Reengineering ng mga proseso ng negosyo sa isang negosyo: pagsasanay sa mundo at Russia.

Ang isang proseso sa negosyo ay isang malinaw na natukoy na hanay ng mga pagpapatakbo na isinagawa gamit ang isang tukoy na algorithm at upang makamit ang isang tukoy na resulta na panimula ay mahalaga para sa kumpanya.

Ang proseso ng negosyo ay hindi palaging tumutugma sa lugar ng responsibilidad ng isang partikular na departamento. Karaniwan, nagsasangkot ito ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga departamento ng kumpanya.

Ang nagtatag ng agham na ito ay si M. Hammer. Binigyang diin niya: "Ang proseso ng negosyo ay tumatawid sa mga hangganan sa pag-andar, kaya't ang mga proseso ng negosyo ay may sumusunod na istraktura:

1. - madiskarteng pagpaplano (pagbuo ng mga layunin at patakaran ng kumpanya);

2. - produksyon (mula sa pagbili ng mga hilaw na materyales hanggang sa pagpapadala ng mga produkto);

3. - pagbuo ng isang bagong produkto (mula sa pagbuo ng isang konsepto hanggang sa paglikha ng isang sample);

4. - mga benta (mula sa pagkilala sa isang potensyal na kliyente hanggang sa pagtanggap ng isang order);

5. - katuparan ng order (mula sa paglalagay ng isang order hanggang sa pagtanggap ng bayad) ".

Ang "Tulad nito" at "Tulad ng nararapat" ay 2 pamantayang pangunahing diskarte sa pamamahala ng proseso.

Sa paglipat mo mula sa isang estado patungo sa isa pa, na-optimize ang proseso ng negosyo.

1. Reengineering ng proseso ng negosyo

Ang Reengineering ay mayroon nang 15 taon (mula noong 1997). Nagpapahiwatig ito ng pagtaas ng pagtaas sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo. Ang Reengineering ay nagpasiya hindi isang mabagal na pagtanggap ng isang resulta, ngunit isang mabilis na pagpapatupad ng malalim at komprehensibong pangunahing mga pagbabago sa sistema ng pamamahala, ibig sabihin isang tagumpay sa paglago ng kahusayan sampu at daan-daang beses.

Kaya, ang pamamaraan ng rebolusyonaryong pagbabago ng negosyo, ang radikal na muling pagbubuo ng negosyo nito ay tinatawag na reengineering.

Tinukoy ito ng may-akda ng reengineering - ito ay "isang pangunahing pag-isipang muli at radikal na muling pagdidisenyo ng mga proseso ng negosyo upang makamit ang mga makabuluhang pagpapabuti sa gayong pangunahing mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa modernong negosyo bilang mga gastos, kalidad, antas ng serbisyo at kakayahang tumugon."

2. Mahahalagang konsepto ng reengineering

Pangunahing pagpapagaling muli- ito ang sagot sa katanungang "Bakit natin dapat gawin ang ginagawa natin?", "Bakit natin ito gagawin sa paraang ginagawa natin?" Sa kasong ito, tinutukoy muna ng reengineering ang "kung ano ang dapat gawin ng kumpanya" at pagkatapos lamang "kung paano ito gawin", ibig sabihin nakatuon sa ANO ANG DAPAT.

Radical reengineering- Ang radicality ay nangangahulugang pagbabago ng mga bagay at sitwasyon sa kanilang ugat. Sa reengineering ng negosyo, ang pagiging radikal ay nangangahulugang pagtatapon ng lahat ng mga mayroon nang istraktura at pamamaraan at sumasalamin ng mga bagong paraan ng paggawa ng trabaho.

Coordinate reengineering- pagpapatupad ng isang programa ng unti-unting pagpapabuti ng kalidad, ibig sabihin sa kasong ito, inilalapat lamang ang reengineering ng negosyo kapag may kagyat na pangangailangan para sa isang "paputok" na epekto.

3. Mga paraan upang mapabuti ang proseso ng negosyo

Mayroong 2 paraan upang mapagbuti ang proseso ng iyong negosyo:

Ang muling pagdidisenyo ay isang pagbabago ng ebolusyon;

Ang Reengineering ay rebolusyonaryong pagbabago.

Ang Reengineering ay isang radikal na pagbabago sa mga proseso ng negosyo sa pinakamahalagang direksyon. Sa anumang kaso, dapat maingat na maitala ang proseso. Para dito, ginagamit ang 3 mga paraan ng paglalarawan:

1. tekstuwal - sa anyo ng mga pormulasyong maaaring maunawaan ng lahat ng mga kalahok sa proseso.

2. paggamit ng mga talahanayan, paglalarawan ng trabaho - karaniwang mga form ng daloy ng trabaho na nagpapataw ng mga paghihigpit sa mga salita upang maiwasan ang pagkalito.

3. graphic form - ang mga proseso ay makikita sa anyo ng mga diagram at diagram.

4. Pangunahing mga prinsipyo ng reengineering ng proseso ng negosyo

1. Konsentrasyon ng responsibilidad (maraming mga gawa ang pinagsama sa isa);

2. Delegasyon ng awtoridad na pinagsama sa pagpipigil sa sarili (mga desisyon sa pagpapatakbo ay ginagawa ng mga manggagawa sa bukid);

3. Ang natural na pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng proseso, parallel o sunud-sunod;

4. Ang trabaho ay tapos na kung saan magagawa itong pinaka mahusay, hanggang sa paglilipat ng proseso sa kliyente;

5. Ang dami ng mga pag-apruba, tseke at kontrol ay nabawasan (ang kontrol ng mga tagapamahala ay pinalitan, kung maaari, sa pamamagitan ng kontrol ng mga mamimili ng mga resulta ng prosesong ito);

6. Ang anumang gawain na hindi nagdaragdag ng halaga ay dapat na alisin.

Ang mga proseso sa negosyo ang pinakamahalagang sangkap sa kahulugan ng reengineering at ang pinaka mahirap maintindihan ng mga tagapamahala.

Ang mga proseso ng negosyo ay pahalang na mga hierarchy ng panloob at magkakaugnay na mga pagkilos na pag-andar, ang panghuli na layunin na ito ay ang paglabas ng isang produkto o mga indibidwal na sangkap.

Mayroong mga sumusunod na kategorya ng proseso ng negosyo:

Mga proseso na direktang tinitiyak ang pagpapalabas ng mga produkto;

Mga proseso sa pagpaplano at pamamahala;

Mga proseso ng mapagkukunan;

Mga proseso ng pagbabago.

Ang proseso ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

Umiiral na teknolohiya para sa pagpapatupad ng proseso ng negosyo;

Ang umiiral na istraktura ng sistema ng negosyo;

Sa pamamagitan ng automation ng kagamitan; mga mekanismo na tinitiyak ang pagpapatupad ng proseso ng negosyo.

5. Mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo

1. Ang dami ng mga produkto ng isang naibigay na kalidad, binayaran para sa isang tiyak na tagal ng panahon.

2. Ang bilang ng mga consumer ng mga produkto.

3. Ang bilang ng mga tipikal na pagpapatakbo na dapat gumanap sa paggawa ng mga produkto sa isang tiyak na tagal ng panahon.

4. Gastos ng mga gastos sa produksyon.

5. Tagal ng pagganap ng mga tipikal na operasyon.

6. Pamumuhunan sa produksyon.

6. Mga pagbabago sa negosyo na hindi muling pagsasaayos

1. Ang Reengineering ay hindi maaaring direktang makilala sa awtomatiko ng mga proseso ng negosyo, ibig sabihin awtomatikong proseso ng negosyo gamit ang mga teknolohiya ng impormasyon.

2. Software, ang gawain na kung saan ay muling isulat ang hindi napapanahong mga sistema ng impormasyon batay sa modernong mga teknolohiya.

3. Ang Reengineering ay alinman muling pagbubuo ni pagbawas ng sukat- ang mga term na ito ay nagpapahiwatig ng pagbawas sa mga kakayahan ng kumpanya.

4. Ang pagbabago sa organisasyon ay muling pagsasaayos, at muling pag-aayos ng deal sa mga proseso ng negosyo.

5. Ang Reengineering ay hindi pagpapabuti ng kalidad o pamamahala sa kalidad ng pandaigdigan, bagaman ang reengineering at pamamahala sa kalidad ay nagtatalaga ng isang pangunahing papel sa mga proseso ng negosyo, ngunit may pangunahing pagkakaiba:

a) ang pamamahala sa kalidad ay tumatagal ng mga umiiral na proseso at sinusubukang pagbutihin ang mga ito;

b) pinapalitan ng reengineering ang mga mayroon nang proseso ng ganap na bago.

10. Pangunahing katangian ng reengineering

Ang Reengineering ay ang muling pagdidisenyo ng mga proseso ng negosyo upang makamit ang radikal na pagpapabuti sa pagganap ng isang kumpanya. Nangangailangan ang reengineering ng negosyo simula sa simula. Sa balangkas ng reengineering, ang mga dating pagbabalangkas ay nawawala ang kanilang kahulugan, mula pa ang mahalaga ay kung paano nais ng kumpanya na ayusin ang gawain nito ngayon, isinasaalang-alang ang demand sa merkado ngayon.

Ang mga pangunahing katangian ng reengineering ay:

1. pagtanggi sa mga hindi napapanahong panuntunan at diskarte sa proseso ng negosyo at magsimula sa simula;

2. hindi pinapansin ang umiiral na mga system, istraktura at pamamaraan ng kumpanya. Isang radikal na pagbabago sa paraan ng pagnenegosyo;

3. humahantong sa mga makabuluhang pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap.

11. Pangunahing Mga Kundisyon sa Negosyo na Nangangailangan ng Pamamagitan ng Reengineering

Kinakailangan ang reengineering kapag kinakailangan ng napakahalagang mga pagpapabuti. Mayroong 3 pangunahing mga sitwasyon na nangangailangan ng interbensyon ng reengineering:

1. - Sa mga kondisyon kung ang kumpanya ay nasa estado ng malalim na krisis. Ang krisis na ito ay maaaring ipahayag sa isang hindi mapagkumpitensyang antas ng mga gastos, sa isang napakalaking pagtanggi ng mga mamimili mula sa produkto ng firm.

2. - Sa mga kundisyon kung kailan ang kasalukuyang posisyon ng kumpanya ay maaaring makilala bilang kasiya-siya, ngunit ang mga pagtataya ng mga aktibidad nito ay hindi kanais-nais. Ang firm ay nahaharap sa mga hindi kanais-nais na sitwasyon para sa sarili - sa pagiging mapagkumpitensya, kakayahang kumita at ang antas ng pangangailangan.

3. - Ang mga di-propesyonal ay nakikibahagi sa pagpapatupad ng mga oportunidad ng reengineering, bagaman ang kanilang gawain ay upang mapabilis ang paglaki ng agwat mula sa pinakamalapit na kakumpitensya at lumikha ng natatanging mga kalamangan sa kompetisyon.

12. Mga kalahok ng mga aktibidad ng reengineering at kanilang mga pagpapaandar

Upang magpatupad ng mga proseso ng reengineering, kinakailangan upang bumuo ng isang istrakturang pang-organisasyon na pinamumunuan ng mga pangunahing kalahok nito.

Pinangunahan ang pinuno ng proyekto- isa sa mga nangungunang tagapamahala ng kompanya, na siyang namamahala sa mga aktibidad ng reengineering. Mga pagpapaandar ng pinuno:

Mga responsibilidad sa organisasyon

Pangangatuwiran na pang-ideolohiya para sa muling pagbubuo ng proyekto

Paglikha ng isang karaniwang diwa ng pagbabago, sigasig at responsibilidad sa koponan

Ang pinuno ay dapat magkaroon ng mataas na panloob na enerhiya.

Komite sa Pagmamaneho binubuo:

Mga miyembro ng senior management ng firm

Pinuno ng Reengineering

Mga manager ng proseso ng negosyo.

Pag-andar ng proseso ng pagsubaybay

Reengineering mga layunin at pag-andar ng pagkakahanay ng diskarte

Pag-align sa mga interes ng iba't ibang mga pangkat ng trabaho

Paglutas ng mga sitwasyon sa hidwaan sa pagitan ng mga nagtatrabaho na koponan.

Sa kawalan ng isang komite, ang mga pagpapaandar na ito ay ginaganap ng pinuno ng proyekto.

Ang manager na namamahala sa pamamahala ng pagpapatakbo.

Natutupad ang pormal na papel ng katulong ng pinuno

Nakabubuo ng mga pamamaraan at tool para sa reengineering

Pagsasanay at koordinasyon ng mga aksyon ng responsableng mga pinuno ng proseso ng negosyo

Tulong sa pag-oorganisa ng mga pangkat ng trabaho.

13. Mga uri ng reengineering

Reengineering paaralan:

1. Paaralang Amerikano - sinisira natin ang lahat pagkatapos ay kinokolekta natin muli, "to-be", ang layunin: ang paglikha ng isang bagong IS o rebisyon ng mayroon nang

2. Paaralang Russia - "soft reengineering".

1. ang layunin ng pag-optimize

2. piliin ang pamantayan na pinakamahalaga para sa kumpanya

A) dami ng kita

B) Pamamahagi sa merkado ng kumpanya

C) ang kalidad ng serbisyo ng kumpanya

3. pag-uuri ng BP ng kumpanya

4. pagpili ng mga kumikita

5. Bumuo ng isang modelo ng BP batay sa kanila

Pinipino natin (na-optimize) muna ang mga proseso na nagdadala ng kita (pangunahing), pagkatapos ay mga karagdagang.

Mayroong 2 uri ng mga aktibidad sa reengineering:

1) krisis sa muling pag-iingat ng krisis, kung saan ito ay tungkol sa paglutas ng labis na kumplikadong mga problema ng samahan.

2) pagpapaunlad muli ng pag-unlad, na naaangkop kapag ang samahan ay mahusay sa kabuuan, ngunit ang lakas ng pag-unlad ay lumala at nagsimulang lumagpas sa mga kakumpitensya.

Ang pag-unlad ng reengineering ay maaaring humantong sa isang kapansin-pansin na pagpapabuti, ngunit lamang sa isang karagdagang pagtaas na nauugnay sa kasalukuyang antas ng negosyo. Ito ay dahil sa pag-abandona ng mga karagdagang aktibidad na mababa ang halaga; paggalaw ng mga hangganan sa pagitan ng mga kagawaran at delegasyon ng awtoridad upang madagdagan ang pagiging produktibo, i-save ang kinakailangang mga mapagkukunan.

Ang pag-reengineering ng krisis ng parehong mga proseso ng negosyo at ang buong organisasyon sa kabuuan ay nangangailangan ng muling pagdidisenyo, una sa lahat, ang ugnayan sa pagitan ng mga tagatustos at mamimili. Ang anumang uri ng aktibidad ng reengineering ay dapat na isagawa pagkatapos ng isang malalim at masusing pagsusuri, na inilalantad ang parehong mga pagkukulang at mga nakatagong kakayahan ng mga tauhan, proseso, impormasyon at teknolohiya.

Maingat na pagtatasa ay nagpapakita ng mga lugar ng pagpapabuti ng proseso ng negosyo sa pamamagitan ng pamamahala at pagpapagaan.

14. Mga aktibidad sa samahan sa pamamagitan ng mga proseso ng negosyo

Upang matiyak ang mabisang pagpapatakbo ng samahan, sapat lamang mula 3 hanggang 10 pangunahing mga proseso ng negosyo.

Mayroong 3 uri ng mga tipikal na proseso ng negosyo:

1. Pag-unlad ng isang diskarte.

2. Pag-unlad ng isang bagong produkto.

3. Pagpapatupad ng mga order.

Ang saklaw ng isang reengineering na programa ay nakasalalay sa kung gaano karaming mga pangunahing proseso ng negosyo ang sasakupin nito. Para sa karamihan ng mga kumpanya ng Russia, ang pag-iingat muli ng krisis ay pinaka-nauugnay, dahil nahaharap ito sa problema ng pagkalugi, samakatuwid, ang mga gawain ng muling pag-iingat ay:

Ang pagsasama-sama ng mga mapagkukunan ng impormasyon ng mga paghahati sa istruktura ng kumpanya at ang paglikha ng isang pinagsamang sistema ng pamamahala ng impormasyon sa korporasyon.

Ang pagbibigay ng isang pangkalahatang pagbawas sa mga gastos at pagkakaroon ng kakayahang tumugon nang may kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa sitwasyon ng merkado sa sistema ng pamamahala.

15. Mga bagay ng reengineering

Ang isang modelo ng negosyo ay isang representasyon ng mga pangunahing proseso ng negosyo ng kompanya, na kinuha sa kanilang pakikipag-ugnayan sa kapaligiran ng negosyo ng kompanya.

Ang hinaharap na imahe ng kumpanya ay isang pinasimple na imahe ng orihinal, na sumasalamin sa mga pangunahing tampok at hindi isinasaalang-alang ang mga menor de edad na detalye.

Ang proseso ng reengineering ay batay sa dalawang konsepto na ito:

Hinaharap na imahe ng kumpanya

Modelo ng negosyo

Ang object ng reengineering ay hindi mga samahan at proseso. Ang mga kumpanya ay inaayos muli hindi mga departamento ng benta, at ang gawaing ginagawa ng mga tauhan ng mga kagawaran na ito.

Ang bawat firm ay may mga sumusunod na pasilidad sa muling pag-reengineering:

a) pagbuo ng produkto - mula sa pagbuo ng konsepto ng produkto hanggang sa paglikha nito;

b) mga benta - mula sa pagkilala sa isang potensyal na customer hanggang sa pagtanggap ng isang order;

c) katuparan ng order - mula sa paglalagay ng isang order hanggang sa pagtanggap ng bayad;

d) paglilingkod sa proseso ng negosyo bilang isang bagay - mula sa pagtanggap ng isang kahilingan para sa mga paghahabol hanggang sa paglutas ng isang problemang lumitaw.

16. Ang mga pangunahing yugto ng reengineering

1. Ang nais na imahe ng kumpanya ay nabuo - nangyayari ito sa loob ng balangkas ng diskarte ng kumpanya at mga benchmark nito;

2. Ang isang modelo ng tunay o umiiral na negosyo ng kumpanya ay nilikha - ang sistema ng mga aksyon, gumagana, sa tulong kung saan napagtanto ng kumpanya ang mga layunin nito, ay muling itinayo;

3. Isang bagong modelo ng negosyo ay binuo (direktang pag-reengineering):

a) ang napiling mga proseso ng negosyo ay muling idisenyo

b) mga bagong pag-andar ng mga tauhan ay nabubuo

c) mga system ng impormasyon na kinakailangan para sa reengineering ay nilikha

d) pagsubok ng bagong modelo ng negosyo (paunang aplikasyon sa isang limitadong sukat);

4. Pagpapatupad ng bagong modelo ng negosyo sa pang-ekonomiyang katotohanan ng kumpanya.

17. Pangunahing pamamaraan at anyo ng trabaho na bumubuo sa batayan ng reengineering

1. Maraming mga pamamaraan sa pagtatrabaho ay pinagsama sa isa - mayroong isang pahalang na pag-compress ng proseso. Kung hindi posible na dalhin ang lahat ng mga hakbang sa proseso sa isang gawain, pagkatapos ay nilikha ang isang koponan na responsable para sa prosesong ito.

2. Ang mga tagapagpatupad ay gumawa ng kanilang sariling mga desisyon - sa kurso ng muling pag-iingat, hindi lamang pahalang, kundi pati na rin ang patayong pag-compress ng mga proseso ay isinasagawa - nangyayari ito dahil sa independiyenteng paggawa ng desisyon ng tagapagpatupad, ibig sabihin. pagbibigay kapangyarihan sa mga empleyado at pagdaragdag ng papel ng bawat isa sa kanila sa gawain ng kumpanya ay humantong sa isang makabuluhang pagtaas sa pagiging produktibo ng mga tao.

3. Ang mga hakbang sa proseso ay ginaganap sa isang natural na pagkakasunud-sunod.

4. Ang mga proseso ay may iba't ibang mga pagpipilian para sa pagpapatupad.

5. Isinasagawa ang trabaho sa lugar kung saan ito nararapat

6. Ang bilang ng mga tseke at pagkilos ng pagkontrol ay nabawasan

7. Ang bilang ng mga pag-apruba ay nai-minimize

8. Ang isang awtorisadong tagapamahala ay nagbibigay ng isang solong punto ng contact, i E. gumaganap ng papel ng isang buffer sa pagitan ng isang kumplikadong proseso at ng customer.

9. Ang isang halo-halong sentralisadong - desentralisadong diskarte sa pamamahala ay nangingibabaw.

18. Mga pamamaraan ng pagmomodelo ng proseso ng negosyo

Sa pagsasagawa, ang pagpapatupad ng reengineering ay dapat magsimula sa pagpili ng pinakaangkop na pamamaraan para sa paglalarawan (pagmomodelo) sa proseso ng negosyo.

Ang pinaka-epektibo ay:

1. - Isang bloke ng diagram ng isang proseso ng negosyo, na binubuo ng mga parihaba (nagsasaad ng mga pagkilos), mga brilyante (nagsasaad ng mga desisyon na ginawa) at mga arrow na kumokonekta sa mga elementong ito sa bawat isa at sa bawat isa.

2. - Isang pandiwang paglalarawan ng proseso ng negosyo, na sinasagot ang mga katanungan ANO? SINO SAAN AS? BAKIT? at bakit? at kung ano din ang oras na ginugol sa paggawa ng mga desisyon, paghihintay at paggawa ng mga aksyon sa proseso ng negosyo.

Ang mga modelong ito ay simple at prangka, ngunit ang pagiging kumplikado ng mga isyu sa negosyo ay nangangailangan ng mas mahusay na mga modelo at pamamaraan. Mayroong mga programa sa computer para dito.

19. Mga kagamitan sa muling pag-reengineering

Pinagsasama ng reengineering system ang mga kakayahan ng mga pangunahing modernong teknolohiya ng impormasyon na nalalapat gamit ang mga sumusunod na tool:

Isang graphic, objectively oriented na wika para sa paglalarawan ng mga modelo at proyekto;

Mga tool sa animasyon at simulation para sa mga itinayong proseso;

Mga diskarte sa artipisyal na katalinuhan para sa kumpleto at sapat na representasyon ng kadalubhasaan sa proseso.

Ang lahat ng ito ay magbubukas ng access sa direktang pagmomodelo at muling pagtatayo ng mga proseso ng negosyo para sa isang bagong pangkat ng mga gumagamit - mga manager.

