Шест етапа на добра среща. Как да проведем ефективна среща Примерен план за бизнес среща

1. Събранието като форма на управленска работа

Срещата е една от формите на управленска работа на лидера и е един от най-разпространените методи за обсъждане и решаване на проблеми, както и най-добрият начин за вземане на колективно решение. В допълнение, офис срещата е една от формите за събиране на хора, в които в допълнение към професионалните функции се изпълняват в една или друга степен редица социални функции, които до голяма степен определят характеристиките на организационната култура и консолидират формите на взаимодействие между служителите. Ето защо не е случайно, че професионалната компетентност на мениджъра често се оценява чрез способността за компетентно организиране и провеждане на офис среща. Първо, нека разгледаме по-подробно професионалните и социални функции на срещата.

Функции за срещи.

Функции за професионални срещи. Има четири основни професионални (обслужващи) функции на срещата, които могат да се изпълняват поотделно или всички по време на една среща.

1.Справочно-информационна функция. Тази функция може да бъде представена чрез въпроса „Как вървят нещата?“ или „Каква е същността на проблема?“ Тази функция се реализира чрез доклади за състоянието или описания на възникналата ситуация, за да информира групата за текущото състояние на проектите, за които отговаря, както и по време на доклади за завършени проекти, за да предостави колективна оценка и да види уроците, които са извлечени от тях, могат да бъдат извлечени за в бъдеще.

3. Утвърдителна (законодателна) функция. Ефективната организационна дейност включва въвеждането и модифицирането на програми и планове, системи от правила, стандартни практики и процедури в рамките и чрез които се извършват дейностите на организацията. Обект на срещата са въпроси, свързани с приемането и утвърждаването на тези документи. Едно от условията за ефективност е задължителното изслушване на мненията на предвидените изпълнители и тези, които могат да бъдат засегнати от промените, обсъждане на идентифицираните проблеми и колективно вземане на решения. В случай на значителни разногласия е много опасно да спрете дискусията и да разрешите въпроса по поръчка. В същото време е необходимо да се разбере, че не трябва да очаквате хората да вземат бързи решения по сложни въпроси, свързани с промени в структурата на организацията и организационната култура, към която са свикнали. Ето защо е най-добре да оставите тези точки отворени за по-нататъшно обсъждане и консултация. На каквото и ниво да се случи тази промяна, тя трябва да бъде подкрепена от лидерите на всички засегнати от нея групи.

4. Функция за разпределение на отговорността. Вземането на далновидни решения включва фиксиране на отговорност. С други думи, след решаване на въпроса "Какво и как ще правим?" възниква резонен въпрос: „Кой какво точно ще направи и кой е отговорен за това?“ Необходимо е да се разпределят задължения и отговорности за всеки компонент от задачата. Ако във втората функция приносът на участниците е бил техните знания и идеи, то тук те са отговорни за изпълнението на плана. Едно от условията за ефективност е страстта и способността на изпълнителите да решават поставените задачи. Разбира се, управителят може да изпълнява описаните по-горе функции самостоятелно и без общо събрание: да изслушва отчети; предложете свое собствено решение; индивидуално инструктира изпълнителите и записва техните отговорности, но поради редица причини срещата е по-желателна. Първо, позволява на хората да работят заедно, за да намерят най-добрия начин за постигане на цел. Второ, всеки член на групата има възможност да разбере как възложената му задача е свързана със задачите на другите и с постигането на обща цел. И дори ако на срещата се обсъжда изпълнението на решение, взето на по-високо ниво, важно е да се привлече подкрепата на групата и изпълнителите. Фактът, че групата има възможност да обсъди възможните варианти за решаване на проблеми и самостоятелно да разработи подробен план за действие, може да бъде решаващ фактор за осигуряване на ефективността на техните дейности. Освен преки официални функции събранието изпълнява и важни социални функции. Човекът е социален по природа и има нужда да се присъедини към референтното общество чрез присъствие на официални и неформални срещи. И ако срещи от различен тип не се провеждат в организационен екип, тогава привързаността на човек към този екип отслабва, организационната култура отслабва, което в крайна сметка се отразява неблагоприятно на ефективността на съвместните дейности. Срещата е специален случай на среща, така че е полезно да се разгледат общите социални функции на различни срещи.

Социални функции на срещата (събранието).Има шест основни социални функции на срещата като събиране на хора:

1. Интеграция. Срещата е най-простото и основно средство за формиране на членство в група, асоциация или екип. Присъстващите принадлежат към нея, отсъстващите не. Всеки може да се огледа, да види всички членове на групата и да я почувства като цяло и себе си като част от нея.

2. Формиращ. Срещата е място, където се формира общо групово поле. На срещата групата формира, проверява, променя, актуализира групови норми, правила, ценности и всичко, което разпознава като група. Всяка група създава собствен фонд от общи знания, опит, възгледи и идеи от фолклора. Но този фонд се състои само от това, което индивидите са преживели или обсъждали като група - тоест от това, което е известно на всички. Такъв общ фонд не само помага на членовете на групата да вършат работата си по-смислено, но също така значително увеличава скоростта и ефективността на всички видове комуникация между тях. Когато общувате със „своите“, може да не успеете да дешифрирате част от информацията, която трябва да бъде обяснена на непознат. Но този фонд постоянно се нуждае от постоянно актуализиране и попълване. По този начин споделянето на смислена информация и идеи, които членовете са придобили самостоятелно или в малки групи след последната среща, е важен фактор за укрепване на групата.

3. Целеполагане. Срещата помага на всеки индивид да разбере колективната цел и как той, неговата работа и работата на другите могат да допринесат за успеха на групата.

4. Утвърдителен. Събранието задължава всички присъстващи да изпълняват взетите на него решения и да се стремят към поставените на него цели. След като срещата е взела решение, дори ако някой първоначално се е противопоставил, тогава членството му в групата води до задължението да се съгласи с взетото решение. Алтернативата е да напуснете групата. Обикновено отхвърлянето на решение в организацията се състои от една част от истинско несъгласие и девет части от недоволство, че лицето не е било консултирано, преди да го вземе. За повечето хора, когато става въпрос за спорни въпроси, е достатъчно да знаят, че тяхната гледна точка е била изслушана и взета под внимание. Те може да съжаляват, че групата не е последвала съвета им, но се примиряват с резултата.

5. Укрепване на лидерството. В една организация срещата е едно от малкото места, където екип или група действително съществува и работи като група, а мениджърът, супервайзорът или директорът наистина се възприемат като лидер на екипа, а не като длъжностно лице, на което докладват подчинените. Срещата е една от малкото ситуации, в които лидерът наистина се възприема като лидер на екипа, а не просто като служител, изпълняващ служебни задължения.

6. Борба за статус. Срещата е арена, на която се води битка за статуси. Не мислете, че хората не са или не трябва да бъдат загрижени за позицията си спрямо другите членове на групата. Това е част от човешката природа и трябва да се толерира. Тъй като срещата често е единственото място, където хората имат възможност да проучат относителната си позиция в групата, функцията на арена е неизбежна. Служебната среща е една от формите за събиране на хора и в нея посочените по-горе социални функции задължително се реализират, макар и в различна степен.

1.1 Ролята на срещите в управленския процес

Работна срещае един от основните инструменти, с които една организация разработва управленски решения и следи тяхното изпълнение.

Работна среща:

записва наличието на проблемна ситуация;

разглежда краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за развитието на ситуацията като цяло и в най-важните аспекти (проекции) за Организацията;

определя нивото на заплахите за Организацията и възможните алтернативни решения на проблемите;

определя наличието на ресурси, необходими за решаване на проблема и възможните варианти за тяхното използване;

документира всички необходими аспекти на изпълнението на разработеното от него решение (или получено от ръководството на Корпорацията);

документира личната отговорност за изпълнението на отделни елементи (етапи) от взетото решение, а също така създава механизъм за наблюдение на неговото изпълнение

Основни методи за вземане на решения в група:

Липса на отговор -решението се взема не на базата на критична оценка на възможните варианти, а в момента, когато се намери алтернатива, която не води до негативна реакция от страна на присъстващите

Правилото за предимство ерешението за цялата група се взема от присъстващия старши; ефективността зависи от това дали е получил достатъчно пълна информация и дали е успял да мотивира останалите участници

Правилото на малцинството -в групата има лидери без мнозинство (формални и неформални), които са в състояние, използвайки процедурите, приети в Организацията, да осигурят приемането на решението, от което се интересуват

Правилото на мнозинството -процедурите за гласуване се използват за оценка на алтернативите; Решение, за което е гласувало мнозинство, определено от приетите в Организацията процедури, се счита за прието (50%+1, 67% и т.н.); мненията на малцинството не се вземат предвид

Правило за консенсус –подобно на „правилото на мнозинството“, но включва постигане на ситуация, при която всички представители на „губещото“ малцинство са готови да подкрепят взетото решение

Техники, използвани от лидера за подобряване на сплотеността на групата:

Прилагайте методи за награждаване на членовете на вашия екип, които осигуряват максимални награди за колективно постигнати резултати

Използвайте методи за вземане на решения, базирани на информиране на членовете на вашия екип, доколкото е възможно, откритост на дискусията, колегиалност (от правилото за консенсус до правилото за единодушие)

Вземете (поверително) мерки за увеличаване на конкуренцията на вашия отбор с други групи (отбори)

Вземете (поверителни) мерки за увеличаване на комуникационната и информационна изолация на членовете на вашия екип от други екипи

Ако е възможно, намалете размера на вашия екип, като отхвърлите „дисидентите“ (увеличете нивото на „хомогенност“)

Техники, използвани от лидера за отслабване на груповата сплотеност:

Разширете използването на методи за стимулиране, които осигуряват максимални награди за лично постигнати резултати, въз основа на индивидуални показатели за изпълнение

Разширете използването на методи за вземане на решения, базирани на минималната възможна информация и използването на официални процедури (правило на мнозинството)

Вземете (поверително) мерки, насочени към създаване на разногласия в групата и намаляване на междугруповата конкуренция

Вземете (поверителни) мерки за повишаване на нивото на откритост на групата и увеличаване на вътрешногруповата конкуренция

Ако е възможно, увеличете размера на групата чрез привличане на „дисиденти“ (повишаване на нивото на „хетерогенност“)

Не е нужно да измисляте свой собствен подход за провеждане на срещи. Всички необходими инструменти и техники вече са намерени и доказани ефективност. Тествани са от много успешни компании по света. След това ще разгледаме всички основни етапи и ще предоставим всички необходими препоръки за тяхното успешно изпълнение.

