Ключовата разлика между управленската отговорност и изпълнителната отговорност е, че изпълнителят е отговорен за резултатите само от собствените си дейности, а мениджърът е отговорен за резултатите от работата на цялото звено.
Колкото по -високо е нивото на управление, толкова по -високо е нивото на изпълнителна отговорност. Ръководителят на отдела трябва да поеме управленска отговорност за действията (или пропуските) на всички служители в отдела. Началникът на отдела - за действията (или бездействието) на всички служители на отдела. Генерален директор - за работата на цялата организация.
Какъв лидер сте?
Тест за отговорност на ръководството
Ключ
От 30 до 24 точки включително: Радвам се за вас! Вие сте много
отговорен лидер.
Когато поставяте задачата, вие ясно записвате споразуменията със служителя и като контролирате изпълнението, директно посочвате неговите лични недостатъци. В същото време сме готови да признаем грешките си и да поемем отговорност за собствените си действия и решения. Дори ако някой проблем изисква одобрение от висшето ръководство и документът носи неговия подпис, вие не отхвърляте отговорността за идеите, които предлагате. Разбирате, че няма обективни причини за неизпълнение на задачите, има само необмислени рискове и лошо планирани действия за тяхното минимизиране. Притежавате конструктивни методи за нематериална мотивация на служителите и техники за развиване на тяхното отговорно отношение към дейностите. Уважавате подчинените, които открито заявяват несъгласието си с вашите решения, и сте готови да обсъдите с тях най -ефективните начини за развитие на ситуацията, за да постигнете общи цели.
От 23 до 11 точки включително: Ще се радваме да ви видим! Имате още много да научите.
За вас е важно, че в условията на несигурност „на върха“, дългосрочните цели са ясно и ясно определени. В противен случай ще прехвърлите отговорността за сложни и рискови решения на висшето ръководство. По отношение на подчинените имате доста демократичен стил на лидерство: готови сте да обсъдите подробно със служителя как да постигнете целта и възможните трудности, както и да му предоставите помощ и подкрепа в трудни ситуации. Въпреки това, в случай, че служител предложи път, с който не сте съгласни, тогава най -вероятно прехвърлете отговорността за липсата на резултати на подчинен. В проблемни ситуации отделяте много време за обсъждане, помагате на служителя да се справи със задачата, но може би подчиненият очаква от вас не обяснения, а конкретни и решителни действия. Вашите служители често успяват да избегнат отговорността за неизпълнени задачи, особено в случаите, когато имат добре развити комуникативни умения и могат да ви убедят, че нямат необходимите ресурси, за да се справят със задачата. В същото време вършите част от работата, която подчинените трябва да свършат сами, като по този начин ги оставяте ненатоварени.
От 10 до 0 точки: Наистина ли сте лидер?
Вие давате възможност на служителите да избягват лична отговорност за резултатите от работата си, тъй като с личен пример не демонстрирате готовността си да признаете своите недостатъци и грешки. В трудни ситуации предпочитате да оправдаете липсата на резултати с действията на други хора или обстоятелства, на които е трудно да повлияете. Вие не сключвате ясни споразумения със служителя за това какво бихте искали да видите като краен резултат. В тази връзка ви е трудно да го призовете за отговор, ако плановете не са изпълнени, тъй като той винаги може да каже, че не е разбрал задачата или не сте дали ясни инструкции какво и кога да направите. Разчитате твърде много на материални методи за стимулиране на персонала, изразходвайки бюджетни средства, където биха могли да бъдат избегнати допълнителни разходи. За да се справите с съпротивата на служителите, често използвате авторитарни методи за управление, като по този начин ги правите невъзможни да поемат инициативата и да поемат отговорност за резултатите.
Има мнение, че тестването не е много приятен процес, но за някого е откровено унизително, особено ако не сте начинаещ в бизнеса си, а опитен професионалист. И все пак, кой работодател би искал да купи прасе в торба? Искате или не, ще трябва да докажете своята компетентност, почтеност, лоялност
За тестване на кандидати за висши позиции разговаряме с Валерия Дворцева, генерален директор на агенция Визави-Консулт.
- Валерия, наистина ли е необходимо да се тестват "върховете"? Не са ли достатъчно референции или автобиографии с дългогодишен опит и как се чувстват хората, кандидатстващи за висши позиции, да бъдат тествани?
Резюмето не е достатъчно, аз съм абсолютно убеден в това. Отношението на Tops към тестването зависи от това колко уверен е кандидатът в точността на предоставената информация, по -специално на автобиографията.
Между другото, колкото по -"статутен" е кандидатът, толкова по -рядко възникват проблеми и като цяло всякакви конфликти. Човек е в процес на смяна на работа, той разбира, че трябва не само да получава, но и да дава информация за себе си и че тестването също е форма на събиране на информация. Разбира се, трябва да се спазват някои формалности. Необходимо е предварително да се предупреди колко време ще отнеме тестването, тъй като кандидатите за статут обикновено са заети хора, времето им е скъпо. Трябва да се създадат определени условия, за да може кандидатът да се чувства комфортно: трябва да зададете удобно време, да обясните защо е необходимо да се тества, какъв ще бъде резултатът. Кандидатът трябва да е сигурен, че във всеки случай ще бъде запознат с резултатите, със заключението. Не си спомням случай, когато един от клиентите ми отказа да бъде тестван.
- Тестването ли се извършва от агенционен психолог или фирмен психолог?
Зависи от реда. Някои компании не обичат тестването на техните кандидати. В такива случаи не провеждаме психологически, а професионални тестове. Има компании, които, напротив, искат да се ограничат само до психологически тестове, тъй като те все пак ще правят професионални тестове, а „измъчването“ на хората два пъти - трябва да признаете, е неправилно.
- Могат ли служителите на отдела по човешки ресурси да се научат на тестване?
Убеден съм, че тестването трябва да се научи. Удивително интересно е. Дори най -сложната машина, която интерпретира резултатите, не може да замени хората. Има училище за Людмила Собчик и училище в Московския държавен университет. Между другото, нашата компания също се занимава с такова обучение.
Изглежда, какво е трудно при тестването? Но например в Съединените щати Комисията по правата на човека забранява използването на методологията MMPI при кандидатстване за работа. Тази техника е толкова сериозна, че кандидатът, давайки информация за себе си, дори не може да си представи пълната дълбочина на информацията, която преводачът може да извлече от тези тестове.
Между другото, нямаме забрани за използването на тази техника при кандидатстване за работа. Този тест предоставя толкова дълбока и надеждна информация, че помежду си ние на шега го наричаме „инструкции за употреба“: разполагайки с тази информация, е много по -лесно да изградим отношения със служител, да я адаптираме и да изградим някои очаквания.
Въз основа на резултатите от MMPI мога да кажа, че на един служител трябва да се даде задача и да му се даде възможност да продължи да действа самостоятелно, без да го контролира всяка секунда, докато друг се нуждае от подкрепа или насърчение, така че задачата трябва да бъде разбита на етапи, а освен това трябва постоянно да го хвалят и галят. Това е безценна информация за мениджмънта.
- Кандидатите за висши позиции по правило са суперпрофесионалисти. Кой е в състояние да оцени професионалните си качества?
Когато избирате кандидати за позиции като главен счетоводител на холдинг, финансов директор, ръководител на IT отдел или ръководител на правен отдел, не е достатъчно да се оценят техните умения и лични характеристики. Има специфични знания, които бързо остаряват. Кандидатите от това ниво трябва постоянно да са „на гребена“, в темата. Има страхотни професионални тестове за финансисти, счетоводители, адвокати, икономисти и т.н.
- Кой разработва тези тестове?
Или консултантски компании - финансови, правни и т.н., или софтуерни компании. Разбира се, ние не разработваме сами тестове, ние редовно ги купуваме, актуализираме и използваме. Освен това всеки мениджър от години се специализира в определена посока: например имаме мениджър, който е работил като главен счетоводител на голяма компания в продължение на 12 години. Естествено, той може да действа и като експерт.
