Собствен бизнес: отваряме проектна организация. Бизнес на проекта и модели на неговия успех

Старите съветски инструменти за управление на проекти бяха отхвърлени, а новите западни не са лесни за изпълнение. Около дизайнерския бизнес има планини литература: големи теми и кратки статии. Само няколко от тях представляват оригинални първични източници. Повечето други са просто развалени копия на оригиналите. Проблемът е, че с такова копиране здравият разум често изчезва, а митовете неусетно проникват на негово място. Нека разгледаме най -важните от тях.

Около дизайнерския бизнес има планини литература: големи теми и кратки статии. Само няколко от тях представляват оригинални първични източници. Повечето от останалите са просто развалени копия на оригиналите. Проблемът е, че с такова копиране здравият разум често изчезва, а митовете неусетно проникват на негово място.

Разумният човек няма да гради бизнеса си въз основа на митове. Необходимо е в началото да се формира критичен поглед към общите схеми. Ако не направите това от самото начало, ще трябва да се поучите от реални бизнес грешки и да платите цената за тях.

Мит 1. Самият термин „проект“

Това може да изненада мнозина, но първият и основен мит в управлението на проекти е свързан с дефинирането и / или разбирането какво е проект. Всъщност всички проблеми на управлението на проекти се основават на концепцията „проект“. Това, което е вградено в основната дефиниция, определя последващия вектор. Ето защо цялата работа по тази тема започва с дефиницията на термина "проект", въпреки че изглежда, че каква е разликата за потребителя от това или онова официално определение.

Всички формулировки се основават на следните пет компонента:

проектът представлява дейност (набор от действия, вид дейност);
тази дейност е ограничена във времето;
тази дейност има цел;
целта на дейността е уникална;
наличните ресурси за дейността са ограничени, по -специално целта трябва да бъде постигната до определена календарна дата.

На пръв поглед определението е съвсем разумно. Например дейността по изграждане на къща. Къщата трябва да бъде построена до предварително определена календарна дата с одобрен разчет. Но веднага възниква обратният въпрос: "Каква дейност не е проект?" Нека да разгледаме отблизо горните пет точки и да проверим дали някой бизнес отговаря на тези условия.

Всеки бизнес е дейност.
Всеки съвременен бизнес е ограничен във времето. Дори най -големите корпорации се променят неузнаваемо за период от около 10 години, включително до промяна на името. Малкият бизнес по своята същност се променя драстично за 2-3 години.
Всеки бизнес има за цел преди всичко да реализира печалба.
Целта на всеки бизнес може да се счита за уникална. Бизнесът не е конкурентен без уникалност.
Всеки бизнес има ограничени ресурси.

Оказва се, че всяка бизнес дейност е проект. Така се разкрива първият мит: самото определение на термина проект не издържа на първата критична атака.

Как западното управление на проекти основава дейността си на погрешно определение?

Отговор 1.Всъщност такова определение възникна много по -късно от масовото използване на инструменти за проектиране: бюджет, мрежови графици, планиране и т.н. Тези инструменти са тествани на практика. Следователно в практиката няма противоречия.
Отговор 2.Определението на проекта възникна като прехвърляне в рамките на корпоративните идеи за проекта на общия икономически език. Наистина, в рамките на една корпорация често може да се говори за уникалността на целта, специална процедура за получаване на бюджет, откриване на финансиране и т.н. Тези формулировки обаче може да не са универсални. Също така е общоприето, когато компаниите разделят цялата си дейност на проекти, въпреки че целите на проектите са приблизително еднакви.

Друг проблем е свързан с използването на думата „проект“ на руски език. В допълнение към "проект" като бизнес дейност, има и други значения, възникнали много по -рано. Първо, проектът е набор от документация, например за изграждането на сграда. Второ, думата „проект“ може да бъде синоним на думата „проект“: проект на писмо, проект на споразумение.

Мит 2. Русия никога не е била в състояние да прави проекти

Това е друг мит, който се ражда неусетно през последните 15 години. Ако разширим още хоризонтите на историята и използваме съвременна терминология, веднага ще видим: СССР беше феноменална система, ориентирана към проекти.

Нека да разгледаме СССР като организационна, самоуправляваща се система или като много голяма компания. Няма да разглеждаме политическите или моралните аспекти на тази система, просто ще извадим тези въпроси от скобите.

Започвайки с план GOELRO, възникнал веднага след гражданската война, в СССР беше въведена система за планово управление на създаването на нови съоръжения в национален мащаб, уникални в историята на цялото човечество. Броят на новосъздадените фабрики, електроцентрали, пътища е просто невероятен. В обществото се е появил гигантски новаторски дух. Националната система за подкрепа на научно и техническо творчество, изобретения породи конвейер за производство на нови знания.

Много проекти, като космическата програма, изграждането на гигантски електроцентрали, разработването на петролни и газови находища в Сибир, изграждането на хиляди нови градове, дори сега, през 21 век, може да изглеждат като някакъв извънземен феномен .

За 17 години, от 1970 до 1987 г., в СССР са създадени 663 нови градски селища, т.е. средно 3-4 нови градове и селища всеки месец. През 1980-1987 г. са въведени в експлоатация и реконструирани 3378 от най-важните (в терминологията на Държавния комитет по статистика на СССР) промишлени съоръжения. Средно 2 работни промишлени съоръжения бяха пуснати в експлоатация всеки работен ден.

Ако през 1960 г. в СССР имаше 354 хиляди научни работници, то през 1987 г. вече имаше 1 милион 517 хиляди души. През 80 -те години на миналия век се подаваха 5 милиона предложения за иновации и заявки за изобретения годишно.

Единна система за управление на документи беше използвана в цялата страна. Имаше планиране от край до край, отдолу нагоре (бюджетиране), на което една съвременна голяма компания може да завиди. Петгодишните планове на съвременния език съответстват на стратегическите планове за развитие. Разработени са методи за „управление на проекти“, специфични за социализма: система от капиталови инвестиции, процедури за преглед на проекти (проучвания за осъществимост), баланси на ресурси, графици на мрежата, капиталова производителност и др. Системата за персонална политика на КПСС функционира като аналог на съвременните методи за управление на персонала. Например, вместо съвременното понятие "ключов специалист", беше използван терминът "номенклатура". Без значение как специалистът, включен в списъците на номенклатурата, се движеше из страната, кадровата му история се натрупваше и анализира в партийните органи. Благодарение на това беше постигната феноменално бърза, дори по днешните стандарти, мобилизация на необходимите специалисти.

Горното не трябва да се приема като похвала за комунистическата икономическа система. Ситуацията е по -проста и по -дълбока: от управленска гледна точка няма разлика между СССР и модерна голяма компания. Освен това, основните методи на съвременното управление на проекти са непазарна процедура... Това най -ясно се проявява в управлението на ресурсите. Ресурсите винаги се измерват физически - това са персонал, материали, производствен капацитет и т.н. Ако една съвременна компания инициира проект, тогава на първо място се анализира наличието на ресурси, изразени във физически термини. Само в случай на привличане на външни ресурси се прави парична оценка, а и тук парите често играят ролята на природен ресурс.

В СССР, поради мащаба, управлението на ресурсите (управление на естествените показатели) е поставено на много високо ниво. Управлението на финансовите резултати, от друга страна, беше незадоволително. Основната причина за това беше директивният характер на цените. Този проблем е известен и за големите съвременни интегрирани компании. като проблем с трансферното ценообразуване- продажба на продукти между контролирани предприятия.

Защо икономиката на СССР се счита за неефективна? Нека отново използваме съвременна терминология. Икономиката беше неефективна, защото СССР изобщо не беше система, ориентирана към клиента... Цялата икономика беше фокусирана само върху създаването на нови съоръжения. В същото време продуктите на заводите по никакъв начин не са обвързани с изискванията на потребителите. Нямаше ефективна обратна връзка от потребител към производител. В резултат на това финансовите и счетоводните показатели не могат да бъдат контролирани параметри.

Имаше само едно изключение: производството на военни продукти, но и тук обратната връзка беше много дълга. Окончателното заключение за достойнствата на новата технология беше направено чрез сравнение със западните модели. Разглеждайки въпросите за естествената тайна от двете страни, сигналът за предимствата или недостатъците на новото военно оборудване дойде при производителя със значително закъснение. В гражданската съветска икономика не е създаден инструмент, който да е еквивалентен на инструмента за конкуренция в пазарната икономика. Това беше основната причина за разпадането на СССР. Между другото, в пазарната икономика има случаи на отказ на големи монополни системи.