20. Reengineering sa Russia

Mahalaga ang reengineering para sa entrepreneurship ng Russia sapagkat kailangan niya ng makabuluhang pagbabago. Sa mga kundisyong panloob, ang mga proseso ng negosyo, mga pamamaraan sa negosyo, at mga kasanayan sa accounting ay hindi nabuo kung wala ang impormasyong reengineering na imposible.

Ang mga pangunahing bahagi ng proseso ng pamamahala ng pagbabago ay:

Pagtatasa ng kahandaang baguhin ang mismong kompanya;

Pag-unlad ng isang plano sa pagpapatupad para sa mga pagbabagong ito.

Inaalok ang mga tagapamahala ng Russia ang sumusunod na pamamaraan para sa paggamit ng potensyal ng reengineering:

1. Natutukoy ang direksyon ng pag-unlad ng negosyo

2. Natutukoy ang saklaw at panghuli mga layunin ng proyekto

3. Pagpaplano ng proseso ng mga espesyalista

4. Natutukoy ang istraktura ng samahan at patakaran ng tauhan

5. suporta sa teknolohiya

6. pagtukoy sa pisikal na imprastraktura (mga gusali, kagamitan)

7. pagpapatupad ng panloob na patakaran ng kumpanya at pagtatasa ng epekto ng kasalukuyang batas

8. pagpapakilos ng mga mapagkukunan para sa pagpapatupad ng proyekto

Sa harap ng radikal na pagbabago sa ekonomiya, may kagyat na pangangailangan para sa mga bagong tool at pamamaraan na makakatulong sa mga samahan na maging mas mahusay. Ang Reengineering ay isa sa mga pinaka-advanced na tool ng ganitong uri. Ang mga kumpanya ng dayuhan at Russia ay madalas na nahaharap sa mga naturang gawain, ang solusyon kung saan sa tulong ng tradisyunal na kaalaman at mga paradigma sa pamamahala ay halos imposible. Sa pagtingin dito, parami nang paraming mga executive ang naghahanap ng bago, hindi kinaugalian na mga paraan upang makamit ang mapagkumpitensyang kalamangan. Ang reengineering ay hinihimok ng pangangailangan na bumuo ng isang panimulang bagong modelo ng negosyo. Ang antas ng kahusayan ng mga aktibidad ng isang organisasyon na walang alinlangang higit sa lahat ay nakasalalay sa mabisang pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo.

Kaugnayan ng paksa ng huling gawaing kwalipikado. Ang modernong ekonomiya ng merkado ay lumikha ng isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Napilitan ang mga kumpanya na regular na gumamit ng mga makabagong ideya, at madalas sa isang kumpletong pag-isipang muli ng kanilang mga aktibidad at muling pagbubuo ng mga proseso ng negosyo. Sa kasong ito, walang alinlangan, ang reengineering ay ang pinakamahusay na tool, na napatunayan sa pagsasanay ng mga dayuhang kumpanya. Bukod dito, mayroon nang mga halimbawa ng matagumpay na karanasan sa Russia sa muling proseso ng proseso ng negosyo.

Ito ay ang muling pag-install ng mga proseso ng negosyo na maaaring magbigay ng isang seryosong epekto sa paglutas ng mga problema laban sa krisis sa pinakamaikling panahon, dahil nagpapahiwatig ito ng pangunahing, rebolusyonaryong mga pagbabago sa pamamahala ng enterprise, batay sa pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya ng pamamahala ng negosyo batay sa pagpapatupad ng mga bagong teknolohiya sa pamamahala ng negosyo. Ang natitirang mga pamamaraan ay batay sa evolutionary, sunud-sunod na nakakamit ng mga itinakdang layunin at layunin ng negosyo. Ang Reengineering ay isang komplikadong pagbabago ng isang patakaran sa pamamahala ng enterprise, isang pagbabago sa istraktura ng isang negosyo, paggawa nito o mga proseso ng komersyal, ang kamalayan ng sama-sama sa trabaho, atbp. upang mapabuti ang kondisyong pampinansyal ng negosyo.

Ang isa sa mga palatandaan ng reengineering ay ang pokus ng reengineering sa mga proseso kaysa sa mga pagpapaandar. Kabilang sa lahat ng mga konsepto ng pamamahala na nagmula sa mga proseso, ang reengineering ay ang pinaka-epektibo. Ang kasalukuyang estado ng teknolohiya ng impormasyon ay humantong sa kanyang rebolusyonaryong kalikasan. Ang Reengineering ay isang makabagong pamamaraan ng muling pagsasaayos ng isang negosyo. Ang pangunahing layunin ng reengineering ng negosyo ay upang mabilis na mapabilis ang tugon ng isang kumpanya sa mga pagbabago sa mga kinakailangan ng customer (o upang mahulaan ang mga naturang pagbabago) na may maraming pagbawas sa mga gastos ng lahat ng uri.

Ang lahat ng nabanggit sa itaas ay nagpapatunay sa kahalagahan ng pag-aaral ng karanasan sa banyagang reengineering para sa kasunod na matagumpay na pagpapatupad nito sa mga aktibidad ng mga domestic na kumpanya, na kung saan ay nagiging mas mapagkumpitensya kaugnay sa kanilang mga karibal sa Kanluranin.

Ang antas ng pagpapaliwanag ng problema. Ang ilang mga aspeto ng problema ng pagpapatupad ng reengineering ng mga proseso ng negosyo ay pinag-aralan sa isang paraan o iba pa ng mga sosyologo, pilosopo, tagapamahala, ekonomista, at iba pang mga siyentista.

Ang nagtatag ng teorya ng reengineering ay itinuturing na M. Hammer, na kapwa may akda kay J. Champy ng librong "Reengineering ng isang korporasyon: isang manifesto para sa isang rebolusyon sa negosyo." Ang pagtatasa at pag-aaral ng problema ng pagpapatupad ng reengineering ng mga proseso ng negosyo ang siyang naging batayan sa pagsusulat ng mga gawaing pang-agham ng mga naturang Ruso na may akda bilang A.O. Blinov, O.S. Rudakova, V.Ya. Zakharov, N. D. Eriashvili, G. N. Kalyanov at iba pa.

Ang layunin ng FQP ay upang ihambing ang iba`t ibang mga mekanismo at pamamaraan para sa muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo ng isang negosyo sa pamamagitan ng pag-aaral ng karanasan ng kapwa dayuhan at mga kumpanya ng Russia, pinag-aaralan ang reengineering bilang isang tool upang mapabuti ang antas ng mga aktibidad ng mga kumpanya.

Ang tagumpay ng layuning ito ay nagsasangkot ng pagbabalangkas at solusyon ng mga sumusunod na panteorya at praktikal na gawain:

• pag-aralan ang pang-internasyonal na kasanayan ng pagpapatupad ng reengineering ng mga proseso ng negosyo sa mga negosyo sa iba't ibang sektor ng ekonomiya;
• magsagawa ng isang mapaghahambing na pagtatasa ng pagganap ng mga kumpanya bago at pagkatapos ng reengineering;
• pag-aralan ang mga modernong pamamaraan ng reengineering ng proseso ng negosyo;
• mag-ehersisyo ang mga naaangkop na direksyon para sa pagpapaunlad at aplikasyon ng reengineering sa iba't ibang larangan ng negosyo.

Ang layunin ng pagsasaliksik ay ang reengineering ng proseso sa negosyo (BPR).

Ang paksa ng pagsasaliksik ay ang pamamaraan ng pagpapatupad ng BPO, na makikita sa karanasan ng isang bilang ng mga kumpanya.

Ang impormasyon at empirical na base ng WRC ay binubuo ng sanggunian na data at mga dokumento, istatistika, impormasyon at analitikal na data, mga monograp, artikulo, ulat ng siyentipikong nai-post sa mga pahina ng Web ng mga nangungunang sentro ng pananaliksik, unibersidad at mga bahay na naglilimbag sa Russia at iba pang mga bansa, mga materyales. ng mga kumperensyang pang-agham at seminar, pambatasan at iba pang normative na dokumento ng mga awtoridad ng estado ng Russian Federation at mga paksa nito.

Ang kasalukuyang estado ng problema ng pagpapatupad ng reengineering ng mga proseso ng negosyo ay nangangailangan ng isang detalyadong pag-aaral ng karanasan ng mga dayuhang korporasyon na nagpapakilala sa mga mekanismo ng reengineering sa kanilang mga aktibidad para sa isang mas mahabang oras, isang husay na pagsusuri ng maraming mga diskarte sa muling pag-iingat at pagpapabuti ng mga umiiral na mekanismo sa loob ng balangkas ng pagbagay para sa karagdagang paggamit ng mga negosyong Ruso.

Ang teoretikal at praktikal na kahalagahan ng pag-aaral ay nakasalalay sa ang katunayan na ang isang multilevel na diskarte sa pagsisiwalat ng kakanyahan ng proseso ng reengineering ng proseso ng negosyo ay tinukoy, maraming pamamaraan ng pagpapatupad nito ay ipinakita, mga bagong kalamangan at kawalan na maaaring makaapekto sa mga gawain ng mga kumpanya, at direksyon ng pagpapakita ng pagpapatupad ng reengineering sa mga kumpanya ng Russia ay isiniwalat, na pinahihintulutan na patunayan ang pagtaas ng kahalagahan ng papel ng mga bagong pamamaraan ng pagtaas ng kahusayan ng mga negosyo sa anyo ng mga umiiral na kondisyon ng merkado sa ilang mga industriya.

Istraktura ng trabaho. Ang WRC ay binubuo ng isang pagpapakilala, dalawang mga kabanata (6 talata), isang konklusyon at isang listahan ng mga ginamit na mapagkukunan.

Naglalaman ang pagpapakilala ng patunay na kaugnayan ng paksang FQP, ang teoretikal at praktikal na kahalagahan nito, tinutukoy ang antas ng pag-unlad ng problema sa ilalim ng pag-aaral sa pang-agham na panitikan, naglalaman ng pagbubuo ng mga layunin at layunin ng pagsasaliksik, binibigyang diin ang bagay at paksa ng pananaliksik.

Sa unang kabanata ang konsepto at kakanyahan ng reengineering ng mga proseso ng negosyo, ang mga pangunahing direksyon at prinsipyo ng reengineering, pati na rin ang papel ng mga teknolohiya ng impormasyon sa prosesong ito ay isinasaalang-alang.

Sa ikalawang kabanata pinag-aaralan ang reengineering sa iba`t ibang sektor ng ekonomiya, sinusuri ang karanasan sa banyaga at Ruso ng mga kumpanya na matagumpay na muling binago ang mga proseso ng negosyo upang mapagtagumpayan ang panloob na krisis.

Sa pagtatapos ng WRC ang pangunahing konklusyon sa teoretikal at praktikal na mga rekomendasyon na ginawa sa balangkas ng pag-aaral na ito ay ibinigay.

Kabanata 1. Mga aspetong teoretikal ng reengineering ng proseso ng negosyo

1.1. Reengineering bilang isang pamamaraan ng pamamahala ng enterprise

Ang proseso ng pag-reengineering ng proseso ng negosyo (BPR) ay unang lumitaw sa Estados Unidos at di nagtagal ay itinatag ang sarili nito bilang isa sa nangunguna at mabilis na pagbuo ng mga pamamaraan ng pamamahala ng isang modernong negosyo. Sa partikular, ang reengineering ay naging kinakailangan para sa mga negosyo sa konteksto ng pagsasagawa ng isang pandaigdigang repormang pang-ekonomiya at informatization ng lipunan.

Ang pangunahing tampok ng reengineering ay ang pagtanggi ng tradisyunal na mga patakaran at pamamaraan ng pamamahala ng enterprise, na sa katunayan ay luma na o simpleng hindi naaangkop para sa isang partikular na sitwasyon. Sa kasong ito, ang negosyo ay dinisenyo mula sa simula.

Ang mga pinagmulan ng reengineering ay nagmula sa tinaguriang "computing community" - isang pamayanan ng mga dalubhasa sa automatization ng mga kumpanya na halos walang kinalaman sa mga dalubhasa sa kalidad ng pamamahala. Ang magkabilang pangkat ay magkakahiwalay na umiiral mula sa bawat isa, kahit na ang kanilang mga aktibidad ay nakatuon sa halos parehong gawain - pagpapabuti ng kalidad at kahusayan ng mga proseso kapag gumagamit ng mga katulad na pamamaraan para dito.

Noong 1993, si M. Hammer, isang propesor sa Massachusetts Institute of Technology, ay nag-publish ng isang monograp sa corporate reengineering, kung saan sinabi niya na "mali ang maglakad sa daanan, kinakailangang muling itayo ang negosyo, na nagpapakilala ng mga modernong pagsulong sa teknolohiya ng impormasyon upang makamit ang mga pagbabago sa husay sa trabaho. "

Ayon sa kanyang interpretasyon, ang reengineering ng proseso ng negosyo ay tinukoy bilang "isang pangunahing pag-iisip muli at radikal na muling pagpaplano ng mga pangunahing proseso ng negosyo upang mapabuti ang husay ang kanilang pagpapatupad sa mga tuntunin ng gastos, kalidad ng serbisyo at bilis."

Tinukoy ng Davenport ang BPO bilang "isang beses na epekto sa pagbabago upang makamit ang radikal na pagpapabuti ng negosyo." Sina Klein at Manganelli, sa kanilang librong "The Reengineering Handbook", ay tinukoy ang BPO tulad ng sumusunod: "Mabilis at radikal na muling pagdisenyo ng mga proseso at sistema ng negosyo na tumutukoy sa diskarte, patakaran, at kasabay ng mga istrukturang pang-organisasyon upang higit na ma-optimize ang mga daloy ng trabaho at pagbutihin ang pagiging produktibo ng mga samahan ". Si Johanson at McHugh, sa Business Process Reengineering: Mga diskarte sa Breakpoint para sa Market Dominance, tinukoy ang BPO tulad ng sumusunod: "Paano nakakamit ng isang kumpanya ang mga makabuluhang pagbabago sa pagpapatakbo (pagsusuri sa gastos, oras ng pag-ikot, pag-upgrade sa serbisyo) gamit ang iba't ibang mga tool at teknolohiya at tinitingnan kung paano gumana ang isang negosyo hindi bilang isang hanay ng mga pagpapaandar, ngunit bilang isang koleksyon ng magkakaugnay, nakatuon sa customer, mga proseso ng gitnang negosyo. "

Ang mga proyekto sa pag-reengineering ng proseso ng negosyo ay ipinatupad sa pagsasagawa nang higit sa 10 taon, ngunit sa Russia ang teknolohiyang ito ay nagsisimula pa lamang umunlad. Dahil ang isa sa mga layunin ng reengineering ay ang pagpili at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo gamit ang information technology (IT), ang teknolohiyang ito ay hindi laging madaling ipatupad.

Halimbawa, maraming mga negosyo sa Russia ang patuloy na nangangailangan ng pag-update at pagpapalit ng hindi napapanahong mga teknolohiya ng impormasyon sa mga mas advanced na mga bago. Sa parehong oras, sa mga dayuhang negosyo, ang antas ng kanilang paggamit ay nasa mas mataas na antas.

Proseso ng buisness — ito ay isang sistema ng may layunin at kinokontrol na mga uri ng aktibidad, kung saan, sa pamamagitan ng isang pare-pareho na may layunin na epekto, sa tulong ng mga mapagkukunan, ang mga input ng proseso ay ginawang mga output, ibig sabihin iproseso ang mga resulta ng halaga sa mga customer (Larawan 1 at Larawan 2).

Bigas 1. Karaniwang mga proseso ng negosyo na dinisenyo at pinabuting sa kurso ng mga aktibidad ng reengineering

Bigas 2. Pag-uuri ng mga proseso ng negosyo

Ang kahusayan ng mga proseso ng negosyo ay nakasalalay sa isang bilang ng mga tagapagpahiwatig, tulad ng bilang ng mga mamimili ng mga produkto, ang mga gastos sa paggawa nito, ang tagal ng mga karaniwang operasyon, ang halaga ng pamumuhunan sa paggawa nito, atbp. (Larawan 3).

Bigas 3. Mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo

Ang mga tagapagpahiwatig na ipinakita sa pigura ay direktang nakakaapekto sa mga gawain ng enterprise at nangangailangan ng patuloy na pagsubaybay. Sinusubukang i-minimize ng mga kumpanya ang kanilang mga gastos, ngunit madalas na maling paraan at tataas lamang ang kanilang pagkalugi. Ang propesyonal na paggamit ng reengineering ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang ng mga isyu sa isang kumplikadong, na nagbibigay-daan sa iyo upang mas tumpak na makalkula ang tinatayang gastos.

Ang reengineering ng isang kumpanya, bilang panuntunan, ay maaaring isagawa sa maraming direksyon. Ang lahat ng mga ito ay idinisenyo upang gawing simple ang proseso hangga't maaari, upang masulit ang malalaking impormasyon. Para sa mga ito, mahalagang malaman kung paano maayos na pamahalaan ang mga proseso ng negosyo, lalo na sa yugto ng kanilang paglipat sa mga mas advanced na yugto. Ipinapakita ng Larawan 4 ang mga posibleng direksyon para sa pagpapabuti ng pamamahala ng proseso ng negosyo ay ipinapakita sa Fig. 4.

Fig. 4 Mga Direksyon para sa pagpapabuti ng pamamahala ng proseso ng negosyo

Ang reengineering ay nagsasangkot ng muling pagdidisenyo o pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo. Batay dito, ang isang pagkakaiba ay ginawang pagkakaiba sa pagitan ng muling pag-iingat ng krisis at pagpapaunlad ng muling pagpapaunlad, na ginagamit kapag lumitaw ang iba`t ibang mga sitwasyon. Ang bawat uri ay ginagamit sa naaangkop na mga pangyayari at may sariling natatanging mga tampok. Ginagamit ang creng reengineering upang malutas ang isang krisis sa isang negosyo. Ginagamit ito sa mga kaso kung saan ang pagiging epektibo ng aktibidad sa pananalapi at komersyal ng isang entity na pang-ekonomiya ay patuloy na bumababa, ang pagiging mapagkumpitensya nito ay mahuhulog na bumagsak, at may umusbong na kalakaran. pagkalugi at kailangan namin ng isang hanay ng mga hakbang upang maalis ang krisis na ito. (tingnan ang Talahanayan 1).

Talahanayan 1

Mga uri ng reengineering at mga sitwasyon kung saan naaangkop ang mga ito

Kabilang sa mga pinaka-karaniwang gawain ng reengineering ay:

1. paglikha ng isang network ng mga komunikasyon na ginagamit sa mga sitwasyong pang-emergency (bubuo ng pahalang na mga ugnayan sa pamamahala);
2. paglikha ng mga kinakailangan sa organisasyon upang mapagsentralis ang daloy ng impormasyon (pinapabilis ang pagkuha ng impormasyon na inuri ayon sa mga tukoy na proseso);
3. paghihiwalay ng mga pagpapaandar ng nangungunang antas ng pamamahala ng kumpanya at ang paglikha ng isang network ng mga grupo ng pagpapatakbo (pinapayagan kang gamitin ang teknolohiya ng gawain ng mga pangkat ng proseso para sa mga hangaring ito);
4. lumilikha ng pagganyak para sa malikhaing pag-iisip, pagtatasa ng sitwasyon at pagtutulungan (ang mga prinsipyong ito ay nagbabago sa likas na katangian ng trabaho at pagkilos ng mga empleyado sa pagpapatupad ng BPO);
5. matagumpay na koordinasyon ng diskarte mula sa sentro at desentralisadong pagpapatupad ng mga desisyon (ang BPO ay umaasa sa magkahalong proseso at istruktura ng pamamahala ng matrix);
6. paglikha ng mga kundisyong pang-organisasyon para sa muling pagbubuo ng kumpanya.

Para sa isang mas malalim na pag-unawa sa BPO, dapat mong pamilyarin ang iyong sarili sa mga pangunahing kategorya, na ipinakita sa Talahanayan 2.

talahanayan 2

Pangunahing kategorya ng BPO

Ang isang hanay ng mga pamamaraan ng negosyo na ipinatupad sa panahon ng proseso ng BPO ay bumubuo ng isang proseso ng negosyo na, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga bagong pag-andar at pag-optimize ng mga nakaraang modelo, bumubuo ng isang na-update na sistema ng negosyo na idinisenyo upang madagdagan ang kumpetisyon ng kumpanya sa merkado.

1.2. Ang mga pangunahing yugto, direksyon at prinsipyo ng reengineering

Ang Reengineering ay dinisenyo, una sa lahat, upang lumikha ng mga mapagkumpitensyang kalamangan para sa kumpanya, sistematikong tinatasa ang mga nagpapatuloy na proseso, na kinikilala ang patuloy na pagbabago ng mga pangangailangan ng mga potensyal at umiiral na mga customer. Sa kurso ng BPO, ang pagtatasa ng pagpapatupad ng proseso sa kasalukuyang punto ng oras ay isinasagawa at pagbuo ng isang pinabuting modelo ng pagpapatupad, mas malapit hangga't maaari sa pinakamainam. Ang isang mahalagang bahagi ay ang pagbuo ng isang plano para sa paglipat mula sa kasalukuyang patungo sa modernisadong modelo.

