Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента
Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога, оплаты процентов по кредитам и даже без предоставления пакета документов. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплаты всем поставщикам.
Все бизнес-процессы и политику компании реализуют люди, и именно из-за человеческого фактора, даже в случае прекрасно прописанных регламентов, возникают сбои. Две следующие группы связаны с сотрудниками.
Сотрудники вашей организации
Работу с ДЗ можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, не желая держать его в собственных руках. Это неудивительно, ведь сложно снискать признание и славу на данном попроще, а проблем и ответственности – целый воз. Поэтому все подразделения и сотрудники не желают быть крайними, и в конечном итоге ответственным за работу с долгами оказывается отдел продаж.
Отдельный вопрос – структура оплаты труда менеджеров по продажам, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний применяется система: пока деньги не поступят, в план сделка не засчитывается. По сути, вопрос стоит так: пряник сегодня или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а менеджер недополучил несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. Если клиент заплатит. При этом любой менеджер по продажам опасается «передавить на должника», боясь прекращения сотрудничества. Все названные обстоятельства приводят к тому, что фактически работа по сбору долгов представляет собой И БД – имитацию бурной деятельности. Существует восемь основных способов увязать премии сотрудника с показателями по ДЗ. Подробно этот вопрос мы разберем в соответствующей главе.
Сотрудники компании-клиента
Здесь можно выделить две группы причин: первая – обычный бардак и разгильдяйство, а вторая, с которой периодически (особенно в 1990-х годах) сталкивались компании, выигравшие тендеры на поставку для силовых министерств, подробно описана в моей книге «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции». Сценарий был типовой. В назначенный срок платеж от того или иного ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с пятнадцатиминутного рассказа последнего о ситуации в российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное: «Денег нет. Когда будут, неизвестно…» И вот тут, если возникало подкупающее новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос «адресной компенсации усилий участников переговоров», ситуация разрешалась. Другой вопрос, что часто личный бонус съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.
Единственным рынком, на котором личные бонусы были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х. Тогда не существовало крупных аптечных сетей и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. Тогда действовала распространенная система «штрафов» для заваптеками на часть отката – в случае несвоевременного платежа. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.
В одном из холдингов, руководителей которого я консультировал по выстраиванию системы работы с дебиторской задолженностью, отдел финансовой безопасности собрал и обобщил статистику из разных направлений по работе с долгами. Ниже я привожу укрупненно выделенные группы причин и процент от общего количества долгов.
Само собой, данные цифры будут меняться в зависимости от размера сделок и сегмента рынка, но общая закономерность очевидна. Действительно, на большинстве рынков число мошенников колеблется на уровне 2–5 %, а «временное отсутствие денежных средств» в сумме с «неэффективной предпринимательской деятельностью» дают примерно половину причин, по которым контрагент задерживает оплату.
Вывод: мы часто сваливаем ответственность за неплатежи на контрагентов, не желая видеть «бревно в своем глазу» и признавать тот факт, что наша система профилактики и сбора долгов неэффективна, а у наших сотрудников нет мотивации к этому психологически неприятному и чреватому потерей клиентов вопросу.
В начале книги я рассказал о реакции финских партнеров на российские неплатежи. Сейчас самое время заметить, что и на Западе рождаются не только кристально чистые бизнесмены. Западная деловая культура не возникла сама по себе, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых работает тамошний бизнес. В частности, это результат созданной многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.
Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря им данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны всем участникам рынка – с соответствующими для него последствиями.
Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату, а потом отказались завезти мебель. Вскоре выяснилось, что ранее его прежний сотрудник по разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факс. Информация об этом мгновенно попала в базу данных Dun & Bradstreet (эта компания – самый крупный в мире сборщик платежной информации), после чего все стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.
В России действует своя система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля – «СПАРК-Мониторинг платежей». Опыт данного проекта показывает, что и у нас все больше компаний хотят не только углублять собственную защиту от долгов, но и строить систему коллективной обороны от неплательщиков.
Для нас эта стратегическая задача – в дальней перспективе.
Резюме
В этой главе мы рассмотрели, как не надо делать: базовые ошибки и упущения в работе с долгами. В следующей разберем правильный процесс работы с ДЗ, его этапы, а также цели и задачи, стоящие перед сотрудником, которые работают с долгами на каждом из этапов.
Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
«Данный тренинг мне очень понравился и был крайне полезен для меня как начальника юротдела „БЕРГ Холдинга“, потому что решение проблем, раскрываемых на семинаре, излагается четко, доступно и схематично. Я могу применить все на практике в том варианте, о котором рассказали на семинаре, и применительно к нашему бизнесу. Самой яркой темой для меня была досудебная работа с клиентами. Как правило, юротдел этим не занимается, но тема интересна и подходит для того, чтобы внедрить ее среди нашего менеджмента. Спасибо вам большое!»
Галина Александровна Ишмуратова, начальник юридического отдела, «БЕРГ Холдинг»
Глава 3
Этапы работы с дебиторской задолженностью
Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы с вами сделаем в данной главе для процесса работы с дебиторской задолженностью – разберем «скелет», последовательность этапов работы с ней, а в следующих главах нарастим на него «мясо»: конкретные приемы, технологии и фишки.
На каждом тренинге я задаю один и тот же провокационный вопрос: в какой момент начинается работа с просроченной дебиторской задолженностью?
Что вы ответите на этот вопрос?
От участников тренинга я часто слышу ответы: «Когда деньги не пришли», «Когда клиент отказывается платить». По вашему мнению, они правильные? Нет?
Итак, когда мы начинаем работать с долгами? Правильно! В точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, товар или услуга не поставлены, договор не подписан и мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества с данным контрагентом. Это этап переговоров.
Переговоры бывают разные:
1. О начале сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на многих рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.
2. О переходе на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают свои возможности и объем продаж.
3. Об увеличении кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.
Ситуации разные, но в любой из них сотруднику, работающему с долгами, нужно ответить на две группы вопросов:
1. Контрагент сможет заплатить вовремя? Его финансовое состояние позволит это сделать? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?
2. «Захочет» ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов с поставщиками действует в организации?
Если коротко, главная задача данного этапа – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная. Какая? Отвечая на этот вопрос, давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая – защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!
Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа – профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в соответствующей главе.
Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап – реализация договоренностей. Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.
Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.
Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда – поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».
Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.
Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50 %. Подробнее об этом примере я расскажу в соответствующей главе.
И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил. Обратите внимание, многие договоры содержит формулировку: «оплата в срок до…», то есть выполнение дебитором обязательств на несколько дней раньше «крайнего» срока вполне возможно и не противоречит договору. Однако клиенты часто любят тянуть до последнего, а менеджеры по продажам не стимулируют их к более быстрой оплате.
Названный день – точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.
Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью краткосрочная (техническая) просрочка.
Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.
Первый – ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним.
Второй – ориентация на возврат денег.
Линия между ними показывает изменение жесткости поведения от ориентированного на партнерство в начале до давящего в финале общения (рис. 3.1).
В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент – хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение, и, если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов. Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.
Рис. 3.1
Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.
Так выглядит общая логика действий применительно к должнику. При этом следует понимать, что самый важный фактор, определяющий изменение линии поведения в отношении должника, будет она «пологой горкой» или «крутым водопадом», зависит от реакции на долги руководителя компании, следствием которой является прописанная или существующая на уровне негласных норм политика в отношении должников.
Пример из практики
На моем тренинге по работе с долгами присутствовал представитель крупной транснациональной компании, поставляющей инструмент. Он отвечал за работу с ГОКами – горно-обогатительными комбинатами. По его словам, у них даже не было юридического отдела и они никогда не судились с клиентами: отгружали ГОК в размере кредитного лимита и, если он не платил, ничего не делали – ждали следующей заявки и отгружали на условиях предоплаты, а долг продолжал висеть. На вопрос, почему так, прозвучал простой ответ: позиция нашего руководства – никогда не ссориться с клиентами. Понятно, что это относилось лишь к крупным клиентам с регулярно возникающей потребностью, но факт остается фактом.
В данном случае график ужесточения работы с должником напоминает равнину.
Пример из практики
Организация, в которой я проводил корпоративный тренинг по продажам, поставляла транспортерные ленты упомянутым выше ГОКам. Во время кризиса 2008–2009 годов руководство ввело такой стандарт работы с должниками: если в день ожидаемого поступления платежа деньги на счет не приходили, клиенту без всяких звонков и переговоров выставлялась претензия. Когда представитель ГОКа сам отзванивался менеджеру по продажам, последний, выслушав стенания оппонента, задавал вопрос: «Когда вы собираетесь оплатить?» Если звучал уверенный ответ, что оплата будет произведена в течение 10 дней, менеджер соглашался подождать без эскалации судебного процесса. Если же представитель должника затягивал «песню» о кризисе, безденежье и т. п., кредитор прекращал переговоры и обращался в суд. Так как у ГОКов на балансе есть имущество, вернуть свои деньги не составляло особого труда.
