Delo v Srednji Aziji ali velika zgodba o majhni politiki. Ocenjevalni sistem: metodologija za določanje uradnih plač

Osebne informacije:

Svetoval na področju rednega upravljanja več kot 70 podjetij: od 10 do 9.000 ljudi (vključno z: gospodarstvi, verigami trgovin, tovarnami, servisnimi podjetji, gradbeniki, vladnimi uradniki, spletnimi agencijami, spletnimi trgovinami). Učenec Aleksandra Fridmana.

Eden od soavtorjev knjige "Socialne tehnologije Talinske šole managerjev. Uspešna uporaba v poslu, upravljanju in zasebnem življenju": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

generalni direktor

Vlaganje v znanje vedno prinese najvišjo donosnost

Benjamin Franklin

komu: lastniki, top menedžerji, menedžerji

"No, nočejo se učiti!"

Pogosto slišimo besede voditeljev: "No, nočejo se učiti!"... Na katerega sem razumno prejel moj odgovor: "Če dovolite svojim podrejenim, da prejemajo plačo in sploh ne delajo, potem boste ogromno večino videli na delovnem mestu na dan, ko bo zadnjič objavljen ustrezen nalog.".

Zaključek: zaposleni ne sme imeti izbire: študirati ali ne delati ničesar. Izbira je naslednja: "raste" ali "zapusti" (znameniti McKinseyjev princip, ki se sliši v izvirniku "Up or Out").

Počakajte, da takoj zaženete in usposobite zaposlene. V sodobnem poslu je treba vsako dejanje izvajati sistematično, sicer lahko škodi več kot koristi. Zato bom danes govoril o oblikovanju sistema usposabljanja za zaposlene in ne o enkratnih "izletih" in "čarobnih žetonih".

Kaj povzroča pomanjkanje sistema razvrščanja v podjetju in sistema izobraževanja zaposlenih na splošno?

Vodja porabi ogromno časa za izobraževanje zaposlenih, pa tudi za nenehne motivacijske udarce. Toda rezultata ni. Če se znanje pridobi, se v praksi ne uporablja.
Vodja je nezadovoljen s hitrostjo in kakovostjo zaposlenih, ki obvladajo nove tehnologije, in meni, da jih »preplačuje«.
Demotivacija zaposlenih: 1) Njihova realna vrednost na trgu dela raste, plača pa ostaja enaka. 2) Nezaslužena indeksacija plač ali njeno neupravičeno povišanje demotivira še slabše. "Zakaj kaj narediti, če se plača dvigne kar tako!"

Ključni elementi sistema usposabljanja in strokovnega razvoja zaposlenih

V svojih člankih sem govoril o številnih elementih sistema usposabljanja. Danes bomo govorili o sistemu ocenjevanja. Z vašim dovoljenjem vam bom dal povezave do ostalih materialov.

Sistem predpisov ().
Baza znanja podjetja ().
Nenehna analiza situacij vodenja ().
Sistem ocen. Podrobno bodo obravnavani v tem članku.

Kaj so ocene?

Razred - to je določena stopnja razvoja zaposlenega, na kateri ima določeno znanje, sposobnost njihove uporabe in izkušnje pri uporabi. Od tod sistem ocen - zaporedje "korakov" v horizontalni karieri zaposlenega. Tu je načelo enako kot pri "športnih kategorijah" in "specialističnem razredu".

Na primer, v običajni praksi imamo "vodjo projekta". Vsaka ocena odraža svoj čin ali razred. Prej je uslužbenec imel priložnost le vertikalno rasti, tj. postal vodja oddelka. Kot veste, je šef samo en, a kaj naj storijo preostali zaposleni? Ocene jim odpirajo uradno "horizontalno kariero", na primer od 4. do 1. razreda. Slišati bo tako: vodja projekta drugega razreda.

Glavni razdelki za ocene

Na vsaki stopnji (oceni) za zaposlene so zahtevani parametri nastavljeni v naslednjih glavnih oddelkih:

Strokovna znanja (kaj se je treba naučiti na strokovnem področju. Primer: seznam pogajalskih knjig za vodjo prodaje).
Vodstvene sposobnosti (kdor upravlja ljudi v vaši organizaciji, bi moral aktivno "črpati" svoje znanje s področja upravljanja).
Osebne veščine (to lahko vključuje: hitrost tipkanja v računalniku, kompetentno pisanje poslov, osebna učinkovitost itd.)
Stopnja udeležbe pri razvoju poslovnih procesov(višje kot se zaposleni premika skozi ocene, več mora vlagati v razvoj poslovnih procesov, s katerimi sodeluje). Izpostavljam ga ločeno, ker to poglavje je izjemno pomembno za gradnjo sistema stalnega razvoja podjetja s strani zaposlenih.

Koristi za zaposlene pri delu z ocenami

Motivacija (motivacija, blizu prisile) za izboljšanje vseh naštetih veščin (da, pogosto je to preprosto potrebno!). Mislim, da je to potrebno za številne najvišje vodje. Žal, motivirati se morajo sami :-)
Zaposleni mora jasno razumeti, kaj je treba storiti, da bo prejel več denarnega nadomestila. Pregledna pravila igre.
Bonus: ko človek vidi, da se razvija v zaporednih korakih in ne miruje, življenje dobi večji pomen, zadovoljstvo prihaja iz dela in spreminjanja vrste dejavnosti. Družinski odnosi so še boljši :-)

Ključna načela za izvajanje sistema ocenjevanja

Pravzaprav je vsak razred sestavljen iz številnih zahtev za zaposlenega (kaj bi moral znati, katere tehnologije poznati, katere knjige brati in delati na njih). Višje kot so zahteve, višje so plače. Zahteve so določene za vsakega zaposlenega posebej. Za množične položaje je treba zahteve poenotiti, sicer ne bo dovolj časa za sestavljanje ocen za vse. Obstajajo bolj zapletene različice sistema ocenjevanja, na njih se ne bom zadrževal, ker večina jih "ne prime" za uporabo sistema tudi v poenostavljeni različici.
Vsak položaj ima svojega tipičen seznam vsebin razredov: nekje se zahteve sekajo z drugimi položaji, nekje povsem drugače. Oceno je mogoče sestaviti tudi za vsakega zaposlenega posebej, odvisno od izkušenj (pomembnih za zapletena delovna mesta: vodje oddelkov, podružnice, najvišji vodje).
Za vse vodje se razredu doda ustrezen odsek, namenjen izboljšanju njihovih vodstvenih kvalifikacij.
Čas za dosego ocene lahko nastavite na 3-6 mesecev. Posledično mora zaposleni opraviti izpit. Če je "spodletelo", znova vzemite samo tisto, kar "ni uspelo".
Stopnja stopnje - To je znesek denarnega plačila, za katerega se mesečna plača zaposlenega poveča po doseženi oceni. Za wp od 40 t. rub. priporočeni "stopničasti korak": 5 t. rub. Za wp od 20 t. rub. - 2-3 t. Vtrite.
Tehnologija za preučevanje materialov je prikazana zaposlenim (več o tem spodaj).
Glavno usposabljanje zaposlenih pade na njihov osebni čas in ga vsi izvajajo samostojno. Korist je obojestranska: delavec prejme višjo vrednost na trgu dela + plačilo za plačo. Kaj dobi podjetje? Zakaj bi čas in denar menedžerjev vlagala v sestavljanje in spremljanje doseganja ocen, opravljanje izpitov? Korist podjetja je, da zaposleni svoje naloge opravlja bolj učinkovito in bolj učinkovito, z boljšim delovanjem + dobi možnost sodelovanja na novih področjih, pomembnih za podjetje.
Obstaja več možnosti za sestavljanje ocen: 1) Naslednjo oceno je mogoče sestaviti šele, ko dosežete prejšnjo (primerno za zapletena delovna mesta: vodje oddelkov, podružnice, najvišji vodje). 2) V primeru, ko je na določenem delovnem mestu veliko zaposlenih (na primer 30 prodajalcev), je smiselno standardizirati seznam ocen, zato bo naslednji razred vnaprej določen. V tem primeru ga lahko upravnik dopolni, odvisno od delovnih izkušenj in interakcije s konkretnim zaposlenim.
Vsak dodani dodatek je treba analizirati za predmet "morda bi bila ta veščina / znanje namenjena vsem?" (Primer obrazložitve: Upravitelj Ivan se izgubi, ko ga stranke napadejo. To pomeni, da mora "prečrpati" svojo spretnost pri premagovanju konfliktnih situacij. Preberite na primer knjigo Mihaila Litvaka "Psihološki aikido" ( ). Za vse managerje je pomembno, da se znajo rešiti iz konfliktnih situacij in hkrati ohraniti odnos s stranko! Analizo te knjige postavimo v oceno vseh prodajalcev! «
Vsaka nova ocena vsebuje vse zahteve iz prejšnjih ocen, tj. če je bil v razredih študij prodajnih materialov in so materiali dopolnjeni, jih je treba še naprej preučevati na novem razredu.
Zaposleni, ki ne želi ali ne more "iti" na ocene, je kandidat za "izpadanje". Veliko bolj učinkovito je biti pozoren na človekovo sposobnost učenja tudi pri zaposlovanju. Tako boste lahko izločili neprimerne zaposlene tudi v fazi razgovora (več o izbiri preberite v članku ""). Tako lastni razvoj kot razvoj poslovnih procesov je častna dolžnost vseh, ne pa tudi delo po lastni volji.

Tipični izgovori zaposlenih in odgovori direktorjev nanje

"Nimam časa za trening" - Potem delajte 7 ur na dan namesto 8 ur. Vsak dan si vzemite 1 uro na svoj račun in ta čas namenite učenju. Prišel je čas? Kot pravi Alexander Fridman: "Če želite razumeti, kaj človek v resnici misli, je dovolj slediti temu, kar počne."
"Ne morem si dodeliti 1 prostega dne, družina me ne bo razumela." - Razdelite čas: Namestite si 2-3 ure na teden namesto cel dan enkrat na mesec. "Slona" (velik posel) narežite na koščke (podopravila), namesto da bi ga poskušali pogoltniti celega. Osnovno pravilo upravljanja s časom.
"Po mojih veščinah na trgu ne bo povpraševanja" - Preverimo svoje ure, "kje se nameravate razvijati" in "kje je potrebno za podjetje." Se morda naše poti razlikujejo?
"Sem že profesionalec in vse mi ustreza" - Omenil je, kaj storiti, da ne bi slišal takih odgovorov. Vložite več časa v izbor v začetku faze razgovora, da ločite "tiste, ki so se pripravljeni in se lahko učijo", od tistih, ki "ne želijo" ali "ne morejo". 1. pravilo pri prijavi na delovno mesto: ne potrebujemo nekoga, ki se ni sposoben učiti.

