много случаи здравият разум и практическият опит на мениджъра могат да заменят липсващата или ненужно скъпа информация;

Времето за анализ на алтернативите зависи от обучението, опита и образованието и е подобно на изкуството. Но има моменти, когато изборът на алтернатива се осигурява от предварително взето решение.

Реши, отговарящи на целите и задачите на организацията.

Приложете решението.Изпълнението на плана изисква определени умения и умения от мениджъра. В условия на несигурност или недостатъчна информация всяко конкретно решение може да даде различен ефект в зависимост от фактори, които са извън компетентността на мениджъра. Възможните резултати от приемането могат да бъдат предсказани с помощта на математически методи.

Поемете отговорност за решението, което взематеи не само да могат да се радват на резултатите от успешните си действия, но и да могат трезво да оценят и спокойно да приемат неблагоприятните последици от собствените си грешки. Често бездействието на лидера произтича от неговото нежелание да поеме отговорност за решението. Съвременният лидер на организацията трябва ясно да разбере, че носи отговорност както за своите действия, така и за проявеното бездействие.

Социална отговорност - личностна черта, придобита в резултат на образование и отчитане на моралните норми на обществото. Процесът на формиране на социална отговорност се влияе от:

Способността и способността на индивида да се справи добре със задачата и способността да се справя с проблемите;

Наличие на ресурси за изпълнение на задачата;

Дадена степен на отговорност за резултатите.

Социалната отговорност на лидера се отразява в неговите решения. Важните параметри на социалната отговорност са обхватът, интервалът от време, придаваната стойност и участието на персонала.

Географска ширинаопределя кръга от функции, за които се приема социалната отговорност. Времеви интервалможе да бъде безсрочен или ограничен до определен период. Приписана стойностмогат да бъдат проследени по приоритетите на разпределените ресурси, т.е. кога и колко се използват за социални цели. Участието на персонала отразява нивото на тяхното участие в изпълнението на социалните цели. Социалната отговорност се оценява от общественото мнение и се въвежда като параметър на новата парадигма на управление. Изборът на управленски решения зависи не само от интелектуалния, но и от морално -етичния потенциал на индивида.

Моралният характер на лидера включва система от качества, които са разделени на общи: патриотизъм, хуманизъм, справедливост; специфични: гражданска съвест, воля, колективизъм, отговорност, смелост и придържане към принципите; специфични: упорита работа, скромност, щедрост, оптимизъм, доброта. Нивото на развитие на моралните качества зависи от общата култура на лидера .

Моралната отговорност на лидера при вземането на решения се крие в най -пълно отчитане на всички мнения - специалисти, колективни, колегиални органи, което позволява изразяване на общо мнение по решаващия се проблем, насърчаване на общ интерес и отговорност за изпълнението на решенията.

От технологична гледна точка процесът на вземане на решения може да бъде представен като последователност от етапи и процедури, които имат директни връзки и връзки с обратна връзка. В много чужди източници целият процес на вземане на решения в организацията се разглежда като функция на проблема, алтернативите и изпълнението на решението (Фигура 1.3). в процеса на подготовка, приемане и изпълнение на решение на всички негови основни етапи трябва да бъде включен и този, който взема решение.

На етапа на изготвяне на управленско решениесе извършва икономически анализ на ситуацията на микро и макро нива, включително търсене, събиране и обработка на информация, както и идентифициране и оформяне на проблемите, които трябва да бъдат решени.

На етапа на вземане на решениесе извършва разработването и оценката на алтернативни решения и начини на действие, извършени въз основа на многовариантни изчисления; извършва се подбор на критерии за избор на оптимално решение; избор и вземане на най -доброто решение.

На етапа на изпълнение на решениетосе вземат мерки за конкретизиране на решението и довеждането му до изпълнителите, контрол върху хода на изпълнението му, извършване на необходимите корекции и оценка на резултата, получен от изпълнението на решението.

За да се подобри ефективността на изпълнението на приетите управленски решения, се препоръчва да се спазват следните препоръки:

1) обективно оценяват опита и професионализма на изпълнителите;

2) мотивира изпълнителите за качествено изпълнение на управленските решения;

3) за постигане на стриктно изпълнение на плана за организационни и технически мерки за изпълнение на решението.

Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, следователно целта на управленската дейност е да намери такива форми, методи, средства и инструменти, които биха могли да допринесат за постигането на оптимални резултати при конкретни условия и обстоятелства.

„Съвременната ни реалност обаче е пълна с факти за„ непредвидени “последици от решенията, взети на различни нива на управление - от домакинството до политическия Олимп. Причините са много различни, но резултатът е един и същ - загубата на човешки и материални ресурси. Всичко това неумолимо свидетелства за факта, че днес именно способността да се предвиди липсва специалист, мениджър или човек като цяло. Въпреки че има много такива факти, когато отделните лидери извършват предвиждане предимно на емпирично, интуитивно ниво и постигат добри резултати. Но тяхната дейност би могла да бъде по -ефективна, ако управленската предвидливост на тези специалисти имаше системна методологична и методологическа основа " .

Ръководните решения могат да бъдат обосновани, взети въз основа на икономически анализ и многовариантно изчисление и предвидливост като най -важния компонент на професионалната дейност.

Очевидно е, че във всеки момент от време мениджърът е на различни етапи от процеса на вземане на решения по проблемите, които едновременно разглежда. Освен това всяка ситуация при вземане на решение може да се промени в зависимост от мащаба на възможните печалби или загуби, спешността на действието или степента на свобода на маневриране. Следователно лидерът на организацията, който използва структурирана и последователна схема за вземане на решения, е по-вероятно да постигне добри резултати. (Фиг. 1.4).

Разработени са редица научни методи за изготвяне на решения, така че мениджърите да вземат информирани решения относно най -добрия възможен вариант. Тези методи обаче все още не се използват активно в управленската практика. Това се дължи на факта, че значителна част от мениджърите, разчитайки на своя опит и управленски умения, не обръщат дължимото внимание на изучаването и внедряването на научни методи за управление. Всъщност е ясно, че именно едновременното използване на изкуството и научните методи и подходи дава високи резултати в управленските дейности.

Специализираната научна литература описва няколко разширени възможности за процеса на управление. Според нас този въпрос е разработен достатъчно подробно от Ю.С. Солнишков в книгата си „Обосновка на решенията“ .