Спустя пару лет после кризиса руководитель этой компании так оценил результаты своего подхода к работе с должниками: «30 % компаний, с которыми мы судились в тот кризис, принципиально отказались с нами сотрудничать – зачастую наш иск был первым, и видя, что кто-то начал судиться, другие поставщики тоже обращались в суд. Однако если бы мы тогда не применили столь жесткую стратегию и старались бы быть для всех хорошими и „ждали у моря погоды“ – когда нам заплатят, – неизвестно, пережили бы мы тот кризис или нет».
В данном случае упомянутый выше график представляет собой почти отвесную скалу.
От выстраивания стратегии работы с должниками перейдем к более локальному вопросу: что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?
1. Договориться о новой дате платежа.
2. «Продать» дополнительную отсрочку.
Под «продажей» дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушаем равновесие: должник получает выгоду, мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно восстановить равновесие. Как? Подробно разберем это в соответствующей главе.
Если должник не выполнил свои обязательства заплатить в оговоренную на предыдущем этапе дату или предложенная им дата нас не устроила, начинается следующий этап – длительная просрочка платежа.
В большинстве компаний длительной считается просрочка на период более 10 банковских дней. Если такое произошло, мы понимаем, что у должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность. Соответственно, если его собственной мотивации не хватает, чтобы стимулировать оплату на данном этапе, мы применяем возрастающее давление, а на стадии приближения «точки кипения» начинаем использовать прямые угрозы.
Дело в том, что ситуации, когда у компании вообще нет денег, – редкость. Чаще всего у должника нет денег для всех. Поэтому основная задача, стоящая перед сотрудником, работающим с долгом, – усиливать давление с целью попасть в список организаций, с которыми должнику придется рассчитаться, демонстрируя возможные варианты развития событий и принуждая должника погасить долг.
В ряде случаев на данном этапе мы понимаем, что у должника вообще нет денег и что как бы и чем бы мы ему ни угрожали, взяться требуемой сумме неоткуда. В таком случае лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. В главах, посвященных следующим этапам – длительной задержке платежа и приближению «точки кипения», мы подробно разберем виды давления и угроз, алгоритмы их применения и подходы к реструктуризации долга.
Если должник не внял голосу разума и не заплатил на предыдущем этапе, наступает «точка кипения». Как вода при достижении 100-градусной температуры начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу – начинает последовательно реализовывать угрозы, о возможности применения которых ранее говорил.
Важно, чтобы «точка кипения» была строго определена во времени, например три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник будет долго тянуть с оплатой, избегая санкций.
В табл. 3.1 вы найдете перечень этапов работы с дебиторской задолженностью и задач, стоящих на каждом из них перед сотрудниками, которые работают с долгами. В идеале на основе данной таблицы нужно создать внутрифирменный регламент по работе с долгами – с учетом специфики ваших бизнес-процессов. Как это сделать, читайте в главе 5.
Таблица 3.1. Этапы работы с дебиторской задолженностью
Общие вопросы управления активами организации мы рассматривали в нашей . Работа с дебиторкой - один из элементов такой системы управления.
Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью предприятия предполагает поддержание ее оптимальной величины с учетом «качества» дебиторской задолженности. Это достигается за счет:
- преддоговорной работы, когда будущий дебитор тщательно проверяется на предмет его платежеспособности;
- юридического сопровождения заключения договоров и их исполнения;
- полного и своевременного учета дебиторской задолженности организации;
- контроля величины, состава и структуры дебиторской задолженности;
- претензионной работы с дебиторами.
Текущая работа с дебиторской задолженностью
На этапе заключения договора с будущим дебитором организация может предусмотреть в договоре различного рода санкции за нарушение сроков оплаты (например, штрафы за неуплату и проценты за просрочку). Это будет дополнительным стимулом для должника не затягивать с оплатой долгов.
