Izboljšanje vodstvene dejavnosti v forenzičnih oddelkih organov za notranje zadeve. Izboljšanje upravljavskih dejavnosti v organizaciji

Do določene mere vsaka organizacija obstaja v spreminjajočem se okolju. Zaradi dinamične narave zunanjega okolja je potrebno stalno izboljševati vodstvo organizacije, da se zagotovi njegova učinkovitost. Organizacije potrebujejo učinkovite tehnologije in delovne metode, da se prilagodijo spreminjajočim se tržnim razmeram, presežku delovne sile, javnim pričakovanjem, zakonskim zahtevam, novim idejam itd.

Glavno vprašanje, s katerim se organizacije danes soočajo, je učinkovito upravljanje sprememb. Na dinamičnem trgu se morajo organizacije hitro prilagoditi spremembam v zunanjem okolju, da lahko preživijo. Zapletenost in hitrost sprememb pogosto preizkušata sposobnost voditeljev in delavcev, da se prilagodijo situaciji. Če organizacija ne izvede potrebnih sprememb, mora zanjo plačati zelo visoko ceno. 41

Ko govorimo o spremembah v organizaciji, mislimo na odločitev vodstva, da spremeni eno ali več notranjih spremenljivk v smislu organizacijskih ciljev, strukture, ciljev, tehnologije in človeškega dejavnika. Pri sprejemanju takih odločitev mora biti vodstvo proaktivno ali reaktivno, tj. bodisi biti aktiven bodisi se odzivati \u200b\u200bna zahteve situacije. Sprememba, ki je narejena za odpravo napake, ki jo zazna nadzorni sistem, je tipičen reaktivni ukrep. Ukrep za odziv na priložnost, ki jo ponuja okolje, tudi če dejanski problem še ne obstaja, bo proaktiven. 42

Zaradi zapletenosti stanja nekaterih inovativnih in spreminjajočih se spremenljivk, soodvisnosti teh spremenljivk in odzivov na inovacije je učinkovito upravljanje sprememb eden najzahtevnejših, a temeljnih izzivov za menedžerje.

Vodje (in zaposleni) morajo nenehno spreminjati organizacijo, s čimer se slednja lahko učinkovito prilagaja zunanjosti organizacijskega okolja, ki ga vodje ne morejo nadzorovati. Zahteve po spremembah prihajajo tako znotraj podjetja v obliki potreb in pričakovanj zaposlenih kot od zunaj v obliki naraščajoče konkurence, tehnoloških novosti, nove zakonodaje in pritiska družbenih dejavnikov. 43

Trenutno obstaja veliko načinov za izboljšanje učinkovitosti vodenja, od katerih je vsak usmerjen bodisi na samega vodjo, njegove osebne in poklicne lastnosti bodisi na kateri koli element vodstvene dejavnosti. Izboljšanje upravljanja se lahko začne s katerim koli elementom, ki je za organizacijo najbolj pomemben za izboljšanje. Pomembno je, da ne pozabite na odnos elementov med seboj.

Temeljita diagnoza organizacijskih težav je nujno potrebna kot izhodišče za izvedbo načrtovanih organizacijskih sprememb. Skoraj v vsaki organizaciji lahko najdete vzorce vedenja ali postopke, ki že dolgo obstajajo brez sprememb in nihče ne zna razložiti, zakaj in zakaj se to zgodi, ali najti kakršnega koli pomena v teh dejanjih. 44

Diagnostika sprememb v organizaciji bi morala prikazati značilnosti upravljanja podjetja in usmeritve za njegovo izboljšanje ob upoštevanju faze življenjskega cikla ter opredeliti možnosti in ključne kompetence. Diagnostika naj bi omogočila oblikovanje ciljev in ključnih nalog, katerih dosledno doseganje bo omogočilo organizaciji, da se premakne v želeno smer. Ti cilji lahko vključujejo: povečanje dobička; povečanje učinkovitosti proizvodnje; rast podjetja in obseg njegovih dejavnosti; gradnja poslovnega ugleda; določeno tehnološko superiornost in zmanjšano tveganje za bankrot.

Obstaja več glavnih načinov za izboljšanje sistema upravljanja: tehnokratski, tržni in strateški. 45

Tehnokratska pot je osredotočena na ustvarjanje "idealnega" modela mehanizma upravljanja s postopnimi zaporednimi prefinjenimi spremembami, ki zmanjšujejo odpor do prizadevanj reformatorjev.

Tržna pot je osredotočena na spontano prilagajanje upravljavskih mehanizmov spreminjajočim se razmeram gospodarskih odnosov. Vendar lahko spontanost njegovega izvajanja povzroči polarizacijo sil, povečanje odpora do sprememb in krepitev stališč birokracije.

Strateška pot je osredotočena na upoštevanje resničnih razmer v podjetju, ki deluje na podlagi prepoznavanja in razvijanja pozitivnih demokratičnih oblik upravljanja, kljub oslabitvi vpliva birokratskih struktur.

Tako je mogoče opredeliti možnosti za izboljšanje sistema upravljanja:

Uporaba novih organizacijskih oblik upravljanja - priporočljivo je uvesti matrične strukture, oblikovati projektno vodenje in profitne centre. Takšne upravljavske strukture omogočajo izboljšanje usklajevanja ukrepov menedžerjev na vseh ravneh in zagotavljajo finančni nadzor nad gospodarskimi dejavnostmi podjetij.

Razvoj kolektivnih metod priprave in vodstvenega odločanja pomeni ustvarjanje "skupin" visoko usposobljenih strokovnjakov za izboljšanje sistema vodenja.

Oblikovanje bistveno novega modela upravljanja - vključuje število znižanj ravni upravljanja in prehod iz „visokih“ struktur v „ravne“ z ustreznim širjenjem njihovih pravic in odgovornosti; močno zmanjšanje funkcij nadzora in nadzora s širjenjem oblik svetovanja izvajalcem; lokalizacija upravljavskih funkcij na lokalni ravni in njihovo povezovanje s proizvodnimi funkcijami; oblikovanje nekaterih smeri notranje politike podjetja, predvsem na socialnem področju.

Razširjena v sistemu upravljanja gospodarskih odnosov - je podelitev pravic za prodajo proizvedenih izdelkov drugim proizvodnim enotam, vklj. administracije, kar bistveno poveča ekonomski interes vseh članov ekipe, natančnost delovne uspešnosti, zanesljivost vodenja, pa tudi možnosti za nadaljnje izboljševanje metod upravljanja.

Med najpogostejšimi načini za izboljšanje upravljanja organizacije lahko izpostavimo:

Izboljšanje upravljavske strukture, njena največja poenostavitev, decentralizacija večine funkcij, določanje pooblastil menedžerjev ob upoštevanju njihovih usposobljenosti in osebnih lastnosti.

Izdelava strategije razvoja organizacije, ki temelji na analizi močnih in šibkih točk, razvoju filozofije in politike organizacije, ki zajema vsa njena funkcionalna področja.

Razvoj informacijskega sistema za organizacijo, ki zagotavlja učinkovito komunikacijo med zaposlenimi in oddelki.

Razvoj sistemi odločanja, pravila in postopki upravljanja, spodbujevalni sistemi.

Sistem nenehnega strokovnega razvoja zaposlenih, ki temelji na usposabljanju, prekvalifikaciji, razvoju pobude, ustvarjalnosti.

Razvoj sistema za izbiro, usposabljanje, ocenjevanje in premestitev vodstvenega osebja, načrtovanje kariere za menedžerje, uporaba stila vodenja, ki ustreza notranjim in zunanjim dejavnikom, ki vplivajo na organizacijo.

Uporaba najučinkovitejših metod izbire osebja, njeno ocenjevanje, oblikovanje izvedljive, združljive sestave zaposlenih, ustvarjanje najugodnejše socialne in psihološke klime

Prizadevajte si za oblikovanje organizacijske kulture, razvoj skupnih vrednot, ki jih zaposleni prepoznajo in odobrijo.

Če povzamemo zgornje gradivo, lahko trdimo, da se mora vsako podjetje samostojno odločiti o izbiri načinov za izboljšanje učinkovitosti upravljanja, odvisno od posebnosti dejavnosti in značilnosti že vzpostavljenega sistema vodenja. Obsežna teoretična in metodološka osnova sodobnega managementa omogoča konstruktivno določanje usmeritev za izboljšanje tako sistema upravljanja kot celote kot njegovih posameznih elementov.

Hkrati je pomembno, da se vsak vodja zaveda, da bo največja učinkovitost upravljavske dejavnosti dosežena, če se v kompleksu uporabljajo različne metode, hkrati pa se osredotoča na cilje in strategije razvoja podjetja.

ugotovitve

Kakovostno upravljanje, ki je sposobno zagotoviti učinkovito rabo virov in rešiti probleme vse večje konkurenčnosti, je ključni dejavnik uspeha in blaginje podjetja.

Dosledna analiza teoretičnih in metodoloških vidikov upravljanja organizacije nam omogoča, da ugotovimo naslednje: upravljanje je opredeljeno kot integracijski proces, s pomočjo katerega strokovno usposobljeni strokovnjaki ustanavljajo organizacije in jih upravljajo z določanjem ciljev in razvojem načinov za njihovo doseganje.

Raznolikost namenov, ciljev in ciljev organizacij določa njihove posebne razlike, zato njihovo vodenje zahteva posebno znanje in umetnost, metode in tehnike, ki upoštevajo značilnosti organizacije. Upravljanje organizacije mora temeljiti na teh posebnostih, ki se spreminjajo pod vplivom zunanjih okoliščin in kot posledica rasti in razvoja organizacije.

Prav tako je treba biti pozoren na racionalno razporeditev upravljavskih funkcij, ki prispeva k učinkovitemu doseganju ciljev organizacije (podjetja).

Izboljšanje vodenja - ena glavnih upravljavskih funkcij - je zapleten in stalen proces vplivanja na sistem vodenja, katerega cilj je bolj smotrna organizacija sistema vodenja, da se doseže najboljša gospodarska uspešnost upravljanega predmeta.

Uvod

Ustreznost proučevanega problema. Načrtovanje v sistemu upravljanja organizacije ima vodilno vlogo. To je aksiom, ki je bil v razvitih državah že dolgo preizkušen v praksi. Vendar pa je bilo zaradi tržnih reform v ruskem gospodarstvu načrtovanje kot institucija praktično odpravljeno na vseh ravneh vlade. Toda življenje je pokazalo, da je to ena od strateških napak reforme. In danes je vprašanje načrtovanja postalo akutno na vseh ravneh vlade. Izboljšanje sistema vodenja sodobne organizacije je ena glavnih smeri povečevanja učinkovitosti družbene proizvodnje.

Izboljšanje vodenja sodobnih organizacij v različnih panogah je tako nujen problem, katerega rešitev zahteva ustvarjanje kakovostno novih učinkovitih sistemov upravljanja: to bi morali biti sistemi v realnem času, sistemi "hitrega odziva", sistemi operativnega upravljanja organizacij, in končno, operativni sistemi za upravljanje inovacij.

Namen tega dela je analizirati in izboljšati upravljanje podjetja.

Raziščite teoretične vidike upravljavskih dejavnosti podjetja; - oceniti vodstvene dejavnosti podjetja; - razviti rešitve za upravljanje za izboljšanje dejavnosti podjetja.

Predmet raziskave je razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti upravljavskih dejavnosti podjetja. Predmet raziskave je podjetje "Virtek"

Teoretične osnove za izboljšanje sistema upravljanja

Dejavnost upravljanja kot družbeno-ekonomski pojav

Upravljalna dejavnost je zapleten in raznolik družbeno-ekonomski pojav in ima številne značilnosti, ki jo ločujejo kot poseben predmet ekonomskih raziskav. Menedžersko delo po eni strani deluje kot sredstvo za družbeno proizvodnjo in je odvisno od stopnje razvoja produktivnih sil, po drugi strani pa izraža družbene odnose ljudi v pogojih delovnega sodelovanja, s čimer odraža posebne narava proizvodnih odnosov dane formacije. Do nedavnega v ekonomski literaturi ni bilo enotnega pristopa k opredelitvi bistva vodstvenega dela. Torej N.P. Bialiatskiy poudarja, da je "vodstveno delo proces porabe vodstvenih lastnosti, pozitivne ustvarjalne dejavnosti in njeno vsebino" lahko predstavimo kot strukturo izdatkov duševne in fiziološke energije delavcev pri opravljanju delovne funkcije. "V definiciji OS Vikhansky, AI Naumova, je menedžersko delo opredeljeno kot postopek izvajanja določene vrste medsebojno povezanih ukrepov za oblikovanje in uporabo virov organizacije za doseganje ciljev. Vključuje tiste funkcije in ukrepe, ki so povezani z usklajevanjem in vzpostavitvijo interakcije znotraj organizacije, s spodbudo za izvajanje proizvodnih dejavnosti, s ciljno usmeritvijo tega B. Milner v vsebino vodstvenega dela vključuje sposobnost in sposobnost razvijanja ciljev, določanja vrednot, usklajevanja izvajanja nalog in funkcij, usposobiti zaposlene in doseči učinkovite rezultate svojih dejavnosti.

"Vsebina vodstvenega dela je zagotavljati splošne smernice za proces delovanja in razvoja sistema vodenja ter pri izpolnjevanju njegovih funkcij glede na objekt upravljanja - proizvodnjo" - piše G.Kh. Popov. Menedžerska dejavnost po Fayolu vsebuje predvidevanje, organizacijo, vodenje, usklajevanje in nadzor, prav izvajanje funkcij upravljanja je z njegovega vidika vir učinkovitosti sistema upravljanja. Drugi znanstveniki so dali podobno definicijo, ki vključuje "postopek načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora, da bi oblikovali in dosegli cilje organizacije." Opredelitev vsebine dela menedžerja se postopoma spreminja v definicijo samega vodenja, zlasti P. Drucker meni: "Menedžment je posebna vrsta dejavnosti, ki neurejeno množico spremeni v učinkovito, namensko in produktivno skupino."

Upravljanje je zmožnost najti najboljšo rešitev v vsaki določeni situaciji z uporabo multivariatnega sistema vplivanja na druge.

Še vedno različna mnenja o tej problematiki kažejo, da je menedžersko delo vrsta delovne dejavnosti, za katero je značilna predvsem težava določanja takojšnjih rezultatov, saj je povezana z organizacijo in vodenjem delavcev, ki neposredno ustvarjajo materialne vrednote.

Vodstveno delo vključuje skupne dejavnosti vodstvenega osebja, izraža potrebo po vzpostavitvi določenih povezav med njimi in zaposlenimi, ki so neposredno vključeni v proizvodni proces, pa tudi odnose med samim vodstvenim osebjem, zaposlenim na področju upravljanja pod vodstvom enega samega organizacijskega centra , ki ne le poveže vse zaposlene, ki se ukvarjajo s tem delom, v eno celoto, temveč tudi usklajuje njihove dejavnosti. Menedžersko delo je posebna vrsta duševne dejavnosti (delno fizične), katere cilj je usmerjati ljudi z uporabo določenih metod in s pomočjo njih - med potekom proizvodnega procesa.

Industrijsko in vodstveno delo ima isti cilj in rezultat. Vendar ima vodstveno delo svoje posebnosti. Funkcije in operacije, ki tvorijo vsebino vodstvenega dela, ne glede na hierarhično raven upravljanja, lahko predstavimo kot ciklično shemo, ki vključuje tri stopnje.

V začetni fazi je vodstveno delo povezano z razvojem strategije, doseganjem ciljev in načinov za njihovo utemeljitev. Tu je še posebej pomembna sposobnost voditeljev, da v ta proces vključijo ekipo. Na drugi stopnji poteka sistematičen proces organizacije izvajanja zastavljenega cilja (razdelitev cilja na stopnje, elemente in njihovo pripeljevanje do vsakega oddelka in izvajalca, njihova motivacija). V tretji fazi je glavna pozornost namenjena regulaciji, usklajevanju dela in njihovemu nadzoru. Na tej stopnji se velik pomen pripisuje prilagajanju in pravočasni razjasnitvi ciljev itd. Danes preobrazba vodstvenega dela ne poteka le pod vplivom znanstvenega in tehnološkega napredka in korenitih sprememb v gospodarstvu, kot so prehod na tržne odnose, denacionalizacija itd. Vse to bistveno spreminja vsebino vodstvenega dela:

Proces povečevanja zahtevnosti vodstvenega dela, naraščanje njegove ustvarjalne usmerjenosti, ki jo povzroča predvsem uvajanje računalniške tehnologije;

Izvedba brez dokumentarne informacijske tehnologije, katere možnost zagotavlja računalniška tehnologija;

Povečanje vrednosti informacij;

Močno skrajšanje trajanja cikla upravljanja, ki ga povzroča širjenje programske opreme in opreme.

V sodobnih razmerah se je izoblikoval nov sistem delitve dela v upravljanju, ki dobi kolektivno usmerjenost:

Neposredni proizvajalci pridobijo status subjekta menedžerskega dela, sodelujejo v vseh fazah cikla upravljanja;

Ustvarja se materialna podlaga edinega sodelovanja vodstvenega dela. obstaja tesna soodvisnost menedžerjev in neposrednih proizvajalcev. Prav to družbeno-ekonomsko obliko vodstvenega dela lahko štejemo za primerno naravi tržnih odnosov, saj je sposobna zagotoviti učinkovito in uspešno izvajanje funkcij upravljanja skupnih, kolektivnih ukrepov pri doseganju zastavljenih ciljev.

Navodila za izboljšanje vodstvene dejavnosti (slog vodenja) vodje podjetja OLYMPIS LLC

Sodobni razvoj družbe kaže, da je uspešno delovanje organizacije v veliki meri odvisno od spretnega in kompetentnega vodje. Po drugi strani pa si je treba zapomniti, da je vsaka organizacija ena celota in če delo samega vodje ni pravilno organizirano, potem vodja ne bo mogel učinkovito delovati, kar bo nedvomno vplivalo na delo celotne organizacije.

Če vodja svojega dela ne načrtuje in organizira pravilno, bo to povzročilo izgubo delovnega časa, nepotrebno prenapetost in na koncu vplivalo na kakovost upravljanja. Vodja ima določen sklad delovnega časa čez dan. Dolžina delovnega dne upravnika ni omejena, vendar je treba svoje delo načrtovati tako, da se delovni dan ne razteza 14-15 ur.

Najprej je treba opozoriti, da je uspešnost vodje med delovnim dnem drugačna. Torej največja zmogljivost nastopi med 10 in 11 urami. Nato uspešnost pade. Po kosilu (med 12. in 13. uro) se produktivnost nekoliko poveča, po 14. uri pa se opazno zmanjša. V skladu s tem je treba v obdobju največje učinkovitosti sprejeti pomembne odločitve.

Upravnik mora skrbno načrtovati svoj delovni dan. Za to so najprimernejši urniki dela. Na takih grafikonih se določen čas čez dan takoj dodeli za izvajanje ponavljajočih se dejanj.

Približen urnik dela:


	Seznanitev s seznamom opravkov za dan, ki ga je pripravila tajnica
	Analiza poročil, prejetih od voditeljev oddelkov
	Izvajanje načrtovalnega sestanka z menedžerji
	Odhod do predmeta / skladišče dobavitelja /
	Poslovna korespondenca, poslovna korespondenca
	Vodenje sestanka z drugimi vodji oddelkov
	Vzpostavljanje poslovnih stikov v smeri novih distribucijskih poti / veleprodaja /
	Sledenje trenutnemu stanju v industriji, popravljanje ukrepov
	Čas za počitek, odmor za kosilo
	Podpis sklenjenih pogodb, administrativne dokumentacije, druga dela z dokumenti
	Sprejem strank, zaposlenih v osebnih zadevah
	Pisanje poročila o trenutnem stanju dejavnosti podjetja višjemu vodstvu

Spoštovanje urnika ni strogo obvezno, pomaga pa vam pametno načrtovati delovni čas. Vodja mora nenehno spremljati, kako so načrtovane naloge zaključene, prav tako pa mora analizirati izrabo delovnega časa in ugotoviti, ali je iz istih razlogov izgubljen. Posledično se vodja bolje spozna, v prihodnosti se bo lahko osredotočil na reševanje najpomembnejših nalog in ne bo mogel samo delati, temveč dosegati visoke rezultate.

Prav tako mora vodja izboljšati svoje sposobnosti in sposobnosti z udeležbo na različnih konferencah, seminarjih za izboljšanje vodstvene uspešnosti.