Тестването за позиции като главен изпълнителен директор, търговски директор и т.н. се извършва по съвсем различен начин - чрез моделиране на ситуацията, структуриране на модела, структурирани интервюта и т.н.
- Това също ли се управлява от агенцията?
Да, включително използването на нашите собствени разработки, които работят доста успешно.
- След като сте тествали и получили резултатите, изпращате ли ги на компанията -клиент?
Изпращаме заключение. Плащаме ни, за да изпълним поставената задача, спестявайки възможно най -много време, ресурси, нерви и разходи. Ето защо, в редки случаи, когато на другия край на линията психолог, който няма време или не иска да прави тестове и е готов да ни го повери, мога да изпратя заедно със заключението и суровите резултати, като предварително чух, че е любопитно.
- Колко често поръчват най -добрите служители?
В нашата компания поръчките за най -високи позиции са приблизително 30 -35%.
- Когато избирате хора за ръководни длъжности, отговаряте ли за кандидата?
Несъмнено. Има гаранционен срок, през който се осигурява подмяната на кандидата. Това е двойна работа за нас. Някои договори предвиждат възстановяване на част от таксата в случай на грешка. В допълнение, ние също се грижим за нашия имидж. Ако направим няколко пробиви, заповедите за висш персонал просто спират да идват.
- Какви тестове използвате?
Не харесвам много тестове, които се използват в големи компании, например прожективни техники като рисуване и т.н. Те са много субективни. При толкова голям обем на тълкуване не позволявам да разчитам на тях в моята компания. Много методи са „замъглени“, има непрофесионални методи, има аматьорски, които са непредставителни, невалидни, лесно се подвеждат, резултатите са неструктурирани. В същото време има много сериозни психологически тестове, например Калифорнийският CPI тест, Минесотският MMPI тест, доста добрите тестове на Cattell и Luscher (въпреки че тестът Luscher е допълнителен).
Това, което харесвам в тези тестове, е, че е трудно да се заблудят. Резултатите са недвусмислено четими почти независимо от личността на психолога. Тези тестове са адаптирани в Русия от 70 -те години. Оттам можете да изберете толкова много информация, че трябва да изучавате устния превод за доста дълго време: първо, трябва да сте психолог, и второ, за да интерпретирате компетентно, дълбоко, не ви трябват седмици и дори месеци , но години практика. Но ако изневерявате, тестът показва, че изневерявате. Може би няма да видите истинската картина, няма да знаете какво се крие зад тази лъжа, но че резултатът е ненадежден - ще разберете.
Не толкова отдавна изпратихме кандидат в западна компания за поста директор на московското представителство. И така клиентът ми се обажда и казва: „Знаеш ли, кандидатът е добър за всички, но не е ли прекалено мек, може ли да бъде лидер, мениджър?“ И тогава при мен идва кандидат. Гледам теста му и разбирам, че той не само не е мек, а по -скоро твърд, но в същото време е много добре социално ориентиран и адаптиран. Той е един от вида лидери, които държат всички в здраво прилепнали ръкавици, но слагат детски ръкавици отгоре. Кандидатът, след като научи за впечатлението, което прави, беше много весел и клиентите не можеха да разберат как успяхме да получим такава информация, която по -късно беше напълно потвърдена.
- Какво може да се "извади" от тестовете и кое не?
Винаги предупреждавам клиента, че има неща, които не мога да извадя с тестове. Например, невъзможно е да се идентифицира склонност към алкохолизъм (освен ако, разбира се, това не е очевидна патология). Не толкова отдавна наехме класен специалист за началник на правния отдел. И след месец и половина той, уви, изпадна в запой. Тествахме го и не видяхме нищо.
И още нещо: невъзможно е да се каже предварително дали кандидатът ще бъде лоялен към компанията. Понякога виждам от теста: този човек почти сигурно няма да измами компанията. И понякога не мога да кажа нищо, защото това не е въпрос на лична структура, това е вече въпрос на мотивация, култура.
Какво точно може да се определи с помощта на тестове: какъв тип човек е лидер или не, тип мислене, какъв тип лидерство ще избере, анализатор или не, интуитивен, колко добре структурира задачите, дали е склонни да поемат рискове. Случва се човек да види ситуацията добре, да работи с леки удари, да взема стратегически решения, но няма да ги приложи - защото е скучно. Или, напротив, скрупулен, старателен човек ще доведе всичко до края, ще следи всичко до последната буква. Всичко това е много важна информация.
- Използвате ли други тестове, когато набирате топ персонал за чуждестранни компании?
Използваните тестове са практически еднакви. Изборът на тестове не зависи от компанията, а от това каква задача е поставена. Ако трябва да разгледам общото интелектуално ниво, надеждността, желанието за бърза работа - това е една батерия от тестове, възможността за работа с документи (да речем, адвокати, финансисти) е друга. Ако имате нужда от чист мениджър, това е третата батерия от тестове.
- Могат ли да откажат наемане въз основа на резултатите от тестовете?
Те могат. Ако ви откажат именно поради тази причина, можете да съдите, въпреки че едва ли е реалистично да съдите нещо, тъй като все още нямаме необходимото правно основание за това.
-Валерия, интернет буквално е пълен с тестове на различни теми, за всеки вкус, за всички поводи
Занимавам се с диагностика от 16 години и съм ужасно притеснен от обезценяването на тестването, обезценяването на тестовете. За съжаление, те далеч не винаги са добре изработени, с лоша и неграмотна интерпретация. Хората, които ги използват, по принцип са разочаровани от тестването, смятат го за гадаене на утайка от кафе и съвсем разумно не се доверяват на тестването. Как могат да знаят, че въпросът не е в тестването като такова, а в качеството на продукта, който им се предлага!
Когато каните диагностик, който ще участва в тестването, първо го помолете за сертификат, разберете къде е учил, какви тестове използва, за да не получите човек, който само мисли, че може да го направи. Самоук диагностик са глупости!
Интервюирана от Лариса САМОХИНА
Какво може да се определи с помощта на тестове:
Тип мисленеСтил на общуване
· Ниво на интелигентност
· Интелигентна ефективност
· Мениджърски умения
· Общественост
· Пристрастяване към работа с хора или документи
· Темп на активност
· Прогноза за експлоатационна надеждност
Ниво на аларма
· Пристрастяване към психосоматиката
· Рационалност или ирационалност
· Систематично или случайно
· Способност за вземане на стратегически решения
· Готовност да се съобразят с корпоративните норми или, напротив, да се съсредоточат върху собствените си интереси
Вид мотивация
· Апетит към риска
· Ориентация към успех или страх от провал
· Способност за работа при липса на информация
· Готовност да бъде на очи
· Способност за самостоятелно вземане на решения и отговорност за тях
Интуитивност
· Организираност, задълбоченост, скрупульозност
Различни обстоятелства, лични предпочитания, характеристики на развитието и т.н. допринасят за формирането на предпочитания в работата на лидера. Разбирането на вашите слабости помага на лидера да ги преодолее и по -компетентно да ръководи екипа си.Има 4 вида мениджъри.
- R - Лидер на занаятчиите.Не може да се откаже от рутинните управленски функции. Действа в борбата. Той е склонен да се идентифицира с организацията, остро преживява нейните провали, радва се на успеха. Липсва визия за перспектива. „Дави се“ в малки неща. Следователно той е най -подходящ за лидерство в тесни области на производство.
- S - Лидер -Стратег.Може да се откаже от рутинните управленски функции. Създава и ръководи екипа. Стреми се да разработи глобални стратегически концепции. Способни за дългосрочно планиране, ориентирани към резултатите. Изключително потопен в работата, не знае как да се отпусне, изисквайки същото от другите. За да бъде успешен, той трябва да се научи да убеждава и подкрепя другите.
- В - Надзорник -любопитен.Не може да се откаже от рутинните управленски функции. Лидер от този тип отделя много време за внедряването на все по -усъвършенствани, но не винаги необходими системи за управление.