Tehnologija preučevanja materialov (izvleček iz naših notranjih predpisov)

Kjer tehnologija treninga ni predpisana, bo vsak ravnal po svoje. Nekdo bo gradivo prebral s hitrim branjem, nekdo med vrsticami, nekdo pa le naslove. Zato tukaj navajam našo tehnologijo za preučevanje materialov, ki je obvezna pri »opravljenih« ocenah.

Kaj pomeni študirati knjigo? Poslušajte materiale?

Za vsako preučeno knjigo / gradivo naj bo kratek povzetek s ključnimi točkami in oblikovanimi predlogi, kako lahko izboljšamo svoje delo z uporabo posebnih tehnik in tehnologij iz knjige.

V kakšni obliki naj bo pripravljen sinopsis? Pisno?

Da, v GDocs (največ: 5-7 strani) ali Mindmap (format Mindjet Mindmap Manager). Pomembno: zelo kratek. Potem pa ga lahko uporabite.

Kateri je najboljši način za zajemanje misli o razvoju podjetja?

Koristno je takoj zajeti misli o koristih za podjetje (na primer z uporabo Evernote, če berete na tabličnem računalniku in / ali telefonu) ali jih oblikovati v postopku priprave kratkega povzetka.

Kako med branjem knjige "poudariti" in obdržati ključne točke in komentarje?

Preberite knjigo v PDF-ju. V programu Adobe Acrobat za vse naprave lahko v dokumentu izberete vrstice in dodate komentarje. Po branju si pošljite dokument po pošti za nadaljnjo pripravo povzetka. Nekateri programi za mobilne naprave, na primer iBooks, omogočajo samodejno ustvarjanje zapiskov na podlagi izbranih besedilnih fragmentov in komentarjev.

Kakšen smisel ima povzetek? Zakaj morate to storiti pisno?

Pri delu s knjigo se vam bo v glavi obdržalo več znanja.
Ko se zapisujete, si lahko hitro zapomnite in uporabite znanje pri delu.
Če boste imeli sinopsis, boste lahko prepričani, da je knjiga resnično podrobna.

Kaj storiti naprej po študiju?

Informacije, prejete v delovnih poteh, je nujno uporabiti.
Vsekakor je treba zagotoviti priporočila za izboljšanje naših poslovnih procesov, tehnologij, standardov itd. zaradi pridobljenega znanja.

Primer ocene enega od voditeljev projektov podjetja Open Studio

Upravljanje projektov za podporo in razvoj spletnih mest / spletnih trgovin na 1C-Bitrix (internetno trženje): poznajte in v svojem osebnem času nenehno spremljajte razvojni vektor, nove izdelke, spletne seminarje, predstavitve, partnerske programe itd. (tržnica, notranja funkcionalnost itd.).
Izvedba korporativnega portala („oblaki“ in „škatle“): razvoj strategij, organizacija učinkovitega dela (za poslovodno svetovanje): vedeti in nenehno slediti vektorju razvoja, novih izdelkov, spletnih seminarjev, predstavitev , partnerski programi itd. itd. (tržnica, notranja funkcionalnost itd.).
Končajte uradne tečaje "1C-Bitrix": 1) Poslovni procesi; 2) telefonija v Bitrix24; 3) Izvajanje korporacije. portal
Management: Avdio tečaj Vladimirja Tarasova "Umetnost osebnega upravljanja". Kot rezultat tečaja: 1) pozna osnovne tehnike in tehnike upravljanja; 2) poznati definicije in metode upravljanja. 3) biti sposoben graditi scenarije in uporabljati strateške rešitve. Potreben je opis predmeta.
Knjiga Aleksandra Fridmana “Ti ali kaos. Strokovno načrtovanje za redno vodenje «.
Priložnost za delo kot svetovalec pri projektih za izvajanje rednega upravljanja in drugih storitev svetovanja pri upravljanju (v prvi fazi: timsko delo z višjim menedžerjem Evgenijem Sevastjanovim).
Tedenski komentarji na komentarje drugih ljudi in na vse objave z vprašanjem v publikacijah o oddaljenem upravljanju.
Preberite knjigo Igorja Ryzova "Vedno vem, kaj naj rečem. Izobraževalna knjiga o uspešnih pogajanjih ”. Sodelovanje pri pripravi prodajnih predpisov in pogajanjih v zvezi z našimi storitvami na podlagi preučenega gradiva

V nadaljevanju boste izvedeli, kakšne koristi ima stopnjevani plačilni sistem za podjetje, za katera podjetja je primeren in kako je ustvarjen in izveden.

Naučil se boš:

Kakšen je sistem ocenjevanja.
Kakšne koristi ima razvrščeni plačilni sistem za podjetje.
V čem se sistem razvrščanja razlikuje od tarifne lestvice?
Kako v vašem podjetju uvesti sistem ocenjevanja.

Kaj je sistem ocenjevanja in za katera podjetja je primeren

Sistem ocen - postopek ocenjevanja in razvrščanja položajev v podjetju. Hkrati se razporeditev objav odvija po skupinah, odvisno od njihove vrednosti za organizacijo. Ocena je skupina položajev, ki imajo približno enako vrednost za podjetje. Za vsak razred se določi določena plača ali "vilice plače". Eno podjetje ima lahko približno 5-20 ocen.

Sistem plačil razredov je primeren predvsem za srednje in velike organizacije. Konec koncev, sistem razvrščanja omogoča vodoravno graditi svojo kariero... Na primer, poklicni razvoj zaposlenega bo vplival na njegovo plačo, položaj pa se ne bo spremenil. Pogosto imajo velika podjetja več položajev, kar vodi v dodatne težave. V tem primeru jih je treba na nek način postaviti v hierarhično navpičnico. Sistem ocenjevanja ponuja rešitev za to težavo.

Kako uporabiti sistem ocenjevanja in ne plačati preveč: formule za izračun

Prednost sistema razvrščanja je, da se lahko uporablja v kateri koli organizaciji, ne glede na panogo.

Uredništvo revije "Komercialni direktor" je povedalo, kako izračunati premijo in bonuse po sistemu razvrščanja.

Zakaj podjetja uvajajo sistem ocenjevanja

Kriza.Amplituda nihanj ravni dohodka organizacij se je znatno povečala, kar je povzročilo zapletenost napovedovanja. V skladu s tem si je treba prizadevati za zmanjšanje mejne vrednosti, kar pomeni stalne stroške. Hkrati ni treba načrtovati zniževanja povprečne plače zaposlenih, temveč zagotoviti učinkovitejšo prerazporeditev teh stroškov.
Prizadevanje za enake možnosti. Tu je pomemben odtenek - tisti, ki sodelujejo v povsem drugih smereh. Na primer, za okroglo mizo lahko poskusite sedeti finančnika, prodajnega predstavnika in vodjo logistike. Prosite jih, naj v odstotkih ocenijo, kako se določa uspeh podjetja v vsaki od teh storitev. Če želite soditi, boste morali poklicati sodnika.
Prizadevanje za preglednost in prepoznavnost.Za zaposlene na določenih delovnih mestih lahko plačo nastavite povsem preprosto. To še posebej velja za proizvodne položaje, prodajno osebje. Navsezadnje je znano, da mora vsak zaposleni prispevati svoj osebni prispevek k razvoju skupnega cilja. Posledično mora dohodek, ki ga prejme, ustrezati prispevku.
Razviti jasna pravila, ki bodo zaposlenemu pomagala, da ga bo jasno razumel možnosti za rast v organizaciji, možnosti za poklicni razvoj.

Sistem razvrščanja bo pomagal zaposlenim, ki podjetje vlečejo nase

Anastasia Vitkovskaya,

MBA (SSE), partner in direktor odprtih programov poslovne šole AMI, Sankt Peterburg

Če želite obdržati zaposlene, morate zagotoviti preglednost in integriteto v organizaciji. Zaposleni mora razumeti, zakaj se vzpostavi takšno izplačilo, kaj je treba storiti za povečanje plače, v tem primeru je mogoče računati na bonus itd.

Razpoložljivost sistema razvrščanja je za naše podjetje optimalna. Sicer "stari" zaposleni, ki se ukvarjajo z glavnim delom vprašanj, prejemajo plačo manj kot novinci, ki ste jih zvabili iz drugih organizacij, a se jih je vseeno treba navaditi. To lahko pripelje do logičnega nezadovoljstva med "starejšimi".

Organizacija team buildinga: ideje za team building aktivnosti

Katere vrste sistemov ocenjevanja se običajno izvajajo

V sodobni praksi se uvajajo naslednji sistemi ocenjevanja, odvisno od stopnje zapletenosti.

Prva stopnja težavnosti - razvrščanje delovnih mest po stopnjah težavnosti. Ta sistem ne zahteva matematičnih izračunov; po predhodni pripravi ga lahko izvajajo najvišji menedžerji.
Druga stopnja težavnosti - Sistem Edwarda Haya, ki temelji na uporabi točkovnih metod. Vendar to ni prvotna različica, temveč sistem ocenjevanja, spremenjen za trg neodvisnih držav. Spodaj se bomo osredotočili na njegovo različico. Približno ta različica je primerna za organizacije z majhnim številom zaposlenih.
Tretja in četrta težavnostna stopnja- originalni sistemi, ki so se začeli uporabljati v Rusiji in Ukrajini. Ne temeljijo le na uporabi metode točkovnega faktorja, temveč tudi na izvajanju zapletenih in pravilnih matematičnih izračunov koraka, teže, pa tudi na grafih, matricah in doslednem, natančnem upoštevanju stopenj. Precej zahtevne metode, ki jih je mogoče izvajati od 6 do 12 mesecev, ob predpostavki velikega poteka dela itd. Zato je v tem primeru potreben zunanji svetovalec.

Sistem KPI, zaradi katerega bodo menedžerji delali neumorno in lenobno

Odpovejte se običajni oceni dela osebja, tako da prodajalci KPI ne bodo izpolnili zaradi strahu pred globo, temveč zaradi želje po zaslužku. Uredništvo revije Commercial Director pripoveduje, kako zagotoviti, da bo prodaja postavljena na 100%.