Ker ima Nikolaj Vasiljevič, vodja podjetja OLISPIS LLC, demokratičen slog vodenja, po mojem mnenju bistvene izboljšave sloga niso potrebne, zna najti skupni jezik s svojimi podrejenimi, posluša njihovo mnenje, včasih zaupa odgovorne delati svojim podrejenim, ne da bi se vmešavali v proces, kar povečuje samopodobo podrejenih, in začnejo spoštovati vodjo. Nikolaj Vasilievič se ne poglablja v majhne podrobnosti dela podrejenega, ne vsiljuje mu drobnega tutorstva in nadzora, temveč nenehno oblikuje cilje, poudarja njegovo zanimanje za delo podrejenega, po potrebi svetuje, ponuja rešitve, sistematično nadzira.

Z vidika potrebe po izboljšanju upravljanja je podjetje dolžno nenehno izboljševati svojo strukturo in doseči največje znižanje stroškov za upravljanje trgovinskega in tehnološkega procesa z uporabo najnaprednejših shem nadzora, uvedbo sodobnega računalništva tehnologije, mehanizacije in avtomatizacije inženirsko-tehničnega in vodstvenega dela, vse to je vsekakor odvisno od kakovostne organizacije dela vodje. Današnji voditelji se morajo bolj kot kdaj koli prej skrbeti za produktivnost in poskrbeti, da je njihova organizacija čim bolj učinkovita in produktivna od konkurenta.

Objektivni predpogoj za intenziviranje dejavnosti organov za notranje zadeve na sedanji stopnji razvoja družbe je popolnejše in podrobnejše razkritje rezerv upravljanja in njegovih osrednjih elementov - upravljavskih dejavnosti, ki temeljijo na uvajanju računalniških tehnologij.

Dejavnost upravljanja s svojimi funkcijami deluje kot glavni informacijski temelj za znotrajorganizacijsko dejavnost katere koli organizacije, njeno strategijo in taktiko. Glavni namen je priprava informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev.

Dejavnost upravljanja zajema vse vrste računovodskih informacij, ki so potrebne za vodenje znotraj same enote, zato gre za izjemno zapleten in delovno intenziven proces, od racionalne organizacije katerega je odvisna učinkovitost vsebinske dejavnosti.

Veliko pozornosti že dolgo posvečajo vprašanjem racionalne organizacije dela na policijski upravi. Hkrati se nenehno poudarja potreba po celostnem pristopu, ki pomeni izvajanje cele vrste organizacijskih ukrepov na naslednjih področjih: izboljšanje delovnih pogojev, opremljanje delovnih mest, racionalizacija delovnega časa, fizična in psihofiziološka rehabilitacija med delovnim dnevom , racionalizacija delovnih operacij, sodelovanje in delitev dela, racioniranje, spodbujanje dela, dvig kulturne in strokovne ravni 2.

Dejavnost upravljanja, ki temelji na uvajanju računalniških tehnologij, je trenutno eno pomembnih področij različnih vrst človeške dejavnosti, saj vključuje uvajanje dosežkov znanosti in prakse v delovni proces, njegovo urejanje in zaščito pravic in zakonitih interesov posameznika. Delovno mesto večine sodobnih strokovnjakov je že brez zanesljivega asistenta - računalnika nepredstavljivo.

Trenutno se v Ruski federaciji zaveda, da je treba inovativne procese razširiti na vse vidike družbenega življenja, vključno s kazenskim pregonom. Znanstvena organiziranost teh procesov, pa tudi delo uslužbencev organov za notranje zadeve, se delno izraža v zaporedju in hitrosti pravne reforme, v izboljšanju strukture organov za notranje zadeve in njihovih funkcij, v zagotavljanju socialne zaščite in delovnih pogojev , pri posodobitvi tehnične opreme in drugih področjih. Glavna in odločilna vrednost znanstvene organizacije dela je prilagajanje določenega sistema spreminjajočim se odnosom z uporabo dosežkov na področju znanstvenega in tehnološkega napredka.

Kakovost dejavnosti kazenskega pregona organov za notranje zadeve je izražena s konceptom "učinkovitosti". Ta koncept vključuje številne elemente, vključno s prihrankom delovnega časa, racionalizacijo dela z dokumenti, uporabo različnih tehničnih sredstev, znanstveno organizacijo delovnih mest, uporabo naprednejših metod operativnih in storitvenih dejavnosti itd. Znanstvena organizacija dela v organih za notranje zadeve zagotavlja učinkovitost reševanja naštetih nalog na podlagi sodobnih dosežkov znanosti in prakse.

Tako vodstvene dejavnosti, ki temeljijo na uvajanju računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve- To je dejavnost, namenjena zagotavljanju učinkovite rešitve nalog, zastavljenih na podlagi uporabe znanstvenih dosežkov in najboljših praks ob doslednem upoštevanju zakonskih norm.

V dejavnosti organov za notranje zadeve uvajanje računalniške tehnologije prispeva k izboljšanju metod operativne in storitvene dejavnosti ter k uvajanju dosežkov sodobne tehnologije. Vidiki, kot so ustvarjanje sodobnih delovnih pogojev, izboljšanje sloga in načinov vodenja, znanstveno organiziran izbor osebja in spodbujanje njihovih dejavnosti, pomembno vplivajo na povečanje učinkovitosti dejavnosti. Na splošno uvajanje računalniških tehnologij ustvarja pogoje za oblikovanje oblik in načinov delovanja organov za notranje zadeve, ki ustrezajo sodobnim zahtevam.

Proces uvajanja računalniških tehnologij temelji na dejstvu, da je dejavnost, tudi v organih za notranje zadeve, sestavljena iz delovnih operacij in procesov, v katere so vključeni tako posamezni zaposleni kot njihove ekipe. Uvedba računalniške tehnologije vodi do diferenciranega pristopa k optimizaciji za različne kategorije, tako za navadne zaposlene kot za vodstveno osebje. Računalništvo delovnih procesov omogoča reševanje najrazličnejših problemov za izboljšanje dejavnosti organov za notranje zadeve.

Glavne naloge uvajanja računalniških tehnologij v kazenski pregon so:

gospodarske naloge;

psihofiziološke naloge;

socialne naloge;

pravne naloge.

Gospodarske naloge predlagajte prihranek materialnih in finančnih virov ter prihranek delovnega časa, psihofizioloških virov osebe in stroškov dela na določenih področjih dejavnosti.

Psihofiziološke naloge povezano z ustvarjanjem ugodnih delovnih pogojev, vzdrževanjem optimalnih parametrov delovnega okolja ter zagotavljanjem zdravja in visoke učinkovitosti.

Socialne naloge sestavljajo ustvarjanje pogojev za poklicno rast, izobraževanje, celovit in skladen razvoj posameznika, povečevanje vsebine in privlačnosti dela, za poklicno rast ter spodbujanje vestnega odnosa do uradnih dolžnosti.

Pravne naloge imajo poseben pomen in specifično vsebino. Po eni strani mora biti znanstvena organizacija dela pri kazenskem pregonu v celoti skladna z zakonodajo. Po drugi strani pa inovacijske procese določajo zakoni družbenega razvoja, kar objektivno pomeni potrebo po izboljšanju zakonodaje ob upoštevanju njihove vsebine praktičnih dejavnosti.

Uvedba računalniških tehnologij je v organih za notranje zadeve podrejena ciljem in ciljem kazenskega pregona. V skladu s tem lahko načela uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve obravnavamo v povezavi z načeli kazenskega pregona (zakonitost, javnost, spoštovanje človekovih pravic in druga). Glavna načela za uvajanje računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve vključujejo naslednje:

Prednost človekovih pravic pred drugimi cilji izboljšanje organov za notranje zadeve, tj. pri tej dejavnosti je možna le tista inovacija, ki ustreza splošno sprejetim standardom, zaščiti človekovih in državljanskih pravic.

Pravna država nad proizvodnostjo inovacije, tiste. pri kazenskem pregonu ni pomembnejša materialna korist, prejeta od inovacije, temveč skladnost z zahtevami zakona, ki ureja tovrstno dejavnost.

Enotnost sistemskih sredstev in metod kazenskega pregona... To pomeni, da inovacije ne morejo biti prednost ene strukturne povezave v sistemu ruskega ministrstva za notranje zadeve.

Delitev pristojnosti med razvijalcem inovacije in kupcem znanstvenih izdelkov (na primer med znanstveno organizacijo in Ministrstvom za notranje zadeve Rusije), ki temelji na pogodbeni obliki pravnih razmerij v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Odgovornost za posledice uporabe inovacije je njegova potrebna komponenta. V zvezi s tem je treba novosti v organih za notranje zadeve praviloma predhodno odobriti.

Javnost obrazcev in sredstev za uvajanje računalniških tehnologij. To načelo je, da so organi pregona na eni strani odprti za javni nadzor in razprave, na drugi pa javnost pomaga odpraviti kakršno koli nedoslednost in naključnost inovacij.

Neprekinjenost oblik in metod uvajanja računalniških tehnologij vključuje dosledno izboljševanje kazenskega pregona ob upoštevanju prej uvedenih novosti.

Naloge uvajanja računalniških tehnologij so v celoti razkrite na ustreznih področjih te dejavnosti:

delitev in sodelovanje dela;

racionalizacija delovnih procesov;

uvajanje naprednih tehnik in metod dela;

izboljšanje obrokov dela;

optimizacija spodbudnih metod;

zagotavljanje delovnih pogojev;

racionalna izraba delovnega časa;

razvoj ustvarjalne dejavnosti udeležencev.

Delitev dela je povezana s funkcijami strukturnih oddelkov, posameznih zaposlenih in je posledica različnih nalog organov za notranje zadeve. Koncept sodelovanja se pogosto uporablja v smislu interakcije, saj se delovno sodelovanje uporablja, kadar je za opravljanje dela potrebno znanje in izkušnje različnih strokovnjakov. Primeri kažejo, da izbira oblik delitve dela in sodelovanja ter njihove razumne meje niso vedno očitne. Poleg tega je treba upoštevati tudi vodstvene, pravne, socialne, tehnološke, psihološke, fiziološke in druge vidike dejavnosti. Znano je, da lahko pretirana specializacija posameznih elementov sistema vodi do neupravičenega zapleta procesa upravljanja in zmanjšanja njegove učinkovitosti. Po drugi strani lahko pretirano sodelovanje dela povzroči vztrajnost posameznih udeležencev v interakciji, pa tudi "prelaganje" odgovornosti drug na drugega.

Racionalizacija delovnih procesov, uvajanje naprednih tehnik in metod dela je ena izmed vodilnih smeri uvajanja računalniških tehnologij za številne vrste človeške dejavnosti, saj izboljšanje metod dela prispeva k tehničnemu napredku. Racionalizacija kazenskega pregona in njegovih metod ima svoje smernice. Prvič, razvijajo se organizacijske in pravne oblike operativnih in storitvenih dejavnosti, kar je povezano z izboljšanjem zakonodaje in uvajanjem naprednih izkušenj. Drugič, znanstveni in tehnološki napredek ponuja za operativne in storitvene dejavnosti vse bolj napredne vzorce in modele tehničnih sredstev, ki omogočajo učinkovitejše reševanje nalog, dodeljenih organom za notranje zadeve.

Oblikovanje delovne sile za zaposlene v organih za notranje zadeve ima več vidikov: urejanje delovnega časa; določanje števila osebja in orožja; določanje plače zaposlenega; obroki dodatkov za oblačila in obroki hrane; razvrščanje delovnih odgovornosti; urejanje delovnega dne itd. Glavni parametri standardov so določeni z zakonskimi akti za občinske organe, strukturne oddelke, kategorije delovnih mest in posebne nazive. Takšne norme so primerne za vodstveno osebje, vendar ne ustrezajo vedno potrebam zaposlenega. Torej se izkaže, da delo praktičnega delavca včasih ni standardizirano glede na dolžino delovnega dne, ne v vseh primerih je zagotovljeno s sredstvi za komunikacijo in prevoz, ne v vseh storitvah, stanju pisarniških prostorov in namestitev zaposlenih v njih v skladu s standardi. V mnogih organih pregona tudi ni standardov za številne delovne operacije. Tudi standardi usposobljenosti za določene kategorije delovnih mest niso bili razviti. Te in nekatere druge težave so znane. Opozarjajo na obstoj nerešenih vprašanj glede normiranja delovne sile.

V organih za notranje zadeve obstaja sistem ukrepov za spodbujanje dela, med njimi - disciplinske, materialne in moralne spodbude. Vendar praksa kaže na podcenjevanje vloge spodbud v organizacijskih in vodstvenih dejavnostih. Spodbude pogosto enačijo z motivacijo ali pa se učinkovitost spodbud upošteva v denarni vrednosti. Medtem so spodbujevalni mehanizmi za vsako od njenih vrst različni. Upoštevati je treba, da je glavno načelo njihove uporabe celostni pristop.

Učinkovitost dela je v veliki meri odvisna od pogojev, v katerih se delo izvaja. Za pravilno zagotavljanje delovnih pogojev je treba upoštevati številne okoliščine: območje delovnih prostorov, temperaturne razmere, osvetlitev, raven hrupa; gospodinjsko in psihološko udobje ter nekatere druge komponente. Delovni pogoji zaposlenega ustvarjajo predpogoje za kakovostno delo, prihranijo psihofiziološke vire osebe ter zagotavljajo zdravje in dolgoročno delovno sposobnost. Rešitev nalog za pravilno zagotavljanje delovnih pogojev v organih za notranje zadeve je povezana predvsem s potrebo po razvoju standardnih zasnov stavb in pisarniških prostorov ter njihove opreme, ki temeljijo na sodobnih zahtevah.

V znanosti ločujejo racionalno porabo delovnega časa kot samostojno smer znanstvene organizacije dela. Zdi se, da to ni povsem res, saj je ta smer podrejena regulaciji dela in delovnih operacij. Hkrati je lahko organizacija delovnega časa za določene kategorije zaposlenih individualni akt upravljanja, ki je povezan s pojmom "samoupravljanje". S tem pristopom je treba samoupravljanje obravnavati kot veščino organiziranja lastnega dela, ki temelji na določenih standardih. Določajo splošni okvir za proračun delovnega časa, njegova racionalna uporaba pa vam omogoča, da zmanjšate zapravljeni čas in v celoti dokončate določeno količino dela. Glavne metode samoupravljanja so: analiza odgovornosti glede na stopnjo prioritete, osebno (individualno) načrtovanje delovnega časa in samokontrola. V dejavnostih vodstvenega osebja in drugih kategorij uslužbencev organov za notranje zadeve je samouprava zanesljivo sredstvo za potrjevanje poslovnih lastnosti in karierne rasti. Poleg samoupravljanja so pomembni tudi organizacijski ukrepi za upravljanje časa zaposlenih.

Predpogoj za povečanje učinkovitosti službe za notranje zadeve je uvajanje računalniških tehnologij. Razvoj in izvajanje znanstvenih oblik organizacije dela poteka v inovativnem procesu - namenskem izboljšanju dejavnosti organov za notranje zadeve. Posebnost procesa je hkrati v tem, da je inovacijski postopek v zvezi s cilji in cilji kazenskega pregona vedno sekundarni. Zato mora biti uvedba računalniške tehnologije v celoti skladna z zakonodajo, ki ureja dejavnosti organov za notranje zadeve.

Dejavnost upravljanja odraža komunikacijski sistem znotraj enote. Njegov cilj je zagotoviti ustrezne informacije vodjem, odgovornim za doseganje določenih rezultatov in kazalnikov uspešnosti. Dejavnost upravljanja vključuje računovodstvo, zbiranje in obdelavo informacij za načrtovanje, upravljanje in nadzor znotraj določene organizacije.

Že več kot pol stoletja obstajajo in se razvijajo tako imenovani avtomatizirani nadzorni sistemi za kompleksne objekte: podjetja, energetski sistemi, industrije, kompleksna področja proizvodnje, različne organizacije in oddelki.

Avtomatizirani nadzorni sistem (ACS) je kompleks strojne in programske opreme, ki skupaj z organizacijskimi strukturami (posamezniki ali ekipa) zagotavlja upravljanje objekta (kompleksa) v industrijskem, znanstvenem ali družbenem okolju.

Namen razvoja in izvajanja ACS je izboljšati kakovost upravljanja različnih vrst sistemov, kar dosežemo na dveh glavnih področjih:

pravočasno zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij vodstvenemu osebju z uporabo avtomatiziranega nadzornega sistema za odločanje;

uporaba matematičnih metod in modelov za optimalno odločanje.

Trenutno se v znanstveni literaturi namesto izraza ACS pogosteje uporablja izraz sistem za upravljanje informacij (ISU).

Uvedba sistema IMS običajno vodi do izboljšanja organizacijskih struktur in metod upravljanja, prožnejše ureditve delovnih tokov in postopkov upravljanja, racionalizacije uporabe in oblikovanja standardov ter izboljšanja organizacije proizvodnje. MIS odlikujejo funkcije, ki jih opravljajo, in zmogljivosti informacijske storitve. Najbolj aktivno uporabljeni IMS v proizvodnji, vendar je v oddelku za notranje zadeve mogoče uvesti IMS za reševanje vodstvenih težav.

Informacijski nadzorni sistemi so kompleksi človek-stroj, ki poleg strokovnjakov vključujejo nabor programske in strojne opreme, sisteme za prenos informacij, njihovo obdelavo in uporabo, s pomočjo katerih se nadzorni postopek izvaja z nadzorom posameznih stopenj in končni rezultati.

Trenutno se IMS pogosto uporablja na različnih področjih upravljavskih dejavnosti. Avtomatizacija vodenja organov za notranje zadeve je neke vrste IMS s posebnim namenom. V organih za notranje zadeve, pa tudi v drugih podobnih sistemih, je glavni člen ISU oseba, tj. vsako nalogo, izvedeno s pomočjo avtomatiziranih orodij, po korakih nadzira pooblaščena oseba.

Med aktualnimi nalogami vodenja, ki jih IMS lahko uspešno reši z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij v forenzičnih oddelkih organov za notranje zadeve, so naslednje:

analiza in ocena operativnega okolja;

izvajanje izračunov za optimalno uporabo sil in sredstev pri izvajanju operativnih in servisnih nalog;

vzdrževanje in uporaba centraliziranih informacijskih in referenčnih bank podatkov;

urejanje tokov upravljavskih informacij v posebnih komunikacijskih kanalih in zagotavljanje dostopa do informacij;

* organizacija arhivskega prostora in nekatere druge naloge.

Uvedba IMS v prakso je mogoča z odločitvijo v sistemu organov

notranje zadeve pri vprašanjih celostne obdelave operativnih in storitvenih informacij. Integrirana obdelava informacij (ICP) je racionalen, usklajen in stalen proces. KOI je logična podlaga za zbiranje, sistematizacijo in obdelavo upravljavskih informacij, zahteva jasno strukturiranje informacij v skladu z vodstvenimi ravnmi. Vsaka povezava mora ustrezati določenemu naboru podatkov, potrebnih in zadostnih za upravljanje.

Uporaba osebnih računalnikov za znanstveno utemeljeno obdelavo vodstvenih informacij omogoča, da se v forenzične oddelke organov za notranje zadeve uvede takšna oblika znanstvene organizacije vodstvenega dela (NOUT), kot so avtomatizirane delovne postaje.

Avtomatizirana delovna postaja (AWP) je sklop tehnične opreme, ki se uporablja za opremljanje posamezne delovne postaje za zaposlenega v forenzičnem oddelku, kar mu omogoča, da v celoti opravlja svoje funkcionalne naloge. Tak sistem organizacije dela povečuje učinkovitost smiselnih operativnih in storitvenih dejavnosti, tj. prispeva k uspešni rešitvi številnih predmetnih problemov.

Tehnološke in socialne smeri izvajanja LEUT pri dejavnostih forenzičnih oddelkov (ECP) organov za notranje zadeve se v mnogih pogledih spremljajo in rešujejo skupne probleme. Informatizacija delovnih mest, delovni pogoji v pisarniških prostorih, mobilnost v dejavnostih zaposlenih, zmanjšanje pretoka dokumentov, varnost delovanja enote, odzivnost na informacije o incidentih in nekateri drugi vidiki izvajanja znanstvenega razvoja izboljšujejo uradno uspešnost.