Какво отношение може да има икономическата история на СССР към ежедневната практика на руска компания? Отговорът е най -директният. Наследихме от СССР 1,5 милиона научни работници и 24 милиона души с висше образование. Не можете лесно да преквалифицирате тези хора, не можете да ги накарате да забравят всички стари знания и да научат нови като MBA и PMR. Именно тук се проявява необходимостта от адаптиране на западния опит, а не директното му копиране. Също така няма смисъл да се отказвате от всички съветски инструменти. Ако тези инструменти имат чисто технически характер, тогава те могат да продължат да се използват по -нататък.

Мит 3. Западната система за управление на проекти е лесна за копиране

В Русия някои елементи от западните системи за управление често се въвеждат, включително в сферата на проектния бизнес, въз основа на убеждението, че всеки западен елемент лесно ще падне на руска земя. Всъщност лекотата на копиране е просто още един мит. Обмисленото, не сложно копиране на западната система за управление на проекти може да бъде не само неефективно, но и просто вредно. Има редица дълбоки причини, които не позволяват „челно“ копиране на западната бизнес система.

Разлики в националните култури... Начините за правене на бизнес се влияят не само от правни и политически институции, но и от националната култура. Културата тук означава видовете взаимоотношения на хората помежду си, източниците на формиране на човешки групи и колективи.

Разлики във формирането на бизнес институции... Националната култура създава балансирана система от бизнес институции. За проектния бизнес най -значимият пример е формирането на екипи по проекти. Изглежда, че може да е по -лесно. Екипът на проекта е просто група хора, работещи заедно по проект. Погледът на екипа се променя, когато мислим за личната отговорност на членовете на екипа.

Екипът на проекта на Запад:

често екипът се формира от независими личности;
специалистите носят лична отговорност за грешките или нарушенията си;
има система за застраховка на грешки;
сертифицирането на специалисти се извършва от самоуправляващи се обществени организации;
за персонала се прилага почасово планиране и отчитане.

Екип на проекта в съвременна Русия:

екипът се състои от делегати от предприятия;
специалистите, като служители на пълен работен ден, носят отговорност само в рамките на Кодекса на труда;
пълна отговорност може да се носи само от юридическо лице, предприятие изпълнител, и то в рамките на договора;
няма сертифициране на специалисти в западен смисъл, има система за лицензиране на юридически лица;
часовата система не се прилага.

В съвременна Русия ситуацията е напълно различна. Юридическото лице, в което работи този специалист, носи гражданска отговорност за причинените щети. Оказва се, че специалистът рискува всъщност само да загуби работата си. Грешки или други неправилни действия на служителя няма да бъдат записани официално никъде (обаче успешните действия също не се записват от независими институции). Само в редки случаи отговорността се възлага на специалист и дори тогава тази отговорност по същество не е материална, а престъпна. Например, архитект направи грешка в изчислението и сградата загуби товароносимостта си. Фактът, че след това архитектът е „затворен“, е малко полезен за инвеститора, който е претърпял загуби за милиони долари.

Разни вътрешнокорпоративни регулации.На Запад системите за управление на проекти не се прилагат изолирано от други системи за управление, а задължително в комплекс. Трудно е да си представим ситуация, при която компонентът на проекта е добре регулиран в западна компания, докато останалите компоненти не са регулирани по никакъв начин.

През последните 10 години система за вътрешно регулиране е въведена и в руските компании. Наред с длъжностните характеристики (функционални отговорности) се появиха и нови документи: стандарти, разпоредби, политики, насоки. Регулаторните документи имат характер на вътрешни закони. Членовете на персонала са длъжни да спазват стандартите, съдържащи се във вътрешните разпоредби.

На Запад, за разлика от Русия, вътрешните регулаторни документи са били формирани и натрупани през последните 100 години. Ясно е, че системата от западни регулаторни документи е много по -полирана от нашата. Ефективността на вътрешната регулаторна система се определя именно от количеството и качеството на формулярите и инструкциите. Навсякъде, както на Запад, така и в Русия, ръководствата се четат малко; за разлика от тях формулярите и инструкциите се използват ежедневно. Формулярите и инструкциите позволяват на служителя да пести време, просто да работи и да не мисли как да работи. В резултат на това балансът между бюрокрацията на регулаторната система и нейната ефективност става положителен за компанията.

Реалният брой документи на западната система за управление на проекти.Проблемът с копирането на западните системи за управление на проекти трябва да бъде допълнен от чисто технически проблем. Тоталното копиране изисква въвеждането в практиката на руска компания на всички документи, предвидени от западните стандарти (графици, планове, бюджети и т.н.). За неподготвен руски читател тук възниква удивителен факт: според популярните IPMA стандарти PMI общият брой на проектните документи е приблизително 200 единици. Само описанието на тези документи, създаването на образци и формуляри ще изискват значителни човешки и времеви ресурси.

Неизбежно за руска компания с пълно копиране възниква проблемът с намаляването на броя на стандартните, стандартни документи и това вече е адаптация на западната схема за управление на проекти.

Мит 4. Резултатът от проекта е цел или добавена стойност

Обикновено в Русия резултатът от даден проект се тълкува като постигане на определена цел и тази цел се разбира във физически план (къща, оборудване, чертеж и т.н.). В западната икономика резултатът от дейността е добавената стойност... Много компании се позиционират на пазара като "Фирма, ориентирана към добавена стойност".

Този термин може да бъде преведен на руски по следните начини:

добавената стойност;
добавената стойност;
добавената стойност;
добавената стойност.

Изглежда, че представените опции за превод се различават малко една от друга.

Първата разлика възниква, ако анализираме тези думи от гледна точка на руското счетоводство. В нашето счетоводство терминът „ стойност„Отсъства и терминът“ добавената стойност»Има тясна област на приложение. Според нашите правила добавената стойност възниква само в момента на продажба (продажба). До този момент добавената стойност не съществува. Така че, да речем, че компанията успя да придобие сграда много евтино, която беше реконструирана след покупката. Дори ако пазарната стойност на ремонтираната сграда е висока, балансовата стойност на сградата все пак ще бъде равна на покупната цена плюс цената на ремонта. В този смисъл добавената стойност не представлява интерес за бизнеса.

Западно разбиране добавената стойносте коренно различно от нашето счетоводно (или по -точно, Министерството на финансите) разбиране за добавената стойност. Объркването възниква от двусмисленото разбиране на термина ДДС:

от една страна, ДДС е част от цената на продукт или услуга, която всеки потребител плаща; това най -често срещано разбиране няма много общо с добавената стойност.
от друга страна, ДДС е данък, платен от бизнеса на държавата. За разлика от обикновените потребители (физически лица), за търговските предприятия има процедура за приспадане. Съгласно тази процедура данъкът към държавата се изчислява като разликата между получения и платен ДДС. Поради това данъкът към държавата от търговските предприятия наистина е данък върху добавената стойност, докато добавената стойност възниква само в момента на продажбата;
Тъй като преоценката на дълготрайните активи в Русия не е успешна и преоценката на нематериалните активи обикновено е забранена, увеличаването на пазарната стойност на актив не се отразява по никакъв начин в счетоводството.

Точно разликата между пазарната и балансовата стойност на актив е разликата в разбирането на добавената стойност... На Запад се смята, че ако трудът е създал добавена стойност, то той трябва незабавно да се отрази във финансовото счетоводство, а не както у нас, когато активът се продава. Може никога да не се продаде. Тогава се оказва, че резултатът от труда никога няма да се отрази в счетоводството.

С изчезването на основната концепция за добавена стойност в нашето ежедневие, общата дефиниция на бизнес резултатите също се разклати, която е най -пряко свързана с проектантския бизнес, като насочена към получаване на резултати. Опитът да се замени добавената стойност с отчетната печалба всъщност значително стеснява смисъла на икономическата дейност.

Без да отхвърляме такъв атрибут на проекта като цел, сред резултатите от проекта, на първо място трябва да се постави добавената стойност, която възниква след завършването на проекта.

Каква е руската дума за замяна добавената стойност? Според автора са възможни следните опции:

в онези компании, където английският и / или терминологията често е приложим, най -лесният начин е да не използвате руски аналози, а да използвате английски думи;
Добавената стойност: когато използвате тази опция, силно се препоръчва да се даде тълкуване на термина в основните корпоративни документи;
„Пазарна стойност“, т.е. разликата между цената за създаване на продукт и неговата продажна цена; съответно по -нататък е възможно да се разграничат: бъдеща пазарна добавена стойност, действителна добавена пазарна стойност, справедлива пазарна добавена стойност.

Недостатъкът на третия вариант е големият брой думи. Следователно най-разумното би било да се използва опцията „добавена стойност“, в съответствие със 150-годишната традиция на руския език.

Статистиката за последните 15 години показва, че броят на завършените проекти в Русия е значително по -малък, отколкото на Запад и в същия период в СССР. Несъмнено основният фактор за сдържане на инвестиционната дейност са политическите рискове. Рискът от „отбиване“ на имущество все още е висок.