Какво е ефективна среща?
Хората трябва да се срещат, за да обменят знания и опит. Въпреки че много решения могат да се вземат по телефона, по имейл или в коридора, ако ръководителите на компанията искат да използват напълно възможностите на своите служители, те трябва да се срещнат и да обсъдят текущото състояние на нещата.

Продуктивната среща предполага рационално използване на работното време на служителите: в крайна сметка те се събират, за да постигнат определен резултат. Има три ключови условия, без които една среща не може да бъде ефективна:

1. Целта на срещата трябва да бъде ясно дефинирана, точно както всяка инициатива за подобряване на бизнес процесите трябва да има определени цели, преди да бъде приложена.
2. При провеждане на среща трябва да се спазват определени правила и указания (т.е. стандарти).
3. За да бъде ефективна една среща, всички присъстващи трябва да участват активно в нея.

За да направите срещите продуктивни във вашата организация, третирайте ги като бизнес процеси: разработете правила за провеждането им и следвайте тези правила.

Основни правила за провеждане на срещи:

• определете целта и дневния ред;
• идентифицирайте участниците в срещата и информирайте всички за това предварително;
• разпределете ролите и отговорностите;
• При срещата се придържайте към правилата на добрия тон;
• водете протокол и в края на срещата съставете план за по-нататъшни действия;
• съставете дневен ред за следващото заседание;
• оценете срещата;
• Раздайте протокола от срещата на участниците.

Всяка среща трябва да има ясни цели и дневен ред.
Мишена- това е, което искате да постигнете в края на срещата.
Дневен ред- така ще го постигнеш.

Целите на срещата определят вида на срещата.
Всички цели могат да бъдат разделени на няколко вида в зависимост от това към какво са насочени.
Например:
Информиране- Обсъдете видовете отпадъци и дайте примери за всеки вид отпадъци, когато обработвате поръчки за покупка
Развитие на умения- Научете се да правите промени в дизайна на процеса, докато се подобрява
Изпълнение на процеса- Разработете нов формуляр за поръчка за нови клиенти
Разпределение на задълженията- Прегледайте резултатите за лоялност на клиентите и обсъдете плана за действие от срещата миналата седмица
Разрешаване на проблем- Намерете причината, поради която 4 клиента са недоволни от времето за изпълнение на поръчката

Целите на срещата трябва да са кратки и ясни. В края на срещата трябва да е лесно за участниците да определят дали са постигнали целите си или не.

Дневният ред трябва да включва следната информация:

• обхванати теми (включително кратко описание на всеки елемент);
• лектор за всяка тема;
• време, отделено за всяка тема/говорещ.

Дневният ред обикновено се състои от следните точки:

• уводна част (кратка част, предназначена да фокусира вниманието на присъстващите на срещата);
• кратък преглед на целите и дневния ред на срещата (напишете или зачеркнете няколко точки, за да ангажирате присъстващите в дискусията);
• почивки, ако срещата продължава повече от 90 минути;
• обсъждане на план за действие;
• оценки на срещата.

Информирайте всички предварително.Всеки участник в срещата трябва да знае какво да очаква на срещата. Кажете на всички как ще протече срещата, кой каква роля ще играе и колко дълго ще продължи всичко.

Изберете участници.Колко срещи във вашата организация са минали без някой, който да вземе необходимите решения или без хора, които имат важни факти? Поради това твърде често по време на среща:

• участниците чакат някой от служителите да намери и доведе правилния човек на срещата (ако той изобщо може да бъде намерен).
• е взето погрешно решение, което след това се отменя.
• На срещата не се вземат решения, защото не присъстваха точните хора.

За да бъдат продуктивни срещите, трябва да присъстват точните хора. За това е необходимо ясно формулира своите цели. Трябва да бъдат поканени мениджъри с власт за вземане на решения и богат опит. Също така е важно на срещата да присъстват служители, които разполагат с достоверни факти за разглежданите процеси.

Разпределете ролите и отговорностите.На всяка среща трябва да присъстват най-малко четирима души: ръководителят на проекта, ръководителят/координаторът на екипа, хронометристът и секретарят.

секретарка:

• записва основните точки от срещата. Тези отговорности не трябва да се възлагат на координатора.

Ръководител проект:

• постоянно участва в проекта и редовно комуникира с членовете на екипа;
• взема решения за разпределяне на необходимите ресурси на екипа;
• следи дали работата на екипа е в съответствие със стратегическите цели на организацията;
• определя ръководител на екипа;
• решава въпроси, които лидерът не може да реши;
• осигурява подкрепа, когато екипът изпитва затруднения.

Ръководител екип:

• е в състояние да въведе необходимите промени;
• натоварен с правомощия на ръководител или старши служител;
• напълно заинтересовани и активно включени в проекта;
• изготвя дневния ред на заседанието;
• избира нови членове на екипа;
• разбира добре етапите на развитие на екипа.

Координатор на екипа:

• държи го под око. така че дискусията да не се отклонява от основната тема;
• се намесва в хода на срещата, когато няколко души започнат да говорят наведнъж;
• гарантира, че никой участник не доминира над останалите;
• насърчава взаимодействието между присъстващите и активното им участие в срещата;
• довежда дискусията до логичен завършек.

Хронометрист:

• следи за спазване на нормативната уредба съгласно дневния ред;
• информира членовете на екипа, когато изостават от графика;
• информира за оставащото време, определено за срещата;
• помага да се определи времето, необходимо за следващата среща.

Следвайте правилата на срещата.Всяка компания има своя собствена култура. Следователно етикетът на срещата може да варира значително в различните организации. По-долу са някои от най-важните правила, които трябва да зададете:

• Посещаемост. Причините, поради които служителите могат да отсъстват, трябва да бъдат ясно посочени и трябва да има процедура за информиране на ръководителя на екипа, ако някой не може да присъства. Най-добрият начин да осигурите висока посещаемост е правилното провеждане на срещите.
• Продължителност. Срещите трябва да започват и завършват навреме. Това избягва загубата на време и помага на всеки служител да вмести срещата в собствения си график. Когато това правило се спазва, повечето срещи стават по-кратки.
• Участие. Всеки участник има ценен принос към дискусията. Подчертайте колко е важно за вас всеки присъстващ свободно да изразява мнението си и да изслушва внимателно другите. Ако членовете на екипа не участват равностойно в срещите, фасилитаторът трябва да структурира дискусията така, че всички да бъдат включени.
• Основни правила на учтивост. Всеки участник, независимо от позицията, трябва да спазва основните правила на учтивост при общуване. Слушайте внимателно другите, не прекъсвайте, не говорете едновременно с другите и проявявайте уважение към колегите си.
• Пушене и почивки. Решете предварително кога служителите могат и кога не могат да си правят почивки, да излизат да пушат, да провеждат телефонни разговори и т.н.
• Други правила. Решете какви други правила трябва да бъдат установени по отношение на срещите.

Препоръчва се да се разработят правила за срещата на първата среща и да се представят във визуална форма.

Направете план за действие.Всяка среща трябва да завърши с изготвяне на план за по-нататъшни действия. Изпълнението на всеки елемент трябва да се възложи на конкретен служител и да се определи срок.

Създайте дневен ред за следващата си среща.В края на всяка среща дефинирайте целите за следващата среща и създайте „чернова“ програма. Отнема само няколко минути и може да ви спести значително време при подготовката на следващата ви среща.

Оценете срещата.В края на всяка среща тя трябва да бъде оценена, дори ако други точки от дневния ред са отнели повече време от планираното. Оценката, наред с други неща, ще определи дали целите са били постигнати (и какво е допринесло или възпрепятствало това) и ще реши какво трябва да се направи, за да бъде следващата среща по-ефективна.

Почти на всеки от нас се е налагало повече от веднъж да участва в различни срещи. И мисля, че мнозина са чували следното изявление от колеги: „Това е друга среща, но кога да работим?“ Всеки ден у нас се провеждат стотици хиляди срещи. Но, за съжаление, това е случаят, когато количеството не се превръща в качество, защото принципът „колкото повече, толкова по-добре“ тук очевидно не работи. Само ефективно проведените срещи могат да дадат забележим осезаем резултат и да повлияят на качеството на предприятието. Бих искал предприятия, чиито служители биха могли да се присъединят към известните редове от стихотворението на В.В. „Седящите“ на Маяковски стават все по-малко:

Няма да заспите от вълнение.
Рано сутрин е.
Поздравявам ранните зори със сън:
„О, поне
| Повече ▼
Една среща
Относно премахването на всички срещи!

Видове срещи

Среща - среща, среща,посветен на обсъждането на специален въпрос или няколко въпроса.

Видовете разширени срещи са:

• симпозиум— разширено заседание по специален научен въпрос;
• конференция— разширена среща, например между учени и политици;
• конгрес, конгрес- среща на широк кръг участници, обикновено от регионален, национален или международен мащаб.

В рамките на конкретно предприятие, в зависимост от основната задача, се разграничават следните видове срещи:

• оперативен;
• поучителен;
• проблемно.

Класификацията на срещите може да се основава на други критерии, например честота: планирано, непланирано.

Освен това, според характера на срещата, те се разделят на следните видове:

• диктаторски- характеристика на авторитарен тип управление, когато само лидерът ръководи срещата и има действителни права на глас, на останалите участници се дава възможност само да задават въпроси, но не и да изразяват собствените си мнения;
• автократичен- се основава на въпросите на лидера към участниците и техните отговори на тях; като правило няма дискусии, възможен е само диалог;
• сегрегиращ— докладът се обсъжда само от избраните от ръководителя участници, останалите слушат и вземат под внимание представената информация;
• дискусия— свободен обмен на мнения и разработване на общо решение; правото на вземане на решение в окончателната формулировка остава за управителя;
• Безплатно— не приема ясен дневен ред, понякога няма председател, понякога завършва с решение, но най-вече се свежда до размяна на мнения.

Събирайки се заедно, участниците в срещата имат възможност да изразят своята гледна точка по обсъжданите теми, да предадат информацията, с която разполагат, на всички участници в срещата, да обсъдят спорни въпроси и да обмислят алтернативни решения. Не напразно казват, че истината се ражда в спор.