- B - Герой лидер.Може да се откаже от рутинните управленски функции. Действа в борбата. Рутинните въпроси, включително надзор и инструкции, са извън обсега на неговото внимание. Липсата на контрол се компенсира от делегирането на правомощия и отговорност. Успехът може да бъде постигнат с помощта на депутати, склонни към прецизни дейности, които знаят как да планират и работят с хората.
Инструкции за участниците
- Отговорете на въпросите във формуляра за тест искрено и честно (Приложение 1).
- Положителните отговори трябва да бъдат отбелязани в таблицата. Пребройте броя положителни отговори за всяка колона и запишете получените стойности съответно в съответния ред в колоните под буквите R, S, C, B.
- Маркирайте резултатите на графиката и ги покажете като диамант.
- След като всички са отбелязали резултатите си, обучителят говори за 4 типа лидери (Artisan, Hero, Curious и Strategist), дава примери от теста, дава примери от практиката, обяснява плюсовете и минусите на всеки тип като лидер.
Необходими материали
- Форма за тестване според броя на участниците в обучението (индивидуално за всеки).
Въпроси за обсъждане
- Какви резултати получихте? Какво те направи щастлив и разстроен?
- Познавайки видовете лидери, как планирате да промените дейностите си? Кой начин да се развие?
Коментари (1)
- Важно е, още преди да започнете теста, да се обърне внимание на участниците, че ако не искат да разкрият резултатите си, те ще бъдат гарантирани, че цялата информация ще бъде поверителна. В противен случай вашите участници ще дадат само социално приемливи отговори и няма да постигнете нищо с този тест.
Източник
- Обучение "Съвременен лидер". Център "Харизма", Новосибирск.
Тестов въпросник "Какъв лидер сте?"
| № | Въпрос | Да | Не |
|---|---|---|---|
| 1 | Мисля, че няма смисъл да помоля някой да свърши работа, която аз / аз не мога да свърша сам. | ||
| 2 | Законът на Мърфи казва, че ако нещата ще се обърнат лошо, това е неизбежно. Моето мнение е, че трябва да държите пръста си в пулса в работата си. | ||
| 3 | Успях да планирам времето си по такъв начин, че мога да посветя почти два дни в седмицата за планиране на бъдещето, вместо да управлявам днешните дела. | ||
| 4 | Малцина могат да се усъмнят, че аз съм шефът. | ||
| 5 | Живея, ям и дишам работата си 24 часа в денонощието. Семейството ми вероятно би казало, че имат проблеми по тази причина. | ||
| 6 | Вярвам в необходимостта от постоянно инвестиране на големи средства в такива сфери на дейност като оценка на ефективността, обучение и професионално развитие, развитие на мениджмънта на компанията. | ||
| 7 | Нямам нищо против да запретвам ръкави и да се захващам усърдно за работа, ако е необходимо. | ||
| 8 | За съжаление, понякога единственият възнаграждаващ начин нещо да се случи е да го направите сами. | ||
| 9 | До голяма степен разчитам на редовни консултации с моите подчинени. | ||
| 10 | Опитвам се да отделям възможно най -малко време на проблемите на сегашното ръководство. | ||
| 11 | Всеки ден на бюрото ми се появяват няколко потенциално склонни към криза проблеми. Моята задача е да ги реша, преди да „избухнат“. | ||
| 12 | Винаги първи идва на работа и последен напуска. Рядко си почивам, а ако го правя, не повече от седмица. | ||
| 13 | Показвам основно визията на целта и резултатите от нейното постигане (правим го по този начин). Подробностите не ме интересуват. | ||
| 14 | Моята работа е да взимам решения. Това правя аз. | ||
| 15 | Не вярвам в разстоянието между шефа и подчинените. На първо място, екипът постига успех. | ||
| 16 | Може би половината от времето си прекарвам в проверка, наблюдение и наблюдение на работата, за да се уверя, че работата върви напред. | ||
| 17 | Въпреки че давам съвети на подчинените, основната ми задача е да осигуря на екипа, който управлявам, ресурси и средства. | ||
| 18 | Не мисля, че някой би могъл да се оплаче от липсата ми на участие в даването на определена насока на дейността на служителя. | ||
| 19 | Вярвам, че управлението на участието може да бъде успешно. | ||
| 20 | Основната ми работа е да осигуря доход и да гарантирам, че това, което може да се продава, се продава ежедневно. | ||
| 21 | Струва ми се, че една година е максималният период, за който можете реално и отговорно да съберете мислите си. | ||
| 22 | Рутинната работа отнема около 1/3 от времето ми, 1/3 е мотивация, активиране и развитие на мен и подчинените, останалата 1/3 е създаването на бъдещето на компанията. | ||
| 23 | Обръщам внимание на устната и писмена комуникация. Преглеждам внимателно цялата поща. Често се опитвам да бъда сред работниците. | ||
| 24 | Харесва ми начина на работа на нашата фирма. Нашият продукт (услуга) е интересен сам по себе си. | ||
| 25 | Първо, трябва да ме уважават, второ, трябва да ми се възхищават, трето, да ме мразят, четвърто - трябва да игнорираме. | ||
| 26 | Не е нужно да съм известен, но бих искал да бъда запомнен от компаниите и хората, които съм отгледал. | ||
| 27 | Аз лично се занимавам с раздразнени и разочаровани клиенти. | ||
| 28 | Моите способности дават усещане в критични и повратни моменти. Ако е необходимо, тогава мога да „извадя заека от шапката“. | ||
| 29 | Доволен съм от всяка старателно извършена работа. Гордея се с продукта (услугата) на нашата компания. | ||
| 30 | "Дяволът се крие в малките неща." Постигането на добър резултат на практика е контрол, контрол и отново контрол. | ||
| 31 | Повечето хора, които са постигнали успех, ще кажат: „Това не е инцидент или щастие, ние просто го постигнахме“. | ||
| 32 | Тъй като моят екип е неопитен, членовете му обикновено отиват там, където ги взема. | ||
| 33 | Отдавам голямо значение и тежест на организацията на неформалната комуникация. | ||
| 34 | Отделям относително голямо количество време за внедряване и подобряване на системите за управление, обхващащи оперативни процедури и техники за управление на хора. | ||
| 35 | Опитвам се да създам новата фирма за утре. | ||
| 36 | Повечето от нашите служители се концентрират върху извеждането на стоките от портата или върху задачи като счетоводство или продажби. | ||
| 37 | Отделям много време за участие в индивидуални програми за обучение, правене на презентации извън компанията и т.н. Познат съм в индустрията / пазара и обикновено се питат мен, а не моите подчинени. | ||
| 38 | Инвестирах много в преквалификацията на моя екип и ги заведох, „копаейки и остъргвайки“, на нов път. | ||
| 39 | Повишаването на служителите на ръководни длъжности е предизвикателство, което ми доставя много радост. | ||
| 40 | Днес се води борба за оцеляване. |
Много хора смятат, че когато наемат нов мениджър, той може да бъде оценен само след интервю и пробен период, но за мениджър от всякакво ниво - от ръководител на отдел до главен изпълнителен директор - тестовете за наемане могат да бъдат дори по -подходящи, отколкото за обикновен служител.
Проучвания на HR лидери, проведени през 2018 г., показват, че 72% от компаниите в Русия с повече от 100 служители използват тестване при наемане. Смята се, че до 2020 г. този брой ще достигне 85-87%.
И колкото по -висока е позицията, за която компанията търси служител, толкова по -вероятно е психологическите тестове и оценки да бъдат използвани за първоначалната оценка на кандидатите.
Според SHL 2017 тестовете за наемане се използват в световен мащаб за подбор на кандидати за 60% от началните позиции и 75% от ръководните позиции на средно ниво, вариращи от ръководители на отдели. За висшите ръководни длъжности тази цифра е 81%.