В областта на бизнеса и науката терминът „вземане на решения“ се тълкува като еднократен акт на окончателен избор, одобрение на един от възможните варианти за действие... Несъмнено вземането на решение е само завършване на сложен многоетапен процес, при който първо се установява необходимостта от въздействие върху обекта на управление, а след това се разработват и оценяват различни методи на действие. Този процес се нарича разработване на решение за управление (фиг. 1.4.).

Има две дефиниции на теорията на решенията: разширена и тясна. В разширената дефиниция вземането на решения се идентифицира с целия процес на управление ... В тесен смисъл вземането на решения се разбира като избор на най -доброто от различни алтернативи. Някои автори не са съгласни с тясното определение на теорията за вземане на решения, считат за необходимо да включат в този процес изпълнението на взетите решения. Контролът и анализът на резултатите от изпълнението не се ограничава само до избора на най -доброто решение на целенасочено въздействие върху обекта на контрол, което се основава на анализа на ситуацията и съдържа програма за постигане на целта.

Процесът на вземане на решения от мениджъри на различни нива е почти винаги формализиран процес, който задължително включва такива елементи като проблеми, цели, алтернативи, решения и отговорност за взетите решения.

Ориз. 1.4. – Основните етапи на развитие на управленските решения

Изборът на цел е най -важният етап в процеса на разработване и вземане на управленски решения. В съответствие с избраната цел се формират стратегията за развитие на организацията, тактиката, разработват се прогнози и планове за действие, оценяват се резултатите от взетите решения и предприетите действия. С други думи целта е ядрото, около което се формират управленски дейности.

Най -лесната задача е да се вземат решения въз основа на математически изчисления, ако е възможно. Но по -често лидерът не е в състояние да анализира и ясно да разбере интуитивно взетото решение. Тук е полезно да се използва логическа схема, която изчерпателно използва нормативни и описателни модели: изграждане на сложни модели за обосноваване на решения, комбиниращи използването на допълващи се методи за структуриране, характеризиране и оптимизиране; комбинация от официални и неофициални методи за обосноваване на решения, включващи широкото използване на експертни оценки и процедури човек-машина за подготовка и вземане на решения.

В стопанската практика съществуват различни видове ограничения, които възпрепятстват ефективното вземане на управленски решения. Например: стесняване на правомощията на членовете на организацията, липса на финансови ресурси, недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит и т.н. За алтернативен вариант за избор на управленско решение, ръководителят трябва да определи стандартите, спрямо които да оценявам. Тези стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение.

Има пет основни характеристики, характеризиращи решенията (фиг. 1.5).

Ориз. 1.5. - Основните характеристики, характеризиращи решенията

Важностсе определя от размера на очакваната печалба (или загуба). Честота- някои решения се вземат веднъж в живота , други ежедневно. Спешност- има проблеми, които изискват незабавни решения, докато други могат да чакат своя ред дълго време. Средство за отстраняване- някои решения могат лесно да бъдат коригирани, други или са непоправими, или промяната им е свързана с големи загуби. Брой алтернативи- често има проблеми, които предполагат само две възможни решения (да - не, купувайте - не купувайте), но има ситуации, когато възникват много алтернативи .

Характеризирайки нивата на взетите решения, експертите разграничават две основни: индивидуален- характеризиращ се с вътрешната логика на самия процес, и колективен - където интересът се измества към създаване на среда около процеса на вземане на решения и се осъществява с помощта на специално създадени екипи, състоящи се от групи специалисти от различни области на дейност. Вземането на решения в такава група води до появата на определена линия на поведение за изпълнители и лидери. ... Всяко колективно творчество се основава на индивидуални мисловни процеси, разработените решения се оценяват съвместно и сравняват.

Груповото решение е за предпочитане пред индивидуалното в следните случаи:

Ако поради етични причини не може да се вземе решение зад кулисите;

Ако тяхната независима експертна оценка е полезна за вземане на решение;

Когато мениджърът затруднява предлагането на алтернативни решения в достатъчно количество и т.н.

Вземането на решения за управлението на групата има и отрицателна страна:

Може да доведе до появата на конформизъм и „групово мислене“;

Прекомерен оптимизъм и илюзии за независимост на екипа;

Колективен стремеж да премахне всички възражения, противоположни на груповото по пътя;

Безусловна вяра в принципите, възприети от колектива, открит натиск върху тези, които се съпротивляват на груповото мнение, илюзията за единодушие според принципа на преобладаващото мнозинство и т.н.

За да се избегнат тези негативни последици и появата на "групово мислене", лидерът трябва да насърчава различни мнения и да не потиска гласа на малцинството, по-добре е да заеме неутрална позиция и да запази безпристрастност.

Класиране на решенията, взети по броя на алтернативите въз основа на развитието на L. Plunkett и G. Hale , могат да бъдат представени в следната форма:

1) двоично решение (има две алтернативи на действие - "да" или "не");

2) стандартно решение, при което се разглеждат малък брой алтернативи;

3) многоалтернативно решение (има много голям, но ограничен брой алтернативи);

4) непрекъснато решение, при което изборът се прави от безкраен брой състояния на непрекъснато променящи се контролирани количества.

В процеса на идентифициране и ограничаване на алтернативите е необходимо да се вземат предвид изискванията:

Взаимно изключване на алтернативи;

Осигуряване на същите условия за описание на алтернативи;

Пълнота на набора от алтернативи .

Тяхното създаване и ефективно функциониране изискват значителни времеви и финансови разходи, творчески подход и голямо количество информация определят използването на съвременни компютърни технологии.

Ключови моменти, които усложняват процеса на проектиране и вземане на решения :

Липса и пристрастност на информацията;

Грешки в личния опит и предпочитания;

Слаби собствени управленски умения;

Неспособност да се организират процесите на вземане и изпълнение на решения.

1) За да се гарантира ефективността на процеса на разработване и вземане на решения, е необходимо да се ръководите от следните препоръки:

1) хората никога не поемат отговорност доброволно и това не бива да се очаква от тях;

2) не е възможно процесът на одобрение да протича на всички етапи, включително срещи и сесии, за да се избегнат смущаващи фактори, които се намесват в този процес;

3) никога не можете да разчитате на паметта във всичко, много неща трябва да бъдат записани в тетрадка, тетрадки;

4) като се има предвид, че най-високото ниво на умения за вземане на решения се изисква от политици, стратези, военни, специалисти по бизнес администрация, е необходимо да се овладеят и попълнят познанията по теорията за развитие на управленските решения за постигане на това ниво.

