Реинженеринг на бизнес процесите в предприятие: световна и руска практика.

Бизнес процесът е ясно определен набор от операции, извършвани с конкретен алгоритъм и с цел постигане на конкретен резултат, който е фундаментално важен за компанията.

Бизнес процесът не винаги съвпада с зоната на отговорност на определен отдел. Обикновено в него участват служители от различни отдели на компанията.

Основателят на тази наука е М. Хамър. Той подчерта: „Бизнес процесът преминава функционалните граници, така че бизнес процесите имат следната структура:

1. - стратегическо планиране (формиране на цели и фирмена политика);

2. - производство (от закупуване на суровини до изпращане на продукти);

3. - разработване на нов продукт (от разработване на концепция до създаване на извадка);

4. - продажби (от идентифициране на потенциален клиент до получаване на поръчка);

5. - изпълнение на поръчката (от подаване на поръчка до получаване на плащане) “.

„Както е“ и „Както трябва“ са 2 стандартни основни подхода в управлението на процесите.

С преминаването от едно състояние в друго бизнес процесът се оптимизира.

1. Реинженеринг на бизнес процеси

Реинженерингът съществува от 15 години (от 1997 г.). Това предполага рязко увеличаване на показателите за стопанска ефективност. Реинженерингът предполага не бавно получаване на резултат, а бързо внедряване на дълбоки и всеобхватни фундаментални промени в системата за управление, т.е. пробив в растежа на ефективността десетки и стотици пъти.

Така методът за революционна трансформация на дейността на едно предприятие, радикално преструктуриране на неговия бизнес се нарича реинженеринг.

Авторът на реинженеринга го определя като „фундаментално преосмисляне и радикално преработване на бизнес процесите, за да се постигнат значителни подобрения в такива ключови показатели за съвременния бизнес като цена, качество, ниво на обслужване и отзивчивост“.

2. Ключови концепции за реинженеринг

Основен реинженеринг- това е отговорът на въпроса „Защо трябва да правим това, което правим?“, „Защо трябва да го правим така, както го правим?“ В този случай реинженерингът първо определя „какво трябва да направи компанията“ и едва след това „как да го направя“, т.е. се концентрира върху КАКВО ТРЯБВА ДА БЪДЕ.

Радикален реинженеринг- радикалност означава промяна на нещата и ситуациите в самия им корен. В реинженеринга на бизнеса да бъдеш радикален означава да отхвърлиш всички съществуващи структури и процедури и да въплътиш нови начини за извършване на работа.

Координирайте реинженеринга- изпълнение на програма за постепенно подобряване на качеството, т.е. в този случай реинженерингът на бизнеса се прилага само когато има спешна нужда от „експлозивно“ въздействие.

3. Начини за подобряване на бизнес процеса

Има 2 начина да подобрите вашия бизнес процес:

Редизайнът е еволюционна промяна;

Реинженерингът е революционна промяна.

Реинженерингът е радикална промяна в бизнес процесите в най -важните направления. Във всеки случай процесът трябва да бъде внимателно документиран. За това се използват 3 начина на описание:

1. текстови - под формата на формулировки, които уж са разбираеми за всички участници в процеса.

2. използване на таблици, длъжностни характеристики - стандартните форми на работен процес налагат ограничения върху формулировката, за да се избегне объркване.

3. графична форма - процесите се отразяват под формата на диаграми и диаграми.

4. Основни принципи на реинженеринга на бизнес процеси

1. Концентрация на отговорност (няколко произведения са обединени в едно);

2. Делегиране на правомощия, съчетано със самоконтрол (оперативните решения се вземат от работниците на терен);

3. Естественият ред на изпълнение на процеса, паралелен или последователен;

4. Работата се извършва там, където може да се извърши най -ефективно, чак до прехвърлянето на процеса към клиента;

5. Намалява се обемът на одобрения, проверки и контрол (контролът от мениджърите се заменя, ако е възможно, с контрол от страна на потребителите върху резултатите от този процес);

6. Всяка работа, която не добавя стойност, трябва да бъде елиминирана.

Бизнес процесите са най -важният елемент в дефиницията за реинженеринг и най -трудният за разбиране от мениджърите.

Бизнес процесите са хоризонтални йерархии от вътрешни и взаимозависими функционални действия, чиято крайна цел е освобождаването на продукт или неговите отделни компоненти.

Има следните категории бизнес процеси:

Процеси, които пряко подпомагат пускането на продукти;

Процеси на планиране и управление;

Ресурсни процеси;

Процеси на преобразуване.

Бизнес процесът се характеризира със:

Съществуваща технология за внедряване на бизнес процеса;

Съществуващата структура на бизнес системата;

Чрез оборудване за автоматизация; механизми, които осигуряват изпълнението на бизнес процеса.

5. Ключови показатели за оценка на ефективността на бизнес процесите

1. Количеството продукти с определено качество, платено за определен период от време.

2. Броят на потребителите на продукти.

3. Броят на типичните операции, които трябва да бъдат извършени при производството на продукти за определен период от време.

4. Себестойност на производствените разходи.

5. Продължителност на изпълнение на типичните операции.

6. Инвестиции в производството.

6. Бизнес промени, които не са реинженеринг

1. Реинженерингът не може да се отъждествява директно с автоматизацията на бизнес процесите, т.е. автоматизация на бизнес процеси с помощта на информационни технологии.

2. Софтуер, чиято задача е да пренапише остарели информационни системи, базирани на съвременни технологии.

3. Реинженерингът не е нито едното, нито другото преструктурираненито намаляващ размер- тези термини означават намаляване на възможностите на компанията.

4. Организационната промяна е преструктуриране, а реинженерингът се занимава с бизнес процесите.

5. Реинженерингът не е подобряване на качеството и не глобално управление на качеството, въпреки че реинженерингът и управлението на качеството отреждат централна роля на бизнес процесите, но има фундаментална разлика:

а) управлението на качеството взема съществуващите процеси и се опитва да ги подобри;

б) реинженерингът замества съществуващите процеси с напълно нови.

10. Основни свойства на реинженеринга

Реинженерингът е преработване на бизнес процесите, за да се постигне радикално подобрение в работата на фирмата. Реинженерингът на бизнеса изисква да започнете от нулата. В рамките на реинженеринга старите формулировки губят значението си оттогава важното е как компанията иска да организира работата си днес, като се вземе предвид днешното търсене на пазара.

Основните свойства на реинженеринга са:

1. отхвърляне на остарели правила и подходи към бизнес процеса и започване от нулата;

2. пренебрегване на съществуващите системи, структури и процедури на компанията. Коренна промяна в начина на правене на бизнес;

3. водещи до значителни промени в показателите за изпълнение.

11. Ключови бизнес ситуации, изискващи намеса за реинженеринг

Реинженерингът е необходим, когато са необходими много значителни подобрения. Има 3 основни ситуации, които изискват реинженерингова намеса:

1. - В условия, когато компанията е в състояние на дълбока криза. Тази криза може да се изрази в неконкурентно ниво на разходите, в масиран отказ на потребителите от продукта на фирмата.

2. - При условия, когато настоящото положение на дружеството може да бъде признато като задоволително, но прогнозите за дейността му са неблагоприятни. Фирмата е изправена пред нежелани за себе си ситуации - в конкурентоспособността, рентабилността и нивото на търсене.

3. - Непрофесионалистите са ангажирани с прилагането на възможности за реинженеринг, въпреки че тяхната задача е да ускорят нарастването на разликата от най -близките конкуренти и да създадат уникални конкурентни предимства.

12. Участници в реинженерни дейности и техните функции

За осъществяване на процесите на реинженеринг е необходимо да се формира организационна структура, ръководена от нейните основни участници.

Ръководител на проекта за реинженеринг- един от топ мениджърите на фирмата, които отговарят за дейностите по реинженеринг. Лидерски функции:

Организационни отговорности

Идеологическа обосновка за проекта за реинженеринг

Създаване на общ дух на иновация, ентусиазъм и отговорност в екипа

Лидерът трябва да има висока вътрешна енергия.

Управителния комитетвключва:

Членове на висшето ръководство на фирмата

Лидер на реинженеринга

Мениджъри на бизнес процеси.

Функция за наблюдение на процеса

Реинженеринг цели и функция за подравняване на стратегията

Съгласуване на интересите на различни работни екипи

Решаване на конфликтни ситуации между работни екипи.

При липса на комитет тези функции се изпълняват от ръководителя на проекта.

Мениджърът, отговарящ за оперативното управление.

Изпълнява официалната роля на помощник на лидера

Разработва методи и инструменти за реинженеринг

Обучение и координиране на действията на отговорни ръководители на бизнес процеса

Помощ при организирането на работни екипи.

13. Видове реинженеринг

Реинжиниринг училища:

1. Американско училище - унищожаваме всичко, след което събираме отново, „бъдеще“, целта: създаването на нова ИД или ревизия на съществуващата

2. Руско училище - „меко реинженеринг“.

1. целта на оптимизацията

2. изберете критериите, които са най -важни за компанията

А) обем на печалбата

Б) Пазарен дял на компанията

В) качеството на услугата на компанията

3. класификация на BP на компанията

4. избор на тези, които носят печалба

5. Изградете модел на BP въз основа на тях

Ние усъвършенстваме (оптимизираме), първо, тези процеси, които носят печалба (основна), след допълнителни.

Има 2 вида дейности в реинженеринга:

1) реинженеринг на кризи, където става дума за решаване на изключително сложни проблеми на организацията.

2) реинженеринг на развитието, който е приложим, когато организацията се справя добре като цяло, но динамиката на развитие се влоши и започна да изпреварва конкурентите.

Реинженерингът на развитието може да доведе до забележимо подобрение, но само до постепенно подобрение спрямо съществуващото ниво на бизнес. Това се дължи на изоставянето на допълнителни дейности с ниска стойност; преместване на границите между отделите и делегиране на правомощия с цел повишаване на производителността, спестяване на необходимите ресурси.

Кризисният реинженеринг както на бизнес процесите, така и на цялата организация като цяло изисква препроектиране, на първо място, на отношенията между доставчици и потребители. Всеки вид реинженерингова дейност трябва да се извършва след задълбочен и задълбочен преглед, разкривайки както недостатъците, така и скритите възможности на персонала, процесите, информацията и технологиите.

Внимателният анализ разкрива областите на подобряване на бизнес процесите чрез управление и опростяване.

14. Организационни дейности чрез бизнес процеси

За да се гарантира ефективната работа на организацията, са достатъчни само от 3 до 10 основни бизнес процеса.

Има 3 типа типични бизнес процеси:

1. Разработване на стратегия.

2. Разработване на нов продукт.

3. Изпълнение на поръчки.

Обхватът на програма за реинженеринг зависи от това колко основни бизнес процеси ще обхване. За повечето руски компании реинженерингът на кризата е най -актуален, тъй като е изправен пред проблема с фалита, следователно задачите на реинженеринга са:

Консолидиране на информационни ресурси на структурните подразделения на компанията и създаване на интегрирана корпоративна система за управление на информацията.

Осигуряване на цялостно намаляване на разходите и възможност за гъвкаво реагиране на промените в пазарната ситуация в системата за управление.

15. Обекти на реинженеринг

Бизнес моделът е представяне на основните бизнес процеси на фирмата, взети при взаимодействието им с бизнес средата на фирмата.

Бъдещият имидж на компанията е опростен образ на оригинала, отразяващ основните му характеристики и не отчитащ незначителни детайли.

Процесът на реинженеринг се основава на тези две концепции:

Бъдещ имидж на компанията

Бизнес модел

Обектът на реинженеринга е неорганизации и процеси. Компаниите се реинженерират неотдели продажби и работата, извършена от персонала на тези отдели.

Всяка фирма разполага със следните съоръжения за реинженеринг:

а) разработване на продукт - от разработването на концепцията на продукта до създаването му;

б) продажби - от идентифициране на потенциален клиент до получаване на поръчка;

в) изпълнение на поръчката - от подаване на поръчка до получаване на плащане;

г) обслужване на бизнес процеса като обект - от получаване на искане за искове до разрешаване на възникнал проблем.

16. Основните етапи на реинженеринга

1. Формира се желаният имидж на компанията - това се случва в рамките на стратегията на компанията и нейните критерии;

2. Създава се модел на реалния или съществуващ бизнес на компанията - реконструира се системата от действия, работи, с помощта на които компанията реализира своите цели;

3. Разработва се нов бизнес модел (директен реинженеринг):

а) избраните бизнес процеси са преработени

б) се формират нови функции на персонала

в) създават се информационни системи, необходими за внедряването на реинженеринг

г) тестване на новия бизнес модел (предварително приложение в ограничен мащаб);

4. Въвеждане на новия бизнес модел в икономическата реалност на компанията.

17. Основни методи и форми на работа, които формират основата на реинженеринга

1. Няколко работни процедури са комбинирани в една - има хоризонтално компресиране на процеса. Ако не е възможно да се съберат всички стъпки на процеса в една работа, тогава се създава екип, който отговаря за този процес.

2. Изпълнителите вземат свои собствени решения - в хода на реинженеринга се извършва не само хоризонтално, но и вертикално компресиране на процесите - това се случва поради независимото вземане на решения от изпълнителя, т.е. овластяването на служителите и увеличаването на ролята на всеки от тях в работата на компанията води до значително повишаване на производителността на хората.

3. Стъпките в процеса се извършват в естествен ред.

4. Процесите имат различни опции за изпълнение.

5. Работата се извършва на мястото, където е подходящо

6. Броят на проверките и контролните действия се намалява

7. Броят на одобренията е сведен до минимум

8. Упълномощен мениджър осигурява единна точка за контакт, т.е. играе ролята на буфер между сложен процес и клиента.

9. Преобладава смесен централизиран - децентрализиран подход към управлението.

18. Методологии за моделиране на бизнес процеси

На практика внедряването на реинженеринга трябва да започне с избора на най -подходящата методология за описание (моделиране) на бизнес процеса.

Най -ефективният е:

1. - Блокова диаграма на бизнес процес, състояща се от правоъгълници (обозначаващи действия), диаманти (обозначаващи решения, които трябва да се вземат) и стрелки, свързващи тези елементи един с друг и един с друг.

2. - Устно описание на бизнес процеса, отговарящо на въпросите КАКВО? КОЙ? КЪДЕТО? КАТО? ЗАЩО? и защо? а също и колко време отнема вземането на решения, чакането и предприемането на действия в бизнес процеса.

Тези модели са прости и ясни, но сложността на бизнес въпросите изисква по -ефективни модели и методологии. За това има компютърни програми.