Но срещата е скъпо начинание. Имайте предвид, че ако вашата организация има едночасова среща с осем души всеки ден, това означава, че един служител получава заплащане само за присъствието на срещите. Срещата не трябва да се разглежда като начин за информиране на служителите, тя е оптималното средство за оценка и вземане на решения. Колективното решение има по-голяма тежест от индивидуалното решение. Следователно срещата е идеална, когато екипът трябва да участва в обсъждането на проблем и намирането на решения, където е необходимо да се разгледат различни гледни точки.

Подготовка на срещата

Успехът на една среща зависи 90% от качеството на нейната подготовка. Всяка среща, дори и най-кратката, ще се възползва от предварителната работа.

Служителят, отговорен за подготовката на събитието, трябва първо да разбере:

• цел на срещата,
• основни въпроси за обсъждане,
• списък на участниците,
• място, време и форма.

Нека отбележим, че в редица организации има определена процедура за провеждане на срещи, която може да бъде заложена в специални правила. В този случай задачата е значително опростена.

Ако няколко души участват в подготовката на среща, тогава по правило предприятието издава заповед за провеждане на среща, която определя състава на работната група и плана за нейната подготовка (виж Пример 1).

Определяне на дневния ред

Съставянето на дневния ред е задача на председателя, но документирането му пада върху плещите на секретаря.

Дневният ред се съставя едва след като се определи целта на заседанието. В този случай целта трябва да бъде ясно формулирана, да има логическа завършеност и недвусмислено тълкуване. Дневният ред трябва да включва малък брой въпроси за да могат да бъдат обсъдени подробно на срещата. Но, за съжаление, това изискване не винаги се спазва и дневният ред е претоварен, което прави невъзможно подготовката и обсъждането на всички въпроси в детайли. Тук важи принципът „по-малкото е повече“. Затова винаги се опитвайте да се отървете от дребни проблеми, които могат да бъдат разрешени извън срещата.

Дневният ред обикновено се изготвя в писмена (печатна) форма . Разбира се, срещите могат да се провеждат и без предварително изготвен списък с въпроси, но в този случай те трябва поне да бъдат доведени до знанието на участниците в срещата устно. Не мисля, че някой би оспорил, че писменият дневен ред е по-ефективна форма и позволява на всеки да се съсредоточи върху това, което трябва да се направи: преди срещата, по време на срещата и след срещата. Това е планът за събитието. Без него срещите често се превръщат в общи дискусии, в които участниците не се фокусират върху ключови въпроси. Много свидетели на неподготвени срещи повече от веднъж са се сблъсквали с такава ситуация, когато някой спешно поиска информация от своите подчинени, а останалите бяха принудени да губят време в чакане. Подобни недостатъци се отразяват негативно на ритъма на дискусията и следователно на нейната ефективност.

Относно факта как да поставим въпросите на дневен ред , има две диаметрално противоположни мнения.

Според първата гледна точка въпросите трябва да бъдат подредени по важност и сложност. Аргументите тук са следните: в началото на срещата служителите са по-активни, все още не са уморени и затова е по-добре да обсъдите най-важните и сложни въпроси в началото.

Привържениците на втората гледна точка смятат, че въпроси, които изискват задълбочено обсъждане и разработване, се решават най-добре във втората третина на срещата, когато физическата и умствена работоспособност на участниците достига своя връх. Текущите въпроси, които не изискват много време, могат да бъдат решени първо, а най-лесните въпроси, интересните и приятните неща могат да бъдат оставени накрая.

Въз основа на работната практика можем да препоръчаме на читателите да се придържат към втората гледна точка, т.к като започнете с по-прости въпроси, можете да зададете определен ритъм, тъй като те не изискват подробно уточняване, служителите нямат време да се уморяват да ги обсъждат - те служат като „вид загрявка“ преди работа по по-сложни проблеми. Когато основната работа е свършена и вниманието на публиката отслабва, можете да преминете към обсъждане на по-интересни въпроси, които не изискват стрес (в последната третина на срещата), например за организиране на корпоративно събитие в чест на годишнината на компанията или за резултатите от участие в изложба.

Живеем в динамичен свят. По време на подготовката на срещата, в резултат на получаване на по-достоверна и навременна информация, приоритетите могат да се променят многократно. Това, което беше актуално за нас само преди няколко часа, може да стане напълно безинтересно. Ето защо никога не трябва да се отнасяте към одобрения дневен ред за работна среща като към нещо, което е запечатано в камък. В този случай може да се препоръча да се разработи процедура за коригиране на дневния ред след неговото одобрение, което да бъде отразено в Правилата за провеждане на заседанията.

Изготвен дневен ред одобрен от управителя, образец на такъв документ е представен в пример 2. Но на практика често се използва опростена форма. Както се вижда от Пример 3, той няма печат за одобрение (има дори варианти за дизайн без подпис на отговорния изпълнител), но тези форми на призоваване са най-често срещаните. Първата форма е по-информативна, съдържа информация за мястото, датата и участниците в срещата и има печат за одобрение. Поради това може да се препоръча използването му за най-важните заседания, а за работни и оперативни заседания дневният ред може да се подписва от секретаря след предварителен устен разговор с председателя. Процедурата за изготвяне на дневния ред е фиксирана в Правилника за провеждане на заседанията, ако предприятието има такъв.

Участници в срещата

След като определите целта на срещата и кръга от въпроси, които ще бъдат обсъдени на нея, можете да пристъпите към подбор на кандидати за участници. Към срещата служителите трябва да бъдат поканени :

• които вземат ключови решения по въпроси, поставени за обсъждане (тяхното мнение може да бъде решаващо);
• които в съответствие със служебните си задължения разполагат с определена информация по разглежданите въпроси;
• които поради естеството на дейността си трябва да са запознати с изнесената на срещата информация;
• който ще организира изпълнението на решенията на събранието.

Трябва да поканите хора, които могат да изразят различни гледни точки и в същото време са готови за ползотворно взаимодействие.

Полезността на една среща е обратно пропорционална на броя на участниците в нея. Количество, препоръчано от психолози за вътрешна бизнес среща - от 6 до 9 човека, това гарантира висока производителност, хората не се губят в масите и такава група се контролира по-лесно. На практика срещите се провеждат както в по-малки, така и в по-големи групи, всяка със своите предимства и недостатъци.

Може да се приложи към дневния ред списък с гости посочвайки техните позиции. Това се прави при организиране на големи срещи с голям брой участници. Това се практикува активно във федералните органи на изпълнителната власт. В търговските организации е по-добре да включите участниците и поканените в срещата в дневния ред на срещата, както е показано в Пример 2.

В големите институции се подготвят срещи по най-важните въпроси информация за достойнствата им , в което се посочва причината и целта за поставяне на въпроса за обсъждане. Заедно със сертификата може да се предложи проекторешение .

Ако в срещата участват голям брой хора, ръководители на клонове, дъщерни дружества или представители на организации на трети страни, изпратете покани (известия) към срещата. Обикновено такъв документ се състои от:

• обжалвания;
• информация за датата, мястото и часа на събитието;
• дневен ред;
• покани за участие;
• искания за потвърждение за участие в събранието.

Поканите (уведомленията) се подписват от лицата, отговорни за подготовката на събитието. Възможна опция за проектиране е показана в Пример 4.

Типът среща, която трябва да се раздаде на участниците, също зависи от типа среща. Обикновено това е:

• покана (известие) за провеждане на събрание, издадена на бланка на организацията, или
• дневен ред във формата, приета в предприятието.

Дневният ред трябва да бъде изпратен няколко дни преди събитието (обикновено 3-5 дни), за да се даде възможност на участниците да се подготвят. Той е придружен от материали за обсъждане (проекти на доклади по всеки въпрос, информационни материали, представени от отговорни лица). Такава подкрепяща документация може да бъде изпратена по-късно - 1-2 дни преди срещата. В този случай трябва да вземете предвид реалното съотношение на количеството информация, с което трябва да се запознаете, и оставащото време.

Организаторите на срещи не само трябва да изпращат покани (или дневен ред) на участниците, но и да насърчават обратната връзка. Трябва да се изясни дали ще могат да присъстват и дали имат нужда от технически средства.

Подготовка на документи за срещата (доклади, информационни материали)

Така че никой няма да прочете 10-15 страници плътен текст с дребен шрифт. Затова не пестете служителите си и използвайте оптималния размер на шрифта – 12. По-малък текст може да се използва например за бележки под линия.

Не използвайте твърде много стилове на шрифтове едновременно (2 са достатъчни, например най-често срещаните - Times New Roman и Arial). По-добре е да маркирате текстови фрагменти, като използвате различни стилове (курсив, получер) или подчертаване.

Помислете колко нива на заглавия в текста ще ви трябват, трябва ли да ги номерирате, как ще подчертаете имената на таблици, диаграми и фигури? Всичко това ще помогне на читателя бързо да се ориентира в документа.

Основното е избраната от вас логика на форматиране да не се нарушава в рамките на един документ и е желателно тя да се спазва (дори с малки отклонения) в целия набор от материали.

Изказванията на участниците могат да бъдат поддържани писмени доклади . Имайте предвид, че отчетът е един от най-дългите бизнес документи. Писането му е едно от уменията, необходими за успешна кариера. Затова ще дадем няколко основни препоръки за съставяне на текста на доклада. Трябва да бъде:

• толкова кратко, колкото позволява съдържанието и целта;
• разбираемо (просто, необъркващо);
• логично;
• структуриран.

Много често целта на писането на доклад е да повлияе по някакъв начин на читателите: да ги убеди да приемат определена гледна точка, да променят собственото си мнение или да предприемат конкретни действия. Докладът трябва да бъде адресиран до предварително определена група, да съдържа убедителни аргументи и да предвижда възможни възражения.

Освен докладите, те се подготвят за срещата информационни материали , които високоговорителите използват. Не напразно руската поговорка гласи: „По-добре да видиш веднъж, отколкото да чуеш сто пъти“. Има голям брой нагледни помагала. Например, две прости графики могат да бъдат по-ефективни от една сложна и се конструират по-лесно и по-бързо. Съвременните компютърни технологии ви позволяват да включите много графични изображения, включително цветни илюстрации, във вашия доклад.