Ръководните решения в стопанската дейност на една организация се основават на планирана, регулаторна, технологична, счетоводна и аналитична информация. Оценката на резултатите от управленските решения и отговорността за тяхното изпълнение се проверяват спрямо данните от вътрешното отчитане. Аналитичните изчисления, направени с помощта на специфични техники, се използват за планиране и координиране на бъдещото развитие на организацията. Взетите решения задължително трябва да се основават на надеждна, актуална и предвидима информация, анализ на всички фактори, влияещи върху решенията, като се взема предвид предвиждането на възможните му последици.

За да се разбере технологията за разработване и приемане на управленски решения, е необходимо да се формулират основните изисквания за информационна подкрепа на управленските решения (Таблица 1.1).

Извиква се съвкупността от цялата информация, необходима за вземане на управленски решения информационна система... Обикновено се състои от следните подсистеми:

Вътрешна информация;

Външна информация;

Събиране на първична информация;

Анализ на информацията.

Първичните данни представляват току -що получената информация за решаване на конкретен проблем или въпрос, който се изследва. Те са необходими в случаите, когато задълбочен анализ на вторичната информация не предоставя необходимата информация.

Основните методи за събиране на първична информация са:

1. Структурирани и неструктурирани.

2. Скрито и нескрито.

3. Лични (интервюта) и нелични (анкети, компютри).

Преди директно събиране на първични данни е необходимо да се разработи структура или план, използван при събирането на информация.

Вторичната информация е данни, събрани преди това за цели, различни от тези, свързани с решаването на изследвания проблем.... Независимо дали е достатъчно или не за решение, неговата ниска цена и относително бързата наличност изисква първичните данни да не се събират, докато не бъде завършено задълбочено търсене на вторична информация.

На практика тези подсистеми често се разглеждат като независими информационни системи. Видовете информация за вземане на управленско решение са представени на фиг. 1.6.

Информацияизползвани в системите за управление, трябва да задоволяваопределени изисквания. Тези изисквания включват:

1. Необходими и достатъчни количество и качество на информацията, а качествената страна е доминираща.

2. Надеждност и точност на информацията... Ако информацията е недостатъчна или приблизителна, може да се вземе решение с катастрофални последици. Следователно е напълно неприемливо използването на ненадеждна и неточна информация. Противоречието се крие във факта, че абсолютно надеждна и точна информация не съществува, а информацията, която се приближава до нея, не е много подходяща за вземане на управленски решения - тя остарява доста бързо. Ненадеждността на информацията се определя не само от източниците на нейното получаване, неправилен или неефективен метод за нейната обработка, но и от целевите настройки за нейното преобразуване, тълкуване на приложението.

3. Своевременност на получаване на информация... Изискването за по -ранно представяне на информация често може да бъде свързано със значителни материални и финансови разходи (повишена скорост на обработка на компютър и пропускателна способност на комуникационните канали, експертна обработка на информационни масиви и др.). От друга страна, късната информация също не представлява практически интерес.

4. Пълнота на информацията... Мениджърът трябва да разполага с достатъчно информация, за да гарантира ефективното решение на всички задачи. Намалената (отсечена) информация може драстично да намали ефективността на управлението или дори да доведе до грешки в управлението. В същото време изискването за пълнота на информацията може да граничи с нейната излишност. Както пълнотата на информацията, така и нейната непълнота нямат обективни критерии и ограничения, които не бива да се отдават на предимствата или недостатъците на информацията. Това е обективно противоречие, което се разрешава в процеса на творческата работа на лидера.

5. Полезност на информацията.За да се вземе решение, е необходима определена, специфична информация, останалата част образува информационен шум. Изолирането на полезна информация от шума е сложна аналитична работа и скъпо.

6. Технологични характеристики на информацията, което трябва да включва плътността на поставянето му, възможността за запазване при различни условия, скоростта на обработка, извличане, отпечатване, представяне, формуляри за обслужване и пр. Тук техническо и технологично усъвършенстване на системите, унифициране на терминологията, процедурата за изготвянето на документи и тяхното представяне са много важни. Информацията трябва да бъде разделена по нива и връзки на управление, както и по нормативни и справочни, изчислителни и аналитични и други области. Важна характеристика е информационният имунитет - способността да издържа както на активна, така и на пасивна намеса. Високата устойчивост на шум осигурява стабилно управление, необходимата му поверителност (опазване на търговските и държавните тайни). Цената на информацията в системите за управление непрекъснато се увеличава, което ни задължава да се стремим към постоянно увеличаване на ефективността на нейното получаване и използване.

Изграждането на всяка система за управление включва три задължителни етапа:

Създаване на информационно пространство, необходимо за определяне на контролни действия;

Разработване на методология за синтез на контроли (в нашия случай автоматизирано вземане на управленски решения);

Създаване на формуляри (включително такива на екрана) за представяне на информация относно препоръчаните управленски решения и обосновка на направените препоръки.

При липса на достатъчно информация за точно изчисление, предвидливостта може да помогне. Естествено, мисленето за предвиждане не се появява в темата за управление „от нищото“. Възниква въз основа на постоянното натрупване на знания и опит в търсенето.

„Въпреки че нагласата за предвиждане е реализирана на интуитивно ниво, тя има и наистина„ усетена “логическа страна. Смисълът му е проява на отношение към диалогичното мислене, тоест формиране на отговори на подсъзнателно възникващи въпроси: възможно ли е да се модифицира системен компонент чрез промяна на неговите количествени и качествени параметри, функции, форма, метод на движение, скорост, цвят и др. и др.)? Какво може да се увеличи (намали) в даден обект? Какво може да бъде заменено в обект - съставка, процес, източник на енергия, посока на движение, структура? Какво може да се трансформира в обект - взаимовръзка на компоненти, оформление, последователност на операциите, режим на работа? Какво може да бъде прикрепено към обект? Отговорите на такива въпроси са необходимия материал за формирането на първичното образпроблеми, след което променени в образпроблемна ситуация " .

Трябва да се отбележи, че всяка технология е само инструмент, който помага да се реализира цялостна визия за целите, към които се движи организацията.