На фона на този проблем друг, не по -малко важен проблем е едва забележим: от техническа, управленска гледна точка ние в Русия не знаем как да изпълняваме проекти. Старите съветски инструменти бяха отхвърлени, а новите западни не са толкова лесни за изпълнение.

Често се задава въпросът: какво е основното ноу-хау на технологиите за проектиране? Какво, на първо място, трябва да направите: да съставите график на мрежата, да изчислите и да получите ресурси, да управлявате рисковете, да намерите ключови специалисти?

Най -важният фактор лежи на повърхността и се крие в отговора на прост въпрос: какво трябва да правят мениджърът на проекта и неговият екип всеки ден? Можете да съставите план на проекта от всякакъв размер, да наемете професионалисти, но всичко се свежда до този прост въпрос: какво да правите днес, какво трябва да направите утре.

Това принадлежи към категорията текущо управление. На Запад има прост, повсеместен инструмент за управление на ежедневните дейности-контролен списък ( контролен списък). Контролният списък е таблица, първата колона на която е списък с действия, а втората е отметка, че действието е било предприето. Контролният списък не съдържа календарни дати или кой е отговорен. Това е само списък с действия. Въз основа на контролния списък може да бъде съставен текущ план за работен ден, седмица или месец. Графикът вече посочва както крайния срок, така и лицето, отговорно за изпълнението.

Важно условие в списъка с проекти е неговата подробност. Общият контролен списък за проект може да съдържа няколкостотин дейности.

Създаването на текущ календар въз основа на контролния списък не е трудно. Ето защо контролният списък има най -висок приоритет за практическа полезност, може би дори по -висок от плана на проекта.

В суровите руски реалности има поне три успешни модела на проектния бизнес. Наличието на не един модел, а цял набор от модели на бизнес проекта се дължи на факта, че самият термин бизнес с проектиобхваща много по-широк кръг въпроси от добре познатия термин управление на проекти... Разликата се отнася преди всичко до основните цели на бизнеса: печалба, активи, капитализация, социален статус и т.н. Дизайнерският подход сега се прилага за различни дейности - от печат на възглавници до фабрична сграда.

Отделните компоненти на бизнеса могат да бъдат формализирани или документирани във формата на корпоративни стандарти. Например: диаграма на производствения процес, стандарт за качество, схема за управление на компанията. Невъзможно е да се изгради единен бизнес модел.

Модел No1. Гарантираната рецепта за успех

Има една проста рецепта за успешен бизнес с проекти с висока степен на сигурност. Бизнес моделът, съдържащ такава рецепта, се нарича „Буквално копиране на западния модел на проектния бизнес“... Руска компания, която възнамерява да внедри този модел, трябва да изпълни 5 точки:

Наемайте само сертифицирани по PMI или IPMA специалисти като ръководители на проекти; средно броят на сертифицираните специалисти трябва да бъде равен на броя на проектите.
Провеждане на обучение и обучение за всички други специалисти, участващи в изпълнението на проекти; още по -добре е да изпращате служители на стаж в западни компании.
Разработване и внедряване на цялостна система от корпоративни разпоредби, стандарти, инструкции. Броят на документите трябва да бъде най -малко 500. Системата трябва да обхваща всички бизнес процеси на компанията; Моделите PMI или IPMA трябва да бъдат включени в системата почти дословно.
Наемете западни специалисти: броят на чужденците по отношение на мениджъри -резиденти или инженерни работници трябва да бъде най -малко 1:10. Във всеки случай броят на чужденците трябва да бъде поне пет. Освен това е желателно да се привлече западна консултантска компания от вече присъстващите на руския пазар.
Приложете предишните четири точки за минимум три години.

Този модел се използва успешно в Русия повече от 300 години. Петър Велики е първият, който го прилага. Царят прилага рецептата за проекта Северна война. Успехът надмина всички първоначални очаквания. Русия спечели войната, построен е Санкт Петербург, Русия продължи да се развива по нова траектория.

Тайната на рецептата е необходимостта буквално да се следват всички точки на модела. Опитите за копиране са направени почти сто години преди Петър: например създаването на полкове от германската система. Тези начинания не донесоха голям успех. Благодарение на естествения си гений Петър разбра необходимостта от пълно и буквално копиране. Оттук: първите военни разпоредби (корпоративен стандарт), прием в армията на чужденци, бръснене на бради, европейски дрехи, пушене на тютюн, пиене на кафе и други напитки, танци, учебници, реформиране на азбуката, Академията, отглеждане на картофи и други подобни. Дори православната църква претърпя реформа: Синодът зае мястото на митрополита.

Примерът на Петровски показва, заедно с гаранцията за копиращия модел, основния му проблем: прилагането на рецептата изисква супермобилизиране на ресурсите. Петър имаше абсолютна власт в не бедна страна, така че нямаше проблем с ресурсите за него.

Може ли тази привидно проста рецепта да се приложи към руските компании? Може би, ако компанията има достатъчно финансови ресурси. Сумата включва както преки разходи, така и непреки, включително поддръжката на собствен персонал (за разлика от Питър, съвременната компания не може да си позволи просто да изхвърли персонала зад борда).

Модел No2. Бизнес, базиран на натрупан опит

Възможно е да се изгради успешен бизнес с проекти без копиране на западния опит. Ако компанията е натрупала опит, възникнал въз основа на изпълнението на много проекти, тогава могат да бъдат изпълнени следните проекти, като вземем за пример успешно завършени по -рано проекти.Ще наречем този модел базиран на опита модел. Такива атрибути на проекта като етапи на проекта, образци от документи и договори, графици и стандартни разчети, степента на натовареност на персонала могат да бъдат копирани от предишни проекти.

Предимството на модела е почти пълната липса на разходи за неговото внедряване.

В същото време моделът има два недостатъка:

реалният период на натрупване на опит в изпълнението на проекти е 5-10 години - именно през този период методите и инструментите за проектиране стават познати на целия персонал на компанията;
ако компанията трябва да изпълнява проекти, които се различават значително по техния вид или вид дейност от предварително завършените проекти, тогава натрупаният опит може дори да бъде вреден.

В Русия най -яркият пример за използването на модела за опит е строителната програма на Москва. По време на кризата на престройката през 1989-1991 г. администрацията на града запази изцяло стария съветски опит, постепенно го допълни с пазарни механизми и постигна феноменален успех. Не всяка столица в света може да се похвали с обем на развитие от 5 милиона квадратни метра годишно.

Няма нужда компания, използваща модела на натрупан опит, да усвоява съвременни методи за бизнес с проекти. Дори преходът към нови методи да започне в компанията, всъщност това вече ще е нова компания с нов бизнес.

Модел No3. Адаптация на западния опит

Моделът на буквално копиране на западния опит има най -висока степен на сигурност. Все едно руска компания депозира пари в най -добрата американска банка. Както при финансите, степента на увереност е обратната страна на представянето на бизнеса.

Нека се върнем към примера на Петровски. Ако условно разделим успеха на Петър в Северния проект на цената, платена от нацията (предимно на броя на загубените животи), тогава впечатлението за успеха на Петър вече ще бъде двусмислено. Ето защо последните 300 години на критиците на Петър имат основание за своите разсъждения: защо беше необходимо да се борим, не беше ли по -добре да насочим усилията за развитието на страната.

В обосновка Петър трябва да признае, че е първият, който използва метода на тотално копиране. Той нямаше предшественици, от чиито грешки човек можеше да се научи.

И все пак, западният опит в проекта е доказал своята ефективност. Възниква естествен въпрос: "Възможно ли е да се намери друг начин за копиране на западния модел, на по -ниска цена и при запазване на ефективността?" Възможно е, но за това е необходимо да се адаптира, трансформира западната система в руските реалности. Адаптацията трябва да включва:

1. Анализ на бизнес инструментите за проекти в общата бизнес система:

някои инструменти просто не могат да бъдат копирани отделно от инструменти в други клонове на бизнеса;
по време на трансформацията западните дизайнерски инструменти трябва да бъдат допълнени със специални руски инструменти, произтичащи от руската бизнес култура, традиции и правни норми;
често западните инструменти отразяват историческия им произход, а не съвременните нужди.

много, все още съветски инструменти могат да бъдат успешно адаптирани за пазара.

3. Избор на пакет от инструменти за нуждите на конкретна компания:

на Запад има както универсални системи, така и корпоративни стандарти. Въпреки че в литературата на руски език има само преводи на универсални стандарти, това не означава, че западните компании се приспособяват сляпо към универсалните схеми. Когато се адаптирате към конкретна руска компания, няма нужда от пълна гъвкавост, което съответно намалява разходите за внедряване.

4. Възможност за поетапно изпълнение.

5. Възможност за променливост в зависимост от вида дейност:

адаптираният модел трябва да работи като конструктор за изграждане на системи за конкретен тип проект.