V čem se sistem razvrščanja razlikuje od tarifne lestvice

Tarifni sistemi	Ocenjevalni sistemi
Na podlagi ocene strokovnih spretnosti, znanja in izkušenj.	Širši obseg meril, ki vključuje naslednje kazalnike ocenjevanja delovnih mest: - komunikacije; - upravljanje; - zahtevnost dela; - odgovornost; - stroški napake; - neodvisnost itd.
Naraščajoče načelo pozicioniranja.	Dovoljeno je presečišče dveh sosednjih stopenj. Posledično lahko delovodja najnižjega razreda ali delavec zaradi svoje strokovnosti računa na višjo plačo kot specialist za zaščito dela, ki je zastopan v sosednjem razredu.
Osnova hierarhične strukture plačne lestvice je minimalna plača, ki se pomnoži s koeficienti (vključno z medpanožnimi, medrazrednimi, medkvalifikacijskimi, medposelnimi).	Struktura temelji samo na teži položaja, ocenjenem v točkah.
Razporeditev vseh delovnih mest glede na strogo rast vertikale (od delavca do vodstvene povezave).	Umeščanje delovnih mest samo na podlagi pomembnosti za podjetje.

Kako v vašem podjetju uvesti sistem ocenjevanja

Faza 1. Diagnostika podjetja

Podrobna predhodna diagnostika mora biti pred popolno uvedbo sistema:

oceniti razvoj podjetja;
izračunati lestvico možnih sprememb;
oblikujejo cilje projekta in merila za njegovo uspešnost, ki bodo jasni vsaki zainteresirani.

Če se podjetje po diagnostiki odloči za uvedbo sistema ocenjevanja, morate biti potrpežljivi z analizo več možnih možnosti:

angažiranje mednarodnega svetovalnega podjetja za izvajanje metodologije;
privlačnost ruskih svetovalnih organizacij ali neodvisnih svetovalcev (avtorske metode, ki so prilagojene domačim razmeram);
oblikovanje lastne metodologije ob upoštevanju posebnosti in vseh tankočutnosti vašega poslovanja.

Katere napake se lahko pojavijo v fazi gradnje ciljev

Aleksej Kolesnik,

Za to stopnjo smo potrebovali približno mesec dni. Pred samim razvojem sistema se morate najprej dogovoriti o skupnem razumevanju tega, kar nameravamo doseči ob upoštevanju mnenja vseh, in sprejeti odločitev, ki ne bo nikogar kršila. Nato smo ustanovili pogojni upravni odbor, ki se je sestal enkrat mesečno. Na sestanku je bilo razprav, sporov, včasih celo prepirov. Na tej stopnji je treba upoštevati, zakaj se sistem ustvarja - sicer ne bo deloval za načrtovani rezultat. V našem primeru sta dve vprašanji postali najbolj boleči.

Prva je izenačitev povprečne ravni plač za prodajne predstavnike in druge oddelke. Ta odločitev za nas ni bila lahka. Moral sem vzajemno popuščati. Posledično je bilo življenje prodajnega oddelka nekoliko zapleteno - upravniki so lahko prejeli prejšnje vsote le, če so opravili več dela. Za predstavnike drugih oddelkov, ki se ukvarjajo s kompleksnimi, visoko specializiranimi deli, je zdaj lažje doseči podobno plačo.

Drugo pomembno vprašanje je, da imajo nekateri zaposleni (oblikovalci, IT-strokovnjaki) tržno vrednost dela nad povprečjem, kar je sprejemljivo v naši organizaciji. Po dolgotrajnih razpravah smo se odločili, da spremenimo plačilo teh strokovnjakov in ne bomo izenačili.

Upravljanje kadrovskega razvoja: postavitev vektorja in vodenje procesa

Faza 2. Izdelava projektne strukture

Pri uvajanju ocen se oblikuje ekipa, podroben načrt, proračun, z usposabljanjem za udeležence in oceno tveganja, z oblikovanjem enotnega informacijskega prostora za zbiranje in analizo podatkov.

Hkrati je v projektno skupino treba vključiti analitike, vodje kadrovske službe in strokovnjake iz finančne službe. Vodje funkcionalnih področij aktivno sodelujejo pri opisu, opredelitvi osnovnih delovnih mest v svojih oddelkih, vključeni pa so tudi v ocenjevanje in dokončno odobritev ocen.

Struktura projekta vključuje šest glavnih faz:

Razvijajo se merila za ocenjevanje položajev (priprava vprašalnika za ocenjevanje položajev);
Ugotovljeni in opisani so edinstveni (osnovni) položaji;
V teku so ocene delovnih mest;
Delovna mesta so razporejena po razredih;
Analiza plač (zunanji in notranji trendi);
Razvija se sistem prejemkov.

Faza 3. Razvoj meril za ocenjevanje zaposlitve (vprašalnik za ocenjevanje zaposlitve)

Med merili za vprašalnik velja omeniti:

izkušnje;
izobraževanje;
vpliv na komercialni rezultat;
stroški napake;
zapletenost nalog;
intenzivnost dela;
stopnja odgovornosti.

Vsako različico ankete je treba preizkusiti z oceno položajev več oddelkov. Nato dobljene rezultate primerjamo in z metodo strokovnih ocen sprejmemo odločitev o ustreznosti določenega vprašalnika za podjetje. Posledično je treba dobiti vprašalnik, ki vključuje le dejavnike, ki resnično vplivajo na pomembnost položaja v organizaciji. Treba je poudariti pomembne parametre vsakega dejavnika in jih razdeliti na faze. Za vsak parameter izdelamo opis glede na naše podjetje. Posledično je treba razviti matematični model za izračun vrednosti vsake pozicije ob upoštevanju vsakega dejavnika.

Faza 4. Identifikacija in opis edinstvenih (osnovnih) položajev

Včasih morate uničiti ustaljene redove in ideje. V tej fazi je pogosta napaka, da vodja ne izpostavlja posameznih položajev, temveč posamezne zaposlene.

Druga težava je, da mora notranji svetovalec ali vodja na tej stopnji globoko razumeti posebnosti dejavnosti vseh oddelkov v organizaciji.

Druga značilna težava je poenotenje funkcij, ki so enake po funkcionalnosti, vendar iz različnih oddelkov. Svetovalec bo moral poiskati rešitev, ki bo zadovoljila vse strani. Med rešitvami so avtomatizacijski sistemi za združevanje različnih nazivov delovnih mest v enotno enotno mesto.

Zato je treba pred celovito oceno delovnih mest v organizacijski strukturi urediti, po potrebi se poenotiti in poenotiti delovna mesta.

Korak 5. Izvedite ocenjevanja delovnih mest

Notranji svetovalec in vodja projekta na tej stopnji zahteva določene poklicne in osebne lastnosti:

biti morajo neodvisni od notranjih vplivov in tokov;
pravilna razlaga in razlaga pomena kriterijev opravljenega vprašalnika;
spoštovanje odobrenega koncepta projekta, hkrati pa morajo biti prilagodljivi, pravilno se odzivati \u200b\u200bna objektivne predloge za izboljšave ali pripombe;
prizadevanje za objektivno, pošteno oceno vsakega obravnavanega stališča.

Pomemben korak pri ocenjevanju delovnih mest je organizacija opisov delovnih mest. Predloga za opise delovnih mest je odvisna od splošno sprejetih norm podjetja - od standardne tabele v Wordu do polnopravnega obrazca za opis delovnih mest.

Rezultat je obsežna tabela s seznamom položajev v podjetju, ki jim dodelijo končne točke. V tabelo lahko dodate kakršne koli analitične informacije, da navzkrižno preverite pravilnost opravljene ocene, ugotovite napake in si ogledate različne odseke poročila.

Faza 6. Razporeditev delovnih mest po razredih

Po izdelani hierarhiji delovnih mest je treba delovna mesta s podobnimi ocenami razporediti v razmeroma homogene skupine - v ocene. Tu lahko pomagajo statistične metode za razporeditev v kategorije z izračunom točkovnih vrzeli med delovnimi mesti z večstopenjsko strokovno oceno sestave delovnih mest.

Dodatna metoda za ocenjevanje pravilnosti delitve po razredih je lahko analiza "položaj - točke - kategorija osebja". Uporabiti je treba kategorije osebja v podjetju. Na izhodu boste morali dobiti zbirno tabelo z vsemi osnovnimi položaji, v kateri je navedena ocena, ocena, dekodiranje vrednosti faktorjev in drugi atributi vsakega položaja po potrebi.

Faza 7. Analiza plač (notranji in zunanji trendi)

Na tej stopnji je treba pridobiti končno delitev delovnih mest po razredih, za vsako pa določiti vilice plače.

Na tej stopnji bi moral vodja aktivno sodelovati s predstavniki oddelka za zaposlovanje in finančne službe. Oddelek za kadre bo pomagal pri krmarjenju po tržnih plačah, finančni oddelek pa lahko zagotovi obdelane informacije o plačah. V podjetju se gradi notranji trend plač, zunanji pa temelji na tržnih razmerah.

Kot rezultat dobimo - unikatna (osnovna) delovna mesta, opise delovnih mest, vprašalnik, točke in oceno za vsako delovno mesto, ocene, ustrezne plače za vsako, zunanje in notranje trende. Potem je treba prepoznati "kritične točke", ki si zaslužijo ločeno razpravo. Za to se po potrebi opravi tudi dodatna ocena ali se sprejme kot "izjema".

Posledično bomo prejeli končno razporeditev položajev v podjetju po razredih z ugotovljenimi plačami, ki ustrezajo pomembnosti položaja za organizacijo in višini plač na trgu.

Faza 8. Razvoj sistema prejemkov

Po prehodu skozi vse faze začnemo razvijati sistem plač.

Vključevati mora:

uvesti sistem ocenjevanja;
postopek uvedbe novega delovnega mesta v kadrovski mizi;
postopek ocenjevanja / ponovnega ocenjevanja položajev (vključno s prilogami - obrazec za opis dela, vprašalnik);
projektni nalogi za avtomatizacijo;
dejavnosti za posodobitev sistema ocenjevanja.

Z avtomatizacijo razvrščanja je mogoče doseči znaten prihranek časa in truda. Sistemi usposabljanja in ocenjevanja vam omogočajo neposredno avtomatizacijo postopka ocenjevanja dela, tako da poteka na spletu na spletni strani podjetja ali v informacijskem sistemu podjetja.