Ang mga proseso ng negosyo ng mga negosyo ay madalas na naiiba nang malaki sa bawat isa, ngunit mayroong isang bilang ng mga pangkalahatang kinakailangan na dapat matugunan ng bawat isa sa kanila. Sa proseso ng reengineering, maaaring makilala ang mga sumusunod na prinsipyo ng pag-aayos ng mga proseso ng negosyo:

• Ang pagsasama ng mga proseso ng negosyo ay isang tampok na tampok ng muling pagdisenyo. Ang mga kumplikadong pag-andar sa paggawa ay nangangailangan ng ibang organisasyon kaysa sa mga mas simple. Naturally, sa totoo lang ang isang empleyado ay hindi maaaring palaging makumpleto ang lahat ng mga yugto ng trabaho sa kanyang sarili. Sa kasong ito, nilikha ang isang koponan na responsable para sa prosesong ito.
• Pahalang na pag-compress ng mga proseso ng negosyo. Ang mga paghahambing sa paghahambing na ibinigay ng mga kumpanya na nagpatupad na ng BPO ay nagpapakita na ang paglipat mula sa tradisyunal na samahan ng proseso patungo sa isang tao na pagpapatupad ay maaaring mabawasan ang bilang ng mga tauhan at mabawasan ang siklo ng oras ng proseso ng halos 10 beses. Ang bilang ng mga gastos at pagkakamali ay makabuluhang nabawasan, na ginagawang posible na hindi mapanatili ang mga dalubhasa sa kawani na malulutas ang gayong mga problema. Sa pamamagitan ng pagbawas sa bilang ng mga tauhan at malinaw na pagtatalaga ng mga responsibilidad, mas madali itong pamahalaan ang mga proseso.
• Desentralisasyon ng responsibilidad (patayong pag-compress ng mga proseso ng negosyo). Ang isang bilang ng mga pagpapasya ay pinalawak na ang mga tagagawa ng ilang mga gawa ay maaaring gumawa nang nakapag-iisa, nang hindi nakikipag-ugnay sa pamamahala ng kumpanya.
• Ang lohika ng pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo. Upang makatipid ng oras, iba't ibang mga gawain ang madalas na ginagawa nang kahanay, sa gayon ay nadaragdagan ang kahusayan ng gawaing nagawa.
• Pagkakaiba-iba ng mga proseso ng negosyo. Ang mga proseso ng pagpapatupad ay maaaring may iba't ibang uri. Halimbawa, ang isang tradisyonal na proseso ay naglalayon sa paggawa ng masa. Ipinapalagay na dapat itong maisagawa nang pantay-pantay para sa lahat ng mga input at hahantong sa pare-pareho na mga output. Bilang isang patakaran, ang mga tradisyunal na proseso ay medyo kumplikado, ang mga ito ay napaka detalyado at mas dinisenyo para sa mga pagbubukod at mga espesyal na kaso.
• Pag-unlad ng iba't ibang mga pagpipilian para sa mga proseso ng negosyo. Sa mga modernong kondisyon, mahalaga na bumuo ng mga proseso na magiging epektibo sa iba`t ibang, patuloy na nagbabago ng mga kondisyon sa merkado. Kinakailangan na lumikha ng isang yugto ng pag-verify upang sa simula ng proseso, posible na suriin kung aling pagpipilian ang pinakamatagumpay para sa pagpapatupad nito. Sa gayon, ang mga bagong proseso ay magiging mas nauunawaan, dahil ipapatupad ito alinsunod sa pinakaangkop na pagpipilian.
• Rationalization ng pahalang na mga link. Paglikha ng mga linear na yunit ng pag-andar. Ang gawain ay ginaganap ng mga yunit na pinakaangkop para dito. Sa proseso ng BPO, ang mga pahalang na link sa pamamahala ay madalas na nilikha sa pagitan ng mga kagawaran. Iniiwasan nito ang hindi kinakailangang pagsasama.
• Rationalization ng epekto sa pamamahala. Para sa mga layuning ito, ang impluwensya ng antas ng pamamahala ay inirerekomenda lamang sa mga kasong iyon kapag ito ay lubhang kinakailangan at maaaring makaapekto sa mga materyal na resulta.
• Ang kultura ng paglutas ng problema. Sa reengineering, ang mga pag-apruba ay nabawasan sa pamamagitan ng pagbawas sa mga panlabas na ugnayan.
• Rationalization ng mga relasyon ng "kumpanya - customer".
• Awtorisadong tagapamahala. Ginagamit ang prinsipyong ito kapag nagpapatupad ng mga kumplikadong proseso na hindi maisagawa ng isang maliit na koponan.
• Pagpapanatili ng mga benepisyo ng sentralisadong pamamahala.

Ang resulta ng reengineering ay naiimpluwensyahan ng isang bilang ng mga kadahilanan. Ang ilan sa mga ito ay ipinapakita sa ibaba sa diagram (tingnan ang Larawan 5). Napakahalaga ay ang paglahok ng mga empleyado sa proseso ng BPO, ang kanilang motibasyon na mapagbuti ang kanilang mga kwalipikasyon o baguhin ito nang radikal.

Larawan 5 Reengineering mga kadahilanan ng tagumpay

Bilang karagdagan sa mga nabanggit na kadahilanan na nakakaapekto sa tagumpay ng reengineering, sulit na karagdagan na kilalanin ang mga tungkulin ng pamamahala at mga empleyado ng kumpanya, pati na rin ang pagganyak, komunikasyon, atbp. para sa isang matagumpay na BPO.

1. Pagganyak. Ang pagganyak para sa isang proyekto ng muling pag-reengineering ay dapat na malinaw na natukoy at naitala. Napakahalaga na napagtanto ng pamamahala na ang landas na ito na makabuluhang madaragdagan ang kumpetisyon ng kumpanya, gawing makabago ang mga luma na system ng trabaho at pakikipag-ugnayan sa loob ng samahan.
2. Pamamahala Ang taong namumuno sa proseso ng BPO ay dapat na tangkilikin ang hindi maikakaila na awtoridad sa karamihan ng mga empleyado ng kumpanya, dahil siya ang uudyok sa bawat isa sa kanila na magbago kasama ang kumpanya, palawakin ang saklaw ng kanilang mga kasanayan, atbp. Dapat maging handa ang tagapamahala para sa katotohanan na ang koponan ay nasanay na sa itinatag na sistema ng trabaho at dapat malinaw na maunawaan kung paano labanan ang posibleng presyon mula sa mga empleyado at pangyayari.
3. Mga empleyado. Kinakailangan na lumikha ng isang koponan na magkakasama ay magkakaroon ng lahat ng kinakailangang mga kakayahan para sa muling pag-install, at makakalikha rin ng isang kapaligiran ng pakikipag-ugnay. Dapat maunawaan ng mga empleyado kung bakit kinakailangan muli ang reengineering para sa kumpanya sa yugtong ito ng pagkakaroon nito. Mahalaga, lahat ng mga manggagawa ay dapat matuto ng mga bagong kasanayan at magpakita ng isang bagong hanay ng mga pag-uugali.
4. Mga Komunikasyon. Ang malinaw na nakabalangkas na mga layunin ay dapat makatulong sa mga empleyado na maunawaan kung paano magpapatuloy ang mga bagong proseso at kung ano ang kinakailangan sa kanila upang maipatupad ang mga ito.
5. Budget. Maraming mga ehekutibo ang madalas na nagkakamali na naniniwala na ang pagpipinansya sa sarili ay maaaring muling magamit. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita na kasanayan, ito ay higit pa sa isang proyekto sa pakikipagsapalaran na nangangailangan ng malaking pamumuhunan, lalo na kung nagsasangkot ito ng aktibong pagpapakilala ng pinakabagong mga teknolohiya ng impormasyon.
6. Suporta sa teknolohikal.

Mayroong limang yugto na diskarte sa reengineering, na ipinakita sa Larawan 1 (tingnan ang Apendise 1). Para sa isang mas malalim na pag-unawa, dapat mo ring isaalang-alang ang impormasyon na nakalarawan sa Appendix 2, na naglalarawan sa reengineering ayon sa pangunahing pamantayan nito.

Tulad ng nabanggit sa itaas, sa reengineering, ang espesyal na pansin ay binabayaran sa pagbuo ng koponan at pakikipag-ugnayan nito sa mga tauhan ng samahan. Sa oras ng BPO, ginagawa ng mga pangkat ng proseso ang mga pagpapaandar sa antas ng pamamahala.

Nakasalalay sa gawaing isinagawa, nakikilala ang dalawang uri ng mga utos sa proseso:

1) pinagsasama-sama ng koponan ang mga empleyado ng iba't ibang mga specialty na gumaganap ng regular na gawain sa loob ng mahabang panahon;

2) pinagsasama-sama ng koponan ang mga empleyado upang magtrabaho sa isang hindi pamantayang gawain na nangangailangan ng isang hindi maliit na solusyon. Ang mga nasabing koponan, bilang panuntunan, ay nilikha sa isang tiyak na tagal ng panahon, hanggang sa makumpleto ang proyekto.

Malinaw na kahulugan mga kalahok Ang mga aktibidad ng reengineering at ang mga pagpapaandar na ginagawa nila ang batayan para sa pagiging epektibo ng proseso (tingnan ang Apendiks 3).

Upang bumuo ng isang mahusay na na-coordinate na mahusay na koponan, kailangan mo:

1. isang tumpak na paglalarawan ng mga pangunahing layunin;
2. maingat na pagbabadyet;
3. pagkilala ng mga pangunahing tungkulin at pag-aayos ng mga layunin na kinakailangan para sa mga kandidato;
4. maingat na pagpili at detalyadong pag-verify ng mga kandidato;
5. patuloy na pagsubaybay, kakayahang kilalanin at iwasto ang mga error.

Upang maitayo nang tama ang proseso ng reengineering at ipatupad ito nang paunti-unti, kailangan mong maunawaan kung anong mga yugto ang kailangan mong dumaan. Para sa iba't ibang mga proyekto, maaaring magkakaiba ang mga ito, kung minsan ay medyo malaki. Karaniwan, ang mga yugto ng BPO ay karaniwang ganito:

• Pag-unlad ng proyekto at pagkilala sa mga proseso ng negosyo. Ang mga layunin ng proyekto at mga gawain nito ay naka-highlight, isang reengineering team ang nabuo at natutukoy ang pamamaraang gagamitin.
• Pagdokumento ng mga proseso ng negosyo.
• Comparative analysis (benchmarking). Isinasagawa ang pagtatasa ng mga proseso ng negosyo, na ang layunin ay ihambing ang mga nagpapatuloy na proseso sa pagsasagawa ng mga advanced na kagawaran ng samahan o isang nakikipagkumpitensyang samahan.
• Pag-unlad ng isang modelo para sa hinaharap na samahan. Ang yugtong ito ay ipinatutupad upang makabuo ng isang pagtingin sa bagong organisasyon, isinasaalang-alang ang mga kakayahan at layunin nito. Ito ay kanais-nais para sa koponan ng reengineering na isama ang mga miyembro mula sa panlabas na kapaligiran.
• Pagsusuri sa problema at muling pagdisenyo ng mga proseso at teknolohiya ng negosyo. Ang layunin ng yugtong ito ay upang makilala ang mga kahinaan sa teknolohikal at proseso ng negosyo.
• Pagpapatupad ng mga bagong teknolohiya at proseso ng negosyo. Pagsusuri sa mga resulta na nakuha. Sa yugtong ito, ang pamantayan at pangwakas na mga resulta na tinukoy sa simula ng BPO ay inihambing, isinasaalang-alang ang mga gastos sa pamamagitan ng mga uri ng mga aktibidad na pang-andar.

Sa panitikan, maaari mo ring pamilyar ang iyong sarili sa iba pang mga pag-uuri ng RBP. Halimbawa, ang isa sa mga ito ay graphic na ipinakita sa Appendix 4. Malinaw na ipinapakita ang mga ugnayan sa pagitan ng iba`t ibang mga proseso at system sa samahan.

Mayroong dalawang magkakaibang mga paraan ng paggamit ng BPO: sistematikong muling pag-reengineering at reengineering mula sa simula. Isaalang-alang natin ang mga ito nang isa-isa at ipakita ang mga tampok ng kanilang pagpapatupad.

1. Sistematikong reengineering.

Ang ganitong uri ng reengineering ay isinasagawa batay sa modelo ng ESIA (burahin, gawing simple, isama, i-automate). Ito ay dapat na magsagawa ng apat na yugto, na isinasagawa sa kurso ng sistematisasyon ng mga proseso: upang sirain, gawing simple, pagsamahin, i-automate.

1st yugto. Sirain Ang lahat ng mga transaksyon na hindi nagdaragdag ng halaga ay hindi kasama. Napakahalaga ng gawain na ito. Halimbawa, ang kumpanya ng Toyota, sa mga kalkulasyon ng karamihan ng mga tradisyonal na proseso ng produksyon, ay naniniwala na 85% ng mga tauhan ay nakikibahagi sa hindi produktibong gawain sa araw:

• 5% nagmamasid ngunit hindi kumikilos;
• 25% ng mga empleyado ang naghihintay para sa isang bagay;
• 30% ng mga empleyado sa pamamagitan ng kanilang mga aktibidad ay nagdaragdag ng mga stock, ngunit hindi nagdaragdag ng halaga;
• 25% ang trabaho, ngunit ginagabayan ng hindi napapanahong mga pamantayan.

2nd stage. Pasimplehin. Matapos mapupuksa ang lahat na labis, kailangan mong gawing simple ang lahat ng naiwan hangga't maaari. Kadalasan, ang aksyon na ito ay tumba sa pinakamahirap na mga lugar.

Ika-3 yugto. Pagsamahin Mas pinadadali nito ang daloy ng mga daloy mula sa mga supplier sa mga negosyo at mula sa mga negosyo hanggang sa mga customer. Ang mga kumpanya na nagtaguyod ng matibay na ugnayan sa mga customer at supplier ay may posibilidad na magkaroon ng isang mapagkumpitensyang gilid at sapat na silid para sa pagpapabuti. Kadalasan, ang mga pangunahing bahagi at ang kanilang mga mamimili ay isinama sa isang solong proseso ng pagbuo ng produkto.

Ika-4 na yugto. I-automate Impormasyong teknolohiya, modernong kagamitan - ito ang malakas na epekto at nagbibigay ng mataas na resulta. Sa parehong oras, hindi inirerekumenda na i-automate ang mga kumplikadong proseso, dahil maraming mga error ang maaaring mangyari. Sa larangan ng pamamahala ng kalidad, halimbawa, mahalagang i-automate ang pagtatasa ng data na nakolekta ng mga pamamaraang istatistika.

1. Reengineering mula sa simula.

Sa kasong ito, ang umiiral na proseso ay ganap na natatapon. Ang isang bagong proseso ay nilikha mula sa simula sa pamamagitan ng pag-isipang muli sa mayroon nang isa.

Ito ay halos imposible upang magbigay ng pangkalahatang mga rekomendasyon sa kung paano gumawa ng marahas na mga pagbabago sa kumpanya mula sa simula. Ang resulta ay lubos na nakasalalay sa malikhaing aktibidad, paggamit ng imahinasyon, impormasyon, pati na rin ang pagkakaroon ng mga modernong teknolohiya at dalubhasa na maaaring baguhin nang radikal ang mga mayroon nang proseso. Indibidwal ang bawat proyekto ng BPO. Nasa ibaba ang mga pangunahing isyu na kailangang tugunan:

• Anong pangunahing mga pangangailangan ang nais nating matugunan?
• Bakit natin natutugunan ang mga kinakailangang ito? Naaayon ba ito sa pangkalahatang diskarte ng samahan?
• Nasaan ang mga ito upang matugunan? Kailan?
• Paano ito matutugunan? Sino ang gagawa ng trabaho, anong mga teknolohiya ang dapat na kasangkot?

Ang tumutukoy na kadahilanan ng perestroika ay ang malikhaing aktibidad ng mga tagaganap. Kadalasan, upang magamit ang imahinasyon, pinapayuhan ang mga tagapamahala na tanungin ang mga empleyado ng mga sumusunod na katanungan:

• Isipin na malapit ka nang lumikha ng isang negosyong nakikipagkumpitensya sa iyong sariling samahan. Ano ang gagawin mo upang makamit ang pinakamahusay na resulta?
• Ano ang ideal na proseso para sa iyo?
• Kung may pagkakataon kang lumikha ng isang samahan, ano ito at ano ang magiging perpektong proseso?

Ang huling bagay na dapat ipahiwatig sa yugto ng pagtalakay sa mga panukala, anuman ang napiling pamamaraan ng pagpapatupad ng BPO, ay upang makabuo ng isang listahan ng mga inirekumendang pagbabago bilang isang resulta ng paggawa ng moderno sa proseso ng negosyo.

1.3. Ang paggamit ng information technology sa reengineering

Tulad ng nabanggit na, lumitaw ang reengineering sa kantong ng dalawang mga lugar ng aktibidad: pamamahala at impormasyon.

Sa muling pagsasaayos ng negosyo, ang pinakabagong mga teknolohiya sa impormasyon ay may ginagampanan na mapagpasyang papel. Gayunpaman, ang simpleng pag-install ng mga computer sa opisina ay hindi muling pag-install; sa kabaligtaran, ang maling pag-aayos ng teknolohiya ay maaaring ganap na harangan ang BPO sa pamamagitan ng pagpapalakas ng mga lumang pattern ng pag-uugali.

Upang maunawaan ang epekto ng modernong teknolohiya ng impormasyon at isipin ang kanilang aplikasyon, kailangang mag-isip ng mga kumpanya na hindi gaanong mahalaga, na kadalasang nagdudulot ng mga paghihirap para sa mga negosyante, dahil karaniwang sumasalungat ito sa itinuro sa mga unibersidad at mga paaralang pang-negosyo. Karamihan sa mga ehekutibo ay may mapanirang pag-iisip, matagumpay nilang natukoy ang isang problema at makahanap ng solusyon dito. Ngunit kapag nag-aaplay ng teknolohiyang impormasyon, kinakailangang mag-isip ng hindi pasubali: sa simula pa lamang, tingnan ang isang mabisang solusyon, at pagkatapos lamang maghanap ng mga problema at gawain na malulutas nito.

Karamihan sa mga kumpanya ay gumagawa ng parehong pangunahing pagkakamali pagdating sa teknolohiya: tiningnan nila ito sa pamamagitan ng lens ng mga umiiral na proseso. Itinanong nila: "Paano ma-optimize o mapapabuti ng mga bagong solusyon sa teknolohiya ang kasalukuyang gawain?" Sa halip, dapat nilang tanungin: "Ano sa panimula ang bago ay maaaring ibigay sa atin ng mga teknolohiyang ito?" Hindi tulad ng awtomatiko, ang kakanyahan ng reengineering ay pagbabago, ang paggamit ng pinakabagong mga kakayahan sa teknolohikal upang makamit ang ganap na mga bagong layunin. Ito ang isa sa pinakamahirap na elemento ng reengineering - ang kakayahang makahanap ng bago, hindi pamilyar na mga pagkakataon sa teknolohiya.

Lumilikha ang teknolohiya ng mga gamit nitong sarili na hindi pa alam ng mga tao noon; ito ay pagkakaiba-iba ng Batas ni Sei. (Jean Baptiste Say, napansin na sa maraming mga sitwasyon, ang supply ay bumubuo ng sarili nitong pangangailangan. Hindi alam ng mga tao na kailangan nila ng isang bagay hanggang sa makita nila ito sa pagbebenta; pagkatapos ay pakiramdam nila ito ay mahalaga para sa kanila.)

Hindi mabisa upang tuklasin ang potensyal ng mga teknolohiya isang beses lamang o may mga pagkagambala ng sampung taon. Dapat na patuloy na ipakilala ng kumpanya ang mga bagong teknolohiya at malaman upang ma-maximize ang kanilang potensyal. Ito ay kinakailangan tulad ng patuloy na pagsasaliksik, pag-unlad o marketing. Ang mga higit na nakakikilala at nakakagamit ng lakas ng mga bagong teknolohiya ay magkakaroon ng patuloy at lumalaking kalamangan sa kumpetisyon.

Gayunpaman, napakahirap malaman ang tungkol sa bagong teknolohiya ngayon at ipatupad ito bukas. Ito ay tumatagal ng oras upang pag-aralan ito, maunawaan ang kahulugan nito, bumuo ng mga posibleng application, kumbinsihin ang mga empleyado ng pangangailangan para sa mga application na ito, at planuhin ang mga ito. Ang isang samahang maaaring gawin ang paghahanda na ito nang maaga sa teknolohiya mismo ay hindi maiiwasang makakuha ng isang makabuluhang kalamangan sa kompetisyon.

Ipinapakita ng praktikal na karanasan na ang isang tunay na matagumpay at makabagong pagpapatupad ng mga teknolohiya ng impormasyon ay isang natatanging proseso ng malikhaing: mga empleyado ng mga negosyo, mga tagapamahala mismo ay gumawa ng mga konklusyon tungkol sa mga posibilidad ng kanilang paggamit sa kanilang partikular na negosyo. Ang isang bilang ng mga sumusunod na obserbasyon ay dapat tandaan:

1. Ang reengineering ay isang kumplikadong proseso. Bago isagawa ito, kinakailangan upang kalkulahin ang inaasahang mga resulta at kahihinatnan, maingat na isaalang-alang ang posibilidad ng aplikasyon nito sa isang partikular na samahan, pag-aralan kung paano ito magkakasya sa proseso ng pagpapabuti ng trabaho nito, at pagkatapos ay planuhin at baguhin ang mga proseso ng negosyo sa isang antas ng propesyonal.
2. Ang teknolohiya ng impormasyon ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa modernong negosyo. Sa parehong oras, mahalagang makilala ang pagitan ng mga konsepto ng reengineering at automation, dahil ang parehong proseso ay nagsasangkot ng paggamit ng IT.
3. Ang paggamit ng IT ay nangangailangan ng hindi lamang nakakabawas, ngunit nakakaisip na pag-iisip. Kinakailangan na maghanap ng mga bagong solusyon, hindi lamang mula sa pananaw kung paano mapabuti ng teknolohiya kung ano ang, ngunit din mula sa pananaw kung anong maaaring ibigay ng mga bagong teknolohiya sa negosyo.
4. Ang pagtatasa ng pagiging epektibo ng aplikasyon ng IT ay isang kontrobersyal na gawain. Kinakailangan na maunawaan kung aling tagapagpahiwatig ng pagganap ang pinakamahalaga para sa negosyo - resulta sa pananalapi, bilis ng mga transaksyon, binabawasan ang panganib na magkamali, taasan ang antas ng reputasyon ng negosyo at / o iba pa.

Ang isa sa mga nangangako na lugar ng IT sa balangkas ng proseso ng diskarte ay ang pagbuo ng mga sistema ng impormasyon (IS). Sa pagsasagawa, malawakang ginagamit ang mga MRP, ERP at OLAP system. Ngunit ang mga nakalistang IS ay may isang makabuluhang sagabal - saklaw nila sa mas malawak na panloob na kapaligiran ng negosyo at / o mga dibisyon nito, sa pinakamahusay - ang mga aktibidad ng patayong conglomerates, o patayo na isinamang firm. Ang kasalukuyang antas ng pagpapaunlad ng IT ay ginagawang posible upang lumikha ng mga sistema ng impormasyon na maaaring masakop ang mga aktibidad ng hindi lamang isang negosyo, kundi pati na rin ang mga aktibidad ng lahat ng mga potensyal na tagatustos at mamimili nito, na magbibigay ng maraming pakinabang sa negosyo bilang isang buo.