В Русия това разпределение е малко по-различно: у нас тестовете се използват по-скоро за оценка на позиции на начално ниво и позиции на ниво началници на отдели, докато компаниите разчитат повече на традиционните препоръки, лични връзки и бизнес разузнаване за избора на старши управление. В Русия се използват тестове за наемане:
- за 66% от позициите на изходно ниво (най -вече в банковия сектор - 81%);
- за 83% от позициите на начално и средно ниво на управление;
- за 61% от висшите ръководни длъжности.
По този начин шансовете за тестване и център за оценка са най-големи, ако кандидатствате за работа на мениджър от начално или средно ниво-това е голям брой позиции, те са от основно значение за компаниите и те имат най-висок конкуренция.
В тази статия ще разгледаме по -отблизо тестовете точно за такива позиции - мениджъри от средно ниво.
Тестови цели за ръководители
Компаниите използват тестове, за да съпоставят мениджърите с опит и умения, необходими за изпълнение на конкретни отговорности на работното място и бързо да премахнат грешните хора.
В допълнение към работодателите, тестовете за компетентността на мениджърите в Русия сега се използват активно от държавните състезания за мениджъри. Най -известният и популярен сред тях е конкурсът „Лидери на Русия“. Прочетете повече за фазата на тестване на управленските възможности на това HRLider състезание:
Какво можете да направите, за да преминете успешно тези тестове, да получите желаната работа и способността за бърз растеж в кариерата си?
На първо място, не се опитвайте да ги подведете, като се опитате да се приспособите. Все още няма да можете да направите това. Но си струва да се запознаете с такива тестове, за да разберете по -добре техния формат и като цяло да увеличите шансовете си да ги преминете.
Ако сте правили такива тестове преди, тогава е по -вероятно да можете да покажете най -добрите си страни. Също така, според предложените тестове, ще можете да оцените по -добре потенциалната си работа - това е ценен източник на информация за компетентен кандидат.
Работодателите приемат тестовете за наемане много сериозно и вие също трябва да ги вземете сериозно.
Какво измерват изпълнителните тестове?
Първите споменавания за изпити за кандидати за длъжностни лица - прототипи на тестове за лидери - се намират в древен Китай от династията Хан. Най -известният разработчик на древни тестове за наемане е Конфуций и неговите последователи в Императорската канцелария на Поднебесната империя. Интелигентността, знанията и моралната неприкосновеност бяха търсени в тогавашните лидери с помощта на много тестове.
Въведени са съвременни тестове за подбор на служители и командири във военните ведомства на САЩ и Англия по време на Първата световна война, а след Втората световна война този процес става широко разпространен в частния бизнес за оценка на лидерите на всички нива.
В момента тестовете за наемане са неразделна част от процеса по управление на човешките ресурси в повечето големи компании. Използването на тестове ви позволява значително да спестите време и ресурси за първоначалната оценка на кандидатите. Това е бърз, точен и обективен начин за скрининг на голям брой кандидати.
Когато оценяват търсещите работа за лидерски позиции, компаниите първо тестват три ключови качества, необходими за успеха: компетентност, работна етика и емоционална интелигентност. Докато работодателите основно търсят тези качества в автобиографии, справки и интервюта, те се нуждаят от повече информация, за да вземат решение за наемане. Успехът на цялата компания зависи от качеството на подбора на служители за позиции в ръководството, а само автобиография и интервю тук не са достатъчни. Тестването дава възможност да се направи много по -точна прогноза за бъдещия успех на мениджъра, отколкото анализ на неговото образование или опит.
Нека разгледаме по -отблизо тези три качества, от които се нуждаят лидерите.
Компетентност
Компетентността обикновено се тества чрез тестове за интелигентност, които представляват въпроси или проблеми с множество възможности за избор. Това са така наречените тестове за способности, които са предназначени да оценят общото ниво на умствените способности на кандидата. Те могат да бъдат както добре познати IQ тестове, така и високоспециализирани тестове за специфични знания и умения, но като цяло те са задачи за определяне на това, което знаете, можете или ще можете да правите в бъдеще.
Най -често срещаните видове такива тестове са числени, словесни и логически тестове. За работодателите тези инструменти са чудесно допълнение към автобиографията, особено когато всички кандидати споделят сходни характеристики.
Важна част от тестовете за способности за вас като кандидат е, че не е нужно да ги практикувате до съвършенство. Компаниите разчитат на тях, само за да се уверят, че имате правилната интелигентност - просто трябва да стигнете до върха на най -добрите кандидати. За да направите това, достатъчно е да получите 80% или повече верни отговори, което е доста постижими резултати след 3-4 дни подготовка.
Сравнително нова тенденция е използването на психологически тестове за оценка на кандидатите за лидерство. Други имена за тези тестове са ситуационни или поведенчески. Подобно на тестовете за интелигентност, ситуационните тестове ви представят конкретен проблем, но отговорите представляват няколко възможни решения за него и няма категорично правилно или грешно сред тях. Критерият за верност на отговорите се определя от експерти или представители на работодателя - те сами определят кои отговори са ценни и кои не. Поведенческите тестове за мениджъри обикновено не са ограничени във времето и се фокусират повече върху опита и знанията, отколкото върху общите интелектуални способности. Освен това в ситуационните тестове тяхното съдържание е свързано с изпълнението на конкретна управленска роля, докато в тестовете за способности ролите не се предписват.
За да се подготвите за ситуационните тестове, ще трябва да изучите ценностите и принципите на компанията, за която кандидатствате - това е същата подготовка, която трябва да се направи преди интервюто.
Работна етика
Повечето компании търсят мениджъри, които са амбициозни, надеждни и надеждни. Тези качества на среден мениджър определят не само успеха му при изпълнение на възложените задачи, но и колко добре ще се впише в структурата на компанията и колко добре ще взаимодейства с други служители на всички нива. За определяне на тези качества обикновено се използват въпросници или въпросници, като например психологически тестове, които ви позволяват да изясните моделите на поведение, характерни за кандидата в конкретна ситуация. Такива тестове могат да покажат как човек ще се държи в трудна работна ситуация, която изисква избор. Например, както в задачата по -долу - намесете се или преминете - нещо, което е много важно за повечето работодатели да знаят.
Написах „мнозинство“, защото има компании, които търсят по -специфичен набор от качества на трудовата етика. Например, Reckitt Benckiser, известен производител на стоки за бързооборотни стоки, за да популяризира много от своите марки, например Durex, търси хора, които са „готини до точката“, до такава степен, че дори могат да се държат предизвикателно начин. Този пример е напомняне, че различни компании и различни отдели в една и съща компания може да търсят различни хора за различни задачи.
Откакто психологът Даниел Големан въведе тази концепция, компаниите по целия свят започнаха да обръщат голямо внимание на това качество и това е заслужено внимание. Много проучвания показват, че емоционалната интелигентност е тясно свързана с цялостната работа, предприемаческия потенциал и лидерския талант. За мениджърите от всички нива значението на емоционалната интелигентност е още по -високо, защото мениджърът е човек, който постоянно взаимодейства с различни хора.
Работодателите рутинно измерват емоционалната интелигентност при интервюта за работа, но нарастващата тенденция е използването на психологически тестове за ръководители. Такива поведенчески тестове могат да бъдат под формата на лични въпросници или ситуационни тестове с подробен сценарий и възможности за отговор. Вашият избор на отговори може да създаде много точна и обективна картина на най -вероятните ви линии на поведение, когато се занимавате с други хора, например в междуличностни конфликти. Основната цел на психологическите тестове за емоционална интелигентност е да се определи колко сте способни да съпреживявате и разбирате чувствата на другите.
Ситуационните тестове за ръководители могат да включват голямо разнообразие от вариации. Обикновено те оценяват способността ви да вземате решения под емоционален натиск или в ситуация на избор на отговора, който е най -подходящ в рамките на работния етикет.
Някои компании са отишли още по -далеч в прилагането на ситуационни тестове за ръководители. Например, Heineken ги използва в реалния живот при интервюиране под формата на неочаквани или неудобни ситуации. Това може да бъде под формата на приветливо ръкостискане, което става твърде силно и натрапчиво, или в ситуация, в която интервюиращият, който се срещне с вас, закъснява за срещата, а след това се преструва, че не ви забелязва и отминава. Тези ситуации всъщност са ситуационни тестове, предназначени да оценят вашата емоционална устойчивост, комуникативни умения и екипен дух.