Bistvo NOUT-a je postopno izboljšanje procesa upravljanja, vsaka faza rešuje svoje probleme in ima svoje organizacijske in pravne oblike dejavnosti. Dosledna rešitev vseh problemov je osnova za uspešno izvajanje LEUT v EKP ATS.

LEUT v EKP ATS zaradi informatizacije vodenja omogoča doseganje naslednjih ciljev:

povečanje znanstvene veljavnosti in kakovosti odločitev, sprejetih z uporabo matematičnih metod in modelov;

povečanje prilagodljivosti vodstva, njegove sposobnosti odzivanja na spremembe pogojev delovanja organov za notranje zadeve;

povečanje učinkovitosti upravljanja zaradi pravočasne in ciljno usmerjene priprave informacij za sprejemanje upravljavskih odločitev;

povečanje produktivnosti tistih, ki sprejemajo upravne odločitve;

znižanje stroškov upravljanja 3.

V zvezi z razvojem znanosti o upravljanju in uporabo načel znanstvene organizacije dela organi za notranje zadeve trenutno ločujejo dve področji izboljševanja dejavnosti: organizacijsko in taktično, ki zajema sklop ukrepov, ki prispevajo k povečanju učinkovitost dela uslužbencev organov za notranje zadeve z najboljšo organizacijo in taktiko izvajanja delovnih operacij ter tehnično, ki je sestavljena iz uporabe različnih tehničnih sredstev, ki skrajšajo čas za dokončanje dela, odpravijo nepotrebne premike delavcev.

Uvod

1. Teoretične osnove izboljšanja sistema vodenja podjetja

1.1 Značilnosti organizacije upravljanja v podjetju

1.2 Organizacijska struktura vodenja industrijskih podjetij

2. Organizacijske in ekonomske značilnosti CJSC "Novokubanskoe"

2.1 Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

2.3. Organizacijska struktura vodenja

3. Analiza upravljavskih lastnosti CJSC "Novokubanskoe"

3.1. Analiza organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja

3.2. Analiza dela in plač CJSC "Novokubanskoe"

4. Načini za izboljšanje sistema organizacijskega upravljanja CJSC "Novokubanskoe"

4.2. Priložnosti za izvajanje trženjske storitve v podjetju

4.3. Gospodarska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v JSC "Novokubanskoye"

Zaključek

Seznam uporabljene literature

ESEJ

strani, tabele, slike, viri

UPRAVLJANJE, SISTEM UPRAVLJANJA, METODE IN PRINCIPI UPRAVLJANJA, ORGANIZACIJSKA STRUKTURA, PROIZVODNA STRUKTURA, GOSPODARSKE DEJAVNOSTI

Cilj diplomskega dela je preučiti problem upravljanja podjetja v tržnih razmerah in razviti praktična priporočila za njegovo izboljšanje.

Predmet raziskave je ZAO Novokubanskoe. Diplomsko delo zajema teoretična vprašanja upravljanja podjetij v tržnih razmerah, analizira upravljanje podjetja in kazalnike uspešnosti za obdobje 2001–2003. Razvita so bila priporočila za izboljšanje upravljanja podjetja CJSC "Novokubanskoye" v sodobnih razmerah.

Uvod

Prehod na tržne odnose in prestrukturiranje celotnega gospodarskega sistema postavljata nove zahteve za strokovnjake, ki delajo v menedžerskih in ekonomskih storitvah. Biti morajo spretni organizatorji, preudarni lastniki proizvodnje, znati jasno opredeliti glavne načine za izboljšanje učinkovitosti podjetja.

Bolj racionalna organizacija gospodarskih služb in proizvodnih enot, znanstveni pristop k upravljanju ter nenehno izboljševanje in izboljševanje proizvodne tehnologije in upravljanja osebja bodo dali oprijemljive rezultate pri povečanju učinkovitosti podjetja in prispevali k izboljšanju njegovega gospodarskega položaja.

V okviru upravljavske strukture poteka proces upravljanja (pretok informacij in sprejemanje odločitev o upravljanju), med udeleženci katerih so razporejene naloge in funkcije upravljanja ter s tem pravice in odgovornost za njihovo izvajanje. S teh položajev lahko na vodstveno strukturo gledamo kot na obliko delitve in sodelovanja upravljavskih dejavnosti, znotraj katerih poteka proces upravljanja, usmerjen k doseganju predvidenih ciljev upravljanja.

Tako upravljavska struktura vključuje vse cilje, razdeljene med različne povezave, povezave med katerimi zagotavljajo usklajevanje posameznih ukrepov za njihovo izvajanje. Zato ga lahko obravnavamo kot obratno stran značilnosti delujočega mehanizma (kot postopek izvajanja strukturnih povezav nadzornega sistema). Odnos strukture s ključnimi koncepti vodenja - njenimi cilji, funkcijami, postopkom, mehanizmom delovanja, ljudmi in njihovimi pooblastili - kaže na njen ogromen vpliv na vse vidike dela organizacije. Zato menedžerji vseh ravni posvečajo veliko pozornost načelom in načinom oblikovanja, izbiri vrste ali kombinacije tipov struktur, proučevanju trendov pri njihovi gradnji in oceni njihove skladnosti s cilji in cilji, ki se rešujejo.

V zvezi s tem je tema diplomskega projekta "Izboljšanje upravljavske strukture CJSC Novokubanskoye" danes aktualna.

Namen diplomskega projekta je razviti celovit sistem vodenja, ki se osredotoča na končne rezultate in temelji na uporabi ustvarjalnega potenciala delovnega kolektiva, novih metodah in tehnikah vodenja.

Raziskovalni cilji:

Upoštevajte elemente in povezave upravljavske strukture;

Ugotovite odnos strukture s cilji, cilji in funkcijami vodstva;

Prikažite načela oblikovanja vodstvene strukture organizacije;

Predmet raziskave je organizacijska struktura upravljanja industrijskega podjetja.

Predmet raziskave je ZAO Novokubanskoe.

Diplomski projekt je sestavljen iz uvoda, štirih poglavij in zaključka.

Prvo poglavje podaja teoretične osnove organizacijske strukture upravljanja, razkriva cilje, funkcije, metode upravljanja, temelje gradnje organizacijskih struktur. V drugem poglavju so podane organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja. Tretje poglavje analizira organizacijsko strukturo upravljanja CJSC "Novokubanskoe", organizacijo plač, ki zagotavlja njeno odvisnost od količine in kakovosti dela. Priporočila za izboljšanje sistema upravljanja CJSC Novokubanskoye so predstavljena v četrtem poglavju.

1. teoretične OSNOVE IZBOLJŠANJA SISTEMA UPRAVLJANJA PODJETIJ

1.1. Značilnosti organizacije upravljanja v podjetju

Dejavnost upravljanja je eden najpomembnejših dejavnikov delovanja in razvoja industrijskih oblik v tržnem gospodarstvu. Ta dejavnost se nenehno izboljšuje v skladu z objektivnimi zahtevami proizvodnje in prodaje blaga, zapletanjem gospodarskih vezi, naraščajočo vlogo potrošnika pri oblikovanju tehničnih, ekonomskih in drugih parametrov izdelkov. Pomembno vlogo imajo tudi spremembe v organizacijskih oblikah in naravi dejavnosti podjetij.

Značilnost sodobnega gospodarstva je osredotočenost na zagotavljanje racionalnega gospodarskega upravljanja na ravni podjetja v razmerah pomanjkanja virov, potreba po doseganju visokih končnih rezultatov z minimalnimi stroški, premagovanje nizke učinkovitosti regulacije proizvodnje z upravnimi metodami in pospeševanje prehod na intenzivno naravo razvoja proizvodnje. Podjetje je v sodobnih razmerah v težkih gospodarskih razmerah. Po eni strani so nepopolna zakonodaja, visoki davki in prekinitev proizvodnih vezi tako z dobavitelji kot s kupci destabilizirali položaj na trgu. Po drugi strani zastarelost opreme, moralno in materialno propadanje, pomanjkanje sredstev za popravilo, zamenjavo in posodobitev.

Spremembe pogojev proizvodne dejavnosti, potreba po ustrezni prilagoditvi vodstvenega sistema temu ne vplivajo le na izboljšanje njegove organizacije, temveč tudi na prerazporeditev upravljavskih funkcij po ravneh odgovornosti, oblikah njihovega medsebojnega delovanja.

Najprej govorimo o takem sistemu upravljanja (načela, funkcije, metode, organizacijska struktura), ki ga generirajo objektivna nujnost in zakoni sistema upravljanja trga, povezani z zadovoljevanjem, najprej individualnih potreb, zagotavljanjem zanimanje zaposlenih za najvišje končne rezultate, naraščajoči dohodki prebivalstva, ureditev blagovno-denarnih odnosov, široka uporaba dosežkov znanstvene in tehnološke revolucije. Vse to zahteva, da se industrijska podjetja prilagodijo novim tržnim razmeram in premagajo nastajajoča protislovja v gospodarskem, znanstvenem in tehnološkem napredku.

V teh razmerah postajajo aktualna vprašanja preučevanja konstrukcije organizacij. Tržno gospodarstvo zahteva hiter odziv na spreminjajoče se povpraševanje, izboljšanje in spreminjanje izdelkov, tehnologij in načinov upravljanja in gradnje organizacij. Nobena skrivnost ni, da se vsaka organizacija pojavlja in živi na različne načine, različno se odziva na spremembe, ki se dogajajo. Izboljšanje organizacijskih oblik upravljanja je ena najpomembnejših nalog upravljanja.

Pomembna upravljavska funkcija je funkcija organizacije, ki je vzpostaviti stalne in začasne odnose med vsemi oddelki podjetja, določiti vrstni red in pogoje delovanja podjetja.

Funkcija organizacije se v podjetju izvaja s pripravo predpisov o oddelkih in gospodarskih službah organizacije. To je zelo pomemben postopek, ki zahteva stalno pozornost vodstva. Dobro premišljena organizacija gospodarskih služb preprečuje konfliktne situacije, prispeva k vzpostavitvi plodnega in učinkovitega dela. Po drugi strani pa napake v organizaciji povzročajo "sile", ki skušajo organizacijo raztrgati in ustvariti ovire za delo.

Funkcija organizacije se uresničuje na dva načina: z administrativnim in organizacijskim vodenjem ter z operativnim upravljanjem.

Upravno in organizacijsko upravljanje vključuje določanje strukture podjetja, vzpostavljanje odnosov in razporeditev funkcij med vsemi oddelki, podeljevanje pravic in vzpostavljanje odgovornosti med zaposlenimi v upravljalnem aparatu.

To predpostavlja, da se oblikuje organizacijska struktura podjetja, določijo dejavniki in načini gradnje organizacijske strukture. Se pravi, obstaja postopek ustvarjanja ali izboljšanja organizacijske strukture, medsebojne povezanosti v njej vključenih gospodarskih služb, njihovega povezovanja in razpada. V tej fazi poteka tudi ureditev vodilnega kadra gospodarskih služb in oddelkov, poteka postopek oblikovanja opisov delovnih mest ter razmejitev pooblastil in odgovornosti, dodeljene so linijske in kadrovske gospodarske službe.

Operativno vodstvo zagotavlja delovanje podjetja v skladu z odobrenim načrtom. Sestavljena je iz redne ali stalne primerjave dejansko dobljenih rezultatov z rezultati, načrtovanimi v načrtu, in njihove nadaljnje korekcije. Operativno upravljanje je tesno povezano s trenutnim načrtovanjem.

Ta način izvajanja funkcije organizacije predpostavlja, da mora organizacija v kratkem času ustvariti sistem hitrega odzivanja na spremembe. Ta sistem lahko vključuje takšne gospodarske službe ali oddelke, kot so: dispečerska služba, oddelek za načrtovanje, gospodarski oddelek, računovodstvo in podobno. Značilnost tega sistema bo, da bo imel vodja stalne informacije o stanju v oddelkih in po potrebi nabor potrebnih ukrepov, ki jih je treba sprejeti v tem ali onem primeru.

Struktura upravljanja vključuje vse cilje, porazdeljene med različne povezave, povezave med katerimi zagotavljajo usklajenost posameznih ukrepov za njihovo izvajanje (slika 1.1).

Shema 1.1. Določevalci organizacijske strukture

Cilji so specifikacija poslanstva organizacije v obliki, ki je na voljo za upravljanje procesa njihovega izvajanja. Zanje so značilne naslednje lastnosti in lastnosti:

Jasna orientacija na določen časovni interval;

Konkretnost in merljivost;

Doslednost in skladnost z drugimi cilji in viri;

Ciljanje in nadzor.

Organizacije si praviloma postavljajo in izvajajo ne enega, temveč več ciljev, ki so pomembni za njihovo delovanje in razvoj. Skupaj s strateškimi cilji morajo rešiti ogromno sedanjih in operativnih ciljev. Poleg gospodarskih se srečujejo z družbenimi, organizacijskimi, znanstvenimi in tehničnimi izzivi. Skupaj s ponavljajočimi se tradicionalnimi težavami se morajo odločati o nepredvidenih situacijah itd. Klasifikacija ciljev (ena izmed možnih različic je predstavljena v tabeli 1.1) nam omogoča, da nalogo določanja ciljev konkretiziramo in uporabimo ustrezne mehanizme in metode, razvite za različne skupine ciljev.

Tabela 1.1 Razvrstitev ciljev

Kriterij za razvrstitev	Ciljne skupine
Obdobje ustanovitve	Strateško Taktično	Operativni
Vsebina	Ekonomsko Organizacijski znanstveni	Socialni Tehnični Politični
Delujoč struktura	Trženje Inovativen Osebje	Finančne predelovalne dejavnosti Upravni
Sreda	Notranji	Zunanji
Prednostna naloga	Visoka prioriteta Prednostna naloga	Drugo
Merljivost	Kvantitativni	Kakovostno
Ponovljivost	Stalno (ponavljajoč)
Hierarhija	Organizacija	Pododdelki
Faze življenjskega cikla	Oblikovanje in izdelava predmeta Rast predmeta	Zrelost predmeta Dokončanje življenjskega cikla predmeta

Kot primer spodaj obravnavamo postopek določanja ciljev za funkcionalne podsisteme, ki jih najpogosteje prepoznamo v organizacijah (trženje, inovacije, proizvodnja, kadri, finance in splošno upravljanje), tabela 1.2 pa vsebuje približne formulacije ciljev za te podsisteme. V realnih razmerah bi bilo treba te cilje določiti in količinsko opredeliti z ustreznimi kazalniki.

Preglednica 1.2. Izjava o ciljih funkcionalnih podsistemov v komercialnih organizacijah

Funkcionalni podsistem	Ključni cilj
Trženje	Postanite prvi v prodaji izdelkov (določene vrste) na določenem trgu
Proizvodnja	Doseči najvišjo raven produktivnosti dela pri proizvodnji vseh (ali nekaterih) vrst izdelkov
Raziskave in razvoj (inovacije)	Za pridobitev vodilnih položajev pri uvajanju novih vrst izdelkov (storitev) z uporabo določenega odstotka dohodka od prodaje (prodaje) za raziskave in razvoj
Finance	Vzdrževati in vzdrževati na zahtevani ravni vse vrste finančnih virov
Osebje.	Zagotoviti pogoje, potrebne za razvoj ustvarjalnega potenciala zaposlenih in povečati stopnjo zadovoljstva in zanimanja za delo
Splošno vodstvo	Opredelite kritična področja in prednostne naloge upravljanja za doseganje načrtovanih rezultatov

Cilji in cilji vodstva in menedžerjev so izhodišče za določanje obsega in vrst vodstvenih del, ki zagotavljajo njihov dosežek. To so funkcije, ki so sestavni deli katerega koli procesa upravljanja, ne glede na značilnosti (velikost, namen, lastništvo itd.) Določene organizacije. Zato se imenujejo splošni in vključujejo načrtovanje, organizacijo, koordinacijo, nadzor in motivacijo. Razmerje med njima je mogoče predstaviti s tortnim diagramom, ki prikazuje vsebino katerega koli postopka upravljanja (slika 1.1). Puščice na diagramu kažejo, da je prehod od faze načrtovanja do nadzora mogoč le z izvajanjem del, povezanih z organizacijo procesa in motiviranjem delavcev. V središču diagrama je koordinacijska funkcija, ki zagotavlja, da so vsi ostali poravnani in interoperabilni.

Slika 1.1. Medsebojna povezanost upravljavskih funkcij

Izvedba nadzornih funkcij vedno zahteva določeno vlaganje časa in truda, zaradi česar se nadzorovani objekt pripelje v dano ali želeno stanje. To je glavna vsebina koncepta "proces upravljanja". Razumejo se kot določen nabor upravljavskih dejanj, ki so med seboj logično povezani, da se zagotovi doseganje zastavljenih ciljev s pretvorbo virov na "vhodu" v izdelke ali storitve na "izhodu" sistema.

Ta opredelitev poudarja namensko naravo postopka, ki ga izvaja aparat za upravljanje organizacije, pa tudi njegovo povezanost s funkcijami, cilji in viri, potrebnimi za njihovo izvajanje. Proces upravljanja je predstavljen kot sklop cikličnih ukrepov, povezanih z prepoznavanjem težav, iskanjem in organiziranjem izvajanja sprejetih odločitev. Ta pristop je shematsko prikazan na sliki 1.2, kjer je proizvodni postopek predstavljen v obliki "črne škatle" z "vložki" in "izhodi", postopek upravljanja pa se šteje 6 kot sestavljen iz treh blokov: M - modeliranje stanje nadzornega predmeta na podlagi informacij, prejetih od njega; R - razvoj in sprejetje odločitev o upravljanju; B - organizacija izvajanja sprejetih odločitev. Zadnji blok je prek informacijskih kanalov povezan z "vhodom" proizvodnega procesa in tako zagotavlja spremembe, ki jih načrtuje nadzorni sistem.

Slika 1.2. Proces odločanja poslovodstva

Med tema dvema pristopoma k opredelitvi bistva procesa upravljanja ni protislovij, dopolnjujeta se in tvorita kontinuiteto ciklično ponavljajočih se postopkov odločanja, povezanih z izvajanjem upravljavskih funkcij. V procesu opravljanja upravljavskih funkcij morajo vodje sprejemati veliko število odločitev, načrtovati, organizirati delo, motivirati zaposlene v organizaciji, nadzorovati in usklajevati vse, kar se v njej dogaja.

Začetni impulz postopku odločanja določajo informacije o stanju nadzorovanih parametrov nadzorovanega predmeta, vpliv pa se izvede po razvoju in sprejetju ustrezne odločitve, ki je v obliki ene ali druge informacije (ukaz, naročilo, naročilo, načrt itd.) se pošlje upravljanemu objektu "input". Proces sprejemanja vodstvenih odločitev je cikličen, začenši z odkrivanjem neskladnosti parametrov z načrtovanimi cilji ali standardi in konča s sprejetjem in izvajanjem odločitev, ki bi morale to neskladje odpraviti.

Težava se razume kot neskladje med dejanskim stanjem nadzorovanega predmeta (na primer proizvodnja izdelkov), želenim ali določenim (načrtovanim). To je v povezavi z odstopanjem od načrtovanih (ali normativnih) stanj, ki ga opazimo v določenem trenutku ali napovedujemo v prihodnosti, najpogosteje pa težave nastanejo v organizacijah. Njihov vir pa je lahko tudi sprememba samih ciljev ali standardov.

Opis problemske situacije praviloma vsebuje dva dela: opis samega problema (kraj in čas njegovega nastanka, bistvo in vsebina, meje razporeditve njegovega vpliva na delo organizacije oz. njeni deli) in situacijski dejavniki, ki so privedli do pojava problema (lahko so zunanji in notranji za organizacijo).

Notranji dejavniki, ki so v največji meri odvisni od samega podjetja, vključujejo cilje in strategijo razvoja, stanje portfelja naročil, strukturo proizvodnje in upravljanja, finančne in delovne vire, obseg in kakovost dela, vključno z raziskavami in razvojem, itd.

Podjetje tvorijo kot sistem, katerega medsebojna povezanost in interakcija elementov zagotavlja doseganje njegovih ciljev. Zato sprememba enega ali več dejavnikov hkrati zahteva sprejetje ukrepov upravljanja, katerih namen je ohraniti lastnosti sistema kot celote. Če je na primer prišlo do spremembe strateške smeri pri razvoju organizacije, je treba določiti, kako bo to vplivalo na dejavnosti takšnih podsistemov, kot so proizvodnja, znanstveni in tehnološki napredek, kadri itd. Z drugimi besedami, sistem upravljanja mora razviti načrt organizacijskih sprememb, katerih cilj je doseči cilje nove razvojne strategije.