Sina T. Davenport at J. Short (Davenport T. & Short J.) ay iminungkahi din na ang BPO ay nangangailangan ng isang mas malawak na pagtingin sa IT, pagpapatakbo sa negosyo, at ang ugnayan sa pagitan nila. Ang teknolohiya ng impormasyon ay dapat na makita bilang isang pangunahing pag-iisip muli ng paraan ng pagtatrabaho, hindi bilang pangkaraniwang automation o mekanisasyon.

Kaugnay nito, ang pagpapatakbo ng negosyo ay dapat na matingnan sa mga tuntunin ng proseso upang ma-maximize ang kahusayan, kaysa sa isang hanay ng magkakahiwalay o gumaganang gawain. Ang IT at BPO ay magkakaugnay: Ang IT ay ipinatupad upang suportahan ang mga proseso ng negosyo, at ang mga proseso ng negosyo mismo ay dapat gumanap sa mga kundisyon na may kakayahang magbigay ng teknolohiya ng impormasyon. Ang Davenport at Maikling nakikita ang ugnayan sa pagitan ng IT at BPO bilang isang bagong pang-industriya na engineering.

Batay sa mga ideya ng Davenport, mayroong tatlong uri (kategorya) ng mga pagbabago na tinitiyak ang paggamit ng IT.

Ang mga pagbabago na nabibilang sa unang kategorya ay naglalayong pagbutihin ang mga katangian ng oras ng proseso nang hindi binabago ang nilalaman nito. Ang mga nasabing pagbabago ay maaaring mapabuti ang proseso, kahit na hindi sila rebolusyonaryo:

- Ang trabaho ay awtomatiko at ang manu-manong paggawa ay nabawasan;

- Sinusuri ang data ng mga bagong pamamaraan na hindi mailalapat nang manu-mano.

Kasama sa pangalawang kategorya ang mga kaso ng muling pagsasaayos ng pagkakasunud-sunod ng mga aksyon para sa pagpapatupad ng mga gawain sa isang proseso ng negosyo. Ang reorganisasyon na ito ay isinasagawa upang makabuluhang mapabuti ang mga proseso ng pagproseso sa pamamagitan ng:

- sabay-sabay na pagpapatupad ng iba't ibang mga gawa gamit ang mga database at network;

- Ipamahagi ang samahan ng data, sa tulong ng kung aling impormasyon ay maaaring makuha mula sa iba't ibang mga lugar;

- paglilipat ng ilang proseso sa labas ng saklaw ng kumpanya, pati na rin ang pagbibigay ng access sa data ng impormasyon para sa mga customer at supplier;

- Pag-uugnay ng mga aksyon sa pamamagitan ng pagbibigay ng mabilis na pag-access sa data ng panloob na kumpanya;

- ang paggamit ng mga dalubhasang sistema na nakakahimok ng mga empleyado na nasa kalagitnaan ng kasanayan upang magsagawa ng kumplikadong gawain at maibigay ang kinakailangang impormasyon base para dito.

Ang mga pagbabago sa pangatlong kategorya ay nagbibigay-daan sa iyo upang makontrol ang bawat tukoy na halimbawa ng proseso at matukoy kung saan ito nakatagpo ng mga paghihirap.

Ang isa pang paraan upang magamit ang nasabing suporta sa impormasyon ay upang masukat ang mga parameter ng paggana ng mga proseso upang makilala ang mga bottleneck.

Habang maraming mga kapaki-pakinabang at matagumpay na proseso ng pagpapabuti ay maaaring makamit nang walang teknolohikal na pagbabago o pagpapabuti ng system ng impormasyon, ang tunay at tunay na radikal na mga pagsisikap na muling pag-reenerineering ay palaging nakasalalay sa antas kung saan ang teknolohiya ng impormasyon ay maaaring mastered at magamit.

Sa pamamagitan ng kahulugan, ang isang umiiral na platform ng teknolohiya ay sumusuporta sa mga umiiral na proseso ng negosyo. Kung posible na ipalagay na ang mga mayroon nang mga kakayahan sa teknolohiya ay hindi ganap na sumusuporta sa mga kinakailangan sa proseso, mas malamang na ang umiiral na teknolohiya ay hindi napapanahon para sa pagpapabuti ng proseso. Sa kasong ito, ang umiiral na teknolohiya ay kumakatawan sa isang hadlang sa pagpapabuti at, tulad ng ibang mga hadlang sa organisasyon sa pagbabago ng organisasyon, dapat na alisin. Bukod dito, ang mga makabagong teknolohiya ay patuloy na bumubuo at napakabilis - ang mga patakaran sa negosyo na tila hindi matitinag ngayon ay maaaring hindi na napapanahon bago pa man ito ganap na maipatupad.

Batay sa nabanggit, malinaw na ang papel na ginagampanan ng IT sa reengineering ng mga proseso ng negosyo ay maaaring hindi masobrahan, ngunit mali din na isipin na ang IT lamang ang mahalagang sangkap ng reengineering.

Dapat nating tandaan na ang nag-iisa lamang sa IT ay hindi nagbibigay ng uri ng dramatikong pag-upgrade na idinisenyo upang gawin ang muling pagsasaayos. Ang mga resulta ng pagsasaliksik sa epekto ng teknolohiya ng impormasyon sa negosyo sa pangkalahatan ay hindi gaanong kahanga-hanga. Malinaw na, ang muling pag-install ng mga proseso ng negosyo, tulad ng anumang iba pang direksyon ng pag-unlad ng organisasyon, ay nagpapahiwatig ng paggamit ng isang sistematikong diskarte sa pagpapatupad nito. Samakatuwid, ang teknolohiya sa pangkalahatan at partikular na teknolohiya ng impormasyon ay dapat isaalang-alang lamang bilang bahagi ng isang sistema ng negosyo, na, kasama ang mga teknolohiya at pamamaraan ng pagsasagawa ng trabaho, ay nagsasama rin ng isang istrakturang pang-organisasyon, mga sistema ng kontrol at pamamahala, at kultura ng korporasyon. Ang muling pag-install ng proseso ng negosyo ay nakakaapekto sa ganap na lahat ng mga bahagi ng sistemang pang-organisasyon, dahil malapit silang magkakaugnay, at nangangailangan ng kanilang kumpleto o bahagyang muling pagbubuo.

Kabanata 2. Pagpapatupad ng reengineering sa pagsasanay sa daigdig

2.1. Reengineering sa iba`t ibang sektor ng ekonomiya

Sa pagsasanay sa mundo, ang reengineering ay ang pinakamaagang ipinakilala sa maraming mga sektor ng mga lugar ng negosyo:

• telecommunication at enerhiya;
• kimika, electronics;
• Computer Engineering;
• paggawa ng mga kalakal ng consumer;
• seguro

Mula noong 1994, ang reengineering ay malawakang ginagamit din sa mga bangko at ahensya ng gobyerno.

Upang maakit ang karagdagang pamumuhunan, sinubukan ng mga negosyo na tumatakbo sa iba't ibang mga sektor ng ekonomiya na lumipat mula sa pagganap patungo sa pamamahala na nakatuon sa proseso. Ito ay higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang dating ginamit na diskarte sa pag-andar ay naging hindi epektibo sa mga kondisyon sa merkado. Kapag ang pamamahala ay nakatuon sa pagsasagawa ng ilang mga pag-andar, ang mga mamimili ay naiwan nang walang wastong pansin mula sa pamamahala, na hindi katanggap-tanggap sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ayon sa proseso ng diskarte sa pamamahala, ang mga aktibidad ng kumpanya ay isang kombinasyon ng iba't ibang mga proseso para sa pagproseso ng mga mapagkukunan upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga customer. Ang mamimili at ang kanyang mga pangangailangan ang pangunahing layunin sa pamamahala na nakatuon sa proseso.

Gamit ang isang diskarte sa pagganap, interesado ang mga empleyado sa mabisang pagganap ng mga indibidwal na pag-andar, at hindi ang buong proseso, na humahantong sa mga kontradiksyon sa gawain ng mga indibidwal na yunit ng istruktura, isang pagbawas sa kahusayan ng mga gawain ng samahan at ang bilis ng pagtugon nito sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Hindi nakatuon ang pansin sa mga indibidwal na pag-andar, ngunit sa mga kadena ng pagpapatakbo (mga proseso sa negosyo), na isinasagawa ng maraming mga istrukturang paghati na magkakasama, ay malulutas ang mga problemang ito at pagbutihin ang kahusayan ng pamamahala ng enterprise at ang kahusayan ng mga aktibidad nito. Bilang karagdagan, ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay mas epektibo sa isang globalisadong ekonomiya dahil sa malawak na paggamit ng teknolohiya ng impormasyon.

Sa kasanayan sa pamamahala ng mundo, ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay matagal nang ginamit ng pamamahala ng iba't ibang mga kumpanya at sinusuportahan ng mga nauugnay na pag-unlad na panteorya. Sa Russia, ito ay isang medyo bagong direksyon sa pamamahala, na walang eksaktong konsepto at kategoryang patakaran ng pamahalaan, mabisang pamamaraan at tool.

Sa kaganapan na ang isang kumpanya ay hindi maaaring magsagawa ng reengineering sa sarili nitong, halimbawa, dahil sa kakulangan ng kinakailangang mga dalubhasa sa kawani, ang pamamahala ay maaaring lumipat sa mga propesyonal na kumpanya at consultant sa BPO. Karaniwan, ang bawat naturang kumpanya o indibidwal na dalubhasa ay gumagamit ng iba't ibang mga pamamaraan, isinasaalang-alang ang mga ito ang pinaka-optimal ... Sa kabanatang ito, ihahambing namin ang ilan sa mga ito at magbibigay ng isang maikling paglalarawan ng bawat isa nang magkahiwalay.

Sa modernong panitikan, higit sa lahat may limang pangunahing mga pamamaraan para sa reengineering, na makikita ang hakbang-hakbang sa Appendix 5.

Ang isang pinagsamang pamamaraan ay binuo sa pamamagitan ng pagsusuri ng limang mga modelo na ipinakita sa talahanayan (tingnan ang Apendiks 5). Sa tulong nito, posible na mas mahusay na maitayo ang proseso ng reengineering at gawin itong mas maintindihan. Limang pangunahing mga pamamaraang pang-pamamaraan ay nakilala:

• Paghahanda para sa reengineering ng mga proseso ng negosyo.
• Pagsusuri ng kasalukuyang mga proseso (Tulad Ng Ay).
• Pag-unlad ng mga target na proseso (To Be).
• Pagpapatupad ng mga proseso ng reengineering.
• Suporta para sa patuloy na pag-unlad.

Ang larawan 6 ay naglalarawan ng isang limang-hakbang na pinagsamang pamamaraan ng reengineering.

Bigas 6. Pinagsama-sama na Pamamaraan ng Reengineering na Pamamaraan ng Negosyo

Ang pamamaraang muling pagpapaalam na ito ay aktibong ginagamit sa iba't ibang mga sektor ng ekonomiya, kabilang ang sektor ng pagbabangko, IT, atbp. Isa sa mga pangunahing layunin ng muling pag-iingat sa sektor ng pagbabangko ay upang mabawasan ang oras na ginugol sa mga transaksyon upang mapabuti ang kalidad ng serbisyo sa customer. Gayunpaman, ang mga customer mismo ay nakakapansin din ng isang bilang ng mga pagkukulang na lumitaw pagkatapos ng RBP: hindi sapat na mataas na antas ng seguridad, pagkabigo ng mga awtomatikong machine (ATM, atbp.), Nadagdagan ang mga bayarin sa serbisyo. Ayon sa mga survey ng mga kliyente ng mga bangko sa Amerika, ang pinakatindi ng mga problema ay itinuturing na mga pagkabigo ng mga awtomatikong makina. Kasabay ng mga dehado, tandaan pa rin ng mga customer na ang pagbawas ng oras na ginugol sa mga transaksyon sa pagbabangko ay isang walang pasubaling kalamangan para sa kanila. Tulad ng para sa mga benepisyo ng reengineering para sa bangko mismo, ang sumusunod ay maaaring maiugnay sa kategoryang ito:

• pagdaragdag ng antas ng transparency, kakayahang pamahalaan at kontrol sa lahat ng mga yugto;
• makabuluhang pagbawas ng gastos (oras at pampinansyal);
• pagdaragdag ng kahusayan at pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo;
• ang posibilidad na lumikha ng karagdagang mga sangay at tanggapan.

Walang alinlangan, ang isa sa pinakamahirap at kontrobersyal na lugar ng modernong pamamahala ay ang pamamahala ng isang komersyal na bangko. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang kasalukuyang mga kundisyon ng isang ekonomiya ng merkado ay nagdala ng maraming magkasalungat na proseso sa pagbabangko, na halos imposibleng mahulaan.

Kung ang kahusayan ng paggawa ng negosyo at pamamahala ng mga patuloy na proseso ng negosyo ay hindi patuloy na tataas, kung gayon kahit na ang pinakamatagumpay na bangko ay malapit nang mawala ang mga mataas na posisyon sa kompetisyon at, bilang isang resulta, at bilang isang resulta, ay magkakaroon ng pagkalugi, bubuo sa isang mabagal na tulin, at mawawalan ng kredibilidad sa mga customer at namumuhunan. Una sa lahat, ang mga nasabing kahihinatnan ay lumitaw sa pagkabulok ng nakaraang mga pamamaraan ng pamamahala at, nang naaayon, na umaabot sa limitasyon ng kanilang mga kakayahan sa yugtong ito.

Ang Reengineering ay tungkol sa paggawa ng mga pangunahing pagbabago, hindi lamang pagpapabuti o pag-update ng mga proseso. Bilang isang resulta ng naturang mga pagbabago, ang mga gawain ng anumang samahan ay isinasagawa sa isang husay na magkakaiba at mas mataas na antas.

Isaalang-alang ang industriya ng langis, isang mahalagang sangkap ng ekonomiya, lalo na ang Russian. Dahil sa ang katunayan na ang mga serbisyo sa produksyon sa industriya ng langis ay hindi pangunahing aktibidad ng mga negosyo sa produksyon ng langis, isang maliit na bahagi ng pansin ang binigyan ng samahan ng mga proseso ng negosyo para sa teknolohikal na suporta sa langis na kumplikado, ang paggamit ng mga serbisyong pang-teknolohikal sa mga negosyo , taliwas sa pangunahing paggawa - paggawa ng langis.

Sa paglipas ng maraming taon, ang industriya ng langis ay nahuli nang malaki sa likod ng mga pantulong na paghati sa pag-unlad at, natural, ay walang mga kinakailangang pagpapaunlad sa larangan ng ekonomiya, ang pagkakaloob ng mga serbisyong pang-teknolohikal at ang samahan ng suporta para sa pangunahing produksyon, na kung saan ay isa sa mga dahilan para sa mataas na antas ng mga gastos para sa paggawa ng langis. Sa proseso ng paglipat sa mga ugnayan sa merkado, ang mga problema sa teknolohikal at materyal na panteknikal na suporta ng produksyon ay mas lalong pinalala.

Sa kurso ng pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo sa mga negosyo sa produksyon ng langis sa kasalukuyang mga kondisyon, ang patlang ay hindi maiiwasang pumasok sa isang huling yugto ng pag-unlad sa isang tiyak na sandali, na hahantong sa pagbawas sa produksyon ng langis, isang pagtaas sa pagbawas ng tubig, pati na rin isang pagtaas sa mga gastos sa paggawa at pagbawas sa kita. Bukod dito, ang mga serbisyo (gawaing geopisiko, pagbabarena, mahusay na pag-eehersisyo, atbp.) Ang account para sa bahagi ng leon sa istraktura ng gastos kapag lumala ang mga kondisyon ng produksyon ng langis, na nangangailangan ng pagpapakilala ng mga mas kumplikadong (at samakatuwid ay mas mahal) na mga teknolohiya. Kaya, ang pangunahing gawain ng pagdaragdag ng kahusayan ng mga proseso ng negosyo ng produksyon sa industriya ng langis at gas ay lumitaw. Ang paglalapat ng mga bagong teknolohiya at paggamit ng mga bagong solusyon sa organisasyon, posible na bawasan ang mga gastos sa yunit ng pagtaas ng mga reserba at ang kanilang produksyon. Ang mga pagpapasyang ito ay nabuo sa pamamagitan ng muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo.

Ang mga resulta ng reengineering ng mga proseso ng negosyo ng mga negosyo ng industriya ng langis at gas ay karaniwang mga sumusunod:

• ang bilang ng mga tauhan ng kumpanya ay nabawasan, habang ang dami ng produksyon ay mananatili sa parehong antas;
• ang gastos ay bumababa, habang pinapanatili ang parehong dami at kalidad ng produksyon ng langis;
• ang bilang ng mga antas ng pamamahala ay nabawasan;
• tumataas ang halaga ng negosyo, na umaakit sa mga namumuhunan;
• tumataas ang halaga ng negosyo sa industriya;
• tataas ang kakayahang kumita ng enterprise.

Ang isa sa mga subsidiary ng TNK-BP na si Samotlorneftegaz, ay lumapit sa departamento ng IT ng kumpanya at TBinform LLC na may isang inisyatiba upang awtomatiko ang proseso ng pamamahala sa mga kahilingan sa serbisyo para sa mga yunit ng customer at magbigay ng isang pinag-isang database ng mga pasilidad at kagamitan para sa buong negosyo.

Natutukoy ang mga layunin ng proyekto:

• pagdaragdag ng kahusayan ng pagpapanatili at pagkumpuni ng mga pasilidad;
• pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo para sa mga serbisyong ipinagkakaloob;
• binabawasan ang gastos ng pagpapanatili ng mga pasilidad;
• pagbuo ng isang pinag-isang iskedyul ng network para sa nakaplanong mga gawaing pantanggol (PM);
• pagbuo ng mga pasaporte ng mga bagay na naglalaman ng lahat
• posibleng mga teknikal na katangian.

Bilang isang resulta, binuo ng mga dalubhasa ng TBinform LLC ang ATP-Navigator software package, na nagpapahintulot sa pag-automate ng mga proseso ng negosyo ng mga lugar ng serbisyo at inilaan para sa:

• pamamahala ng mga aplikasyon ng mga dibisyon at kontratista ng customer;
• detalyado at malinaw na kontrol sa kalidad ng mga serbisyong ibinigay at ang pagtupad sa SLA (kasunduan sa antas ng serbisyo);
• pagpapanatili ng base ng metrolohiko, pagbibigay ng senyas ng mga terminong metrolohiko at tiyempo ng PPR, atbp.
• pagkuha ng detalyadong impormasyon tungkol sa mga pagkabigo sa kagamitan, kanilang mga sanhi at hakbang na kinuha, ang kasaysayan ng paggalaw, pag-aayos ng kagamitan;
• pagbuo ng pag-uulat.

Ang unibersal na istraktura ng data na ipinatupad sa pakete ng software ng ATP-Navigator, mataas na pag-andar ng mga module at kakayahang may kakayahang i-configure ang mga ruta para sa paggalaw ng mga aplikasyon at kagamitan na ginagawang posible na i-automate ang halos anumang proseso ng negosyo ng pagpapanatili ng serbisyo sa pagitan ng customer service at ang kontratista

Sa kasalukuyan, ang software package ay na-replica sa siyam na paggalugad ng TNK-BP at mga negosyo sa produksyon at nasa operasyon na komersyal.

Kasama sa epekto ng pagpapatupad ng:

• pagtaas ng kontrol sa pagtalima ng mga regulasyon sa serbisyo;
• ang kakayahang makilala ang mga dahilan para sa paglabag sa teknolohiya ng pagpapatakbo ng kagamitan;
• pagkuha ng detalyadong mga istatistika at analytics sa pagpapatakbo ng kagamitan;
• pagpapabuti ng kahusayan ng serbisyo;
• pagbawas ng downtime ng mga pasilidad at pagtaas ng oras ng pag-ikot;
• binabawasan ang gastos ng paglilingkod sa mga pasilidad at kagamitan.

Sa madaling salita, ang balon ay nagsimulang ihinto para sa pag-aayos nang mas madalas, ang oras para sa mga diagnostic ay nabawasan nang maraming beses, naging posible na mabilis at madaling i-coordinate ang gawain ng mga samahan ng serbisyo kapwa sa panahon ng pag-aayos at sa nakaiskedyul na pagpapanatili, na nagdaragdag ng uptime at pinapayagan ang pagpapanatili ng isang matatag na paglago ng pangunahing tagapagpahiwatig ng kumpanya - dami ng produksyon.

Tulad ng nabanggit sa trabaho - ang mga kumpanya ay madalas na gumagamit ng tulong ng mga dalubhasang kumpanya o indibidwal na espesyalista na nagbibigay ng mga serbisyo sa reengineering.

Sa pangkalahatang mga termino, posible na makilala ang apat na uri ng mga firma ng reengineering:

1. Mga kumpanya sa pagkonsulta. Ang mga nasabing kumpanya, una sa lahat, ay nagbibigay ng mga serbisyo sa pag-audit, pati na rin ang mga serbisyo sa pamamahala ng daloy ng impormasyon batay sa kanilang software.
2. Ang mga firm na kumunsulta na nagtatrabaho bilang mga integrator ng system. Ang mga firm na ito ay maaaring nasa pinakamataas na antas ng pamamahala ng kumpanya at hindi makitungo sa mga pamamaraan ng accounting at teknolohiya para sa kanilang pagpapatupad. Lumilikha sila ng pinakamainam na mga modelo gamit ang mga banyagang programa at nagpapabuti ng mga sistema ng pamamahala ng dokumento.
3. Mga firma ng disenyo. Magbigay ng isang blueprint para sa isang perpektong kompanya. Sa madaling salita, bumubuo sila ng isang proyekto para sa pinakamainam na negosyo. Sa parehong oras, ang mga kumpanyang ito ay hindi kasangkot sa pagpapatupad ng proyekto sa pagsasanay at hindi nagbibigay ng mga rekomendasyon sa bagay na ito.
4. Ang mga firm na nagsasanay ng reengineering. Ang kategoryang ito ng mga kumpanya ay direktang kasangkot sa pagpapatupad ng mga resulta ng proyekto ng muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala ng enterprise sa pagsasanay. Sa gayon, tinanggal ng kategoryang ito ng mga firm ang mga sitwasyon ng krisis na lumitaw, at pagkatapos ay nagmumungkahi ng isang mas mahusay na pamamaraan ng pamamahala.

Dahil ang reengineering ay direktang nauugnay sa pagpapalitan ng mga bagong teknolohikal na pagsulong, sulit na isaalang-alang ang istraktura ng kalakalan ng Russia sa mga teknolohiya sa mga banyagang bansa ayon sa sektor ng aktibidad noong 2012. (tingnan ang Talahanayan 3).