Адаптиран моделТова е сливане на западния, съветския и руския опит и знания. Този модел ви позволява да проектирате пълноценни бизнес системи за проекти за конкретна компания.

Мишин С.А.

Преглеждания: 3098

Младите инженери, получили дипломи от престижни технически университети в Москва и други градове, често не планират да търсят работа във външни организации. Момчетата се целят. Един от вариантите за този вид бизнес може да бъде откриването на дизайнерско бюро. Най -важното тук е да се определи специализацията на бъдещото дизайнерско бюро.

Възможности за специализация за проектна и строителна или архитектурна организация

Проектиране в областта на строителството (тук изборът е широк: от проектирането на комунални услуги до създаването на архитектурно бюро);
Разработване и инсталиране на софтуер за различни профили (от създаването на антивирусни единици до внедряването на операционни системи);
Дизайнерски бюра (разработване на различни рекламни материали, поддръжка и разработка на фирмени уебсайтове, разработване на лога и рекламни концепции за клиента).

Изборът на специализация трябва да се основава на уменията на тези инженери, които планират да открият подобна. Бъдещите собственици на проектния бизнес трябва ясно да изчисляват рентабилността и рентабилността на своите услуги.

Проучване на конкурентите

Важно условие епроучване на конкурентните компании в този бизнес сегмент. Необходимо е да се разбере дали начинаещ може да се занимава с този вид дейност.

Разбира се, един от най -доходоносните варианти е геоложкото проучване на въглища и нефт. Но за начинаещия е твърде трудно да влезе на този пазар, затова ще разгледаме по -прости насоки на проектантските организации, създаването на строителна или архитектурна компания.

Всички дейности на такива инженерни организации са лицензирани.

Как мога да получа лиценз?

Помислете за възможността за получаване на лиценз за извършване на ремонтни и довършителни работи. Такъв лиценз се издава само за юридическо лице - регистрирана организация (LLC, CJSC, OJSC) или индивидуален предприемач (IE).

Лицензът е получен от Държавния комитет за комунални услуги на Руската федерация и е валиден за 5 години. Този документ ще посочи всички видове работа, които организацията може да извърши.

Не е възможно да получите лиценз за нова компания за всички видове дейности - трябва да се докажете добре на пазара, да работите в тази област в продължение на няколко години, показвайки резултатите от вашата работа.

Всеки вид лиценз предполага редица изисквания.Ако една компания получи лиценз за извършване на архитектурни работи (разработване на инженерни проекти, създаване на технически спецификации за разработване на проект за жилищни сгради и помещения), е необходимо:

Присъствието в персонала на компанията на няколко инженери -дизайнери със специализирано образование и опит в подобна фирма повече от три години по тяхната специалност;
Наличието в персонала на професионални архитекти с потвърдена диплома за образование;
Наличието в баланса на организацията на необходимото оборудване (компютри, скенери, принтери) за разработване на проекти;
Наличие на високоспециализиран софтуер за изпълнение на бъдещи проекти (всички софтуерни продукти трябва да бъдат лицензирани).

За да получите лиценз, трябваще събере цял пакет нотариално заверени документи: удостоверения, извлечения и сключени договори. Едно от изискванията на комитета е плащането на държавни лицензионни такси.

За да спестите време, можете да се свържете с компания, която ви помага да събирате документация за получаване на лицензи. Тази опция ще бъде по -лесна, но и по -скъпа.

След получаване на лицензи бъдещите дизайнери ще трябва да намерят офис пространство. На пазара за отдаване под наем на недвижими имоти можете да намерите подходящ за вас вариант - от най -бюджетния до офис в елитен бизнес център.

Разходи на проектантската организация

Най -важната позиция на разходите за проектна организация са разходите за персонал. За постигане на бързи и качествени резултати е необходимо да се привлекат висококвалифицирани специалисти за работа - те ще изведат компанията на високо ниво за кратко време. Но специалистите от това ниво трябва да получават доста висока заплата, която също трябва да се вземе предвид при изчисляването на разходите им.

Промоция и реклама

На пазара има много високо ниво на конкуренция за предоставяне на дизайнерски инженерни решения. Сега има хиляди компании, които предоставят подобни услуги. За да не бъдете като всички останали, имате нужда от широка рекламна и маркетингова кампания. Важни аспекти на рекламната кампания:

Приходи и разходи

Нека изчислим приблизителния бюджет:

Наем на офис - 20 хиляди на месец;
Търсене на персонал чрез агенция за подбор на персонал - 10 хиляди;
Заплатата директно на служителите е 140 хиляди, но това до голяма степен зависи от региона;
Регистрация на лиценз - 40 хиляди;
Рекламна кампания - 20 хиляди.

Всички цифри се основават на разходите за един месец (с изключение на услугите за набиране на персонал).

Офисът по проекта изисква приличен начален капитал, но ако се спазват всички правила, печалбите ще започнат да се появяват след 5-7 месеца.

Проектният подход към развитието на бизнеса на предприятие

Проектният подход към фирмите за развитие на бизнеса

ТумбинскаяНаталияЮриевна

Наталия Тумбинская

Дипломиран студент,

Московски държавен горски университет

аспирант, Московски държавен горски университет

анотация

Статията е посветена на проблемите и особеностите на прилагането на проектния подход за управление на бизнес развитието на предприятието. Разглежда се концепцията за развитие на бизнеса, обосновава се значението на ефективното развитие на бизнеса за съвременните предприятия, изясняват се концепциите за проекти и управление на проекти, предлагат се препоръки за управление на проекти за развитие на бизнеса.

Статията разглежда проблемите и особеностите на проектния подход за управление на компания за развитие на бизнеса. Концепцията за развитие на бизнеса, актуалността на ефективното развитие на бизнеса за съвременния бизнес, усъвършенства концепцията за проекта и управлението на проекта, дава препоръки за управление на проекти за развитие на бизнеса.

Ключови думи:бизнес развитие, организационни промени, управление на промените, проект за развитие на бизнеса, управление на проекти, екип по проекта, преодоляване на съпротивата срещу промяната.

Ключови думи: развитие на бизнеса, организационни промени, управление на промените, развитие на бизнес проекти, управление на проекти, екип по проекта, преодоляване на съпротивата срещу промяната.

В съвременната икономика бизнес средата се променя много бързо. Появата на нови технологии, нови видове продукти и услуги оформя промени в търсенето на потребителите и самата структура на търсенето. Бизнесът е принуден да промени стратегиите си, за да въведе нови идеи, технологии или поведение.

Днес въпросът на дневен ред не е толкова за необходимостта от икономически растеж, колкото за осигуряването на достатъчно високи темпове. Постигането на тази цел до голяма степен зависи от спецификата на външната среда и способността на предприятието да развива бизнес, ефективно да прилага организационни промени.

Основните стратегически предизвикателства пред външната среда са нарастването на конкуренцията на наситен пазар, неограничените възможности на съвременното производство и успешното внедряване на информационни технологии, а успехът на бизнеса зависи от скоростта на реакция на промените във външната среда. Това изисква ефективно управление на развитието на бизнеса, насочено към повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

В рамките на тази статия бизнес развитието на предприятието се разбира като система от прогресивни промени в съответствие с техническия, икономическия и социално-културния прогрес, което допринася за разширяване на дейностите и увеличаване на значимостта на предприятието, както в икономическата, така и в социално-политическата среда.

Бизнес развитие може да засегне структури, технологии, стоки, хора. За да се приложи, е необходимо да се знаят какви са целите, преследвани от конкретните предстоящи промени, тоест да се започне от съществената страна на въпроса, от това, което трябва да се приложи, и след това само да се реши как ще бъде изпълнено .

Навременният анализ на логиката на процесите, протичащи във външната и вътрешната среда на предприятието, ви позволява по -ефективно да определяте целите и бизнес задачите, да правите необходимите промени с по -ниски разходи, да ги координирате по отношение на времето и действията помежду си и с промени във външната среда на предприятието.

Бизнес развитие могат да се извършват бавно и постоянно, сравнително малки промени - бързо и мащабни радикални трансформации - бързо. За малкия бизнес постоянната промяна е по -приемлива. За средните компании - първата и втората, както и радикалните трансформации под формата на реинженеринг са способни да се извършват само от големи компании.

Анализирайки работата на всяка организация, почти винаги е възможно да се отделят два основни вида дейности, които съществуват паралелно: текущи, повтарящи се процеси(операции) и проекти.Основните разлики между тези два вида дейности са, че процесите са повтарящи се, циклични и проектите са насочени към постигане на уникални цели в рамките на определен период от време.

Всички промени, извършени като част от развитието на бизнеса, първоначално са проект, в който основната задача на мениджъра, отговорен за развитието на компанията, е да превърне проектите за управление на промените в текущ бизнес процес на същото ниво като процеса на управление на организацията, и тук няма значение какви са методите на организацията за управление на промените - те се извършват „спонтанно“ или планирано.