Въпреки че някои от скриптовете за поведенчески тестове за ръководители може да изглеждат прекалено прости и дори глупави, те позволяват на работодателите да създадат доста точна картина на емоционалната грамотност и отзивчивост на кандидата - качества, които са жизненоважни в определени роли и организационни култури.
Видове ситуационни тестове за мениджъри
Има няколко основни типа поведенчески тестове за мениджъри от всички нива.
Най -и най -малко ефективният отговор
В психологически тест от този тип ви се дава сценарий, описващ проблема, и 4-5 отговора, предлагащи вашия отговор на този сценарий. От вас се изисква да идентифицирате най -ефективния и най -малко ефективен отговор.
Вижте края на статията за отговора и обяснението на този тест. Опитайте се сами да намерите отговора.
Въпроси за оценяване по скалата за оценка на изпълнението
В тези въпроси трябва да класирате всички отговори от най -продуктивни до контрапродуктивни. Понякога една и съща оценка може да се използва само веднъж, а понякога повече от веднъж.
Оценявайте въпросите, които изискват да класирате отговорите по ефективност от 1 до 5
Където 1 е най -малко ефективен и 5 е най -ефективният. Понякога една и съща оценка може да се използва само веднъж, а понякога повече от веднъж.
Най -вероятният и най -малко вероятният отговор
Вариант на теста с най -много и най -малко ефективни отговори е тестът с най -и най -малко вероятните отговори. Те ви молят да идентифицирате отговорите, които най -вероятно ще направите и които е най -малко вероятно да направите.
Тестове с един верен отговор
Основният тип поведенчески тестове за мениджъри остава тестът за определяне на един верен отговор - първият ви отговор, най -добрият ви отговор и т.н.
Вижте края на статията за отговора и обяснението на този тест. Опитайте се сами да намерите отговора.
След като разберете видовете изпълнителни тестове и качествата, които работодателите се опитват да идентифицират, ето няколко съвета как можете да подобрите способността си за бързо и точно решаване на поведенческите тестове на изпълнителните директори.
Практикувайте
При подготовката за Единния държавен изпит учениците решават стотици практически тестове - това е най -добрият начин да дойдете на изпита и да го положите успешно. Същото важи и за кандидатстването за работа. Полагането на образцови тестове за обучение по поведение може да ви даде значително предимство.
Според нашите данни приблизително 50% от търсещите работа се подготвят за тестове или оценки по един или друг начин. И това е правилната тактика: след висококачествено обучение средният резултат се повишава с 20%-обикновено това е повече от достатъчно, за да премине успешно етапа на тестване дори за ръководни позиции на високо ниво.
Ако кандидатствате за лидерска позиция, тогава най -вероятно ще трябва да преминете психологически тестове за лидери. В HRLider можете да се подготвите за всички основни видове изпълнителни тестове, използвани в момента от компании в Русия.
Американско проучване на 50 научни статии с 130 000 участници показа, че предварителната тренировка подобрява ефективността на всеки тип тест по четири причини:
- Намалява тревожността. Колкото повече практически тестове сте преминали, толкова по -познати са за вас и толкова по -уверени и спокойни ще се почувствате по време на следващия тест, въпреки че залозите се увеличават.
- Предварителното обучение помага да се идентифицират слабите места, за да се обърне внимание на тях предварително и да се подобри представянето.
- Практиката подсилва доказаните тактики за полагане на тестове, като прескачане и връщане към трудни въпроси. Ще се научите да пренебрегвате неподходяща информация и да избягвате грешки при разбирането на задачите. Това значително увеличава скоростта на преминаване на поведенчески и всякакви други видове тестове.
- Предварителното обучение ви позволява да подобрите тези специфични качества, от които работодателите се нуждаят. Това е най -ценният резултат от практиката на ситуационни тестове за мениджъри.
Разбира се, практиката ще бъде по -ефективна, ако знаете точно какви видове тестове използва вашият работодател. Чувствайте се свободни да попитате за това и да поискате примерни тестове от HR представителите на работодателя или други хора от тази компания. Набиращите персонал се заплащат за успели кандидати, а в повечето компании (Sibur, Gazprom и Gazpromneft и др.) Съществуващите служители се възнаграждават с бонуси за препоръчване на нови кандидати.
Като се вземат предвид личните характеристики
Проучване от 2016 г. на Американското психологическо дружество (NCBI) показва, че типът на личността, ритмите на ежедневна активност и приемът на стимуланти влияят значително върху умствените постижения. Това важи и за поведенчески тестове за мениджъри на всички нива.
Например подредените и неконфликтни хора се справят по-добре на тестовете през първата половина на деня и трябва да избягват приема на стимуланти, ноотропи, дори кафе, тъй като по това време те вече са на върха на своята физическа и умствена активност. За креативните екстроверти е точно обратното: те се нуждаят от време и кафе, за да се люлеят сутрин, но след обяд и късно вечерта те имат повишаване на активността и стимуланти могат да поставят. Така че, ако можете да изберете кога да направите тестовете си, помислете за вашия тип личност и бъдете умни относно избора на диета и стимуланти.
Бъдете себе си (в рамките на разумното)
Тази препоръка е най -подходяща за психологически и личностни тестове за компетентността на среден мениджър. Не лъжете - понякога това може частично да увеличи шансовете ви да получите работа, но не е факт, че такава работа ще бъде подходяща за вас. Качествените тестове имат механизми за разпознаване на необичайни или фалшиви отговори, а опитни HR хора бързо забелязват несъответствия между тестовите отговори и действителното поведение. Въпреки това, по време на преминаването на тестове и оценка, все пак е по -добре да бъдете най -добрите сами - да демонстрирате ясно силните си страни и да не излагате на показ своите слабости.
Например, в повечето случаи трябва да се покажете като страстен, страстен човек, но не до степен да критикувате другите или да действате неетично. Грамотните работодатели търсят лидери с умерено висок резултат за амбиция или с комбинация от висока амбиция и алтруизъм. Когато нещо стане твърде много, това често води до негативни последици.
Повечето големи компании тестват кандидатите за лидерство, използвайки вече доказани модели на компетентност. Това е набор от умения, качества и ценности, присъщи на техните най -добри съществуващи служители (например ръководители на отдели), според критериите на които се оценяват нови кандидати за същите ръководни длъжности. Преди да вземете тестовете, трябва внимателно да проучите тези ценности и приоритети на компанията преди наемане на работа и да се опитате да ги следвате в тестовете и оценките. Обикновено тези данни са широко разпространени на корпоративни уебсайтове и други отворени източници.
Тъй като работодателите намират управленските поведенчески тестове за ценен източник на информация за търсещите работа изпълнителни длъжности, трябва да сте подготвени за всички видове и видове такива тестове. Повечето компании използват прости въпросници с 4-5 варианта на отговор, но все по-сложни ситуационни тестове за управленска компетентност се появяват на пазара. Например, с елементи на геймификация (игри), където трябва да печелите точки или чипове. Някои компании изучават и използват данни от вашите социални мрежи и създават тестове въз основа на тях. Очаква се тестовете, особено за опитни професионалисти и мениджъри, да станат по -предизвикателни и иновативни.
Важен съвет: Когато се подготвяте за психологически тест, помислете за тестовете не като начин да избиете тайните признания от вас, а като начин да научите повече за потенциалния си работодател. Поведенческите тестове за мениджъри могат да ви дадат ценна информация за компанията, която ви интересува - как работи, как са определени критериите за успех, кои черти са най -ценени. Тестовете ви дават възможност да оцените очакванията на работодателя, което може да бъде много полезно за вашата кариера.
Последен съвет от HRLider: Не забравяйте, че подготовката е ключът към успеха. Ако ще тествате, което включва поведенчески тестове за ръководители, започнете тренировката си, без да губите време. На нашия сайт ще намерите всички основни видове тестове за начинаещи и междинни мениджъри. Дайте си предимство - пригответе се.