През последните 20 години Нобеловата награда за икономика е присъждана два пъти за работа по подобряване на общоприетата концепция за вземане на решения-през 1978 г. на Г. Саймън за изследване на процеса на вземане на решения (основната идея е да се намерят приемливи решения за всички в икономическите организации); през 1986 г. на Дж. Бучан за развитие на основите на теорията за икономическото и политическото вземане на решения (основната идея за вземане на решения въз основа на интересите на лицата, участващи в този процес)

И. П. Скиданов Управляващо предвиждане (методология, диагностика, дидактика). - СПб.: СПбГАСУ, 2006.- С. 5

И. П. Скиданов Управляващо предвиждане (методология, диагностика, дидактика). - SPb: SPbGASU, 2006.- 200 стр.

Смирнов Е.А. Разработване на управленски решения: Учебник за университети. - М.: ЕДИНСТВО- ДАНА, 2000.- 271 с .; Ю. С. Солнишков Обосновка за решения (методологически въпроси). - М.: Икономика, 1980.- 168 с.

Литвак Б.Г. Управленски решения. - М.: Асоциация на авторите и издателите „ТАНДЕМ“, ИК „ЕКМОС“, 1998. - 248 с.

Л. А. Кузнецова Разработване на решение за управление: учебник. надбавка- Челябинск: Челябински държавен университет, 2001.- С. 55-56

Jaman M.A. Ролята на мениджъра в управлението на кризи. - SPb: SPbGAU, 2000

Л. А. Кузнецова Разработване на решение за управление: учебник. Полза. - Челябинск: Челябински държавен университет, 2001.

И. П. Скиданов Управляващо предвиждане (методология, диагностика, дидактика).- SPb: SPbGASU, 2006.- 220 стр.

Тук трябва да се отбележи, че не бива да се допуска заместване (идентифициране) на понятието „предвидливост“ с понятието „предсказване“, „пророчество“ и т.н.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - St. Petersburg: Издателство Piter, 2000. - 752

Ю. С. Солнишков Обосновка за решения (методологически въпроси). - М.: Икономика, 1980.- 168 с.

Литвак Б.Г. Управленски решения. - М.: Асоциация на авторите и издателите „ТАНДЕМ“, ИК „ЕКМОС“, 1998. - 248 с.

Галушко В.П. Управленски решения и тяхното формализиране. - Киев: Вш. училище., 1983. - 127с.; Е. П. Голубков Маркетингови изследвания: теория, методология и практика. - М.: Издателство „Финпрес“, 1998. - 416 с .; Темнова Т.В Финансови решения: стратегия и тактика. - М.: Карта 1998 г.; Хофер Алфред Графични методи в управлението: Пер. с него. - М.: Икономика, 1971. - 215 с.

Във всеки творчески екип, както показват проучванията, около 5% от творческите личности, 25% от ерудитите, 20% от анализаторите и 50% от обикновените изпълнители. Лидерите на творческите екипи се характеризират като демократи, песимисти, диктатори или организатори.

Л. А. Кузнецова Разработване на решение за управление: учебник. Наръчник. - Челябинск: Челябински държавен университет, 2001.

Plunkett Lorne Разработване и приемане на управленски решения = Проактивният мениджър: Разширено управление: Абр. на от английски / Л. Плункет, Г. Хейл. - М.: Икономика, 1984.- 167 с.

Рейлян Я.Р. Аналитична основа за вземане на управленски решения. - М.: Финанси и статистика, 1989.- 206 стр.

Л. А. Кузнецова Разработване на решение за управление: учебник. надбавка. - Челябинск: Челябински държавен университет, 2001.

Глизнуцин В.Е. Корпоративен подход за вземане на управленски решения [Електронен ресурс] - Санкт Петербург - Режим на достъп: http://www.big.spb.ru / публикации / друго / стратегия / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

И. П. Скиданов Управляващо предвиждане (методология, диагностика, дидактика). - SPb: SPbGASU, 2006.- 220 стр.

Съществуват различни методи за вземане на управленски решения. Формализирано, неформализирано, използващо математически апарат или основано на креативността на ума. Всички те имат общ набор от правила, които помагат да се действа правилно и адекватно. Нека поговорим за това в статията.

Алгоритъм за решаване на всеки проблем

Ниските продажби, текучеството на персонала, намаляващата рентабилност, отрицателната обратна връзка с клиентите са проблемите, които трябва да бъдат решени (вижте например как да направите прогноза за продажбите в Excel ). Всеки мениджър използва своя собствен набор от знания, опит, функционалност и авторитет, за да намери най -ефективното решение, което ще донесе максимална полза.

Колкото по -високо е нивото на отговорност на мениджъра, толкова по -трудни са задачите за решаване. Следователно, за да се търси решение за управление, се използва определен алгоритъм на действия. Той отдавна е формализиран, тестван на практика и според него работят най -успешните екипи.

Алгоритъмът за вземане на управленски решения се състои от следните точки:

1. Опишете проблема, всичко, което не ви устройва при настоящите обстоятелства, как работи фирмата, как работи персоналът, какви резултати постига.

2. Опишете какво искате да получите, как да промените ситуацията. Накратко, поставете си цел. Увеличете продажбите, намаляване на текучеството на персонала 90%, завладяват 50% от пазара. Колкото по -ясно е и колкото по -подробни са задачите, които трябва да бъдат изпълнени, толкова по -лесно ще бъде вземането на правилното управленско решение. Ако целите са неясни, тогава развитието ще отнеме неограничен период от време, защото всеки участник в тази работа няма да разбере какво трябва да направи.

3. Съберете информация, която е от значение за разглеждания проблем. Необходимо е да се събере възможно най -много информация. Каква задача трябва да бъде решена, какво е на разположение, какво трябва да се придобие, какви умения и компетенции има персоналът, какви условия на труд съпътстват движението към целта. За да направите това, е необходимо да отговорите подробно на въпросите - какво притежава компанията, къде се намира, къде и как да получи допълнителни ресурси, дали вече има подобни проекти в компанията или конкурентите, или в световната практика. Вторият важен етап от работата с данни е техният анализ, критично разбиране, премахване на излишъка, класиране на основното и второстепенното. Тук трябва да се съсредоточите върху това, което трябва да работите и какво може да бъде отрязано.

4. Разработете няколко управленски решения. Необходимо е да се избере как точно ще бъдат разработени, каква механика ще се използва. Всяка цел предлага различен метод на развитие. Ако методът е избран неправилно, можете да разработите грешен план за действие или изобщо да не го разработите.

5. Изберете и изпълнете приетото решение за управление. То трябва да описва подробно кой какво прави, как, кога, къде и какво и с какви средства. Обикновено отговорният човек избира и взема решение, който определя целта, разбива целия комплекс от задачи на отделни сегменти, разделя ги между изпълнителите, предоставя им средства за изпълнение и контролира нейното изпълнение.