Подготовка на помещенията

Стаята, предназначена за срещата, трябва да бъде подготвена предварително.

Трябва да се проветри или да се включи климатичната система няколко часа преди това.

Столовете трябва да бъдат внимателно подредени, като броят им трябва да бъде с 1-2 повече от планирания брой участници и поканени. В края на краищата, по време на дискусия може да се наложи спешно да поканите някой от служителите. Тогава ще има къде да седнат.

На масите трябва да има пособия за писане (химикалки, моливи и листове хартия А4 или удобни тетрадки А5 или по-големи). Насърчава се използването на канцеларски материали с брандирани символи.

На масите се поставят минерална вода и чаши, които се поставят обърнати върху салфетки, като броят им трябва да е с 1-2 повече от присъстващите.

Ако за по-голяма яснота се използват маркерни дъски, е необходимо да се осигурят няколко разноцветни маркера, както и предварително накисване на така наречената „гумичка“ със специална течност.

Ако използвате технически средства, трябва да ги инсталирате предварително, да се запознаете с правилата за работа и да проверите тяхната функционалност и не забравяйте да осигурите възможност за свързване на лаптопи. Когато използвате слайдове, уверете се, че са налични на срещата и поставете прожекционния екран така, че да може да се вижда от всички присъстващи.

Може да е необходимо по-екзотично оборудване. Например в хранителни предприятия е възможно да се проведе дегустация на продукт и да се сравни с продуктите на конкурентите. В този случай е необходимо да се осигурят еднократни съдове за всеки участник.

Някои компании не позволяват внасянето на мобилни телефони на срещи от съображения за безопасност. В този случай трябва да е възможно да ги съхранявате при секретаря на управителя.

Провеждане на среща

Ако дневният ред е зает, тогава Препоръчваме да установите правила за дискусия . Той дисциплинира участниците и помага на председателя да контролира хода на срещата. Примерен дневен ред за среща за обсъждане на един въпрос може да изглежда така:

• встъпителни бележки (уточняват се времеви ограничения за хода на срещата и приблизителният час на края й) - не повече от 10 минути;
• основен доклад - до 30 минути;
• въпроси към лектора - не повече от 2 минути. всеки;
• съдоклад, съобщение - не повече от 10 минути;
• въпроси към събеседника – не повече от 1 минута. всеки;
• изказвания - 5-7 минути. всеки;
• отговор на оратора - не повече от 5 минути;
• отговори на съ-лектори – не повече от 3 минути. всеки;
• информация по време на срещата - не повече от 3 минути;
• четене на проекта за решение - не повече от 3 минути;
• обобщаване на срещата - не повече от 10 минути.

Максимум продължителностСрещите не трябва да надвишават три до четири часа на ден.Въз основа на психофизиологичните характеристики на човек се препоръчва почивка след 1,5 - 2 часа работа за 15 минути.

Конкретният час на заседанието се определя от председателя. В този случай трябва да се вземат предвид човешките биоритми. По този начин, ергономични проучвания са установили, че най-доброто време за вземане на решения е късно сутринта. Психолозите препоръчват повечето срещи да се провеждат следобед. Според теорията за биоритмите човек има два пика на работоспособност – между 9-12 часа и между 16-18 часа. Въпреки че дългите срещи в края на деня могат да принудят хората да вземат бързи и не винаги оптимални решения. Успехът не зависи от продължителността на срещата, а от това колко активни са всички нейни участници.

Средната продължителност на срещите в предприятието варира от 30 минути до 2 часа. Трябва да се опитате да поддържате срещата възможно най-кратка, доколкото целите ви позволяват. Не е тайна, че в много компании срещите по въпроси, които могат да бъдат обсъдени за 20 минути, се превръщат в дълга 2-часова дискусия. Светът е натрупал много опит в рационални и дори оригинални решения на този проблем. Например в някои японски корпорации служителите отиват във фоайето и срещата се провежда там, изправени. Няма съмнение, че подобни дискусии се вместват в препоръчаната от специалистите времева рамка – час, максимум час и половина. Трудно ми е да си представя тази форма на провеждане на срещи в руски предприятия - все още сме далеч от Япония по отношение на организацията на бизнеса, но все още имаме всичко напред.

• информационните и оперативните срещи не трябва да надвишават 20-30 минути, а проблемните - 1,5-2 часа;
• обсъждането на един сложен въпрос не трябва да продължава повече от 40-45 минути;
• след 30-40 минути работа вниманието на участниците започва да отслабва;
• след 70-80 минути се появява физическа умора;
• след 80-90 минути се развива негативна активност - започват разговори и външни дейности;
• Ако срещата продължи без прекъсване повече от 2 часа, тогава се появяват участници, които са съгласни с всяко решение.

Документация на срещата

Най-важното започва веднага след срещата. В крайна сметка неговата ефективност ще зависи от изпълнението на взетите решения. За целта е необходимо да се състави протокол, в който решенията да се записват писмено, като се посочват отговорните изпълнители и сроковете за изпълнение на задачата. Обикновено в края на срещата председателят обобщава дискусията и накратко съобщава какви действия трябва да бъдат предприети, от кого и кога. Именно протоколът документира постигнатите договорености и посочва насоките за бъдеща работа.

Протоколът е задължителен елемент от заключителния етап на заседанието. Протоколът отразява хода на обсъждането на въпросите и взетите решения. Протоколът отразява дейностите по съвместно вземане на решения от колегиален орган или група работници.

В зависимост от вида на срещата и други фактори може да се изготви следното: бланки на протоколи :

• пъленпротокол, който съдържа запис на всички изказвания на заседанието (записва обсъжданите въпроси и взетите решения, изказвания на участниците, въпроси, коментари и др.);
• краткопротокол, който съдържа имената на ораторите и кратки бележки за темата на изказването, взетите решения (без подробности за дискусията).

Решението за формата на протокола на заседанието се взема от ръководителя на колегиалния орган или ръководителя на организацията.

В основата си протоколът представлява резюме на срещата. То може да формира основата за обсъждане на въпроси, повдигнати на следващото заседание. От този документ отсъстващите от срещата ще могат да извлекат ценна информация (това може да включва ключови ръководители, които не са били поканени на дискусията). Следователно, когато съставяте протокол, е необходимо да включите следните точки:

• дата и час на семинара;
• участници;
• дневен ред и неговото изпълнение;
• взети решения;
• планирани действия;
• отговорни изпълнители;
• период на изпълнение.

По време на заседанието се води протокол от секретаря, който води бележки (стенографира) или записва изказванията на участниците в заседанието. Основното професионално качество на секретарката трябва да бъде умението да изслушва, което в момента е недооценено качество. Повечето хора на среща често започват да говорят веднага. От всички думи, които използваме, само малка част носят обективна информация, която си заслужава да бъде записана в документ. Много хора рамкират мислите си с думи, които изразяват какво чувстват към публиката или как се чувстват към групата. За да се извлече същността от такъв поток от думи, е необходима значителна концентрация на вниманието, както и познаване на основните бизнес процеси на организацията. Ще дадем редица препоръки на тези, които записват:

• възприемат факти и идеи, а не само думи;
• слушайте думи за действия: завършени, предложени или одобрени;
• маркирайте думи, които биха говорили за възможни промени;
• не се колебайте да изясните с присъстващите, ако не сте уловили или разбрали решение, взето по време на активна дискусия или предстоящо действие;
• Обобщете предишното, преди да преминете към следващата дискусионна точка. В този случай, като правило, председателят иска да прочете проекторешението на глас и, ако е необходимо, прави корекции в него (трябва да се отбележи, че ако за заседанието е създадена работна група, тогава тази група трябва да подготви проекторешението) и задачата на секретаря Тя включва само записване на взетото решение в проектопротокола.

Дизайнът на протокола има редица характеристики. Ако е продължило няколко дни, началната и крайната дата на срещата са посочени с тире. Номерът на протокола е поредният номер на заседанието на колегиалния орган от началото на годината.

протокол знаципредседател и секретар. При особено важни поводи ораторите трябва одобрявампротокол, визите се поставят на лявото поле на документа, на нивото на записа на речта.
С протокола се завеждат предоставените за разглеждане материали: сертификати, доклади, проекти и др., които се оформят като приложения.

По правило времето, определено за изготвяне на протокола, зависи от вида на срещата и трябва да бъде заложено в местните разпоредби на предприятието. Обикновено протоколът се оформя няколко часа след срещата или на следващия ден, докато секретарят, председателят и всички присъстващи са в пресни спомени от дискусията.

Копие от протокола трябва да бъде изпратено на всички участници в срещата, а извлечение от протокола трябва да бъде изпратено на лицата, отговарящи за конкретни въпроси, които не са присъствали на срещата.който ще включва само информацията, необходима за изпълнение на поръчката. проба регистрация на извлечение от протокола на производствената среща е даден в пример 5. Времето за разпространение на копия от протокола до участниците в срещата или извлечения от протокола трябва да се определи в местните разпоредби на предприятието.

обикновено, копие от протокола се извършва чрез изготвяне на фотокопие от оригиналния протокол, подписан от председателя и секретаря на събранието. В този случай в горния десен ъгъл на документа се поставя печат "КОПИРАНЕ", а не „ПРАВИЛНО КОПИЕ“, както се прави в много организации, а в края на протокола се прави сертификационен запис в съответствие с GOST R6.30-2003: при удостоверяване на копие на документ се поставя сертификационна бележка под детайла „Подпис“. „Вярно“, длъжност на лицето, заверило копието, неговия личен подпис и препис от подписа (инициали, фамилия), дата на заверка.(Вижте Пример 6). В този случай лицето, което има право да заверява копия от протоколи, трябва да има такива правомощия от местните разпоредби на предприятието, например това може да бъде отразено в Инструкциите за работа в офиса.

Допуска се копие от протокола (както и извлечение от протокола). заверява с печаторганизация, определени по нейна преценка. Но по правило копията на документите (на извлечения), използвани в организацията, не са подпечатани. Следователно, той не присъства в нашите Примери 5 и 6.

Ако правите копие на многостраничен протокол, то първо трябва да се подвържат фотокопираните листове от документа, като заверката в този случай се извършва на обратната страна на последния лист от документа. На практика многостраничните копия, използвани само в организацията, не са подвързани.