Tulad ng makikita mula sa talahanayan, nasa sektor ng negosyante na ang dami ng kalakal sa teknolohiya ay pinakamahalaga. Ito ay dahil din sa ang katunayan na ang negosyo ay nangangailangan ng patuloy na pag-update ng base teknolohikal nito upang manatiling mapagkumpitensya. Ito ay sa pagpapatibay ng teknolohikal na batayan na madalas na umaasa sa proseso ng negosyo na muling pagpapaalam.

Talahanayan 3

Ang istraktura ng kalakalan ng Russia sa mga teknolohiya sa mga banyagang bansa ayon sa sektor ng aktibidad sa 2012

Kadalasan, ang mga propesyonal na kumpanya ng reengineering ay lumitaw sa batayan ng engineering (mga kumpanyang nagpangatuwiran ng mga lumang proseso). Karamihan sa kanila ay matagumpay na nakabuo ng parehong uri ng mga serbisyong ibinigay. Sa pinakapabilis na pagbuo ng mga kumpanya ng engineering at reengineering na tumatakbo sa merkado ng Russia, maaaring makilala ang sumusunod (tingnan ang Talahanayan 4):

Talahanayan 4

Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng nangungunang mga kumpanya ng engineering sa Russia noong 2012

Ang mga kumpanya ng engineering sa Russia ay pinapalawak ang hanay ng mga serbisyong inaalok nila at nagsisikap na matuto mula sa karanasan ng pinakamalaking mga kumpanya ng engineering sa Kanluran, tulad ng: Fluor (USA), HOCHTIEA AG (Alemanya), STRABAG SE (Austria), KBR (USA), Mga Solusyon ng Aker (Noruwega), Heidenhain (Alemanya), Bechtel (USA), VINCI (Pransya), URS (UK).

Ang pagsusuri ng modernong karanasan sa domestic at dayuhan sa pagsasagawa ng BPD ay nagpapakita ng mga tipikal na pagkakamali:

1. Sinusubukan ng kumpanya na gawing moderno ang umiiral na proseso sa halip na muling idisenyo ito mula sa simula. Ang mga dalubhasa ay nagsisimulang gumamit ng iba't ibang mga diskarte na hindi makatuwiran kapag napagtanto nila na hindi nila nakamit ang nais na mga resulta. Ang pangunahing pagkakamali ng mga kumpanya sa kasong ito ay ang pagsusumikap para sa bahagyang mga pagpapabuti sa halip na magpatupad ng isang radikal na muling pagbubuo ng mga proseso.
2. Maling pagtatasa sa kultura ng kumpanya ng kumpanya. Kailangang maganyak ang tauhan upang magsagawa ng mga proseso ng muling pagdisenyo. Minsan ang umiiral na istraktura ng kumpanya at maayos na mga prinsipyo ay maaaring maging isang balakid kahit na para sa pagsisimula ng muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo. Halimbawa, kung ang isang kumpanya ay gagawa ng mga desisyon batay sa pinagkasunduan, maaaring makilala ng mga empleyado ang pang-itaas na reengineering (mula sa mga nangungunang antas na empleyado hanggang sa mga antas na nasa gitna at mas mababang antas) bilang isang insulto sa kanilang damdamin.
3. Hindi pagkakapare-pareho sa pagbuo ng pagbabago. Ang error na ito ay nakasalalay sa hindi napapanahong pagkumpleto ng BPO, pati na rin sa limitadong pagbubuo ng problema. Ipinapakita ng pagsasanay na madalas na ang ilang mga kumpanya ay handa nang abandunahin ang reengineering sa mga unang paghihirap.
4. Hindi makatuwirang pamamahagi ng mga gawain para sa pagpapaunlad ng pagbabago. Ang Reengineering mula sa ibaba pataas, at hindi mula sa itaas pababa, ay tiyak na hahantong sa mga masamang epekto, dahil ang mga tagapamahala ng mas mababang at gitnang antas ay hindi makayanan ang lahat ng mga gawain sa kanilang sarili. Mayroong mga paliwanag para sa kinalabasan na ito: una, ang mga empleyado sa mga antas na ito ay walang sapat na malawak na paningin, na kinakailangan para sa muling pagsasaayos; pangalawa, ang mga proseso ng negosyo ay laging tumatawid sa mga hangganan ng samahan ng kumpanya at umaabot sa maraming mga dibisyon.
5. Hindi sapat ang pagkakaloob ng mapagkukunan. Ang reengineering ay dapat na isagawa nang lubusan, at hindi kasama ang iba pang mga programa at aktibidad. Hindi rin inirerekumenda na sabay na muling pag-ayos ng isang malaking bilang ng mga proseso, dahil ang kawani ng pamamahala ay hindi magagawang maglaan ng sapat na oras sa bawat proseso, at kapag isinasagawa ang muling pag-iingat, napakahalaga na panatilihin ang pansin ng mga nangungunang tagapamahala sa isang tukoy. proyekto
6. Mga problema sa personal na pag-update. Imposibleng magsagawa ng reengineering nang hindi lumalabag sa mga karapatan ng sinuman. Maraming mga empleyado ang mapipilitang baguhin ang likas na katangian ng kanilang trabaho o mawawala ito nang buo, habang ang iba ay pakiramdam na hindi komportable. Dahil hindi mo masiyahan ang lahat, kailangan mong patuloy na gumawa ng bahagyang mga pagbabago.

Kaya, ang isang kumpanya na ang pamamahala ay nakakaunawa ng mga pangunahing kaalaman sa reengineering ay may bawat pagkakataon na magtagumpay sa pagpapatupad nito. Ang matagumpay na pagpapatupad ng BPO ay maaaring makinabang hindi lamang sa kumpanya mismo, ngunit sa buong estado, na nabigyan ng epekto ng muling pag-iingat sa loob ng pinakamahalagang mga kumpanya, samahan at institusyon.

2.2. Reengineering ng mga aktibidad ng produksyon ng mga internasyonal na korporasyon

Maraming publiko at pribadong mga korporasyon ang nakaranas na ng bisa ng reengineering ng proseso ng negosyo. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang pamamaraan ay inilapat ng mga multinasyunal na kumpanya tulad ng IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, na bilang isang resulta ay napangasiwaan ang isang makabuluhang pagbawas sa istrukturang pang-organisasyon. Nang maglaon, na may mahusay na tagumpay, pumasok muli ang reengineering sa mga institusyon sa pagbabangko at kredito: Citibank, bangkong Northwesternbank, Bank of America at iba pa.

Ang pinakamatagumpay na solusyon para sa muling pagpapanatili ng mga proseso ng negosyo ay nakuha sa mga lugar ng produksyong pang-industriya at teknolohiya ng impormasyon.

Ginamit din ang BPO upang baguhin ang istruktura ng organisasyon ng mga negosyo sa sektor ng publiko. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang mga proseso ng reengineering ay inilapat sa Pamahalaan ng Egypt kasama ang maraming mga katawan ng munisipal sa Europa.

Habang umunlad ang teknolohiyang ito, kumalat ito sa maliliit at katamtamang sukat ng mga negosyo. Ngayon, marami sa mga kumpanyang ito ay aktibong nagpapakilala sa reengineering sa kanilang mga aktibidad, higit sa lahat dahil ang sistemang pagpapaunlad na ito ay lubos na nauunawaan at naa-access sa kanila. Pinatunayan ito ng pagtaas ng demand para sa mga consultant ng BPO kapwa sa US at sa buong mundo.

Sa karamihan ng mga kaso, kapag ipinakilala ng isang kumpanya ang mga bagong teknolohiya ng impormasyon, ang reengineering ay nabawasan na. Iyon ang dahilan kung bakit masasabi natin ngayon na ang mga teknolohiya ng impormasyon ay hindi lamang lumilikha ng mga bagong kondisyon sa pagtatrabaho para sa mga tagapamahala, ngunit binabago din ang istruktura ng organisasyon ng isang negosyo.

Tulad ng ipinakita ng karanasan ng mga pandaigdigang kumpanya, ang BPO ay ginagamit sa ilalim ng mga sumusunod na ipinag-uutos na kundisyon:

• ang minimum na bilang ng mga empleyado ng kumpanya ay 20 katao (kasama ang hindi bababa sa 4 na tao sa mga posisyon sa pamamahala);
• aktibong sinusuportahan ng kumpanya ang mga makabagong proyekto at inobasyon;
• ang kumpanya ay may isang medyo malakas na teknolohikal na imprastraktura.

Kadalasan, ang mga pang-internasyonal na kumpanya ay gumagamit ng muling pagpapaalam sa kanilang mga aktibidad sa mga sumusunod na kaso:

• ay may mataas na gastos sa pagpapatakbo;
• ang kalidad ng mga serbisyong ibinigay ay hindi nasiyahan ang mga mamimili;
• mababang pagganap ng gitnang mga tagapamahala;
• hindi naaangkop na paglalaan ng mga mapagkukunan at responsibilidad upang makamit ang pinakamabisang pagganap.

Sa pangkalahatan, ipinapakita ng karanasan ng mga kumpanya sa Kanluran na ang BPO mismo ay hindi nangangailangan ng maraming oras. Ang tagal ng bawat proyekto ay nag-iiba mula 6 hanggang 10 buwan. Ang panahon ay nakasalalay sa uri at istraktura ng negosyo at sa mga layunin na itinatakda ng pamamahala para sa BPO. Bukod dito, depende ito sa pamamaraang ginamit ng partikular na kumpanya ng pagkonsulta (karaniwang nakikilahok sa BPO). Halimbawa, ang BPR HELLAS (ngayon Business Architects Consultancy), isang kumpanya na Amerikano na kasabay ng muling pag-install ng mga proseso ng negosyo, ay gumagamit ng isang pamamaraan na nakatuon sa isang mabilis at walang sakit na paglipat mula sa una hanggang sa huling proseso (REMORA), namamahagi ng BPR sa paglipas ng panahon tulad ng sumusunod (tingnan ang Talaan 5)).

Talahanayan 5

BPO sa time frame (Business Architects Consultancy)

	Mga buwan
Mga yugto ng proyekto ng BPO	1	2	3	4	5	6
Paghahanda at pag-apruba para sa BPO
Pagmomodelo at pagsusuri sa negosyo
Pamamahala at pagkontrol ng mga makabagong ideya
Mga solusyon sa disenyo ng teknolohikal
Pagbagay at muling pagsasanay ng mga tauhan
Pagpapatupad ng binagong mga proseso

Walang alinlangan, ang kahalagahan at pangangailangan para sa muling proseso ng proseso ng negosyo ay halata. Aktibong sinusuportahan ng European Commission ang maliliit at katamtamang sukat ng mga negosyo sa pagpapatupad ng BPO.

Ang karanasan ng kumpanya sa Amerika na "IBM Credit", na isang subsidiary ng pinakamalaking transnational corporation na "IBM", ay itinuturing na isang magandang halimbawa ng muling pagsasaayos.

Ang IBM Credit ay nakikibahagi sa mga naturang aktibidad tulad ng pag-isyu ng mga pautang sa mga customer na lumapit sa IBM na may pagnanais na bilhin sa kredito ang mga produktong ipinagbibili ng kumpanya.

Ang mga sumusunod na problema ay umiiral sa mga aktibidad sa pagpapautang ng IBM Credit. Ang una sa kanila ay ang proseso ng negosyo para sa pag-isyu ng mga pautang na tumagal ng mahabang panahon at nag-average ng 4 na araw, at kung minsan umabot ng dalawang linggo. Ang pangalawang problema ay ang proseso ay hindi mapamahalaan. Ang kinatawan ng benta mula sa IBM, na sinamahan ng kliyente at responsable sa kanya para sa pag-isyu ng utang, ay walang kinakailangang impormasyon tungkol sa yugto ng pagproseso ng utang, ang oras ng pagkumpleto nito at, nang naaayon, ay hindi mapamahalaan ang prosesong ito. Samakatuwid, hindi alam ng kinatawan ng benta kung ano ang sasabihin sa customer at hindi mapabilis ang proseso sa pamamagitan ng pagmamadali sa empleyado ng IBM Credit.

Upang malutas ang mga problema sa kakayahang pamahalaan at mabawasan ang oras ng pagproseso ng utang, napagpasyahan na ipakilala ang isang sistema ng kontrol na pinapayagan ang pagsubaybay sa mga yugto ng proseso ng pagproseso ng utang. Sa parehong oras, pinaniniwalaan na, pagkakaroon ng impormasyon tungkol sa yugto ng pagkuha ng isang pautang, ang isang kinatawan ng benta ay maaaring maka-impluwensya sa proseso sa pamamagitan ng pagkontrol sa mga empleyado na kasangkot dito.

Ang proseso ng negosyo para sa pagkuha ng pautang bago ang muling pag-install ay binubuo ng mga sumusunod na operasyon, kung saan responsable ang mga sumusunod na istrukturang paghahati ng kumpanya (tingnan ang Talahanayan 6):

Talahanayan 6

Ang mga pagpapatakbo at pamamahagi ng responsibilidad sa proseso ng negosyo na "Pagproseso ng pautang" sa kumpanya na "IBM Credit" bago muling pagsasaayos

№	Pagpapatakbo ng proseso sa negosyo	May pananagutan
1	Pagrehistro ng isang kahilingan sa form ng kahilingan	Humiling ng pangkat sa pagpaparehistro
2	Ang pagpasok ng impormasyon sa system ng impormasyon, pagsuri sa solvency at pagpasok ng mga resulta sa form ng kahilingan	Espesyalista sa departamento ng kredito
3	Pag-apruba ng teksto ng kasunduan, pagpasok ng mga karagdagang kondisyon sa kredito sa form ng kahilingan	Empleyado ng departamento ng komersyo
4	Ang pagkalkula at pagpasok ng rate ng interes sa form ng kahilingan	Ang dalubhasa sa departamento ng komersyal na nakikipag-usap sa pagkalkula ng mga presyo
5	Pagbubuo ng isang liham sa isang kinatawan ng benta	Administrador ng tanggapan

Sa panahon ng pagpapabuti ng proseso, isang checkpoint ang ipinakilala. Ang lahat ng mga resulta ng trabaho sa pagkuha ng isang utang, inilipat mula sa isang yunit ng istruktura sa iba, ay nagsimulang dumaan sa post nang hindi nabigo. Ang empleyado ng control post ay naitala ang katotohanan ng paglipat ng mga resulta at ang yugto ng pagproseso para sa bawat pautang.

Ang proseso ng negosyo para sa pagkuha ng isang pautang pagkatapos magsimula ang pagpapabuti na binubuo ng mga sumusunod na operasyon, kung saan responsable ang mga sumusunod na istrukturang paghati ng kumpanya (tingnan ang Apendise 6).

Matapos ang mga pagpapabuti sa proseso ng negosyo sa pautang sa Credit sa IBM ay nabigo upang makabuo ng inaasahang mga resulta, isang matandang ehekutibo sa IBM Credit ang kumuha ng isang form para sa paghiling at sumama sa kanya sa proseso mismo. Hiningi niya ang bawat empleyado na itabi ang lahat ng kanilang negosyo at punan ang isang form ng kahilingan. Pagkatapos nito, natuklasan niya ang sumusunod na katotohanan. Ito ay naka-out na ang oras na kinakailangan upang maproseso ang kahilingan ay 40 minuto. Sa ilalim ng karaniwang mga kundisyon, ang proseso ay tumagal mula 4 na araw hanggang dalawang linggo. Nangangahulugan ito na ang karamihan sa oras ng proseso ng negosyo ay binubuo ng downtime. Ang mga resulta ng trabaho ay nasa daan, o nakahiga sa mesa kasama ang mga empleyado at hinintay ang kanilang turno.

Sa halimbawang ito, nakumpirma ang panuntunan na sa mga modernong proseso ang kabuuang oras na kinakailangan upang maisagawa ang mga operasyon ay 20% ng tagal ng buong proseso, at 80% ay pansamantalang downtime at ang paglipat ng mga resulta mula sa isang yunit ng istruktura sa isa pa.

Matapos mapagtanto ang katotohanang ito, napagtanto ng pamamahala ng kumpanya ng IBM Credit na ang pangunahing dahilan para sa mahabang oras ng pagproseso para sa isang pautang ay pang-organisasyon at maraming yunit ng istruktura ang nasasangkot sa proseso ng negosyo.

Upang matugunan ang isyung ito, isang nagtatrabaho na pangkat ng BPO ay itinatag. Bilang isang resulta ng brainstorming na naglalayong makahanap ng isang paraan sa labas ng kasalukuyang sitwasyon, napagpasyahan na 80-90% ng kabuuang bilang ng mga kahilingan para sa pag-isyu ng mga pautang ay medyo simple, na nagpapahintulot sa kanila na maproseso ng isang empleyado na hindi kinakailangan upang magkaroon ng mataas na kakayahan sa lugar na ito. 10-20% lamang ng mga kahilingan ang kumplikado, na kung saan kinakailangan ng paglahok ng mga dalubhasang dalubhasa.

Batay sa mga resulta ng sesyon ng brainstorming, napagpasyahan na hatiin ang lahat ng mga kahilingan sa pautang sa dalawang uri: simple at kumplikado. Bilang karagdagan, napagpasyahan na magpatupad ng dalawang bersyon ng proseso ng negosyo para sa pagproseso ng proseso, na isasagawa gamit ang iba't ibang mga teknolohiya. Kaya, naging mas nauunawaan ang system para sa mga empleyado, nabawasan ang mga gastos sa oras, at ang kahusayan ng kumpanya ay tumaas nang malaki.

Bilang isang resulta ng reengineering, naging posible upang maisagawa ang proseso ng negosyo sa dalawang bersyon. Kung sakaling ang kahilingan mula sa kinatawan ng benta ay simple, naproseso ito ng isang tao, na pinangalanang tagapag-ugnay ng transaksyon. Kung ang kahilingan ay kumplikado, pinoproseso ito ng isang ekspertong pangkat. Ang pangkat ng dalubhasa ay binubuo ng mga dalubhasa na nagtatrabaho sa kumpanya bago ang muling pagsasaayos, ngunit hindi katulad ng nakaraang bersyon, ang mga dalubhasa na ito ay nagsama sa isang solong departamento, na tinawag na dalubhasang pangkat.

Ang proseso ng negosyo para sa pagkuha ng isang pautang pagkatapos ng muling pag-reengineering ay nagsimulang binubuo ng tatlong mga operasyon, kung saan ang mga sumusunod na istruktura ng kumpanya ay responsable. Kaya, pinamamahalaang dagdagan ng "IBM Credit" ang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng halos 2 beses, na walang alinlangang naapektuhan ang antas ng pagiging kumpetisyon ng kumpanya. Sinasalamin ng Talaan 5 ang pamamahagi ng mga responsibilidad sa proseso ng negosyo ayon sa bawat operasyon (tingnan ang Talahanayan 7):

Talahanayan 7

Ang mga pagpapatakbo at pamamahagi ng responsibilidad sa proseso ng negosyo na "Pagproseso ng pautang" sa kumpanya na "IBM Credit" pagkatapos ng pagpapatupad ng reengineering

Ang isa pang klasikong halimbawa ng reengineering ay ang karanasan ng American automobile company na Ford Motors. Noong unang bahagi ng 1980s, nahihirapan ang industriya ng auto ng Amerika, at sinuri ng mga ehekutibo ng Ford Motors ang bawat dibisyon sa pag-asang mabawasan ang gastos at kawani. Kasama sa kanilang lahat, ang departamento na nakikipag-usap sa mga tagapagtustos, na binubuo ng 500 katao, ay isinasaalang-alang. Ang pamamahala ng kumpanya ay naniniwala na ang reengineering ay magbabawas sa itaas na halaga ng 20%.

Ang layuning ito ay tila mahalaga at kapaki-pakinabang lamang hanggang sa pamamahala ng "Ford Motors" ay pamilyar sa estado ng mga gawain sa kumpanya na "Mazda". Habang nakikita ng Ford Motors ang pagbawas ng laki ng departamento ng tagapagtustos nito sa 400 katao na isang mahalagang tagumpay, ang Mazda ay may limang tao na gumagawa ng parehong trabaho. Napakahusay ng agwat na kahit na matapos muling kalkulahin ang bilang na ito ayon sa proporsyon ng dami ng paggawa ng kotse (at para sa Mazda ito ay mas mababa nang mas mababa), ang mga kinatawan ng Ford Motors ay nakatanggap pa rin ng limang beses na pagkakaiba sa mga numero; at ang pagkakaiba na ito ay hindi maiugnay sa mga sikolohikal na katangian ng samahang Hapon o ugali ng pag-awit ng awit ng kumpanya sa umaga. Kaya, binago ng mga tagapamahala ng "Ford Motors" ang setting ng gawain - ang mga pagbabago ay dapat makatulong na mabawasan ang hindi isang daang, ngunit daan-daang mga clerk na nakikipagtulungan sa mga tagatustos. Hindi madaling malutas ang gayong problema, ngunit posible ito.

Una, isang malalim na pagsusuri ng mga umiiral na proseso ng negosyo ay natupad. Ang resulta ay ang sumusunod: nang bumuo ang departamento ng pagbili ng Ford Motors ng isang order sa pagbili, isang kopya ng order na iyon ay ipinadala sa departamento ng tagapagtustos. Matapos matanggap ang mga order na item sa warehouse, isang kopya ng invoice ay ipinadala din sa departamento ng tagapagtustos. Nagpadala rin ang tagapagtustos ng kanyang invoice upang bayaran ang paghahatid sa kagawaran na ito. Nang matanggap ang lahat ng mga dokumentong ito, sinuri ito ng Kagawaran ng Mga Relasyong Tagapagbigay at kung sakaling may ganap na pagkakataon, nagbigay ng isang order para sa pagbabayad. Karamihan sa oras ng mga empleyado ay ginugol sa pag-alam ng mga dahilan para sa pagkakaiba sa pagitan ng order ng pagbili, ang invoice mula sa warehouse at ang invoice na inisyu ng tagapagtustos. Sa mga ganitong sitwasyon, nalaman ng isang empleyado ng kagawaran para sa trabaho sa mga tagatustos ang dahilan ng pagkakaiba at hindi nagbayad hanggang sa malinaw ang lahat ng mga pangyayari.