6. Регулирайте разтвора според резултатите от установения период на работа. Колкото по -бързи са промените, толкова по -управляема е системата. За това е обратната връзка. След започване на работа по новия план за управление е необходимо отново да се съберат данните, да се анализират и да се коригира работата, като се вземат предвид методите за вземане на управленски решения. В идеалния случай този процес никога не спира. Данните винаги се събират, винаги се анализират и винаги се развиват нови поведения.

След това нека поговорим какви методи се използват за разработване на управленски решения. Теоретичната наука разделя начините за вземане на управленски решения на два вида - формализирани и неформализирани. Има и смесени, когато първите две се използват в различни пропорции.

Формализирани методи за вземане на управленски решения

Накратко, формализираните методи за вземане на управленски решения се основават на математически апарат. Основният начин на работа е моделирането и анализа на реалността.

Формализираните методи включват разработването на икономически и математически модели за откриване и описване на части от една система, в която има проблем. Те също така включват експертни становища на квалифицирани специалисти, които могат да дадат разумни прогнози за това как ще се развият събитията, какви фактори ще повлияят, какви явления ще повлияят на събитията.

Тези методи са подходящи за структурирани проблеми, които могат да бъдат решени въз основа на статистически данни и други количествени показатели.

Нека накратко изброим основните групи методи за вземане на управленски решения, които се отличават от практикуващите учени:

1. Статистически методи. Светът е натрупал огромно количество статистически данни, които могат да бъдат използвани в търсенето на адекватно решение за управление. Ако първоначалният набор от данни в компанията съвпада със съществуващия, тогава с голяма степен на вероятност събитията ще се развият по същия начин. Това означава, че трябва да се съсредоточим върху подобен опит. В допълнение, статистически данни могат да бъдат получени както в хода на собствената работа на компанията, така и в хода на статистическо моделиране. Тези методи включват статистически метод на изпитване и последователен анализ. В първия случай ситуацията се моделира във виртуалното пространство, във втория последователно се проверяват няколко хипотези.

2. Аналитични методи. Тяхната особеност е, че съществува добре известна формула между условията на проблема и решението на проблема. Тоест по същество това е просто уравнение, при което трябва да изберете правилните променливи, за да получите нормален резултат. Тази група методи включва теорията на вероятността, която изучава случайни явления и открива модели в тях. Съществува и теорията на опашката, тя е предназначена за проблеми, възникващи в масовите и редовни процеси. Теорията за веригите на Марков се използва за описание на случайни процеси във времето.

3. Методи за математическо програмиране. Те се използват за създаване на най -рационален план за действие и оптимално разпределение на тези ресурси, които в момента са на разположение в предприятието. Тези методи са подходящи за задачи с много променливи, действия, резултатът от които не е известен предварително. Те включват мрежово планиране, динамично, линейно и нелинейно програмиране. Планирането на мрежата се използва, когато има много взаимосвързани действия и проблемът трябва да бъде решен възможно най -бързо и ефективно. Линейно програмиране - в случая, когато условията за изпълнение на плана могат да бъдат описани чрез система от нелинейни уравнения. Ако зависимостите са нелинейни, тогава се използва нелинейният метод. Ако планът за действие се състои от няколко етапа, зависими един от друг, тогава се използва динамичният метод.

4. За вземане на управленски решения в условия на несигурност се използват теоретично -игрови методи - теорията на статистическите решения и теорията на игрите. Първата теория е подходяща за решаване на проблеми от обективен характер в несигурна външна среда. Ако тази несигурност се създава умишлено, например - конкуренция, когато никой не знае какво прави състезателят, тогава се използва теорията на игрите.

Неформални и смесени начини за вземане на управленски решения

Неформализираните методи са тези, които се използват, когато математическият апарат не е приложим. Те включват:

• мозъчна атака и нейните аналози ( Методът на Гордън, „635“, „колективна тетрадка“ и други). Различавайки се в детайли, всички те използват груповата работа в колективна дискусия и търсят различни варианти за действие, до най -неочакваните, противоречиви или нереалистични;
• свободни асоциации, когато обичайният асоциативен масив от подход към даден проблем се разпадне и се формират нови, игнорирани по -рано подходи;
• Морфологичният анализ на Цвики-се състои в разбиване на сложна задача в комбинация от малки и лесни за постигане задачи;
• метод на аналогия, когато обектът, който се изследва с неизвестни свойства, се изучава по аналогия с работата на известен обект;
• метод на инверсия, когато в хода на работата формулировката на въпроса се промени на обратното, проблемът се обръща с главата надолу. Това помага да се отървете от стандартния подход, да излезете от „нереалистичния“ безизходица.

Смесените методи включват

• експертен метод, когато решение се разработва от група експерти в условия на несигурност, без възможност за изграждане на математически модел за проблеми от икономически и научен характер или при работа по въпроси с повишена сложност. Той включва метода на евристичното прогнозиране и метода на сценариите;
• SWOT анализсе състои в идентифициране на силните страни, слабостите, възможностите и заплахите, както и изграждането на система от действия въз основа на получените данни.
• дърво за вземане на решения се използва при разработването на сложни системи с голяма несигурност, когато процесът е разделен на няколко клона и всеки клон показва решение и възможен резултат.

Какви са възможните грешки при вземане на управленски решения?

Грешки и проблеми винаги възникват, няма идеални или само правилни решения. Нека изброим най -често срещаните проблеми, които възникват в процеса на вземане на управленски решения:

1. Поставяне на цел. Целта трябва да бъде ясна, постижима, измерима, адекватна, със специфична времева рамка. Да станеш най -добрата компания не е цел. Целта е да спечелите сто милиона долара.

2. Неправилен момент. От една страна, твърде кратките срокове влошават качеството на информацията и нейния анализ, от друга страна, ако работата се извършва твърде дълго, нейната значимост се губи.

3. Недостатъчна квалификация на екипа. Арогантност, надценяване на компетентността, пренебрегване на аналитични данни за пазара, игнориране на опита на конкурентите, конкуренция между вземащите решения, грешен избор на модел за вземане на управленски решения.

4. Перфекционизъм. Доброто работно решение е по -добро от идеалното, което непрекъснато се разработва, но не се прилага.