контрол може да бъде навременна и по същество. Отговорността за повременен контрол се възлага на службата за управление на офиса, а същественият контрол се осъществява от прекия ръководител. На следващата среща можете да информирате служителите за изпълнението на решенията от предишната среща.

В съответствие с чл. 5 от Списъка на стандартните управленски документи, генерирани в дейността на организациите (2000 г.), се установяват следните периоди на съхранение на протоколите :

• протоколи на колегиалния изпълнителен орган на организацията (колегиум, съвет, дирекция, управителен съвет и др.) - постоянно;
• протоколи на научни, експертни, методически, консултативни органи на организацията (комитети, комисии, съвети и др.) - постоянно;
• протоколи от срещи с ръководителя на организацията - постоянно;
• протоколи от заседания на трудовите колективи на организацията - постоянно;
• протоколи от заседания на структурни звена на организацията - 5 години EPC;
• протоколи от общи събрания на съдружниците и съдружниците - постоянно.

Повечето протоколи имат постоянен срок на годност, което определя важността на работата с този тип документи в едно предприятие. Ето защо е важно не само архивното съхранение, но и организирането на оперативно съхранение на протоколи в предприятието в съответствие с одобрената номенклатура на делата.

Електронно управление на документи и срещи: какво е общото между тях?

Предприятията все повече изпитват нужда от ефективно управление. Това е насочено към въвеждането на електронни системи за управление на документи (EDMS). Обръщаме внимание на факта, че много EDMS съдържат модул, предназначен да автоматизира документооборота, който придружава заседанията на колегиалните ръководни органи. Той е в състояние ефективно да решава следните задачи:

• планиране и подготовка на срещи;
• предоставяне на мениджъра на удобни средства за анализ на предишни срещи;
• наблюдение на изпълнението на решенията, взети след срещата.

Под една или друга форма (в зависимост от конкретния софтуер) могат да бъдат реализирани следните функции:

• формиране на проект за дневен ред;
• изпращане на съобщения до изпълнители, отговорни за изготвяне на проекторешения;
• получаване на проекти на решения и удостоверения от отговорни изпълнители;
• изготвяне на пакет документи за срещата;
• раздаване на пакет документи на участниците в срещата;
• изпращане на покани, дневен ред;
• изготвяне на протокол от заседанието;
• наблюдение на изпълнението на решенията на събранието.

Ако EDMS внедрява пълноценно звено за автоматизиран контрол върху изпълнението на поръчките, тогава ви позволява да генерирате необходимите отчети. Като правило можете да направите избор по:

• F.I. О. ръководителят, дал заповедта;
• F.I. О. отговорен изпълнител;
• срок за изпълнение на поръчките;
• просрочени поръчки.

Правилното използване на EDMS има за цел да улесни работата ни и да освободи време за решаване на проблеми, с които машините все още не могат да се справят.

* * *

Като вземете предвид, че средният главен изпълнителен директор на голямо предприятие прекарва 17 часа седмично, изпълнителен директор 23 часа седмично и мениджър на средно ниво 11 часа седмично в присъствие на срещи, ефективното им провеждане може да освободи много полезно време и енергия. И вашият принос към тази благородна кауза може да бъде значителен!

РАЗРАБОТВАНЕ И ВНЕДРЯВАНЕ НА СИСТЕМА ЗА СРЕЩА В КОМПАНИИ ОТ СРЕДЕН БИЗНЕС
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
„Референтен секретар” януари 2008 г

Сред различните дейности на мениджъра, най-голямо време, изолирано от останалата част от работата, се поглъща от срещи. Проучванията показват, че в зависимост от нивото на управление срещите отнемат до 80% от времето. Въпреки това, когато консултираме организации, често срещаме факта, че срещата практически не се използва от съвременните руски мениджъри като ефективен инструмент за управление. Коректното провеждане на среща обаче я превръща в един от най-мощните лостове за управление. Чрез срещата могат да бъдат решени следните задачи:

• идентифициране на мненията на персонала относно планирани и настъпили събития;
• обмен на информация, необходима за работа;
• обсъждат и анализират трудни ситуации и проблеми;
• обмен на опит и интересни разработки;
• взема решения по сложни въпроси;
• координиране на действията; разпределят задачите, като вземат предвид мненията на изпълнителите;
• наблюдавайте ситуацията, контролирайте изпълнението на инструкциите;
• развиване на бизнес уменията на участниците (например упражняване на презентационни или дискусионни умения);
• повишаване нивото на мотивация (чрез включване на персонала в процеса на вземане на решения; чрез способност да обяснява определени решения);
• увеличаване на сплотеността на екипа.

В тази статия ще разгледаме практически инструменти за изграждане и внедряване на ефективна система за срещи: видове срещи, техните цели и съдържание, процедури за подготовка, провеждане и анализ. Нека да разгледаме често срещаните грешки, защото който е предупреден, той е въоръжен. Ще се спрем и на проблемите, характерни за средните фирми и възможностите за срещи за тяхното разрешаване. В заключение, ето някои интересни примери за срещи от чуждия опит.

И така, говорейки за разработването и прилагането на система за срещи, нека разберем какво е това? Системае набор от елементи, подредени по определена структура с цел решаване на основната цел. В този случай елементите са срещи, които са взаимосвързани и насочени към решаване на определени проблеми на организацията. Всички срещи могат да бъдат разделени на четири вида:

• Оперативен
• Докладване (окончателно)
• По развитие
• Проблемно

Нека разгледаме подробно всеки тип среща: цели, честота, процедури за уведомяване, подготовка и провеждане на срещата, действия, които трябва да се предприемат след срещата, както и често срещаните грешки и последствията от тях за организациите.

Оперативни срещи

Цели и съдържание на оперативните срещи:

1. Информиране на персонала за новини и събития, случващи се в компанията.
2. Обсъждане и вземане на решения по въпроси от текущата дейност, като се вземат предвид мненията на участниците.
3. Обмяна на мнения и поставяне на задачи, указания за текущи дейности, координация на работата.
4. Проверка (мониторинг) на инструкции от предишни срещи.
5. Разрешаване на въпроси от участници относно текущи дейности.
6. Други въпроси (например можете да планирате да чуете доклад за събитие, например участие в изложба).

Колко често и за колко време трябва да се провеждат оперативни срещи?

Честотата, като правило, е веднъж седмично с продължителност 1 - 1,5 часа и ежедневно с продължителност 10-15 минути.

Така наречените петминутни срещи са ефективни на средно ниво на управление, например като форма на среща в отдел, където всички служители извършват една и съща работа.

Как да извършите уведомление.Не е необходимо допълнително уведомяване, тъй като правилата (ден от седмицата, час, продължителност) са стандартни. При невъзможност да присъства на заседанието по уважителна причина участникът уведомява председателя или секретаря. Важно е да не отменяте или пренасрочвате срещи; това повишава дисциплината и важността на тези събития. Служителите трябва да знаят, че срещата няма да бъде отменена при никакви обстоятелства.

Как да се подготвим за среща.Когато се подготвя за среща, мениджърът изготвя план, в който записва основните въпроси, които трябва да бъдат обсъдени.

Полезно е мениджърът да има отделен бележник за срещи, където по време на работния процес през цялата седмица той може да записва въпроси, които трябва да бъдат повдигнати на срещата, тогава подготовката е още по-опростена.

Половин час до час преди срещата мениджърът трябва да прегледа протоколите от предишни срещи, бележките си за седмицата, това ще му позволи да коригира плана за срещата.

Секретарят трябва да подготви стаята и да предостави на срещата стандартни формуляри за протокол, ако има такива.

Участниците се подготвят за срещата, като попълват необходимите формуляри и доклади. Ден или два преди срещата те трябва да проверят дали всички инструкции са изпълнени и да представят планове и отчети в писмен вид.

Провеждане на оперативна среща.

Дневният ред на оперативното заседание е стандартен. Едни и същи въпроси се обсъждат в същата последователност. Това поддържа нещата организирани и ускорява процеса. Нерутинните въпроси е най-добре да оставите за края на срещата. По-добре е да изградите дневния ред по такъв начин, че най-простите въпроси да се обсъждат в първата третина на срещата, по-добре е да планирате сложни въпроси за средата на срещата и да оставите най-интересните и приятни въпроси за края на срещата. Това се дължи на моделите в работата на групите, когато пикът на ефективността настъпва по средата на работата.

Лидерът е най-активен, той управлява процеса и следи неговата производителност. Важно е всички участници да бъдат включени в дискусията и да слушат внимателно. Фасилитаторът може да контролира този процес с помощта на въпроси.

След срещатаСекретарят трябва да обработи протокола от срещата и да го раздаде на всички участници.

Често допускани грешки

- Оперативни срещи изобщо не се провеждат.

Основният аргумент, който чуваме е защо, ако възникнат въпроси, бързо ги решаваме индивидуално с изпълнителя. При този подход (всички проблеми се решават при възникването им) до 20% от работното време се изразходват за дискусии, а мениджърите и по-опитните служители често се разсейват от различни служители по едни и същи въпроси.

В организации, където не се провеждат оперативни срещи, като правило има много проблеми, свързани с корпоративната култура. Например, има няколко групи, всяка със своя субкултура, служителите са разединени, конфликтите са чести, слуховете са широко разпространени, взаимодействието между отделите не е изградено, информацията се губи.

Друг често срещан проблем на организациите, които не практикуват оперативни срещи, е ниската контролируемост и ниският авторитет на лидера. Персоналът рядко вижда и чува своя лидер, не разбира какво прави и не знае текущите приоритети. В резултат на това връзката ръководител-подчинен става все по-далечна и се развива чувство на отчуждение, когато всеки се бори сам с проблемите си. Задачите на ръководството не се изпълняват и понякога мениджърът, от страх, че назначението му ще бъде игнорирано, дава все по-малко инструкции.

- Не се спазват строги правила за провеждане на срещи.

Например срещите не се провеждат всяка седмица, а от време на време, в различни дни от седмицата, по различно време. Това води преди всичко до намаляване на дисциплината. С този подход е много лесно да се избегнат срещите като цяло, като се позовава на факта, че за това време вече е насрочена важна среща, преговори или нещо друго. Тесният график прави невъзможно избягването на срещи. Редовното провеждане на срещи в един и същи ден от седмицата дисциплинира служителите, принуждава ги да работят, равномерно разпределяйки натоварването, защото всяка седмица е необходимо да се докладва за тези инструкции, така че няма възможност да отложите неприятната, безинтересна или трудна работа за по-късно .