19. Инструменти за реинженеринг

Системата за реинженеринг съчетава възможностите на ключови съвременни информационни технологии, които са приложими, като се използват следните инструменти:

Графичен, обективно ориентиран език за описание на модели и проекти;

Инструменти за анимация и симулация за реконструирани процеси;

Техники на изкуствения интелект за пълно и адекватно представяне на експертния процес.

Всичко това отваря достъп до директно моделиране и реконструкция на бизнес процесите за нова група потребители - мениджъри.

20. Реинженеринг в Русия

Реинженерингът е важен за руското предприемачество, защото той се нуждае от значителни промени. Във вътрешните условия не се формират бизнес процеси, бизнес процедури и счетоводни практики, без които реинженерингът е невъзможен.

Основните компоненти на процеса на управление на промените са:

Оценка на готовността за промяна на самата фирма;

Разработване на план за изпълнение на тези промени.

На руските мениджъри се предлага следната методология за използване на потенциала на реинженеринга:

1. определяне на посоката на развитие на бизнеса

2. определяне на обхвата и крайните цели на проекта

3. Планиране на процеса от специалисти

4. определяне на структурата на организацията и кадровата политика

5. технологична поддръжка

6. определяне на физическа инфраструктура (сгради, оборудване)

7. прилагане на вътрешната политика на компанията и оценка на въздействието на действащото законодателство

8. мобилизиране на ресурси за изпълнение на проекта

Пред радикалните промени в икономиката има спешна нужда от нови инструменти и техники, които могат да помогнат на организациите да станат по -ефективни. Реинженерингът е един от най -модерните инструменти от този тип. Чуждестранните и руските компании често се сблъскват с такива задачи, чието решаване с помощта на традиционни знания и парадигми за управление е практически невъзможно. С оглед на това, все повече ръководители търсят нови, нестандартни начини за постигане на конкурентно предимство. Реинженерингът се ръководи от необходимостта от разработване на фундаментално нов бизнес модел. Степента на ефективност на дейността на една организация несъмнено до голяма степен зависи от ефективното прилагане на нейните бизнес процеси.

Актуалност на темата на финалната квалификационна работа. Съвременната пазарна икономика създаде конкурентна среда. Компаниите са принудени редовно да прибягват до иновации и често до пълно преосмисляне на дейността си и преструктуриране на бизнес процесите. В този случай несъмнено реинженерингът е най -добрият инструмент, доказан на практика от чуждестранни компании. Освен това вече има примери за успешен руски опит в реинженеринга на бизнес процеси.

Реинженерингът на бизнес процесите може да даде сериозен ефект при решаване на антикризисни проблеми в най-кратки срокове, тъй като предполага фундаментални, революционни трансформации в управлението на предприятието, основани на въвеждането на нови технологии за управление на бизнеса, базирани на внедряването на нови технологии за управление на бизнеса. Останалите методи се основават на еволюционното, поетапно постигане на поставените цели и задачи от предприятието. Реинженерингът е сложна трансформация на политика за управление на предприятието, промяна в структурата на предприятието, неговите производствени или търговски процеси, съзнанието на трудовия колектив и т.н. с цел подобряване на финансовото състояние на предприятието.

Един от отличителните белези на реинженеринга е фокусът на реинженеринга върху процесите, а не върху функциите. Сред всички концепции за управление, които произтичат от процесите, реинженерингът е най -ефективният. Съвременното състояние на информационните технологии доведе до революционния им характер. Реинженерингът е иновативен метод за реорганизиране на бизнес. Основната цел на реинженеринга на бизнеса е да ускори драстично реакцията на предприятието на промени в изискванията на клиентите (или да прогнозира такива промени) с многократно намаляване на разходите от всякакъв вид.

Всичко по -горе потвърждава значението на изучаването на чуждестранния опит на реинженеринга за последващото му успешно внедряване в дейността на местните компании, които стават все по -конкурентни спрямо своите западни конкуренти.

Степента на разработване на проблема. Някои аспекти на проблема за внедряване на реинженеринг на бизнес процесите са изследвани по един или друг начин от социолози, философи, мениджъри, икономисти и други учени.

За основател на теорията за реинженеринга се смята М. Хамър, който е в съавторство с Дж. Шампи книгата „Реинженеринг на корпорация: манифест за революция в бизнеса“. Анализът и изследването на проблема за внедряване на реинженеринг на бизнес процесите послужиха за основа за писане на научни статии от такива руски автори като А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В. Я. Захаров, Н. Д. Ериашвили, Г. Н. Калянов и др.

Целта на FQP е да сравнява различни механизми и методи за реинженеринг на бизнес процесите на предприятие, като анализира опита на чуждестранни и руски компании, изучавайки реинженеринга като инструмент за подобряване нивото на дейността на компаниите.

Постигането на тази цел включва формулирането и решаването на следните теоретични и практически задачи:

• изследване на международната практика за внедряване на реинженеринг на бизнес процесите в предприятия в различни сектори на икономиката;
• провеждане на сравнителен анализ на резултатите на компаниите преди и след реинженеринг;
• изучаване на съвременни методи за реинженеринг на бизнес процеси;
• разработване на подходящи насоки за развитие и прилагане на реинженеринга в различни области на бизнеса.

Обект на изследването е реинженеринг на бизнес процеси (BPR).

Предмет на изследването е методологията за прилагане на BPO, която е отразена в опита на редица компании.

Информационната и емпирична база на ВКР се състои от справочни данни и документи, статистически, информационни и аналитични данни, монографии, статии, научни доклади, публикувани на уеб страниците на водещи изследователски центрове, университети и издателства в Русия и други страни, материали научни конференции и семинари, законодателни и други нормативни документи на държавните органи на Руската федерация и нейните субекти.

Настоящото състояние на проблема с внедряването на реинженеринг на бизнес процесите изисква подробно проучване на опита на чуждестранните корпорации, които въвеждат механизми за реинженеринг в своята дейност за много по -дълго време, качествен анализ на многобройни реинженерингови техники и подобряване на съществуващите механизми в рамките на рамка за адаптация за по -нататъшно използване от руски предприятия.

Теоретичното и практическото значение на изследването се крие във факта, че е дефиниран многостепенен подход за разкриване на същността на реинженеринга на бизнес процесите, представени са многобройни методи за неговото прилагане, нови предимства и недостатъци, които потенциално могат да повлияят върху дейността на компаниите, и насоки на проявление на внедряването на реинженеринг в руските компании са разкрити, което позволи да се докаже нарастващото значение на ролята на новите методи за повишаване на ефективността на предприятията под формата на съществуващи пазарни условия в определени отрасли.

Работна структура. WRC се състои от увод, две глави (6 параграфа), заключение и списък на използваните източници.

Въведението съдържа обоснованата актуалност на темата за FQP, нейната теоретична и практическа значимост, определя степента на развитие на изследвания проблем в научната литература, съдържа формулирането на целите и задачите на изследването, подчертава обекта и предмета на изследвания.

В първата главаразглеждат се концепцията и същността на реинженеринга на бизнес процесите, основните насоки и принципи на реинженеринга, както и ролята на информационните технологии в този процес.

Във втора главаанализира реинженеринга в различни сектори на икономиката, разглежда чуждестранния и руския опит на компании, които успешно са реинженерирали бизнес процесите, за да преодолеят вътрешната криза.

В края на WRCса дадени основните теоретични изводи и практически препоръки, направени в рамките на това изследване.

Глава 1. Теоретични аспекти на реинженеринга на бизнес процеси

1.1. Реинженерингът като метод за управление на предприятието

Реинженерингът на бизнес процеси (BPR) се появява за първи път в САЩ и скоро се утвърждава като един от водещите и бързо развиващи се методи за управление на модерно предприятие. По -специално, реинженерингът стана необходим за предприятията в контекста на провеждане на глобална икономическа реформа и информатизация на обществото.

Основната характеристика на реинженеринга е отхвърлянето на традиционните правила и методи за управление на предприятието, които в действителност са остарели или просто неподходящи за конкретна ситуация. В този случай бизнесът е проектиран от нулата.

Произходът на реинженеринга идва от така наречената „изчислителна общност“ - общност от специалисти по автоматизация на компании, които практически нямат нищо общо със специалистите по управление на качеството. И двете групи съществуват отделно една от друга, въпреки че техните дейности са насочени към практически едни и същи задачи - подобряване на качеството и ефективността на процесите при използване на подобни техники за това.

През 1993 г. М. Хамър, професор в Масачузетския технологичен институт, публикува монография за корпоративното реинженеринг, в която заявява, че „е погрешно да се върви по утъпканите пътища, необходимо е да се възстанови бизнеса, като се въведат съвременни постижения в информационните технологии с цел постигане на качествени промени в работата. "

Според неговото тълкуване реинженерингът на бизнес процеси се определя като „фундаментално преосмисляне и радикално препланиране на ключови бизнес процеси с цел качествено подобряване на тяхното изпълнение по отношение на разходите, качеството на услугата и скоростта“.

Davenport определи BPO като „еднократно иновационно въздействие за постигане на радикално подобряване на бизнеса“. Клайн и Манганели в книгата си „Ръководството за реинженеринг“ дефинираха BPO, както следва: „Бързо и радикално преработване на бизнес процесите и системите, които определят стратегията, политиките и съпътстващите организационни структури на компанията за по -нататъшно оптимизиране на работните потоци и подобряване на производителността на организациите ”. Йохансън и Макхю, в „Реинженеринг на бизнес процеси: Стратегии на прекъсване за доминиране на пазара“, определят BPO, както следва: „Как една компания постига значителни оперативни промени (преглед на разходите, времена на цикъла, надграждане на услуги), използвайки различни инструменти и технологии и разглеждайки как предприятието работи не като набор от функции, а като съвкупност от взаимосвързани, ориентирани към клиента, централни бизнес процеси. "

Проектите за реинженеринг на бизнес процеси се прилагат на практика от малко повече от 10 години, но в Русия тази технология тепърва започва да се развива. Тъй като една от целите на реинженеринга е подборът и оптимизирането на бизнес процесите, използващи информационни технологии (ИТ), тази технология не винаги е лесна за изпълнение.

Например, много руски предприятия постоянно се нуждаят от актуализиране и замяна на остарели информационни технологии с по -модерни. В същото време в чуждестранните предприятия нивото на тяхното използване е на по -високо ниво.

Бизнес процес — това е система от целенасочени и регулирани видове дейности, при които чрез последователно целенасочено въздействие, с помощта на ресурси, входовете на процеса се превръщат в изходи, т.е. обработват резултатите от стойност за клиентите (Фигура 1 и Фигура 2).

Ориз. 1. Типични бизнес процеси, проектирани и подобрени в хода на реинженеринговите дейности

Ориз. 2. Класификация на бизнес процесите

Ефективността на бизнес процесите зависи от редица показатели, като например броя на потребителите на продукти, разходите за тяхното производство, продължителността на типичните операции, размера на инвестициите в неговото производство и т.н. (фиг. 3).

Ориз. 3. Показатели за ефективността на бизнес процесите

Показателите, представени на фигурата, влияят пряко върху дейността на предприятието и изискват постоянен мониторинг. Компаниите се опитват да минимизират разходите си, но често вървят по грешен път и само увеличават загубите си. Професионалното използване на реинженеринга включва разглеждане на въпроси в комплекс, което ви позволява по -точно да изчислите прогнозните разходи.

Реинженерингът на една компания, като правило, може да се извърши в няколко направления. Всички те са предназначени да опростят максимално процеса, да систематизират големи количества информация. За това е важно да се научите как правилно да управлявате бизнес процесите, особено на етапа на преминаването им към по -напреднали етапи. Фигура 4 показва възможните насоки за подобряване на управлението на бизнес процесите, показани на фиг. 4.

Фиг. 4 Указания за подобряване на управлението на бизнес процесите

Реинженерингът включва или препроектиране, или подобряване на бизнес процесите. Въз основа на това се прави разграничение между реинженеринг на кризи и реинженеринг на развитието, които се използват, когато възникнат различни ситуации. Всеки тип се използва при подходящи обстоятелства и има свои отличителни черти. Реинженерингът на кризи се използва за разрешаване на криза в предприятието. Използва се в случаите, когато ефективността на финансовата и търговската дейност на икономически субект непрекъснато намалява, конкурентоспособността му рязко спада и се очертава тенденция. фалит и се нуждаем от набор от мерки за премахване на тази криза. (виж Таблица 1).

маса 1

Видове реинженеринг и ситуации, в които те са приложими

Сред най -често срещаните задачи на реинженеринга са:

1. създаване на мрежа от комуникации, използвани при извънредни ситуации (развива хоризонтални връзки за управление);
2. създаване на организационни предпоставки за централизиране на информационните потоци (улеснява получаването на информация, класифицирана по специфични процеси);
3. разделяне на функциите на най -високото ниво на управление на компанията и създаване на мрежа от оперативни групи (позволява да се използва технологията на работа на екипи от процеси за тези цели);
4. създаване на мотивация за творческо мислене, анализ на ситуацията и работа в екип (тези принципи променят естеството на работата и действията на служителите при прилагането на BPO);
5. успешна координация на стратегията от центъра и децентрализирано изпълнение на решения (BPO разчита на смесени процеси и матрични структури за управление);
6. създаване на организационни условия за преструктуриране на компанията.

За по -задълбочено разбиране на BPO, трябва да се запознаете с основните категории, които са представени в Таблица 2.

таблица 2

Основни категории на BPO

Набор от бизнес процедури, внедрени по време на процеса на BPO, образува бизнес процес, който чрез въвеждане на нови функции и оптимизиране на предишни модели образува актуализирана бизнес система, предназначена да повиши конкурентоспособността на компанията на пазара.

1.2. Основните етапи, насоки и принципи на реинженеринга

Реинженерингът е предназначен преди всичко да създаде конкурентни предимства за компанията, като систематично оценява текущите процеси, идентифицирайки постоянно променящите се нужди на потенциални и съществуващи клиенти. В хода на BPO се извършва анализът на изпълнението на процеса към настоящия момент и разработването на подобрен модел на изпълнение, максимално близък до оптималния. Неразделна част е разработването на план за преход от сегашния към модернизирания модел.