Текущий контроль дебиторской задолженности предполагает, к примеру, что на основе составленных графиков погашения дебиторской задолженности производится ежедневный мониторинг своевременности оплаты долгов. Для ускорения оборачиваемости дебиторки немаловажную роль играет мотивация сотрудников. Система оплаты труда в организации может предусматривать выплату дополнительного вознаграждения работникам, которые эффективно работают с должниками и договариваются об оплате «зависших» долгов.
В вопросах управления дебиторской задолженности важны расчет и анализ основных показателей, характеризующих состав, структуру и состояние дебиторки. К примеру, может рассчитывается и анализироваться в динамике . Снижение показателя может быть дополнительным сигналом к тому, что эффективность работы с дебиторами нужно повысить.
Вопросами управления дебиторской задолженности в организации занимаются различные подразделения. В зависимости от масштабов организации и специфики ее деятельности это могут быть договорной или юридический отдел, бухгалтерия или отдел продаж. Как правило, эффективный процесс управления дебиторской задолженностью обеспечивается за счет слаженного взаимодействия всех подразделений организации, которые в той или иной степени работают с дебиторами.
Взыскание дебиторской задолженности
Управление дебиторской задолженностью предполагает в числе прочего реструктуризацию долгов. Она может предусматривать, к примеру, предоставление скидок при быстром погашении дебиторки, прощение части долга при условии быстрой оплаты оставшегося долга или уступку дебиторской задолженности другим организациям.
В организации также должна быть поставлена претензионная работа в отношении тех должников, которые просрочили оплату, и когда единственный путь погашения задолженности - .
Управление дебиторской задолженностью в бухгалтерии
Напомним, что бухгалтерия в вопросах управления дебиторки играет немаловажную роль. Именно благодаря ей в отчетности будет представлена реальная величина дебиторской задолженности. Ведь по сомнительной задолженности в бухучете должен создаваться соответствующий , а безнадежные долги и вовсе подлежат списанию с баланса. Поэтому нереальная к получению дебиторка в балансе показана не будет, а величина сомнительных долгов будет скорректирована. А, значит, на основе отчетности пользователь, как правило, сможет сделать обоснованные выводы о реальной величине дебиторской задолженности организации и качестве работы с ней.
Дебиторская задолженность – это обычное явление в коммерческой деятельности любого предприятия или ИП, заключающееся по своей сути в предоставлении другим лицам и фирмам своих собственных средств во временное пользование, чаще бесплатное. А так как от обеспеченности свободными оборотными средствами (деньгами) в текущий и любой момент времени зависит в целом эффективность бизнеса, то работа с дебиторской задолженностью – это то, чему необходимо уделять должное внимание, а отчет о дебиторской задолженности, ее движении должен быть всегда на рабочем столе предпринимателя, руководителя фирмы.
Дебиторская задолженность
Согласно классическому определению – это сумма всей задолженности (долгов) предприятию или предпринимателю. В управленческом и бухгалтерском учете «дебиторка» относится к оборотным средствам предприятия.
Она возникает вследствие обычной коммерческой деятельности. Ее источником бывают:
1. Предприятия контрагенты , например, покупатели. В этом случае долг возникает тогда, когда товар (продукт, оказанная услуга) отпускается, передается покупателю, клиенту, но тот на определенную дату пока еще не рассчитался за покупку.
Это чаще всего случается тогда, когда покупателю предоставляется рассрочка по платежам, отсрочка. Например, поставщики или производители, поставляющие свою продукцию в торговые сети, деньги получают не сразу в момент поставки, а в течение определенного срока отсрочки, который, в зависимости от продукции и сроков ее хранения, может достигать периода больше 1 месяца.
В течение всего этого периода отсрочки сумма за проданные изделия у поставщика ил производителя будет записана (учтена) в разделе «Дебиторская задолженность». Скорее всего, в управленческом учете это будет отдельный документ – отчет о дебиторской задолженности.
2. Поставщики тоже могут быть дебиторами, то есть, должниками. Это случается тогда, когда вы что-то заказали у поставщика или производителя работ и услуг и передали ему аванс. Деньги (часть денег в виде аванса) вы передали, а сам товар (услуга, продукт) еще не поступил в ваше распоряжение. И вот в течение этого временного промежутка между тем, как вы передали аванс и тем, как получили товар, у вас, как у заказчика, сумма аванса будет записана в отчет о дебиторской задолженности.
3. Работники предприятия . Им можно выплатить аванс: пока не закончится рабочий период, точнее, пока работник не отработает этот аванс, сумма эта должна быть вписана в отчет о дебиторской задолженности.