- Срещите са твърде дълги.

Това се случва по няколко причини:

• Срещата беше лошо подготвена, нямаше изготвен план, проблемите се обсъждаха при възникване, не се водеше запис, а някои теми бяха обсъждани повече от веднъж.
• Лидерът не усеща кога е необходимо да спре дискусията или да я премести в конструктивна посока. Това се случва, ако мениджърът не е готов да вземе решение, или има прекалено либерален стил на управление, или няма уменията да води групови дискусии.
• На срещата се поставят дребни проблеми, които се решават по-лесно и бързо на индивидуална основа.
• Срещата няма много делови характер, участниците просто общуват по производствени теми.

Отстраняването на всички горепосочени причини е в пряката компетентност на ръководителя, водещ срещата.

Също така е важно да поканите оптималния брой участници на срещата. Счита се за оптимално в срещата да участват 6-10 души. При по-малка група срещата понякога няма достатъчно делови характер и често участниците нямат достатъчно информация, за да вземат решение; при по-голяма група е по-трудно да се управлява дискусионният процес, възникват паралелни дискусии и някои участниците са разсеяни.

- Взетите решения не се контролират

Често се случва срещата да е минала, решенията да са взети, всички да изпитват удовлетворение и да отиват на работните си места, за да се занимават с текущите дела. Някак си всички забравят за взетите решения.

Най-лесният начин за постигане на повишена контролируемост (т.е. увеличаване на процента на изпълнение на взетите решения) е да се въведе форма на контрол върху инструкциите и да се включи процедура за докладване на инструкциите в правилата на събранието. Ако задачата е дадена на една среща, изпълнителят трябва да знае, че в определеното време ще бъде проверено изпълнението и ще трябва да докладва на всички.

Също така причина за неизпълнение на поръчка е липсата на срок и, което също се случва, на изпълнител. Обикновено такива инструкции звучат така: „Трябва да направим отчет за динамиката на продажбите.“ Кой има нужда? Кога? В резултат на това всеки има право да смята, че задачата не е възложена на него.

- Срещата не започва в уречения час

Ако мениджърът изчака всички да се съберат и едва тогава започне срещата, това много бързо обезсърчава целия екип. Има все повече закъснения и понякога се стига дотам, че трябва да звъниш на служители и да каниш лично всички. Проблемът може да бъде решен съвсем просто. След като трябва да информирате персонала, че сега няма да чака никого и закъснението ще се счита за нарушение на дисциплината. След това е необходимо стриктно да се придържате към посочения принцип. Освен това е важно да няма изключения за никого, дори ако това е водещ служител или той трябва да говори пръв. След като служителите разберат, че намеренията на мениджъра са твърди, закъснението постепенно ще спре.

Отчетни (заключителни) срещи.

Цели и съдържание на отчетната среща:

1. Обобщаване (включително финансови резултати) на работата на компанията за определен период (месец, тримесечие, година).
2. Изслушване на отчети от ръководителите за извършената работа.
3. Поставяне на цели за новия период.
4. Одобрение на работни планове.

Продължителност и честота:Препоръчва се такива срещи да се провеждат в началото на всеки отчетен период (веднъж месечно или тримесечно) с обща продължителност 1,5 – 2,5 часа. Препоръчително е да се проведат две заключителни срещи – едната за доклади, другата за планове.

Тревога:

Секретарят уведомява участниците седмица предварително за датата, часа, продължителността и дневния ред на срещата, събира от участниците документите, които трябва да бъдат представени на срещата и, ако е необходимо, ги раздава на останалите участници. Документите за проучване трябва да бъдат получени от участниците не по-късно от 1 ден преди срещата.

Как да се подготвим за финалната среща.В подготовката за срещата водещият създава план и дневен ред. Необходимо е предварително да се следи процесът на подготовка за заключителни срещи (на оперативни срещи), предварително да се получат и анализират финансови показатели. Особено важно е да се подготвите за поставяне на нови цели за следващия период.

Ръководителите на отдели трябва да подготвят доклади и проекти на планове за срещата.

След срещатаважно е да се правят корекции на отчетите и плановете, да се координират и одобряват планове и да се разпространяват одобрените документи на всички участници.

Често допускани грешки

- В организацията принципно няма планове и отчети.

Много мениджъри смятат, че плановете и отчетите са рудименти на миналото; те не знаят как да използват този инструмент не само за поставяне на задачи и оценка на получените резултати, но и за мотивиране на персонала.

- Ръководителите отчитат свършената работа, но плановете не се обсъждат на срещи.

В този случай имаме работа с типичен пример за реактивно управление. След като нещо се случи, следва реакция. Ясно е, че в случая е трудно да се говори за управление като такова. Служителите сами решават какво да правят, а мениджърът само оценява случилото се. Естествено, той не винаги е доволен от получения резултат.

- Докладите и плановете се изготвят в свободна форма, трудно се съпоставят и обединяват в един документ.

Оценяването на отчетите е трудно, тъй като се използват различни показатели. Това позволява на служителите да използват показателите, които са най-полезни за тях, и да отчитат добре. Мениджърът често е подведен и не може да оцени адекватно свършената работа.

Срещи за развитие

Цели и съдържание на срещите за развитие:

1. Идентифицирайте и обсъдете належащи проблеми.
2. Разработете възможни решения на проблемите.
3. Обсъдете начини за възможно развитие на организацията (цели, стратегия).
4. Обсъдете други въпроси на стратегическото управление.

Продължителност на такива срещизависи от обсъждания въпрос и обикновено отнема от 1 до 3 часа. Честота -при необходимост, но не по-малко от 2 пъти годишно.

Тревога:

Седмица предварително секретарят уведомява участниците за датата, часа, продължителността и дневния ред на срещата. Секретарят събира документи от участниците, които трябва да бъдат представени на срещата и ги раздава на останалите участници, ако е необходимо. Документите за проучване трябва да бъдат получени от участниците не по-късно от 2-3 дни преди срещата.

Подготовка за среща за развитиетрябва да е доста сериозно. Основното е да се определи какъв резултат трябва да се получи от дискусията и ясно да се посочат целите на срещата. След това изберете подходящи методи за решаване на зададените проблеми. Можете да поканите фасилитатор на групата да организира срещата. Специално за такива срещи се изготвят аналитични прегледи, таблици и графики както за вътрешните показатели, така и за развитието на пазара.

Действия след срещата:

Всичко, което е разработено по време на срещата, трябва да бъде записано и обобщено след срещата за използване при вземане на решения. След това раздайте одобрените документи на всички участници.

Често допускани грешки

Най-често срещите за развитие са лошо подготвени, участниците нямат необходимата информация и управленски познания и не разбират същността на стратегическото управление. Ако няколко такива срещи не доведат до конкретни резултати, мениджърите са склонни да ги изоставят и да вземат стратегически решения сами или с 1-2 съмишленици.

Проблемни срещи

Цели и съдържание на проблемните срещи:

1. Вземете решение по местен проблем.
2. Обсъдете ситуацията.
3. Провеждайте сесия за мозъчна атака и събирайте предложения по всеки въпрос.

Продължителност и честота.Проблемните срещи отнемат от 30 минути до един час и се провеждат при необходимост.

Тревога:

Секретарят уведомява участниците за датата, часа и обсъждания въпрос 1-2 дни преди срещата. Секретарят подготвя необходимите документи от името на управителя.

Подготовка.При подготовката за срещата фасилитаторът изготвя план за срещата и избира форма (дискусия, мозъчна атака, групово интервю, попълване на въпросници, презентация).

Участниците в срещата подготвят своите идеи и предложения по темата на срещата.

Действия след срещата:

Често допускани грешки

Проблемните срещи се използват доста рядко, въпреки че имат добър потенциал не само като инструмент за решаване на конкретен проблем, но и за повишаване на груповата сплотеност и формиране на единно концептуално поле.

Сега нека се обърнем към проблемите, пред които са изправени повечето компании от средния пазар. Нека ги разгледаме в светлината на това, което вече знаем за срещите и да решим кои срещи могат да ни помогнат да работим по определен проблем. И така, основните проблеми могат да бъдат описани като „непотизъм“, криза на растежа и стагнация.

"непотизъм"характерен за компаниите на етапа на тяхното създаване и се проявява в тесни взаимоотношения между членовете на екипа. Почти всички решения се вземат извън рамките на трудовите отношения. „Срещите“ възникват спонтанно и имат характер на приятелско общуване и обсъждане на възникващи проблеми на чаша чай, а в случай на решаване на оперативни въпроси се свеждат до „срещи“ в коридора. Последицата от това е загуба на контрол върху процесите и ниско ниво на отговорност ( „Вече сме обсъждали това“...« Сключих споразумение с него и той…»… и т.н.).Какви компоненти могат да съставляват система за срещи на този етап? Поради гореизложеното е наложително провеждането на регулярни оперативни срещи с фиксиране на срокове за отговорниците за определени инструкции. Ако имате сплотен екип, срещите за решаване на проблеми ще бъдат полезни за решаване на сложни проблеми, пред които е изправен зараждащ се бизнес. И разбира се, не можем да пренебрегнем срещите за развитие, които на този етап може да се провеждат по-често от обикновено, например веднъж на тримесечие.

Развивайки се бързо, компаниите губят установени връзки, нямат време да се адаптират към новите условия и се сблъскват с криза на растежа. Кризата на растеж възниква, когато съотношението на старите служители към новите служители стане приблизително равно. Последицата от това е ерозията на корпоративната култура и раздора във взаимодействието на отделите. Срещите имат само оперативен характер, нямат разяснителни или информационни функции. На този етап е важно да се провеждат проблемни срещи. Структурираната дискусия и обмяната на опит ще помогнат на новите служители бързо да навлязат в крак, да научат определени правила и разпоредби, приети в компанията, а също (и това е не по-малко важно) да се докажат.