Ang pinaka-halatang paraan upang mapabuti ang inilarawan na proseso ng negosyo ay maaaring isang pagpapabuti ng serbisyo sa impormasyon para sa mga empleyado ng kagawaran ng trabaho sa mga tagatustos, na makakatulong upang mapabilis ang pagproseso ng hindi pagkakapare-pareho sa data sa mga dokumento. Ngunit upang makapagdulot ng radikal na pagbabago, tumagal ito ng isang desisyon na magdisenyo ng isang sistema kung saan ang mga naturang hindi pagkakapareho ay hindi tipiko. Dito ipinakilala ng pamamahala ng "Ford Motors" ang konsepto ng "trabaho sa mga tagatustos nang walang pag-invoice" ("invoiceless processing"). Ngayon, kapag ang departamento ng pagbili ay naglalagay ng isang order, lahat ng data ay naipasok sa isang sentralisadong computer system. Sa sandaling dumating ang mga order na produkto sa bodega ng Ford Motors, sinuri ng mga tagabantay ang kanilang pangalan at dami sa inorder at tumanggi na tanggapin ang mga produktong hindi naaayon sa mga order. Bago ang pagpapakilala ng naturang system, ang paghahambing ng order ng pagbili, invoice at invoice mula sa isang vendor ay may kasamang hanggang 14 na item. Sa pagpapakilala ng bagong teknolohiya sa trabaho, ang paghahambing ay nabawasan sa pagsuri sa numero ng item, ang bilang ng mga item at ang code ng tagapagtustos. Bukod dito, ang paghahambing na ito ay isinagawa hindi ng isang tao, ngunit ng isang computer, na naghanda ng isang tagubilin sa pagbabayad upang bayaran ang mga natanggap na produkto.

Kaya, ang pamamahala ng Ford Motors ay hindi na-optimize ang gawain ng departamento ng tagapagtustos; ang buong algorithm ng mga pagpapatakbo para sa pagpoproseso ng data sa mga papasok na produkto ay ganap na binago, na naging posible upang makamit ang hindi isang 20 porsyento, ngunit isang 75 porsyento na pagbawas sa bilang ng mga empleyado na nakikibahagi sa mga pakikipag-ayos sa mga tagatustos.

2.3. Reengineering sa Russia sa halimbawa ng AK "Alrosa"

Walang alinlangan na sa ngayon ang mga posibilidad ng reengineering ay interesado sa mga negosyo ng Russia na may kaugnayan sa paglipat sa isang panimula bagong antas ng pamamahala, dahil sa lumalaking kumpetisyon.

Sa Russia, ang problema ng reengineering na proseso ng negosyo ay lumitaw nang huli kaysa sa Kanluran. Ito ay bahagyang sanhi ng kawalang-tatag ng ekonomiya noong dekada 1990, maraming mga negosyo sa panahong iyon ang nanindigan sa kanilang pinagmulan at hindi pa nangangailangan ng gayong modernong mga pamamaraan ng pagtaas ng kahusayan bilang muling pag-aayos.

Gayunpaman, ang natapos na paglipat sa mga kundisyon ng pamamahala ng merkado, sa lahat ng paglago nito ay itinakda ang gawain ng pagsasakatuparan ng isang radikal na pagpapabuti ng antas ng pamamahala ng negosyo, sa madaling salita, ang problema ng reengineering ng mga proseso ng negosyo. Ang kasalukuyang estado ng negosyo sa Russia ay tulad ng napakaraming mga kumpanya ay napipilitang muling simulan ang kanilang mga proseso sa negosyo. Kinakailangan ito ng mismong kapaligiran ng negosyo ng negosyong Ruso, kung hindi man ay magiging walang kakayahan ito sa arena ng mundo.

Sa Russia, mayroon pa ring isang luma na opinyon na ang reengineering ay isang uri ng mga "sunud-sunod, karagdagang" mekanismo para sa pagpapabuti ng negosyo, o kanilang karagdagang pag-unlad. Gayunpaman, ang tunay na muling pag-reerineering ng mga proseso ng negosyo ay hindi talaga nagpapahiwatig ng mga naturang menor de edad na pagbabago na humahantong sa hindi gaanong mahalaga (5-10-15 porsyento) na pagpapabuti sa pagganap. Ang layunin nito ay isang makabuluhan, tagumpay sa pagtaas ng kahusayan (sampu at daan-daang beses). Ang kakanyahan ng reengineering ay ang responsibilidad para sa isang proseso ng negosyo, mula simula hanggang matapos, ay nakatalaga sa isang koponan na may kakayahang gampanan ang buong saklaw ng trabaho. Ang reengineering ay muling magbago ng pamamahala mula sa pagdadalubhasa sa pagpapatakbo upang makumpleto ang mga proseso ng negosyo. Bilang isang patakaran, para sa mabisang gawain ng karamihan sa mga kumpanya, sapat na ang 3 hanggang 10 proseso ng negosyo. Kadalasan ito ay: pagbuo ng diskarte sa pag-unlad ng isang kumpanya, paglikha ng mga bagong produkto, mga oras ng tingga. Ang mga proseso ng negosyo, bilang isang patakaran, ay ang mga pangunahing bagay ng reengineering, narito matatagpuan ang lahat ng mga pangunahing pingga ng pagtaas ng kahusayan ng kumpanya bilang isang buo. At ang laki ng programa ng reengineering ay natutukoy ng kung ilan at anong proseso ng negosyo ang sasakupin nito.

Ang pandaigdigang krisis sa pananalapi na sumabog noong 2008 ay lalong nadagdagan ang pangangailangan para sa muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo. Maraming malalaki at maliliit na negosyo sa buong mundo ang nasa gilid ng pagkalugi. At natural, ang pinakamahusay, ang pinaka mahusay, ang pinaka-inangkop sa mga katotohanan ng merkado ay maaaring mabuhay. At ang reengineering ng mga proseso ng negosyo ay naging mas nauugnay kaysa dati. Sa katunayan, isang makabuluhan, kung minsan, ang pagbawas sa mga gastos sa produksyon at isang pagtaas sa dami ng mga benta na inaalok sa mamimili ay tiyak na mapagpasyang kadahilanan na tinitiyak ang kaligtasan ng kumpanya sa isang krisis.

Ang isa sa mga kumpanya na nagawang gumawa ng isang tagumpay sa mga taon ng huling krisis sa pananalapi ay ang Russian mining mining company na Alrosa, na itinatag noong 1992.

Sa paglipas ng higit sa 20 taong kasaysayan ng aktibidad nito, ang pamamahala ng AK "Alrosa" ay naharap sa iba't ibang mga sitwasyong pang-ekonomiya. Ang krisis sa daigdig na nagsimula noong 2007-2008. nakaapekto sa kumpanya. Ang antas ng utang ay lumago nang malaki mula sa 90.4 bilyong rubles. noong 2007 hanggang 111.8 bilyong rubles. sa pagsisimula ng 2010

Upang makaalis sa sitwasyong ito, isang diskarte ang binuo upang madagdagan ang mga benta ng brilyante hanggang 2011 at makaakit ng $ 3 bilyon. bilang isang resulta ng IPO noong 2012, ang unang bahagi ng natanggap na pondo ay pinlano na idirekta sa programa ng pamumuhunan, ang isa pang muling pagpipinansya ng utang.

Tulad ng para sa diskarte sa marketing, nakatuon ito sa pagtataguyod ng ideya ng pagiging kaakit-akit ng pamumuhunan ng mga brilyante. Sinuportahan ng mga minero ng diamante ang kanilang posisyon sa impormasyon na pinamamahalaang kumita ang estado ng halos 40% bawat taon sa loob ng 2 taon, na bumili ng mga brilyante mula sa AK Alrosa hanggang sa Pondo ng Estado. Gayunpaman, ang kampanya sa advertising ay hindi kasing epektibo. Nagtalo ang mga eksperto na ang paglikha ng isang malaki, likidong merkado ng pamumuhunan para sa mga brilyante ay imposible, dahil ang mga brilyante ay isang piraso ng kalakal. Samakatuwid, napagpasyahan na mag-isyu ng ruble at mga foreign bond ng pera at sa gayon ay malutas ang problema.

Pagkatapos, sa pagtatapos ng 2010, ang mga presyo para sa mahalagang mga metal ay lumampas sa mga antas ng pre-crisis ng 8%. Ang muling pagkabuhay ng merkado at isang matagumpay na paglipat ng taktikal sa ikalawang kalahati ng 2011 ay pinayagan ang ALROSA na makatanggap ng halos $ 850 milyon na net profit.

Bilang paghahanda para sa IPO, tinanggal ni AK Alrosa ang mga hindi pangunahing pag-aari. Mayroong nabili na 100% ng pagbabahagi ng OJSC "Alrosa-Gaz", 99.3% ng pagbabahagi ng LLC na "kumpanya ng Seguro na Alrosa", lahat ng mga bagay ng pabahay at mga serbisyo sa komunal at kumplikadong pabahay, atbp.

Kaya, noong 2011, ang kumpanya ng brilyante ay nadagdagan ang mga benta nito ng 1.5 beses (sa 35.9 milyong carat) na may pagtaas sa produksyon ng 5% lamang. Ang mga positibong pagbabago ay nasasalamin sa kakayahang kumita, na umabot sa 33%.

Ang isang husay na bagong diskarte sa muling pagbubuo ng utang ay pinapayagan si AK Alrosa na makaligtas sa krisis at patuloy na taasan ang kapasidad nito. Noong 2013, ang produksyon ay nasa 36.9 milyon na mga carat. Hanggang sa 2012, ang bahagi ng AK Alrosa sa daigdig na produksyon ng brilyante ay 27%, at sa Ruso - 99%. Tulad ng para sa 2014, ang mga pagtataya ay napaka-positibo: ang kita ng kumpanya ay lalampas sa 12%, at ang produksyon ay malampasan ang antas ng 2013.

Mahalaga rin na tandaan na bilang isang balangkas sa regulasyon, ang AK Alrosa ay umaasa hindi lamang sa panloob na balangkas na ligal, kundi pati na rin sa mga pederal na batas ng Russian Federation: Pederal na Batas Blg. 164-FZ na may petsang 08.12.2003 "Sa Mga Pangunahing Kaalaman sa Regulasyon ng Aktibidad ng Kalakalang Panlabas ng Estado ", Pederal na Batas na may petsang 09.07. 1999 N 160-FZ (tulad ng susugan noong 02/03/2014, tulad ng susugan noong 05/05/2014)" Sa dayuhang pamumuhunan sa Russian Federation ", atbp.

Sa pangkalahatan, ang muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo na isinagawa ng AK Alrosa noong 2008-2011. nabuo ang batayan ng diskarte sa pag-unlad ng kumpanya hanggang sa 2020, na nagbibigay ng isang konsentrasyon sa pangunahing negosyo at isang pagtaas ng magaspang na produksyon ng brilyante sa higit sa 40 milyong carat sa pamamagitan ng 2020.

KONklusyon

Kamakailan lamang, ang mga bansang maunlad sa ekonomiya ay nakakaranas ng mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng mga kumpanya. Ito ay dahil sa isang radikal na muling pagbubuo ng mga proseso ng negosyo sa konteksto ng pagpapakilala ng pinakabagong mga teknolohiya ng impormasyon.

Ang modernong mundo ng negosyo ay lubos na pabago-bago, na kung saan mismo ay nangangailangan ng muling pagsasaayos. Ang patuloy na mga pagbabago sa mga merkado ng pagbebenta, mga pangangailangan, teknolohiya ay naging pangkaraniwan, at mga negosyo, na sinusubukan na dagdagan ang kanilang pagiging mapagkumpitensya, ay madalas na pinilit na baguhin nang radikal ang kanilang diskarte at taktika.

Pinapayagan ka ng mga resulta ng aming pag-aaral na kumuha ng ilang partikular na konklusyon na interesado para sa aming pag-aaral. Una, ang pangmatagalang pagpapatakbo ng kumpanya nang walang reengineering ay halos imposible. Ang sinumang kumpanya, anuman ang uri at laki nito, ay nangangailangan ng muling pag-install muli paminsan-minsan.

Sa mga kundisyon ng modernong ekonomiya, ang mga kundisyon ng merkado ay patuloy na nagbabago, na kung saan, ay nangangailangan ng mabilis na pagbagay sa mga bagong kundisyon, pagbawas ng oras at mga gastos sa produksyon. Naturally, sa mga pambihirang kundisyon, ang ilang mga kumpanya ay matagumpay na nagpapatakbo nang hindi dumarating sa BPO. Gayunpaman, ang mga naturang manlalaro, bilang panuntunan, ay walang pasubaling monopolista sa kanilang merkado.

Pangalawa, ang reengineering ay dapat na direktang nauugnay sa mga diskarte ng kumpanya: merkado, negosyo at organisasyon. Kung hindi man, kahit na ang pagpapakilala ng pinaka-makabagong teknolohikal na base ay hindi magkakaroon ng isang makabuluhang epekto sa kahusayan ng negosyo. Bukod dito, sa pinakapangit na kaso, maaaring magkaroon ng karagdagang gastos ang negosyo.

Ang mga dalubhasa na responsable para sa pagsasagawa ng BPO, pati na rin ang nangungunang pamamahala ng kumpanya, ay dapat na maunawaan nang detalyado kung paano isama ang kanilang mga proyekto at programa sa isang serye ng mga mahahalagang aksyon na naglalayong mapabuti ang samahan, halimbawa, pagkamit ng mga posisyon sa pamumuno sa mga de-kalidad na isyu , natutugunan ang mga pangangailangan ng customer, pinapataas ang pang-ekonomiyang idinagdag na halaga. ...

Ang naunang nabanggit ay nagpapahiwatig na ang paglahok ng isang bihasang espesyalista sa reengineering ay kinakailangan. Sa partikular, nalalapat ito sa mga negosyong Ruso na nagbabalak na radikal na baguhin ang kanilang mga aktibidad. Ang isang propesyonal na consultant ay may potensyal na magmungkahi ng isang pagmamay-ari na pamamaraan na angkop para sa isang partikular na kumpanya sa isang partikular na kapaligiran sa merkado.

Dapat ding pansinin na para sa isang matagumpay na muling pagsasaayos, kinakailangan upang lumikha ng katapatan ng mga tauhan ng kumpanya sa paparating na makabuluhang mga pagbabago.

Inihayag ng pag-aaral na maraming mga paraan upang madagdagan ang pagganyak ng empleyado sa panahon ng muling pag-iingat. Ang pangunahing bagay ay upang itaas ang antas ng edukasyon. Bilang karagdagan, ang pamamahala ng kumpanya ay dapat na laging isaalang-alang ang katunayan na ang mga tao ay hindi maaaring magbago magdamag, hindi katulad ng mga proseso ng produksyon kung saan nakadirekta ang BPO.

Maraming mga pag-aaral ng karanasan ng mga dayuhang korporasyon, na sinuri sa trabaho, ay nagpapakita na ang napiling modelo ay may mapagpasyang impluwensya sa mabisang pag-uugali ng reengineering.

Ang proseso ng reengineering ay dapat suportahan ng isang naaangkop na istrakturang pang-organisasyon na korporasyon, naaangkop na teknolohiya ng impormasyon, at modernong pagsasaalang-alang sa istratehiko. Ang RBP ay hindi maaaring isagawa nang autonomiya.

Ang sinisiyasat na mga samahang pang-organisasyon, pamamaraan at panteorya ng pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo ay ginagawang posible na magrekomenda ng isang diskarte na nakatuon sa proseso sa pamamahala at muling pag-install ng mga proseso ng negosyo para magamit ng mga negosyo sa iba't ibang sektor ng ekonomiya.

Sa karamihan ng mga kumpanya, ang reengineering ay isinasagawa sa pamamagitan ng limang pangunahing yugto: pagbuo ng isang imahe ng isang kumpanya sa hinaharap, paglikha ng isang modelo para sa isang mayroon nang kumpanya, pagbuo ng isang bagong modelo ng kumpanya, pagpapakilala ng mga proseso ng muling pagdisenyo, at pagsusuri sa isang proyekto.

Ang pangunahing pagkilala sa mga katangian ng pagbabago ng mga proseso ng negosyo sa proseso ng reengineering sa mga kumpanya ng serbisyo ay:

muling pagsasama (pahalang na pag-compress ng proseso) - isang tiyak na hanay ng mga pagpapatakbo ay bumubuo ng isa, patayo na pag-compress ng proseso - mga tagaganap na inilaan ang ilan sa mga desisyon sa pamamahala, gawin silang nakapag-iisa, pagsasama o pag-parallelize ng trabaho na dating isinagawa nang sunud-sunod, na pinapaliit ang bilang ng mga tseke at pagkilos na pagkontrol, pagliit ng mga pag-apruba, pamamayani ng halo-halong sentralisado / desentralisadong diskarte, paghahati ng mga aktibidad ayon sa antas ng pakikipag-ugnay sa mamimili, pagdaragdag ng antas ng pakikilahok ng customer sa proseso ng serbisyo.

Ang muling pagsasaayos ng mga proseso ng negosyo ay nauugnay sa halos lahat ng mga bahagi ng sistemang pang-organisasyon, dahil magkakaugnay ang mga ito, at nangangailangan ng kanilang kumpleto o bahagyang pagbabago.

Ang partikular na kahalagahan para sa tagumpay ng reengineering sa mga kumpanya ng serbisyo ay ang mekanismo ng organisasyon para sa pamamahala ng pagbabago, pagbuo ng isang bagong kapaligiran sa kultura, mga programa ng mga insentibo at gantimpala, at mga programa upang mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago.

Kapag inilalarawan ang pag-uugali ng modelo ng samahan sa panahon ng BPO, dapat isaalang-alang ng isa hindi lamang ang mga aspeto ng pang-ekonomiya at engineering ng pagbabago, kundi pati na rin ang mga sikolohikal. Ang mga katanungang ito ay nauugnay sa mga hangganan na lugar ng kaalaman at nangangailangan ng isang hiwalay na pag-aaral.

Sa yugto ng pagbagay ng iminungkahing pamamaraan, maraming mga gawain para sa pagpapatupad ng proyekto ng BPO, na tumutugma sa mga tukoy na kundisyon ng bawat indibidwal na proyekto upang makamit ang maximum na kahusayan. Ang pagkilala sa mga pangunahing yugto at aktibidad ng proyekto upang maayos na mauna ang paglalaan at maglaan ng mga pangunahing mapagkukunan ng samahan, tulad ng oras ng mga dalubhasa sa senior management at reengineering, pati na rin mga mapagkukunang pampinansyal, ay isang mahalagang bahagi ng proseso ng pagbagay.

Ang mga pangunahing katangian ng isang proyekto ng muling pagdidirehe sa mga tuntunin ng mga tampok sa pagpaplano ay:

• ang sukat ng proyekto at ang radikal na kalikasan nito;
• ang antas ng mga nakaayos na proseso;
• ang antas ng oryentasyon ng customer ng kumpanya;
• potensyal na epekto ng teknolohiya ng impormasyon sa resulta.

Reengineering ng mga proseso ng negosyo batay sa pagpapakilala ng mga bagong teknolohikal na solusyon sa larangan ng teknolohiya ng impormasyon ay nagbibigay-daan upang i-optimize ang mga aktibidad ng hindi lamang isang indibidwal na kumpanya, ngunit din ang lahat ng mga kumpanya na kasangkot sa industriya na ito at kasangkot sa paggawa at paghahatid ng mga serbisyo hanggang sa katapusan mamimili.

Ang natupad na pagsusuri ng lugar ng mga teknolohiya ng impormasyon sa BPO ay nagpapahiwatig ng sukat ng mga kahihinatnan ng pagpapakilala ng IT sa mga aktibidad ng mga kumpanya.

Ang isang aktibong paglaki sa pagganap ng kumpanya ay isang kaakit-akit na prospect, ngunit sulit na alalahanin na may panganib na nauugnay sa gayong diskarte sa muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala.

Dapat maingat na suriin ng pamamahala ng kumpanya ang lahat ng mga panganib at maglaan ng isang hiwalay na badyet para sa pagpapatupad ng BPO. Naimpluwensyahan ng parehong panloob at panlabas na mga kadahilanan na patuloy na nagbabago, ang BPO ay may katuturan lamang kapag naipatupad ito nang tiyak at mabilis.

Ang tagumpay ng mismong ideya ng pagpapatupad nito ay madalas na nakasalalay sa bilis ng BPO. Ito ay dahil sa matigas na paligsahan sa mundo ng negosyo ngayon.

Ang proseso ng pagsasama ng mga kumpanya sa isang pangkaraniwang istraktura batay sa mga ugnayan sa pagitan ng organisasyon at magkasanib na mga pag-andar (proseso ng negosyo) sa proseso ng pagbibigay ng mga serbisyo, na naglalayong mapabuti ang kalidad ng mga serbisyong ibinigay at binawasan ang mga gastos sa pagpapatakbo, nagpapahiwatig ng pagdadala ng mga proseso ng negosyo ng mga kumpanya sa pare-parehong pamantayan ng pagpapatupad at pamamahala.

Ang prosesong ito ay imposible kung walang pagpapatupad ng mga proyekto para sa muling pag-aayos ng hindi napapanahong mga proseso ng negosyo na hindi nakakatugon sa mga pamantayang pang-internasyonal para sa kalidad ng mga serbisyong ipinagkakaloob.