Бизнес процесите на предприятията често се различават значително един от друг, но има редица общи изисквания, на които всяко от тях трябва да отговаря. В процеса на реинженеринг могат да се разграничат следните принципи на организиране на бизнес процесите:

• Интегрирането на бизнес процесите е характерна черта на редизайна. Сложните трудови функции изискват различна организация от по -простите. Естествено, в действителност един служител не винаги може да завърши всички етапи на работа сам. В този случай се създава екип, който отговаря за този процес.
• Хоризонтално компресиране на бизнес процесите. Сравнителните оценки, предоставени от компании, които вече са внедрили BPO, показват, че преходът от традиционната организация на процеса към изпълнение на едно лице може да намали броя на персонала и да намали времевия цикъл на процеса с около 10 пъти. Броят на разходите и грешките е значително намален, което прави възможно да не се задържат специалисти в персонала, които решават подобни проблеми. Чрез намаляване на броя на персонала и ясно разпределяне на отговорностите става много по -лесно да се управляват процесите.
• Децентрализация на отговорността (вертикално компресиране на бизнес процесите). Разширени са редица решения, които изпълнителите на определени произведения могат да вземат самостоятелно, без да се свързват с ръководството на компанията.
• Логиката на внедряването на бизнес процесите. За да се спести време, различни задачи често се изпълняват паралелно, като по този начин се повишава ефективността на свършената работа.
• Диверсификация на бизнес процесите. Процесите на изпълнение могат да бъдат от различен тип. Например, традиционен процес е насочен към масово производство. Предполага се, че трябва да се изпълнява еднакво за всички входове и да води до последователни изходи. Като правило традиционните процеси са доста сложни, те са много подробни и са по -предназначени за изключения и специални случаи.
• Разработване на различни опции за бизнес процеси. В съвременните условия е важно да се разработят процеси, които ще бъдат ефективни при различни, постоянно променящи се пазарни условия. Необходимо е да се създаде етап на проверка, така че в началото на процеса да е възможно да се провери коя опция е най -успешната за нейното изпълнение. Така новите процеси ще станат по -разбираеми, тъй като те ще бъдат внедрени според най -подходящия вариант.
• Рационализиране на хоризонталните връзки. Създаване на линейни функционални единици. Работата се извършва от тези единици, които са най -подходящи за нея. В процеса на BPO най -често се създават хоризонтални връзки за управление между отделите. Това избягва ненужната интеграция.
• Рационализиране на управленското въздействие. За тези цели влиянието на нивото на управление се препоръчва само в онези случаи, когато е изключително необходимо и може да повлияе на съществените резултати.
• Културата на решаване на проблеми. При реинженеринга одобренията се свеждат до минимум чрез намаляване на външните взаимоотношения.
• Рационализиране на отношенията „компания - клиент“.
• Упълномощен мениджър. Този принцип се използва при изпълнение на сложни процеси, които не могат да бъдат изпълнени от малък екип.
• Поддържане на предимствата на централизираното управление.

Резултатът от реинженеринга се влияе от редица фактори. Някои от тях са показани по -долу на диаграмата (виж фиг. 5). От голямо значение е участието на служителите в процеса на BPO, тяхната мотивация да подобрят квалификацията си или да я променят радикално.

Фигура 5 Фактори на успеха на реинженеринга

В допълнение към горните фактори, които влияят върху успеха на реинженеринга, си струва допълнително да се идентифицират ролите на ръководството и служителите на компанията, както и мотивацията, комуникациите и т.н. за успешно BPO.

1. Мотивация. Мотивацията за проект за реинженеринг трябва да бъде ясно определена и записана. Много е важно ръководството да осъзнае, че именно този път ще увеличи значително конкурентоспособността на компанията, ще модернизира остарелите системи за работа и взаимодействие в рамките на организацията.
2. Управление. Лицето, което ръководи процеса на BPO, трябва да се ползва от неоспорим авторитет сред мнозинството от служителите на компанията, тъй като именно той ще мотивира всеки от тях да се промени заедно с компанията, да разшири обхвата на своите умения и т.н. Мениджърът трябва да е подготвен за факта, че екипът вече е свикнал с установената система на работа и трябва ясно да разбира как да устои на евентуален натиск от страна на служителите и обстоятелствата.
3. Служители. Необходимо е да се създаде екип, който заедно ще притежава всички необходими компетенции за реинженеринг, а също така ще може да създаде атмосфера на взаимодействие. Служителите трябва да разберат защо реинженерингът е толкова необходим за компанията на този етап от нейното съществуване. По същество всички работници трябва да научат нови умения и да демонстрират нов набор от поведения.
4. Комуникации. Ясно формулираните цели трябва да помогнат на служителите да разберат как ще протичат новите процеси и какво се изисква от тях за тяхното прилагане.
5. Бюджет. Много ръководители често погрешно смятат, че самофинансирането може да бъде реинженерирано. Както показва практиката обаче, това е по -скоро рисков проект, който изисква значителни инвестиции, особено ако включва активното въвеждане на най -новите информационни технологии.
6. Технологична поддръжка.

Съществува петфазен подход към реинженеринга, който е представен на Фигура 1 (виж Приложение 1). За по -задълбочено разбиране трябва да разгледате и информацията, отразена в допълнение 2, която характеризира реинженеринга според неговите основни критерии.

Както бе отбелязано по -горе, при реинженеринга се обръща специално внимание на изграждането на екип и неговото взаимодействие с персонала на организацията. По време на BPO екипите на процесите изпълняват функциите на управленското ниво.

В зависимост от извършената работа се разграничават два вида команди на процес:

1) екипът събира служители от различни специалности, които извършват рутинна работа за дълго време;

2) екипът събира служители за работа по нестандартна задача, която изисква нетривиално решение. Такива екипи, като правило, се създават за определен период от време, докато проектът бъде завършен.

Ясна дефиниция участницидейностите по реинженеринг и функциите, които изпълняват, са в основата на ефективността на процеса (вж. допълнение 3).

За да сформирате добре координиран ефективен екип, се нуждаете от:

1. точно описание на основните цели;
2. внимателно бюджетиране;
3. определяне на ключови роли и фиксиране на обективни изисквания към кандидатите;
4. внимателен подбор и подробна проверка на кандидатите;
5. непрекъснат мониторинг, възможност за идентифициране и коригиране на грешки.

За да изградите правилно процеса на реинженеринг и да го приложите постепенно, трябва да разберете през какви етапи трябва да преминете. За различните проекти те могат да се различават, понякога доста съществено. Като цяло етапите на BPO обикновено изглеждат така:

• Разработване на проекти и идентифициране на бизнес процеси. Открояват се целите на проекта и неговите задачи, формира се екип за реинженеринг и се определя методологията, която ще се използва.
• Документиране на бизнес процеси.
• Сравнителен анализ (сравнителен анализ). Извършва се анализ на бизнес процесите, чиято цел е да се сравнят текущите процеси с практиката на напредналите отдели на организацията или конкурентна организация.
• Разработване на модел за бъдещата организация. Този етап се изпълнява, за да се формира представа за новата организация, като се вземат предвид нейните възможности и цели. Желателно е екипът за реинженеринг да включва членове от външната среда.
• Анализ на проблемите и редизайн на бизнес процесите и технологиите. Целта на този етап е да се идентифицират слабостите в технологичните и бизнес процесите.
• Внедряване на нови технологии и бизнес процеси. Оценка на получените резултати. На този етап се сравняват критериите, определени в началото на BPO, и крайните резултати, като се вземат предвид разходите за видовете функционални дейности.

В литературата можете също да се запознаете с други класификации на RBP. Например, един от тях е графично представен в Приложение 4. Той ясно отразява връзките между различните процеси и системи в организацията.

Има два коренно различни начина за използване на BPO: системно реинженеринг и реинженеринг от нулата. Нека ги разгледаме един по един и ще представим характеристиките на тяхното изпълнение.

1. Систематичен реинженеринг.

Този тип реинженеринг се извършва въз основа на модела ESIA (изтриване, опростяване, интегриране, автоматизиране). Предвижда се да се извършат четири етапа, които се извършват в хода на систематизиране на процесите: унищожаване, опростяване, комбиниране, автоматизиране.

1 -ви етап. Унищожи.Всички транзакции, които не добавят стойност, се изключват. Тази задача е много спешна. Например, компанията Toyota, в изчисленията на повечето традиционни производствени процеси, смята, че 85% от персонала е ангажиран с непродуктивна работа през деня:

• 5% наблюдават, но не действат;
• 25% от служителите чакат нещо;
• 30% от служителите със своята дейност увеличават запасите си, но не добавят стойност;
• 25% работят, но се ръководят от остарели стандарти.

2 -ри етап. Опростете.След като се отървете от всичко излишно, трябва да опростите максимално всичко, което е останало. Обикновено това действие разтърсва най -трудните области.

3 -ти етап. Комбинирайте.Той допълнително опростява потоците от доставчици към предприятия и от предприятия към клиенти. Компаниите, които са установили силни взаимоотношения с клиенти и доставчици, са склонни да имат конкурентно предимство и достатъчно място за подобрения. Често основните компоненти и техните потребители са интегрирани в един процес на разработване на продукт.

4 -ти етап. Автоматизирайте.Информационни технологии, модерно оборудване - това е, което има силен ефект и дава високи резултати. В същото време не се препоръчва автоматизиране на сложни процеси, тъй като могат да възникнат множество грешки. В областта на управлението на качеството например е важно да се автоматизира анализът на данните, събрани чрез статистически методи.

1. Реинженеринг от нулата.

В този случай съществуващият процес е напълно изхвърлен. Нов процес се създава от нулата чрез преосмисляне на съществуващия.

Почти е невъзможно да се дадат общи препоръки как да се направят драстични промени в компанията от нулата. Резултатът е силно зависим от творческата активност, използването на въображение, информация, както и от наличието на съвременни технологии и специалисти, които могат радикално да променят съществуващите процеси. Всеки проект за BPO е индивидуален. По -долу са основните проблеми, които трябва да бъдат разгледани:

• Какви основни нужди искаме да задоволим?
• Защо отговаряме на тези нужди? Това отговаря ли на цялостната стратегия на организацията?
• Къде трябва да бъдат изпълнени тези нужди? Кога?
• Как ще бъдат задоволени тези нужди? Кой ще свърши работата, какви технологии трябва да бъдат включени?

Определящият фактор на перестройката е творческата дейност на изпълнителите. Често, за да използват въображението, мениджърите се съветват да задават на служителите следните въпроси:

• Представете си, че предстои да създадете бизнес, който да се конкурира със собствената ви организация. Какво бихте направили, за да постигнете най -добрия резултат?
• Какъв е идеалният процес за вас?
• Ако имахте възможност да създадете организация, каква би била тя и какъв би бил идеалният процес?

Последното нещо, което трябва да бъде посочено на етапа на обсъждане на предложенията, независимо от избрания метод за прилагане на BPO, е да се разработи списък с препоръчителни промени в резултат на модернизиране на бизнес процеса.

1.3. Използването на информационни технологии в реинженеринга

Както вече беше споменато, реинженерингът се появи на кръстопътя на две области на дейност: управление и информатизация.

В реинженеринга на бизнеса най -новите информационни технологии играят решаваща роля. Простото инсталиране на компютри в офиса обаче не е реинженеринг; напротив, неправилното използване на технологиите може напълно да блокира BPO чрез засилване на старите поведенчески модели.

За да разберат въздействието на съвременните информационни технологии и да си представят тяхното приложение, компаниите трябва да мислят нетривиално, което често причинява трудности на бизнесмените, тъй като обикновено противоречи на това, което се преподава в университетите и бизнес училищата. Повечето ръководители имат дедуктивно мислене, те успешно дефинират проблем и намират решение за него. Но когато прилагате информационни технологии, е необходимо да мислите индуктивно: в самото начало вижте ефективно решение и едва след това потърсете проблеми и задачи, които може да реши.

Повечето компании правят същата фундаментална грешка, що се отнася до технологиите: те гледат през обектива на съществуващите процеси. Те питат: "Как новите технологични решения могат да оптимизират или подобрят текущите операции?" Вместо това те трябва да попитат: „Какво принципно ново могат да ни дадат тези технологии?“ За разлика от автоматизацията, същността на реинженеринга е иновацията, в използването на най -новите технологични възможности за постигане на напълно нови цели. Това е един от най -трудните елементи на реинженеринга - способността да се намират нови, непознати възможности в технологиите.

Технологията създава свои собствени приложения, за които хората преди не са знаели; това е вариант на закона на Сей. (Жан Батист, кажете, забеляза, че в много ситуации предлагането генерира собствено търсене. Хората не знаят, че имат нужда от нещо, докато не го видят в продажба; тогава чувстват, че е жизненоважно за тях.)

Не е ефективно да се изследва потенциалът на технологиите само веднъж или с прекъсвания от десет години. Компанията трябва постоянно да въвежда нови технологии и да се научи да увеличава максимално потенциала си. Това е също толкова необходимо, колкото текущите изследвания, разработки или маркетинг. Тези, които са по -способни да разпознаят и използват силата на новите технологии, ще имат непрекъснато и нарастващо предимство пред конкуренцията.

Изключително трудно е да научите за новите технологии днес и да ги приложите утре. Отнема време, за да го проучите, да разберете значението му, да разработите възможни приложения, да убедите служителите в необходимостта от тези приложения и да ги планирате. Организация, която може да извърши тази подготовка преди самата технология, неизбежно ще спечели значително конкурентно предимство.

Практическият опит показва, че наистина успешното и иновативно внедряване на информационните технологии е уникален творчески процес: служителите на предприятия, мениджърите сами правят изводи относно възможностите за тяхното използване в техния специфичен бизнес. Трябва да се отбележат някои от следните наблюдения:

1. Реинженерингът е сложен процес. Преди да го извършите, е необходимо да се изчислят очакваните резултати и последици, внимателно да се обмисли възможността за прилагането му в определена организация, да се анализира как тя ще се впише в процеса на подобряване на нейната работа и след това да се планират и реформират бизнес процесите при професионално ниво.
2. Информационните технологии заемат важно място в съвременния бизнес. В същото време е важно да се прави разлика между концепциите за реинженеринг и автоматизация, тъй като и двата процеса включват използването на ИТ.
3. Използването на ИТ изисква не само дедуктивно, но и индуктивно мислене. Необходимо е да се търсят нови решения, не само от гледна точка на това как технологията може да подобри това, което е, но и от гледна точка на това какво ново тези технологии могат да дадат на бизнеса.
4. Оценката на ефективността на прилагането на ИТ е противоречива задача. Необходимо е да се разбере кой показател за ефективност е най -значим за предприятието - финансов резултат, скорост на транзакциите, намаляване на риска от грешки, повишаване нивото на бизнес репутация и / или други.

Една от обещаващите области на ИТ в рамките на процесния подход е разработването на информационни системи (ИС). На практика системите MRP, ERP и OLAP се използват широко. Но изброените ИС имат един съществен недостатък - те обхващат в по -голяма степен вътрешната среда на предприятието и / или неговите подразделения, в най -добрия случай - дейностите на вертикални конгломерати или вертикално интегрирани фирми. Настоящото ниво на развитие на ИТ дава възможност за създаване на информационни системи, които да покриват дейностите не само на едно предприятие, но и дейностите на всички негови потенциални доставчици и купувачи, което би дало много предимства на бизнеса като цяло.