Задачата на една организация, която разчита на непрекъснато подобряване на ефективността, е интегрирането на проектни инициативи (промени) във всички елементи на тази организация: процеси, структури, системи и тяхното консолидиране в корпоративната култура на организацията.

Във вътрешната практика доскоро понятието „проект“ се е използвало предимно в техническата сфера. "Проектът" обикновено означаваше разработване на документация за създаването на всякакви сгради или конструкции, а самият процес на разработка се наричаше проектиране.

В чужди страни се използва различен термин за обозначаване на този процес на проектиране - проектиране (проектиране, проектиране на сгради, разработване на продукти), а концепцията за проект (проект) се тълкува по -широко.

В тази статия, под понятието "проект" се разбира набор от взаимосвързани дейности, предназначени да постигнат в рамките на определен период от време и в рамките на определен бюджет определени задачи с ясно определени цели. "

Има общи характеристики на проектите:

1.те са насочени към постигане на конкретни цели;

2.те предполагат координирано изпълнение на взаимосвързани действия;

3.те имат ограничена продължителност във времето, дефинирана от начало и край;

4.всички те са до известна степен уникални и уникални.

Като цяло тези четири характеристики отличават проектите от другите дейности.

Както знаете, за първи път такъв подход като „управление на проекти“ беше практически приложен през 50 -те години във военната и космическата индустрия на САЩ. Появата на такава алтернатива на традиционните методи за управление е причинена от увеличаването на мащаба и сложността на работата, участието на голям брой участници в тях, повишените изисквания за времето на работа и ефективността на използване на различни видове ресурси , качество и резултати. При традиционната система за управление беше трудно да се изпълни успешно този тип задачи. Така на практика бяха въведени нови формализирани методи за управление, които бяха наречени заедно „управление на проекти“.

Американският институт за управление на проекти (PMI, САЩ) определя „управление на проекти“, както следва:

« Управление на проекти (PM) или управление на проекти (PM)е изкуството да управлява и координира човешките и материалните ресурси през целия жизнен цикъл на даден проект чрез прилагане на съвременни методи и техники на управление за постигане на определените в проекта резултати по отношение на обхвата и обхвата на работата, разходите, времето, качеството и удовлетворение на участниците в проекта. "

Същността на методологията на PM е концентрацията на права и отговорности за постигане на целите на проекта в един човек или малка група. Това лице - ръководителят на проекта - осигурява изпълнението на проекта, изпълнявайки ключови функции за управление на проекта. Освен това не е задължително той сам да изпълнява тези функции.

Според руски Национални изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти (STC) , основните функции на управлението на проекти включват:

-управление на предметната област на проекта,

-управление на проекта по времеви параметри,

-управление на разходите по проекта,

-управление на качеството в проекта,

-управление на риска в проекта,

-управление на персонала в проекта,

-комуникационно управление в проекта,

-управление на договорни проекти,

-управление на промените в проекта,

-други функции за управление

Ръководителят на компанията има основания да прилага професионални методи за управление на проекти за развитие на бизнеса (BDP) във всички случаи, когато се занимава със сложни и нетривиални задачи, които трябва да бъдат решени в строго определени срокове, в рамките на установения бюджет и с необходимо ниво на качество.

Под управление на FGP имаме предвид дейности, насочени към реализиране на проект за развитие на бизнеса с възможно най -висока ефективност при дадените ограничения във времето, парите (и ресурсите), както и качеството на крайните резултати от проекта (документирани например в техническо задание).

Всеки проект преминава през определени фази в своето развитие, наречени колективно жизнен цикъл.

Трябва да се прави разлика между жизнения цикъл на проекта и жизнения цикъл на продукта. Например, проект за разработване на нов продукт е само отделна фаза от жизнения цикъл на продукта.

Понякога, като се има предвид възвръщаемостта на инвестиционен проект, в него има три основни фази: предварителна (обосновка на инвестициите), подготвителна (инвестиции) и производствена (производство и продажби). Жизненият цикъл на проект, чиято цел е да извърши работа по договор, може да включва фази: начална (подготовка на договори и започване на работа), фаза на изпълнение на проекта (подробно планиране и изпълнение) и фаза на завършване на проект.

При прилагането на FGP важна роля играят задачите за комуникация и съвместна работа на представители на различни и често конкуриращи се подразделения на предприятието. Вътрешната култура на всяко предприятие и условията за изпълнение на проектите са уникални по свой начин за всяка компания. Придържането към основните принципи и концепции несъмнено ще помогне на предприятието да създаде ефективна структура на проекта, без която, както показва практиката, ефективното и успешно прилагане на FGP е невъзможно.

Основната сила на концепцията за дизайн на управлението на иновациите се крие в делегиране на правомощияи възлагане на отговорностза постигане на цели на определени лидери - ръководител на проекта и ключови членове на екипа. Основният проблем на концепцията за управление на проекти е трудността да се създаде ефективен времевисистема за управление, която трябва да функционира заедно с постоянна система за управление в организацията.

Проектите са сложни по структура и голям брой организации участват в процеса на тяхното изпълнение, изпълнявайки различни функции. Разпределението на функциите между участниците в проекта се решава конкретно за всеки проект.

Изграждането на ефективен екип е от решаващо значение за успеха на даден проект. За да бъде ефективен, ръководителят на проекта трябва да създаде среда на подкрепяща работа в екип. Ръководителят на проекта трябва да създаде среда, в която членовете на новия екип по проекта са професионално доволни, ангажирани и имат взаимно доверие един в друг. Колкото по -голямо е чувството на екипа, толкова по -високо е качеството на комуникацията, включително искреността на обмена на идеи и подходи.

Екипът на проекта е временен екип, създаден за изпълнение на конкретен проект. Организационната структура и методът за изграждане на екип по проекта зависи от много фактори:

-вид и тип проект;

-традиционният подход, възприет в даден регион, град, конкретна фирма;

-наличието на специализирани фирми за управление на проекти и др.

Оптималната организация на екипа по проекта, включваща както ръководители на проекти, така и екип от изпълнители, както и отдели и специалисти, които влияят върху хода на работата или предоставят една или друга подкрепа на проекта, ви позволява да подобрите ефективността на управлението и да избегнете проблеми.

На фиг. 1. показва структурата на проекта, в която ръководителят на проекта осигурява интеграцията на основните участници в проекта. Екипът за наблюдение на целите на проекта гарантира, че целите на проекта се наблюдават и съгласуват със стратегическите цели на организацията. Групата за технически контрол отговаря за съответствието на използваните технически решения и технологии с общоприети стандарти, организационни стандарти и спецификации на договора. Администраторът и офисът на проекта подкрепят ръководителя на проекта при събирането на информация и изпълнението на управленски функции.

Ориз. 1. Пример за организация на проекта.

Позициите на основните членове на екипа по проекта се различават в зависимост от вида на проекта. За индустриален проект, например, основният екип, в допълнение към ръководителя на проекта, трябва да включва главен инженер по проекта, който отговаря за спецификациите и качеството на крайния продукт. За големи проекти е необходимо да има екип от няколко инженери: инженер, отговарящ за спецификациите на продукта, инженер, отговарящ за производствената технология, и специалист, отговарящ за инсталирането, тестването и пилотното производство.

Администратор на проекта -специалист, отговарящ за цялата официална офис работа в рамките на проекта, записвайки промени, жалби и други въпроси, свързани с договорни задължения. Често администраторът на проекта е отговорен и за поддържането на архива на проекта.

Големите проекти могат също да включват:

Контролер на проекта - събира, обработва и записва информация за напредъка на работата и реалните разходи.

Лидер на услугите за поддръжка -отговаря за функционирането на услугите за информационна поддръжка и поддръжката на общи функции за управление.

Офис на проекта.Полезно е да имате офис по проекта (централа на проекта) дори за малки проекти. Офисът по проекта е центърът, където се провеждат потоци от информация за проекта, срещи и срещи. Работните места за постоянни членове на екипа по проекта трябва, ако е възможно, да бъдат разположени в централата.

Във всеки проект можете да идентифицирате специалисти, чиито дейности са от решаващо значение за успеха на проекта като цяло. Например, членове на висшето ръководство на организацията, наблюдаващи проекта; специалисти със специфична квалификация, необходима за постигане на резултатите от проекта и др. Във всеки случай организационната структура на ръководството трябва да осигури директен контакт на ръководителя на проекта с тези специалисти.

Управлението на екипа по проекта също може да се разглежда като елемент от цялостната система за управление на корпоративния персонал. Структурата на системата за управление на екипа по проекта се състои от следните елементи:

Основната цел на процеса на управление на проекти за развитие на бизнеса е да въведе промяна в организацията с най -малко съпротивление.