Отговори и обяснение на тестовете:
- Вие сте ръководител на поддръжката на клиенти в голям кол център. Току -що чухте служителя си да казва на клиент по телефона, че „приема всичко твърде близо до сърцето си“ и след това, че „се нуждае от помощта на психиатър“. Не знаете за какво беше разговорът, но служителят приключи разговора и можете да се качите и да поговорите с него.
Стратегията за отговаряне на тестове, където се изисква да се намерят най -много и най -малко ефективни отговори, е преди всичко да се определят като цяло положителните и отрицателните отговори.
В тази задача отговорите 2 и 3 са положителни. Отговорите 1 и 4 са отрицателни. От положителен отговор 2 е очевидно по -добър, тъй като отговор 3 - заповед да се обади на раздразнения клиент и да се извини на проблема, най -вероятно няма Реши задачата. В някои случаи този отговор може дори да се дължи на отрицателни отговори.
От двата отрицателни отговора трябва да изберем най -лошия. В този тест това не е толкова лесно, колкото изглежда. В тези отговори ясно има различна посока на развитие на събитията. Отговор 1 - Заплахата за уволнение на служител за някои работодатели, където екипният дух и отношенията в екип са сред най -високите приоритети, може да бъде най -малко приемливият сценарий и ще се счита за най -лошия отговор. Но ако приоритетът на компанията е преди всичко качеството на обслужване на клиентите, тогава най -лошият отговор би бил отговор 4 - игнориране на грубостта на служителя спрямо клиента.
Така че най -добрият отговор (най -ефективен) е 2, най -лошият е 4 (най -малко ефективен).
1... Представете си ситуация, в която в екипа, който ръководите, има неформален лидер, който очевидно се опитва да се състезава с вас за влияние. Вашите действия?
Необходимо е да се анализира ситуацията и да се разбере защо това се случва. Има няколко изхода: да привлечете неформалния лидер на ваша страна, като му дадете някакъв елемент на формално лидерство, да увеличите влиянието си или да дискредитирате неформалния лидер (което не е много прилично, но често ефективно), да оцените динамиката на групата и да реорганизира отдела или организацията. Възможно е също така да се анализира мотивацията на неформален лидер и да се повлияе на някои мотиватори, които не са били удовлетворени към настоящия момент, за да се неутрализира желанието му да доминира.
2... Служителят постоянно избягва отговорността, пита как да свърши текущата работа, но в крайна сметка прави всичко много ефективно. Служителят работи за компанията от около шест месеца. Как може да се причини тази ситуация? Вашите действия?
Тази ситуация най -често се свързва с факта, че служителят е презастрахован или поради негативен опит с проявяване на инициатива в миналото (това трябва да бъде изяснено и направено, за да разбере какво мислите за инициативата и независимостта), или поради липса на доверие в неговата квалификация (ако е достатъчна, това трябва да се обясни), или поради ниско самочувствие (тогава служителят трябва да бъде похвален повече). Във всеки случай лайтмотивът на разговора може да бъде следният: „Вие вършите работата си много добре. Виждам, че на вас може да се разчита. Искам само да ви дам възможност да покажете повече независимост. Знам, че инициативата не винаги и не винаги се насърчава. При нас е така. Нека да се споразумеем с вас (тогава вие определяте в какви ситуации очаквате независимост и кога служителят трябва да се консултира с вас). Между другото, имайте предвид, готов съм да обсъждам всякакви въпроси, вашето обучение и растеж, но независимостта е основната гаранция за перспективите за развитие в нашата компания "
3. В голяма компания се разви следната ситуация: регионалният отдел продажби прекарва дълго време в офис, отделен от други отдели. Отделът е голям, професионално силен, с много опитен ръководител. В един момент ръководството на цялата компания взе решение за сливане и преместване на всички отдели в общ офис. Имаше конфликт. Определете истинската и въображаема позиция на страните и предложете начини за разрешаване на конфликта
Най -вероятно в процеса на обсъждане на сливането в общия офис реални и въображаеми позиции ще бъдат заменени. Мотивите ще се сведат до територията, техниката, отношенията с клиентите, икономиката и други подобни от двете страни, докато основата е въпрос на контрол и степен на автономия. В този случай и двете страни са приблизително еднакво силни в своите позиции и не могат да си позволят да упражняват силен натиск. Следователно най -добрият начин е открито да се идентифицират позициите на страните и да се намери компромисно решение, определящо степента на независимост на регионалния отдел, процедурите и формите на контрол. Може би има смисъл по някакъв начин да се предвиди повишаване на статута на регионален отдел и неговия ръководител като компенсация за частична загуба на независимост.
4... Представете си, че човек, който преди това е работил на същата позиция като вашата, попада под ваше командване. Какво би могло да причини такъв преход и какви ще бъдат вашите действия?
Аналитично отклонение, версия, обвинително отношение, практически управленски умения. Най-правилният подход може да се счита за подход, при който кандидатът ще посочи както положителни причини за прехода (човек отива в по-известна компания, на работа, която е по-интересна по съдържание), така и отрицателни ( неуспешен, не може да бъде лидер), както и неутрален (семейни обстоятелства, закриване на фирма). Този подход е най -подходящ за балансиран и ясен анализ и компетентно управление. В зависимост от причините за прехода ще бъде изграден ситуационен модел на лидерство
5. Един от вашите подчинени пропусна голяма грешка поради грешка поради липса на опит. Друга подобна сделка, сключена, като същевременно се възползва от възнаграждението, предлагано от доставчика за себе си. В първия случай компанията пропусна значителна печалба, във втория - значителна печалба. Опишете реакцията и действията си в първата и втората ситуация
Честност и ясен приоритет на служителите срещу съмнително поведение. Степента на твърдост при оценката на грешката, склонността и способността за обучение на персонал. Разбира се, ако вашият бизнес и корпоративна култура са фокусирани върху честността и благоприличието, тогава вторият служител заслужава наказание. В първия случай всичко зависи от степента на твърдост на управлението, но най -важното е да научите този служител и другите, така че в бъдеще да няма такива ситуации или да има по -малко
6. Служител, който преди това е давал отлични резултати, има рязко намаляване на ефективността на работа, докато формално изпълнява всичките си задължения. Какво може да причини подобна ситуация и какви ще бъдат вашите действия?
Стил и умения на управление, гъвкавост на мисленето, склонност към обвинителна позиция. Важно е кандидатът да идентифицира следните групи фактори:
- цел, пазар или продукт;
- субективен, свързан с мотивация;
- субективни, свързани с квалификации;
- субективни, свързани с лични обстоятелства;
- обективни, свързани със ситуацията в компанията или стила на управление. Също така е много важно, че основният акцент не е върху намирането на виновника, а върху решаването на настоящата ситуация. Но степента, до която интересите на служителя трябва да бъдат взети предвид, зависи от вашата корпоративна култура и подход
7. Имате подчинен човек, който вече донякъде е надраснал позицията си. Поради различни обективни причини обаче не може да има кариерно израстване, а доходът е достатъчно висок, има и комисионни. Намерете начини за допълнително мотивиране на такъв служител
Умения за мотивиране на подчинените, гъвкавост на мисленето. Трябва да се посочат поне 2-4 начина. Важно е кандидатът да отбележи, че търсенето и анализът на ефективността на тези методи ще се определят от индивидуалната мотивация на служителя. Също така е важно да имате положителен подход и да вземете предвид не само материалната, но и нематериалната мотивация.
8. Като лидер трябва да разбирате добре хората. Добре ли разбирате хората? (Най -вероятно ще получим отговор не по -малко от „задоволителен“ или „не лош.“) След това ме опишете като потенциален колега или подчинен (подробно и конкретно: каква корпоративна култура ми подхожда, какви са моите лични характеристики , как да ме мотивира и т.н.))