Т. Davenport и J. Short (Davenport T. & Short J.) също предполагат, че BPO изисква по -широк поглед върху ИТ, бизнес операциите и връзката между тях. Информационните технологии трябва да се разглеждат като фундаментално преосмисляне на начина, по който се работи, а не като типична автоматизация или механизация.

На свой ред бизнес операциите трябва да се разглеждат като процеси за постигане на максимална ефективност, а не като набор от отделни или функционални задачи. IT и BPO са взаимосвързани: ИТ се прилага за подпомагане на бизнес процесите, а самите бизнес процеси трябва да се извършват в условия, които са в състояние да предоставят информационни технологии. Davenport и Short виждат връзката между IT и BPO като ново индустриално инженерство.

Въз основа на идеите на Davenport, има три вида (категории) промени, които гарантират използването на ИТ.

Промените, които попадат в първата категория, имат за цел да подобрят характеристиките на процеса във времето, без да променят съдържанието му. Такива промени могат значително да подобрят процеса, въпреки че не са революционни:

- работата се автоматизира и се намалява ръчният труд;

- данните се анализират чрез нови методи, които не могат да се прилагат ръчно.

Втората категория включва случаи на реорганизация на последователността от действия за изпълнение на задачите в бизнес процес. Тази реорганизация се извършва за значително подобряване на процесите на обработка чрез:

- едновременно изпълнение на различни работи с помощта на бази данни и мрежи;

- разпределена организация на данни, с помощта на която информация може да бъде получена от различни места;

- прехвърляне на някои процеси извън обхвата на компанията, както и предоставяне на достъп до информационни данни за клиенти и доставчици;

- координиране на действията чрез осигуряване на бърз достъп до вътрешни фирмени данни;

- използването на експертни системи, които могат да привлекат средно квалифицирани служители за извършване на сложна работа и да предоставят необходимата информационна база за това.

Промените в третата категория ви позволяват да контролирате всеки конкретен екземпляр от процеса и да определяте къде среща проблеми.

Друг начин за използване на такава информационна поддръжка е да се измерват параметрите на функционирането на процесите, за да се идентифицират тесните места.

Докато много полезни и успешни процеси на усъвършенстване могат да бъдат постигнати без технологични иновации или подобрения на информационната система, реалните и наистина радикални усилия за реинженеринг неизменно зависят от степента, до която информационните технологии могат да бъдат усвоени и използвани.

По дефиниция съществуваща технологична платформа поддържа съществуващите бизнес процеси. Ако е възможно да се приеме, че съществуващите технологични възможности не поддържат напълно изискванията на процеса, тогава е още по -вероятно съществуващата технология да е остаряла за подобряване на процеса. В този случай съществуващата технология представлява бариера за усъвършенстване и, подобно на други организационни бариери за организационни промени, трябва да бъде премахната. Нещо повече, съвременните технологии се развиват непрекъснато и много бързо - онези бизнес правила, които днес изглеждат непоклатими, може да остареят още преди да бъдат напълно приложени.

Въз основа на гореизложеното става ясно, че ролята на ИТ в реинженеринга на бизнес процесите е трудна за надценяване, но също така е погрешно да се смята, че ИТ е единственият съществен елемент на реинженеринга.

Трябва да отбележим, че само ИТ не осигурява драматичното надграждане, за което реинженерингът е предназначен. Резултатите от изследванията върху въздействието на информационните технологии върху бизнеса като цяло не са особено впечатляващи. Очевидно реинженерингът на бизнес процесите, както всяка друга посока на организационно развитие, предполага използването на системен подход при неговото прилагане. Следователно технологиите като цяло и в частност информационните технологии трябва да се разглеждат само като част от бизнес система, която наред с технологиите и методите за извършване на работа включва и организационна структура, системи за контрол и управление и корпоративна култура. Реинженерингът на бизнес процесите засяга абсолютно всички компоненти на организационната система, тъй като те са тясно взаимосвързани и изисква тяхното пълно или частично преструктуриране.

Глава 2. Прилагане на реинженеринга в световната практика

2.1. Реинженеринг в различни сектори на икономиката

В световната практика реинженерингът беше най -рано въведен в няколко сектора на бизнес областите:

• телекомуникации и енергия;
• химия, електроника;
• Компютърно инженерство;
• производство на потребителски стоки;
• застраховка.

От 1994 г. реинженерингът също се използва широко в банките и държавните агенции.

За да привлекат допълнителни инвестиции, предприятията, работещи в различни сектори на икономиката, се опитаха да преминат от функционално към процесно ориентирано управление. Това до голяма степен се дължи на факта, че използваният преди това функционален подход се оказа неефективен при пазарни условия. Когато ръководството е фокусирано върху изпълнението на определени функции, потребителите остават без подходящо внимание от страна на ръководството, което е неприемливо в конкурентна среда. Според процесния подход към управлението, дейностите на компанията са комбинация от различни процеси за обработка на ресурси с цел задоволяване нуждите на клиентите. Потребителят и неговите нужди са основната цел в процесно ориентираното управление.

При функционален подход служителите се интересуват от ефективното изпълнение на отделни функции, а не от целия процес, което води до противоречия в работата на отделните структурни звена, намаляване на ефективността на организацията и скоростта на нейната реакция на промените във външната среда. Фокусирането не върху отделни функции, а върху веригите от операции (бизнес процеси), които се изпълняват от много структурни подразделения заедно, ще реши тези проблеми и ще увеличи ефективността на управлението на предприятието и ефективността на неговата дейност. Освен това процесният подход към управлението е по -ефективен в глобализирана икономика поради широкото използване на информационни технологии.

В световната управленска практика процесният подход към управлението отдавна се използва от ръководството на различни компании и се подкрепя от съответните теоретични разработки. В Русия това е сравнително нова посока в управлението, която няма точен концептуален и категориален апарат, ефективни методи и инструменти.

В случай, че една компания не е в състояние сама да реинженерира, например поради липсата на необходимите специалисти в персонала, ръководството може да се обърне към професионални фирми и консултанти по BPO. Естествено, всяка такава компания или отделен специалист използва различни методи, считайки ги за най -оптимални ... В тази глава ще сравним някои от тях и ще дадем кратко описание на всеки поотделно.

В съвременната литература има основно пет основни методологии за реинженеринг, които са отразени стъпка по стъпка в Приложение 5.

Консолидирана методология беше разработена чрез анализ на петте модела, представени в таблицата (виж Приложение 5). С негова помощ беше възможно да се структурира по -добре процеса на реинженеринг и да се направи по -разбираем. Бяха идентифицирани пет основни методологични стъпки:

• Подготовка за реинженеринг на бизнес процесите.
• Анализ на текущите процеси (както е).
• Развитие на целеви процеси (To Be).
• Внедряване на процеси на реинженеринг.
• Подкрепа за непрекъснато развитие.

Фигура 6 изобразява петстепенна консолидирана методология за реинженеринг.

Ориз. 6. Консолидирана методология за реинженеринг на бизнес процесите

Тази методология за реинженеринг се използва активно в различни сектори на икономиката, включително банковия сектор, ИТ и т.н. Една от основните цели на реинженеринга в банковия сектор е да се намали времето, прекарано в транзакции, за да се подобри качеството на обслужване на клиентите. Самите клиенти обаче отбелязват и редица недостатъци, които възникват след RBP: недостатъчно високо ниво на сигурност, повреди на автоматизирани машини (банкомати и др.), Повишени такси за обслужване. Според проучвания на клиенти на американски банки, най -острите проблеми се считат за повреди на автоматизирани машини. Наред с недостатъците, клиентите все още отбелязват, че намаляването на времето, прекарано в банкови транзакции, е безусловно предимство за тях. Що се отнася до ползите от реинженеринга за самата банка, към тази категория могат да се припишат следното:

• повишаване на нивото на прозрачност, управляемост и контрол на всички етапи;
• значително намаляване на разходите (време и финанси);
• повишаване на ефективността и ефективността на бизнес процесите;
• възможността за създаване на допълнителни клонове и офиси.

Несъмнено една от най -трудните и противоречиви области на съвременния мениджмънт е управлението на търговска банка. Това се дължи на факта, че настоящите условия на пазарна икономика са донесли много противоречиви процеси в банкирането, които е почти невъзможно да се предвиди.

Ако ефективността на правенето на бизнес и управлението на текущите бизнес процеси не се увеличава постоянно, тогава дори най -успешната банка скоро ще загуби високите си позиции в конкуренцията и в резултат на това и в резултат ще понесе загуби, ще се развие при бавни темпове и ще загуби доверие сред клиентите и инвеститорите. На първо място, такива последици възникват с остаряването на предишните методи на управление и съответно достигане на границата на техните възможности на този етап.

Реинженерингът е за извършване на фундаментални промени, а не само за подобряване или актуализиране на процесите. В резултат на тези промени дейностите на всяка организация се извършват на качествено различно и по -високо ниво.

Помислете за петролната индустрия, важен компонент на икономиката, особено за руската. Поради факта, че производствените услуги в петролната индустрия не са основната дейност на нефтодобивните предприятия, сравнително малък дял се отделя на организацията на бизнес процесите за технологична поддръжка на нефтения комплекс, използването на технологични услуги в предприятията , за разлика от основното производство - производство на петрол.

В продължение на много години петролната промишленост изостава значително от спомагателните подразделения в развитието и, естествено, няма необходимите разработки в областта на икономиката, предоставянето на технологични услуги и организацията на поддръжка на основното производство, което беше една от причините за високото ниво на разходите за производство на петрол. В процеса на преход към пазарни отношения проблемите с технологичното и материално-техническото осигуряване на производството се задълбочиха още повече.

В хода на внедряването на бизнес процесите в предприятията за добив на нефт в настоящите условия, находището неизбежно навлиза в късен етап на развитие в определен момент, което води до намаляване на добива на петрол, увеличаване на прекъсването на водата, както и увеличаване на производствените разходи и намаляване на печалбите. Освен това услугите (геофизични работи, сондиране, ремонт на кладенци и др.) Представляват лъвския дял в структурата на разходите при влошаване на условията за добив на петрол, което изисква въвеждането на по -сложни (и следователно по -скъпи) технологии. Така възниква основната задача за повишаване ефективността на производствените бизнес процеси в нефтената и газовата промишленост. Прилагайки нови технологии и използвайки нови организационни решения, е възможно да се намалят единичните разходи за увеличаване на запасите и тяхното производство. Именно тези решения се развиват чрез реинженеринг на бизнес процесите.

Резултатите от реинженеринга на бизнес процесите на предприятията от нефтената и газовата индустрия обикновено са следните:

• броят на персонала на компанията се намалява, докато обемите на производството остават на същото ниво;
• разходите намаляват, като се запазват същите обеми и качество на добива на петрол;
• намалява се броят на управленските нива;
• стойността на бизнеса нараства, което привлича инвеститори;
• стойността на бизнеса в индустрията нараства;
• рентабилността на предприятието се увеличава.

Едно от дъщерните дружества на TNK-BP, Samotlorneftegaz, се обърна към ИТ отдела на компанията и TBinform LLC с инициатива да автоматизира процеса на управление на заявки за услуги за клиентски единици и да предостави единна база данни от съоръжения и оборудване за цялото предприятие.

Целите на проекта бяха определени:

• повишаване на ефективността на поддръжката и ремонта на съоръжения;
• подобряване качеството на услугата за предоставяните услуги;
• намаляване на разходите за поддръжка на съоръжения;
• формиране на единен мрежов график за планирани превантивни работи (ПМ);
• разработване на паспорти на обекти, съдържащи всички
• възможни технически характеристики.

В резултат на това специалистите на TBinform LLC разработиха софтуерния пакет ATP-Navigator, който позволява автоматизиране на бизнес процесите в зоните на обслужване и е предназначен за:

• управление на приложения от подразделения и изпълнители на клиента;
• подробен и прозрачен контрол на качеството на предоставяните услуги и изпълнението на SLA (споразумение за ниво на услугата);
• поддържане на метрологичната база, сигнализиране на метрологичните условия и графика на PPR и др .;
• получаване на подробна информация за повреди на оборудването, техните причини и предприети мерки, история на движението, ремонт на оборудване;
• отчетна формация.

Универсалната структура на данните, внедрена в софтуерния пакет ATP-Navigator, високата функционалност на модулите и възможността за гъвкаво конфигуриране на маршрутите за приложения и оборудване позволяват автоматизиране на почти всички бизнес процеси на обслужване между клиента на услугите и изпълнителя.

В момента софтуерният пакет е копиран в девет предприятия за проучване и производство на TNK-BP и е в търговска експлоатация.

Ефектът от прилагането включва:

• засилване на контрола върху спазването на правилата за обслужване;
• способността да се идентифицират причините за нарушаването на технологията на работа на оборудването;
• получаване на подробна статистика и анализи за работата на оборудването;
• подобряване на ефективността на услугата;
• намаляване на престоя на съоръженията и увеличаване на времето за изпълнение;
• намаляване на разходите за обслужване на съоръжения и оборудване.

С други думи, кладенецът започва да се спира за ремонт много по -рядко, времето за диагностика се намалява няколко пъти, става възможно бързо и лесно да се координира работата на обслужващите организации както по време на ремонта, така и по време на редовната поддръжка, което увеличава ъптайм и позволява поддържане на стабилен растеж на основния показател на компанията - обемите на производство.

Както бе споменато в работата - компаниите често прибягват до помощта на специализирани компании или отделни специалисти, предоставящи услуги по реинженеринг.

Най -общо казано е възможно да се разграничат четири типа фирми за реинженеринг:

1. Консултантски фирми. Такива компании, на първо място, предоставят одиторски услуги, както и услуги за управление на информационния поток въз основа на техния софтуер.
2. Консултантски фирми, работещи като системни интегратори. Тези фирми могат да бъдат на най -високото ниво на управление на компанията и не се занимават със счетоводни процедури и технологии за тяхното прилагане. Те създават оптимални модели с помощта на чуждестранни програми и подобряват системите за управление на документи.
3. Проектантски фирми. Осигурете план за идеална фирма. С други думи, те разработват проект за оптимален бизнес. В същото време тези компании не участват в практическото изпълнение на проекта и не дават препоръки по този въпрос.
4. Фирми, които прилагат реинженеринга на практика. Тази категория фирми участва пряко в изпълнението на резултатите от проекта за реорганизация на системата за управление на предприятието на практика. По този начин тази категория фирми елиминира възникналите кризисни ситуации и след това предлага по -оптимална схема за управление.