5. Липса на обратна връзка. Приетият план за действие се нуждае от корекция, но това често се забравя, предпочитайки да следва някога разработените разпоредби. В резултат на това проблемът става по -сложен и са необходими повече ресурси за отстраняването му.

6. Парадоксални капани. Това е чисто психологически проблем, който пречи на предприемането и прилагането на адекватни действия. Склонност към прекомерен риск, неоснователни сметки за малко вероятния благоприятен изход от събитията и други парадокси по избор на човека. Има много от тях, може да се спомене парадокса на Монти Хол за три врати и награда, парадокса на Санкт Петербург за максималния принос и възможността за безкрайна печалба, „грешката на оцелелия“, когато се фокусират върху един положителен пример, игнорирайки хиляда отрицателни. Това включва и всички методи на управленски решения, основани на субективен опит или самочувствие - „Мисля, че съм прав“, „Искам така“, „Имам късмет“, „основното е да започнеш и тогава ще го разберем. " Консерватизмът „винаги е бил такъв“ също е лош асистент по управление.

Методите за вземане на управленски решения са специфични начини, по които проблемът може да бъде решен. Има доста от тях, например:

• 1. разлагане - представяне на сложен проблем като сбор от прости въпроси;
• 2. диагностика - търсене на най -важните детайли в проблема, които първо се решават. Този метод се използва, когато ресурсите са ограничени.

Необходимо е да се прави разлика между методите за вземане на управленски решения въз основа на математическо моделиране и методите, основани на психологически техники за работа в групи.

Методи за вземане на управленски решения въз основа на математическо моделиране

Експертни методи за вземане на управленски решения. Експерт е лице, което се счита от вземащия решение или аналитичната група, провеждаща изпита, за професионалист на достатъчно високо ниво по някакъв въпрос. Експертите са поканени да проведат експертиза.

Експертиза - група от компетентни специалисти, измерващи някои характеристики, за да изготвят решение. Експертизата ви позволява да намалите риска от вземане на грешно решение. Типични проблеми, изискващи експертиза: определяне на целите пред обекта на управление (търсене на нови пазари за продажби, промяна в структурата на управление); прогнозиране; разработване на сценарии; генериране на алтернативни решения; колективно вземане на решения и др.

Експертите определят следните основни етапи на изследването:

• 1. формулиране на целта на изследването;
• 2. изграждане на обекти за оценка или техните характеристики (този етап може да не съществува, но това означава, че вече е просто завършен);
• 3. образуване на експертна група;
• 4. определяне на метода на експертна оценка и начина на изразяване на оценките им от експерти;
• 5. извършване на преглед;
• 6. обработка и анализ, резултатите от него;
• 7. повторни кръгове на изпит, ако има нужда от изясняване или сближаване на мненията на експерти;
• 8. Формиране на опции за препоръки.

При провеждане на експертизи се използват експертни оценки, които са няколко вида. Нека да дадем кратко описание на всеки вид експертна оценка.

Количествен израз на предпочитание (оценка) е сравнение на стойностите на различните оценки според принципа: колко или колко пъти една оценка е по -голяма от друга.

Използват се следните скали: отношения (например при сравняване на съотношението на марки автомобили към цената); интервали (например знакът "дата на освобождаване" или температура в различни температурни скали); различия (например хронология); абсолютен (например броят на учениците в класната стая). Количествените оценки съответстват, като правило, на обективни измервания на обективни показатели.

Резултатите характеризират субективните мнения. Пример са училищните оценки. Стойностите на скалната точка са ограничен брой равноотдалечени числа. Точките са два вида. Оценките от първия тип се извършват по обективен критерий, съгласно общоприет стандарт. Те включват оценки в спортното съдийство или правилата за присвояване на работни категории - това са оценки по точкова скала. Точки от втори тип са оценки, направени в случаите, когато няма общоприети критерии за оценка. В този случай се говори за ординална (или ранг) скала. Оценките, направени по скалата на ранга, се сравняват само по отношение на „повече - по -малко“. Оценките се използват в готвенето, когато се сравняват вкусовете на различни храни.

Класиране - подреждане на обекти в съответствие с намаляването на предпочитанията им. В този случай е позволено да се посочи еквивалентността на някои обекти (например определяне на победителите в конкурса, определяне на най -добрите, надеждни банки).

Сравнение по двойки - посочване на предпочитания обект във всяка двойка обекти. Понякога е позволено да се обявяват o6oirx обекти за равни или несравними (например шоколадът е за предпочитане пред сладоледа, шоколадът е за предпочитане пред тортата, сладоледът е за предпочитане пред тортата).

Вербално-числените скали се използват за получаване и обработка на качествена експертна информация чрез количествени методи.

Делфийският метод - получил името си от гръцкия град Делфи, чиито свещеници били известни със способността си да предсказват бъдещето (делфийски оракули). Методът се характеризира с три основни характеристики: анонимност, контролирана обратна връзка, групов отговор. Анонимността се постига чрез използването на специални въпросници или други средства за индивидуални интервюта. Регулираната обратна връзка се осигурява чрез множество кръгове на проучването. Резултатите от всеки кръг се обработват с помощта на статистически методи и се докладват на експерти. Резултатът от обработката на индивидуалните оценки са груповите оценки. Методът се основава на следните предпоставки:

• 1. поставените въпроси трябва да позволяват отговори под формата на числа;
• 2. експертите трябва да бъдат достатъчно информирани;
• 3. Всеки отговор на вещото лице трябва да бъде обоснован от него.

По -долу е дадено описание на примерна употреба на метода Delphi.

Първо турне. Експертите, които не се познават, получават първия въпросник. Тя може да признае всякакви отговори на поставените в нея въпроси, свързани с решаването на проблема. Целта на този въпросник е да се състави списък със събития за прогнозиране в някоя област на икономиката или отрасъл на националната икономика, наука и технологии и др. Експертният организатор консолидира получените прогнози. Полученият комбиниран списък от събития става основа за втория въпросник.

Втори рунд. Експертите оценяват времето на събитията и дават съображения, по които считат оценките си за правилни. Според направените оценки и техните обосновки организаторът на изпита, понякога заедно с математици, извършва статистическа обработка на получените данни, групира мненията на експерти, изучава крайни гледни точки. Резултатите от тази работа на организатора се съобщават на експерти, които могат да променят мнението си (работата на експертите се извършва анонимно). Обикновено мнението на малцинство експерти (крайни гледни точки) се довежда до мнението на мнозинството. Мнозинството трябва или да се съгласи с това решение, или да го опровергае.