Подобен CASE вече е предоставен за оценка на продавача и, разбира се, не е необходимо кандидатът за позиция ръководител на продажбите да получава тази задача два пъти. Ние проверяваме устойчивостта на стрес, способността да даваме откровена оценка, способността да разбираме хората въз основа на сравнително кратка комуникация
9... В екипа работи човек, който постоянно моли колегите си за помощ. Какво е доброто и кое е лошото в тази ситуация?
Анализ, версия, обвинителна позиция. Балансът на откритите положителни и отрицателни фактори е важен, самите фактори могат да бъдат много различни, изборът им показва склонност към определена корпоративна култура и стил на управление
10. „Вашият непосредствен началник, заобикаляйки ви, дава спешна задача на вашия подчинен, който вече е зает с друга важна задача. Вие и вашият шеф смятате вашите задачи за спешни. Изберете най -подходящото решение за вас "
Очевидно подобни описания на ситуация могат да преследват две цели: или да накарат субекта да демонстрира широтата на ерудицията, или да послужи като илюстрация за гледна точка.
В първата ситуация може да се очаква да разсъждавате за необходимостта и източниците на допълнителни данни, прогнози за субектите и / или причините за ситуацията, демонстриране на способността да използвате системен подход, ситуационен подход, широта на вижданията за проблеми. Трябва да се изготви програма за действие за прилагане, например, на аналитичен метод за решаване на проблеми. Би било неприемливо за вашето желание незабавно да започнете да обработвате документите за уволнение на служителя.
Втората ситуация е взета от теста „Индустриални ситуации“, разработен и тестван от ленинградския индустриален психолог А. А. Ершов и имащ за цел да оцени 4 типа ориентации на мениджъра в процеса на управление (бизнес оценка на мениджъра). Тестът, състоящ се от описания на 20 ситуации от този вид и четири варианта на поведение за всяка ситуация, измерва следните 4 типа позиции, склонности или ориентации на лидера: ориентация към интересите на бизнеса, ориентация към взаимоотношенията с хората ( психологически климат в екипа), ориентация към служебна подчиненост, ориентация към себе си.
Проективните въпроси за интервю са един от най -добрите начини за задълбочена партньорска проверка на кандидата. Но този метод изисква сериозно професионално обучение на оценителя.
Качествата на слаб лидер
Всички слаби лидери имат общи важни характеристики, които могат да бъдат полезни за оценката на лидера. Ето някои от тях:
1. Винаги е изправен пред непредсказуеми, неразбираеми обстоятелства, т.к. неспособни да предскажат техния подход, последствия и как да се подготвят за тях по необходимия начин.
2. Сигурен съм, че той познава бизнеса и своите задачи и знае как да го направи по -добре от всеки друг, затова се опитва да направи всичко сам, без да делегира ключови точки на подчинени.
3. Участва във всичко, поради което никога няма време за стратегия и балансирано планиране. Да приема посетители в офиса, като държи телефона в едната си ръка, а писмото, получено миналата седмица, с другата, и в същото време, карайки служителя, застанал на масата - това е принципът на неговата работа. По правило цялото бюро на такъв шеф е пълно с ненужни документи и документи.
4. Бюрото му винаги е осеяно с нещо. Освен това е напълно неразбираемо кои от тези документи са важни, кои са спешни и кои и като цяло отдавна са загубили своята актуалност.
5. Работи 12-14 часа. Остава до късно, претоварен и винаги уморен и ядосан.
6. Винаги ходи с куфарче, в което носи непрочетени документи от работа до вкъщи, и от вкъщи до работа.
7. Често се опитват да отложат решението: в края на краищата важен въпрос може да бъде решен сам или ще бъде решен от някой друг от колеги или ръководство.
8. Той никога не решава до края по необходимия и достатъчен начин, бремето на нерешените и изтеглящи се въпроси се пада върху него, оказва силен натиск върху психиката му, не му позволява да мисли и работи нормално.
9. Той вижда всичко черно на бяло, за него няма полутонове и нюанси, той не е в състояние да се издигне над ситуацията, без да преценява, претегля всички плюсове и минуси.
10. Склонен да надуе слона от дреболии. Той придава прекалено голямо значение на второстепенните детайли, не е в състояние да разграничи основното от второстепенното, не е готов компетентно да претегли плюсовете и минусите, да мисли критично.
11. Запознат с подчинените: потупване по рамото или прегръщане на кръста, опитвайки се да спечели репутацията на гаджето си.
12. Стреми се да вземе най -доброто решение, вместо да направи осъществимото. Неадекватно оценява ситуацията и ресурсите за решаване на проблема, оценката на мениджъра не включва необходимите фактори, не се фокусира върху ключови моменти.
13. Готов да направи компромис, за да избегне отговорността, е склонен да прехвърля вината за грешките си върху другите.
Допълнителни потенциални ограничения, важни за оценката:
| Неспособност за управление на себе си | Всеки лидер трябва да може да се управлява сам и да взаимодейства с подчинените си като ценен и важен ресурс. Тези лидери, които не знаят как да се справят с конфликти и стресове, как да използват и разпределят правилно времето, ресурсите и качествата си, са ограничени от тази неспособност и не могат да управляват други хора. Това са важни предпоставки за планиране и управление, оценка на качеството на лидера, оценка на лидера като цяло. |
| Замъглени лични ценности, неясни лични цели | Лидерите трябва да вземат ежедневно безброй решения въз основа на вътрешни ценности и принципи. Ако личните ценности не са обяснени и разработени, не са приети за себе си и другите, те ще бъдат възприети от другите по изкривен начин. В резултат на това ефективността при планиране, вземане и изпълнение на решения се намалява значително. Лидер, който не е в състояние да определи целите си, не може да постигне успех в лидерските дейности и е ограничен от това |
| Потиснато личностно развитие | Способността за саморазвитие и самоусъвършенстване се характеризира не само с непрекъснато изучаване и работа върху себе си, но и със способността да се прилагат придобитите знания на практика, да се прилагат нови неща, да се провеждат важни експерименти |
| Невъзможност за решаване на проблеми (вземане на решения) | Основният талант на лидера е способността бързо и правилно да взема информирани, висококачествени решения. Решаването на проблеми никога не е лесно, но необходимите умения за вземане на решения могат да се развият в подходяща степен. Оценката на мениджъра и уменията му за решаване на проблеми е важен елемент от цялостната диагностика на управлението |
| Липса на креативност в работата | Творчеството в управлението на персонала винаги е било ценено много, много високо. Такъв човек винаги е по -добър от другите, готов да работи в условия на несигурност. Мениджърите, които използват ситуационен подход в своите дейности, са в състояние да променят тактиката своевременно, да коригират действията си в зависимост от развитието на събитията. За да постигнат резултат, те не могат да нарушат традициите, да използват иновативни идеи и дори да поемат рискове някъде. Лидер, който не е готов да поема рискове или да поддържа творчески възглед в работата, не може да принуди другите да мислят нестандартно и да използват ново качество и пробивни идеи в работата |
| Неспособност да влияе на хората | Мениджърите със склонност към власт се обличат подобаващо, имат ярък външен вид, изразяват ясно мислите си, са уверени, дават ясни инструкции. Недостатъчно влиятелният лидер няма взаимно разбирателство с колегите |
| Липса на разбиране за спецификата на управленската работа | Мениджърът трябва да постига резултати не само чрез личен труд, но главно чрез други. Докато мениджърите не оценят качеството на управлението на другите, те няма да постигнат високи резултати в компанията. Мениджърите, които не разбират мотивацията на персонала, са силно ограничени от това разбиране за лидерство. |
| Ниски организационни умения (невъзможност за лидерство) | Става дума за способността на мениджъра да организира оптимално работата. Липсата на координация в работния процес и неефективните методи водят до факта, че хората се чувстват слаби и не получават удовлетворение от работата и съответно работят под възможностите си |