Командировочные работники. Когда вы отправляете человека в командировку, вы выдаете ему денег, например, на аренду гостиницы и на другие нужды, связанные с работой. И до тех пор, пока человек не вернется из командировки и не отчитается перед бухгалтерией, предъявив все документы (чеки, квитанции), выданная сумма также будет отражена в соответствующем разделе документа «Отчет о дебиторской задолженности».
4. Налоги . Предприниматель может либо заплатить какой-то налог авансом, либо по какой-то причине, например, в виду неправильного расчета, заплатить в бюджет больше, чем нужно. И вот до следующего платежа эта сумма переплаты в виде долга бюджета перед предпринимателем также будет записана в отчет о дебиторской задолженности. Скорее всего, как это бывает в большинстве случаев, данная сумма переплаты будет зачтена при следующем расчете платежей по налогам.
5. Займы . Предприниматель или фирма может прокредитовать, то есть, дать в долг другому предпринимателю или другой фирме денег взаймы. Соответственно, должник будет дебитором, а сумма займа запишется в отчете о дебиторской задолженности.
Примечание
Виды задолженностей
- Текущая
. Она возникает вследствие обычной коммерческой деятельности и вытекает из условий договора, когда по договору одна сторона либо предоставляет другой стороне отсрочку по платежам (магазин покупателю), либо одна сторона выплачивает другой стороне (магазин поставщику) аванс.
Период отсрочки или аванса, предусмотренного договором – это период дебиторской задолженности. Текущая «дебиторка» предсказуемая, ожидаемая. - Просроченная
. Это когда одна из сторон нарушила договорные условия. Например, не рассчиталась вовремя за проданный товар или вовремя не произвела поставку товара, за который уже получила аванс.
Просроченная – это по которой уже необходимо проводить определенный комплекс мероприятий, направленных на ее взыскание. - Безнадежная . Вероятность ее взыскать, то есть, вернуть крайне мала, близка к нулю. В большинстве случаев по ней истек срок исковой давности (обычно три года).
Кстати, фирма может создавать резервы для того, чтобы можно было наиболее безболезненно компенсировать свои потери от безнадежных долгов – это резервы по сомнительным долгам.
По срокам «дебиторка» бывает:
- Краткосрочная – сроком до 12 месяцев.
- Долгосрочная – сроком более 12 месяцев.
Управление дебиторской задолженностью
«Дебиторка» по своей экономической сути является кредитованием контрагента, потому что он в течение какого-то времени должен вам деньги. Причем, чаще всего это кредитование бесплатное. Поэтому вашему должнику выгоднее как можно дольше долг не отдавать, а вам, соответственно, выгоднее, чтобы все долги возвращались в установленные договорные сроки и раньше.
Конечно, в договорах обычно пишут условие, что в случае нарушения сроков платежей должник за каждый день просрочки должен будет выплатить пени, которые обычно равны 1/300 учетной ставки ЦБ РФ за каждый день просрочки. Но это все равно меньше, чем ставка по обычному кредиту в коммерческом банке.
Когда вам должны – это всегда деньги, временно отвлеченные из оборота. Это означает, что в то время, пока кто-то пользуется вашими деньгами в виде «дебиторки», эти же деньги вы могли бы вложить в более выгодное мероприятие – закупить товар и продать его, возможно, даже несколько раз или элементарно положить на депозитный счет в банке.
В связи со всем этим предприниматель должен всегда уделять должное и особенное внимание управлению этим видом своих активов. В общем смысле под таким управлением понимается «держать руку на пульсе»: главным образом, не допускать, чтобы «дебиторка» критически увеличивалась или переходила из разряда текущей в просроченную или даже в безнадежную. К примеру, можно всем своим покупателям товар продать в рассрочку, а пока ждать от всех постепенных платежей, фирму придется закрыть.
Инвентаризация
Управляя своими активами, предприниматель должен провести ревизию или инвентаризацию дебиторской задолженности. Ее вообще необходимо делать периодически, например, вместе с инвентаризацией товаров.
Проводя инвентаризацию, необходимо выявить всех должников, вписать их в соответствующий отчет или реестр. С кем из контрагентов ясности в расчетах очевидной нет, необходимо провести сверку. Результат такой сверки оформляется в акт сверки взаиморасчетов. Это бухгалтерский документ. Сверкой обычно занимается тот, кто с этим конкретным контрагентом работает, то есть, определенный менеджер.