Zunanji dejavniki so manj dovzetni za vpliv upraviteljev organizacije, saj tvorijo okolje, v katerem organizacija deluje. V sodobnih razmerah ga odlikujejo velika zapletenost, dinamičnost in negotovost, kar bistveno otežuje upoštevanje okoljskih dejavnikov pri organizacijskih odločitvah. In sami dejavniki imajo drugačen vpliv na delo organizacije. Na primer, dobavitelji, kupci, konkurenti, regulatorji, posojilodajalci, druge organizacije in družbene institucije, ki so neposredno povezane s področjem dejavnosti organizacije, neposredno vplivajo na njeno delo, naravo težav in njihovo reševanje.

Spreminjanje okusov in prioritet potrošnikov povzroča tudi številne težave v organizaciji, ki je svojo proizvodnjo že prej usmerila v zadovoljevanje njihovih potreb.

Druga skupina zunanjih dejavnikov je s strani voditeljev organizacije praktično neobvladljiva, ima pa posreden (posreden) vpliv na njene dejavnosti, ki jih je treba upoštevati. Vključuje stanje gospodarstva države (ali regije), raven znanstvenega, tehničnega in družbenega razvoja, družbeno-kulturne in politične razmere, pomembne dogodke za to organizacijo v drugih državah itd. Na primer, ekonomsko stanje države (regije) vpliva na delo organizacije s takšnimi parametri okolja, kot so razpoložljivost kapitala in dela, ravni cen in inflacija, produktivnost dela, dohodek potrošnikov, državna finančna in davčna politika itd. Tako inflacija vodi do zmanjšanja kupne sposobnosti in zmanjšuje povpraševanje po izdelkih, ki jih proizvaja organizacija. Povišanje ravni cen izdelkov iz sorodnih panog povzroči ustrezno povečanje proizvodnih stroškov v organizaciji, kar povzroči zvišanje cen njenih izdelkov in lahko povzroči "odliv" določene skupine potrošnikov. Ko se njihovi dohodki zmanjšajo, kupci spremenijo sestavo in strukturo potrošnje, kar lahko vpliva tudi na povpraševanje. Stopnja znanstvenega in tehnološkega razvoja v državi močno vpliva na strukturo gospodarstva, na procese avtomatizacije proizvodnje in upravljanja, na tehnologijo, s katero se proizvajajo izdelki, na sestavo in strukturo osebja organizacij in, kar je še posebej pomembno, na konkurenčnost izdelkov in tehnologij. Upoštevanje številnih in raznolikih okoljskih dejavnikov je izbira glavnih med njimi in predvidevanje morebitnih sprememb medsebojnega vpliva najtežja naloga voditeljev in menedžerjev.

Menedžerska odločitev je zgoščen izraz procesa upravljanja v zadnji fazi in deluje kot neke vrste formula za vodstveni vpliv na nadzorovani objekt in tako vnaprej določa ukrepe, potrebne za izvedbo sprememb v njegovem stanju.

Rešitve morajo izpolnjevati določene zahteve. Glavni med njimi so veljavnost, jasnost ubeseditve, realna izvedljivost, pravočasnost, ekonomičnost (določena z višino stroškov), učinkovitost (kot stopnja doseganja zastavljenih ciljev v primerjavi s stroški virov). Praviloma se je treba odločiti tam, kjer se pojavi težavna situacija; za to morajo biti vodje na ustrezni ravni pooblaščeni in odgovorni za stanje na nadzorovanem objektu. Zelo pomemben pogoj za pozitiven vpliv odločitve na delo organizacije je njena skladnost s prejšnjimi odločitvami, tako vertikalno kot vodoravno (če seveda naslednja odločitev ni namenjena kardinalnim spremembam celotne razvojne politike) .

V organizacijah se sprejema veliko različnih odločitev, ki se med seboj razlikujejo po vsebini, trajanju in razvoju, osredotočenosti in obsegu vpliva, stopnji sprejetosti, informacijski varnosti itd. Njihova klasifikacija omogoča ločevanje razredov ali vrst odločitev, ki zahtevajo drugačen pristop k organizaciji procesa upravljanja in načinom odločanja, pa tudi neenake časovne in druge vire.

1.2. Organizacijska struktura vodenja industrijskih podjetij

Organizacijske strukture upravljanja industrijskih podjetij so zelo raznolike in jih določajo številni objektivni dejavniki in pogoji. Ti lahko vključujejo zlasti velikost proizvodnih dejavnosti podjetja:

Proizvodni profil podjetja;

Narava izdelkov in tehnologija njihove proizvodnje;

Področje dejavnosti podjetja;

Obseg dejavnosti in oblike njenega izvajanja;

Narava monopolnega združenja.

Vsako podjetje ima svojo strukturo, to je logično razmerje med ravnmi vodenja in funkcionalnimi področji, zgrajeno v takšni obliki, ki vam omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije. V skoraj vsakem sodobnem podjetju obstaja delitev dela. Značilnost je specializirana delitev dela - dodelitev tega dela strokovnjakom, tj. tisti, ki to zmorejo najbolje z vidika organizacije. V vseh organizacijah, razen v najmanjših, obstaja horizontalna delitev dela po specializiranih linijah. Če je organizacija dovolj velika, so strokovnjaki običajno združeni v funkcionalno področje. Izbira funkcionalnih področij določa osnovo strukture podjetja in v veliki meri možnosti njegovega uspešnega delovanja. Učinkovitost in ustreznost načina, kako si ljudje delijo delo - od zgoraj navzdol do prve stopnje organizacije - v mnogih primerih določa, kako produktivno podjetje lahko primerjamo s konkurenti. Nič manj pomembno ni, kako se izvaja vertikalna delitev dela, tj. ločevanje koordinacijskega dela od neposrednega izvajanja nalog. Namerna vertikalna delitev dela v podjetju povzroči hierarhijo ravni upravljanja, katere osrednja značilnost je formalna podrejenost posameznikov na vsaki ravni. Oseba na najvišji ravni vodenja ima lahko v svoji podrejenosti več srednjih vodstvenih delavcev, ki predstavljajo različna funkcionalna področja. Ti linijski vodje imajo lahko tudi več podrejenih linijskih upraviteljev. Število oseb, podrejenih enemu vodji, je področje njegovega nadzora. Če se večje število ljudi javi enemu vodji, potem govorimo o širokem področju nadzora, kar ima za posledico ravno vodstveno strukturo. Če je področje nadzora ozko, je struktura upravljanja večstopenjska ali visoka.

Funkcije upravljanja dejavnosti podjetja izvajajo pododdelki upravljalnega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo v gospodarske, organizacijske, socialne, psihološke in druge odnose. Organizacijski odnosi, ki se razvijejo med oddelki in zaposlenimi v upravljalnem aparatu podjetja, določajo njegovo organizacijsko strukturo.

Raznolikost funkcionalnih odnosov in možnih načinov njihove porazdelitve med oddelki in zaposlenimi določa raznolikost možnih vrst organizacijskih struktur za vodenje proizvodnje. Vse te vrste so omejene predvsem na štiri tipe organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, oddelčne in prilagodljive.

Bistvo linearne (hierarhične) strukture upravljanja je v tem, da lahko nadzorne ukrepe na objektu prenese samo ena prevladujoča oseba - vodja, ki uradne informacije prejme samo od svojih neposredno podrejenih oseb, odloča o vseh vprašanjih, povezanih z del predmeta, ki ga upravlja in je za svoje delo odgovoren nadrejenemu vodji (slika 1.3).

Slika 1.3 Linearna krmilna struktura

R - glava, L - linearno krmiljenje (linearno

voditelji), I-performerji

Ta vrsta organizacijske strukture upravljanja se uporablja v razmerah delovanja majhnih podjetij s preprosto proizvodnjo v odsotnosti razvejanih zadružnih vezi z dobavitelji, potrošniki, znanstvenimi in oblikovalskimi organizacijami itd. Trenutno se takšna struktura uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih obratov, posameznih majhnih delavnicah, pa tudi majhnih podjetjih s homogeno in nezapleteno tehnologijo.

Prednosti linearne strukture so posledica enostavne uporabe. Tu so jasno razporejene vse odgovornosti in pooblastila, zato so ustvarjeni pogoji za operativni postopek odločanja, da se v ekipi ohrani potrebna disciplina.

Med pomanjkljivostmi linearne organizacije organizacije običajno opazimo togost, neprilagodljivost, nezmožnost nadaljnje rasti in razvoja podjetja. Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene ravni vodenja na drugo, kar omejuje pobudo delavcev na nižjih ravneh vodenja. Zahteva visoko usposobljenost vodstvenih delavcev in njihovo usposobljenost v vseh zadevah proizvodnje in upravljanja podrejenih.

Povečanje obsega proizvodnje in njegove kompleksnosti spremlja poglabljanje delitve dela, diferenciacija funkcij proizvodnega sistema. Hkrati rast obsega vodstvenega dela spremlja poglabljanje funkcionalne delitve vodstvenega dela, ločevanje funkcij in specializacija vodstvenih enot. Tako se ustvari funkcionalen tip upravljavske strukture.

Funkcionalna struktura (slika 1.4) se je razvila kot neizogibna posledica vse večje zapletenosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture je v tem, da se, čeprav je upravljanje enega človeka ohranjeno, oblikujejo posebni oddelki za posamezne funkcije vodenja, katerih zaposleni imajo znanje in veščine za delo na tem področju upravljanja.

Slika 1.4. funkcionalna struktura upravljanja

R - vodja, F - organi funkcionalnega upravljanja (funkcionalni vodje), I - izvajalci

Ustvarjanje funkcionalne strukture se načeloma zmanjša na združevanje osebja glede na tiste širše naloge, ki jih opravlja, posebne značilnosti in značilnosti dejavnosti določene enote (bloka) pa ustrezajo najpomembnejšim področjem delovanja celotne podjetje.

Tradicionalni funkcionalni bloki podjetja so oddelki za proizvodnjo, trženje in finance. To so široka področja dejavnosti ali funkcije, ki obstajajo v vsakem podjetju za doseganje njegovih ciljev.

Če je velikost celotne organizacije ali danega oddelka velika, lahko glavne funkcionalne oddelke nato razdelimo na manjše funkcionalne enote. Ti se imenujejo sekundarni ali izvedeni finančni instrumenti. Tu je glavna ideja maksimizirati koristi specializacije in ne preobremeniti vodstva. Pri tem je treba paziti, da tak oddelek (ali enota) svojih ciljev ne postavlja nad splošne cilje celotnega podjetja

V praksi se običajno uporablja linearno-funkcionalna struktura ali sedež, ki predvideva oblikovanje linearne strukture funkcionalnih enot na glavnih povezavah (slika 1.5). Glavna vloga teh enot je priprava osnutkov sklepov, ki veljavnost po odobritvi ustreznih voditeljev linij

Slika 1.5 Linearno-funkcionalna struktura tlaka

R - vodja, F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni vodje), L - linearni organi upravljanja, I-izvršitelji

Skupaj z vodji linij (direktorji, vodje podružnic in trgovin) so šefi funkcionalnih oddelkov (načrtovalni, tehnični, finančni oddelki, računovodstvo), ki pripravljajo osnutke načrtov, poročil, ki se po podpisu linijskih vodij spremenijo v uradne dokumente.

Ta sistem ima dve različici: strukturo vodenja delavnice, za katero je značilno ustvarjanje funkcionalnih enot za najpomembnejše proizvodne funkcije pod vodstvom delavnice, in vodilno strukturo brez dela, ki se uporablja v majhnih podjetjih in je značilna po delitvi delavnic, temveč oddelkov.

Glavna prednost te strukture je, da ob ohranjanju smiselnosti linearne strukture omogoča specializiranje izvajanja posameznih funkcij in s tem povečuje usposobljenost vodstva kot celote.

Prednosti funkcionalne strukture vključujejo dejstvo, da spodbuja poslovno in strokovno specializacijo, zmanjšuje podvajanje napora in porabo virov na funkcionalnih področjih ter izboljšuje koordinacijo dejavnosti.

Hkrati je specializacija funkcionalnih oddelkov pogosto ovira za uspešno poslovanje podjetja, saj otežuje usklajevanje vodstvenih vplivov.

Funkcionalne oddelke morda bolj zanimajo uresničevanje ciljev in ciljev njihovih oddelkov kot splošni cilji organizacije. To povečuje verjetnost konfliktov med funkcionalnimi oddelki. Poleg tega v velikem podjetju veriga ukazov od vodje do neposrednega izvršitelja postane predolga.

Izkušnje kažejo, da je priporočljivo uporabiti funkcionalno strukturo v tistih podjetjih, ki proizvajajo razmeroma omejeno paleto izdelkov, delujejo v stabilnih zunanjih pogojih in zahtevajo rešitev standardnih nalog upravljanja, da se zagotovi njihovo delovanje. Primeri te vrste so podjetja, ki delujejo v metalurški, gumarsko-tehnični industriji, v panogah, ki proizvajajo surovine.

Funkcionalna struktura ni primerna za podjetja s široko ali pogosto spreminjajočo se paleto izdelkov, pa tudi za podjetja, ki poslujejo v širokem mednarodnem merilu, hkrati na več trgih v državah z različnimi družbeno-ekonomskimi sistemi in zakonodajo.

Za tovrstna podjetja so primernejše divizijske strukture.

Prvi razvoj koncepta in začetek uvajanja divizijskih upravljavskih struktur segata v dvajseta leta 20. stoletja, vrhunec njihove industrijske rabe pa pade na šestdeseta in sedemdeseta leta.

Potrebo po novih pristopih k organizaciji upravljanja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletanje tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Prvi, ki je prestrukturiral strukturo po tem modelu so bile največje organizacije, ki so v svojih velikanskih podjetjih (korporacijah) začele ustvarjati proizvodne oddelke in jim dajale določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Hkrati si je uprava pridržala pravico do tesnega nadzora nad splošnimi korporacijskimi vprašanji razvojne strategije, raziskav in razvoja, naložb itd. Zato je tovrstna struktura pogosto označena kot kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).

Ključne osebe pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih enot, temveč vodje (vodje), ki vodijo proizvodne oddelke. Strukturiranje organizacije po oddelkih se običajno izvaja po enem od treh kriterijev: glede na proizvedene izdelke, opravljene storitve (specializacija izdelkov), glede na usmerjenost k kupcem (specializacija potrošnikov), glede na ozemlja, ki jim služi (regionalna specializacija) . Organizacija oddelkov po izdelkih (slika 1.6) je ena najzgodnejših oblik divizijske strukture, trenutno pa večina največjih proizvajalcev raznovrstnih izdelkov široke potrošnje uporablja strukturo izdelkov organizacije.

Splošne enote Proizvodne enote

Slika 1.6. Struktura upravljanja izdelkov

Pri uporabi strukture upravljanja oddelkov za izdelke se ustvarijo podružnice za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja izdelka (storitve) se prenese na eno osebo, ki je odgovorna za določeno vrsto izdelka. Vodje podpornih služb so mu podrejeni.

Nekatera podjetja proizvajajo široko paleto izdelkov ali storitev, ki ustrezajo potrebam več velikih skupin potrošnikov ali trgov, pri čemer ima vsaka skupina ali trg jasno opredeljene ali posebne potrebe. Če sta dva ali več teh elementov še posebej pomembna za podjetje, lahko uporabi organizacijsko strukturo, osredotočeno na kupca, v kateri so vsi njegovi oddelki združeni v določene skupine strank (slika 1.7).

Slika 1.7. Na stranko usmerjena organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture najde uporabo na precej specifičnih področjih, na primer na področju izobraževanja, kjer so se v zadnjem času skupaj s tradicionalnimi splošnimi izobraževalnimi programi pojavili posebni oddelki za izobraževanje odraslih, izpopolnjevanje itd. Poslovne banke so primer aktivne uporabe potrošniško usmerjene organizacijske strukture. Glavne skupine potrošnikov, ki uporabljajo njihove storitve, so posamezne stranke (posamezniki), pokojninski skladi, skrbniške družbe, mednarodne finančne organizacije. Kupcem naravnane organizacijske strukture so enako pogoste pri oblikah trgovine na debelo in drobno.

Če dejavnost podjetja pokriva velika geografska območja, zlasti v mednarodnem merilu, potem je morda primerna organizacijska struktura, ki temelji na teritorialnem načelu, tj. na lokaciji vseh oddelkov (slika 1.6). Regionalna struktura olajša reševanje težav, povezanih z lokalno zakonodajo, carinami in potrebami potrošnikov. Ta pristop poenostavlja komunikacijo med podjetjem in njegovimi kupci ter komunikacijo med njegovimi oddelki.

Znan primer regionalnih organizacijskih struktur je prodajna sila velikih podjetij. Med njimi lahko pogosto najdemo pododdelke, katerih dejavnosti zajemajo zelo obsežna geografska območja, ki pa so razdeljena na manjše pododdelke, razdeljene na še manjše bloke.

Slika 1.8. Regionalna organizacijska struktura

Različne vrste divizijskih struktur imajo isti cilj - zagotoviti učinkovitejši odziv podjetja na določen okoljski dejavnik.

Struktura izdelka omogoča enostavno obvladovanje razvoja novih vrst izdelkov, ki temeljijo na konkurenci, izboljšanju tehnologije ali zadovoljstvu kupcev. Regionalna struktura omogoča učinkovitejše upoštevanje lokalnih zakonov, socialno-ekonomskih sistemov in trgov, ko se tržna območja geografsko širijo. Glede na potrošniško usmerjeno strukturo omogoča najučinkovitejše upoštevanje potreb tistih potrošnikov, od katerih je podjetje najbolj odvisno. Tako bi morala izbira divizijske strukture temeljiti na tem, kateri od teh dejavnikov je pomembnejši za zagotavljanje izvajanja strateških načrtov podjetja in doseganje njegovih ciljev.

Divizijska struktura znatno pospeši odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Kot rezultat širjenja meja operativne in gospodarske neodvisnosti se na oddelke gleda kot na profitna središča, ki aktivno uporabljajo svobodo, ki jim je dana, za izboljšanje delovne učinkovitosti.

Hkrati so divizijske upravljavske strukture privedle do povečanja hierarhije, tj. vertikala upravljanja. Zahtevali so oblikovanje vmesnih ravni vodenja za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh je na koncu privedlo do povečanja stroškov vzdrževanja upravljalne naprave.

Prilagodljive ali organske upravljavske strukture zagotavljajo hiter odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju in spodbujajo uvajanje novih proizvodnih tehnologij. Te strukture vodijo pospešeno izvajanje zapletenih programov in projektov, ki jih je mogoče uporabiti v podjetjih, združenjih, na ravni panog in trgov. Običajno obstajata dve vrsti prilagodljivih struktur: projektna in matrična.

Struktura projekta se oblikuje, ko organizacija razvija projekte, ki jih razumemo kot kakršne koli procese namenskih sprememb sistema, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd. Vodenje projektov vključuje opredelitev ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo dela, usklajevanje dejanj izvajalcev.

Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote - projektne skupine, ki deluje začasno. Običajno vključuje potrebne strokovnjake, tudi tiste iz vodstva. Vodja projekta je obdarjen s tako imenovano projektno avtoriteto. Sem spadajo odgovornost za načrtovanje projektov, stanje urnika in napredovanja dela, uporaba dodeljenih sredstev, vključno z materialnimi spodbudami za zaposlene. V zvezi s tem je velik pomen pripisan sposobnosti vodje, da oblikuje koncept vodenja projekta, razdeli naloge med člane ekipe, jasno opredeli prioritete in vire ter konstruktivno pristopi k reševanju konfliktov. Po zaključku projekta struktura razpade, zaposleni pa se preselijo v novo strukturo projekta ali se vrnejo na svoj stalni položaj (v primeru pogodbenega dela so odpuščeni). Takšna struktura je zelo prilagodljiva, vendar ob prisotnosti več ciljnih programov ali projektov vodi do razdrobljenosti virov in bistveno otežuje vzdrževanje in razvoj proizvodnega ter znanstvenega in tehničnega potenciala organizacije kot celote. Hkrati mora vodja projekta poleg vodenja vseh stopenj življenjskega cikla projekta upoštevati tudi mesto projekta v projektni mreži te organizacije.

Da bi olajšali naloge usklajevanja v organizacijah, se priznajo organi upravljanja sedežev od voditeljev projektov ali pa se uporabljajo tako imenovane matrične strukture.