Постигането на тази цел е възможно, според автора, само чрез създаване на ефективна комуникация в процеса на управление на промените.

Ефективният комуникационен процес в една организация зависи от следните фактори:

-културата и целите на организацията;

-лидери на мнение;

-пазарни и национални традиции;

-персонал и производствена технология;

Възможно е да се оцени комуникационният процес в една организация по следните параметри:

- надеждност;

- скорост;

-фактор на изкривяване;

-неравенство;

- вид връзки;

-наличие на обратна връзка.

В същото време, когато работите със съпротивления на промените, е важно да запомните факторите на съпротива:

-повечето промени се съпротивляват от една или друга сила и преди всичко онези, които трябва да претърпят промяна, се съпротивляват;

-хората се съпротивляват не само на тези промени, които им навредят, но и на тези, които ще им бъдат от полза в дългосрочен план.

Могат да се разграничат следните основни причини за съпротива, които трябва да се помнят:

-промяната е неизвестна и служителите смятат, че промяната ще има отрицателно въздействие върху тях;

-промяната е принуда (дори и да не е);

-промените разрушават официалните, психологическите и социалните отношения, които са се развили между служителя и организацията;

-промените изискват служителят да изостави установените елементи на културата (навици);

Когато се преодолява съпротивлението на промените, не трябва да се очаква, че съпротивата може да бъде премахната напълно; въпреки това е необходимо да се премине границата на критичност:

-включва всички участници в промяната на етапа на планиране;

-поддържат отворена комуникация чрез най -ефективните комуникационни канали (например висшето ръководство и / или трети страни);

-съобщават „ползите“ на всички служители, които са засегнати от промените;

-формират система от мотивация за проект / промяна;

-избягвайте да мислите като „Ние сме те“;

-обърнете внимание на индивидуалните нужди на служителите;

-насърчават доброволната промяна и демонстративно възнаграждават хората и екипите, които постигат напредък в изпълнението.

Така че всички проекти, свързани с развитието на бизнеса на предприятието и изискващи допълнителни организационни усилия, мерки за повишаване на квалификацията на служителите, отделянето на опитни специалисти от ежедневната работа, изискват от администрацията на предприятието да преодолее съпротивата на персонала. Ситуацията често се влошава от факта, че резултатът не е очевиден и прогнозните разходи са доста високи. Независимо от това, изпълнението на проекти за развитие на бизнеса е спешна необходимост за компаниите, претендиращи за лидерство на пазара.

Нека обобщим резултатите от изследванията.

Досега управлението на проекти се превърна в призната методология за развитие на бизнеса във всички развити страни.

Съвременната организация е в състояние да съществува и успешно да се конкурира на пазара само ако непрекъснато се развива и адаптира към променящите се бизнес условия. Ускоряването на темпото на съвременния живот увеличава нестабилността на функционирането на компаниите, принуждавайки ги да извършват чести и бързи трансформации, да се адаптират към външните условия. Дейността по проекта позволява да се справи с тази задача.

Пазарната икономика ни принуждава да преразгледаме съдържанието на системата от дисциплини, занимаващи се с икономика, планиране, организация и управление. Огромният ръст в мащаба на проектите, промяната в критериите за тяхната ефективност изискват не само повишаване на нивото на специализация на управленските дейности, но и разработване на нови методи за планиране, контрол на сроковете и организация на взаимодействие между участниците в проекта . В основата на новия подход към бизнес развитието на обекта на управление е концепцията за управление на проекти.

Библиография:

Акинфиев В.К., Карибски А.В., Коновалов Е.Н. и други Анализ на ефективността на инвестиционните проекти. - М.: ПБРУ РАН, 2008. стр. 29
Грей К., Ларсън Е. Управление на проекти. Практическо ръководство. М.: IT, 2007, стр. 28.Вепрова Р.Н. Управление на промените в малките и средни предприятия // Известия на Байкалския държавен университет по икономика и право, № 3, 2010 г. стр. 22.
А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков Модели и методи за управление на портфолио на проекти. М.: PMSOFT, 2005. стр. 73.

Швандар, В. А. Управление на инвестиционни проекти / В. А. Шван-дар, А. И. Базилевич. - М .: Единство, 2001. с. 188.

Взятишев В.Ф. Въведение в методологията на иновативните проектни дейности: Учебник за университети. - М.: "ETSK", 2002.

Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Организационни механизми за управление на проекти. - М.: ПБРУ РАН, 2003.

Ще се концентрираме само върху една тема: „Проектният подход в съвременния бизнес“, тъй като цялата тема за управление на проектна организация е изключително обширна, така че може да бъде разгледана в една не твърде дълга статия. Подобна формулировка позволява да се придаде на дискусиите практическа насоченост и в същото време стимулира концептуален подход към проблемите, чието решаване оказва значително влияние върху развитието на проектните дейности.

Характеристики на управлението на проекти

Терминът "управление на проекти" се отнася до относително малък кръг от субекти от технологично естество. Това тълкуване обаче значително стеснява проблема и не позволява решаването на важни практически въпроси.

„Проектният бизнес“ се използва като общ термин за бизнес дейности, основан на подход, ориентиран към проекти. Това включва системна интеграция, заснемане и видеозаснемане, разработка на софтуер, застрахователни дейности, организиране на изложби и др.

Електронизацията на бизнеса и търговията изисква нов поглед върху проблема с управлението на проекти. Накратко, говорим за времето за преминаване от управление на проекти към подпомагане на проектните дейности като най -важния компонент на бизнеса.

“Проектиране на бизнеса.В съвременния бизнес съществуват редица световни тенденции, които дават възможност да се говори за неговата „проективизация“, т.е. увеличаване на дела и значението на дейностите, свързани с изпълнението на проекти. Най -важните сред тях са:

преходът от регулиране и концентрация към координация и разпределение;
съкращаване на жизнения цикъл на продуктите и услугите, особено времето за разработка и стартиране;
персонализиране на търсенето и предлагането, продуктите и услугите.

Като цяло можем да говорим за промяна в парадигмата (основния модел) на бизнеса: тя започва да се разглежда като съвкупност от взаимосвързани проекти. Такъв подход позволява да се отрази адекватно друга характеристика на съвременния бизнес, когато гъвкавото поведение в променящата се външна среда се превръща в основно стратегическо конкурентно предимство. При такива условия отклонението от твърдите организационни структури и технологиите за управление е неизбежно.

Тези тенденции са особено изразени в бизнеса, свързан с интернет. Освен това можем да кажем, че тази конкретна област ще служи като основен потребител на нови информационни системи за управление на проекти.

Основният извод е, че в близко бъдеще трябва да очакваме промяна в подхода към изграждането на информационни системи за бизнес проекта, като се вземат предвид неговите характеристики, базирани на съвременна системна архитектура, добре мащабируема и достъпна.

Характеристики на бизнес проекта.В днешно време е обичайно да се говори за кризата на традиционните ERP системи. По -правилно би било обаче да се посочи кризата в общите модели на организация и управление на бизнеса, в подкрепа на които са създадени такива системи. По отношение на проектния бизнес проблемът става особено остър поради някои от неговите характеристики:

интелектуално интензивен характер на предметната област на повечето проекти;
малък дял в проекти на икономически дейности, свързани с материални активи;
силна зависимост на успеха на проектите от външни условия, предимно поведението на клиента;
повишени рискове, включително риск от нарушаване на срокове и бюджет, прекратяване или спиране на проекта, неуспешно изпълнение;
повишени изисквания за качество, имащи конструктивен, т.е. обективно проверим характер;
висока степен на индивидуализация „за клиента“ и значението на организирането на „близка“ работа с него;
висока вероятност за поява на нова, неизпълнена преди това работа, за която методологията, технологията и системата за управление се създават „в движение“;
високи изисквания към квалификацията на мениджъри и изпълнители, тяхната висока цена;
критичното значение на корпоративна офисна система, която поддържа комуникации и база от знания;
специалния характер на бюджетирането, планирането, контрола и счетоводството;
големи нередности при получаването на поръчки, затрудняващи управлението на човешките ресурси;
географско разстояние на клиента;
присъствието на няколко изпълнители и тяхното географско разпространение.

Трябва да се отбележи, че проблемът с човешките ресурси (както мениджъри, така и специалисти) е от първостепенно значение за бизнес проекта във всичките му аспекти.

Управление на проекти.Системата за управление на проекти трябва да отговаря на следните основни изисквания:

акцент върху подкрепата за вземане на решения, свързана предимно с използването на ресурси и разработването на нови продукти и услуги;
ефективна система за управление на човешките ресурси;
гъвкава система за планиране и счетоводство, която позволява редовно преструктуриране на проекти в съответствие с промените в условията и постигнатите резултати;
развита офис система (комуникации, база от знания, бек офис);
ефективна подкрепа за разпределени дейности;
наблюдение и поддържане на отношения с клиенти и партньори.