Kako drugače lahko uporabite sistem ocenjevanja

Ilya Balakhnin,

izvršni direktor in partner partnerske agencije za svetovanje Paper Planes, Moskva

Kako nastaviti raven ocene.V našem podjetju to počnemo po rezultatih ocene - vsakih šest mesecev. Certifikacija vključuje teoretični izpit v obliki testa in poslovne igre za simulacijo resničnih situacij. Specialist lahko prejme do 5 točk za test in do 5 točk za igro. Prav tako je mogoče prejeti dodatnih 20 točk za 4 kazalnike - finančni rezultat, sposobnost učenja in rasti, odnosi s strankami, poslovni procesi.

Za vsak razred določimo najnižji prag. Zlasti za 4. razred se zahteva najmanj 25 točk od 30. Vendar pa to ni dovolj - za vsak razred imamo omejeno število zaposlenih. Zato je pomembno, da ne dobimo le zadostne ocene, ampak tudi presežemo druge. Za to primerjamo KPI-je zaposlenih.

Kako določiti prihodnji dohodek zaposlenega.Na končno plačo zaposlenega bosta vplivala dva kazalnika - raven ocene in zahtevnost projekta. Zlasti zaposleni s stopnjo 4-5, ki sodeluje v zapletenem projektu, bo od vsakih 100 tisoč rubljev dobička od projekta prejel 15-20 tisoč. Trudimo se, da enostavnih projektov ne dodeljujemo visokokakovostnim zaposlenim. Če pa se to zgodi, bodo od vsakih 100 tisoč rubljev dobička prejeli 10-12 tisoč rubljev.

Projekti z visokim tveganjem se štejejo za zapletene. Za kompleksen projekt zadostuje en zaposleni z oceno 5-6. Vendar pa skupine oblikujemo kot celoto, pri čemer upoštevamo vse potrebe, odvisno od projekta - in tako, da stroški zanj ne presegajo 40% stroškov. Če se delavec s svojim delom ni spopadel, ne prejme ničesar. Zaposleni v razredih 4-6, ki so partnerji podjetja, prejemajo tudi določen dohodek od sodelovanja v skupini projektov - odvisno od določene ocene je to 5-40% dobička.

Pomembno je, da ne omejujete možnih dohodkov zaposlenih znotraj razreda. Vodja mora zagotoviti priložnosti in ustrezne cilje, tudi če zaposleni cilja na milijon. Teoretična možnost višjega zaslužka postane bolj motivirajoč dejavnik kot realni dohodek.

Pripravljanje disciplinske odgovornosti zaposlenih

Kako določiti, koliko ocen mora imeti prodajni oddelek

Določite velikost svojega trga. Družba ima zlasti 7,5 tisoč ciljnih kupcev.
Ugotovite, koliko upraviteljev je potrebno za dokončanje določenega dela dovolj dolgo. Po naših izračunih lahko rečemo, da je potrebno 20 starejših voditeljev strank - najvišja ocena. Sodelujejo s svojimi asistenti nižje stopnje.
Opisujemo vse veščine prodajalca na najvišji ravni, nadalje in faze, ki jih bo moral začetnik premagati, da bo obvladal te veščine in dosegel najvišjo stopnjo strokovnjaka. Vsaka stopnja priprave je ocena.

Za izbiro novih prodajalcev je mogoče uporabiti sistem intervjujev na več ravneh - primerjal naj bi prosilce in podobo idealnega menedžerja. Po povprečnih podatkih sta od 82 kandidatov za nižjo oceno izbrana le dva. Običajno eden izmed njih zapusti podjetje na podlagi rezultatov dela v prvih 3 mesecih, drugi pa bo še naprej aktivno delal in sodeloval v nadaljnjem tekmovanju.

Prednosti in slabosti sistema razvrščanja

Prednosti:

Učinkovit sistem nagrajevanja, ki združuje plače, bonuse in prejemke;

Omogoča optimizacijo organizacijske strukture;

Oblikovanje strategij za razvoj kadrov;

Neodvisnost ocene zaposlenih glede njihove primernosti za njihova delovna mesta;

Ugotavljanje razmerja med stopnjo dohodka zaposlenega in relativno vrednostjo njegovega položaja v primerjavi z drugimi v podjetju;

Povečana motivacija zaposlenih;

Zmanjšana fluktuacija zaposlenih;

Preglednost možnosti za rast zaposlenega;

Zmanjšanje učinka "izgorelosti" za zaposlene, ki v podjetju dolgo ostanejo na enem mestu

Minusi:

- Za uvedbo sistema v vašem podjetju je treba pritegniti strokovnjake;

- znatni stroški za oblikovanje, izvajanje in nadaljnje vzdrževanje obratovalnega stanja sistema;

- Težave pri pravilni oceni položajev. Navsezadnje bo treba dojeti, s kakšnim namenom je določeno delovno mesto uvedeno, s katerimi nalogami je zaposleni zaposlen;

- Prisotnost finančnih, organizacijskih in psiholoških težav pri razvoju pogojev za gibanje zaposlenih med razredi;

- Tveganje subjektivnosti pri ustvarjanju in začetni oceni razredov komponent.

Aleksej Kolesnik,

generalni direktor podjetja Torpal, Harkov

Bolje je začeti avtomatizirati izračun plač - mogoče bo izključiti človeški dejavnik in poenostaviti izračun.
Preglednost je zelo pomembna. Pomembno je, da je vsem zaposlenim na voljo matrika z opisi, merili, odstotki itd. Tako da vsak strokovnjak razume, kako lahko raste, kako ga ocenjujejo v podjetju itd.
Ni se treba bati sprememb, ki so nastale prej. Nesmiselno bi bilo ustvarjati take sisteme za vedno. Ni treba predvidevati, da bo ustvarjeni projekt vedno deloval - prilagoditi se morate situaciji in trenutnim razmeram.

Podatki o avtorju in podjetju

Aleksej Kolesnik, Generalni direktor podjetja Torpal, Harkov. Diplomiral na fakulteti za letalsko tehniko Harkovskega letalskega inštituta (Nacionalna vesoljska univerza po imenu NE Žukovski) z diplomo iz letalskega inženirstva. Za podjetje Torpal je zaposlen od leta 2001, pred imenovanjem na mesto generalnega direktorja je opravljal funkcijo komercialnega direktorja podjetja.

"Torpal". Področje dejavnosti: proizvodnja komercialne opreme, kompleksna storitev modne trgovske verige. Oblika organizacije: zasebno podjetje. Kraj: Harkov.

Anastasia Vitkovskaya - MBA (SSE), partner in direktor odprtih programov AMI Business School, Sankt Peterburg.

Poslovna šola AMI Je globalni integrator na področju poslovnega izobraževanja in svetovanja. Poslovni profil: usposabljanje, diagnostika in poučevanje. Specializacija: strategija, vodenje, upravljanje vrednosti.

Igor Ostrovski, Starejši partner, KSK Group, Moskva. Diplomiral na Filozofski fakulteti Moskovske državne univerze. M.V. Lomonosov. V poslu od devetdesetih let. Od leta 1994 vodi podjetje KSK Group.

GK "skupina KSK". Poslovni profil: svetovalne storitve na področju revizije, davkov, prava, vrednotenja, trženja, upravljanja s človeškimi viri in avtomatizacije poslovnih procesov.

Ilya Balakhnin, Izvršni direktor in partner partnerske agencije za svetovanje Paper Planes, Moskva. Diplomiral na Fakulteti za politične vede Moskovske državne univerze. M.V. Lomonosov. Končal je tečaje izpopolnjevanja na področju oglaševanja, PR in internetnih tehnologij na Univerzi prijateljstva ljudstev v Rusiji in Državni univerzi za management. Generalni direktor in partner partnerske agencije za svetovanje Paper Planes, vodja WebInCo Rusija, podpredsednik za inovacije pri IABC / Rusija, glavni urednik Venture Business News, poslovni trener in trener, direktor Akademije za uporabno trženje.

Svetovalna agencija za papirna letala... Področje delovanja: razvoj polnopravnih marketinških strategij in strategij za promocijo podjetij v družbenih medijih. Ozemlje: sedež - v Moskvi.

Trg dela in njegovi plačilni sistemi se nenehno spreminjajo. To je posledica razvoja tehnologij, prerazporeditve virov, gospodarske nestabilnosti in izgube proračunskih organizacij. Med finančno krizo se razvije objektivna potreba po optimizaciji delovanja komercialnih, donosnih organizacij in podjetij proračunskega financiranja (nekomercialni sektor). Neprofitne organizacije so tudi v stabilnem gospodarstvu odhodkovna postavka državnega proračuna. V zvezi s tem je pomemben inovativni sistem plač - razvrščanje (sistem ocenjevanja), ki se pogosto uporablja na Zahodu.

Bistvo ocenjevanja

Ocenjevanje je po definiciji način za optimizacijo umestitve virov organizacije, ki vam omogoča:

povezati sistem razdelitve ugodnosti in bonusov;
izračunati ujemanje pričakovanj glede plač in dinamike trga dela;
racionalizirati plače z uporabo načela notranje pravičnosti, ki je v središču sistema in preprečuje širjenje plač v podjetju;
povečati raven odgovornosti zaposlenih in upravljanja s človeškimi viri (vsak zaposleni v organizaciji razume, da je njegov dobiček neposredno odvisen od ocene delovnega mesta);
povečati raven preglednosti organizacije za vlagatelje zaradi standardov upravljanja in v skladu s tem povečati njeno vrednost.

Poglejmo si podrobneje, kaj je ocenjevanje. To je raven, čin, stopnja, razred, naziv (iz angleščine). Bistvo razvrščanja je razdelitev vseh položajev na ocene glede na zahtevnost in intenzivnost dela, stopnjo usposobljenosti, delovne pogoje, vrednost zaposlenega v organizaciji. Z drugimi besedami, razvrščanje je razporeditev delovnih mest po položajih na hierarhični, glede na vrednost, velikost in strukturo plač.

Pri razdelitvi v ocene se ocenijo dejavnosti, opravljene na posameznem delovnem mestu. Za to so za osnovo vzeti dejavniki, ki veljajo za najpomembnejše:

znanje;
izkušnje;
veščine, potrebne za reševanje problematičnih situacij;
raven odgovornosti.