Slika 1.9 Struktura upravljanja matrice

Matrična struktura (slika 1.9) je mrežna organizacija, zgrajena po načelu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani vodji projekta (ciljni program), ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa upravljanja v skladu z načrtovanim časovnim okvirom, sredstvi in \u200b\u200bkakovostjo. S takšno organizacijo vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki so mu podrejeni začasno in pri omejenem krogu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov, služb.

Pooblastilo vodje projekta je lahko od popolne pristojnosti nad vsemi podrobnostmi o projektu do preprostega urada avtoritete. Vodja projekta nadzoruje delo vseh oddelkov na tem projektu, vodje funkcionalnih oddelkov - delo njegovega oddelka (in njegovih oddelkov) na vseh projektih

Matrična struktura je poskus izkoristiti tako funkcionalna kot oblikovalska načela gradnje organizacije in se po možnosti izogniti njihovim slabostim.

Matrična struktura upravljanja vam omogoča, da dosežete določeno fleksibilnost, ki v funkcionalnih strukturah ni nikoli prisotna, saj so v njih vsi zaposleni razporejeni v določene funkcionalne oddelke. V matričnih strukturah lahko prilagodljivo prerazporedite osebje, odvisno od posebnih potreb posameznega projekta. Matrična organizacija ponuja odlično priložnost za usklajevanje dela, kar je značilno za divizijske strukture. To dosežemo z oblikovanjem delovnega mesta vodje projekta, ki usklajuje vse komunikacije med udeleženci projekta, ki delajo v različnih funkcionalnih oddelkih.

Med slabostmi matrične organizacije je navadno poudarjena zapletenost in včasih nerazumljivost njene strukture, nalaganje vertikalnih in horizontalnih moči spodkopava načelo upravljanja z enim samim človekom, kar pogosto vodi do konfliktov in težav pri odločanju. Pri uporabi matrične strukture je uspeh močneje odvisen od osebnih odnosov med zaposlenimi kot pri tradicionalnih strukturah.

Kljub vsem tem težavam se matrična organizacija uporablja v številnih panogah, zlasti v visokotehnoloških panogah (na primer pri proizvodnji elektronske opreme), pa tudi v nekaterih organizacijah na neproizvodnem področju.

Moči vodje na kateri koli ravni niso omejene samo z notranjimi dejavniki, ampak tudi z dejavniki zunanjega okolja, stopnjo kulture in vrednostnimi usmeritvami družbe, v njej sprejetimi tradicijami in normami. Z drugimi besedami, upravljavska struktura mora ustrezati družbeno-kulturnemu okolju, pri gradnji pa je treba upoštevati pogoje, v katerih naj bi delovala. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja struktur upravljanja, ki so uspešne v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so delovni pogoji drugačni. Enako pomembno je izvajanje načela ujemanja funkcij in pooblastil na eni strani ter kvalifikacij in ravni kulture na drugi strani.

Slika 1.10. Diagram strukture aparata za upravljanje podjetja

Vsako prestrukturiranje upravljavske strukture je treba oceniti predvsem z vidika doseganja zastavljenih ciljev. V normalno razvijajočem se (nekriznem) gospodarstvu je reorganizacija najpogosteje namenjena izboljšanju učinkovitosti organizacije z izboljšanjem vodenja glavni dejavniki za izboljšanje so rast produktivnosti dela, pospeševanje tehničnega razvoja, sodelovanje pri sprejemanju in izvajanju vodstvenih odločitev itd. V kriznem obdobju so spremembe v upravljavskih strukturah usmerjene k ustvarjanju pogojev za preživetje organizacije z racionalnejšo rabo virov, znižanjem stroškov in prilagodljivejšim prilagajanjem zahtevam zunanjega okolja.

Na splošno mora racionalna organizacijska struktura upravljanja podjetja izpolnjevati naslednje zahteve:

Imeti funkcionalno ustreznost, zagotoviti zanesljivost in zagotoviti nadzor na vseh ravneh;

Bodite operativni, spremljajte napredek proizvodnega procesa;

Imeti minimalno število ravni upravljanja in racionalno komunikacijo med organi upravljanja;

Bodite varčni, zmanjšajte stroške izvajanja upravljavskih funkcij.

1.3. Glavne smeri prestrukturiranja organizacijskih struktur upravljanja

Trenutno so bile opredeljene naslednje glavne smeri prestrukturiranja organizacijskih struktur upravljanja v sedanji fazi:

1. V načelih vodenja: periodično razmerje med centralizacijo in decentralizacijo v menedžmentu v povezavi s spremembo strateških prioritet, krepitvijo ali oslabitvijo učinkovitosti interakcije med oddelki, krepitvijo programsko-ciljnega upravljanja za konsolidacijo virov podjetja v naprednejša področja znanstvenih in tehničnih raziskav ali razvoja ter izvajanje obsežnih projektov, ki zahtevajo kombinacijo strokovnjakov istega profila v enem oddelku.

2. V krmilni napravi: prerazporeditev enot; spreminjanje razmerja med njima, narave interakcije, razporeditve pristojnosti in odgovornosti; reorganizacija notranjih struktur zaradi prevzema drugih podjetij ali prodaje proizvodnih podjetij, ki vanj ne sodijo; razporeditev programsko usmerjenih projektnih skupin tvegane narave v samostojne gospodarske enote ali ustanovitev novih oddelkov na njihovi podlagi; spreminjanje narave medfirmskih vezi z delnim medsebojnim vstopom, udeležbo v osnovnem kapitalu; krepitev vključevanja formalno neodvisnih majhnih podjetij v raziskovalne in proizvodne komplekse velikih korporacij; povečana aktivnost pri reorganizaciji raziskovalnih in proizvodnih kompleksov znanstveno intenzivnih industrij; ustvarjanje v upravljalnem aparatu vedno večjega števila vmesnih upravljavskih povezav specializiranih oddelkov, ki nadzirajo proizvodne oddelke, v katerih obseg prodaje izdelkov in dobiček ne rasteta in ki imajo težave pri interakciji z drugimi poslovnimi oddelki in upravnimi storitvami.

3. Pri upravljavskih funkcijah: krepitev strateškega načrtovanja in napovedovanja, ki temelji na razvoju dolgoročne ekonomske in tehnične politike; krepitev nadzora nad kakovostjo izdelkov v vseh fazah od razvoja izdelka do njegove serijske proizvodnje; dajanje prednosti informatiki in ekonomski analizi dejavnosti podjetja na podlagi izboljšanja računovodstva in poročanja na podlagi celovite uporabe elektronske računalniške tehnologije; dajanje večjega pomena kot prej vprašanjem proizvodnje in upravljanja osebja; privabljanje zaposlenih k udeležbi v osnovnem kapitalu družbe z nakupom delnic, sodelovanje pri reševanju vprašanj na sejah upravnega odbora; spodbujanje zaposlenih za razvoj novih idej na področju izboljšanja proizvodne tehnologije, ustvarjanja in uvajanja novih izdelkov; večja pozornost socialno-psihološkim vidikom upravljanja; povečana pozornost na področju tržnih dejavnosti razvoju ukrepov, oblik in metod za doseganje končnih rezultatov, začrtanih v tržnem programu za izdelek in proizvodni oddelek, za krepitev gospodarskih odnosov z drugimi oddelki podjetja in s funkcionalnimi storitvami ; povečanje stroškovne učinkovitosti tržnih dejavnosti.

4. V gospodarski dejavnosti: sprememba tehnološkega procesa; uporaba prilagodljivih avtomatiziranih tehnologij, široka uporaba robotov, obdelovalnih strojev z numeričnim upravljanjem; poglabljanje medfirmskega sodelovanja na mednarodni ravni na področju specializacije in sodelovanja proizvodnje, izvajanje velikih skupnih raziskovalnih in proizvodnih programov ter sporazumov o gospodarskem, znanstvenem in tehničnem sodelovanju; ustanavljanje skupnih proizvodnih podjetij ne samo na področju razvoja naravnih virov, temveč zlasti v visokotehnoloških perspektivnih panogah v razvitih državah.

V skladu s klasično teorijo organizacije naj bi bila struktura organizacije zasnovana od zgoraj navzdol. Ni presenetljivo, da je zaporedje za razvoj organizacijske strukture podobno zaporedju elementov v procesu načrtovanja. Voditelji morajo organizacijo najprej razdeliti na široka področja, nato si postaviti posebne cilje - tako kot načrtovanje najprej oblikuje splošne cilje in nato pripravi posebna pravila.

Zaporedje ukrepov organizacijske strukture je naslednje:

1. Izvesti horizontalno delitev organizacije na široke bloke, ki ustrezajo najpomembnejšim področjem dejavnosti za izvajanje strategije.

2. Vzpostavite razmerje moči na različnih položajih.

3. Opredelite delovne odgovornosti kot sklop posebnih nalog in funkcij ter njihovo izvajanje zaupajte določenim posameznikom.

Organizacijska struktura, ki je nastala kot rezultat razvoja, ni zamrznjena oblika. Ker organizacijske strukture temeljijo na načrtih, bodo morda pomembne spremembe načrtov zahtevale ustrezne spremembe v strukturi.

Za operativno upravljanje proizvodnje je značilno odločanje vodstvenega osebja v dejanski proizvodni situaciji. V teh razmerah morajo razvite naloge načrtovanja ali odločitve vodje proizvodnih oddelkov zagotoviti strog in jasen postopek pravočasno za izvedbo načrtovanih del.

Na medoddelčni ravni se operativno upravljanje izvaja za reševanje temeljnih vprašanj odstranjevanja, nadomeščanja izdelkov, ki se začnejo proizvajati, vključno z novimi izdelki v programu, z zagotavljanjem zunanjih dobav komponent z uporabo notranjih materialnih, delovnih in finančnih virov.

Trenutno se postopki operativnega upravljanja vedno bolj prepletajo s tehnologijo in regulacijo proizvodnje (dispečiranje).

Operativno vodenje proizvodnje se izvaja na podlagi stalnega spremljanja napredka proizvodnje, ki zagotavlja ciljni vpliv na ekipe.

To je doseženo:

Stroga razporeditev dela za kratek čas;

Jasna organizacija zbiranja in obdelave informacij o poteku proizvodnje;

Celovita uporaba računalniške tehnologije za pripravo možnosti za vodstvene odločitve;

Dnevno analiziranje in upravljanje vodstvenega osebja v proizvodni situaciji v vsakem členu podjetja;

Pravočasno odločanje in organizacija dela, da se preprečijo motnje med proizvodnjo ali da se jo hitro obnovi v primeru odstopanja od načrtovane krmilne poti.

Na upravljavsko strukturo vpliva pomembno število dejavnikov, med katerimi so najpomembnejši: panožna pripadnost podjetja, obseg in nomenklatura proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov, stopnja specializacije, sodelovanja in kombinacije podjetje. Raven tehničnih in ekonomskih kazalnikov proizvodnje je v veliki meri odvisna od stopnje racionalnosti strukture upravljanja. Pravilno zgrajena struktura vodenja podjetja ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost upravljanja, usklajeno delo njegovih strukturnih enot.

2. ORGANIZACIJSKE IN GOSPODARSKE ZNAČILNOSTI CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1 Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

Zaprto delniško družbo Novokubanskoe je ustanovil delovni kolektiv državne kmetije Novokubansky z namenom njene reorganizacije v skladu z Odlokom vlade Ruske federacije z dne 4. septembra 1992 št. okrožne uprave Novokubansky št. 243 z dne 17. marca 1997

ZAO Novokubanskoye se nahaja v predmestju Novokubansk in 225 km od regionalnega središča Krasnodar. Raba zemljišč CJSC je sestavljena iz treh delov. Na kmetiji delujejo tri proizvodne ekipe. Komunikacija z železniško postajo Armavir, drugim pododdelkom in regionalnim središčem poteka po asfaltiranih cestah, med drugimi podrazdelki in zemljišči pa po gramoznih in izboljšanih neasfaltiranih cestah. Točke dostave kmetijskih proizvodov in oskrbovalne baze se nahajajo v Novokubansku.

Ozemlje gospodarstva je vključeno v drugo agroklimatsko regijo, za katero je značilno zmerno celinsko podnebje. Glede na količino padavin ozemlje gospodarstva spada v območje nestabilne vlage; glede oskrbe s toploto - do zmerno vroče.

CJSC "Novokubanskoe" deluje na način, ki ga predpisuje zvezni zakon "O delniških družbah" z dne 25.12.1995, Civilni zakonik Ruske federacije, ustanovni dokumenti.

Družba deluje na načelih ekonomske neodvisnosti, za svoje obveznosti odgovarja z vsem pripadajočim premoženjem.

Družba samostojno uveljavlja pravice do lastništva, uporabe in razpolaganja s svojim premoženjem, ki ga sestavljajo osnovna sredstva in obratna sredstva, opredmetena in neopredmetena sredstva ter sredstva, ki jih prenesejo delničarji, prejeti dohodek in drugo premoženje, pridobljeno zakonito.

Glavna področja delovanja Novokubanskoye CJSC so:

Proizvodnja, predelava, nabava in trženje kmetijskih proizvodov;

Proizvodnja vinskih materialov, alkohola, konjaka, konjakov in drugih vinskih izdelkov iz vinskih odpadkov;

Ustekleničenje konjakov, pijač, vin v steklenice različnih velikosti in oblik;

Organizacija in delovanje blagovnih znamk, kavarn, degustacijskih sob.

Oblika lastništva ZAO Novokubanskoe je zasebna (splošna delnica). Zemljišče pripada društvu na podlagi pravice do kolektivne lastnine v skladu z veljavno zakonodajo.

Dodelitev zemljiškega in premoženjskega deleža v naravi osebam, ki so zapustile podjetje, se ne opravi, ampak se njihova vrednost plača v denarju. Odobreni kapital je bil oblikovan na račun prispevkov ustanoviteljev in znaša 273.378 tisoč rubljev in je razdeljen na 273.378 delnic z nominalno vrednostjo 1.000 rubljev.

Vse delnice družbe so registrirane in razdeljene med ustanovitelje sorazmerno z njihovimi vložki v odobreni kapital.

Prihodki od prodaje se določijo ob odpremi izdelka. Davčni prihodek - plačan.

Prevrednotenje osnovnih sredstev se izvaja v skladu s predpisi, z uporabo koeficientov in z vključitvijo strokovnih strokovnjakov.

Stroški tekočih, povprečnih in večjih popravil osnovnih sredstev, izvedeni na ekonomičen način, se odpišejo na proizvodne stroške brez oblikovanja rezervnih skladov.

Da bi zagotovili točnost računovodskih in poročevalskih podatkov, se enkrat na leto v CJSC Novokubanskoye opravi popis, najpozneje decembra tekočega leta.

Na skladišču nafte in skladiščih za goriva in maziva, vinske izdelke, v polnilnici končnih izdelkov se mesečno opravi popis.

Odpis zalog v proizvodnjo se izvede po metodi povprečnih stroškov.

V CJSC Novokubanskoye se ustanavljajo rezervni sklad, sklad za akumulacijo in sklad za potrošnjo.

Glavni pridelki rastlin: grozdje, žitni pridelki, koruza, zelenjava, melone, sončnice. Živinorejo predstavljata dve glavni kategoriji: govedoreja in prašičereja. Poleg tega ZAO Novokubanskoe proizvaja konjake: Novokubansky, Big Prize, Great Rus itd.

Dve tretjini izdelkov dobimo po dolgoročnih neposrednih pogodbah. Glavni potrošniki izdelkov so: OJSC Kubarus-Moloko, OJSC Novokubanskoe, uprava podeželskega okrožja Verkhnekubanskoye, živilska tovarna Armavir LLC, CJSC KSP Druzhba, LLC Vostok, CJSC Chaos itd

Najvišji organ upravljanja CJSC Novokubanskoye je skupščina delničarjev, ki spreminja in dopolnjuje statut družbe, voli člane sveta delničarjev in revizijsko komisijo, potrjuje letna poročila in bilance stanja.

Organ, pristojen za splošno vodenje dejavnosti družbe, je svet delničarjev družbe, ki določa strateške usmeritve poslovanja družbe, ustvarja strukturne oddelke, določa smeri in konkretne udeležence v dolgoročnih gospodarskih odnosih, določa pravila za delo z osebjem, vključno z internim razporedom dela.

Skupščina izvoli generalnega direktorja izmed delničarjev. Generalni direktor zagotavlja izvajanje sklepov skupščine delničarjev, izvaja operativno vodenje dela družbe.

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

Glavni kazalniki uspešnosti ZAO Novokubanskoye so prikazani v tabeli 2.2.1.

Tabela 2.2.1 - Analiza glavnih kazalnikov uspešnosti CJSC "Novokubanskoye"

P / p Št.		Kazalniki				Stopnja rasti
P / p Št.		Kazalniki				2002 v% do 2001	2003 v% do 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Prihodki od prodaje blaga, izdelkov, del, storitev, tisoč rubljev	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Stroški prodanega blaga, tisoč rubljev	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Povprečni letni stroški osnovnih sredstev, tisoč rubljev	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Povprečno letno število zaposlenih, ljudi	480	484	515	100,8	106,4
5		Sklad plač, tisoč rubljev	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivnost dela, tisoč rubljev	140	168	216	120,0	128,6
7		Povprečne mesečne plače zaposlenih, rublji	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Stroški na 1 rubelj prodanih izdelkov, rub.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Donosnost sredstev, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Nadaljevanje tabele 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intenzivnost kapitala, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Razmerje med kapitalom in delom, tisoč rubljev		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Razmerje tekoče likvidnosti in solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Razmerje avtonomije		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Razmerje odvisnosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Dobiček od prodaje tisoč rubljev		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Dobiček pred obdavčitvijo, tisoč rubljev		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Dobičkonosnost opravljene dejavnosti,%		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Donosnost prodaje,%		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Z analizo podatkov v tabeli 2.2.1 lahko ugotovimo, da se je izkupiček od prodaje v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečal, stopnja rasti pa je 136,9%. Na povečanje prihodkov od prodaje izdelkov so vplivali naslednji kazalniki:

Leta 2003 je bilo prodanih 19.950 centrov ozimnega žita, leta 2002 pa 16.385, torej leta 2003 1,2-krat več; grozdja prodanega leta 2003 14265 centrov, leta 2002 - 12971 centrov.

Leta 2003 je bilo prodanih vinskih izdelkov za 64952 tisoč rubljev.

CJSC Novokubanskoe proizvaja konjak Velikaya Rus, Novokubansky, Big Prize, Yubileiny-25 in Prometey žganje.

Leta 2003 je bilo proizvedenih 11150 več konjaka kot leta 2002. Leta 2002 so se v primerjavi z letom 2001 povečali tudi prihodki od prodaje. Njegova stopnja rasti je bila 120,7%. Zaradi suše v tleh in zraku v obdobju od junija do julija 2002 je prišlo do delne poginitve kmetijskih pridelkov: koruze za silažo, enoletnih in večletnih trav, krmnih melon, kar je povzročilo pomanjkanje pridelkov in neizpolnitev načrt za pridelavo sena (88,0%), silaže (87,0%), krmnih melon (80%).

Dobičkonosnost se je v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 zmanjšala za 29%. To je bilo posledica zmanjšanja prodajne cene žita za 59-92 rubljev. za 1 centner. Če je bila leta 2001 prodajna cena žita 162-73 rubljev, je bila leta 2002 le 102-81 rubljev. Na splošno je izguba pri prodaji žita znašala 442 tisoč rubljev. Sončnica ostaja donosna, dobiček od njene prodaje je znašal 664 tisoč rubljev. donosnost je bila 94,4%. Grozdje je ustvarilo 221 tisoč rubljev dobička, kljub zmanjšanju letine v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 za 46,9 centa. 1 ha. Na splošno se je dobiček v pridelavi poljščin v letu 2002 glede na leto 2001 zmanjšal za 3176 tisoč rubljev.

Živinoreja ostaja še posebej nizko dobičkonosna. Prvič v zadnjih 10 letih je bila v celotni živinorejski industriji s prodajo izdelkov prejeta izguba v višini 1407 tisoč rubljev. Vključno s prodajo mleka 403 tisoč rubljev. za prodajo govejega mesa 649 tisoč rubljev, za prodajo prašičjega mesa 336 tisoč rubljev. Stroški govejega mesa v živi teži so bili 3008-45 rubljev, prašičjega mesa pa 5685-60 rubljev.