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Это один из самых важных показателей финансового анализа деятельности фирмы, предпринимателя. Коэффициент оборачиваемости находится достаточно просто:
КоДЗ = В / ДЗср
В этой формуле:
КоДЗ – коэффициент оборачиваемости.
В – выручка от продаж за какой-то период, например, за квартал или за год. Выражается в рублях.
ДЗср – Среднее значение дебиторской задолженности в рублях за тот же период.
Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.
Среднее значение находится тоже достаточно просто:
ДЗср = (ДЗн + ДЗк) / 2
В этой формуле:
ДЗср – среднее значение «дебиторки»
ДЗн и ДЗк – значения соответственно на начало периода и на его конец, например, на первое число квартала (года) и на последнее.
Экономический смысл этого коэффициента означает то, что он показывает, сколько выручки, которую магазин получил в течение отчетного периода, было «заморожено» в виде «дебиторки», то есть, временно выведено из оборота.
Нормальных показателей коэффициента оборачиваемости, к которым нужно стремиться и которых нужно придерживаться нет: все зависит от сферы бизнеса, даже в торговле приемлемые показатели могут и будут отличаться друг от друга в зависимости от того, чем вы торгуете.
Вместе с тем, необходимо знать, что чем этот коэффициент больше, тем лучше.
Оборачиваемость определяют также не только в виде коэффициента, еще и в днях. Экономическая суть этого показателя, найденного в днях, сводится к тому, что он показывает, в течение скольких дней она оборачивается, то есть, превращается из долга в деньги – из «замороженных» денег в деньги «живые».
Или, что то же самое: в течение скольких дней денежные средства остаются «замороженными», то есть, выведенными из оборота в виде «дебиторки».
Оборачиваемость в днях находится так:
Оборачиваемость в днях = Т / КоДЗ
В этой формуле:
Т = отчетный период, для которого производится расчет. Если это месяц, то Т = 30, если квартал, то Т = 90, а если год, то Т = 365.
КоДЗ = коэффициент оборачиваемости, найденный для того же периода (месяц, квартал или год) по формуле, описанной выше.
Здесь тоже нет нормальных значений: все зависит от специфики бизнеса и от того, что вы продаете. Но этот коэффициент в днях должен быть чем меньше, тем лучше.
Указанные коэффициенты называют в экономическом анализе показателями деловой активности. Они являются очень важными, так как характеризуют эффективность вашего бизнеса.
Организации или ИП с безналичной системой оплаты зачастую недоумевают: «Что такое: дебиторская задолженность ежемесячно становится все больше, растет как снежный ком?» Кто-то скажет, что это хорошо - продукция (услуги) имеет спрос, а с расчетом можно некоторое время и подождать. Но не стоит обольщаться - в основном такое увеличение является сигналом того, что фирма в скором будущем понесет убытки. Вы никогда не задумывались о том, что некоторые постоянные должники используют вас как банк? Те средства, которые не выплачены вам в срок - это свободные деньги для ваших клиентов. Они направляют их на другие нужды, дескать, с платежами вам можно и подождать (никто ж не требует). А что делают кредитные организации в таком случае? Естественно, штрафуют за несвоевременную оплату или начисляют проценты. Так что пришла пора понять, что такое и как ее уменьшить, взяв под строгий контроль!
Советы, которые помогают снизить дебиторскую задолженность
В принципе, вся «дебиторка» делится на следующие виды: нормальная (период между отгрузкой (оказанием услуг) и сроком расчета по договору); просроченная (сумма не поступила в оговоренную контрактом дату) и безнадежная (когда нет возможности вернуть денежные средства). И чтобы не оказаться во второй и третьей ситуациях, необходимо придерживаться следующих советов. Постоянная работа с дебиторской задолженностьюимеет несколько этапов.
Зачем нужен аудит долгов?
При правильном управлении эффективно срабатывает постоянное наблюдение за долгами. Большинство клиентов, как правило, платят своевременно. Кроме того, желательно делать проверку состояния счетов, проводя аудит дебиторской и По его результатам выявляются слабые и сильные стороны деятельности фирмы, а также предлагаются соответствующие меры, направленные на улучшение ее финансового состояния. Основные шаги следующие:
- Изучение учредительных документов,
- Анализ увязка финансовой документации с условиями договоров и расценок, действующих на тот момент.