Sistem ocen

Uporaba sistema razvrščanja vpliva na optimizacijo plačnega seznama in potrebuje sredstva za vzdrževanje. Glavna težava je ocena razmerja med stroški izvedbe in pričakovanim donosom v finančnem smislu. Danes je uporaba sistema razvrščanja pomembna pri izračunu prejemkov na podlagi točk (ob upoštevanju faktorske metode) in matrično-matematičnega modela. Kaj je osnova sistema, ki uporablja ocenjevanje? To je tehnika Hay-ovih vodilnih miz. Danes je najpogostejša. Uporablja se za razvrščanje in ocenjevanje vodstvenih položajev, strokovnosti in tehnične ravni strokovnjakov. Uspešno se uporablja v večini držav sveta (več kot 30).

Sistem razvrščanja delovnih mest je znan Rusiji in celotnemu postsovjetskemu prostoru. To je analogno znanemu številskemu sistemu. Zdaj je bil posodobljen in prilagojen sodobnim tržnim razmeram. Projekt zahteva znatne naložbe in ni edina možnost za sistem vodenja osebja.

Predpogoji, ki določajo razvrstitev osebja podjetja

Pomanjkanje notranjega sistema pravičnih plač v organizaciji.
Sistem plač v podjetju ne odraža njegovih posebnosti.
Pomanjkanje razumljivega in jasnega sistema nagrajevanja in poklicne rasti.
Nizka raven nadzora stroškov (FOT).
Pomen pozicioniranja in ustvarjanja pozitivne podobe organizacije na trgu dela med strankami in partnerji.

Ključni dejavniki upravljanja

Po Hayevih tabelah lahko najvišji menedžer določi plače zaposlenih v podjetju. Vsi položaji so ocenjeni glede na več parametrov, razdeljenih v tri skupine:

Znanje in spretnosti, potrebne za izpolnjevanje delovnih nalog. Tu se oceni monotonost opravljene funkcije, prisotnost protislovij v funkcijah in sposobnost njihovega upravljanja, komunikacijske veščine. Rezultat je odvisen od ravni komunikacijskih lastnosti zaposlenega in od tega, ali mora motivirati druge ljudi. Omeniti velja, da se ocenjuje raven zahtev za položaj in ne sposobnosti določene osebe.
Reševanje težav. Meri zapletenost in obseg nalog (ali so potrebne omejitve, katere, standardne in spremenljive značilnosti, prisotnost ali odsotnost pripravljenih rešitev, potreba po temeljnih raziskavah).
Odgovornost je kompleksen parameter, ki kaže sposobnost svobodnega odločanja v določenem položaju. Pomembno je ugotoviti, v kolikšni meri vam organ dovoljuje odločanje. Ko se ta dejavnik upošteva, se izmeri stopnja neposrednega ali posrednega vpliva na finančne rezultate in njihov obseg. Kadar je težko prepoznati finančno komponento, se oceni relativna zapletenost dela.

Ti dejavniki zagotavljajo vsestranskost za katero koli panogo. Glede na strukturo organizacije, število in obseg dejavnosti je seznam dejavnikov lahko veliko širši. Na primer, raven intelektualne dejavnosti itd. Pri različnih stopnjah položajev se dejavniki lahko nekoliko razlikujejo.

Osnovni pristopi. Kjer se sistem ocenjevanja obrestuje

Glede na področje dejavnosti obstajajo:

ocena položaja ali kompetenc določenega zaposlenega;
ocenjevanje delovnih mest (v podjetjih z industrijskim kapitalom);
usposobljenost določenih strokovnjakov (v podjetjih, kjer prevladuje intelektualni kapital).

Kjer se uporablja sistem razvrščanja:

pri reviziji strukture organizacije;
za določitev plače novozaposlenih;
pri reviziji plač;
določiti stopnjo poklicnega razvoja zaposlenih;
pri primerjavi plačnega sistema s trgom.

Ocenjevanje se izplača v srednjih in velikih podjetjih, kjer kadrovska struktura ni vedno jasna, njegova optimizacija pa bo v prihodnosti verjetno prinesla pomembne koristi. Po uvedbi takega sistema bodo uradne plače, dodatki in dodatki v skladu z delovno zakonodajo vključeni v stalni del prejemkov zaposlenih.

Motivacijsko orodje, prednosti in slabosti ocen

Odlično sodobno orodje za motiviranje osebja je ocenjevanje. Ko se tak sistem uvede v podjetju, se delovna mesta razdelijo tako, da so menedžerji na prvi ravni, nato stopnja delovnih mest, ki ustvarjajo dohodek, in nato zaposleni (odvetniki, menedžerji itd.). Oseba, ki je miselni vodja v poslu, njegov lastnik ali najeti menedžer (strokovnjak), je najvišji vodja podjetja. Je večni gibalni stroj in nima pravice do slabega počutja, razpoloženja in drugih razlogov, ki zmanjšujejo učinkovitost organizacije. Logično je, da sistem ocenjevanja postavlja ta položaj na najvišjo raven plačil. Hkrati mora imeti v rokah sistem, ki ji omogoča uskladitev plač, njihovo razvrščanje po klasifikaciji. To je pristop ocenjevanja.

Prednosti sistema vključujejo:

preglednost;
pravičnost;
način privabljanja in zadrževanja zaposlenih;
dobro upravljanje proračuna;
odprtost poklicnih možnosti;
povečana učinkovitost materialne motivacije.

Glavne slabosti so visoki stroški izvajanja in vzdrževanja sistema ter težave pri določanju pričakovane finančne donosnosti. Kot poklon modi je uvedba sistema neracionalna.

Faze upravljanja in razvrščanja človeških virov

Upravljanje osebja je sistematičen in sistematičen vpliv na oblikovanje in razporeditev delovne sile organizacije z uporabo medsebojno povezanih organizacijskih, ekonomskih in socialnih ukrepov za doseganje največjega učinka od dela podjetja.

Nadzorni sistem vključuje podsistem linearnega upravljanja in specializirane funkcionalne podsisteme homogenih funkcij. Ključni člen pri upravljanju osebja je organizacija, ki je osebno odgovorna za sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev.

Stopnje ocenjevanja:

Ocena strategije, trenutnega stanja, notranje pravičnosti in zunanje konkurenčnosti plač, primerjalna analiza in analiza trga dela.
Razvoj predpisov, metodologije za sistem ocen, njihovih parametrov, višine plač, dodatkov in prejemkov, ključnih dejavnikov za ocenjevanje položajev; opis in ocena dela; oblikujeta se izvedbeni načrt in komunikacijski načrt.
Izvajanje, nadzor in vzdrževanje razvoja, priporočila, informativni materiali, korektivni ukrepi, usposabljanje za menedžerje in zaposlene.

Kaj lahko pričakujete z izvajanjem načrtovanja in upravljanja z ocenami?

S kompetentnim oblikovanjem plač se bo učinkovitost izplačil povečala z 10 na 50 odstotkov. To je še posebej pomembno v krizi. Uvedba inovativnega sistema razvrščanja bo vsakemu podjetju omogočila, da se počuti konkurenčno tako na domačem kot tujem trgu.

To je posledica preglednosti za vlagatelje in se postavlja kot resna organizacija. Takšno podjetje bo lahko privabilo visokokakovostne vrhunske menedžerje in strokovnjake z vsega sveta. Takšen sistem je alternativa plačilu v občinah, lokalnih upravah itd. Motivira delavce in poveča učinkovitost rezultata.

Da bi zagotovili enotna načela za organizacijo plačil in normiranje dela zaposlenih v oddelkih podjetja, je bila razvita uredba o plačilih in normiranju dela zaposlenih v PKF Stroymontazh LLC.

regulativni dokumenti: standardi stroškov dela, navodila za delovno mesto in zaščito dela, opisi delovnih mest, predpisi o oddelkih itd .;

tarifni sistem, ki določa diferenciacijo plač glede na zahtevnost dela, usposobljenost zaposlenih, delovne pogoje na delovnem mestu;

sistem nagrajevanja, ki povezuje plače z rezultati dela podjetja, oddelkov in stopnjo osebnega prispevka zaposlenega;

dodatna izplačila in bonusi spodbudne narave, ki povezujejo znesek prejemkov zaposlenega z osebnimi poslovnimi lastnostmi;

dodatna izplačila in dodatki kompenzacijske narave, ki delavcu zagotavljajo plačilo v znesku, določenem z zakonom;

enkratne nagrade in prejemke, ki se uporabljajo za materialne interese zaposlenega.

Za izpolnitev proizvodnih nalog ima PKF Stroymontazh LLC naslednje sisteme nagrajevanja:

čas - dodatek in plača - dodatna plača;

delno - dodatna plača in posameznik.

Plača zaposlenih je sestavljena iz dveh delov: konstantnega in spremenljivega. Stalni del vključuje plače, izračunane na podlagi osnovne plače, dodatkov in dodatkov, izplačanih v skladu z zakonodajo. Variabilni del je sestavljen iz različnih nagrad za kakovost dela in učinkovitosti posameznih kazalnikov, bonusov za delo enote, bonusov za osebno sodelovanje v projektih.

Sistem razvrščanja je primeren za velika in srednje velika podjetja, saj vam v nasprotju z vertikalno gradnjo kariere omogoča, da kariero gradite vodoravno, na primer dvig kvalifikacij delavcev bo vplival na raven plače, saj se bo faktor znanja povečal in plača se bo povečala, čeprav bo zaposleni ostal na svojem položaju ...

Ocenjevanje ima naslednje cilje:

znižanje stroškov osebja, optimizacija plačilnih seznamov;

pregledno in razumljivo razmerje med dohodki zaposlenega in vrednostjo položaja za podjetje med vsemi položaji;

enostavno določanje višine plačil za nova delovna mesta;

zaposleni ima predstavo o možnih spremembah dohodka z različnimi možnostmi za razvoj kariere;

poveča stopnjo motivacije osebja in prispeva k njenemu ohranjanju;

povečuje obvladljivost, saj vsak zaposleni začne razumeti, da je njegov dohodek neposredno odvisen od ocene njegovega položaja;

poveča preglednost podjetja za vlagatelje.

Doseganje teh ciljev tvori učinkovit sistem upravljanja, motivacije in prejemkov osebja v podjetju.

Načela razvrščanja: ekonomska trdnost, jasnost in preglednost, pravičnost, homogenost.

Diagram razvrščanja vključuje naslednje korake

1. Opis položajev. Stališča so opisana s takimi metodami analize dela, kot so intervjuvanje, zasliševanje, opazovanje. Na podlagi rezultatov analize dela se izvede opis položajev, ki lahko vsebuje naslednje podatke:

splošne informacije (naziv delovnega mesta, datum priprave opisa, ime strukturne enote; ime vodje itd.);

standardi uspešnosti in delovni pogoji;

osebne lastnosti, značajske lastnosti, spretnosti in stopnja izobrazbe in še več

2. Določanje vrednosti objav. V ta namen v praksi uporabite dve vrsti postopkov za določanje vrednosti položaja iz Dodatka 1.