Проектният подход към правенето на бизнес

Помислете за концептуални, практически насочени подходи към начина на правене на бизнес, базиран на проекти.

Време за обаждане.„Проективизацията“ на съвременния бизнес повдига въпроса за модернизиране на традиционното управление на проекти.

Примери за

Класическото стратегическо планиране и класическото управление на проекти имат много общо в методологията, която има „инвентарен“ характер и се състои в подробен график на дейности и работа за много години напред. Сега класическото стратегическо планиране преминава през сериозна криза. Основната причина за това е недостатъчното отчитане на фундаменталния фактор - променливостта на външната среда. Стратегическите планове винаги са били съставяни въз основа на стационарен характер на външната среда с известна редовна тенденция. Единственият въпрос беше за точността на прогнозиране на отклоненията. Сега обаче на първо място идва задачата за създаване на адаптивни механизми на стратегическо ниво, т.е.механизми за ранно идентифициране на възможности / заплахи и тяхното използване / неутрализиране. Съответно се променя и подходът към инвестиционния анализ - постепенно изоставяне на плавните модели в полза на модели с променлива структура.
Внедряването на интегрирани ERP системи е добър пример за проект, който не се вписва съвсем в традиционната рамка на проектния подход. Всъщност преди началото на работата често не се знае какво обикновено трябва да се направи в областта на рационализирането на бизнес процесите и организационните промени. Следователно подробното планиране се извършва само за следващия етап въз основа на резултатите от предишния, като се вземат предвид променящите се реалности на външната и вътрешната среда. По този начин можем да говорим за проекти, които са до голяма степен адаптивни по своята същност.
Проектите за развитие на електронния бизнес са екстремни примери за проекти, изпълнявани в условия на максимална несигурност във външната среда. Прави впечатление, че дори предлаганите търговски технологии не могат да бъдат оценени точно по отношение на тяхната привлекателност за потенциалните клиенти. С други думи, проектите за създаване на системи за електронен бизнес са напълно адаптивни, когато решенията за структурата и състава на проекта трябва да се преразглеждат няколко пъти годишно. Към всичко това се добавя и факторът на расата в условия на ожесточена конкуренция и страх от закъснение.

Проектът като инструмент за създаване на продукти.Това е най -често срещаният тип проект. При поръчка се създава някакъв отчуждим продукт, който клиентът използва по своя преценка. Примери за такива продукти са програми, дизайнерски решения, сгради и пр. Традиционно специално внимание се обръща на технологиите за проектиране и следователно на системи като CASE, CAD и др.

Примери за

Софтуерна компания, работеща в Русия, увеличи персонала си от 50 на 250 през последната година поради увеличаването на броя на разработките по поръчка. За да увеличи производителността, фирмата придоби интегрираната технология CASE на Rational. Според изчисленията това би трябвало да намали наполовина времето, необходимо за създаване на софтуер. Всъщност цикълът на изпълнение на поръчките не се е променил значително. Освен това той трябваше да наеме и обучи допълнителен персонал „мениджъри и бизнес анализатори, както и да привлече външни организации. В същото време разходите за поддръжка нараснаха значително и поради географското разпределение на офисите на фирмата, екипите за разработка и клиентите възникнаха комуникационни проблеми.
АвтоВАЗ инвестира милиони долари в продължение на десетилетия в автоматизацията на проектирането и технологичните работи.
Голям руски производител на ракети смята, че ако му бъдат дадени 50 милиона долара за придобиване на интегрирана CAD / CAM система като Boeing Corporation, тя бързо ще стане световен лидер в своя сегмент.

Проектът като пазарен продукт.Проектът може да се разглежда като независим пазарен продукт, който представлява организационен и технологичен комплекс. Всъщност говорим за факта, че за клиента се разработва цяла гама от въпроси, свързани с изпълнението на проекта.

Примери за

Телекомуникационна компания в Бостън (САЩ) получи поръчка за внедряване на регионална интегрирана система за предаване на данни на стойност около $ 300 млн. Компанията се обърна към специализирана консултантска фирма за разработване на организационна структура, технология и процедури за управление на работата, ресурсите и качеството, счетоводство, работен график и др. Освен това консултантската фирма показа своите разработки в някаква автоматизирана система за подпомагане на дейностите по проекта и след стартирането на проекта се зае с подкрепата му.
Голямо руско министерство реши да модернизира своята информационна инфраструктура. Разработена е техническата архитектура, етапите на проекта са внимателно обмислени, разпределени са пари и са избрани изпълнителите. Но много скоро се оказа, че програмата е неуправляема. Оказа се, че е практически невъзможно да се извърши координирана промяна в работните планове и техническите решения в разумен срок, както и да се промени съставът на изпълнителите. Обемът на проектната документация, доставена на организацията -майка, нараства експоненциално. Най -лошото обаче беше, че никой не можеше да прецени точно размера на свършената работа и степента на сближаване с желания резултат. В същото време официално се получават официални доклади за извършената работа.

Проектът като бизнес инструмент.Ако даден проект се разбира като форма на бизнес в търговията и услугите, тогава сделката се формализира като проект, към който са приложими подходящите методи за управление и счетоводство.

Примери за

Бързо разрастваща се мултинационална компания се занимава със следните дейности:

разработване и прилагане на програми за популяризиране на съществуващи и нови маркови продукти;
опаковане и доставка на 300 хиляди артикула стоки от повече от 3500 производители;
разработване и производство на стоки според персонализирани спецификации.

Клиентите имат много строги изисквания за спазване на планираните срокове, което означава, че компанията трябва да може да предвижда и точно да проследява процесите на производство и доставка на стоки в рамките на посочените целеви дати. В същото време значителен проблем е управлението на разходите, тоест оценяването на икономическата ефективност на всяка отделна поръчка и контролирането на разходите за всяка транзакция, включително разходите за закупуване, производство, товари и транспорт.

В хода на избора на нова ERP система ръководството осъзна, че основната дейност на компанията може най-адекватно да бъде представена под формата на набор от паралелни, взаимосвързани проекти. Този избор беше повлиян значително от наличието на разработен модул за управление на проекти в системата, който в комбинация с модулите за финанси, управление на производството и логистика направи възможно проследяването на разходите и напредъка на всяка поръчка.

Най -голямата застрахователна компания използва съвременна система за управление на проекти за тяхното изпълнение под формата както на отделни транзакции (включително сделки с физически лица), така и на цели застрахователни програми. В резултат на това се постига възможността за интегрирано управление на бизнеса, включително планиране и контрол на конкретни събития, оценка на разходите и приходите за програми, продукти, транзакции, бизнес единици, целеви сегменти и агенти.
Голяма руска дистрибуторска компания доставя на пазара дрехи и обувки от световна класа. Колекцията се актуализира всеки сезон. Поръчка за производство и доставка на стоки се изготвя и прави една година предварително. Фирмата има широка мрежа от регионални партньори, участващи в поръчките. Компанията обръща голямо внимание на маркетинговите дейности. В процеса на въвеждане на нова ERP система, компанията постави задачата да идентифицира структурата на проекта на своите дейности, като използва такива признаци на разлагане като продуктова група, сезонност и партньори. Например за всяка група продукти проектите за подготовка и изпълнение на консолидирани поръчки са подчертани с последваща разбивка по сезон и партньори.

Интегриране на методологии и стандартизация.В момента има много специализирани методологии, разработени от водещи консултантски и компютърни фирми. „Проективизацията“ и „електронизацията“ на бизнеса обаче поставят остър проблем за интегрирането на тези методологии.

Примери за

Бързото развитие на електронния бизнес ни кара да погледнем отначало на методологическите проблеми поради следните обстоятелства:

промяна на същността на разглежданите задачи;
необходимостта от интегриране на специфични методологии поради сложния характер на проблемите;
необходимостта от създаване на „нова компетентност“ чрез сливане на разнородни компетенции, въплътени в „компютърни“ и „консултантски“ методологии.

Има методологии, които естествено гравитират една към друга. Например методологията CALS е основата за изграждане на модел на жизнения цикъл на продукта. В същото време това е платформа за изграждане на цялостна система за качество на TQM. Тези методологии са тясно свързани с моделите на работния поток, официалните инструменти за моделиране на бизнес процеси, методите за изграждане на корпоративни складове с данни. В рамките на тези методологии се разработват различни видове стандарти. И всичко това е пряко свързано с проектните дейности.

Проектът като концептуална единица на знанието.Управлението на знанията е от основно значение за дейностите, ориентирани към проекти, тъй като основният капитал на такива организации ”е корпоративният опит при решаване на проблеми от определен клас. Проектът изглежда като удобна единица за организация на знанието, в която има съществени компоненти на знанието в съгласувана форма: поставяне на задача, резултат, начини за постигането му.