- Оценка расчетных документов, сравнение с отчетными формами.
- Определение достоверности данных в бухгалтерском балансе и его приложениях.
- Разработка рекомендаций.
В принципе, область работы с дебиторской и кредиторской задолженностью требует лишь отлаженной системы организации и контроля. Устанавливайте свои правила, а затем следуйте им.
Такое явление, как дебиторская задолженность, возникает в деятельности практически любой организации. «Дебиторкой» бухгалтера называют те финансовые обязательства, которые должны выплатить вашей организации сторонние лица либо другие компании. Не стоит относиться к дебиторской задолженности слишком легко и пускать всё на самотек, ведь это может привести к определенным неблагоприятным последствиям для предприятия.
Управление дебиторской задолженностью следует рассматривать как системный процесс, который содержит в себе немало стадий. И начинать это управление нужно еще до заключения договора с клиентами, партнерами или другими лицами, с которыми вашу компанию связывают финансовые взаимоотношения.
Для четкого понимания того, о чем далее пойдет речь в статье, приведем общепринятое определение дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность – это сумма долгов клиентов, заказчиков, поставщиков, партнеров и различных подотчетных лиц, которую они должны выплатить организации в течение определенного времени. Чаще всего, говоря о дебиторской задолженности, подразумевают её выплату в течение одного года. Если речь идет о тех долгах, выплату которых компания ожидает в срок, превышающий рамки 12 месяцев, то такая задолженность уже называется долгосрочной.
Методы борьбы с дебиторской задолженностью
Устранение дебиторской задолженности однозначно повлечет за собой увеличение суммы средств, которыми владеет компания. Это выгодно для любой организации, и поэтому методам борьбы с «дебиторкой» нужно уделить особое внимание. Если с дебиторской задолженностью не работать, она может перейти в статус «мертвой» и тогда вы вряд ли уже получите этот долг. Чтобы такого не допустить, придерживайтесь следующих правил:
1. Работать с дебиторской задолженностью должен отдельный сотрудник в организации. Не нужно поручать обязанность «выбивания» денег из должников тем сотрудникам, в прямые задачи которых это не входит. Менеджер по продажам, маркетолог и любой другой сотрудник должен заниматься своим делом. Часто, если компания сравнительно небольшая и не имеет возможности нанять для выполнения данных обязательств отдельного человека, то этим начинает заниматься бухгалтер. В принципе, вариант может и не самый лучший, но вполне приемлемый.
2. Часто в борьбе с дебиторской задолженностью хорошо работает стратегия «хорошего и плохого полицейского». Если с должником общается один сотрудник в жесткой и принудительной форме, а затем другой уже более лояльно и понимающе, то шансы на то, что вам в скором времени вернут долг, повышаются. Однако, с применением такой стратегии нужно быть осторожным – не перегните палку с «плохим полицейским».
3. Конкретно «выбиванием» долгов занимаются коллекторы. Для этого даже создаются целые коллекторские агентства. И всем известно, что коллекторы особо не церемонятся с должниками, а всегда действуют напористо и может даже жестоко. Используйте это в работе со своими должниками. Обзвоните своих должников и поставьте следующее условие: если в течение определенного времени задолженность не будет погашена (или какая-то её часть), то ваша компания передаст сведения о должнике коллекторской службе. После сообщения о том, что коллекторы будут использовать жесткие способы получения денег, обычно какой-то процент должников пугается и начинает искать способы погасить задолженность немедленно.
Чтобы такой разговор с должником не выглядел как угроза с вашей стороны, в конце скажите, что вам очень жаль, что всё так получается, но организационная политика вашей компании предписывает поступать в этой ситуации именно так, и вы ничего не можете с этим сделать.
4. Если по истечению указанного вами срока задолженность так и не была погашена, ваш сотрудник (выполняющий обязанности коллектора) должен начинать обзванивать каждого должника. Действовать нужно вежливо, но настойчиво. Должник должен понять, что он «на крючке», и его не оставят в покое, пока он не выплатит долг.
Ко всему прочему, ваш сотрудник должен знать меру в общении с должниками. Не нужно сразу же начинать звонить по несколько раз в день или трезвонить по ночам. Можно начинать звонить с более менее большими промежутками, постепенно сокращая их интервал (то есть, чем дальше – тем чаще звонки). Так должник будет еще больше чувствовать, что «обстановка накаляется» и что-то предпримет.