ANNEXES

Annex 1

Larawan 1 Isang limang-yugto na diskarte sa reengineering

Apendiks 2

Pamantayan sa Reengineering

Mga Pamantayan	Reengineering
Pinagmulan ng pamamaraan	Mga Agham sa Engineering, Kasanayan sa Pagkonsulta sa Pamamahala
Pangunahing ideya	Radikal na muling pag-iisip at muling pagdidisenyo ng isang negosyo o proseso ng produksyon at pang-ekonomiya
Ang prinsipyong posisyon ng manager	Ang pag-iisip sa mga discrete na kategorya, na binibigkas ang tanong na "Bakit kailangan ng pagbabago?", Nakikipag-ugnayan sa mga nakatuon na tagapagtaguyod ng pagbabago
Ang likas na katangian ng mga pagbabago	Malalim at malaganap na pagbabago, paghinto, paglukso at hangganan
Mga tuntunin ng proyekto	Ilang taon na may pagtuon sa mabilis na tagumpay sa dami ng mga term
Bagay ng pagbabago	Enterprise bilang isang buo o pangunahing proseso
Mga Layunin	Makabuluhan at napapanatiling pagtaas sa kakayahang kumita (kahusayan sa ekonomiya)
Uri ng krisis	Krisis sa pagkatubig, krisis sa tagumpay
Baguhin ang diskarte	Top-down na diskarte
Pangunahing tungkulin	Pinuno, grupo ng reengineering, mga dalubhasa
Mga aspektong pang-pamamaraan	Muling pagsasaayos ng mga pangunahing proseso alinsunod sa pinagtibay na diskarte sa merkado, pagbagay ng mga istrukturang pang-organisasyon at paglalarawan ng trabaho, pagbabago sa mga ideya sa halaga, ang pagpapakilala ng modernong teknolohiya ng impormasyon, pag-unlad ng tauhan at mga bagong pamamaraan ng kabayaran
Mga lakas	Ang posibilidad ng radikal na pag-renew, ang mga pagkakataon ng isang malinaw na pagtaas sa kakayahang kumita, ang bilis ng pagbabago, ang konseptwal na pagkakaisa ng mga kaganapan, isang makabuluhang pagpapalawak ng kakayahan ng mga espesyalista
Mahinang panig	Ang kawalang-tatag sa yugto ng pagbabago, mga hadlang sa oras at pagkilos dahil sa pagnanais na mabilis na mapabuti ang mga resulta, mababang pagtanggap sa lipunan

Apendiks 3

Reengineering kalahok at ang kanilang mga pag-andar

Mga kalahok	Mga pagpapaandar
1. Ang pinuno ng proyekto ay isa sa mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya	Nangunguna sa mga aktibidad ng muling pag-iingat, ay responsable para sa ideolohikal na pagbibigay-katwiran ng proyekto, lumilikha ng isang karaniwang diwa ng pagbabago at pananagutan
2. Steering committee - mga miyembro ng senior management, pinuno ng proyekto, mga manager ng proseso	Sinusubaybayan, pinagsasaayos ang mga layunin at diskarte, interes ng mga nagtatrabaho koponan, nalulutas ang mga salungatan
3. Mga manager ng pamamahala ng pagpapatakbo
4. Iproseso ang mga manager	Bumuo ng mga pamamaraan at tool para sa reengineering, magsagawa ng pagsasanay, makipag-ugnay, tumulong sa pagbuo ng koponan
5. Mga nagtatrabaho na koponan - mga empleyado ng kumpanya at mga panlabas na consultant at developer	Magsagawa ng direktang gawain sa reengineering

Apendiks 4

Bigas 2 Mga yugto ng reengineering ng proseso ng negosyo

Ang mga organisasyong nilikha noong mahabang panahon ay may posibilidad na gumamit ng hindi napapanahong mga ideya sa pamamahala. Ginagawa nitong hindi gaanong mapagkumpitensya ang mga kumpanya. Ang pangangailangan para sa reengineering ay lumilitaw kapag kinakailangan upang baguhin ang mga proseso ng negosyo, upang mapagtanto ang lahat ng mga magagamit na pagkakataon. Ito ay isang sapat na panukala kung ang kumpanya ay sumusubok na mabuhay sa mga kakumpitensya, upang mapabuti ang posisyon nito sa merkado.

Ano ang reengineering ng proseso ng negosyo?

Ang engineering ay isang hanay ng mga tool para sa pagbuo ng isang negosyo. Ang mga pamamaraang ginamit ay dapat magbigay ng kontribusyon sa pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga aksyon na naglalayong lumikha ng mga de-kalidad at mapagkumpitensyang produkto. Ang Reengineering ay isang napakalaking muling pagbubuo ng mga proseso ng negosyo. Nagbibigay ng mabilis na pagpapabuti sa lahat ng pangunahing sukatan tulad ng presyo, kalidad, serbisyo at bilis ng pag-unlad. Ang Reengineering ay may mga katangiang ito:

• Batayan. Ang prosesong isinasaalang-alang ay malakihan.
• Radicality. Sa proseso, hindi mababaw, ngunit malalim na mga pagbabago ay isinasagawa. Ang buong umiiral na system ay nagbabago.
• Walang tigil. Ang reengineering ay nauugnay kung kailangan mong makamit ang isang pagtaas sa pagganap ng 500-1000%. Kung ang mga tagapagpahiwatig ay kailangang pagbutihin ng 10-100%, dapat kang gumamit ng iba pang mga tool.

Kung ang pagpapabuti ng interes sa negosyo ay hindi naiiba mula sa mga katangiang pinag-uusapan, magkakaroon ito ng ibang pangalan.

Mga pagkakaiba sa pagitan ng reengineering at simpleng pagpapabuti

Isaalang-alang natin ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng reengineering at pagpapabuti:

• Ang simpleng pagpapabuti ay nagsasangkot ng unti-unting pagpapabuti sa pagganap. Ipinapalagay ng Reengineering isang radikal na kalikasan.
• Isinasagawa ang pagpapabuti batay sa umiiral na mga proseso. Sa reengineering, ipinapatupad ang mga proseso sa negosyo mula sa simula.
• Ipinapatupad ang mga simpleng pagpapabuti sa loob ng maikling panahon; ang buong pagbabago ay tatagal ng mahabang panahon.
• Sa reengineering, ang mga bagong proseso ay ipinakilala mula sa itaas hanggang sa ibaba. Kapag nagpapabuti, ang kabaligtaran ay totoo.
• Ang mga pagpapabuti ay makitid sa saklaw, ang reengineering ay malawak.

Ang reengineering ay may nadagdagang mga panganib. Ang mga simpleng pagpapabuti ay nauugnay sa katamtamang panganib.

Para sa aling mga samahan ang nauugnay?

Tulad ng nabanggit, ang reengineering ay mapanganib at samakatuwid ay hindi gawi ng madalas. Bago isagawa ang mga pagbabago, kailangan mong pag-aralan kung ang mga ito ay talagang kinakailangan. Isaalang-alang ang mga kaso kung kinakailangan ang reengineering:

• Mga samahang nawawalan ng kumpetisyon. Maaaring mawala ang kumpetisyon ng kumpanya dahil sa medyo mataas na presyo ng produkto at mahinang kalidad. Kung ang firm ay walang ginawa sa kasong ito, masisira ito.
• Isang samahan na ang mga problema sa mga aktibidad ay nakabalangkas. Halimbawa, isang bagong kakumpitensya ang lumitaw sa merkado, ang target na madla ay nagbago, at ang konteksto ng ekonomiya ay nagbago.
• Ang isang kumpanya na walang kahirapan na nagnanais na makuha ang higit pang pagbabahagi ng merkado. Bilang panuntunan, ito ang mga nangungunang kumpanya na may agresibong mga patakaran sa marketing.

PARA SA IYONG KAALAMAN! Bago muling pag-install, kailangan mong isaalang-alang kung ang kumpanya ay may mga kinakailangang mapagkukunan upang magbago.

Ang mga pangunahing yugto ng reengineering

Ang reengineering ay nahahati sa apat na yugto:

1. Pagbuo ng nais na imahe ng samahan. Sa yugtong ito, ang mga prayoridad at direksyon ng pag-unlad ay natutukoy upang makamit ang mga itinakdang layunin.
2. Pagsusuri ng kasalukuyang proseso ng negosyo. Ang pagtatasa ng estado ng kumpanya ay isinasagawa, ang pamamaraan ng mga aktibidad ay natutukoy.
3. Paglikha ng mga bagong proseso ng negosyo. Ang mga proseso ng negosyo ay nabuo at nasubok.
4. Pagpapatupad ng mga bagong proseso ng negosyo. Nagpapatuloy ang komprehensibong pagpapatupad.

Ito ay isang magaspang na diagram lamang ng pagpapatupad ng mga proseso sa negosyo. Sa pagsasagawa, ang mga yugto na isinasaalang-alang ay ipinatupad nang kahanay.

Mga prinsipyo para sa pagbuo ng mga proseso ng negosyo

Ang mga proseso ng negosyo na ipinatupad sa isang negosyo ay maaaring ibang-iba. Gayunpaman, mayroon silang mga katangiang pagkakapareho. Isaalang-alang ang mga prinsipyo batay sa kung saan nabubuo ang anumang proseso:

1. Proseso ng pagsasama at pahalang na pag-compress. Nagsasangkot ito ng pagbuo ng mga proseso sa paraang ang pinakamaliit na bilang ng mga dalubhasa (perpekto, isang empleyado) ay maaaring gampanan ang trabaho. Nagbibigay ng kakayahang bawasan ang bilang ng mga empleyado sa negosyo, pati na rin ang pagpapabilis ng trabaho. Ang pagbawas ng mga error ay isang kritikal na elemento din. Ang mas kaunting mga error, mas kaunting mga empleyado ang kinakailangan upang ayusin ang mga ito.
2. Desentralisasyon ng responsibilidad. Bahagi ng responsibilidad ay inilaan sa mga empleyado. Ginagawa nitong mas malikhain ang gawain ng gawain, pinapataas ang bilis ng aktibidad sa negosyo.
3. Logika ng pagpapatupad. Ang tradisyonal na pagkakasunud-sunod ay linear (sunud-sunod) pagpapatupad ng trabaho. Pinahusay na Pagkakasunud-sunod - Pagkakatulad ng Paglutas ng Suliranin. Nakakatipid ng oras.
4. Pagkakaiba-iba ng mga proseso ng negosyo. Ang mga tradisyonal na proseso ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng pagiging kumplikado at detalye. Nalulutas ng Reengineering ang problemang ito.
5. Pagbuo ng iba't ibang uri ng proseso ng negosyo. Ang modernong merkado ay patuloy na nagbabago. Sa ganitong mga kundisyon, kinakailangan upang isipin ang iba't ibang mga proseso ng negosyo.
6. Rationalization ng pamamahala. Patuloy na mga tseke at gastos ng mga proseso ng pamamahala - lahat ng ito ay pumipigil sa pag-unlad ng kumpanya, sumisipsip ng mga mapagkukunan at hindi nagdadala ng materyal na kita. Para sa kadahilanang ito, ang bilang ng mga tseke ay nabawasan.
7. Pagbabago ng pagkakasunud-sunod ng paglutas ng mga problema. Ang patuloy na koordinasyon ng mga desisyon ay nagpapabagal din sa mga proseso ng negosyo at hindi nagdudulot ng kita. Para sa kadahilanang ito, pinapanatili sila sa isang minimum.
8. Sinasamantala ang sentralisasyon. Ang mga elemento ng sentralisasyon ay pinapanatili ng mga tool ng IT na nagpapahintulot sa autonomous na operasyon habang gumagamit ng sentralisadong data.

Ang pagbabago ay nagbibigay-daan sa mga modernong proseso ng negosyo na ipatupad habang pinapanatili ang mga benepisyo ng tradisyunal na bias.

Mga pagkakaiba-iba ng muling proseso ng proseso ng negosyo

Ang pagbabago ng proseso ng negosyo ay inuri ayon sa pamantayan sa sitwasyon:

1. Pag-reengineering ng krisis. Nauugnay sa kaganapan na ang kumpanya ay nasa gilid ng pagkalugi, nawala ang pagiging mapagkumpitensya nito, ang kalidad ng produkto ay lumala.
2. Pag-unlad. Ginamit ang pamamaraan sa kaganapan na ang kumpanya ay nasa isang normal na posisyon, ngunit nais na makuha ang isang mas malaking bahagi ng merkado.

Ang reengineering ay nahahati rin sa mga kategorya depende sa likas na katangian ng pagbabago:

1. Ebolusyonaryo. Ang mga proseso ng negosyo ay unti-unting nagbabago o ganap na nagbabago, ngunit ang organisasyon ay hindi lumilipat sa isang bagong uri ng negosyo.
2. Rebolusyonaryo. Isang ganap na muling pag-profiling ang nagaganap.

Iyon ay, magkakaiba ang mga pagbabago sa sukat ng kanilang pagpapatupad.

Mga yugto ng reengineering ng proseso ng negosyo

Ang pagbabago ay nahahati sa mga sumusunod na hakbang:

1. Paghahanda para sa pagbabago. Ang pagiging posible ng reengineering ay sinusuri, at ang mga kinakailangang mapagkukunan ay inihanda.
2. Pagpaplano. Nabuo ang isang komisyon, na kinabibilangan ng mga dalubhasa. Maaari itong isama ang 5-30 empleyado. Ang lahat ay nakasalalay sa laki ng negosyo. Lumilikha ang komisyon ng isang plano sa pagbabago.
3. Idisenyo muli. Sinusuri at binago ang mga proseso batay sa mga pagtataya sa merkado at kumpanya.
4. Pagbabago. Ang isang koponan ng conversion ay nabubuo, ang pagpapaandar nito ay pagpaplano ng mga proseso ng paglipat.
5. Pagpapatupad ng mga pagpapaunlad. Ang dating handa na plano ay ipinatutupad.

Ang matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago ay imposible nang walang karampatang pagsusuri sa estado ng kumpanya at pagpaplano.

Mga error at peligro sa pagpapatupad ng mga pagbabago

Isang hindi sistematikong diskarte sa pagbabago, isang maling pagtatasa sa pagganap ng kumpanya, isang kakulangan ng pagkakapare-pareho at sapat na mga mapagkukunan - lahat ng ito ay humantong sa ang katunayan na ang reengineering ay hindi matiyak ang nakakamit ng mga itinakdang layunin. Malaki ang ginugugol ng kumpanya sa pagbabago, ngunit nabigo itong magpatupad ng mga bagong proseso sa negosyo.

Reengineering ay isang muling pag-iisip at radikal na muling pagbubuo ng mga proseso ng negosyo upang mapabuti ang mga mahahalagang tagapagpahiwatig tulad ng gastos, kalidad, bilis ng operasyon, pananalapi at marketing upang makamit ang isang leapfrog na pagpapabuti ng pagganap ng firm.

Ang pagpaplano sa negosyo ay nagsasangkot ng paunang disenyo ng negosyo o, sa madaling salita, ang paunang disenyo ng pag-unlad ng yunit ng negosyo. Kasunod, ang negosyo ay nangangailangan din ng tuloy-tuloy na disenyo. Ang pangkalahatang pamamahala ng mga aktibidad sa negosyo (proseso ng negosyo) ay tinawag engineering sa negosyo, na nagpapahiwatig ng patuloy na pagpapabuti ng mga proseso.

Reengineering ay naglalayong tiyakin na hindi lamang ang bawat link ng negosyo ang kumikilos nang produktibo, kundi pati na rin ang buong sistema ng kanilang pakikipag-ugnayan ay naglalayong makuha ang maximum na epekto ng pagpaparami, ibig sabihin ang epekto na imposibleng makuha para sa bawat isa, ngunit maaaring makamit sa pamamagitan ng magkasanib na pagsisikap, naayos sa isang pinakamainam na paraan.

Sa muling pagsasaayos ng negosyo, pagkakaugnay, pagkakaugnay at pagkakabagay ng mga aksyon ay pangunahing kahalagahan. Ang isa pang tampok ng reengineering ay sa system nito, ang bawat empleyado ay naglalayong hindi gaanong mabuti sa mabuti at napapanahong pagganap ng gawaing naatasan sa kanya, tulad ng pagtiyak sa pinakamataas na posibleng resulta ng buong negosyo, ibig sabihin. dapat mong palaging "magpahiram" sa isang empleyado na nangangailangan ng gayong tulong. Siyempre, sa kasong ito, ang tindi ng paggawa ay karaniwang tumataas. Ngunit ito ay gawaing kumikita, at ang pagtaas sa mga resulta sa pananalapi ng isang negosyo ay maaaring makabuluhang mapalawak ang mga materyal na insentibo. Ang mga resulta ng mas matindi at produktibong trabaho ay nagdudulot hindi lamang ng mataas na kita, kundi pati na rin sa pagkilala sa publiko, isang mataas na imahe ng empleyado at higit na kasiyahan sa moralidad, dahil ang pagpapahinga sa trabaho ay nagpapabuti sa likas na pagkamalikhain nito, isang pagkakataon ang ibinigay para sa bawat isa na ibunyag ang kanilang buong potensyal sa ngalan ng tagumpay ng isang karaniwang dahilan.

Ang pamamaraang reengineering ay pinagtibay ng mga nangungunang kumpanya ng mundo. Lalo na ang mga kumpanya ng Amerika ay gumugugol ng maraming pagsisikap at mapagkukunang pampinansyal dito.

Ang nagtatag ng teorya ng reengineering ay itinuturing na M. Hammer, na, sa kapwa may-akda kasama si J. Champy, ay naglathala ng librong "Reengineering ng isang korporasyon: isang manipesto para sa isang rebolusyon sa negosyo."

Ang Reengineering ay karaniwang ipinakita bilang isang pangunahing pag-iisip muli at radikal na muling pagbubuo ng mga proseso ng negosyo upang mapabuti ang mga mahahalagang tagapagpahiwatig tulad ng gastos, kalidad, antas ng serbisyo, bilis ng pagpapatakbo, pananalapi, marketing, pagbuo ng mga sistema ng impormasyon upang makamit ang isang radikal, leapfrogging na pagpapabuti sa firm pagganap Isiwalat natin ang mga pangunahing konsepto sa kahulugan na ito.

Pangunahin- ang mga sagot sa pinakamahalagang katanungan tungkol sa mga aktibidad ng negosyo ay dapat matanggap: "Bakit natin dapat gawin ang ginagawa natin?", "Bakit natin ito gagawin sa paraang ginagawa natin?"

Reengineering unang tinutukoy ANO ang dapat gawin ng kumpanya, at pagkatapos lamang - PAANO gawin ito. Hindi pinapansin ng Reengineering kung ano ang at nakatuon sa kung ano ang dapat.

Radical- Ang radicality ay nangangahulugang pagbabago ng mga bagay sa kanilang ugat. Sa reengineering ng negosyo, ang pagiging radikal ay nangangahulugang pagtatapon ng lahat ng mga mayroon nang istraktura at pamamaraan at sumasalamin ng mga bagong paraan ng paggawa ng trabaho.

Cardinal- kung ang kita ng enterprise ay bumababa ng 10% lamang, kung ang mga gastos nito ay ilang porsyento lamang na mas mataas kaysa sa nakaplano, kung ang tagapagpahiwatig ng kalidad ay kailangang mapabuti lamang nang bahagya, kung ang serbisyo sa customer ay nangangailangan lamang ng isang tiyak na pagpabilis. Sa kasong ito, ang enterprise ay hindi nangangailangan ng muling pag-reengineering. Pagkatapos ang mga karaniwang pamamaraan ay nalalapat, tulad ng programa para sa unti-unting pagpapabuti ng kalidad. Ang reengineering sa negosyo ay inilalapat lamang kapag may kagyat na pangangailangan para sa isang "paputok" na epekto.

Mga proseso ang pinakamahalagang konsepto sa pagtukoy sa muling pagsasaayos ng negosyo, ngunit ito ang pinakamahirap maunawaan ng mga tagapamahala. Karamihan sa mga negosyante ay hindi "oriented sa proseso," nakatuon ang mga ito sa mga gawain, trabaho, tao, istraktura, ngunit hindi mga proseso. Mula pa noong panahon at sa ilalim ng impluwensya ni A. Smith, na inilarawan ang paghahati ng trabaho sa mga simpleng gawain at ang paghati sa kanila sa pagitan ng mga indibidwal na dalubhasa, ang mga modernong kumpanya at tagapamahala ay madalas na nakatuon sa mga partikular na gawain. Halimbawa, kapag sumasang-ayon sa mga tuntunin ng isang kontrata, kapag tumatanggap ng isang order, kapag nag-order ng mga kalakal mula sa isang warehouse, atbp. Sa parehong oras, ang pangunahing layunin ay madalas na mawalan ng paningin - dapat makatanggap ang kliyente ng mga kalakal na iniutos niya. Ang mga partikular na gawain ay mahalaga, ngunit wala sa kanila ang may anumang kahulugan para sa kliyente kung ang mga kalakal ay wala sa kanyang mga kamay.

Ang mga pangunahing layunin at pamamaraan ng muling pagsasaayos ng negosyo - ang pangunahing layunin ay upang mabilis na mapabilis ang tugon ng kumpanya sa mga pagbabago sa mga kinakailangan ng customer (o upang mahulaan ang mga naturang pagbabago) na may maraming pagbawas sa mga gastos ng lahat ng uri. Kailangan:

• isang matalim na pagbaba sa oras na ginamit, ang bilang ng mga empleyado at iba pang mga gastos para sa pagsasagawa ng mga pagpapaandar sa produksyon;
• globalisasyon ng negosyo: magtrabaho kasama ang mga kliyente at kasosyo saanman sa mundo, makipagtulungan sa mga kliyente sa 24x365 mode (24 na oras sa isang araw, 365 araw sa isang taon);
• pagdaragdag ng mga pagkakataon at karapatan ng empleyado, umaasa sa paglaki ng kadaliang kumilos ng mga tauhan;
• gumana hindi lamang para sa kasalukuyan, ngunit higit pa - para sa hinaharap na pangangailangan ng kliyente, ang pinabilis na pagsulong ng mga bagong teknolohiya;
• pagpapatupad ng nasa itaas batay sa malikhaing aplikasyon ng teknolohiya ng impormasyon.

Ang Reengineering ay may mga sumusunod na katangian:

• pagtanggi sa mga hindi napapanahong panuntunan at diskarte at pagsisimula ng proseso ng negosyo mula sa simula. Ginagawa nitong posible upang mapagtagumpayan ang negatibong epekto ng umiiral na mga dogma sa ekonomiya;
• pagpapabaya sa mga umiiral na mga sistema, istraktura at pamamaraan ng kumpanya at radikal na mga pagbabago sa paraan ng negosyo; kung imposibleng muling gawin ang iyong kapaligiran sa negosyo, maaari mong muling gawing muli ang iyong negosyo;
• na humahantong sa mga makabuluhang pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap, isang pagkakasunud-sunod ng lakas na naiiba mula sa mga nauna. Ang mga maliliit na pagbabago ay nangangailangan ng firm upang ayusin, may kasanayang iakma ang mga mayroon nang mga kagamitang pang-ekonomiya, ayon sa pagkakabanggit, kung ang mga gawain ng firm ay lumala nang bahagya, hindi na kailangan ng muling pagsasaayos.

Ang reengineering ay inilapat sa tatlong pangunahing mga sitwasyon.