| Невъзможност за преподаване | Всеки мениджър трябва да бъде лидер на своите подчинени. Добрият мениджър действа, наред с други неща, в ролята на ментор, старши. Професионалното развитие, под каквато и форма да се извършва, както и оценката на ръководителя, е най -важният елемент от управленската ефективност. |
| Невъзможност за формиране на екип | Сред стабилните групи хора най -важната роля принадлежи на трудовия колектив. Формирането на екип, като се вземат предвид основните интереси и цели на неговите членове, посоката на тези интереси за целите на организацията е необходимо условие за успеха на лидера |
Използвани методи за оценка на лидерството
в практиката на центрове за оценка
|
Име на метода |
Кратко описание на метода |
|
Биографичен метод |
Оценка на служител според данни от живота му, биография |
|
Устни или писмени характеристики в свободна форма |
Описание на постиженията и пропуските според метода на критични инциденти |
|
Оценка на постигнатите резултати |
Устно или писмено описание на конкретна работа и нейните резултати, тяхното качество, степен, време на други характеристики |
|
Интервю |
Извършва се в структурирана или неструктурирана форма. Оценява се съответствието на опита, професионалните знания, работното поведение и отношението към случая на оценяваните служители с установените изисквания |
|
Групови дискусии |
Оценка на знания, качества, умения, лидерски потенциал, ниво на комуникация, детски способности в хода на съвместно обсъждане на задачите, възложени на групата |
|
Анализ на конкретни ситуации (казус - проучване) |
Анализ на конкретни практически ситуации. Оценените лидери трябва да идентифицират най -важните проблеми на ситуациите, предложени за анализ, и да разработят предложения за тяхното решаване |
|
Избор на прогнозни характеристики от стандартния списък |
Сравнение на качествата, притежавани от оценяваното лице, с определен общ списък от качества, представени във формуляра за оценка |
|
Метод на експертна преценка |
Определяне на степента на проявление на определени качества при работниците чрез поставяне на експертни оценки според определен набор от скали, представени във формуляр за оценка |
|
Психологическо тестване |
Изясняване на личностните черти, знания, способности, умения, способности и други характеристики въз основа на специално подбрани тестови елементи |
|
Диапазон |
Определяне с помощта на експерти от ранг (място), оценени сред другите кандидати по съвкупността от резултатите от оценката |
|
Бизнес игри |
Възпроизвеждане на ситуации според предварително разработен сценарий, който симулира производствените условия и изисква решения въз основа на наличната информация |
|
Определен метод за оценяване |
Точкуване за определени постижения (пропуски) в хода на оценката на мениджъра |
|
Метод на графичен профил |
Вместо количествени или качествени оценки на лидера се използва профил на личността. Методът позволява визуално сравнение на "идеалния" мениджър, оценен с профила, както и сравняване на различни служители помежду си |
|
Метод за критични ситуации |
Оценява се как служителят се е държал в определени трудни ситуации (стрес, вземане на отговорно решение, решаване на нов непознат проблем, разрешаване на конфликтна ситуация и др.) |
|
„Папка мениджър“ (в баскетбол) |
Разработване на план за действие и вземане на решения въз основа на анализ на специално разработен пакет от документи: писма, доклади, меморандуми, преговори и др. |
Интересувате се от нашия материал, имате въпроси? Пишете ни!
Този тест е предназначен за мениджъри
Тестът е предназначен да бъде определен от самия ръководител:
- кои моменти в управлението на хората му причиняват дискомфорт;
- в кои въпроси лидерът е най -успешен;
- кои проблемни области носят най -големи трудности на Управителя;
- какви промени трябва да бъдат направени от лидера в стила на лично управление.
Този тест ще ви помогне да разкриете колко добре разбирате естеството на управлението и властта, както и колко добре използвате моделите от това естество в ежедневните си дейности.
След като преминете теста, ще можете самостоятелно да съставите личния си план за подобряване на вашите управленски умения. Следвайки този план, планирайте своето обучение и професионално развитие като Лидер.
Определено ще обсъдим вашия план и ще го вземем предвид при обучението по курса „Управление Шаолин“.
Ако решите да се явите на този тест и не сте студент по мениджмънт на Шаолин:
1. Има резултати и препоръки за вас в края на теста.
2. Запознайте се с природата на властта, както и, с закономерностиефективно управление на хората, консолидиране на вашите знания, структуриране - можете на семинара „Управление и власт. Лидерство и влияние "
За удобство отпечатайте теста.
Прочетете въпросите и отговорете на тях недвусмислено - „Да“ или „Не“.
В въпроси, които съдържат изброявания, например: „служители / клиенти / партньор / екип / заместник“ изберете това, което е най -значимо за вас от гледна точка на подобряване на взаимодействието.
В края пребройте броя на вашите положителни отговори и броя на отрицателните.
Тест във формат Word
Пребройте общия брой отговори „ДА“.
Високо ниво на управленски умения:
Ако имате 11 отговора „Да“ на въпроси №1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.
Знаеш как да координираш и ръководиш дейностите на екипа, да осигуряваш независимост на най -способните подчинени, това е естествен инструмент за управление за теб. Проблемите с контрола не ви стресират. Развивате по подходящ начин инициативата у подчинените си, като интелигентно въвеждате нови методи на работа. Знаеш как да убедиш и осигуриш морална подкрепа в разговор, в спор си тактичен и се ръководятправосъдие. Успешното решаване на управленските проблеми се осигурява чрез разбиране на естеството на проблема, причинно-следствените връзки, влияния и решаващи фактори.
Обръщаш вниманието си за индивидуалниличностни черти и социално-психологическиекипни процеси. В решенията си трябва да вземете предвид тези характеристики.
Поддържайте откритост в комуникацията, използвайте градивно критиката, която ви помага да предотвратите конфликти и да създадете приветлива атмосфера.
Служителите ви уважават. Вие сте техният авторитет и модел за подражание.
Препоръка за вас:
Не понижавайте нивото на вашите управленски умения, като продължавате да го усъвършенствате.
* Средно ниво на управленски умения:
Ако успеете 12-25 отговора „да“,на останалите въпроси сте отговорили не.
Във вашия мениджмънт противоречия могат да бъдат проследени между факта, че се стремите да живеете в интерес на екипа и в същото време сте посетени от настойчивото желание да прехвърлите отговорностите си за депутати.
Грижата за персонала може да бъде изразена неизискващ,прекомерна лековерност, която в някои случаи води до страхове да вземат решения сами. Това може да се прояви в прекалено снизходително отношение към нарушителите на дисциплината, постоянни нарушения на правилата и склонност към убеждаване.
В резултат на противоречия в управлението, това са проблеми с делегация,обратна връзка, отговорност на служителите, контрол на процеса и резултати.
Препоръка за вас:
За да премахнете объркването и колебанията в екипа, трябва да увеличите степента на своето влияние върху него. Правилното делегиране и контрол ще ви поддържат силни. Погрижете се за укрепване на вашия авторитет.
Как да го направим? За да подобрите личните управленски умения, препоръчваме да вземете семинара „Управление и власт. Лидерство и влияние "
* Ниско ниво на управленски умения:
Ако успеете 26–67 Отговори „Да“.
Трудности, с които ти се изправяшв ежедневното управление, причиняват силен стрес и умора. Постепенно това може да доведе не само до загуба на сила, загуба на интерес към управлението и бизнеса, но и до загуба на контрол.
Вашата лидерска позиция като лидер има остра нужда от укрепване.
Когато отговаряте на тестовите въпроси, може да откриете, че те напълно съответстват на вашата ситуация. Повторението на отделни ситуации, със същите служители или различни хора, подчертава спешната необходимост от увеличаване на силата на вашето влияние при управлението на екипа.
Вие не използвате напълно своя потенциал като мениджър и изпитвате трудности при оценката и използването на потенциала на вашите служители.
Препоръка за вас:
За да увеличите силата на влияние, да укрепите авторитета си, да премахнете повтарящите се проблеми в управлението, да овладеете най -добрата диагностика, да разберете какво влияе върху какво и какво точно трябва да се контролира в конкретна ситуация - трябва внимателно да проучите моделите на управление в семинар „Управление и власт. Лидерство и влияние