Glavni dobiček je bil od prodaje vinskih proizvodov. Od prodaje konjaka je bil dobiček 37358 tisoč rubljev, od prodaje žganja 2798 tisoč rubljev.

Povprečno letno število zaposlenih v letu 2003 se je v primerjavi z letom 2002 povečalo za 31, v letu 2002 pa za 4 osebe.

Leta 2001 so bile plače natečene in izplačane 15821 tisoč rubljev, leta 2002 - 19612 tisoč rubljev, povprečna mesečna plača na zaposlenega je bila leta 2001 2747 rubljev, leta 2002 - 3377 rubljev, kar je 22,9% več.

Letni sklad plač za vse vire se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečal za 19,4% ali za 3802 tisoč rubljev. Skladno s tem se je povečala tudi povprečna mesečna plača. Leta 2003 je povprečna mesečna plača znašala 3788 rubljev "proti 3377 rubljev, to je povečala se je za 411 rubljev ali 11,3%.

Produktivnost dela (povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega) se je povečala s 140 tisoč rubljev v letu 2001 na 216 tisoč rubljev v letu 2003 ali 1,5-krat. Na rast produktivnosti dela je vplivalo povečanje kmetijske proizvodnje.

Kapitalna produktivnost (razmerje med prihodki od prodaje in stroški osnovnih sredstev) se je povečala z 1,27 rubljev na 1,76 rubljev. Leta 2003 je bilo kupljenih kmetijskih strojev in opreme za vinarstvo v višini 2388 tisoč rubljev.

Kapitalna intenzivnost (razmerje med povprečnimi letnimi stroški osnovnih sredstev in vrednostjo proizvedenih izdelkov) se je zmanjšala z 0,78 rubljev v letu 2001 na 0,58 rubljev v letu 2003.

Kazalnik razmerja med celotnim kapitalom in delovno silo označuje stopnjo oskrbe podjetja z osnovnimi sredstvi v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 za 5,7%, v letu 2003 pa za 4,9%.

Trenutni količnik likvidnosti in plačilne sposobnosti označuje splošno oskrbo podjetja z obtočnimi sredstvi za opravljanje poslovnih dejavnosti in odplačevanje nujnih obveznosti. Leta 2001 je bil za ZAO Novokubanskoye ta koeficient 6,9, leta 2002 - 15,2, leta 2003 pa 26,0.

Razmerje avtonomije prikazuje, v kolikšni meri se sredstva, ki jih uporablja podjetje, oblikujejo na račun lastnega kapitala. V letih 2001 in 2002 je znašal 96%, v letu 2003 pa je 93% sredstev ZAO Novokubanskoye nastalo na račun lastnega kapitala, kar kaže na stabilen finančni položaj podjetja.

Razmerje finančne odvisnosti kaže, v kolikšni meri je podjetje odvisno od zunanjih virov financiranja, tj. koliko izposojenih sredstev je podjetje pritegnilo za en rubelj lastniškega kapitala. Leta 2001 je ZAO Novokubanskoye za en rubelj lastniškega kapitala pritegnil 0,08 rubljev izposojenega kapitala, leta 2002 - 0,04 rubljev, leta 2003 - 0,03 rubljev, kar kaže na neodvisnost podjetja od upnikov.

Dobičkonosnost proizvodnih dejavnosti (razmerje med dobičkom od prodaje in višino stroškov prodanih izdelkov) je bila leta 2003 94,5%, leta 2001 pa 88,8%. Prikazuje, koliko ima podjetje dobička od vsakega rublja, porabljenega za proizvodnjo in prodajo izdelkov.

Dobičkonosnost prodaje (dobiček pred obdavčitvijo na znesek prejetega dobička) se je povečala s 44,5% v letu 2001 na 50,9% v letu 2003.

Na koncu lahko ugotovimo, da je finančno stanje CJSC "Novokubanskoye" v dinamiki treh let značilno stabilno. Podjetje išče dodatne priložnosti za razširitev nabora izdelkov, najde nove prodajne trge in ustrezno pozornost posveča kakovosti izdelkov.

2.3. Organizacijska struktura vodenja CJSC "Novokubanskoe"

Organizacijska struktura vodenja podjetja je sklop proizvodnih trgovin in oddelkov, funkcionalnih in proizvodnih oddelkov ter služb z urejenim sistemom medsebojnega povezovanja in soodvisnosti. Namen sistema organizacije in vodenja je reševanje različnih problemov: organizacijskih, tehničnih, finančnih in ekonomskih, tržnih, motivacijskih in socialno-psiholoških. Reševanje teh problemov je nujno za doseganje poslanstva organizacije, tj. njen glavni strateški cilj. Bistvo tega cilja je zagotoviti razširjeno reprodukcijo z ustvarjanjem dobička, izpolnjevanjem obveznosti do države za plačilo plačil in davkov ter zadovoljevanjem socialnih in gospodinjskih potreb zaposlenih v podjetju.

Natančneje, organizacijska struktura CJSC "Novokubanskoye" je štiristopenjski hierarhični sistem: podjetje, delavnica, spletna stran, ekipa. Struktura proizvodnje in sistem vodenja je organiziran v skladu z osnovno tehnologijo družbe, tj. proizvodnja in predelava kmetijskih proizvodov. Struktura organizacije vodenja daje predstavo o njenih oddelkih, službah, uradnikih, podrejenosti in razmerju med njimi (vodoravno in navpično). Skupno proizvodno in upravljavsko strukturo sestavlja 48 strukturnih oddelkov. Struktura teh oddelkov vključuje: 14 oddelkov na najvišji ravni, 3 glavne proizvodne in 11 pomožnih delavnic, 3 proizvodne obrate in oddelke, 20 brigad in druge oddelke ter službe upravljanja in proizvodne storitve. Delavnica staranja, polnilnica in delavnica vinskega materiala spadajo med glavne proizvodne delavnice.

Pomožne delavnice, oddelki in službe vključujejo: proizvodni laboratorij; mehanična servisna delavnica; popravilo in gradnja; transportna trgovina; elektro trgovina; garaža; skladišča.

Za zagotovitev in izvajanje dejavnosti "Podjetja" so bili ustanovljeni organi upravljanja in nadzora:

Upravni odbor;

Edini izvršilni organ je generalni direktor.

Upravni odbor družbe je izvoljen na skupščini delničarjev. Upravni odbor sestavlja 7-10 članov. Sestanki potekajo po potrebi, vendar vsaj enkrat mesečno. Ena od sej je najkasneje tri mesece po koncu proračunskega leta z namenom obravnave osnutka izkaza poslovnega izida in revizorjevega poročila.

Generalni direktor izvaja operativno vodenje in ima v skladu z zakonodajo Ruske federacije vsa potrebna pooblastila za izvajanje te naloge.

Generalni direktor deluje v imenu družbe v okviru pristojnosti, ki jo določi svet delničarjev. Generalni direktor pri reševanju operativnih vprašanj, povezanih z delovanjem CJSC Novokubanskoye, deluje na podlagi upravljanja enega človeka. Generalni direktor zagotavlja izvajanje sklepov skupščine delničarjev (slika 2.1).

Proizvodne enote ZAO Novokubanskoye - delavnice, območja, ki oskrbujejo kmetije in storitve (neposredno ali posredno vpletene v proizvodni proces), povezave med njimi predstavljajo organizacijsko strukturo, ki vnaprej določa raven produktivnosti dela in učinkovitost delovanja tehnološke opreme.

Oddelki strukturne proizvodnje vključujejo delavnice, odseke, v katerih se konjak proizvaja in je podvržen tehnološkemu postopku izdelave konjaka. Glavne delavnice izvajajo postopke za proizvodnjo konjaka. Oddelek za stekleničenje se uporablja za polnjenje konjaka. Pomožna področja: mehanična servisna delavnica, popravilo in gradbišče, elektro trgovina, tehnični oddelek, oddelek za surovine, proizvodni laboratorij.

Industrijski laboratorij ima neprecenljivo vlogo v proizvodni strukturi CJSC Novokubanskoye. Izpopolnjuje tehnološke procese, izvaja eksperimentalna dela, blagovne znamke žganja popolnoma prilagodi zahtevam trga.

V glavnih delavnicah se uporablja predmetna struktura: v vsaki delavnici poteka določen tehnološki postopek (slika 2.2).

Predmetna struktura ima velike prednosti. Poenostavlja in omejuje oblike proizvodne medsebojne povezanosti med delavnicami, skrajša pot gibanja surovin, poenostavlja in znižuje stroške prevoza med delavnicami in delavnicami, povečuje odgovornost delavcev za kakovost dela.

Predmetna struktura delavnic vam omogoča razporeditev opreme med tehnološkim postopkom. Vse to zagotavlja povečanje proizvodnje, povečanje produktivnosti dela in zmanjšanje proizvodnih stroškov.

Na upravljavsko strukturo vpliva pomembno število dejavnikov. med katerimi so najpomembnejši: obseg in obseg proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov. Pravilno zgrajena upravljavska struktura ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost upravljanja in usklajeno delo vseh njegovih strukturnih enot.

Računovodstvo CJSC "Novokubanskoe" zagotavlja obdelavo dokumentov, racionalno vzdrževanje računovodskih evidenc v računovodskih registrih. Na njihovi podlagi se pripravi poročanje. Pravočasno prejemanje računovodskih informacij o proizvodnih in gospodarskih dejavnostih podjetja vam omogoča, da hitro vplivate na potek proizvodnje, uporabite ustrezne ukrepe za izboljšanje gospodarske uspešnosti podjetja (produktivnost dela, dobiček).

Računovodska služba CJSC "Novokubanskoe" ima:

Računovodska služba, katere zaposleni na podlagi primarnih dokumentov izvajajo vse izračune plač in odbitkov od njih, spremljajo uporabo plačnega sklada in potrošnje, vodijo evidenco o plačilih prispevkov za socialno zavarovanje in zavarovanja prispevkov Pokojninski sklad;

Materialno računovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidenco pridobivanja materialnih vrednosti, obračunov z dobavitelji materiala, prevzema in porabe materialov, njihovega skladiščenja in uporabe itd .;

Računovodstvo surovin, katerega zaposleni vodijo evidenco stroškov za vse vrste proizvodnje, izračunajo dejanske stroške proizvedenih izdelkov in pripravijo poročila, določijo sestavo stroškov nedokončane proizvodnje;

Splošno računovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidenco drugih poslov, vodijo glavno knjigo in pripravljajo računovodske izkaze;

Računovodstvo prodaje, katerega zaposleni vodijo evidenco sredstev in poravnav s podjetji, organizacijami in posamezniki.

Računovodski aparat je neposredno povezan z vsemi delavnicami in oddelki podjetja. Od njih dobi določene podatke, potrebne za računovodstvo.

Eden najpomembnejših strukturnih oddelkov aparatov za upravljanje je služba za operativno upravljanje, katere funkcije vključujejo informacijsko podporo in regulacijo proizvodnega procesa.

Operativna ureditev, ki pomeni razvoj in izvajanje upravljavskih odločitev, ki jih subjekti upravljanja razvijejo in sprejmejo v skladu z določeno situacijo. Proces operativnega upravljanja zbiranja informacij se izvaja s pomočjo centralizirane računovodske službe. V tem oddelku je 6 strokovnjakov, od tega 3 programerji, ki izvajajo programsko opremo za nadzor in tehnično vzdrževanje računalniške opreme. Trenutno je razvitih in se izvajajo 6 programov: "Program upravitelja", "Program načrtovanja", "Plače", "Računovodstvo surovin", "Računovodstvo prodaje", "Programi uteži". Strokovnjaki vodstvenega osebja imajo računalnike za izvajanje vseh teh programov. Število računalnikov v podjetju je 14 enot. Za zagotovitev učinkovitosti nadzora nad izvajanjem programov je bila oddelku dodeljena računalniška skupina, ki je podrejena glavnemu računovodji.

3. ANALIZA LASTNOSTI UPRAVLJANJA CJSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analiza organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja

Pri analizi organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja je treba opozoriti, da gre za tradicionalno uveljavljen sistem, okoren, neracionalen in neprilagojen spreminjajočim se novim tržnim razmeram in obsegu proizvodnje.

Organizacijska struktura upravljanja podjetja se nanaša na klasični linearni sistem funkcionalnega upravljanja. Bistvo tega sistema je, da so vodje (generalni direktor, vodje trgovin, delovodje odsekov in brigad) edini upravitelji in so v celoti odgovorni za vsa vprašanja organizacije in upravljanja podrejenega objekta.

Funkcionalne službe, oddelki in drugi oddelki se skupaj s proizvodnimi oddelki ukvarjajo z razvojem in reševanjem funkcionalnih vprašanj v skladu z nalogami in svojimi delovnimi nalogami.

Vodje oddelkov in služb, ki poročajo genu. direktor podjetja: glavni inženir podjetja, namestnik direktorja (glavni tehnolog), namestnik direktorja, glavni ekonomist, vodja kadrovske službe. Funkcionalni oddelki: prodajni oddelek, splošno računovodstvo, umetnost. delovodja, vodje oddelkov.

Storitve in oddelki, podrejeni glavnemu inženirju: proizvodno-tehnični oddelek, oddelek glavnega mehanika, skladišče goriv in maziv, bencinska črpalka, oddelek za promet.

Oddelki in delavnice, podrejene namestniku direktorja (glavni tehnolog): proizvodnja konjaka, delavnica staranja, polnilnica, delavnica vinskega materiala, laboratorij, oddelek za oskrbo.

Oddelki in delavnice, podrejene namestniku direktorja: centralno skladišče, vrtec, menza.

Oddelek za ekonomijo razvija finančne načrte, ki so napovedi obsega proizvodnje in prodaje izdelkov, razvoj znanstvenega in tehnološkega napredka, uvajanje novih odločitev o upravljanju in finančnih virov ter njihovo zagotavljanje. Glavni kazalniki v procesu finančnega načrtovanja: dobiček, kapitalske naložbe.

V investicijskem procesu sprejema najbolj smotrne odločitve, določa optimalne stopnje rasti prodaje, strukturo privabljenih sredstev, načine njihove mobilizacije; naložbene metode.

Usklajuje finančne dejavnosti z vsemi storitvami.

Analitično delo Ekonomskega oddelka CJSC Novokubanskoye je usmerjeno v prepoznavanje in mobilizacijo rezerv, prihranek stroškov in povečanje učinkovitosti uporabe vseh razpoložljivih virov.

Oddelek sistematično nadzoruje prihodke, višino stroškov in dobička, kar je ključno za stabilen finančni položaj, normalno kroženje virov podjetja. Primerja dejanska stanja blagovnih vrednosti z izračunanimi vrednostmi normativov in standardov v okviru posameznih standardiziranih postavk, zagotavlja upravljanje zalog in likvidnost obratnih sredstev.

Podjetje veliko pozornosti namenja nadzornemu in analitičnemu delu, saj njegova učinkovitost v veliki meri določa rezultat finančnih dejavnosti. Ekonomsko-finančni oddelek CJSC Novokubanskoye nenehno spremlja izvajanje finančnih, denarnih in kreditnih načrtov, načrtov dobička in dobičkonosnosti, spremlja uporabo lastnega kapitala in izposojenega kapitala, kot je bilo predvideno, ter nameravano uporabo bančnih posojil.

Kot rezultat tesnih stikov z računovodsko službo se oddelku za ekonomijo in finance zagotovijo proizvodni načrti, seznami upnikov in dolžnikov, dokumenti o izplačilu plač zaposlenim.

3.2. Analiza dela in plač CJSC "Novokubanskoe"

Analizo uporabe delovnih virov je treba obravnavati v tesni povezavi s plačami. Delo osebja je predmet upravljanja, plače pa so glavna materialna oblika plačila za delo in način motiviranja zaposlenih.

Motivacija je eden glavnih dejavnikov, ki določajo učinkovitost dela. V zvezi s tem ima pomembna vloga izboljšanje organizacije plač, njene neposredne odvisnosti od količine in kakovosti dela ter končnih proizvodnih rezultatov. V procesu analize se ugotovijo rezerve za ustvarjanje potrebnih virov za povečanje plač, uvajanje progresivnih oblik nagrajevanja delavcev, zagotovljeno je sistematično spremljanje mere dela in potrošnje.

Naloge analize uporabe plačnega sklada:

Ocena porabe sredstev za plače;

Ugotavljanje dejavnikov, ki vplivajo na uporabo plačnega sklada po kategorijah osebja in vrstah plač;

Vrednotenje učinkovitosti uporabljenih oblik prejemkov in vrst plač, bonitetnih sistemov za zaposlene;

Opredelitev rezerv za racionalno porabo sredstev za plačilo dela, ki zagotavljajo presegajočo rast produktivnosti dela v primerjavi s povečanjem njenega plačila.

Analiza se začne z določitvijo zneska presežka (zmanjšanja) stroškov dela za osebje podjetja, ki se ukvarja z glavno dejavnostjo, vključenih v stroške prodanih storitev v primerjavi z njihovo standardizirano vrednostjo. Hkrati se normirana višina stroškov dela izračuna v skladu z Zakonom o davkih od podjetij, združenj in organizacij, ki predvideva povečanje ali zmanjšanje obdavčljivega dobička za znesek presežka ali zmanjšanja stroškov dela v primerjavi z njihova standardizirana količina. Standardizirani znesek stroškov dela se določi na podlagi stroškov za te namene v preteklem letu ob upoštevanju rasti obsega prodaje storitev in stopnje rasti stroškov dela, ki jo je določila vlada.

Stroški dela se ne analizirajo samo za celotno podjetje, temveč tudi za posamezne trgovine. Hkrati se ugotovijo delitve, ki so presegle standardizirano vrednost teh stroškov, preučijo se razlogi in razvijejo učinkovite rešitve za njihovo preprečevanje.

Ker je predmet obdavčitve znesek presežnih sredstev, namenjenih za porabo (stroški dela, vključeni v stroške storitev, različna plačila iz dobička, dohodki iz delnic in druga sredstva, priporočena za porabo), v primerjavi z neobdavčenim zneskom teh sredstva, določena na način, predpisan z zakonom. V teh pogojih postane predmet analize porabe plačnega sklada tudi ugotavljanje skladnosti višine sredstev, namenjenih za porabo, z neobdavčeno višino teh sredstev, ugotavljanje razlogov, ki so povzročili presežek ta znesek, razvoj priporočil za izboljšanje sistema in oblik prejemkov. Za analizo so uporabljeni podatki izračunov davka, ki urejajo porabo sredstev, namenjenih za porabo.

V procesu analize se odstopanje dejanskega sklada plač po kategorijah osebja od preteklega leta določi pod vplivom sprememb števila zaposlenih in povprečne plače enega zaposlenega, razkriva rezerve prihranka plačnega sklada z odpravo razlogov, ki so povzročili neupravičeno povečanje števila in plač zaposlenih.

V ZAO Novokubanskoye se ugotovi odstopanje poročevalskega sklada od načrta za določene vrste prejemkov, določijo se razlogi za odstopanja in ugotovijo rezerve za prihranek plačnega sklada zaradi odprave neproduktivnih plačil in njegovega neupravičenega povečanja . Za analizo so uporabljeni podatki tekočega sklada plač.

Analiza rezerv za varčevanje s sredstvi za plačilo dela je dosežena predvsem kot rezultat zmanjšanja delovne intenzivnosti proizvodnje storitev in izdelkov, uvedbe brigadne oblike organizacije in prejemkov, revizije zastarelih proizvodnih stopenj in stopenj, storitve standardov, odprave presežkov zaposlenih in drugih ukrepov, ki zagotavljajo povečanje produktivnosti dela, pa tudi zaradi odprave neproduktivnih plačil in odprave neupravičenih povišanj plač posameznih delavcev. Zato izračun zneska možnih prihrankov sklada temelji na rezultatih analize rezerv za rast produktivnosti dela.

Z analizo razmerja med rastjo produktivnosti dela in njenimi prejemki se povprečna plača enega zaposlenega določi na podlagi plačnega sklada delavcev, ki se ukvarjajo s proizvodnjo blaga in storitev, ter njihovega števila. Razmerje med rastjo produktivnosti dela in njenim plačilom presojamo po koeficientu napredovanja.

V procesu analize ne določajo le razmerja med stopnjami rasti produktivnosti dela in povprečnimi plačami, temveč ugotavljajo tudi izpolnjevanje načrtovanega razmerja med njimi.