3. Gradbene ocene. Odvisno od števila doseženih točk (po metodi faktorijel - točka) ali uveljavljenih uvrstitev (po neanalitičnih metodah) lahko položaje razporedimo hierarhično. Po tem jih je treba združiti v ocene. Ocena je vrsta točk ali ocen za delo, pri katerih se štejejo za enake in enake v podjetju in imajo enak razpon plač.

Ocene se oblikujejo na različne načine. Pri uporabi neanalitičnih metod se ocene oblikujejo na podlagi uvrstitev na položaje. Razredi so razdeljeni na razpone, ki temeljijo na subjektivnem razumevanju menedžerjev in strokovnjakov in so sprejemljivi za določeno podjetje. Pri uporabi metode faktorskega točkovanja je glavna naloga, ki jo je treba rešiti za kombiniranje položajev v ocene, določiti obseg točk v vsaki oceni.

Na tej stopnji je pomembno določiti meje ocen, zato se naredi približno enake korake za označitev meje med ocenami. Zaradi udobja se uvedejo večje kategorije osebja, vključno z več razredi. Na primer, zaposleni (od 10. do 6. razreda), visoko usposobljeni zaposleni (7-9 razred), menedžerji (3-5 razred), top menedžerji (1-2 razred)

4. Določitev medkvalifikacijskih razmerij (uradnih plač) za vsak razred. Pri določanju "vilice" plač za posamezni razred se podjetja vodijo po tržnih (zunanjih) vrednostih plač in notranjih dejavnikih (vrednost posameznih položajev, finančne zmožnosti podjetja itd.). Pri tem se uporabljajo različni pristopi:

spodnja vrednost uradne plače mora biti na ravni povprečne tržne vrednosti, zgornja vrednost - presega jo, na primer za 30%;

povprečna vrednost uradne plače mora biti na ravni povprečne tržne vrednosti, največja - presega jo za 15-30%, najmanjša - pod povprečjem za 15-30%.

Območja lahko oblikujemo na dva načina:

določiti "vilico" uradnih plač za vsak razred;

določiti intervale medkvalifikacijskih razmerij (koeficientov).

Ti koeficienti kažejo, kolikokrat so uradne plače ustreznega razreda višje od minimalne plače, določene v podjetju. Določeni intervali koeficientov se pretvorijo v „vilice“ uradnih plač tako, da se najnižji in največji koeficient v „vilici“ pomnožijo z minimalno plačo, določeno v podjetju. Primer konstruiranja koeficientov medkvalifikacijskih razmerij je prikazan v tabeli 3.

Preglednica 3.1

Primer gradnje medkvalifikacijskih razmerij

Pomeni v območju, Xred.	Absolutno rast, Ksred	Relativna rast, Ksred.,%	obseg	Prekrivanje v območju

Končni postopek te faze je primerjava dejanskih uradnih plač zaposlenih v podjetju z "vilicami" uradnih plač, določenih za ustrezni razred. Na podlagi primerjave je treba prilagoditi uradne plače: zvišati jih za tista delovna mesta, katerih plače so nižje od tistih, ki jih določa „vilica“. Kar zadeva plače nad zgornjo mejo "vilice", jih nikakor ne bi smeli zniževati. Tudi ta mesta je treba ponovno oceniti ali uvesti začasne dodatke. Plače naj se postopoma izravnajo, ko se minimalna plača poveča.

5. Izvajanje sistema ocenjevanja. V tej fazi je pomembno, da zaposlene v podjetju obvestite o spremembi uradnih plač. Uvedba sistema razvrščanja se izvaja po Demingovem ciklu, ki vključuje načrtovanje, izvajanje odobritev, prilagoditve in izvajanje.

Razvrščanje naj bi privedlo do razvrstitve položajev v podjetju, ki se lahko uporablja za racionalizacijo osnovnih plač, razdeljevanje socialnih paketov, pripravo načrtov za razvoj osebja in še več. Ocena se lahko predstavi v obliki standardne oblike, ki opisuje vsa delovna mesta v podjetju. Oblika mora vsebovati: ime delovnega mesta, njegovo linearno pripadnost, kazalnike po lestvicah ocenjevanja dela, integralni kazalnik vrednosti dela, število razredov, zahteve za standarde delovnega vedenja, vilice plače, možne koristi.

Oddelek za organizacijo dela in plače (v nadaljnjem besedilu UOTiZ) je strukturna enota podjetja PKF Stroymontazh LLC. Vodja UOTiZ je neposredno podrejen: oddelku za organizacijo dela in plač (v nadaljevanju - OOTiZ) in oddelku za normiranje dela (v nadaljevanju - ONT). UOTiZ ima naslednje naloge:

izboljšanje organizacije in ureditve dela v strukturnih oddelkih podjetja;

organizacija plačil in spodbud za zaposlene;

obračunavanje izrabe delovnega časa.

Tako ima UOTiZ vsa potrebna pooblastila in dovolj informacij za razvoj in izvajanje sistema plač na podlagi ocen v PKF Stroymontazh LLC. Celoten postopek teh del je bil razdeljen na faze:

Pripravljalni;

Ocenjevanje položajev in poklicev;

Določanje ocen položajev in poklicev na podlagi ocen;

Določitev tarifnih stopenj za vsak razred za delavce in plačnega razreda za razrede strokovnjakov in menedžerjev;

formalizacija sistema razvrščanja v podjetju.

Glavna značilnost razvoja sistema razvrščanja za OOO PKF Stroymontazh je bila določitev stopenj poklicev ločeno za vsako strukturno enoto podjetja. To je posledica njihove teritorialne razdrobljenosti, glede na opravljeno delo in opravljene storitve. Za vsako fazo je poudarjen naslednji obseg dela, ki označuje obdobje njihove izvedbe, prikazano v tabeli 3.2.

Preglednica 3.2.

Struktura razvrščanja v PKF Stroymontazh LLC

Ime odra	Obseg dela
1 Pripravljalni	Določitev ciljnih vrednosti ekonomskih kazalnikov za delo Sestava seznama vseh delovnih mest in poklicev v podjetju
2 Izvajanje opisov delovnih mest in poklicev	Razvijanje vprašanj za ocenjevanje zaposlenih Opis in sistematizacija prejetih informacij
3 Izvajanje ocenjevanja delovnih mest in poklicev	Poudarjanje najpomembnejših dejavnikov za oceno Opis ravni ocenjevanja za vsakega od dejavnikov Določitev dejavnikov, pomembnih za vsako kategorijo Izpolnjevanje lista za ovrednotenje položaja stolpca
4 Opredelitev ocen	Dodelitev uteži vsakemu faktorju ocene Določitev ocene za vsako delovno mesto in poklic Določitev ocene
5 Določitev tarifnih stopenj za zaposlene in vilice plač za strokovnjake in menedžerje	Analiza plač (notranji in zunanji trend) Določitev tarifnih stopenj in plač Prilagoditev ocene Razvoj postopka za določanje tarifnih stopenj in plač za premestitve in zaposlovanje na delovnih mestih in v poklicih
6 Formalizacija razvrščenega plačnega sistema v podjetju	Priprava in izdaja odredbe o uvedbi novega sistema prejemkov in razvoj nove uredbe o sistemu prejemkov in normiranju dela Prehod zaposlenih na nove plače in tarife Prilagoditev prejemkov zaposlenih
SKUPAJ za celoten postopek, v tednih

Pripravljalna faza. Prehod na nov plačni sistem vodi v spremembo plačnega sklada, njegove velikosti in strukture. Ugotovljeno je bilo, da bo prehod na nov plačni sistem povzročil povečanje mase plač v povprečju za 8 do 15 odstotkov. Po tem se na podlagi trenutne kadrovske mize OOO PKF Stroymontazh pripravi seznam vseh delovnih mest in poklicev. V sistem razvrščanja so bili vključeni tipi osebja, kot so najvišji menedžerji; pri poklicni kategoriji se bo razlika v plačah upoštevala pri določanju plače znotraj vilic. Kar zadeva ocene delavcev, se bo stopnja poklica določila ob upoštevanju ocene za ta poklic.

Izvajanje opisov in poklicev. Vse potrebne informacije so povzete iz predpisov za oddelke, oddelke in oddelke ter opisov delovnih mest zaposlenih v podjetju. Za vsako delovno mesto in poklic se zberejo naslednji podatki:

splošne informacije (naziv delovnega mesta, datum opisa, ime strukturne enote; ime vodje itd.);

dolžnosti, odgovornosti in pooblastila;

odnosi z drugimi zaposlenimi in zunanjimi organizacijami;

standardi uspešnosti in delovni pogoji.

Ocenjevanje delovnih mest in poklicev. Pozicije se ocenjujejo s pristopom, ki temelji na položaju, tj. E. razvrstite pozicije na podlagi njihove vrednosti za podjetje. Za oceno položaja UOTiZ so bili izmed mnogih dejavnikov izbrani najpomembnejši za PKF Stroymontazh LLC:

Stroški napake;

Delovni pogoji;

Potreba po iskanju nestandardnih pristopov;

Potreba po delu s kompleksno opremo;

Količina zbranih in obdelanih informacij;

Potreba po posodobitvi znanja;

Intenzivnost notranje interakcije;

Intenzivnost zunanje interakcije;

Neodvisnost odločanja;

Število podrejenih.

Strokovnjaki UOTiZ opravijo predhodno oceno položajev in poklicev podjetja v naslednjem vrstnem redu:

1. Položaji se ocenjujejo na podlagi lestvice, tj. Obrazec za ocenjevanje položaja se izpolni po stolpcih, vzorec pa je predstavljen v skladu s tabelo 4.

2. Vsak položaj se ovrednoti glede na opisano raven za vsakega od dejavnikov. Vsi zaposleni v PKF Stroymontazh LLC so razdeljeni v tri kategorije - menedžerji, strokovnjaki in delavci. Razmerje med kategorijo osebja in povezanimi dejavniki je prikazano v tabeli 3.3.