По-нататъшното развитие може да доведе до стагнация,състоянието на стагнация, което една компания често изпитва на етапа на „бюрократизация“. В такива компании срещите се провеждат систематично, но не дават желания резултат. Защо? Компанията вече не вижда перспективи за развитие зад ясни и регламентирани действия. Предложенията за подобряване на дейностите, творческият подход към решаването на производствените проблеми често са „загасени“, тъй като нарушават ежедневния, познат ред. Срещите в такава ситуация могат да действат като инструмент за борба със стагнацията и застоя. Струва си да поканите различни специалисти (информационни технологии, бизнес процеси, оптимизация на производството), които ще могат да погледнат на ситуацията от нов ъгъл; използвайте нови подходи (например организирайте редовни ритрийти по стратегии или групи за решаване на проблеми), поканете обучители-модератори. На преден план трябва да излезе търсенето на решения, които могат да изтръгнат компанията от земята, да й дадат нов дъх и възможността да премине на качествено ново ниво.

При изграждането на система от срещи първото нещо, което е необходимо е да се определят целите на системата и на базата на тези цели да се определи колко и какви срещи трябва да се провеждат в компанията и как ще бъдат свързани с взаимно.

Целта на системата за срещи се определя от всяка организация в зависимост от целите и задачите пред компанията. Въпреки че целите за изпълнение са доста стандартни, всяка компания има различни приоритети в момента и целите за изпълнение варират съответно. Например, в началния етап на една компания, основните цели на системата за срещи са разработване на стратегия за развитие, формиране на екип и обединяване. Докато по време на внедряването на промените, основният акцент ще бъде върху разпространението на информация в компанията и разяснителната работа.

Освен това при изграждането на система за срещи е необходимо да се вземат предвид характеристиките на всяко ниво на управление. Основата на срещите на най-високо ниво („Съвет на директорите“) е разработването и коригирането на стратегически решения и контролът върху тяхното изпълнение. Докато целите на срещите с мениджърите на отдели са предимно да се съобщят тези решения и да се одобрят оперативни задачи. На ниво отдел срещите са с опознавателен характер, повечето въпроси се решават веднага. Тук е важно да се събере информация от терена, да се обявят резултатите от работата и да се изчислят конкретни действия.

Елементите на системата за срещи (самите срещи) се различават по състава на участниците, задачите за решаване, честотата, записването на резултатите и др. Необходимият тип се определя въз основа на целите на системата и конкретните задачи за дадена група срещи. Например ежедневните срещи за планиране в отделите изискват присъствието на всички служители на отдела, контрол с помощта на стандартна форма на ключови показатели и са насочени към решаване на оперативни проблеми. И например за финансовия отдел информационната функция е от голямо значение, т.е. отразяване на нови законодателни актове, обсъждане и обмен на информация по възникващи въпроси. Такива срещи изискват предварителна подготовка на документи и факти.

След това трябва да определите кои срещи са взаимосвързани и как си влияят една на друга. Например седмичните срещи на отделите трябва да се провеждат по-късно от оперативните срещи с първия човек, така че ръководителите на отдели да могат бързо да разпространяват получената информация.

Ако компанията вече е разработила определена система от срещи, тогава за да подобри нейната ефективност, е необходимо периодично (например веднъж на две години) да я одитира, да идентифицира и отстранява тесните места. Някои срещи може да загубят своята релевантност и има смисъл да ги изоставите, докато други може да се наложи да променят формата или честотата на провеждане. Също така е важно да проверите състава на участниците в срещата, тъй като всяка компания претърпява структурни промени с течение на времето.

Първите срещи по новата схема трябва да се наблюдават и анализират въз основа на следните критерии:

• Основни правила (спазват ли се от всички членове на групата)
• Протокол (от кого и как се води)
• Участие (всички участници ли са интегрирани в процеса на дискусия)
• Времеви параметър (дали участниците спазват общите времеви рамки и регламенти, как се решават въпроси, които изискват допълнително разглеждане).
• Конфликтни ситуации и спазване на бизнес етиката (до каква степен се проявяват по време на дискусионния процес, как се разрешават.)

След анализ на първите срещи може да се наложи да се направят корекции и допълнения. Това често се дължи на спецификата на работата на участниците в срещата. Например търговски персонал, хора, които могат да говорят добре и много. Понякога зад красивите думи е почти невъзможно да се различат реални действия. Затова е важно те да са възможно най-близки до фактите и статистиката. Напротив, производствените служители често са фокусирани върху конкретни задачи, може да се наложи да ги превключите към обсъждане на перспективи за развитие и стратегически цели. За анализиране на срещи ви предлагаме специална форма (Приложение).

Документираните резултати от срещата служат като източник за анализ на работата на системата за срещи и компанията като цяло. Можете да проследите ефективността по следните точки:

• Взети решения (конкретно представяне, недвусмислена формулировка, липса на решения, които дублират вече одобрени организационни норми)
• Срокове и спазването им
• Изпълнителска дисциплина

В заключение бих искал да обърна внимание на някои интересни методи за провеждане на срещи.

Например в САЩ метод за повишаване на ефективността на срещите е, че на срещата идва сериозен човек в бизнес костюм с куфарче. Заема едно от празните места и... не прави и не казва нищо друго. Никой не го представя и не обяснява ситуацията. Известно време хората около вас мълчат, чакайки да чуят стандартни речи за перспективите. В резултат на това след определен период самите служители поемат инициативата и започват да обсъждат наболелите си проблеми, но присъствието на такъв важен и мистериозен човек ги мобилизира и задава строг, официален тон. В нашите условия можете по някакъв начин да идентифицирате присъстващото лице, например външен консултант, и да призовете събралите се да обсъдят планираните въпроси. Ефектът, като правило, е абсолютно същият.

Японският метод на вземане на решения Ringese е, че документът не се приема, докато всички отдели и служители, които по някакъв начин са свързани с него, не изразят мнението си. Това ви позволява да вземете предвид всички възможни фактори, след което се приема като конституция и вече не се коригира. Това се вписва в културните традиции на страната, включително културата на управление. В контекста на развитието на бизнеса у нас този метод се прилага частично като част от дейностите за организационно развитие. Например при решаване на задачата за оптимизиране на бизнес процесите могат да бъдат събрани служители от всички отдели, участващи в един бизнес процес. Ако това са продажби, тогава съставът на участниците може да бъде следният: генерален директор, търговски директор, отдел продажби, счетоводен отдел, складови работници. Целият процес на продажба се обсъжда и съгласува до най-малкия детайл. Кой, кой отдел и до каква степен отговаря за този или онзи елемент от бизнес процеса. Кой, кога, на кого и под каква форма дава указания и нареждания. Какви документи и в каква форма трябва да бъдат съставени. В процеса на такава работа се разрешават основните противоречия между отделите и се взема окончателното решение как се изгражда този или онзи процес. Естествено, с течение на времето, когато се промени вътрешната структура на компанията, може да се направят промени в технологията на работа, но дотогава договореният бизнес процес остава непроменен и се спазва от всички участници.

Срещи - медитации: потапяне в определено емоционално състояние, в което участниците си представят, например, картини от бъдещето на компанията или обратния процес, когато участниците гледат настоящето от едно прекрасно бъдеще, което се е сбъднало - това е друга не- стандартен подход. Такива съвместни събития ще сплотят екипа, а служителите ще имат общи преживявания. Особеността на този метод е възможността да видите организацията от нова гледна точка, да надхвърлите стандартното възприятие. Този метод е подходящ за проблеми и срещи за развитие. Практикува се от консултанти на семинари за организационно развитие при разработване на визия за бъдещето и мисията на компанията.

Друг подход за провеждане на срещи е много строга регулация и въвеждане на правила, които не могат да бъдат нарушавани при никакви обстоятелства. Например, на всеки участник се дават точно три минути, през които той трябва да докладва за резултатите от работата на своя отдел за седмицата. В същото време той не е ограничен по никакъв начин откъм средства. Може да идва с разпечатани заготовки, може да рисува на дъската, може да раздава таблици на участниците. Основното нещо е да го запазите в рамките на три минути. Или се въвежда правило, че на всяка среща всеки участник е длъжен да направи 3 предложения за подобряване на работата на компанията. Или докладвайте за 3 от вашите успехи през изминалата седмица. Понякога срещите се провеждат прави, в стая, в която няма столове. След като участниците усвоят някой от тези методи за провеждане на срещи, това започва да има силен мобилизиращ ефект върху тях и ги зарежда с енергия.

По този начин разгледахме практически инструменти за изграждане на ефективна система за срещи, отчитайки спецификата на средния бизнес, и дадохме няколко интересни примера за провеждане на срещи от чуждестранен опит. Уверени сме, че сега, ако подходите към изграждането на система за срещи с наличните си знания и креативност, ще можете да създадете свои собствени методи за повишаване на ефективността както на самата система за срещи, така и на бизнеса на вашата компания като цяло.

Приложение

Форма за контрол на поръчката

след резултатите от оперативното съвещание „___” ___________200_ г.

	Събитие	Срок	Отговорен	Забележка
Общи въпроси
Доклади за текущата работа по всяко направление, анализи
1.
2.
Организационно развитие (иновации, предложения и др.)

Разделите в контролния лист могат да се избират в зависимост от необходимостта от контрол на определени въпроси и в зависимост от спецификата на организацията.

При неизпълнение на задачата се прави забележка за отлагане на срока или налагане на санкции. Когато обобщавате резултатите от даден период, може да бъде полезно да анализирате кой най-често не е спазил сроковете или не се е справил с възложената задача. Понякога въз основа на такива данни може да се прецени професионалната непригодност - записват се както задачите, така и качеството и времето на тяхното изпълнение. Също така анализът на тези формуляри ни позволява да направим изводи за натоварването на служителите; може би някой не може да се справи със задачите поради факта, че е претоварен и физически няма време, докато някой друг е само наполовина натоварен.