Тъй като реинженерингът е пряко свързан с обмена на нови технологични постижения, си струва да се разгледа структурата на руската търговия с технологии с чужди държави по сектори на дейност през 2012 г. (виж Таблица 3).

Както може да се види от таблицата, обемът на технологичната търговия е най -значителен в бизнес сектора. Това се дължи и на факта, че бизнесът се нуждае от постоянно актуализиране на своята технологична база, за да остане конкурентоспособен. Реинженерингът на бизнес процесите най -често разчита на укрепването на технологичната база.

Таблица 3

Структура на руската търговия с технологии с чужди държави по сектори на дейност през 2012 г.

Често професионалните компании за реинженеринг възникват на базата на инженеринг (компании, които рационализират старите процеси). Повечето от тях успешно развиват и двата вида предоставени услуги. От най -динамично развиващите се инженерни и реинженерингови компании, работещи на руския пазар, могат да се разграничат следните (виж Таблица 4):

Таблица 4

Ключови показатели за ефективността на водещите инженерни компании в Русия през 2012 г.

Руските инженерни компании разширяват гамата от предлагани услуги и се стремят да се поучат от опита на най -големите западни инженерни компании, като: Fluor (САЩ), HOCHTIEA AG (Германия), STRABAG SE (Австрия), KBR (САЩ), Aker Solutions (Норвегия), Heidenhain (Германия), Bechtel (САЩ), VINCI (Франция), URS (Великобритания).

Анализът на съвременния вътрешен и чуждестранен опит в провеждането на BPD разкрива типични грешки:

1. Компанията се опитва да модернизира съществуващия процес, вместо да го преработва от нулата. Специалистите започват да използват различни ирационални техники, когато осъзнаят, че не са постигнали желаните резултати. Основната грешка, която компаниите правят в този случай, е стремежът към частични подобрения, вместо да приложат едно радикално преструктуриране на процесите.
2. Неправилна оценка на корпоративната култура на компанията. Персоналът трябва да бъде мотивиран за извършване на преработени процеси. Понякога съществуващата корпоративна структура и утвърдените принципи могат да се превърнат в пречка дори за стартиране на реинженеринг на бизнес процесите. Например, ако една компания взема решения въз основа на консенсус, служителите могат да възприемат реинженеринга отгоре надолу (от служители от най-високо ниво до служители от средно и по-ниско ниво) като обида за техните чувства.
3. Непоследователност в развитието на иновациите. Тази грешка се крие в ненавременното завършване на BPO, както и в ограничената настройка на задачите. Практиката показва доста често, че някои компании са готови да се откажат от реинженеринга при първите трудности.
4. Нерационално разпределение на задачите за развитие на иновациите. Реинженерингът отдолу нагоре, а не отгоре надолу, със сигурност ще доведе до неблагоприятни последици, тъй като мениджърите от долното и средното ниво не могат да се справят сами с всички задачи. Има обяснения за този резултат: първо, служителите на тези нива нямат достатъчно широка визия, която е необходима за реинженеринг; второ, бизнес процесите винаги преминават организационните граници на компанията и се простират в няколко подразделения.
5. Недостатъчно осигуряване на ресурси. Реинженерингът трябва да се извършва задълбочено, а не заедно с други програми и дейности. Също така не се препоръчва едновременно да се реинженерира голям брой процеси, тъй като ръководният персонал няма да може да отдели достатъчно време за всеки процес, а при извършването на реинженеринг е изключително важно да се държи вниманието на топ мениджърите върху конкретен проект.
6. Проблеми с личните актуализации. Невъзможно е да се извърши реинженеринг, без да се нарушават правата на никого. Много служители ще бъдат принудени да променят естеството на работата си или ще я загубят напълно, докато други просто ще се чувстват неудобно. Тъй като не можете да угодите на всички, трябва последователно да правите частични промени.

По този начин компания, чието ръководство разбира основите на реинженеринга, има всички шансове да успее в прилагането му. Успешното внедряване на BPO може да бъде от полза не само за самата компания, но и за цялата държава, предвид влиянието на реинженеринга в рамките на най -важните компании, организации и институции.

2.2. Реинженеринг на производствената дейност на международни корпорации

Много публични и частни корпорации вече са тествали ефективността на реинженеринга на бизнес процеси. За първи път техниката беше приложена от мултинационални компании като IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, които в резултат на това успяха да постигнат значително намаляване на организационната структура. По -късно с голям успех реинженерингът навлезе в банкови и кредитни институции: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America и др.

Най -успешните решения за реинженеринг на бизнес процесите бяха получени в областта на индустриалното производство и информационните технологии.

BPO се използва и за промяна на организационната структура на предприятията в публичния сектор. За първи път процесите на реинженеринг бяха приложени в правителството на Египет, заедно с много общински органи в Европа.

С развитието на тази технология тя се разпространи и в малкия и среден бизнес. Днес много от тези компании активно въвеждат реинженеринг в своята дейност, до голяма степен защото тази система за развитие е изключително разбираема и достъпна за тях. Това се доказва от стремително нарастващото търсене на консултанти по BPO както в САЩ, така и по света.

В повечето случаи, когато една компания въвежда нови информационни технологии, реинженерингът вече се приема за даденост. Ето защо сега можем да кажем, че информационните технологии не само създават нови условия за работа на мениджърите, но и променят организационната структура на предприятието.

Както показва опитът на международни компании, BPO се използва при следните задължителни условия:

• минималният брой служители на компанията е 20 души (включително поне 4 души на ръководни длъжности);
• компанията активно подкрепя иновативни проекти и иновации;
• компанията има доста силна технологична инфраструктура.

Най -често международните компании прибягват до реинженеринг на дейността си в следните случаи:

• имаше високи експлоатационни разходи;
• качеството на предоставяните услуги не удовлетворява потребителите;
• ниско представяне на мениджъри от средно ниво;
• неподходящо разпределение на ресурси и отговорности с цел постигане на най -ефективно изпълнение.

Като цяло опитът на западните компании показва, че самият BPO не изисква много време. Продължителността на всеки проект варира от 6 до 10 месеца. Периодът зависи от вида и структурата на бизнеса и от целите, които ръководството поставя за BPO. Освен това, това зависи от методологията, използвана от конкретната консултантска компания (обикновено участваща в BPO). Например BPR HELLAS (днес Business Architects Consultancy), американска компания, която съпътства реинженеринга на бизнес процесите, използва методология, фокусирана върху бърз и безболезнен преход от първоначални към крайни процеси (REMORA), разпределя BPR във времето, както следва (вж. Таблица 5)).

Таблица 5

BPO във времеви рамки (консултации на Business Architects)

	Месеци
Етапи на проекта BPO	1	2	3	4	5	6
Подготовка и одобрения за BPO
Бизнес моделиране и анализ
Управление и контрол на иновациите
Технологични дизайнерски решения
Адаптация и преквалификация на персонала
Изпълнение на модифицирани процеси

Несъмнено важността и необходимостта от реинженеринг на бизнес процесите са очевидни. Европейската комисия активно подкрепя малкия и среден бизнес при прилагането на BPO.

Опитът на американската компания "IBM Credit", която е дъщерно дружество на най -голямата транснационална корпорация "IBM", се счита за добър пример за реинженеринг.

IBM Credit се занимаваше с такива дейности като издаване на заеми на клиенти, които се обърнаха към IBM с желание да купят на кредит продуктите, които компанията продава.

Следните проблеми са съществували в дейностите по кредитиране на IBM Credit. Първият от тях беше, че бизнес процесът по издаване на заеми продължи дълго и беше средно 4 дни, а понякога достигаше и до две седмици. Вторият проблем беше, че процесът беше неуправляем. Търговският представител от IBM, който придружаваше клиента и отговаряше пред него за издаване на заема, не разполагаше с необходимата информация за етапа на обработка на кредита, времето на неговото приключване и съответно не можеше да управлява този процес. Следователно търговският представител не знаеше какво да каже на клиента и не можеше да ускори процеса, като побърза служителя на IBM Credit.

За да се решат проблемите с управляемостта и да се намали времето за обработка на кредита, беше решено да се въведе система за контрол, която позволява проследяване на етапите на процеса на обработка на кредита. В същото време се смяташе, че притежавайки информация за етапа на получаване на заем, търговски представител може да повлияе на процеса, като контролира служителите, участващи в него.

Бизнес процесът за получаване на заем преди реинженеринг се състоеше от следните операции, за които бяха отговорни следните структурни подразделения на компанията (вж. Таблица 6):

Таблица 6

Операции и разпределение на отговорността в бизнес процеса "Обработка на заем" във фирма "IBM Credit" преди реинженеринг

№	Работа на бизнес процес	Отговорен
1	Регистриране на заявка във формуляра за заявка	Поискайте регистрационна група
2	Въвеждане на информация в информационната система, проверка на платежоспособността и въвеждане на резултатите във формуляра за заявка	Специалист по кредитен отдел
3	Одобряване на текста на споразумението, въвеждане на допълнителни условия за кредит във формуляра за заявка	Служител на търговския отдел
4	Изчисляване и въвеждане на лихвения процент във формуляра за заявка	Специалистът в търговския отдел, занимаващ се с изчисляването на цените
5	Изготвяне на писмо до търговски представител	Офис администратор

По време на подобряването на процеса беше въведен контролен пункт. Всички резултати от работата по получаване на заем, прехвърлени от едно структурно звено в други, започнаха задължително да се предават през длъжността. Служителят на контролния пост записва факта на прехвърляне на резултатите и етапа на обработка за всеки заем.

Бизнес процесът за получаване на заем след подобрението започна да се състои от следните операции, за които бяха отговорни следните структурни подразделения на компанията (вж. Приложение 6).

След като подобренията в бизнес процеса на заем на IBM Credit не успяха да доведат до очакваните резултати, един висш изпълнителен директор на IBM Credit взе формуляр за заявка и премина с него през самия процес. Той помоли всеки служител да остави настрана целия си бизнес и да попълни формуляр за заявка. След това той откри следния факт. Оказа се, че времето за обработка на заявката е 40 минути. При стандартни условия процесът продължи от 4 дни до две седмици. Това означаваше, че по -голямата част от времето на бизнес процеса се състои от престой. Резултатите от работата бяха или на път, или лежаха на масата със служители и чакаха своя ред.

В този пример беше потвърдено правилото, че в съвременните процеси общото време, необходимо за извършване на операции, е 20% от продължителността на целия процес, а 80% е временен престой и прехвърляне на резултатите от една структурна единица в друга.

След като осъзнаха този факт, ръководството на компанията IBM Credit осъзна, че основната причина за дългото време за обработка на заем е организационна и се крие във факта, че много структурни звена участват в бизнес процеса.

За да се реши този проблем, беше създадена работна група за BPO. В резултат на мозъчната атака, насочена към намиране на изход от тази ситуация, се стигна до заключението, че 80-90% от общия брой искания за заем са доста прости, което им позволява да бъдат обработени от един служител, който не е длъжен да има високи компетенции в тази област. Само 10-20% от исканията бяха сложни, което изискваше ангажирането на високоспециализирани специалисти.

Въз основа на резултатите от мозъчната атака беше взето решение всички заявки за заем да се разделят на два вида: прости и сложни. Освен това беше решено да се внедрят две версии на бизнес процеса за обработка на процеса, които ще се извършват с помощта на различни технологии. Така системата стана по -разбираема за служителите, разходите за време бяха намалени, а ефективността на компанията се увеличи значително.

В резултат на реинженеринга стана възможно бизнес процесът да се осъществи в две версии. В случай, че искането от търговския представител е просто, то е обработено от едно лице, което е посочено за координатор на сделката. Ако искането беше сложно, експертна група го обработи. Експертната група се състоеше от специалисти, които са работили в компанията преди реинженеринга, но за разлика от предишната версия, тези специалисти се обединиха в един отдел, наречен експертна група.

Бизнес процесът за получаване на заем след реинженеринга започна да се състои от три операции, за които бяха отговорни следните структурни подразделения на компанията. Така "IBM Credit" успя да увеличи показателите си за ефективност с почти 2 пъти, което несъмнено се отрази на нивото на конкурентоспособността на компанията. Таблица 5 отразява разпределението на отговорностите в бизнес процеса според всяка операция (вж. Таблица 7):

Таблица 7

Операции и разпределение на отговорността в бизнес процеса "Обработка на заем" във фирма "IBM Credit" след внедряването на реинженеринг

Друг класически пример за реинженеринг е опитът на американската автомобилна компания Ford Motors. В началото на 80 -те години на миналия век американската автомобилна индустрия изпитваше трудности и ръководителите на Ford Motors провериха внимателно всяко отделение с надеждата да намалят разходите и персонала. Заедно с това беше разгледан отделът, занимаващ се с доставчици, който се състоеше от 500 души. Ръководството на компанията смята, че реинженерингът ще намали горната сума с 20%.

Тази цел изглеждаше важна и си струва само докато ръководството на "Ford Motors" не се запозна с положението в компанията "Mazda". Докато Ford Motors щеше да намали размера на своя отдел за доставчици на 400 души като важно постижение, Mazda имаше петима души, които вършеха същата работа. Разликата беше толкова голяма, че дори след преизчисляване на тази цифра пропорционално на обема на производството на автомобили (а за Mazda тя беше значително по -ниска), представителите на Ford Motors все пак получиха петкратна разлика в броя; и тази разлика не може да се дължи на психологическите характеристики на японската организация или навика да се пее сутрин химна на компанията. И така, мениджърите на "Ford Motors" промениха настройката на задачата - промените трябваше да помогнат за намаляване не на сто, а на стотици служители, които работят с доставчици. Не беше лесно да се реши такъв проблем, но беше възможно.

Първо беше извършен задълбочен анализ на съществуващите бизнес процеси. Резултатът беше следният: когато отделът за покупки на Ford Motors формира поръчка за покупка, копие от тази поръчка беше изпратено до отдела на доставчика. След като поръчаните артикули са получени в склада, копие от фактурата също е изпратено до отдела на доставчика. Доставчикът също изпрати фактурата си за плащане на доставките до този отдел. При получаване на всички тези документи отделът за връзки с доставчиците ги провери и в случай на пълно съвпадение даде заповед за плащане. По -голямата част от времето на служителите беше изразходвано за установяване на причините за несъответствията между поръчката за покупка, фактурата от склада и фактурата, издадена от доставчика. В такива ситуации служител на отдела за работа с доставчици е установил причината за несъответствието и не е извършил плащане, докато не се изяснят всички обстоятелства.