Preglednica 3.2.1. Analiza dela in plač v CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 od leta 2001		2003 od leta 2002
1	2	3	4	5		6
1. Povprečno letno število zaposlenih, ljudi. Vključno z delavci, ljudmi
2. Sklad letne plače, tisoč rubljev. vklj. delavcev, tisoč rubljev od tega trajni, tisoč rubljev sezonsko in začasno, tisoč rubljev
Povprečna mesečna plača zaposlenih v rubljih	2747	3377	3788	+630	+411
Povprečna mesečna plača delavcev, rublje	2711	3229	3621	+518	+392

Iz tabele 3.2.1 je razvidno, da se je v letu 2003 skupni znesek plačnega sklada povečal. V letu 2003 je znašal 23414 tisoč rubljev, povečal se je za 3802 tisoč rubljev, v letu 2002 je povečanje znašalo 376,4 tisoč rubljev glede na leto 2001, znesek pa 15821 tisoč rubljev. rubljev.

Povprečna mesečna plača zaposlenih se je v letu 2003 povečala za 411 rubljev in je znašala 3788 rubljev, leta 2001 pa 2747 rubljev.

Plače delavcev so se z 2.711 rubljev v letu 2001 povečale na 3.621 rubljev v letu 2003.

V kontekstu prehoda na sistem tržnega gospodarstva v skladu s spremembami v gospodarskem in socialnem razvoju države se politika na področju plač, socialne podpore in zaščite delavcev bistveno spreminja. Številne funkcije države za izvajanje te politike se prenesejo neposredno na podjetja, ki samostojno določajo oblike, sisteme in zneske prejemkov ter materialne spodbude za njene rezultate. Pojem "plače" je bil napolnjen z novo vsebino in zajema vse vrste dohodkov (pa tudi bonuse, bonuse, dodatke in socialne prejemke), ki so nastali v denarju in v naravi (ne glede na vire financiranja), vključno z vsoto denarja zaposlenim v skladu z zakonodajo za neobdelani čas (letni dopust, prazniki itd.).

Tako se dohodek od dela vsakega zaposlenega določa z osebnimi prispevki ob upoštevanju končnih rezultatov podjetja, urejajo davki in niso omejeni na najvišji znesek (tabela 3.2.2).

Z analizo podatkov v tabeli 3.2.2 za Novokubanskoye CJSC lahko ugotovimo, da so leta 2003 delavci, zaposleni v vseh gospodarskih sektorjih, delali 3 tisoč delovnih dni in 48 tisoč delovnih ur več kot leta 2001.

Tabela 3.2.2 Analiza skupnega zneska plačnega sklada CJSC "Novokubanskoye"

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 od leta 2001	2003 od leta 2002
1. Izdelali delavci, zaposleni v vseh gospodarskih sektorjih, skupaj: Tisoč. dnevi Tisoč. delovnih ur
2. Sestavljen je iz seznama zaposlenih na koncu leta - skupaj, ljudi. Od njih ženske, ljudje
3. Od celotnega zneska plačnega sklada se izračuna v denarju in naravi: Plačilo po tarifnih stopnjah, plačah, kosih (brez regresov, doplačil in dodatkov) Nagrade (dodatki) za delovno dobo, delovne izkušnje Bonusi iz vseh virov, vključno z letnimi bonusi za uspešnost Plačilo počitnic Plačilo stroškov prehrane za zaposlene Finančna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za počitnice

Od skupnega zneska plačnega sklada se je plačilo po tarifnih stopnjah, plačah, kosovnih stopnjah povečalo z 10.442,8 tisoč rubljev. leta 2001 do 14237 tisoč rubljev. leta 2003.

Prejemki (dodatki) za delovno dobo, delovne izkušnje so se v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečali za 920 tisoč rubljev, v letu 2002 pa v primerjavi z letom 2001 - za 3.044,4 tisoč rubljev.

Leta 2003 so se bonusi zvišali iz vseh virov, vključno z osebnimi prejemki na podlagi rezultatov dela za leto, za 251 tisoč rubljev, leta 2002 pa za 662,7 tisoč rubljev. Plačila na dopust so leta 2001 znašala 1.762,4 tisoč rubljev, leta 2002 - 1.862 tisoč rubljev, leta 2003 - 2680 tisoč rubljev.

Materialna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za počitnice, se je leta 2003 v primerjavi z letom 2002 povečala za 285 tisoč rubljev, leta 2002 pa za 434,2 tisoč rubljev v primerjavi z letom 2001.

Za oceno stopnje produktivnosti dela se uporablja sistem posploševalnih, delnih in pomožnih kazalnikov.

Splošni kazalniki vključujejo povprečno letno, povprečno dnevno in povprečno urno proizvodnjo na delavca v vrednostnem smislu. Zasebni kazalniki so čas, porabljen za proizvodnjo enote določene vrste izdelka v fizičnem smislu za en človeški dan ali delovno uro. Pomožni kazalniki označujejo čas, porabljen za enoto določene vrste dela, ali količino opravljenega dela na časovno enoto.

Najbolj posplošen kazalnik produktivnosti dela je povprečna letna proizvodnja enega delavca. Njegova vrednost ni odvisna samo od proizvodnje delavcev, temveč tudi od deleža slednjih v skupnem številu osebja, pa tudi od števila opravljenih dni in dolžine delovnega dne.

Ta najbolj objektivni kazalnik nam bo pomagal oceniti tabelo 3.2.3

Tabela 3.2.3 Analiza produktivnosti dela CJSC "Novokubanskoe"

Povprečna letna proizvodnja na zaposlenega je v letu 2001 znašala 140 tisoč rubljev na osebo, leta 2002 se je povečala na 168 tisoč rubljev na osebo, leta 2003 se je precej resno povečala in je znašala 216 tisoč rubljev na osebo.

4. NAČINI IZBOLJŠANJA sistema organizacijskega upravljanja CJSC "Novokubanskoe"

4.1. Predlagani ukrepi za izboljšanje organizacijske strukture upravljanja

Eden najpomembnejših dejavnikov uspešnega delovanja podjetja v tržnih razmerah je jasno razrešena organizacijska struktura vodenja, ki se prosto prilagaja različnim spremembam.

V tržnih razmerah delovanja podjetja mora upravljavska struktura:

Izpolnjevati zahteve proizvodne strukture in prispevati k njenemu razvoju v skladu s spreminjajočimi se pogoji proizvodnje;

Zagotoviti izvajanje vseh objektivno potrebnih funkcij upravljanja;

Izpolnjevati standarde vodljivosti in zahteve racionalnih informacijskih komunikacij;

Imeti minimalno, a zadostno število korakov nadzora;

Okrepiti vse funkcije nadzorne naprave;

Zagotoviti visoko prilagodljivost, zanesljivost, učinkovitost, kakovost, gospodarnost in učinkovitost upravljanja.

Trenutno obstajajo različne vrste organizacijskih struktur upravljanja, vendar še vedno ni racionalne strukture, ki bi bila enako primerna za vse vrste organizacij. Racionalna organizacijska struktura podjetja ne sme dopuščati podvajanja istih funkcij na različnih ravneh odločanja.

Pooblastila in področja odgovornosti bi morali biti jasno razmejeni med vsemi strukturnimi elementi sistema upravljanja. Vendar ta razlikovanja ne bi smela biti podlaga za pobudo vodstvenih povezav. Glavna merila za racionalno strukturo upravljanja so:

Interakcija povezav upravljanja;

Koncentracija funkcionalnih enot v funkcionalnih enotah, vendar ob upoštevanju njihove delne neodvisnosti, tj. resnične možnosti, da lahko vsaka povezava sodeluje v enem samem procesu upravljanja;

Najmanjše število virov "sprejema" in "izhoda" ukazov za vsako krmilno povezavo;

Sposobnost vodstvene strukture, da se prilagodi spreminjajočim se zunanjim in notranjim razmeram podjetja.

Namen katere koli organizacijske strukture je zagotoviti izpolnjevanje ciljev organizacije. Ker se s časom cilji podjetja spreminjajo, je treba ustrezno spremeniti organizacijsko strukturo upravljanja podjetja:

Pododdelki naj bodo usmerjeni v prevladujoči sistem (na primer trg, nadrejena organizacija);

Osnovni sklopi naj bodo skupine strokovnjakov in skupine voditeljev,

Prizadevati si moramo za minimalno število ravni upravljanja;

Vsak zaposleni mora biti odgovoren in imeti možnost, da prevzame pobudo.

Analiza obstoječe organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoe" je pokazala, da ima številne pomanjkljivosti, kot so:

Dvojnost podrejenosti in možnost prejema nasprotnih navodil za podrejene;

Nezmožnost prilagajanja hitrim spremembam v zunanjem in notranjem okolju;

Težave pri posredovanju informacij med oddelki in službami.

V skladu z optimalnim znanstveno utemeljenim standardom vodljivosti število strukturnih oddelkov ali podrejenih upraviteljev na obeh ravneh vodenja na vodjo ali strokovnjaka ne sme presegati 5-7 enot.

V obstoječem sistemu vodenja se podvajajo funkcije in neenakomerno obremenjujejo vodstvene in organizacijske naloge in odgovornosti vodilnih strokovnjakov. Torej, 5 strukturnih oddelkov je podrejenih glavnemu inženirju, namestniku. tudi direktorji za splošne zadeve so podrejeni 7 oddelkom, podrejeni generalnemu direktorju 10 oddelkov. Ena od pomanjkljivosti je poleg zgoraj naštetih tudi podvajanje odgovornosti s strani vodilnih strokovnjakov.

Pomanjkanje trženjske storitve je ena glavnih pomanjkljivosti organizacijske strukture vodenja, ker vodstvo v tržnih razmerah ne more uspešno rešiti vprašanj oskrbe s surovinami in prodaje. Iz zgoraj navedenega lahko sklepamo, da je problem optimizacije in izboljšanja organizacijske strukture proizvodnje podjetja aktualen in zahteva takojšnjo rešitev.

Da bi odpravili te pomanjkljivosti v upravljavski strukturi CJSC Novokubanskoye, je treba izvesti številne ukrepe za njeno izboljšanje. Po našem mnenju je pri izboljšanju upravljavske strukture treba upoštevati naslednja načela:

Načelo enotnosti upravljanja in osebne odgovornosti. Odpravlja dvojnost podrejenosti in možnost prejema nasprotujočih si navodil;

Načelo razširjenosti nadzora. Pravilno je treba določiti število podrejenih, ki jih lahko ena oseba učinkovito vodi, tj. stopnja nadzora;

Načelo jasne funkcionalne razmejitve. Vsaka proizvodna in funkcionalna povezava mora imeti omejene funkcije, ki ne vplivajo na funkcije drugih oddelkov na eni ravni vodenja;

Načelo skladnosti pravic, dolžnosti in odgovornosti vsakega vodstvenega člena in uradnika. Ta skladnost ustvarja resnične pogoje za sprejetje in izvajanje optimalnih odločitev;

Načelo prilagodljivosti in gospodarnosti. Organizacijska struktura vodenja naj se na spremembe v notranjem in zunanjem okolju odzove z najnižjimi stroški, tj. imajo lastnost racionalne samoprilagoditve.

Poleg teh načel je treba pri izboljševanju upravljavske strukture upoštevati tudi vpliv notranjih in zunanjih dejavnikov.

Za izboljšanje učinkovitosti delovanja organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoye" se predlaga izvedba naslednjih ukrepov:

2. Ustvarite informacijsko-analitični oddelek.

3. Uvesti sociološko službo.

4. Zmanjšati število upravnega osebja in skupno število upravnega osebja.

5. Ustvariti prilagoditveni sistem v obratu, ki bi pripomogel k izboljšanju učinkovitosti upravljalnih aparatov v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih pogojih podjetja.

Oglejmo si podrobneje predlagane ukrepe za izboljšanje sistema upravljanja CJSC Novokubanskoye.

Učinkovitost upravljalnega aparata je v največji meri odvisna od dela linearnih in funkcionalnih služb podjetja. Pri analizi dela različnih služb in oddelkov upravljavske strukture je bilo ugotovljeno, da funkcionalne povezave, kot sta dispečerska služba in oddelek prodaje in oskrbe, ne izpolnjujejo ustrezno nalog, ki so jim dodeljene. Pogosto ima obrat zaradi njihove krivde težave s prodajo izdelkov in tudi izpadom opreme zaradi neusklajenih ukrepov dispečerske službe obrata. Pri analizi dejavnosti dispečerske službe podjetja so bile ugotovljene številne pomembne pomanjkljivosti:

Vodja te službe je oseba, ki nima ustreznih kvalifikacij in izkušenj na tem področju;

Ni shranjevanja informacij;

Analiza informacij se izvaja ročno, kar upočasni hitrost in natančnost njihove obdelave;

Informacije, ki jih zagotavlja storitev, so pogosto zastarele;

Z različnimi oddelki, službami in proizvodnimi enotami obrata ni interakcije.

Za odpravo teh pomanjkljivosti se predlaga, da se namesto dispečerske službe ustanovi informacijsko-analitični oddelek. To bo samostojna strukturna enota in bo podrejena generalnemu direktorju tovarne.

Naloge tega oddelka bodo naslednje:

Od vseh proizvodnih in gospodarskih enot prejemajte informacije o napredku in dejanskem stanju dela, informacije objavite tudi kadar koli v dnevu;

Izvajati operativni nadzor nad potekom proizvodnje, zagotavljati največjo možno uporabo proizvodnih zmogljivosti, dostavo končnih izdelkov, ritem in pravočasno pošiljanje končnih izdelkov, usklajevati ukrepe za prevzem in prodajo surovin;

Nadzirajte dobavo surovin za glavno proizvodnjo,

Potrebni materiali, oprema za rokovanje;

Pripravite poročila o poročilih in druge informacije o poteku proizvodnje, sodelujte pri analizi in oceni dejavnosti oddelkov obrata, določite notranje proizvodne rezerve.

Glavne prednosti informacijsko-analitičnega oddelka v primerjavi z dispečersko službo bodo naslednje:

Visoka hitrost in natančnost obdelave informacij;

Hitro iskanje potrebnih informacij;

Prost dostop do informacij neposredno iz oddelkov, služb;

Zmanjšanje izgube delovnega časa;

Zmanjšanje števila delovnih mest, kar bo zmanjšalo stroške dela.

Uvedba informacijsko-analitičnega oddelka v tovarni bo privedla do zmanjšanja znatnega števila zaposlenih v vodstvenih aparatih.

V vsakem oddelku, servisu aparata za upravljanje podjetja, obstajajo številne funkcije, ki jih delavci opravljajo ročno, kar vodi do dejstva, da se ta dela izvajajo počasi, pogosto nekvalificirano, z velikim številom grobih napak.

Dokumentacija, ki gre skozi vse te oddelke, pogosto ne pride pravočasno do naslovnika. Zaradi tega pri številnih zaposlenih v podjetju prihaja do velikih izgub delovnega časa. Z uvedbo informacijsko-analitičnega oddelka ni treba opravljati številnih funkcij. Vse te funkcije bodo opravljali v oddelku, kar bo privedlo do neizogibnega zmanjšanja števila zaposlenih v vodstvenih aparatih. Predlagam naslednja zmanjšanja:

1. V proizvodno-tehničnem oddelku zmanjšajte enega inženirja oblikovanja.

2. V oddelku glavnega inženirja odrežite glavo instrumentacije in avtomatizacije.

3. V prodajalni vinskih materialov: delovodja in strojnik.

4. V računovodstvu je treba zmanjšati nižjega računovodjo in računovodjo-kalkulatorja, saj bo njune funkcije nadomestil računalnik.

5. Oddelek za oskrbo: vodja oddelka in štirje špediterji.

6. Dispečerska služba je popolnoma likvidirana, medtem ko so 4 osebe znižane.

7. V kadrovskem oddelku: merilnik časa.

8. V ekonomskem oddelku ni potreben inženir za organizacijo in določanje stopnje dela.

Skupno število odpuščenih bo torej 17 ljudi. Ta zmanjšanja ne bodo povzročila zmanjšanja učinkovitosti upravljanja obratov, nasprotno, prispevala bodo k:

Zmanjšanje birokratskih ovir;

Znižanje stroškov upravljalnih aparatov;

Povečanje hitrosti prenosa informacij;

Zmanjšanje izgube delovnega časa zaradi velike obremenitve delavcev.

Učinkovito delovanje katerega koli podjetja, zlasti njegova organizacijska struktura, je odvisno od stanja in razvoja delovnih virov. Učinkovitost dejavnosti zaposlenih je odvisna od stanja socialne in psihološke klime v timu. Glede na pomen družbenega razvoja ekipe v sodobnih razmerah se predlaga uvedba psihološke službe v obratu, katere funkcije bodo vključevale vsa vprašanja v zvezi z izbiro kadrov, reševanjem nastajajočih konfliktov skupaj z vodji oddelkov ; sodelovanje pri oblikovanju skupin in delovnih kolektivov, svetovanje vodjem podjetij o socialnih in psiholoških problemih vodenja proizvodnje.

Izboljšanje organizacijske strukture upravljanja osebja podjetja samo v posameznih elementih ne bo privedlo do doseganja želenega rezultata, tj. sposobnost konstrukcije, da se prilagodi različnim vrstam sprememb in izboljša učinkovitost proizvodnje. Da bi se struktura upravljanja s kadri v podjetju lahko prosto prilagajala nenehno spreminjajočim se zunanjim in notranjim pogojem delovanja organizacije, jo je treba celovito izboljšati.

V ta namen se načrtuje uvedba sistema prilagajanja za izboljšanje učinkovitosti upravljanja podjetja.

Bistvo prilagoditvenega sistema je izboljšati učinkovitost podjetja s prilagoditvijo upravljavske strukture novim tržnim razmeram. Ta sistem bo zajemal vse ravni podjetja: proizvodne enote, oddelke, odseke, delovna mesta.

Glavni cilj sistema je razviti sposobnost prilagajanja organizacijske strukture vodenja nenehno spreminjajočim se razmeram v podjetju. Ta cilj je mogoče doseči z naslednjimi glavnimi cilji:

Decentralizacija upravljanja;

Povečanje osebne odgovornosti zaposlenih v podjetju;

Organizacija odborov za kolegijsko odločanje, združevanje oddelkov in služb podjetja v skladu z njihovo funkcionalno pripadnostjo.

Po mojem mnenju lahko v obratu ločimo naslednje odbore:

Odbor za upravljanje s človeškimi viri;

Odbor za upravljanje znanstvenega in tehničnega razvoja proizvodnje;

Odbor za upravljanje kakovosti izdelkov;

Odbor za upravljanje obratnih sredstev, materialnih in finančnih virov;

Odbor za upravljanje osnovnih sredstev in kapitalskih naložb;

Odbor za upravljanje družbenega razvoja ekipe.

Glavna naloga teh odborov je večfunkcionalno usklajevanje, tj. sistematično obravnavanje vprašanj, povezanih z ustrezno funkcijo, in vključenost tistih menedžerjev, od katerih je sprejemanje in izvajanje določenih odločitev v največji meri odvisno.

Odbori bi morali delovati prostovoljno. Sestavo odbora določajo naloge, ki jih imajo, vendar ne manj kot 5 ljudi. Ves čas delajo, vendar se enkrat na teden zberejo, da bi razpravljali o težavah. Vsak odbor bo imel koordinatorja. Učinkovitost teh odborov se bo ocenjevala na podlagi učinka, doseženega kot rezultat izvajanja predlaganih dejavnosti. Za oblikovanje in nadzor nad delovanjem teh odborov je treba imenovati odgovorno osebo v osebi glavnega inženirja podjetja.

Eden pomembnih dejavnikov pri delovanju sistema prilagajanja je njegova informacijska podpora. V procesu delovanja prilagoditvenega sistema je treba zagotoviti enotnost virov informacij in izobraževanje tako rekoč najkrajših, če je le mogoče, neposrednih kanalov informacijskih tokov. Tako bo mogoče v največji meri uskladiti interakcijo med prilagoditvenim sistemom, upravljalnim aparatom in proizvodnim procesom kot celoto, kar pa bo privedlo do povečanja učinkovitosti proizvodnje.

4.2. Priložnosti za izvajanje trženjske storitve v podjetju

Izboljšanje organizacijske strukture upravljanja ZAO Novokubanskoye bo uvedba tržne storitve namesto prodajnega oddelka.