5. При обращении за помощью в коллекторское агентство, помните, что за свои услуги оно возьмет с вас немаленький процент. Если сумма задолженности не такая уж и большая, попробуйте справиться с должником своими силами. К услугам коллекторов есть смысл прибегать только, если речь идет об очень крупной задолженности.
6. Если коллекторы в представлении большинства людей – это жесткие, грубые люди, которые любыми способами (даже самыми жестокими) получат деньги, то сотрудник вашей компании, выполняющий роль коллектора, должен наоборот быть понимающим и желающим помочь.
Если с вашим должником уже пообщался настоящий коллектор, то будет неплохо, если через короткое время должнику позвонит ваш сотрудник и искренне его поддержит, посоветует, где можно взять денег, чтобы отдать долг, и немного посетует на «этих зверей коллекторов, которые уже совсем утратили облик человечности». Однако, помните: всё должно быть в меру.
7. При общении с должниками не нужно бросаться пустыми угрозами. Фразы «у вас будут серьезные проблемы, если не заплатите через три дня» и т.д. может и звучат устрашающе, однако, если вы не собираетесь создавать должнику эти проблемы или понятия не имеете, как это сделать – лучше не говорите об этом. В конце концов, если по истечению указанных трех дней должник не заплатил, а вы так и не создали ему обещанные «проблемы», он просто перестанет воспринимать вас всерьез.
8. Старайтесь вести переговоры о задолженности только с одним сотрудником компании-должника. Если вас постоянно будут перенаправлять с одного сотрудника на другого (говоря о том, что «я не занимаюсь этими вопросами, поговорите с тем-то и тем-то»), вам придется с каждым из них начинать вести свою стратегию разговора по дебиторской задолженности с самого начала. Если же такое происходит, до последнего добивайтесь разговора именно с тем человеком, с которым изначально начали вести переговоры.
9. В некоторых случаях можно применить хитрость, притворившись, например, клиентом или потенциальным партнером компании, которая вам должна. Попав под «прикрытием» к самому главному человеку в компании (ген.директору, например), начните говорить о том, за чем собственно и пришли – об их задолженности перед вашей организацией.
10. Когда должник наконец-то выплатил вам долг, остался только заключительный этап работы с данной дебиторской задолженностью. И заключается он в том, что нужно поблагодарить вашего, уже не должника, а просто клиента, заказчика и т.д. и сообщить, что вы будете рады с ним сотрудничать и в дальнейшем.
Как не допустить дебиторской задолженности
Еще несколько полезных советов о том, как минимизировать дебиторскую задолженность либо вообще её не допустить:
Старайтесь не предоставлять клиентам кредит или делайте это только в крайних случаях. У вашей компании должна быть четкая стратегия касательно финансовых вложений. Если компания располагает свободными средствами, то предоставление кредита может послужить хорошим вложением денег за счет полученных процентов от кредита. Если же вы понимаете, что от предоставления кредита ваша компания может только пострадать, лучше вообще откажитесь от такой услуги клиентам.
Не медлите с выставлением счетов. Как только клиент получил партию вашей продукции или ему была предоставлена услуга, сразу же присылайте счет. Пока вы не выставите счет, клиент не будет вам платить. Политика некоторых компаний, заключающаяся в выставлении счетов всем клиентам или заказчикам в конце месяца, не совсем рациональна. Так они теряют большое количество времени, если, например, сделка была совершена в начале месяца.
Всегда указывайте крайние сроки оплаты на чеке. Избегайте неопределенности по типу «оплата при получении». Лучше укажите конкретную дату, в срок которой должен уложиться ваш клиент (заказчик, партнер) при оплате за товар или услугу.
Поощряйте оплату по счетам до указанного срока. Если вы поставили условие оплатить в течение 30 дней, а клиент готов сделать это раньше, предоставляйте небольшую скидку. Может скидка будет и небольшая (1-2%), однако, клиент почувствует вашу проявленную благодарность за быструю оплату.
И напоследок, помните о том, что долги – это явление, которое было, есть и будет в любом бизнесе. Не нужно впадать в панику, когда вам не заплатили в срок, и совершать необдуманные поступки в отношении должника, но и пускать это дело на самотек также не стоит. В конце концов, во время работы с должниками, вы вырабатываете и укрепляете в себе такие качества, как настойчивость, упорство и твердость. А это, несомненно, пригодится вам в вашей дальнейшей деятельности как бизнесмена.