Preglednica 3.3

Lestvica za ocenjevanje položaja


		Vodstveni delavci (srednji in neposredni vodje)	Strokovnjaki

Vpliv na rezultat	Stroški napake
	Delovni pogoji
	Potreba po iskanju nestandardni pristopi

Ravnanje z informacijami in interakcija
Ravnanje z informacijami in interakcija


Nadzor
Nadzor	Število podrejenih

3. ocenjena pozicija se primerja z že ocenjeno pozicijo za obravnavani dejavnik;

4. Seznam s predhodnimi ocenami delovnih mest se preda vodji oddelka za strokovno oceno;

5. Izjava o oceni delovnih mest s strokovno oceno vodje oddelka se prenese na komisijo za ocenjevanje položajev (v nadaljevanju CPC). CPC vključuje glavne strokovnjake in vodje oddelkov na vseh področjih dejavnosti.

Ocenjevanje se izvaja brez sodelovanja zaposlenih na teh položajih. Da bi zagotovili večjo natančnost pri ocenjevanju položajev, imajo strokovnjaki UOTiZ in KOP pravico povabiti strokovnjake. Pri ocenjevanju položajev srednjih vodstvenih delavcev je strokovnjak vodja enote. Pri ocenjevanju položajev linijskih voditeljev, strokovnjakov, delavcev je strokovnjak vodja oddelka ali uslužbenec, na katerega je vodja oddelka prenesel svoja pooblastila (vodja oddelka, vodja trgovine).

Določanje ocen položajev in poklicev na podlagi ocen položaja vključuje več stopenj:

1. Vsakemu dejavniku ocene se dodeli utež, ki določa njegovo pomembnost glede na druge dejavnike v skladu s tabelo 6.

Preglednica 3.4

Uteži dejavnikov za ocenjevanje položaja

Ime faktorja	Uteži faktorjev za oceno položaja,%
Ime faktorja	Srednji menedžerji	Vodje linij	Strokovnjaki

Stroški napake
Delovni pogoji
Potreba po iskanju nestandardnih pristopov
Potreba po delu s kompleksno opremo
Količina zbranih in obdelanih informacij
Potreba po posodobitvi znanja
Intenzivnost notranje interakcije
Intenzivnost zunanje interakcije
Neodvisno odločanje
Število podrejenih

2. Za vsako delovno mesto se ocenjevalna točka določi kot vsota ocen po dejavnikih, pri čemer se upošteva koeficient teže posameznega dejavnika. Razpon ocen je določen v skladu s tabelo 3.5.

Preglednica 3.5.

Korespondenčna tabela ocen točk glede na položaj in poklic

Številka delovnega mesta in poklica	Razpon točk
Številka delovnega mesta in poklica	Srednji in linijski menedžerji	Strokovnjaki

3. Določitev ocene za različne kategorije delavcev. Stopnja položaja vodstvenih delavcev in strokovnjakov se določi v skladu s formulo 1:

GradeRiS \u003d ∑ (ocena položaja na lestvici 1 * teža 1 + ocena položaja na lestvici 2 * teža 2 + ... + ocena položaja na lestvici N * teža N) (1)

Stopnja delovnih mest se določi v skladu s formulo:

GradeRAB \u003d ∑ (ocena poklica na lestvici 1 * teža 1+ ocena poklica na lestvici 2 * teža 2 + ... + ocena poklica na lestvici N * teža N) + ocena (2)

Določitev tarifnih stopenj za delavce in vilic plač za menedžerje in strokovnjake, odvisno od zasedbe. Urne stopnje plač za delavce so bile določene glede na dolžino delovnega tedna. Višina prejemkov za menedžerje, strokovnjake in zaposlene je odvisna od njihove usposobljenosti. Diferenciacija plač zaposlenih v plačnem razredu razreda se izvaja v skladu s postopkom za določanje plač:

trije koraki znotraj vilice plače za strokovnjake in zaposlene;

pet korakov v plačnem razredu od 4. do 15. razreda za vodje (vodje in vodje srednjih šol);

devet korakov v plačnem razredu od 16. razreda za vodstvene delavce (najvišje in srednje vodstvene delavce).

Prva (najnižja) plača v plačnem razredu ustreznega razreda je določena za novo zaposlene zaposlene. V primeru stalne (začasne) premestitve na drugo delovno mesto se zaposlenemu v plačnem razredu razreda za novo delovno mesto določi prva (najnižja) raven plače. Pri premestitvi na novo delovno mesto v pododdelku med poklicno rastjo se zaposlenemu dodeli nova stopnja plače za stopničko višja od trenutne plače.

Zaposleni v oddelku za gibanje in razvoj kadrov morajo ustrezno spremeniti plačo v pogodbi o zaposlitvi zaposlenega v obliki dogovora s pogodbo o zaposlitvi.

Postopek revizije plač v plačnem razredu razreda se praviloma izvaja največ enkrat letno. Vodja oddelka oblikuje seznam zaposlenih v oddelku, priporočenih za povišanje plače. Pri izbiri kandidatov za zvišanje plače mora vodja upoštevati merila, kot so: trajnostni proizvodni rezultati, doseganje največje učinkovitosti, visoka stopnja proizvodnje in delovne discipline, povečanje obsega opravljenega dela, razen tistih, ki so navedeni v opis dela, izkušnje in delovne izkušnje zaposlenega na delovnem mestu.

Formalizacija sistema razvrščanja v podjetju. Uvedba sistema razvrščanja vključuje spremembe v osebnih dokumentih. V tem primeru pride do spremembe organizacijskih delovnih pogojev. Delodajalec je dolžan najkasneje dva meseca vnaprej pisno obvestiti delavca o spremembi plače ali tarifne stopnje.

Poleg organizacijskih formalnosti sistema ocen v dokumentih organizacije je treba sistem uvesti v zavest osebja, pokazati vse njegove prednosti in naučiti vodje oddelkov dela v tem sistemu. Uvedba sistema razvrščanja v PKF Stroymontazh LLC bi morala biti izvedena z oblikovanjem novega sistema nagrajevanja v podjetju, ki bi moral vključevati:

uvesti sistem ocenjevanja;

uredba o sistemu plačevanja in normiranja dela delavcev na podlagi ocen;

postopek uvajanja novega delovnega mesta v kadrovsko mizo;

postopek ocenjevanja / ponovnega ocenjevanja delovnih mest;

ukrepi za posodobitev sistema ocenjevanja

Praksa kaže, da ima sistem plač na podlagi ocen naslednje prednosti:

pomaga pri upravljanju plačilnih seznamov in naredi sistem plačilnih sistemov prilagodljiv;

omogoča hitro analizo strukture plačnega sklada, uradnih plač in sledenje njihovi dinamiki;

priročno orodje za določanje velikosti osnovne plače na novem delovnem mestu;

vam omogoča sledenje ravni in oddelkov, kjer obstajajo razlike v plačilnih listah;

rešuje problem izračuna dodatnih plačil za opravljeno delo po standardih, ki so nižji ali višji od uradnih;

vam omogoča, da določite, koliko stane podjetje na kateri koli ravni;

je učinkovit način za vključitev različnih oddelkov podjetja v eno samo strukturo;

optimizira umestitev delovnih virov

Sistem ocenjevanja povečuje preglednost poklicnih možnosti za zaposlene in pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela. Obstajata dve možnosti, kako lahko delavec poveča svojo stopnjo:

s spreminjanjem kvalifikacij, zvišanjem kvalifikacij in pridobivanjem višje ocene ali spreminjanjem poklica v pomembnejšega za podjetje z višjo oceno od prejšnje;

s spreminjanjem delovnih pogojev, ko postanejo bolj nevarni.

Obstajajo tudi možnosti, da strokovnjaki povečajo plačo:

s spremembo ocene pri selitvi na drugo delovno mesto, ki spada v višji razred, gre za težje delo ali s škodljivimi razmerami;

s povečanjem stopnje znotraj ocene, če specialist nima disciplinskih sankcij in je delal vsaj 3 leta.

Tako zaposleni s svojimi rezultati potrdijo svojo oceno, obstaja priložnost za fleksibilen pristop k ocenjevanju položajev v skladu s pomenom delovnega mesta za podjetje, sestava ekipe pa je stabilizirana.

Organizacija ne stoji mirno, razvija se in prednostne naloge, ki smo jih določili prej, je mogoče spremeniti. Te spremembe bi se morale odražati v sestavi in \u200b\u200bštevilu dejavnikov pri oceni dela.

Da bi bil razviti sistem nagrajevanja, ki temelji na ocenah, posodobljen, je treba sistem redno "nadgrajevati". Za začetek se določi pogostost spremljanja, običajno se ustreznost sistema preveri enkrat letno: na eni strani to omogoča nadzor pomembnih sprememb tako v podjetju kot na trgu dela, na drugi pa s strani te frekvence pa ne bo mogoče spremeniti do neprepoznavnosti ...

Prilagoditve so lahko mehke ali trde. Mehke spremembe sistema razvrščanja vključujejo spremembe uteži kompenziranih faktorjev. Na primer, prej se je bilo treba osredotočiti na tak dejavnik, kot je »vsebina dela«, po določeni poenotenju dejavnosti pa se poudarek lahko preusmeri na primer na »delovne izkušnje«. Toge metode prilagajanja sistema običajno vključujejo spremembo števila ali vsebine samih dejavnikov, obseg resnosti posameznega dejavnika. V tem primeru je treba vsa delovna mesta in poklice prevrednotiti glede na nove dejavnike. To je skoraj popolna prenova sistema.

Obstajajo situacije, ko ni treba revidirati ocenjevalnega modela kot celote. Na primer: spremeniti morate razvrstitev posameznega položaja ali določiti mesto novega položaja v sistemu. V tem primeru se določi postopek prilagajanja ocen in situacij, kar lahko štejemo za znak potrebe po spremembah sistema ocenjevanja. Popravek modela praviloma vodijo v naslednje dogodke:

Pojav novega delovnega mesta, ki mora iti skozi enak postopek ocenjevanja kot vsa delovna mesta in poklici v podjetju in razvrščeno v eno ali drugo oceno.

Spremembe tržne vrednosti posameznih strokovnjakov - kar je povezano z odprtjem novih konkurenčnih podjetij v regiji ali obsežnim odpuščanjem kadrov, presežkom ali pomanjkanjem univerzitetnih diplomantov itd. To je bolje storiti z uvedbo dodatkov, premestitvijo zaposlenih na pogodbo ali s popravkom plače.

Voditi je treba dnevnik prilagoditev ali zabeležiti odstopanja od sprejete metodologije razvrščanja.