Naloge vodje prodajnega oddelka vključujejo:

Nadzor nad pravočasno in kakovostno pripravo surovinske trgovine ter neprekinjenim prevzemom surovin, kakovostno obdelavo in varnostjo vhodnih surovin;

Rešuje vprašanja materialno-tehnične oskrbe, prodaje izdelkov;

Rešuje vprašanja nemotenega delovanja prevoza, vklj. učinkovita uporaba železniških vagonov, preprečevanje čezmernih zastojev;

Zagotavlja varne delovne pogoje za zaposlene v podrejenih enotah;

Nadzira delo skladišča.

Kot je razvidno iz opisa delovnega mesta vodje prodaje, večina njegovih nalog ni povezanih z njegovimi dejavnostmi, kar pomeni težave pri prodaji izdelkov podjetja. Zaradi velike delovne obremenitve ter nizke strokovne in kvalificirane ravni je pomanjkanje delovnih izkušenj povzročilo, da je obrat prenehal spremljati stanje svojih odjemalcev. Od leta 2000 prodajni oddelek za svoje izdelke ni opravil tržnih raziskav. Zaradi tega je imela tovarna velike prodajne težave, kar je vplivalo na kazalnike uspešnosti. V zvezi s tem so razmere v ZAO Novokubanskoye naravno zrele za oblikovanje tržne službe.

Naloge oddelka za trženje v obratu bodo:

Študija potrošnika in njegovega vedenja na trgu; - analiza tržnih priložnosti;

Študija blaga;

Analiza obrazcev in distribucijskih kanalov;

Raziskovanje in izbira promocijskih dejavnosti;

Študij tekmovalcev.

Na koncu se bo celotna tržna služba osredotočila na širjenje svojih dejavnosti. Vodja mora biti oseba z ustrezno izobrazbo in delovnimi izkušnjami na tem področju najmanj 3 leta. Po strokovni metodi je bilo ugotovljeno, da se bo z uvedbo storitve trženja tržni delež CJSC Novokubanskoye povečal za 16% in znašal 32%, zato se bo povečala tudi stopnja dobička.

Oglejmo si odvisnost stopnje donosa od tržnega deleža CJSC Novokubanskoye na naslednjem grafu (slika 3.1).

dobiček,% 40

10 20 30 Tržni delež,%

A - dejanski položaj, B - položaj po uvedbi tržne storitve.

Slika 4.1. Odvisnost stopnje donosa od tržnega deleža

CJSC "Novokubanskoe"

Slika prikazuje, da bo stopnja donosa s povečanjem tržnega deleža za 16% znašala 28%.

V pogojih močne konkurence bo povečanje tržnega deleža obrata težko. Da bi zagotovili to nalogo, predlagamo uporabo drugačnega pristopa do trga ob upoštevanju njegovih specifičnih potrošnikov.

Resna ovira za učinkovito dejavnost CJSC Novokubanskoye je pomanjkanje tržne službe v organizacijski strukturi. Zato nekatere trženjske funkcije opravljata prodajni in nabavni oddelek.

Glavne funkcije oddelka za nabave v CJSC Novokubanskoye so:

1. pri načrtovanju - napovedovanje in določanje potreb podjetja v materialnih virih; preučevanje trga za posamezno blago in določitev virov za pokrivanje teh potreb; vzpostavitev gospodarskih odnosov z dobavitelji.

2. pri operativnem naročilu - nadzor in usklajevanje časa pošiljanja izdelkov s strani dobaviteljev na naslov podjetja; prevzem in organizacija obrata dohodnih proizvodov z železniške postaje.

3. Oskrba delavnic z materiali - načrtovanje potreb in določanje omejitve za dobavo materiala delavnicam; organizacija njihove dostave v delavnice in na delovna mesta; nadzor proizvodnih stroškov.

4. Pri organizaciji skladišč - dohodni nadzor nad kakovostjo vhodnih materialov, njihov sprejem in pravilno skladiščenje, priprava materialov za proizvodno porabo, sprostitev v njihove trgovine.

Glavne funkcije prodajnega oddelka CJSC Novokubanskoye so:

1. načrtuje, postavlja naloge, napoveduje, razvija strategije in taktike za doseganje najboljših rezultatov na trgu;

2. Določa prodajne cilje, zaposluje, izbira primerne zaposlene za sedanje in prihodnje potrebe podjetja;

3. pregleduje, nadzoruje in ocenjuje rezultate prodajnih dejavnosti;

4. organizira učinkovite informacije o upravljanju in druge sisteme za podporo prodaji;

5. Išče dobre ponudbe

Razlika med trženjem in redno proizvodnjo in distribucijo:

Trženje	Prodaja
Glavni poudarek je na
Ob upoštevanju okusov, zahtev resničnih potencialnih potrošnikov;	Potencialno zmanjšanje proizvodnih stroškov;
Znanstvene raziskave so namenjene:
Analiza trga (potrošniki, konkurenti);	Prodaja izdelkov po načrtu;
Cenovna politika se oblikuje ob upoštevanju:
Tržne razmere	Trenutni ceniki in proizvodni stroški
Razvoj novih izdelkov temelji na analizi:
Potrošniki izdelkov in proizvodne zmogljivosti, drugi tržni dejavniki.
Proizvodni postopek:
Največja prilagodljivost	Ponavadi težko
Na embalažo se gleda kot na sredstvo:
Ustvarjanje povpraševanja	Shranjevanje blaga
Konkurenčnost izdelka gledamo skozi prizmo:
Potrošne cene; prodaja ima podrejeno vlogo	Prodajna cena
Filozofija produkcije in celotne ekipe
Proizvedite, kar se proda, ne prodajte, kar je proizvedeno	Prodajajte proizvedeno, ne da bi bili pozorni na potrošnika

Primerjalna analiza v tej obliki nam omogoča, da z gotovostjo trdimo, da so te razlike pomembne za vse naštete dele. Glavna stvar trženja je poudarek na analizi in izpolnjevanju potreb potrošnikov po blagu in storitvah; prilagojen je tudi spremembam. Po filozofiji trženja je prodaja sredstvo za komuniciranje in raziskovanje potrošnikov. Trženje išče resnično razliko v okusu potrošnikov in razvija predloge za njihovo zadovoljstvo. Osredotočen je na dolgoročno perspektivo, njegovi cilji odražajo splošne cilje podjetja, nazadnje pa trženje upošteva potrebe potrošnikov v širšem in ne v ozkem smislu.

Ljudje uživajo določeno blago in storitve. Trženje jim omogoča, da postanejo bolj informirani, selektivni, kar vpliva na splošno proizvodno kulturo in življenjski slog. V zvezi s tem tržniki verjamejo, da se preprosto odzovejo na želje ljudi in proizvedejo najboljše po cenah, ki so jih ljudje pripravljeni plačati.

Trženje je izjemno široko. Ukvarja se s cenami, skladiščenjem, pakiranjem, distribucijo, prevozom in še več.

Na podlagi analize proizvodnje lahko rečemo, da ima prehod proizvodnih in distribucijskih dejavnosti na tržna načela dve medsebojno povezani posledici.

Prvič, pri tržni naravnanosti postane načrtovanje in upravljanje prodajnih operacij bistveni element vodenja prodaje, da se dosežejo načrtovani cilji prodaje in dobička. To vključuje: napovedovanje obsega prodaje ustreznih izdelkov, pripravo finančnih ocen prodaje, segmentacijo trga, pripravo in izvajanje prodajnih načrtov in dodeljevanj prodajalcem in trgovinam podjetij, organiziranje informacijskih povezav z njimi, uvajanje statističnih prodajnih operacij in statistično analizo prodaje izdelkov končni potrošniki, ocena dela prodajnega osebja.

Drugič, funkcije prodajnega oddelka so bistveno spremenjene. Od preprostega izvršitelja naročila se ta oddelek v bistvu spremeni v odgovornega koordinatorja in svetovalca za proizvodne in tehnične storitve na eni strani in prodajalce na drugi strani. V tem primeru njegove naloge vključujejo zlasti svetovanje slednjim glede skladnosti proizvedenih izdelkov glede na potrebe trga in povpraševanje prebivalstva, izboljšanje izdelkov glede na estetske in funkcionalne parametre, embalažo, ravni cen in vrsto storitev . To je še posebej pomembno pri vstopu na zunanji trg, kjer so zahteve kupcev zelo visoke, konkurenca pa ne pušča upanja za prodajo "šibkih" izdelkov. V zvezi s tem bi moralo podjetje preučiti vprašanje oblikovanja racionalne organizacije tržnega upravljanja.

Ustanovitev tržne službe v Novokubanskoye CJSC, ki bo opravljala naslednje funkcije:

Organizacija dejavnosti za preučevanje trgov (kupci, konkurenti, blago) in zunanjega okolja na splošno;

Dejavno vplivajo na proizvodne in tržne dejavnosti podjetja, zlasti na razvoj, razvoj in poskusno prodajo novega blaga;

Napovedovanje razvoja trga in določanje obsega proizvodnje blaga glede na pričakovane razmere na trgu;

Razvoj tržne strategije, vključno z izbiro distribucijskih kanalov za izdelke in organizacijo distribucije izdelkov.

4.3. Gospodarska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v CJSC "Novokubanskoe"

Pomemben vidik ocenjevanja učinkovitosti upravljanja je določitev učinkovitosti ukrepov za izboljšanje upravljavske strukture. Zgornji predlagani ukrepi za izboljšanje upravljavske strukture so namenjeni izboljšanju ekonomskih parametrov proizvodnih in gospodarskih dejavnosti obrata. Izračunajmo ekonomski učinek ukrepov za zmanjšanje števila zaposlenih v vodstvenih aparatih. Zahtevani podatki za izračun so predstavljeni v tabeli 3.1.

Preglednica 4.1. Začetni podatki o številu osebja ukrepov za zmanjšanje ZAO Novokubanskoye

Izračun ekonomskega učinka se izvaja v več fazah:

1. Prihranek na masi plač bo

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51000 rubljev.

V enem mesecu bodo prihranki v masi plač znašali 51.000 rubljev, za eno leto - 612 tisoč rubljev.

2. Prihranki pri stroških prispevkov v zunajproračunske sklade

Delniški skladi \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubljev, za leto - 196,9 tisoč rubljev.

3. Letni ekonomski učinek na stroške dela in odbitke v zunajproračunske sklade

Npr. \u003d 612 t. Vtrite. + 196,9 t. Rub. \u003d 808,9 tisoč rubljev.

4. Povečanje produktivnosti podjetja v% se izračuna po formuli:

(3.1)

kjer je Chs število delavcev, izpuščenih zaradi predlaganega dogodka,

Chpp - ocenjeno število osebja v industrijski proizvodnji podjetja.

Izračun kaže, da bo letni ekonomski učinek izpuščanja vodstvenih delavcev 808,9 tisoč rubljev, vendar se bo z uvedbo storitev, ki jih ponujamo, zmanjšal za znesek stroškov, povezanih z zaposlovanjem novih zaposlenih, v višini 6 ljudi s plačo 3800 rubljev. na mesec, kar bo znašalo 273,6 tone na leto. Tako bodo plače zaposlenih:

Zu.p. \u003d З p (f) - Eef. + Z,

kjer З п (ф) dejanske plače vodstvenih delavcev,

Eef.- učinek izpuščanja zaposlenih v upravljalnem aparatu,

З - stroški, povezani s posvojitvijo novih zaposlenih.

5. Oskrba podjetja z delovnimi viri in učinkovitost njihove uporabe:

VP \u003d PR × GV (3,2)

RP \u003d CR × GV × DV (3.3)

kjer je CHR povprečno število zaposlenih v podjetju;

ГВ - povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega;

DV je delež prodanih izdelkov v bruto proizvodnji.

Pred izvajanjem predlaganih dejavnosti:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Po izvedbi:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (t rubljev)

6. Povečanje hitrosti prenosa informacij bo privedlo do pospeševanja prometa obratnega kapitala:

kjer je VP izkupiček od prodaje;

Sok - Povprečna letna vrednost obratnega kapitala.

Razmerje neposrednega prometa prikazuje vrednost prodanih izdelkov na en rubelj obratnega kapitala. Povečanje tega razmerja pomeni povečanje števila obratov in vodi do povečanja obsega prodaje za vsak vloženi rubelj obratnega kapitala.

Uvedba zgornjih ukrepov bo CJSC "Novokubanskoye" omogočila dodatne dobičke, predstavljene v tabeli 4.2.

Preglednica 4.2. Ekonomski učinek predlaganih dejavnosti CJSC "Novokubanskoe"

Z analizo podatkov v tabeli je razvidno, da se je zaradi povečanja produktivnosti dela prihodki od prodaje povečali za 9986 tisoč rubljev, zaradi zmanjšanja števila zaposlenih za 11 ljudi pa se je plačilna lista zmanjšala za 338,4 tisoč rubljev. do povečanja hitrosti prenosa informacij se je razmerje prometa povečalo za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo pa se bo povečal na 75,0 tisoč rubljev.

Organizacijska struktura vodenja po izvedbi predlaganih priporočil je prikazana na sliki 4.2.

Zaključek

Prehod nacionalnega gospodarstva v tržno gospodarstvo, privatizacija državnih podjetij, podjetniška dejavnost proizvodnih struktur različnih oblik lastništva, razvoj večstranskih odnosov med njimi, zavračanje toge regulacije cen zahteva znatno izboljšanje celotnega organizacijski sistem upravljanja podjetja.

To je predvsem posledica potrebe po izboljšanju ravni in ciljne usmerjenosti poklicnega razvoja inženirskega in gospodarskega osebja (v smislu njihovega obvladovanja sodobnih tehnik in metod organizacije vodenja proizvodnje).

Poklicni razvoj strokovnjakov s področja organizacije je tesno povezan z dejavnostmi podjetij pri njihovi samostojnosti pri izbiri in sprejemanju organizacijskih in ekonomskih odločitev.

Namenjen je krepitvi človeškega faktorja, osredotočen na izvajanje družbeno pomembnih dogodkov ter racionalno možno in nujno vključevanje delavcev v upravljanje proizvodnje.

Vodstvena struktura organizacije je urejen sklop medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih in jim zagotavljajo delovanje in razvoj kot celoto. Elementi strukture so posamezni delavci, storitve in druge povezave vodstvenega aparata, odnosi med njimi pa se ohranjajo zaradi povezav, ki jih običajno delimo na vodoravne in navpične. Vodoravne povezave imajo naravo usklajevanja in so praviloma enostopenjske. Vertikalne povezave so podrejene povezave in potreba po njih se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, tj. če obstaja več stopenj nadzora. Poleg tega so povezave v upravljavski strukturi lahko linearne in funkcionalne. Linearne povezave odražajo gibanje upravljavskih odločitev in informacij med tako imenovanimi linijskimi menedžerji, tj. osebe, ki so v celoti odgovorne za dejavnosti organizacije ali njenih strukturnih oddelkov. Funkcionalne povezave potekajo po liniji pretoka informacij in odločitev o upravljanju nekaterih funkcij upravljanja.

Vsestranskost vsebine upravljavskih struktur vnaprej določa množico načel njihovega oblikovanja. Najprej mora struktura odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in se spreminjati skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo. Odražati mora funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev; slednje opredeljujejo politike, postopki, pravila in opisi delovnih mest in se nagibajo k širjenju na višje ravni vlade. Hkrati pa so pristojnosti vodje na kateri koli ravni omejene ne samo z notranjimi dejavniki, ampak tudi z dejavniki okolja, stopnjo kulture in vrednostnimi usmeritvami družbe, v njej sprejetimi tradicijami in normami. Z drugimi besedami, upravljavska struktura mora ustrezati družbeno-kulturnemu okolju, pri gradnji pa je treba upoštevati pogoje, v katerih naj bi delovala. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja struktur upravljanja, ki so uspešne v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so delovni pogoji drugačni. Enako pomembno je izvajanje načela ujemanja funkcij in pooblastil na eni strani ter kvalifikacij in ravni kulture na drugi strani.

V diplomskem delu je bila narejena analiza obstoječe organizacijske strukture vodenja CJSC "Novokubanskoye". Glavne dejavnosti CJSC Novokubanskoye so proizvodnja, predelava, nabava in prodaja kmetijskih proizvodov, proizvodnja konjakov, pijač itd.

Povprečna mesečna plača se je z 2.711 rubljev v letu 2001 povečala na 3.621 rubljev v letu 2003, povečala pa se je tudi produktivnost dela za 48 tisoč rubljev.

Analiza organizacijske strukture vodenja je pokazala številne pomanjkljivosti, kot so:

Pretirani koraki in povezave v nadzornem sistemu;

Dvojnost podrejenih in možnost prejema nasprotnih navodil za podrejene;

Visoka stopnja centralizacije upravljanja;

Nizka učinkovitost upravljalnega aparata zaradi velikega števila zaposlenih;

Neprilagajanje hitrim spremembam v notranjem in zunanjem okolju;

Težave pri posredovanju informacij med oddelki in službami.

Za odpravo teh pomanjkljivosti v upravljavski strukturi so predvideni številni ukrepi za njeno izboljšanje.

Za izboljšanje učinkovitosti delovanja organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoe" je bilo predlagano, da se izvedejo naslednji ukrepi:

1. Ustvarite marketinško storitev v tovarni.

2. Uvesti sociološko službo.

3. Zmanjšati število zaposlenih v upravnem aparatu.

4. V obratu ustvariti sistem prilagajanja, ki bi prispeval k povečanju učinkovitosti upravljalnih aparatov v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih pogojih podjetja.

S povečanjem produktivnosti dela se bodo prihodki od prodaje povečali za 9986 tisoč rubljev, z zmanjšanjem števila zaposlenih za 11 ljudi se bo plačilna lista zmanjšala za 338,4 tisoč rubljev, s povečanjem hitrosti prenosa informacij se bo razmerje prometa povečalo za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo poveča za 75,0 tisoč rubljev.

Seznam uporabljene literature:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - ekonomski svetovalec poslovodje. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Osnove finančnega poslovodenja. Moskva: Finance in statistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Priprava in sprejetje poslovodskih odločitev. - M.: UNITI, 2001.

4. Vissema H. \u200b\u200bVodstvo v oddelkih podjetja: Per. iz angleščine - M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Upravljanje. - M.: Banke in borza, 2002.

7. Gruzinov V.P. Gospodarstvo podjetja. - M.: Banke in borze, 2003.

8. Goncharov V.V. V iskanju odličnosti upravljanja. - M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Učinkovit sistem organizacije proizvodnje. - M.: Ekonomija, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomija industrijskega podjetja. Učbenik, 2. izd., Popravljeno. in dodajte. - M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Formula za uspeh: trženje. - M.: Mednarodni odnosi, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizacija upravljanja osebja v podjetju. - M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Osnove trženja. - M.: Progress, 2002.

14. Kerashev M.A. Ekonomika industrijske proizvodnje. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančna analiza: upravljanje kapitala. Izbira naložb. Analiza poročanja. - 2. izd., Popravljeno in razširjeno. - M.: Finance in statistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančno upravljanje: vadnica. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 str.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza finančnega stanja podjetja. - M.: Center za ekonomijo in trženje, 2003. –192 str.

18. Lvov Yu.A. Osnove ekonomije in poslovne organizacije. - SPb.: GMP "Formix", 2003.

19. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove upravljanja. - M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika proizvodnega združenja, - M.: Ekonomija, 2001.

22. Organizacijske strukture vodenja proizvodnje. / Manj skupaj. izd. B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Akberdin R.Z. in drugo vodstvo organizacije. Vadnica. - M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Upravljanje organizacije.- M.: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. - Minsk: LLC "Novo znanje", 2003.

26. Solovjev B.A. Trženje. - M.: Založba Ros. gospodarstvo. akademija, 2003.

27. Solomatin N.A. Operativno vodenje proizvodnje. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vodenje podjetja. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Upravljanje organizacije / ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strateško upravljanje. - M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Temelji sodobne teorije organizacije. - M.: Akademija organizacijskih znanosti, 2002.

32. Finančno poslovodenje: teorija in praksa: učbenik. / Ed. E.S. Stojanova. - 4. izdaja, popravljena in razširjena. - M.: Založba "Perspektiva", 2003.

33. Financiranje podjetij. / Ed. E.I. Borodina. - M.: Banke in borze, UNITI, 2002.

34. Hedderwick K. Finančna in ekonomska analiza podjetja. - M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Financiranje podjetij. - M.: INFRA-M, 2002

36. Gospodarstvo podjetja. / Ed. V. Ya. Gorfinkel. - M.: ENOST-DANA, 2000.