Трети кръг. На експертите се дава трети въпросник, който съдържа списък със събития, статистически характеристики, дати на настъпване на събития, обобщени данни (аргументи) за причините за по -ранни или по -късни оценки. Експертите трябва да вземат предвид всички аргументи; формулира нови прогнози за очакваната дата на настъпване на всяко събитие; обосновете вашата гледна точка в случай на нейното значително отклонение от групата; анонимно коментирайте противоположни мнения. Преработените оценки и новите аргументи се връщат на организатора, който ги обработва отново, обобщава всички аргументи и изготвя нова прогноза на тази основа.

Четвърти кръг. Експертите се запознават с новата групова прогноза, аргументи, критики и правят нова прогноза. Ако групата все още не може да постигне консенсус и организаторът се интересува от аргументите на двете страни, тогава той може да събере експерти за дискусия лице в лице.

Ако мнозинството не е съгласно с мнението на организатора, неговите аргументи се предават на малцинството и се анализират. Този процес се повтаря, докато всички експерти стигнат до едно и също мнение или групите се откроят, които не променят решението си.

Неекспертни методи за вземане на управленски решения. Непрофесионалният метод е метод, при който въпросът се решава от лица, които никога не са се занимавали с този проблем, но са специалисти в сродни области.

Линейното програмиране е метод, който решава оптимизационни проблеми, при които целевата функция и функционалните ограничения са линейни функции по отношение на променливите, които вземат всякакви стойности от определен набор от стойности. Един пример за проблеми с линейно програмиране е проблемът с транспорта.

Симулационното моделиране е начин за формиране на решение, при което вземащият решение стига до разумен компромис в стойностите на различни критерии. В този случай компютърът, в съответствие с дадена програма, симулира и възпроизвежда хода на изследвания процес с няколко възможни опции за управление, възложени му, получените резултати се анализират и оценяват.

Методът на теорията на вероятностите не е експертен метод.

Методът на теорията на игрите е метод, при който проблемите се решават в условия на пълна несигурност. Това означава наличието на такива условия, при които процесът на провеждане на операцията е несигурен или врагът умишлено се противопоставя, или няма ясни и точни цели и задачи на операцията. Последица от тази несигурност е, че успехът на операцията зависи не само от решенията на хората, които ги правят, но и от решенията или действията на другите. "Най-често с помощта на този метод е необходимо да се разрешават конфликтни ситуации. Така теорията на игрите е теорията на математическите модели на вземане на решения в конфликт. Проблемите, които се решават с помощта на метода на теорията на игрите, включват следното: търговски операции; анализ и проектиране на йерархични структури за управление и икономически механизми, конкурентна борба Теорията на игрите е предназначена да получи решения в игри, които се играят само веднъж. В случай, че ситуацията се повтаря, е по -целесъобразно да се използват статистически методи.

Методът на аналогията е търсене на възможни решения на проблеми въз основа на заеми от други обекти на управление.

Методи за вземане на управленски решения въз основа на творческо мислене (психологически методи)

Процесът на творческо мислене има пет етапа:

1. Подготовка - събиране на доказателства. Използва се конвергентно (аналитично) мислене. Проблемът е определен

от различни ъгли, в различни формулировки.

• 2. Мисловно усилие - използването на дивергентно мислене, което води или до възможно решение на проблем, или до разочарование (разочарование). (Разочарованието е важен фактор и обикновено е последвано от наистина добри идеи.)
• 3. Инкубация - проблемът остава в подсъзнанието, докато човекът се занимава с други въпроси. През това време емоционалното потискане и противопоставянето на новите идеи отслабват и се появява възможност да се възприемат нови идеи, които могат да възникнат през това време.
• 4. Осветление - "светкавица", която дава възможност за решаване на разглеждания проблем.
• 5. Оценка - анализ на всички идеи, получени в предишните етапи.

Етапите на подготовка и оценка изискват аналитично мислене, докато мисловните усилия, инкубацията и прозрението изискват творческа свобода и необузданост.

Насърчават се всякакви луди идеи, целта на използваните методи е количеството идеи, а не качеството. С изобилие от идеи новите идеи стават развитието на изразените по -рано. Ключът към успешното творческо мислене е интелигентното и целенасочено разделяне на процесите на генериране на идеи и тяхната оценка.

Един от най -често срещаните методи за творческо мислене на мениджъра е методът „Мозъчна атака“, или „Мозъчна атака“ („Мозъчна атака“). За разлика от методите, насочени към намиране на единственото правилно решение на даден проблем, смисълът на метода „Мозъчна атака“ е да предложи на служителите максимален брой идеи, без да ги оценява или избира.

Мениджърът може да използва „Мозъчни атаки“:

• 1. да се намери иновативно решение;
• 2. в началото на срещата за „разбиване на леда“ между участниците;
• 3. за укрепване на екипа.

Има два начина за провеждане на мозъчна атака: устен и писмен. Предпочитание се дава на устното, тъй като отнема по -малко време, но писменото е по -задълбочено.

За да проведе успешна мозъчна атака, мениджърът трябва да спазва определени правила:

• 1. Трябва да се придържате към строга времева рамка. Това означава, че трябва да бъде кратък (30 минути - с устния метод, 1 час - с писмения метод);
• 2. броят на участниците трябва да бъде оптимален: 6 - 12 души. (с орален метод) и 8 - 12 души. (с писмен метод);
• 3. трябва да включите възможно най -много различни хора, но не забравяйте, че присъствието на висшето ръководство може да попречи;
• 4. По -добре е да седнете в полукръг, а не на маси (с устния метод) или на маси, подредени под формата на някаква латинска буква (с писмения метод). Председателят може да седи навсякъде, а администраторът трябва да стои до афиша (в устен режим). Тези функции могат да се изпълняват от едно лице (писмено).

Както показва практиката, в една сесия с продължителност 1 час можете да получите повече от 200 идеи (с писмения метод), в една устна сесия с продължителност 30 минути, експериментална група може да представи до 200 идеи.

Проблемът се изследва и идеите се генерират в атмосфера на спокойствие и лекота. Осъждането се отхвърля и всички идеи, особено лудите, се насърчават. Именно тези идеи по същество служат като отправна точка за разработването на нещо ново, с голямо практическо значение. Идеите се изразяват свободно, осъществява се доброжелателен обмен на мнения.