Примери за

По-голямата част от руските машиностроителни предприятия нямат съгласувано и подробно описание на процеса на избор, създаване и пускане на нов продукт. Това е често срещано заболяване както в цивилната, така и във военната индустрия.
През последните десет години АвтоВАЗ загуби стотици водещи специалисти - мениджъри от средно ниво. По същество можем да говорим за загуба на потенциала за създаване на нови модели автомобили. Подобна ситуация се е развила и в други големи машиностроителни предприятия, където всъщност остават слабо свързани „върхове“ и „корени“: върховете изсъхват, а корените изгниват и всичко това води до общ колапс.
Всяка голяма организация има няколко различни вида проекти. Например, софтуерна компания може да съществува съвместно с проекти за развитие по поръчка, адаптиране на съществуващата програма за поддръжка и пр. Във всяко машиностроително предприятие проекти за разработване и модернизиране на продукти, развитие на нови технологии, реконструкция на сгради и инфраструктура и др.

Програмен подход.Формално програмата се определя като набор от взаимосвързани проекти. За практическо приложение обаче това определение се оказва не особено конструктивно.

Примери за

В края на 60 -те години правителството на САЩ стартира програма за създаване на много големи интегрални схеми (VLSI), което даде мощно ускорение на развитието на микроелектрониката. Успешният опит от прилагането му е използван в други федерални програми на САЩ, така наречените стратегически инициативи в различни индустрии. В Русия проблемът с преструктурирането в широкия смисъл на думата е изключително остър: публичната администрация, промишлеността, предприятията.

Проектът като инструмент за осигуряване на качеството.В рамките на проектния подход качеството може да се определи като получаване на необходимия резултат при дадени ресурсни и времеви ограничения.

Примери за

Има многобройни примери за т. Нар. „Внедряване“ на ERP системи, когато системата е била инсталирана, но не е използвана или не дава желания резултат. В Съединените щати имаше случаи на съдебни дела срещу консултантски компании, внедрили ERP системи във фирми получатели, след което последните изгаряха.
За всеки конкретен проект е сравнително лесно да се разработи набор от мерки за осигуряване на качеството. Използването на целия набор от мерки и процедури за управление на качеството обикновено води до повишаване на цената на проекта с 15-30%. В същото време изоставянето на управлението на качеството изцяло може да доведе до провал на проекта.
1C обяви осигуряването на качество на проектите за изпълнение като стратегическа задача за работа с партньори, което му позволява да запази твърда конкурентна позиция.

Организация на проекта и административна структура.Колкото и да се говори за дивизионни, матрични и други схеми за изграждане на организационна структура, функционалната структура все още доминира в Русия, с всичките й гримаси към проектно-ориентирано управление на компанията.

Примери за

Руска консултантска фирма е приела програма за развитие на бизнеса, свързана с внедряването на напълно функционална интегрирана ERP система. Планира се стартирането на два големи проекта в рамките на една година (период на изпълнение-до една година и половина), както и няколко малки и средни проекта (със срок на изпълнение 3-6 месеца). При изпълнението на програмата се планира да се запази съществуващата функционална структура, фокусирана върху решаването на конкретни проблеми в областта на управленското консултиране, разработването на софтуер и системната интеграция. Управлението на всеки конкретен проект за изпълнение и неговото изпълнение трябва да се осъществява чрез ръководителите на функционални отдели. Поради това екипът, участващ във всеки проект, се състои от ръководители на функционални отдели „генерален директор и изпълнители“. Резултатът е много скъпо удоволствие: изпълнителният директор престава да се занимава със стратегията и компанията като цяло, а ръководителите на отдели действат като прости превключватели на задачи, които също въвеждат изкривявания.
В диверсифицирана руска компания е създадена успешно функционираща система за вътрешно счетоводно отчитане и възнаграждение въз основа на реалните икономически резултати от дейността на стопанските единици. В съответствие със съвременните тенденции, компанията обмисля възможността за въвеждане на проектния подход. Мениджърите виждат основния проблем в промяната на финансовата и счетоводната структура и принципите на управленското счетоводство: бизнес звената трябва да бъдат заменени с проекти, с които плановете, бюджетите и резултатите ще бъдат свързани в новата структура.

Ново ниво на отношения между участниците.Традиционно проектите се разглеждат в контекста на отношенията клиент-изпълнител. В съвременните условия в изпълнението им участват много (до десетки) партньорски организации.

Примери за

Издателството, което притежава големи информационни ресурси, обмисля възможността за създаване на търговска платформа за група вертикални пазари. Още на етапа на разработване на бизнес план изведнъж стана ясно, че е необходимо да се включи голям брой участници в работата (виж таблицата). Освен това всяка компания иска да участва в проекта не само като изпълнител (подизпълнител), но и като инвеститор, разчитайки на инвестиционната привлекателност на проекта. Така в проекта се идентифицира група партньори, претендиращи за определено участие в управлението на проекта. Тази ситуация отразява общата тенденция към установяване на дългосрочни партньорства, свързани с изпълнението на проекти.
Анализ на опита за успешно развитие на компании, организиращи платформи за електронна търговия, показва, че един от основните фактори за успех е внимателният подбор на партньори, способни да работят без конфликт на интереси. Същевременно има тенденция за поемане на партньори с развитието на бизнеса.

Приблизителният състав на участниците в създаването на платформа за търговия в Интернет

Вид дейност	Функции в проекта
Консултантска фирма	Разработване на стратегия за развитие на електронния бизнес
Информационна и маркетингова агенция	Разработване на маркетингова програма
Консултантска фирма	Развитие на търговските технологии
Софтуерна фирма	Избор / разработка на софтуер
доставчик на интернет услуги	Хостинг на сайт
Агенция за подбор на персонал	Избор на мениджърски екип
Системен интегратор	Разработване на техническа архитектура, доставка и разполагане на оборудване
Образователният център	Обучение на потребители (брокери) и внедряване на софтуер за достъп до системата за търговия
Търговска банка	Поддържане на сметки на търговци и кредитни транзакции
Обработващ център	Уреждане на транзакции
Застрахователно дружество	Застраховка търговски риск
Спедиторска компания	Изпълнение на доставки по сключени сделки
Инвестиционно -брокерска компания	Изготвяне на проспект и издаване на акции на управляващото дружество

Ръководител проект.Създава се илюзията, че с въвеждането на нови технологии за управление на бизнеса тежестта на кадровия проблем намалява. Това се отнася изцяло за дейностите по проекта, когато зад планове, методологии, процедури вече не се виждат конкретни хора - мениджъри и изпълнители.

Примери за

В много западни фирми правилото е, че се разглежда нов проект при условие, че има реална възможност да се намери подходящ ръководител на проекта. Често условията са още по -строги: проектът се разглежда само ако има подходящ човек, който може да действа като негов ръководител. Естественото обяснение е, че всеки случай трябва да има „мотор“.
В повечето руски компании ръководителят на проекта е номинална фигура, назначена според принципа: „Не можете без мениджър на проекти“. В същото време ръководителят на проекта няма свобода на дейност, тъй като той трябва да координира всичките си намерения с генералния директор на компанията (реалния мениджър на бюджета) и ръководителите на функционални отдели (реалните мениджъри на човешките ресурси) ). Тъй като бюджетирането като истински инструмент за управление в една компания често не работи, бюджетът на проекта се съставя съвсем официално. При такива условия ръководителят на проекта просто не трябва да говори за делегиране на правомощия и отговорност.

Проектно ориентирана CIS.Терминът "управление на проекти" традиционно се свързва с мрежови диаграми и настолни приложения като MS Project. С помощта на такива инструменти можете да опишете някои специфични аспекти. В съвременните условия обаче разработването на сложни модели на проектни дейности и методи за неговото описание е от значение.
Като се вземе предвид тенденцията на „проективизиране“ на бизнеса, може да се предположи, че подкрепата за дейностите по проекта трябва да се превърне в централен елемент на корпоративната информационна система. Това означава отклонение от „ERP-центризма“, който доминираше досега.

Примери за

В интегрираните ERP системи, като Axapta, има повече или по -малко развит модул за управление на проекти, обикновено фокусиран върху решаването на проблеми на счетоводството и контрола на проекти. По правило нивото на експорт-импорт поддържа използването на популярни системи за управление на проекти за настолни компютри.
На пазара се появяват мощни системи за поддръжка на проекти, внедрени в съвременната уеб архитектура, например Maconomy. Те съдържат възможности за управление на знания, подробно разработване на роли и много други полезни функции, които не са налични в модулите за проектиране на ERP системи.

По този начин електроннизацията на бизнеса и търговията изисква нов поглед върху проблема с управлението на проекти. Говорим за необходимостта от преминаване от управление на проекти към подпомагане на проектните дейности като най -важния компонент на бизнеса.