Dobro zgrajen sistem razvrščanja ima dolgo življenjsko dobo, vendar, kot kaže praksa, zahteva popolno revizijo vsaka 2-3 leta.

Za PKF Stroymontazh LLC bo uvedba razvrščenega plačnega sistema omogočila:

optimizirati maso plač in narediti to skupino stroškov obvladljivo;

racionalizirati plače in odpraviti razdrobljenost pri porazdelitvi plačnega sklada med oddelki;

preprosto določite višino plačil za nova delovna mesta;

povečati raven motivacije zaposlenih in prispevati k njegovi konsolidaciji;

povečati preglednost poklicnih možnosti za zaposlene, kar pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela;

vezati sistem nagrad in razporeditve socialnih prejemkov med zaposlenimi;

upoštevajte zapletenost in delovne pogoje pri določanju plače ali stopnje plače za zaposlene.

Ker vsak projekt vsebuje tveganja, tako tudi proces razvoja in izvajanja sistema razvrščanja v organizaciji nosi naslednja tveganja, na katera mora biti vodstvo pripravljeno: zahteva velike razvojne in izvedbene stroške; potrebna je stalna podpora sistema, ki je posodobljena; obstaja nevarnost subjektivnega pristopa pri razvoju in ocenjevanju ocen; zapletenost prilagajanja osebja novemu sistemu prejemkov

Sistem razvrščanja izvira iz ZDA v 20. stoletju. Razvit je bil za vladne agencije. Namen oblikovanja takšnega sistema je bil oblikovanje prejemkov za državne uslužbence enako strokovne ravni, ki so uresničevali različne naloge.

Dragi bralci! Članek govori o tipičnih načinih reševanja pravnih vprašanj, vendar je vsak primer individualen. Če želite vedeti, kako rešiti vaš problem - se obrnite na svetovalca:

PRIJAVE IN RAZPISI SO SPREJETI 24 ur na dan in BREZ DNI.

Je hiter in JE BREZPLAČNO!

Univerzalna shema upošteva številne kazalnike, ki vplivajo na materialno nadomestilo za kateri koli položaj.

V Rusiji so ta sistem prvič uporabili leta 1984 pri DHL. Imeli so štirimestni sistem nadomestil za delo. Nato so ga namestili Wimm-Bill-Dann, IBS in Rolf. Analog ocenjevalnega sistema, ki je deloval v Sovjetski zvezi. Govorimo o tarifni kvalifikacijski mreži. Vendar je bil uporabljen le za nekatere kategorije delovnih mest. Poleg tega je formalno analizirala delavce.

Kaj je to?

Ocenjevanje osebja je postopek ocenjevanja položajev v podjetju po določenih kriterijih.

Primeri takšnih dejavnikov ocenjevanja vključujejo naslednje:

prisotnost upravljavskih funkcij, število podrejenih;
stopnja udeležbe v dobičku podjetja;
neodvisnost pri odločanju;
izkušnje;
stroški napake zaposlenega.

To je le približen seznam, ki ga odobri vsako podjetje, ki je sprejelo podoben sistem.

Ocene so podobne ocenam v tarifnem sistemu. Položaji so razporejeni v hierarhični verigi. Oblikuje se na podlagi vrednosti zaposlenega za podjetje. Vsak razred prejme "vilice" plače in svoj socialni paket.

Ocenjevanje lahko odpravi številne težave, vključno z navezovanjem velikosti delavca na njegov prispevek k razvoju podjetja.

Kdaj je to potrebno?

Pomislite na vzpostavitev tega modela prejemkov bi morale biti najprej velika ali srednje velika podjetja.

To je posledica dejstva, da omogoča kariero graditi ne le navpično, temveč tudi vodoravno (znotraj trenutnega položaja). Na primer, izboljšala se bo usposobljenost zaposlenega, kar bo vplivalo na njegovo plačo. Enako velja, če je bil delavec usposobljen. Kljub temu, da ostaja na sedanji ravni, se teža faktorja znanja povečuje, kar pomeni, da se povečujejo tudi plače.

Velika podjetja vedno zaposlujejo veliko število zaposlenih, zaradi česar je težko oceniti njihov prispevek k skupni stvari. Prej se je bilo treba zateči k formalnemu poimenovanju položajev, da bi jih postavili v hierarhično verigo in določili pravično plačilo.

To težavo lahko odpravi sistem ocenjevanja.

Zakaj se uporablja?

Zakaj se uporablja ocenjevanje? Zakaj podjetja uporabljajo ta sistem?

Razlogov za to je več:

Podjetniška kriza. Podjetje postane težko napovedati prihodnje zaslužke, ker se je povečala amplituda njihovih nihanj. Zaradi tega je treba aktivirati sile za premagovanje krize, kar je povezano z dodatnimi stroški. V takšnih razmerah ni treba posegati po zniževanju plač, temveč le bolj racionalno razporediti stroške za zaposlene. To je mogoče storiti s sistemom ocenjevanja.
Prizadevanje za enake možnosti. Tu je pomembno pravilno oceniti prispevek zaposlenih, ki delajo v različnih smereh. Za določitev odstotka njihove smeri dejavnosti je mogoče vključiti same zaposlene.
Prizadevanje za preglednost in prepoznavnost. Zaposleni morajo razumeti sistem za oblikovanje plač. Če jim je jasno, pa tudi merila za zvišanje plač, bo to pozitivno vplivalo na motivacijo zaposlenih. Prejeti dohodek mora biti enak prispevku.
Za oblikovanje jasnih pravilki bo zaposlenemu omogočil oceno možnosti za rast podjetja in možnosti njegovega strokovnega razvoja.

Razvrščanje osebja in njegove značilnosti

Sistem ocenjevanja je zasnovan tako, da ocenjuje delovna mesta glede na njihov prispevek k končnemu rezultatu.

Upoštevati je treba, da se ocenjujejo delovna mesta in ne uspešnost določenega zaposlenega.

Metode ocenjevanja so precej raznolike in se bodo zelo razlikovale tako po natančnosti analize kot tudi po trajanju samega postopka.

Mnogi ga identificirajo s tarifnim sistemom. Vendar ni.

Tabela prikazuje razlike med temi sistemi.

Tarifni sistemi	Ocenjevalni sistemi
Ocenite strokovno znanje, spretnosti in delovne izkušnje	Širši nabor meril, ki vključuje na primer odgovornost, zahtevnost dela, prisotnost vodstvenih funkcij itd.
Hierarhija gradi postopoma	Ne tako strog sistem. Omogoča presečišče ocen, ki se nanašajo na dve sosednji ravni
Minimalna plača se pomnoži s koeficienti	Izračun "teže" položaja v točkah
Objave se poravnajo samo navpično	Pozicije so razporejene po načelu pomembnosti za poslovanje podjetja

Metodologija

Klasično tehniko je ustvaril Edward Hey v 40. letih 20. stoletja. Trenutno se uporabljajo druge metode razvrščanja. Ustvarjajo jih tudi Mercer, Watson Wyatt in PricewaterhouseCoopers.

Po klasični metodi je lahko število ocen enako 32, kasneje razvite metode omogočajo manjše število.

Ustvarjanje sistema je običajno zaupano svetovalnim podjetjem. Nekatere organizacije ga oblikujejo brez zunanjega izvajanja.

Vsakemu kazalniku je dodeljenih več ravni. Oni so tisti, ki si položaje delijo po razredih.

Pravila prijave

Načela za pravilno uporabo sistema ocenjevanja:

sodelovanje menedžerjev podjetja pri oblikovanju ocenjevanja (sicer sistem ne bo deloval, saj se zdi, da je vsiljen);
jasna merila za analizo položajev, ki so jasni vsem menedžerjem podjetja in veljajo v tej družbi;
"Cascade" koordinacija sistema ocen: od linijskih voditeljev do najvišjih voditeljev (najprej "od zgoraj navzdol" in nato "od spodaj navzgor");
sistem ocenjevanja je sodoben način motiviranja osebja, zato se mora prekrivati \u200b\u200bz motivacijsko in kompenzacijsko politiko;
redno posodabljanje sistema, ki ga bo posodabljalo v novih pogojih. Sprejeto ocenjevanje je treba pregledati vsaka 3 leta.

Faze izvajanja

Uvajanje sistema v podjetju vključuje več faz:

priprava skupine na oblikovanje sistema, študij metodologije;
izdelava dokumentacije;
ocenjevanje položajev z izvajanjem anket, vprašalnikov, intervjujev;
prepoznavanje zahtev, ki jih morajo izpolnjevati zaposleni na določenih delovnih mestih;
delitev dejavnikov po ravneh in njihova ocena;
štetje števila ocen za položaj;
izračun ocen;
odobritev plač in "vilic";
dokumentiranje urnika in analiza rezultatov.

Rezultati in njihova interpretacija

Po prejemu začetnih informacij - informacij o dejavnikih in tako naprej - je treba oblikovati ocene.

Položaji so razvrščeni hierarhično, odvisno od doseženih točk. Potem se združijo v ocene.

Glavna naloga je določiti obseg točk na vsaki ravni.

Pri odobravanju plač se je treba zanašati na dva kazalnika:

povprečna tržna "vrednost" takega strokovnjaka;
njegovo vrednost za podjetje.

Oznaka učinkovitosti

Ocenjevanje vam omogoča doseganje pričakovanih rezultatov pri oblikovanju kompetentnega sistema prejemkov zaposlenih.

Z njeno pomočjo se viri v podjetju pravično porazdelijo. To nam omogoča reševanje številnih problemov, tudi tistih, povezanih z motivacijo zaposlenih.

Delavci se morajo zavedati, da povečanje plač določajo razumljivi dejavniki in kategorije.

Primeri

Ta sistem uspešno deluje v različnih podjetjih, na primer v LLC Uralkali - Remont. Med izvajanjem tega sistema je bila razvita naslednja struktura tega procesa.

Nato so bili ocenjeni položaji in poklici. Za zapis rezultatov je bila uporabljena izjava.

Vsi zaposleni v podjetju so bili razdeljeni v 3 skupine, opravljena je bila ocena teh kategorij in dejavnikov.

Dejavniki so bili ponderirani, da odražajo njihov pomen.

Ocene se določijo kot skupno število ocen po dejavnikih, pri čemer se upošteva koeficient teže.

Stopnja delovnega mesta za vodje in strokovnjake se določi po formuli:

GradeRiS \u003d kazalnik položaja na lestvici 1 * utež 1 + kazalnik položaja na lestvici 2 * teža 2 + kazalnik položaja na lestvici N * teža N