Най -очевидният начин за подобряване на описания бизнес процес потенциално би могъл да бъде подобряване на информационното обслужване на служителите в отдела за работа с доставчици, което би спомогнало за ускоряване на обработката на несъответствия в данните в документите. Но за да се постигне радикална промяна, беше взето решение за създаване на система, в която подобни несъответствия бяха нетипични. Тук ръководството на "Ford Motors" въведе понятието "работа с доставчици без фактуриране" ("обработка без фактури"). Сега, когато отделът за покупки подаваше поръчка, всички данни бяха въведени в централизирана компютърна система. В момента, в който поръчаните продукти пристигнаха в склада на Ford Motors, собствениците на магазини провериха името и количеството им с поръчания и отказаха да получат продуктите, които не отговарят на поръчките. Преди въвеждането на такава система сравнението на поръчка за покупка, фактура и фактура от доставчик включваше до 14 артикула. С въвеждането на новата технология на работа сравнението се свежда до проверка на номера на артикула, броя на артикулите и кода на доставчика. Нещо повече, това сравнение беше извършено не от човек, а от компютър, който подготви инструкция за плащане за плащане на получените продукти.

По този начин ръководството на Ford Motors не оптимизира работата на отдела за доставчици; целият алгоритъм на операциите за обработка на данни за входящи продукти беше напълно ревизиран, което даде възможност да се постигне не 20 %, а 75 % намаляване на броя на служителите, ангажирани в сетълменти с доставчици.

2.3. Реинженеринг в Русия по примера на АК "Алроса"

Няма съмнение, че в момента възможностите за реинженеринг представляват интерес за руските предприятия във връзка с прехода към принципно ново ниво на управление, поради нарастващата конкуренция.

В Русия проблемът с реинженеринга на бизнес процесите възникна много по -късно, отколкото на Запад. Това отчасти се дължи на нестабилността на икономиката през 90 -те години на миналия век, много предприятия по това време стоят в началото си и все още не се нуждаят от такива съвременни методи за повишаване на ефективността като реинженеринг.

Осъщественият преход към пазарни условия на управление, с целия си растеж, постави задачата да извърши радикално подобряване на нивото на управление на бизнеса, с други думи, проблема с реинженеринга на бизнес процесите. Сегашното състояние на бизнеса в Русия е такова, че по -голямата част от фирмите са принудени да реинженерират своите бизнес процеси. Това се изисква от самата бизнес среда на руския бизнес, в противен случай това просто ще бъде неконкурентоспособно на световната арена.

В Русия все още съществува остаряло мнение, че реинженерингът е един вид „стъпка по стъпка, постепенни“ механизми за подобряване на бизнеса или по-нататъшното им развитие. Истинският реинженеринг на бизнес процесите изобщо не предполага такива незначителни промени, водещи до незначително (5-10-15 %) подобрение на производителността. Неговата цел е значително, пробивно повишаване на ефективността (десетки и стотици пъти). Същността на реинженеринга е, че отговорността за бизнес процес, от началото до края, е възложена на екип, способен да изпълнява целия диапазон от работа. Реинженерингът ще преориентира управлението от оперативна специализация към завършване на бизнес процесите. По правило за ефективната работа на повечето компании са достатъчни от 3 до 10 бизнес процеса. Обикновено това е: разработване на стратегия за развитие на компанията, създаване на нови продукти, време за изпълнение. Тези бизнес процеси, като правило, са ключовите обекти на реинженеринга, тук се намират всички основни лостове за повишаване на ефективността на компанията като цяло. Размерът на програмата за реинженеринг се определя от това колко и какви бизнес процеси ще обхваща.

Глобалната финансова криза, която избухна през 2008 г., допълнително засили необходимостта от реинженеринг на бизнес процесите. Много големи и малки предприятия по света са на ръба на фалита. И естествено, най -доброто, най -ефикасното, най -адаптираното към реалностите на пазара би могло да оцелее. Реинженерингът на бизнес процесите стана по -актуален от всякога. Всъщност значително, понякога намаляване на производствените разходи и увеличаване на обема на продажбите, предлагани на потребителя, е именно решаващият фактор, който гарантира оцеляването на компанията в криза.

Една от компаниите, които успяха да направят пробив през годините на последната финансова криза, беше руската компания за добив на диаманти Alrosa, основана през 1992 г.

През повече от 20-годишната история на своята дейност ръководството на АК "Алроса" се е сблъсквало с различни икономически ситуации. Световната криза, която започна през 2007-2008 г. засегнаха компанията. Нивото на дълга нарасна значително от 90,4 милиарда рубли. през 2007 г. до 111,8 милиарда рубли. до началото на 2010 г.

За да се излезе от тази ситуация, беше разработена стратегия за увеличаване на продажбите на диаманти до 2011 г. и привличане на 3 милиарда долара. в резултат на IPO през 2012 г. първата част от получените средства се планираше да се използва за инвестиционната програма, а другата за рефинансиране на дълга.

Що се отнася до маркетинговата стратегия, тя се фокусира върху популяризирането на идеята за инвестиционната привлекателност на диамантите. Миньорите на диаманти подкрепиха позицията си с информация, че държавата е успяла да спечели около 40% годишно за 2 години, след като е купила диаманти от АК Алроса в Държавния фонд. Рекламната кампания обаче не беше толкова ефективна. Експертите твърдят, че създаването на обширен, ликвиден инвестиционен пазар за диаманти е невъзможно, тъй като диамантите са стока на парче. Затова беше решено емитирането на рублови и валутни облигации и по този начин да се реши проблемът.

Тогава до края на 2010 г. цените на благородните метали надхвърлиха нивата от преди кризата с 8%. Възраждането на пазара и успешният тактически ход вече през втората половина на 2011 г. позволиха на АЛРОСА да получи около 850 милиона долара чиста печалба.

При подготовката за IPO AK Alrosa се отърва от несъществени активи. Бяха продадени 100% от акциите на ОАО "Алроса-Газ", 99,3% от акциите на LLC "Застрахователна компания Алроса", всички обекти на жилищно-комунални услуги и жилищен комплекс и др.

Така вече през 2011 г. диамантената компания увеличи продажбите си с 1,5 пъти (до 35,9 милиона карата) с увеличение на производството само с 5%. Положителните промени бяха отразени в рентабилността, която достигна 33%.

Качествено нов подход към преструктурирането на дълга позволи на AK Alrosa да оцелее в кризата и постоянно да увеличава капацитета си. През 2013 г. производството вече беше 36,9 милиона карата. Към 2012 г. делът на АК Алроса в световното производство на диаманти е 27%, а в руския - 99%. Що се отнася до 2014 г., прогнозите са много положителни: приходите на компанията ще надхвърлят 12%, а производството ще надмине нивото от 2013 г.

Заслужава да се отбележи също, че като регулаторна рамка, AK Alrosa разчита не само на вътрешната правна рамка, но и на федералните закони на Руската федерация: Федерален закон № 164-ФЗ от 08.12.2003 г. „За основите на регулирането на Държавна външнотърговска дейност ", Федерален закон от 09.07.1999 г. N 160-FZ (изменен на 02/03/2014, изменен на 05/05/2014)" На чуждестранна инвестицияв Руската федерация "и др.

Като цяло реинженерингът на бизнес процесите, извършен от AK Alrosa през 2008-2011 г. формира основата на стратегията за развитие на компанията до 2020 г., която предвижда концентрация върху основния бизнес и увеличаване на производството на необработени диаманти до повече от 40 милиона карата до 2020 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Напоследък икономически развитите страни претърпяват промени в организационната структура на компаниите. Това се дължи на радикалното преструктуриране на бизнес процесите в контекста на въвеждането на най -новите информационни технологии.

Съвременният бизнес свят е изключително динамичен, което само по себе си налага реинженеринг. Постоянните трансформации на пазарите за продажби, нуждите, технологиите станаха ежедневие и предприятията, опитвайки се да повишат своята конкурентоспособност, често са принудени да преразгледат радикално своята стратегия и тактика.

Резултатите от нашия анализ ни позволяват да направим някои конкретни изводи, които представляват интерес за нашето изследване. Първо, дългосрочната работа на компанията без реинженеринг е практически невъзможна. Всяка компания, независимо от нейния тип и размер, се нуждае от реинженеринг от време на време.

В условията на съвременната икономика пазарните условия непрекъснато се променят, което от своя страна изисква бързо адаптиране към новите условия, намаляване на времето и производствените разходи. Естествено, при изключителни условия някои компании работят успешно, без да прибягват до BPO. Такива играчи обаче като правило са безусловни монополисти на своя пазар.

Второ, реинженерингът трябва да бъде пряко свързан със стратегиите на компанията: пазарна, бизнес и организационна. В противен случай дори въвеждането на най -модерната технологична база няма да окаже значително влияние върху ефективността на предприятието. Освен това в най -лошия случай предприятието може да понесе допълнителни разходи.

Специалистите, отговорни за провеждането на BPO, както и висшето ръководство на компанията, трябва да разберат подробно как да интегрират своите проекти и програми с поредица от важни действия, насочени към подобряване на организацията, например постигане на лидерски позиции по въпроси на качеството , задоволяване нуждите на клиентите, увеличаване на икономическата добавена стойност. ...

Гореизложеното предполага, че е необходимо участието на опитен специалист по реинженеринг. По -специално, това се отнася за руските предприятия, възнамеряващи коренно да променят дейността си. Професионалният консултант има потенциал да предложи патентована методология, която е подходяща за определена компания в определена пазарна среда.

Трябва също така да се отбележи, че за успешен реинженеринг е необходимо да се създаде лоялност на персонала на компанията към предстоящите значителни промени.

Проучването разкри, че има много начини за повишаване на мотивацията на служителите по време на реинженеринга. Основното е да се повиши нивото на образование. Освен това ръководството на компанията трябва винаги да взема предвид факта, че хората не могат да се променят за една нощ, за разлика от производствените процеси, към които е насочен BPO.

Многобройни проучвания на опита на чуждестранните корпорации, анализирани в работата, показват, че избраният модел има решаващо влияние върху ефективното провеждане на реинженеринга.

Реинженерингът на процеса трябва да бъде подкрепен от подходяща корпоративна организационна структура, подходящи информационни технологии и съвременни стратегически съображения. RBP не може да се извършва автономно.

Изследваните организационни, методологични и теоретични аспекти на реорганизацията на бизнес процесите позволяват да се препоръча процесно ориентиран подход към управлението и реинженеринга на бизнес процесите за използване от предприятия в различни сектори на икономиката.

В повечето компании реинженерингът се осъществява през пет основни етапа: разработване на имидж на бъдеща компания, създаване на модел за съществуваща компания, разработване на нов модел на компанията, въвеждане на преработени процеси и оценка на проект.

Основните отличителни белези на трансформацията на бизнес процесите в процеса на реинженеринг в сервизните компании са:

реинтеграция (хоризонтално компресиране на процеса) - определен набор от операции образува едно, вертикално компресиране на процеса - изпълнители, на които са делегирани някои от управленските решения, ги вземат самостоятелно, комбинирайки или успоредявайки работата, която преди това е била изпълнена последователно, свеждайки до минимум броя на проверки и контролни действия, минимизиране на одобренията, преобладаване на смесен централизиран / децентрализиран подход, разделяне на дейностите според степента на контакт с потребителя, увеличаване на степента на участие на клиента в процеса на обслужване.

Реинженерингът на бизнес процесите е свързан с почти всички компоненти на организационната система, тъй като те са взаимозависими и изисква тяхното пълно или частично преразглеждане.

От особено значение за успеха на реинженеринга в обслужващите компании е организационният механизъм за управление на промяната, изграждане на нова културна среда, програми за стимули и награди и програми за преодоляване на съпротивата срещу промените.

Когато се описва поведението на организационния модел по време на BPO, трябва да се вземат предвид не само чисто икономическите и инженерните аспекти на трансформацията, но и психологическите. Тези въпроси са свързани с граничните области на знание и изискват отделно проучване.

На етапа на адаптиране на предложената методология съществуват редица задачи за изпълнение на проекта BPO, които съответстват на специфичните условия на всеки отделен проект за постигане на максимална ефективност. Идентифицирането на ключовите етапи и действия на проекта с цел правилното определяне на приоритетите и разпределението на ключови ресурси на организацията, като времето на висшето ръководство и специалистите по реинженеринг, както и финансовите ресурси, е неразделна част от процеса на адаптация.

Основните характеристики на проекта за реинженеринг по отношение на неговите характеристики на планиране са:

• мащаба на проекта и неговата радикална природа;
• нивото на структурирани процеси;
• степента на клиентска ориентация на компанията;
• потенциалното въздействие на информационните технологии върху резултата.

Реинженерингът на бизнес процесите, основан на въвеждането на нови технологични решения в областта на информационните технологии, позволява да се оптимизират дейностите не само на отделна компания, но и на всички компании, участващи в тази индустрия и участващи в производството и предоставянето на услуги до края консуматор.

Извършеният анализ на мястото на информационните технологии в BPO показва мащаба на последиците от въвеждането на ИТ в дейността на компаниите.

Активното нарастване на представянето на компанията е примамлива перспектива, но си струва да си припомним, че съществува риск, свързан с такъв подход за реорганизиране на системата за управление.

Ръководството на компанията трябва внимателно да оцени всички рискове и да отдели отделен бюджет за прилагането на BPO. Влиян както от вътрешни, така и от външни фактори, които постоянно се променят, BPO има смисъл само когато се прилага решително и бързо.

Успехът на самата идея за нейното изпълнение често зависи от скоростта на BPO. Това се дължи на тежката конкурентна среда в днешния бизнес свят.

Процесът на интегриране на компаниите в обща структура, основана на междуорганизационни взаимоотношения и съвместни функции (бизнес процеси) в процеса на предоставяне на услуги, насочени към подобряване на качеството на предоставяните услуги и намаляване на оперативните разходи, предполага довеждането на бизнес процесите на компаниите до единни стандарти за изпълнение и управление.