Приложение

Оценка на ефективността на срещата

Параметър		Марк		Марк
Подготовка на срещата
Дефинирани са целите на срещата, конкретен е очакваният резултат
Дневният ред е изготвен
Всички участници се уведомяват за срещата и дневния ред	Да, навреме		Да, но не навреме, не остава време за подготовка Да, но не точно
Участието на всички поканени е задължително			Не, има баласт Да, но не всички, които трябва, са поканени
Формата на срещата (информационна, съвещателна, за вземане на решения), дали формата на срещата съответства на заявената цел
Датата и часът са правилни
Стаята е удобна за провеждане на срещи
Провеждане на среща
Начален час			Със закъснение
Имаше ли закъснения?
Каква беше реакцията към тях	Никой не обърна внимание		Участниците бяха разсеяни
Параметър	Положително състояние на параметъра	Марк	Отрицателно състояние на параметъра	Марк
Начало на срещата	Започна с поздрав и определяне на цел и дневен ред		Започнахме веднага с разрешаването на проблемите.
Има ли поставена цел, ясно изложение какво трябва да се реши?	Да, целта на срещата е ясно посочена		Не, целта не е дефинирана
Има ли договорено време за спазване на крайния срок?	Да, работното време е ясно определено		Не, те заседават, докато не се решат всички въпроси
Срещнаха ли се този път или никой не знаеше кога ще приключи срещата?	Да, прекарахме толкова време, колкото планирахме		Не, прекарахме повече време от планираното
Имаше ли ясен план за срещата?
Публично ли беше?
Имаше ли паралелни дискусии, прекъсвания?
Изслушани ли са всички гледни точки?			Не, не обърнаха внимание на интересни идеи
Имаше ли кратко резюме и кой го обобщи?	Да, обобщи резултатите председателят		Не, никой не обобщи резултатите
Беше ли записано съдържанието на срещата?
Изяснихте ли формулировката, която трябва да бъде записана?			Не, секретарят го формулира по свое усмотрение
Беше ли взето окончателното решение, всички ли го разбраха?	Да, председателят изясни правилното разбиране		Не, не изясниха дали всичко е разбрано правилно или не

Параметър	Положително състояние на параметъра	Марк	Отрицателно състояние на параметъра	Марк
Беше ли насърчавана активността?	Да, всички предложения бяха приети положително		Не, предложенията не бяха изслушани, те бяха критикувани на място
Дискусията беше ли фокусирана около поставения въпрос и имаше ли много отклонения?	Нямаше никакви отклонения		Постоянно се отклонява от зададените въпроси
Всички ли слушаха внимателно, не се ли разсейваха?			Не, често се разсейвахме
Атмосфера, настроение, обстановка	Делови, енергични, ориентирани към резултата		Не работи
Интерес на участниците	Интересува се от решаване на възложени проблеми		Не се интересуват от случващото се, заети са със собствените си дела
Работа след срещата
Обработен ли е протоколът, резултатите от обсъжданията?
Изпратени ли са необходимите документи?			Да, но не за всички участници Да, но не навреме
Беше ли анализирана срещата от модератора и направени ли бяха изводи?

Колко често сте седяли на срещи, които са продължили над 2 часа, опитвайки се да разрешите всички проблеми на света едновременно? Когато хора, зачервени от жегата, губещи самообладание от умора, започнат да се опитват да си крещят в опит да намерят правилното решение? Когато всяка среща завършва с нищо и всички участници се кълнат, че никога повече няма да се събират на тези безсмислени срещи?

Провеждането на срещи е ключова HR практика, но не е лесно да го направите ефективно.

Какво прави една среща ефективна?

Ако приложите популярната логика за изчисляване на възвръщаемостта на инвестициите (ROI, възвръщаемост на инвестициите), за да оцените ефективността на срещите, ще получите нещо подобно:

Ефективност на срещата = стойност на взетите решения / (време на срещата * брой участници * средна заплата на участниците)

Очевидно, чрез увеличаване на стойността на взетите решения (числител) и намаляване на времето за среща и броя на участниците, както и изключване на високоплатените участници (знаменател), можете да увеличите максимално въздействието на срещата.

Тази статия е посветена на това да ви научи как да извлечете максимума от срещите, като минимизирате времето и емоционалните разходи на участниците.

Подготовка за срещата

Наистина ли е необходима среща?

„Срещите са симптом на лоша организация. Колкото по-малко срещи, толкова по-добре.”

— Питър Дракър, Ефективният лидер.

Поради високата цена на среща, възвръщаемостта на инвестициите на срещата често е по-малка от възвръщаемостта на инвестициите за обаждане, текстово съобщение или незабавни съобщения. Среща е необходима само в онези редки случаи, когато други методи на комуникация ще бъдат по-малко ефективни. Обикновено трябва да бъдат изпълнени няколко от следните условия:

• Сложност.Обсъжданата тема е толкова сложна, че участниците трябва да разглеждат визуални материали заедно, за да останат в потока на дискусията. Обсъждат се например архитектурата на бази данни или сложният бизнес процес на проверка на заявление за заем.
• Спешност.Въпросната тема е толкова спешна, че разработването на план за действие по темата по имейл би отнело твърде много време.
• Важност.Обсъжданата тема е толкова важна, че нейната важност надвишава всяко възможно време, което членовете на групата могат да отделят за срещата.

В други случаи можете спокойно да откажете да проведете среща в полза на обсъждане по имейл или по телефона.

Ясно очертайте целта и дневния ред на срещата

Като всяко друго начинание, без ясна цел, и срещата е обречена на провал.

Целта на всяка среща е да се разработи конкретен план за действие. Не „обсъдете възможностите“, не „разрешете проблема“, а „инструктирайте еди-кой си да направи това и това до такава и тази дата“. Всяко друго поставяне на цели може да доведе до това срещата да няма влияние.

Ето защо, когато насрочвате среща, ясно избройте на участниците план за действие за решаване на какъв проблем или проблеми искате да получите и им изпратете получения дневен ред. Писмен дневен ред ще позволи на хората да се уверят, че не губят време в безсмислени дискусии и че обсъжданите въпроси са от значение за тяхната област на интерес. Те ще дойдат на срещата, след като са обработили предварително обсъдените въпроси, като са подготвили данни и предложения.

В случай, че няма достатъчно време за срещата, въпросите от дневния ред трябва да бъдат подредени в низходящ ред по важност (така ще имате време да обсъдите най-важните неща) или по степен на сложност (така ще имате време да покриват възможно най-много въпроси).

Не канете ненужни участници

Всеки участник в срещата неизбежно ще губи времето на всички в говорене и задаване на въпроси, независимо дали от искрен интерес към проблема или просто за да оправдае присъствието си. Освен това вероятността допълнителен човек да знае нещо, което другите не знаят, намалява с увеличаване на броя на участниците. Тоест, в допълнение към очевидното увеличаване на груповото време, увеличаването на броя на участниците намалява ефективността на дискусията.

• Има ли изключителни познания по темата, които другите участници в срещата нямат?
• Обсъжданата тема засяга ли интересите му? Съвпадат ли неговите интереси с интересите на някой друг участник?
• Този човек готов ли е за конструктивна дискусия?
• Ще бъде ли достатъчно просто да информирате този човек за резултата от срещата?

Провеждане на среща

7 правила за провеждане на ефективни срещи:

1. Един казва...Не позволявайте на участниците да се прекъсват. Това не само е знак на неуважение, но най-вероятно в момента на говорене по едно и също време участниците не се опитват да се разберат, което не е от полза за срещата като цяло.
2. ...и всички останали слушат.Ключът към ефективната дискусия е всеки в групата да обръща внимание на това, което се казва в групата. Всеки трябва да има една и съща „картина“ на обсъжданите проблеми. След като групата се раздели на няколко дискусии или някой започне да се разсейва (като проверка на имейл по телефона или просто „зониране“), ще бъде загубено допълнително време, докато групата отново стане една. Всичко, което се е случило, докато някой е „отсъствал“, ще трябва да се повтори за него, губейки времето на всички останали.
3. Преминете към точката!Въпреки факта, че когато хората са уморени, те искат да се отпуснат и да говорят на абстрактни теми, всяко подобно заобикаляне губи времето на всички участници и ви отдалечава от постигането на решение. Внимателно върнете всички към темата на дискусията.
4. Борете се с проблема, а не с хората.В разгара на дискусията участниците могат да направят коментари, които другите да приемат лично. Такива ситуации, ако не бъдат пресечени в зародиш, неизбежно ще развалят работната среда, ще създадат ненужно напрежение, ще извадят от строя засегнатите членове, ще загубят време и най-вероятно ще попречат на групата да постигне целите си. Незабавно спрете дискусиите, които са тръгнали „в грешната посока“.
5. Записвайте всичко, което се казва.Това може да направите Вие или друг участник, на когото поверите ролята на секретар на събранието. Без фиксация групата ще започне да забравя направените факти или заключения и ефективността на процеса неизбежно ще намалее. Освен това бележките помагат на групата да спести време, като позволява на говорещия просто да посочи определена част от бележките, вместо да се налага да обяснява подробно какво точно има предвид, което вече е казано. Записът трябва да се извършва на лист хартия, който се вижда от цялата група, или на табло, окачено на стената.
6. Правете почивки.Използвайте метода Pomodoro (работете в цикли, които включват 5-минутна почивка на всеки 25 минути работа). Според моя опит срещи, които продължават повече от час и половина, губят своята ефективност като цяло поради умора на участниците. По-добре е да прекъснете такива срещи и да отложите продължението за друг ден.
7. Ако групата вече не е необходима, напуснете.С обсъждането на проблема остават все по-малко сложни въпроси, които изискват общо обсъждане. Ако разберете, че проблемът се е разделил на няколко задачи, които изискват индивидуално изпълнение, няма смисъл да отделяте цялото време за групова дискусия - срещата трябва да приключи. Ако е твърде рано да прекратите срещата, но вече има хора, чиито знания няма да са необходими при по-нататъшна дискусия или чиито интереси вече няма да бъдат засегнати, оставете ги.

Ролята на организатора на срещата

Организаторът на срещата, т.е. вие, е отговорен да гарантира, че тя не е напразно. Ти трябва:

• гарантира спазването на всички правила за дискусия, описани по-горе
• прекъсват онези, които ги нарушават
• обобщете решението на групата
• следете дневния ред и определяйте кога групата преминава към следващия въпрос

Приключване на срещата и обобщаване на резултатите

В края на срещата се върнете към целта на срещата - разработване на план за действие. Този план се записва в протокола от срещата. В протокола не е важна формата, а съдържанието. Този протокол трябва:

• съществуват не устно, а писмено
• не допускат различни интерпретации
• да бъдат написани на език, който ще бъде разбираем дори след три месеца
• За всеки артикул посочете отговорник за изпълнение и срок

Раздайте протокола на всички участници и други служители, на които е възложена отговорност за изпълнение на точките от протокола.

Как протичат вашите срещи?

Коя беше най-неефективната среща, в която сте участвали? Как да направим срещата по-ефективна?