1. Sa mga kundisyon kung ang kumpanya ay nasa isang malalim na krisis, na maaaring ipahayag sa isang malinaw na walang kakayahan (napakataas) na antas ng mga gastos, isang napakalaking pagtanggi ng mga mamimili mula sa produkto ng kompanya, atbp.
2. Kapag ang kasalukuyang posisyon ng kumpanya ay maaaring maituring na kasiya-siya, gayunpaman, ang mga pagtataya ng mga aktibidad nito ay hindi kanais-nais. Ang firm ay nahaharap sa mga hindi kanais-nais na pagkahilig sa mga tuntunin ng pagiging mapagkumpitensya, kakayahang kumita, at ang antas ng pangangailangan.
3. Ang mga oportunidad ng Reengineering ay hinabol ng matagumpay, mabilis na paglaki at agresibong mga samahan. Ang kanilang gawain ay upang mapabilis ang paglaki ng agwat mula sa pinakamalapit na kakumpitensya at lumikha ng natatanging mga kalamangan sa kompetisyon. Ang paglalapat ng reengineering sa sitwasyong ito ay ang pinakamahusay na pagpipilian para sa paggawa ng negosyo. Maraming mga kumpanya ang naniniwala na natagpuan nila ang pinakamahusay na modelo ng negosyo na hindi kailangang gumawa ng mga makabuluhang pagbabago. Sa paglipas ng panahon, ang diskarte na ito ay humahantong sa ang katunayan na ang mga kakumpitensya ay maabutan at maabutan ang naturang mga kumpanya, at ang mga kumpanya mismo ay lumalala at lumalala sa pagbagay sa mga kondisyon ng demand at merkado sa pangkalahatan.

Ang proseso ng reengineering ay batay sa dalawang pangunahing konsepto - "Hinaharap na imahe ng kompanya" at "modelo ng kompanya".

Modelo ay isang imahe ng isang bagay na ginamit bilang kapalit o kinatawan nito. Ang modelo ay maaaring nasa anyo ng isang imahe, paglalarawan, diagram, pagguhit, grapiko, plano - sa anumang kaso, ito ay isang pinasimple na imahe ng orihinal, na sumasalamin sa mga pangunahing tampok at hindi isinasaalang-alang ang mga menor de edad na detalye. Modelo ng negosyo- ay isang imahe (representasyon) ng pangunahing mga proseso ng negosyo ng kompanya, na kinuha sa kanilang pakikipag-ugnayan sa kapaligiran ng negosyo. Bilang mga bahagi ng modelo ng negosyo, inirerekumenda na kumuha ng mga proseso ng negosyo na direktang nauugnay sa henerasyon at resibo ng kita. Ang mga teknolohiya ng impormasyon kamakailan ay nakakuha ng malawakang pag-unlad sa pagmomodelo sa negosyo, kung ang mga modelo ay naipon at kinakalkula gamit ang mga espesyal na programa sa computer. Pinapayagan ka ng mga modelo ng negosyo na matukoy ang mga katangian ng mga pangunahing proseso ng isang yunit ng negosyo at ang pangangailangan para sa kanilang muling pagsasaayos - muling pagsasaayos.

Ang proseso ng reengineering ay maaaring nahahati sa pangunahing mga yugto.

1. Ang nais (kinakailangan mula sa pananaw ng kaligtasan at pag-unlad sa hinaharap) na imahe ng kumpanya ay nabubuo. Ang pagbuo ng hinaharap na imahe ay nagaganap sa loob ng balangkas ng pagbuo ng diskarte ng firm, ang mga pangunahing patnubay at paraan upang makamit ang mga ito. Ang oryentasyon ng consumer ay partikular na kahalagahan sa mga madiskarteng layunin. Ang pagpili ng tamang mga layunin para sa muling pag-install ay nangangahulugan na ang mga direksyon ay matatagpuan na maaaring talagang napabuti at mahalaga para sa negosyo.
2. Ang isang modelo ng totoo o mayroon nang negosyo ng kompanya ay nilikha. Ang yugtong ito ay tinatawag na retrospective, o reverse, reengineering. Gumagawa muli ito ng isang sistema ng mga aksyon, gumagana sa tulong ng kung saan napagtanto ng kumpanya ang mayroon nang mga layunin. Ang isang detalyadong paglalarawan at dokumentasyon ng mga pangunahing pagpapatakbo ng kumpanya ay ginawa, at ang kanilang pagiging epektibo ay tasahin. Upang lumikha ng isang modelo ng isang mayroon nang negosyo, ang mga resulta ng pagtatasa ng kapaligiran sa organisasyon, ginagamit ang pagkontrol ng data. Ang mga proseso na nangangailangan ng radikal na muling pagbubuo ay makikilala.
3. Ang isang bagong modelo ng negosyo ay binuo. Ang kasalukuyang negosyo ay dinisenyo muli - direktang pag-reengineering.
   Upang lumikha ng isang nabagong modelo ng negosyo, ang mga sumusunod na hakbang ay ginagawa:
   1. ang mga napiling proseso ng negosyo ay muling idisenyo, ang mas mahusay na mga pamamaraan sa pagtatrabaho ay nilikha, ang mga teknolohiya (kabilang ang mga teknolohiya ng impormasyon) at mga pamamaraan ng kanilang aplikasyon ay natutukoy;
   2. ang mga bagong pag-andar ng mga tauhan ay nabuo, ang mga paglalarawan ng trabaho ay binago, ang pinakamainam na sistema ng pagganyak ay natutukoy, ang mga koponan sa trabaho ay organisado, ang mga programa para sa pagsasanay at pagsasanay sa mga dalubhasa ay binuo;
   3. ang mga sistema ng impormasyon na kinakailangan para sa muling pagmamanupaktura ay nilikha: natutukoy ang kagamitan at software, nabuo ang isang dalubhasang sistema ng impormasyon sa negosyo;
   4. ang bagong modelo ay sinusubukan sa isang limitadong sukat.
4. Pagpapatupad ng bagong modelo ng negosyo sa pang-ekonomiyang katotohanan ng kumpanya. Isinasagawa ang lahat ng mga elemento ng bagong modelo. Mahusay na pagkakahanay at paglipat mula sa mga lumang proseso patungo sa mga bago ay mahalaga dito.

Kamusta! Ngayon ay pag-uusapan natin ang tungkol sa muling pagsasaayos ng proseso ng negosyo. Sa oras na ang lahat ay umuusbong sa pamamagitan ng paglukso, ang mga pangangailangan at pangangailangan ng mga tao ay nagbabago, ang pangunahing layunin ng mga negosyo ay upang manatili upang maiwasan. Ang reengineering sa negosyo ay itinuturing na isa sa mga radikal na hakbang upang makamit ang mga itinakdang layunin. Pag-uusapan natin ito sa artikulong ngayon.

Ang konsepto at kakanyahan ng reengineering

Ang kahulugan na ito ay ipinakilala ng isa sa mga nangungunang teoretista ng pamamahala na si Michael Hammer noong unang bahagi ng 1990.

Ang kakanyahan ng reengineering ng proseso ng negosyo sa pagkamit ng matalas, spasmodic positibong mga resulta sa aktibidad na pang-ekonomiya, radikal na binabago ang buong sistema ng pamamahala ng enterprise.

Ang aplikasyon ng pamamaraang ito ay likas na pandaigdigan, iyon ay, mayroon pangunahing pag-iisip ulit ng mga proseso ng negosyo upang mapabuti ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap. Ang mga tagapagpahiwatig na ito ay kalidad ng produkto, gastos, antas ng serbisyo at bilis.

Ang kakanyahan ng reengineering ay upang simulan ang lahat mula sa simula ... Kailangan mong kumuha ng bago, sariwang pagtingin sa kumpanya at pag-aralan ang istraktura ng mga proseso ng iyong negosyo upang radikal na mapabuti ang produkto o serbisyong ipinagkakaloob, at, nang naaayon, mangyaring kliyente.

Sa kahulugan ng reengineering ng proseso ng negosyo, ang pangunahing salita ay ang konsepto ng "proseso ng negosyo".

Proseso- ito ay, una sa lahat, ang kurso ng pagkilos, paggalaw, pagbabago sa system.

Proseso ng buisness - ito ang mga pagkilos ng kumpanya na naglalayong lumikha ng isang produkto o serbisyo na nakakatugon sa mga pangangailangan ng kliyente . Iyon ay, ang pangunahing bagay ay tiyak na ang resulta na inaasahan na matanggap ng mamimili.

Ang konseptong ito ang pinakamahalagang bagay na dapat malaman ng pamumuno ng samahan. Dahil, nang hindi nauunawaan ang kakanyahan ng mga proseso ng negosyo, imposibleng maunawaan ang buong kakanyahan ng reengineering, na sa paglaon ay humantong sa isang hindi matagumpay na karanasan sa pagpapatupad ng pamamaraang ito.

Ang mga pagkakamali na nagawa ng mga kumpanya ay ang paggabay nila hindi ng mga proseso, ngunit ng mga indibidwal na istraktura at gawain. Walang alinlangan, isa-isa, ang bawat gawain at istraktura ay may sariling halaga, ngunit kung ang customer ay hindi nasiyahan sa huling resulta, kung gayon ang buong proseso ng negosyo ay hindi magiging epektibo.

Kakayahang mag-reengineering, kinakailangang mga kundisyon at inaasahang resulta

Ang reengineering ng isang kumpanya ay kinakailangan at naaangkop kung:

• Ang kumpanya ay nasa malubhang mga daanan sa bingit ng pagkasira.

Ang dahilan ay maaaring mas mababang kalidad ng pagkakaloob ng mga kalakal at serbisyo o napataas na presyo kumpara sa mga kakumpitensya;

• Ang isang kumpanya na kasalukuyang walang mga problema, ngunit ang mga hindi magagawang problema ay hinuhulaan sa hinaharap;
• Mga nangungunang kumpanya na gumagamit ng pamamaraang ito upang makamit ang mas higit na mga resulta.

Mga kinakailangan para sa muling pagsasaayos ng negosyo:

• Mga mapagkukunan;
• Pagkakasangkot sa pamumuno;
• Pagganyak;
• Pakikilahok ng empleyado;
• Komunikasyon;
• Teknikal na suporta;
• Paggamit ng kadalubhasaan.

Ang pangunahing sangkap para sa pagpapakilala ng proseso ng pagpapabuti ng kardinal ng estado ng negosyo, syempre, mga mapagkukunan. Hindi ka maaaring umasa sa panloob na mga mapagkukunan ng kumpanya; isang badyet ay dapat na ilaan para sa proyektong ito.

Ang isang pantay na mahalagang sangkap ay ang pakikilahok din ng pamamahala sa nakaplanong proyekto. Ang tagapamahala ay dapat na may kakayahan sa usapin ng muling pag-iingat upang maiwasan ang mga pagkakamali sa muling pagbubuo at makapag-udyok nang maayos sa mga empleyado ng negosyo.

Ang pagganyak ay dapat na mahusay na tinukoy. Ang pinuno ay hindi maaaring magkaroon ng pagdududa tungkol sa proyektong ito, dapat siya ay may kumpiyansa sa tagumpay ng pagkamit ng pagiging epektibo at kahusayan ng proseso.

Ang isa pang paunang kinakailangan para sa reengineering ay ang pakikilahok ng mga empleyado ng kumpanya. Dapat itong ipaliwanag nang maayos kung bakit ito ginagawa, kung ano ang layunin ng proseso, at kung anong mga bagong kapangyarihan ang dapat nilang gampanan upang makamit ang pangwakas na layunin.

Ang komunikasyon, suporta sa teknolohiya at ang paggamit ng kadalubhasaan, kapag pinangasiwaan at ginamit nang tama, ay maaaring maging napakahalaga sa proseso ng reengineering.

Upang malinaw na maunawaan ng tagapamahala at mga empleyado ang sistema ng trabaho, kinakailangan upang i-highlight ang mga pangunahing pamamaraan ng muling pagsasaayos:

• Ang orientation sa proseso ng negosyo, iyon ay, hindi nakakabitin sa ilang makitid na spectrum, ngunit nakatuon sa proseso bilang isang buo;
• Ituon ang pansin sa isang tagumpay sa kanilang larangan ng aktibidad;
• Pagtanggi ng mga lumang tradisyon at panuntunan ng kumpanya;
• Paggamit ng teknolohiya ng impormasyon;

Kung nagtatrabaho ka nang tama at matalinong naglalapat ng lahat ng mga pamamaraan ng reengineering, maaari mong makamit ang mga sumusunod na resulta:

• Pagpapabuti ng kalidad ng isang tiyak na direksyon ng mga aktibidad ng samahan;
• Ang pagdagsa ng mga customer;
• Pagbuo ng mga may kakayahang propesyonal na empleyado na napagtanto ang kanilang sarili sa isang tukoy na larangan;
• Paglipat sa teknolohiya ng impormasyon;
• Pagsubaybay sa proseso ng negosyo ng samahan

Mga yugto ng reengineering

Ang reengineering ng mga proseso ng negosyo ng isang samahan ay binubuo ng maraming yugto:

• Lumilikha ng isang proyekto at nagha-highlight ng mga subprocess;
• Reverse (retrospective) engineering;
• Direktang engineering;
• Pagpapatupad ng nabuong proyekto.

Yugto 1: Ang isang pangitain ng bagong organisasyon ay nilikha, at ang mga sub-proseso ay nai-highlight. Nagtatakda ang kumpanya ng ilang mga layunin, layunin at ang huling resulta na nais nitong makamit.

Yugto 2: Inilapat ang Reverse (retrospective) engineering.

Baliktarin ang engineering - pagtatasa ng kasalukuyang samahan, pag-aaral ng dokumentasyon nito upang maunawaan ang prinsipyo ng trabaho at masuri ang pagiging epektibo ng kumpanyang ito.

Ang mga katanungan ng kahalagahan ng mga proseso ay sinisiyasat. Ang mga proseso na hindi gumagana nang maayos ay kinilala, na ang pagpapatupad nito ay nangyayari na may pinakamalaking paghihirap. Sinusuri nila ang mga proseso at nahanap ang mga maaaring muling idisenyo at ipatupad hangga't maaari.

Yugto 3: May kasamang direktang engineering.

Direktang engineering - pagbuo ng isang proyekto para sa isang bagong samahan.

Sa yugtong ito, nilikha ang mga proseso ng negosyo na magiging mahusay sa mga tuntunin ng pagiging produktibo at sa huli ay hahantong sa nais na resulta.

Bilang karagdagan, isang sumusuporta sa sistema ng impormasyon ay binuo para sa mga bagong proseso ng negosyo. Napili ang mga kalahok sa Reengineering. Ang pinakamainam na bilang ng mga empleyado na kasangkot sa isang hinaharap na proyekto ay tungkol sa 5-7 katao kasama ang isang tagapagbalita. Ang papel na ginagampanan ng nakikipag-usap ay upang magbigay ng komunikasyon sa pagitan ng pamamahala at mga kalahok ng proyekto. Nagsasagawa siya ng pagsasanay para sa mga empleyado, na sumasalamin sa mga ideya ng pinuno.

Kung ang kumpanya ay bumubuo ng maraming iba't ibang mga proyekto, pagkatapos ito ay karagdagang kinakailangan upang kumuha ng isang tagapag-ugnay na panatilihin ang komunikasyon sa pagitan ng mga kalahok ng lahat ng mga proyekto ng muling pagsasaayos. Kung mayroong ilang mga proyekto, kung gayon ang tagapagbalita ay maaaring kumilos bilang isang tagapag-ugnay.

Bilang panuntunan, nabuo ang dalawang bersyon ng mga bagong modelo ng proseso ng negosyo:

• Ang perpektong modelo ay kung ano ang kailangan mong magsikap para sa hinaharap;
• Ang totoong modelo ay kung ano ang maaari mong makamit sa iyong badyet.

Yugto 4: Pagpapatupad ng nabuong proyekto... Sa yugtong ito, ang mga bagong proseso ng negosyo ay napalitaw, ang sumusuporta sa sistema ng impormasyon ay nasubok, ang mga resulta ng kahusayan ay nakuha at ihinahambing sa tinukoy na mga resulta ng target, isinasaalang-alang ang mga gastos.

Dapat pansinin na ang mga nakalistang hakbang ay maaaring isagawa nang hindi sunud-sunod, ngunit bahagyang kahilera. Bilang karagdagan, ang pag-uulit ng ilan sa mga hakbang ay hindi naibukod.

Karaniwang mga pagkakamali na ginagawa ng mga kumpanya sa panahon ng muling pag-install

Karamihan sa mga kumpanya ay madalas na nabigo kapag muling pagtatayo.

Bakit nangyari ito, at kung anong mga pagkakamali ang nagagawa ng mga organisasyon kapag nagsasagawa ng reengineering, ay ipinakita sa ibaba:

• Pagkabagabag na iwanan ang comfort zone at maliit na ambisyon ng pamumuno.

May mga sitwasyon kung saan ang mga tagapamahala ay hindi nais na kumuha ng mga panganib at gumastos ng malaki, tumanggi na ayusin muli ang samahan upang makakuha ng isang resulta ng kahusayan na 10-20% higit sa kasalukuyang isa. Ang pag-uugali na ito ay humahantong sa ang katunayan na ang umiiral na proseso ng negosyo ay nagiging mas kumplikado, at lilitaw ang mga unang paghihirap. Kadalasan, sa mga unang pagkalugi at kawalan ng kakayahan upang malutas ang mga problema, tinatapos ng mga kumpanya ang proseso ng reengineering na may masamang karanasan. Kung gayon ang tagumpay ay nakamit, sa gayon ay may hindi sapat na pagganyak para sa karagdagang pag-unlad at ang mga manggagawa ay muling bumalik sa kanilang dating pamamaraan ng trabaho, iyon ay, sa kanilang dating ginhawa.

• Ang mga tagapamahala ng antas na antas ay hindi maaaring pahalagahan ang buong proseso bilang isang buo.

Maayos silang nakatuon at malulutas ang makitid na nakatuon na mga gawain ng kanilang dibisyon, ngunit ang mga tagapamahala ng antas na ito ay hindi maaaring tingnan at masuri ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo sa kabuuan.

• Tumanggi ang samahan sa radikal na muling pagsasaayos at bahagyang nagpapabuti lamang ng mga aktibidad nito.
• Hindi sapat na pamumuhunan sa muling proyekto ng reengineering.

Ang proyektong ito ay dapat na ang pangunahing pokus. Una, ang isang magkakahiwalay na badyet ay dapat na ilaan, at pangalawa, ang pinaka-responsableng mga empleyado ay dapat na ilaan dito. Hindi ito maisasagawa kahanay sa iba pang mga kaganapan, laban sa background ng iba pang mga programa.

• Mga pagkakamali sa pamamahala sa pamamahala ng tauhan.

Dapat asahan ng pamumuno na ang mga karapatan ng isang tao ay maaaring lumabag at maiwasan ang paglaban sa bagong muling pagbubuo ng system.

• Isang hindi sistematikong diskarte sa muling pagdisenyo.

Ang mga organisasyon ay nakatuon lamang sa mga proseso ng muling pagdidisenyo, habang dapat nilang isaalang-alang ang mga pagbabago sa muling pagdisenyo ng mga istrukturang pang-organisasyon, aktibidad, sistema ng pamamahala at pagsusuri.

Mga pagkakaiba-iba sa pagitan ng muling pagsasaayos ng samahan at iba pang mga pamamaraan sa pagpapabuti ng negosyo

• Ang Reengineering ay hindi muling pagbubuo o pagbawas ng laki. Sa kasong ito, ang reengineering ay nakikilala sa pamamagitan ng ang katunayan na ang isang mas malaking resulta ay maaaring makuha na may mas mababang gastos, dahil sa isang matalim na biglaang tagumpay ng isang negosyo sa larangan nito. At sa pamamagitan ng muling pagbubuo at pagbawas ng tauhan, maaari kang makakuha ng higit pa para sa mas kaunting mga mapagkukunan.
• Ang Reengineering ay hindi dapat malito sa muling pagsasaayos. Sa muling pagsasaayos, ang istrakturang pang-organisasyon ay binago, at sa muling pag-iingat, ito ang istraktura ng mga proseso na binago.
• Ang Reengineering ay hindi nangangahulugang pagpapabuti ng kalidad. Ang pagpapabuti ng kalidad ay nagsasangkot ng pagtaas ng bisa ng mga mayroon nang mga programa sa pamamagitan lamang ng pagpapabuti ng mga ito. At ang pagpapabuti ng kumpanya ay hindi nagpapabuti ng mga umiiral na proseso, ngunit pinalitan ang mga ito ng mga bagong proseso ng negosyo upang makamit ang isang tagumpay.

Mga Kalamangan at Kalamangan ng Reengineering sa Negosyo

Ang mga kalamangan ng reengineering ng proseso ng negosyo ay halata: mayroong hindi lamang isang pagpapabuti sa pagganap ng samahan sa ilang mga dibisyon ng 10-20%, ngunit ang estado ng kumpanya sa kabuuan ay nagpapabuti.

Ipinakita namin ang mga pakinabang at kawalan ng reengineering sa anyo ng isang talahanayan:

Mga kalamangan	dehado
Ang bilis ng pagpapatakbo ng enterprise ay nagdaragdag	Tagal ng proseso
Nagtataas ang pagiging mapagkumpitensya	Malaking gastos sa proyekto
Ang mataas na kwalipikadong tauhan ay nabubuo	Dahil sa paglabag sa mga karapatan ng mga empleyado, isang panahunan sikolohikal na kapaligiran
Paglipat sa teknolohiya ng impormasyon, na nagpapadali sa daloy ng trabaho	Isang mataas na porsyento ng mga hindi magagandang karanasan kapag ipinapatupad ang pamamaraang ito
Nabawasan ang mga gastos sa produksyon
Dagdagan ang pagganyak ng mga empleyado at ang kalidad ng kanilang trabaho

Gayunpaman, sa kabila ng mataas na porsyento ng nabigong karanasan sa muling pagsasaayos, may mga halimbawa ng mga kumpanya na nakamit ang mga tagumpay sa tamang diskarte at pag-isipang muli sa kanilang negosyo. Kasama sa mga halimbawa ang IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Ang mga halimbawa ng Russia ng matagumpay na karanasan sa muling pag-reengineering ay ang mga kumpanya na "EXO", LLC International Printing Systems na "IPRIS".

Upang ibuod, dapat sabihin na para sa reengineering hindi mahalaga kung ano ang mayroon ang kumpanya sa ngayon. Para sa pamamaraang ito, ang wakas na resulta ay pangunahing. Sa kabila ng mga makabuluhang kawalan ng proseso ng reengineering, maraming iba pang mga kalamangan. Ang pamamaraang ito ay maaaring mabago nang radikal ang buong negosyo sa kabuuan, sirain ang mga lumang istraktura, palitan ang mga ito ng mga bagong proseso ng negosyo na mas epektibo at mahusay.