Този процес е невъзможен без изпълнението на проекти за реинженеринг на остарели бизнес процеси, които не отговарят на международните стандарти за качество на предоставяните услуги.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Фигура 1 Петфазен подход към реинженеринга

Приложение 2

Критерии за реинженеринг

Критерии	Реинженеринг
Произход на метода	Инженерни науки, управленска консултантска практика
Основна идея	Радикално преосмисляне и препроектиране на предприятие или производствени и икономически процеси
Принципната позиция на мениджъра	Мислейки в отделни категории, формулирайки въпроса „Защо е необходима промяна?“, Ангажиране на отдадени защитници на промяната
Характерът на промените	Дълбока и всеобхватна промяна, прекъсване, скокове и граници
Условия на проектите	Няколко години с фокус върху бързия успех, измерен в количествено отношение
Обект на промяна	Предприятието като цяло или ключови процеси
Цели	Значително и устойчиво увеличение на рентабилността (икономическа ефективност)
Кризисен тип	Криза на ликвидността, криза на успеха
Промяна на стратегията	Стратегия отгоре надолу
Ключови роли	Лидер, реинженеринг група, специалисти
Методологически аспекти	Реорганизиране на ключови процеси в съответствие с приетата пазарна стратегия, адаптиране на организационни структури и длъжностни характеристики, промяна в идеите за стойност, въвеждане на съвременни информационни технологии, развитие на персонала и нови методи за възнаграждение
Силни страни	Възможността за радикално подновяване, шансовете за ясно повишаване на рентабилността, скоростта на промяна, концептуалното единство на събитията, значително разширяване на компетентността на специалистите
Слаби страни	Нестабилност във фазата на промяна, ограничения във времето и действието поради желанието за бързо подобряване на резултатите, ниска социална приемливост

Приложение 3

Реинженеринг участниците и техните функции

Участници	Функции
1. Ръководителят на проекта е един от топ мениджърите на компанията	Ръководи дейностите по реинженеринг, отговаря за идеологическата обосновка на проекта, създава общ дух на иновации и отговорност
2. Ръководен комитет - членове на висшето ръководство, ръководител на проекта, ръководители на процеси	Следи, координира целите и стратегиите, интересите на работните екипи, разрешава конфликти
3. Мениджъри на оперативното управление
4. Мениджъри на процеси	Разработване на методи и инструменти за реинженеринг, провеждане на обучение, координация, помощ при изграждане на екип
5. Работни екипи - служители на компанията и външни консултанти и разработчици	Извършете директна работа по реинженеринг

Приложение 4

Ориз. 2 Етапи на реинженеринг на бизнес процеси

Организациите, създадени отдавна, са склонни да използват остарели идеи за управление. Това прави фирмите по -малко конкурентоспособни. Необходимостта от реинженеринг възниква, когато е необходимо да се трансформират бизнес процесите, да се реализират всички налични възможности. Това е адекватна мярка, ако една компания се опитва да оцелее сред конкурентите, да подобри позицията си на пазара.

Какво е реинженеринг на бизнес процеси?

Инженерингът е набор от инструменти за изграждане на бизнес. Използваните методи трябва да допринесат за постигането на поставените цели. Бизнес процесът е набор от действия, насочени към създаване на висококачествени и конкурентни продукти. Реинженерингът е масово преструктуриране на бизнес процесите. Осигурява бързо подобряване на всички ключови показатели като цена, качество, обслужване и скорост на разработка. Реинженерингът има следните характеристики:

• Фундаменталност.Разглежданият процес е мащабен.
• Радикалност.В процеса се извършват не повърхностни, но дълбоки трансформации. Цялата съществуваща система се променя.
• Прекъснато.Реинженерингът е подходящ, ако трябва да увеличите производителността с 500-1000%. Ако трябва да се подобрят показателите с 10-100%, трябва да използвате други инструменти.

Ако подобряването на бизнес интереса не се различава от въпросните характеристики, то ще има различно име.

Разлики между реинженеринг и просто подобрение

Нека разгледаме основните разлики между реинженеринга и подобрението:

• Простото подобрение включва постепенно подобряване на производителността. Реинженерингът приема радикален характер.
• Подобряването се извършва въз основа на съществуващите процеси. В реинженеринга бизнес процесите се прилагат от нулата.
• Простите подобрения се прилагат за кратък период; пълните промени ще отнемат много време.
• В реинженеринга се въвеждат нови процеси отгоре надолу. При подобряване е точно обратното.
• Подобренията са тесни по обхват, реинженерингът е широк.

Реинженерингът се характеризира с повишени рискове. Простите подобрения са свързани с умерен риск.

За кои организации е реинженерингът уместен?

Както бе споменато, реинженерингът е рисков и затова не се практикува толкова често. Преди да извършите трансформациите, трябва да анализирате дали те наистина са толкова необходими. Помислете за случаите, когато е необходимо реинженеринг:

• Организации, които губят конкуренцията. Компанията може да загуби своята конкурентоспособност поради относително високи цени на продуктите и лошо качество. Ако фирмата не направи нищо в този случай, тя ще бъде съсипана.
• Организация, в чиито дейности са очертани проблеми. Например, на пазара се появи нов конкурент, целевата аудитория се промени и икономическият контекст се промени.
• Компания, която няма никакви затруднения и желае да завладее още по -голям пазарен дял. По правило това са водещи фирми с агресивна маркетингова политика.

ЗА ВАША ИНФОРМАЦИЯ! Преди реинженеринг трябва да прецените дали компанията има необходимите ресурси за трансформация.

Основните етапи на реинженеринга

Реинженерингът е разделен на четири етапа:

1. Формиране на желания имидж на организацията. На този етап се определят приоритети и направления на развитие за постигане на поставените цели.
2. Анализ на текущите бизнес процеси. Извършва се анализ на състоянието на компанията, определя се схемата на дейностите.
3. Създаване на нови бизнес процеси. Бизнес процесите се формират и тестват.
4. Внедряване на нови бизнес процеси. Продължава цялостното внедряване.

Това е само груба диаграма на изпълнението на бизнес процесите. На практика разглежданите етапи се изпълняват паралелно.

Принципи за формиране на бизнес процеси

Бизнес процесите, внедрени в предприятието, могат да бъдат много различни. Те обаче имат общи характеристики. Помислете за принципите, въз основа на които се формират всички процеси:

1. Интеграция на процеса и хоризонтално компресиране.Това включва формиране на процеси по такъв начин, че минималният брой специалисти (в идеалния случай един служител) да може да извърши работата. Осигурява възможност за намаляване на броя на служителите в предприятието, както и за ускоряване на работата. Намаляването на грешките също е критичен елемент. Колкото по -малко грешки, толкова по -малко служители са необходими за тяхното отстраняване.
2. Децентрализация на отговорността.Част от отговорността се делегира на служителите. Това прави рутинната работа по -креативна, увеличава скоростта на дейност в предприятието.
3. Логика на внедряване.Традиционният ред е линейно (последователно) изпълнение на работа. Подобрен ред - Паралелно решаване на проблеми. Това спестява време.
4. Диверсификация на бизнес процесите.Традиционните бизнес процеси се характеризират с повишена сложност и детайлност. Реинженерингът решава този проблем.
5. Формиране на различни видове бизнес процеси.Съвременният пазар непрекъснато се променя. При такива условия е необходимо да се предвидят различни бизнес процеси.
6. Рационализиране на управлението.Постоянни проверки и разходи за процесите на управление - всичко това възпрепятства развитието на компанията, абсорбира ресурси и не носи материална печалба. Поради тази причина броят на проверките се намалява.
7. Промяна на реда за решаване на проблеми.Постоянната координация на решенията също забавя бизнес процесите и не носи печалба. Поради тази причина те са сведени до минимум.
8. Възползвайки се от централизацията.Елементите на централизация се запазват от ИТ инструменти, които позволяват автономна работа при използване на централизирани данни.

Трансформацията позволява да се прилагат съвременни бизнес процеси, като същевременно се запазят предимствата на традиционното пристрастие.

Разновидности на реинженеринг на бизнес процеси

Трансформацията на бизнес процесите се класифицира според ситуационните критерии:

1. Реинженеринг на кризи. Уместно в случай, че компанията е на ръба на фалита, тя е загубила своята конкурентоспособност, качеството на продуктите се е влошило.
2. Развиващи се. Методът се използва в случай, че компанията е в нормално положение, но иска да завладее още по -голяма част от пазара.

Реинженерингът също е разделен на категории в зависимост от естеството на трансформацията:

1. Еволюционен. Бизнес процесите се променят постепенно или се променят напълно, но организацията не преминава към нова форма на бизнес.
2. Революционен. Провежда се пълноценно препрофилиране.

Тоест трансформациите се различават по мащаба на тяхното изпълнение.

Етапи на реинженеринг на бизнес процеси

Преобразуването е разделено на следните стъпки:

1. Подготовка за трансформацията.Анализира се възможността за реинженеринг и се подготвят необходимите ресурси.
2. Планиране.Създава се комисия, която включва специалисти. Тя може да включва 5-30 служители. Всичко зависи от размера на предприятието. Комисията създава план за трансформация.
3. Препроектиране.Процесите се анализират и модифицират въз основа на прогнозите на пазара и компанията.
4. Конверсия.Формира се екип за преобразуване, чиято функция е планиране на преходни процеси.
5. Внедряване на разработки.Изпълненият по -рано план се изпълнява.

Успешното изпълнение на трансформациите е невъзможно без компетентен анализ на състоянието на компанията и планиране.

Грешки и рискове при прилагане на трансформации

Несистематичен подход към трансформацията, неправилна оценка на работата на компанията, липса на последователност и достатъчно ресурси - всичко това води до факта, че реинженерингът не гарантира постигането на поставените цели. Компанията харчи много за трансформация, но не успява да внедри нови бизнес процеси.

Реинженеринге преосмисляне и радикално преструктуриране на бизнес процесите с цел подобряване на такива важни показатели като цена, качество, скорост на работа, финанси и маркетинг, за да се постигне скокообразно подобряване на работата на фирмата.

Бизнес планирането включва първоначалното проектиране на бизнеса или, с други думи, първоначалното проектиране на развитието на бизнес единицата. Впоследствие предприятието също се нуждае от непрекъснато проектиране. Общо управление на стопанските дейности (бизнес процеси) се нарича бизнес инженеринг, което предполага непрекъснато усъвършенстване на процесите.

Реинженерингима за цел да гарантира, че не само всяка връзка на бизнеса действа продуктивно, но и че цялата система на тяхното взаимодействие е насочена към получаване на максимален ефект от умножението, т.е. ефектът, който е невъзможно да се получи за всеки поотделно, но може да бъде постигнат чрез съвместни усилия, организирани по оптимален начин.

В реинженеринга на бизнеса съгласуваността, взаимозависимостта и взаимното допълване на действията са от основно значение. Друга особеност на реинженеринга е, че в неговата система всеки служител е насочен не толкова към доброто и своевременно изпълнение на възложената му работа, колкото към осигуряване на възможно най -висок краен резултат от целия бизнес, т.е. винаги трябва да "подавате рамо" на служител, който се нуждае от такава помощ. Разбира се, в този случай интензивността на труда обикновено се увеличава. Но това е работа с печалба и увеличаването на финансовите резултати на бизнеса може значително да разшири материалните стимули. Резултатите от по -интензивната и продуктивна работа носят не само високи печалби, но и социално признание, висок имидж на служителя и по -голямо морално удовлетворение, тъй като непринудеността в работата засилва неговата творческа същност, предоставя се възможност на всеки да разкрие пълния си потенциал в името на успеха на обща кауза.

Методът на реинженеринга е възприет от водещите световни компании. Особено американските компании харчат много усилия и финансови средства за това.

За основател на теорията за реинженеринга се смята М. Хамър, който в съавторство с Дж. Шампи публикува книгата „Реинженеринг на корпорация: манифест за революция в бизнеса“.

Реинженерингът обикновено се представя като фундаментално преосмисляне и радикално преструктуриране на бизнес процесите с цел подобряване на такива важни показатели като цена, качество, ниво на обслужване, скорост на работа, финанси, маркетинг, изграждане на информационни системи за постигане на радикално, прескачащо подобрение в производителност. Нека разкрием ключовите понятия в това определение.

Основен- трябва да се получат отговорите на най -съществените въпроси за дейността на предприятието: "Защо трябва да правим това, което правим?", "Защо трябва да го правим така, както правим?"

Реинженерингпърво определя КАКВО трябва да направи компанията, и чак след това - КАК да го направи. Реинженерингът пренебрегва това, което е, и се фокусира върху това, което трябва да бъде.

Радикално- радикалност означава промяна на нещата в самия им корен. В реинженеринга на бизнеса да бъдеш радикален означава да отхвърлиш всички съществуващи структури и процедури и да въплътиш нови начини за извършване на работа.

Кардинал- ако печалбата на предприятието намалее само с 10%, ако разходите му са само с няколко процента по -високи от планираното, ако показателят за качество трябва да се подобри само леко, ако обслужването на клиенти изисква само известно ускорение. В този случай предприятието изобщо не се нуждае от реинженеринг. Тогава са приложими обичайните методи, като програмата за постепенно подобряване на качеството. Реинженерингът на бизнеса се прилага само когато има спешна нужда от „експлозивно“ въздействие.

Процесие най -важната концепция за определяне на реинженеринга на бизнеса, но е най -трудната за разбиране от мениджърите. Повечето бизнесмени не са „ориентирани към процеса“, те са фокусирани върху задачи, работни места, хора, структури, но не и върху процеси. Още от времето и под влиянието на А. Смит, който описва разделянето на работата на прости задачи и разделянето им между отделни специалисти, съвременните компании и мениджъри често се фокусират върху конкретни задачи. Например при договаряне на условията на договор, при получаване на поръчка, при поръчка на стоки от склад и т.н. В същото време основната цел често пада от погледа - клиентът трябва да получи стоката, която е поръчал. Конкретните задачи са важни, но нито една от тях няма значение за клиента, ако стоката не е в неговите ръце.

Основните цели и методи за реинженеринг на бизнеса - основната цел е рязко да се ускори реакцията на компанията на промените в потребителските изисквания (или да се прогнозират такива промени) с многократно намаляване на разходите от всички видове. Задължително:

• рязко намаляване на използваното време, броя на служителите и други разходи за изпълнение на производствени функции;
• глобализация на бизнеса: работа с клиенти и партньори навсякъде по света, работа с клиенти в режим 24x365 (24 часа на ден, 365 дни в годината);
• увеличаване на възможностите и правата на служителя, разчитайки на нарастването на мобилността на персонала;
• работа не само за настоящето, но още повече - за бъдещите нужди на клиента, ускореното популяризиране на нови технологии;
• прилагане на горното въз основа на творческото прилагане на информационните технологии.

Реинженерингът има следните свойства:

• отхвърляне на остарели правила и подходи и стартиране на бизнес процеса от нулата. Това дава възможност да се преодолее негативното въздействие на преобладаващите икономически догми;
• пренебрегване на съществуващите системи, структури и процедури на компанията и радикални промени в начина на бизнес; ако е невъзможно да преработите бизнес средата си, тогава можете да преработите бизнеса си;
• водещи до значителни промени в показателите за изпълнение, с порядък, различен от предишните. Малките промени изискват фирмата да се адаптира, умело да адаптира съществуващите икономически инструменти, съответно, ако делата на фирмата са се влошили леко, тя не се нуждае от реинженеринг.

Реинженерингът се прилага в три основни ситуации.