Предимството на този метод е, че той е чужд на пристрастия, рутина, стереотипи в мисленето, страх от критика и скептицизъм от страна на ръководството. Опитът с този метод показва, че е по -лесно за хората, които не са специалисти, да генерират идеи, тъй като те са в състояние да се доближат до решение нестандартно. Всички идеи и предложения се вземат предвид независимо от авторството.

Основната цел е да се разработи максимално възможния брой варианти за решаване на проблема.

Основният недостатък на метода „Мозъчна атака“ е фактът, че трябва да оцените всички идеи, но въпреки това много от тях са доста глупави или напълно без значение за разглеждания въпрос и трябва да бъдат изхвърлени, за да оставите няколко наистина ценни.

При устния метод организаторът, който е и председател, е длъжен:

• 1. спрете дискусията, ако всички говорят едновременно;
• 2. оставете „тихите“ участници да говорят;
• 3. да не допуска оценка на изявленията;
• 4. на различни етапи от срещата, формулирайте постановката на проблема отново и отново;
• 5. уверете се, че администраторът записва всяка нова идея;
• 6. да имат готови оферти при паузи;
• 7. прегледайте идеите, когато потокът им изсъхне;
• 8. прекратете срещата.

Администраторът се задължава:

• 1. запишете всяка идея;
• 2. прави обобщение от тях за включване в общия списък;
• 3. попитайте участниците какво точно имат предвид;
• 4. никога не пренебрегвайте дадена идея, дори ако има чувството, че повтаря предварително изразена;
• 5. не изразявайте идеите си.

С писмен метод за прилагане на този метод, организаторът на етапа на представяне на информация и инструкции трябва да направи следното:

• 1. Изберете правилното място за срещи и оборудване;
• 2. да изберете група участници с широк кръг. В същото време не се препоръчва да се канят прекалено скептични мислители. Не можете да каните външни наблюдатели, както и служители, които се различават значително в служебното си положение;

Последователността от действия на мениджър-инструктор при организиране на „мозъчна атака“:

• 1. постановка на проблема. Инструкторът трябва да подчертае целите на мозъчната атака и целите за решаване на проблеми. Той трябва да изброи съществуващите ограничения на ресурсите и да опише постиженията, които вече са постигнати в тази област;
• 2. внушение на идеи. Първо трябва да се осигури индивидуален подход, при който всеки участник мисли самостоятелно, след това следва групов етап, по време на който участниците изразяват различни мисли;
• 3. подбор на идеи от мениджъра-инструктор. Предложените идеи се изучават, подборът им се извършва. Идеите се избират за последващото им .. детайлизиране и разработване. Тези идеи се трансформират в най -удобната форма за обсъждане;
• 4. организация на задълбочено разработване на избрани идеи от всички участници в сесията за мозъчна атака. На този етап се извършва подробно разработване на конструктивни заключения и предложения.

Методът Sinektika се използва широко в управлението. С този метод, подобен на предишния, проблемът се разглежда от група от около 9 души. „Клиентът“, който е и мениджър-инструктор, излага проблема, обяснява го, а „студентите“ предлагат решение за него. В продължение на няколко минути „клиентът“ го анализира и казва какво харесва той и той и какво не. След това се предлагат нови предложения, които също се анализират, докато се намери възможно решение. Периодите от време, през които се прилага този метод, се наричат ​​"сесии".

Друг метод за творческо мислене на мениджър при вземане на решения е „Разлагане“. В този метод се съставя списък на основните характеристики на идея или обект и всяка от тях се разглежда с цел подобряване. Обикновено този метод се използва по отношение на материални (материални) обекти. Всяка характеристика се изучава и се предлагат нейните промени.

Широко използван метод за творческо мислене е методът, наречен "Принудителни отношения". При този метод се вземат обекти или идеи и се задава въпросът: "Колко различни комбинации от тях са възможни за получаване на нов обект или идея?" Този метод се използва например при разработването на нови модели мебели.

Методът "Морфологичен анализ" е много известен и широко използван днес. В този метод всички променливи се въвеждат в матрица и се прави опит да се комбинират по нов начин. Например, ако имате нужда от нов вид транспорт, можете да създадете списък с променливи. В опростена форма матрицата има следната форма: обектите на влияние са изброени в лявата колона, а възможните методи на влияние (мерки) са изброени в горния ред. След това свободните клетки се изпълват с възможни влияния върху обекта с всякакви варианти на този метод. Предимството на този метод е, че е възможно целенасочено да се формират както обекти на влияние, така и методи на влияние, а след това систематично да се изследват различни варианти.

Друг метод, използван в управлението, е страничното мислене и RO. Ако проблемът се изучава аналитично и е необходимо да се задълбочаваме в него все по -дълбоко и да навлизаме във все повече подробности, говорим за вертикално мислене. Творческото мислене, от друга страна, включва разглеждане на всички възможности, включително тези, които сякаш излизат извън границите на дадена област - това е странично или странично мислене. Специалистът по мениджмънт Е. Де Боно препоръча да не бързате с преценките и да предхождате идеята с буквите „RO“, което означава: „Дайте шанс на тази идея, не я убивайте твърде бързо, това може да доведе до полезни идеи“.

Често използван метод в управлението е методът „Въпросник“. Такива листове могат да служат като указатели за идеи. Те могат да се отнасят до конкретна област на дейност на предприятието или да са общи, например: маркетинг, дизайн, финанси и т. Така нареченият въпросник на Осбърн е широко използван. Основните му подзаглавия са следните: използване за друга цел, адаптиране, промяна, намаляване, замяна, реорганизиране, комбиниране. Мениджърът трябва да е наясно, че въпросниците трябва да се използват с повишено внимание, тъй като те могат да потиснат креативността, като ограничат обхвата на въпросника.

Метод на "Мечтания". Ако дългосрочната интензивна работа по който и да е проблем не осигурява иновативно решение, тогава в такава ситуация пълното отпускане и мечтанията могат да доведат до творческо прозрение.

Групов гениален метод. Позволява да се съберат в една група няколко лица, които обикновено използват различни видове творческо мислене, образувайки група, която може да комбинира различни методи.

При изпълнението на всички горепосочени методи трябва да се спазват следните четири правила:

• 1. Въздържайте се от преждевременни преценки - изключете преждевременната критика на всяка идея.
• 2. Бъдете спокойни.
• 3. Опитайте се да увеличите броя на идеите.
• 4. Комбинирайте и подобрете идеи от други („кръстосано опрашване“).