1. В условия, когато фирмата е в дълбока криза, която може да се изрази в явно неконкурентно (много високо) ниво на разходите, масиран отказ на потребителите от продукта на фирмата и т.н.
2. Когато обаче настоящото положение на компанията може да се счита за задоволително, прогнозите за нейната дейност са неблагоприятни. Фирмата е изправена пред нежелани тенденции по отношение на конкурентоспособността, рентабилността и нивото на търсене.
3. Възможностите за реинженеринг се преследват от успешни, бързо растящи и агресивни организации. Тяхната задача е да ускорят нарастването на разликата от най -близките конкуренти и да създадат уникални конкурентни предимства. Прилагането на реинженеринг в тази ситуация е най -добрият вариант за правене на бизнес. Много компании смятат, че са намерили най -добрия бизнес модел, в който няма нужда да се правят значителни промени. С течение на времето този подход води до факта, че конкурентите настигат и изпреварват такива фирми, а самите компании се влошават и все по -лошо се адаптират към търсенето и пазарните условия като цяло.

Процесът на реинженеринг се основава на две основни концепции - „Бъдещ имидж на фирмата“ и „модел на фирмата“.

Моделе изображение на обект, използван като негов заместител или представител. Моделът може да бъде под формата на изображение, описание, диаграма, чертеж, графика, план - във всеки случай това е опростено изображение на оригинала, отразяващо основните му характеристики и не отчитащо незначителни детайли. Бизнес модел- е изображение (представяне) на основните бизнес процеси на фирмата, взето при взаимодействието им с неговата бизнес среда. Като компоненти на бизнес модела се препоръчва да се вземат такива бизнес процеси, които са пряко свързани с генерирането и получаването на приходи. Информационните технологии наскоро получиха широко развитие в бизнес моделирането, когато моделите се компилират и изчисляват с помощта на специални компютърни програми. Бизнес моделите ви позволяват да определите характеристиките на основните процеси на една бизнес единица и необходимостта от тяхното преструктуриране - реинженеринг.

Процесът на реинженеринг може да бъде разделен на основни етапи.

1. Оформя се желаният (необходим от гледна точка на бъдещото оцеляване и развитие) имидж на компанията. Формирането на бъдещия образ се осъществява в рамките на разработването на стратегията на фирмата, нейните основни насоки и начини за тяхното постигане. Ориентацията към потребителите е от особено значение сред стратегическите цели. Изборът на правилните цели за реинженеринг означава, че се откриват насоки, които наистина могат да бъдат значително подобрени и са жизненоважни за бизнеса.
2. Създава се модел на реалния или съществуващия бизнес на фирмата. Този етап се нарича ретроспективна или обратна реинженеринг. Той пресъздава система от действия, работи с помощта на които компанията реализира съществуващите си цели. Прави се подробно описание и документация на основните операции на компанията и се оценява тяхната ефективност. За да се създаде модел на съществуващ бизнес, се използват резултатите от анализа на организационната среда, контролните данни. Идентифицират се процесите, които се нуждаят от радикално преструктуриране.
3. Разработва се нов бизнес модел. Настоящият бизнес се преработва - директен реинженеринг.
   За да създадете обновен бизнес модел, се предприемат следните стъпки:
   1. се преработват избрани бизнес процеси, създават се по -ефективни работни процедури, определят се технологии (включително информационни технологии) и методи за тяхното прилагане;
   2. формират се нови функции на персонала, преразглеждат се длъжностните характеристики, определя се оптималната система за мотивация, организират се работни екипи, разработват се програми за обучение и преквалификация на специалисти;
   3. създават се информационни системи, необходими за реинженеринг: определя се оборудване и софтуер, формира се специализирана бизнес информационна система;
   4. новият модел се тества в ограничен мащаб.
4. Въвеждане на новия бизнес модел в икономическата реалност на компанията. Всички елементи на новия модел се прилагат на практика. Умелото подреждане и преминаването от стари процеси към нови е важно тук.

Здравейте! Днес ще говорим за реинженеринг на бизнес процеси. Във време, когато всичко се развива скокообразно, нуждите и изискванията на хората се променят, основната цел на предприятията е да останат, за да избегнат. Реинженерингът на бизнеса се счита за една от радикалните мерки за постигане на поставените цели. Ще говорим за това в днешната статия.

Концепцията и същността на реинженеринга

Това определение е въведено от един от водещите теоретици на мениджмънта Майкъл Хамър в началото на 90 -те години.

Същността на реинженеринга на бизнес процеси при постигане на остри, спазматични положителни резултати в икономическата активност, коренно променяща цялата система за управление на предприятието.

Приложението на този метод е с глобален характер, тоест съществува фундаментално преосмисляне на бизнес процеситеза подобряване на ключови показатели за ефективност. Тези показатели са качеството на продукта, цената, нивото на обслужване и темпото.

Същността на реинженеринга е да започнете всичко от нулата ... Трябва да хвърлите свеж, свеж поглед към компанията и да анализирате структурата на вашите бизнес процеси, за да подобрите коренно предлагания продукт или услуга и съответно да угодите на клиента.

В дефиницията за реинженеринг на бизнес процеси ключовата дума е понятието „бизнес процес“.

Процес- това е преди всичко ходът на действие, движение, промяна в системата.

Бизнес процес - това са действията на компанията, насочени към създаване на продукт или услуга, отговарящи на нуждите на клиента . Тоест, основното е точно резултатът, който потребителят очаква да получи.

Тази концепция е най -важното нещо, което трябва да бъде научено от ръководството на организацията. Тъй като, без да се схване същността на бизнес процесите, е невъзможно да се разбере цялата същност на реинженеринга, което впоследствие води до неуспешен опит в прилагането на тази методология.

Грешките, които допускат компаниите са, че се ръководят не от процеси, а от отделни структури и задачи. Несъмнено поотделно всяка задача и структура имат своя собствена стойност, но ако потребителят е недоволен от крайния резултат, тогава целият бизнес процес става неефективен.

Възможност за реинженеринг, необходими условия и очакван резултат

Реинженерингът на една компания е необходим и подходящ, ако:

• Компанията е в тежко положение на ръба на разрухата.

Причината може да е по -ниско качество на предлагане на стоки и услуги или завишени цени в сравнение с конкурентите;

• Фирма, която в момента няма проблеми, но в бъдеще се предвиждат неразрешими проблеми;
• Водещи компании, които използват този метод за постигане на още по -големи резултати.

Предпоставки за реинженеринг на предприятието:

• Ресурси;
• Участие на лидерство;
• Мотивация;
• Участие на служителите;
• Комуникации;
• Технологична поддръжка;
• Използвайки експертиза.

Основният компонент за въвеждането на процеса на кардинално подобряване на състоянието на предприятието са, разбира се, ресурсите. Не можете да разчитате на вътрешните ресурси на компанията; трябва да бъде отделен бюджет за този проект.

Също толкова важен компонент е и участието на ръководството в планирания проект. Мениджърът трябва да е компетентен по въпроса за реинженеринга, за да избегне грешки при преструктурирането и да може правилно да мотивира служителите на предприятието.

Мотивацията трябва да бъде ясно дефинирана. Лидерът не може да има съмнения относно този проект, той трябва да бъде твърдо убеден в успеха на постигането на ефективността и ефикасността на процеса.

Друга предпоставка за реинженеринг е участието на служители на компанията. Трябва да се обясни правилно защо това се прави, към какво е насочен процесът и какви нови правомощия трябва да изпълнят, за да постигнат крайната цел.

Комуникацията, технологичната поддръжка и използването на експертен опит, когато се обработват и използват правилно, могат да бъдат безценни в процеса на реинженеринг.

За да могат мениджърът и служителите да разбират ясно работната система, е необходимо да се подчертаят основните методи за реинженеринг:

• Ориентация към бизнес процеса, тоест да не се закача за някакъв тесен спектър, а да се фокусира върху процеса като цяло;
• Съсредоточете се върху пробив в своята област на дейност;
• Отхвърляне на старите традиции и правилата на компанията;
• Използване на информационни технологии;

Ако работите правилно и мъдро прилагате всички методи за реинженеринг, можете да постигнете следните резултати:

• Подобряване качеството на определено направление на дейността на организацията;
• Притокът на клиенти;
• Формиране на професионално компетентни служители, които се реализират в определена област;
• Преход към информационни технологии;
• Мониторинг на бизнес процесите на организацията

Етапи на реинженеринг

Реинженерингът на бизнес процесите на една организация се състои от няколко етапа:

• Създаване на проект и подчертаване на подпроцеси;
• Обратно (ретроспективно) инженерство;
• Директно инженерство;
• Изпълнение на разработения проект.

Етап 1:Създава се визия за новата организация и се подчертават подпроцесите. Компанията си поставя определени цели, цели и крайния резултат, който иска да постигне.

Етап 2:Прилага се обратен (ретроспективен) инженеринг.

Обратно инженерство - анализ на текущата организация, проучване на нейната документация с цел разбиране на принципа на работа и оценка на ефективността на тази компания.

Изследват се въпросите за значимостта на процесите. Идентифицират се процеси, които не функционират правилно, чието изпълнение протича с най -голяма трудност. Те анализират процесите и намират тези, които могат да бъдат преработени и приложени колкото е възможно повече.

Етап 3:Включва директно инженерство.

Директно инженерство - разработване на проект за нова организация.

На този етап се създават бизнес процеси, които ще бъдат ефективни по отношение на производителността и в крайна сметка ще доведат до желания резултат.

Освен това се разработва поддържаща информационна система за нови бизнес процеси. Избират се участници в реинженеринга. Оптималният брой служители, участващи в бъдещ проект, е около 5-7 души плюс комуникатор. Ролята на комуникатора е да осигури комуникация между ръководството и участниците в проекта. Той провежда обучение за служители, въплъщавайки идеите на лидера.

Ако компанията разработва няколко различни проекта, тогава е необходимо допълнително да се наеме координатор, който да поддържа комуникация между участниците във всички проекти за реинженеринг. Ако има малко проекти, тогава комуникаторът може да действа като координатор.

По правило се разработват два варианта на модели на нови бизнес процеси:

• Идеалният модел е това, към което трябва да се стремите в бъдеще;
• Истинският модел е това, което можете да постигнете с вашия бюджет.

Етап 4: Изпълнение на разработения проект... На този етап се задействат нови бизнес процеси, тества се поддържащата информационна система, получават се резултати от ефективността и се сравняват с посочените целеви резултати, като се вземат предвид разходите.

Трябва да се отбележи, че изброените стъпки могат да се извършват не последователно, а частично паралелно. Освен това не е изключено повторението на някои от стъпките.

Чести грешки, които компаниите допускат по време на реинженеринга

Повечето компании често се провалят при възстановяването.

Защо това се случва и какви грешки допускат организациите при извършване на реинженеринг, са представени по -долу:

• Нежелание да напусне зоната на комфорт и малки амбиции на ръководството.

Има ситуации, когато мениджърите не искат да поемат рискове и харчат много, отказват да реорганизират организацията, за да получат резултат от ефективността, който е с 10-20% повече от настоящия. Това поведение води до факта, че съществуващият бизнес процес е сложен и се появяват първите трудности. Обикновено при първите загуби и невъзможността за решаване на проблеми компаниите приключват процеса на реинженеринг с лош опит. Ако въпреки това успехът е постигнат, тогава просто няма достатъчно мотивация за по -нататъшен напредък и работниците отново се връщат към старите си методи на работа, тоест към предишната си зона на комфорт.

• Мениджърите от средно ниво не могат да оценят целия процес като цяло.

Те са добре ориентирани и решават тясно фокусирани задачи на своето подразделение, но мениджърите от това ниво не могат да разглеждат и оценяват силните и слабите страни на бизнеса като цяло.

• Организацията отказва радикално преструктуриране и само частично подобрява дейността си.
• Недостатъчни инвестиции в проект за реинженеринг.

Този проект трябва да бъде основният фокус. Първо, трябва да бъде отделен отделен бюджет, и второ, към него трябва да бъдат разпределени най -отговорните служители. Не може да се извършва паралелно с други събития, на фона на други програми.

• Грешки в управлението при управлението на персонала.

Ръководството трябва да предвиди, че нечии права могат да бъдат нарушени и да предотврати съпротивата срещу ново преструктуриране на системата.

• Несистематичен подход към редизайн.

Организациите се фокусират само върху процесите на препроектиране, като същевременно трябва да вземат предвид промените в препроектирането на организационните структури, дейности, системи за управление и оценки.

Разлики между реорганизацията на организацията и други методи за подобряване на бизнеса

• Реинженерингът не е преструктуриране или съкращаване. В този случай реинженерингът се отличава с факта, че с по -ниски разходи можете да получите много по -голям резултат, поради рязък рязък пробив на предприятието в неговата област. А чрез преструктуриране и съкращаване на персонала можете да получите повече за по -малко ресурси.
• Реинженерингът не трябва да се бърка с реорганизация. При реорганизацията се променя организационната структура, а при реинженеринга се променя структурата на процесите.
• Реинженерингът не означава подобряване на качеството. Подобряването на качеството включва повишаване на ефективността на съществуващите програми просто чрез подобряването им. Реинженерингът на компанията не подобрява съществуващите процеси, а ги заменя с нови бизнес процеси, за да постигне пробив.

Предимства и недостатъци на реинженеринга на бизнеса

Предимствата на реинженеринга на бизнес процеси са очевидни: не само се подобрява работата на организацията в някои подразделения с 10-20%, но и състоянието на компанията като цяло се подобрява.

Представяме предимствата и недостатъците на реинженеринга под формата на таблица:

Предимства	недостатъци
Скоростта на работа на предприятието се увеличава	Продължителност на процеса
Конкурентоспособността се увеличава	Големи разходи по проекта
Формира се висококвалифициран персонал	Поради нарушаване правата на служителите, напрегната психологическа среда
Преход към информационни технологии, което опростява работния процес	Голям процент лоши преживявания при прилагане на този метод
Намалени производствени разходи
Повишава мотивацията на служителите и качеството на тяхната работа

Въпреки това, въпреки високия процент на неуспешен опит в реинженеринга, има примери за компании, които са постигнали пробиви с правилния подход и преосмислянето на бизнеса си. Примерите включват IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Руски примери за успешен реинженеринг опит са компаниите LLC "EXO", LLC International Printing Systems "IPRIS".

В обобщение трябва да се каже, че за реинженеринга няма значение какво има компанията в момента. За този метод крайният резултат е основен. Въпреки значителните недостатъци на процеса на реинженеринг, има много повече предимства. Този метод може коренно да промени целия бизнес като цяло, да унищожи старите структури, като ги замени с нови бизнес процеси, които са по -ефективни и ефикасни.