До известна степен всяка организация съществува в променяща се среда. Динамичният характер на външната среда определя необходимостта от непрекъснато подобряване на управлението на организацията, за да се гарантира нейната ефективност. Организациите се нуждаят от ефективни технологии и методи на работа, за да се адаптират към променящите се пазарни условия, излишък на работна ръка, обществени очаквания, законови изисквания, нови идеи и др.

Основният проблем, пред който са изправени организациите днес, е ефективното управление на промените. В динамичен пазар организациите трябва да могат бързо да се адаптират към промените във външната среда, за да оцелеят. Често сложността и скоростта на промяната тестват способността на мениджърите и работниците да се адаптират към дадена ситуация. Ако една организация не успее да направи необходимите промени, тя трябва да плати много висока цена за това. 41

Когато говорим за промени в една организация, имаме предвид решение на ръководството да промени една или повече вътрешни променливи по отношение на организационните цели, структура, цели, технология и човешки фактори. При вземането на такива решения ръководството трябва да бъде проактивно или реактивно, т.е. или да бъдат активни сами, или да отговорят на изискванията на ситуацията. Промяна, която се прави за коригиране на грешка, открита от система за наблюдение, е типично реактивно действие. Действието, предприето в отговор на дадена от околната среда възможност, дори ако действителният проблем все още не съществува, ще бъде проактивно. 42

Поради сложността на състоянието на някои от иновативните и променящи се променливи, взаимозависимостта на тези променливи и отговорите на иновациите, ефективното управление на промяната е едно от най-трудните, но фундаментални предизвикателства за мениджърите.

Мениджърите (и служителите) трябва постоянно да правят промени в организацията, като по този начин позволяват на последната ефективно да се адаптира към външната среда на организацията, която мениджърите не могат да контролират. Изискванията за промени идват както отвътре в компанията под формата на нуждите и очакванията на служителите, така и отвън под формата на нарастваща конкуренция, технологични иновации, ново законодателство и натиск от социални фактори. 43

В момента има много начини за подобряване на ефективността на управлението, всеки от които е насочен или към самия лидер, неговите лични и професионални качества, или към всеки елемент от управленската дейност. Подобряването на управлението може да започне с всеки елемент, който е най-подходящ за организацията, за да се подобри. В същото време е важно да не губите от поглед връзката на елементите един с друг.

Пълната диагностика на организационните проблеми е абсолютно необходима като отправна точка за извършване на планирани организационни промени. В почти всяка организация можете да намерите модели на поведение или процедури, които съществуват от дълго време без промени, и никой не може да обясни защо и защо това се случва или да намери някакъв смисъл в тези действия. 44

Диагностиката на промените в организацията трябва да покаже характерните особености на управлението на предприятието и насоките за неговото подобряване, като се вземе предвид етапът от жизнения цикъл, да се идентифицират перспективите и ключовите компетенции. Диагностиката трябва да дава възможност за формулиране на цели и ключови задачи, чието последователно постигане ще позволи на организацията да се движи в желаната посока. Тези цели могат да включват: увеличаване на печалбите; повишаване на ефективността на производството; растежа на предприятието и мащаба на неговата дейност; изграждане на бизнес репутация; определено технологично превъзходство и намален риск от фалит.

Има няколко основни начина за подобряване на системата за управление: технократичен, пазарен и стратегически. 45

Технократският път е насочен към създаване на "идеален" модел на управленския механизъм чрез прогресивни последователни фини промени, които намаляват съпротивата срещу усилията на реформаторите.

Пазарният път е насочен към спонтанното приспособяване на управленските механизми към променящите се условия на икономическите отношения. Спонтанността на прилагането му обаче може да доведе до поляризация на силите, увеличаване на съпротивата срещу промяната и укрепване на позициите на бюрокрацията.

Стратегическият път е насочен към отчитане на реалните условия на функциониране на предприятието на базата на идентифициране и развитие на положителни демократични форми на управление, въпреки отслабването на влиянието на бюрократичните структури.

По този начин е възможно да се идентифицират опции за подобряване на системата за управление:

Използването на нови организационни форми на управление - препоръчително е да се въведат матрични структури, да се формират управление на проекти и центрове за печалба. Такива управленски структури позволяват да се подобри координацията на действията на мениджърите на всички нива, осигуряват финансов контрол върху икономическата дейност на предприятията.

Разработването на колективни методи за подготовка и вземане на управленски решения – включва създаване на „екипи” от висококвалифицирани специалисти с цел подобряване на системата за управление.

Формиране на принципно нов модел на управление - включва броя на намаленията на нивата на управление и прехода от „високи“ структури към „плоски“ със съответното разширяване на техните права и отговорности; рязко намаляване на функциите за надзор и контрол чрез разширяване на формите на консултантски изпълнители; локализация на управленските функции на масово ниво и интегрирането им с производствените функции; формирането на някои направления на вътрешната политика на предприятието, предимно в социалната сфера.

Широко разпространено в системата за управление на икономическите отношения - е предоставянето на права за продажба на произведени продукти на други производствени звена, в т.ч. администрация, което значително повишава икономическия интерес на всички членове на екипа, точността на работата, надеждността на управлението, както и възможностите за по-нататъшно усъвършенстване на методите на управление.

От най-често срещаните начини за подобряване на управлението на организация може да се откроят:

Подобряване на управленската структура, нейното максимално опростяване, децентрализация на повечето функции, определяне на правомощията на мениджърите, като се вземат предвид тяхната квалификация и лични качества.

Разработване на стратегия за развитие на организация на базата на анализ на нейните силни и слаби страни, разработване на философия и политика на организацията, обхващаща всички нейни функционални области.

Разработване на информационна система за организацията, която осигурява ефективна комуникация между служителите и отделите.

Развитие на системи за вземане на решения, правила и процедури за управление, системи за стимулиране.

Системата за непрекъснато професионално развитие на служителите на базата на обучение, преквалификация, развитие на инициатива, творчество.

Разработване на система за подбор, обучение, оценка и трансфер на управленски персонал, планиране на кариерата на мениджърите, използване на стил на лидерство, който е адекватен на вътрешните и външни фактори, влияещи върху организацията.

Използването на най-ефективните методи за подбор на персонал, неговата оценка, формиране на работещ, съвместим състав на служителите, създаване на най-благоприятен социално-психологически климат.

Работете за създаване на култура на организацията, развитие на споделени ценности, признати и одобрени от служителите.

Обобщавайки горния материал, може да се каже, че всяко предприятие трябва самостоятелно да вземе решение за избора на начини за подобряване на ефективността на управлението, в зависимост от спецификата на дейността и характеристиките на вече изградената система за управление. Обширната теоретико-методологична база на съвременното управление позволява конструктивно да се определят насоките за усъвършенстване както на системата за управление като цяло, така и на отделните й елементи.

В същото време е важно всеки мениджър да осъзнае, че най-голяма ефективност на управленските дейности ще бъде постигната, ако се използват комплексно различни методи, фокусирани едновременно върху целите и стратегиите за развитие на предприятието.

заключения

Висококачественият мениджмънт, способен да осигури ефективно използване на ресурсите и да реши проблемите на повишаването на конкурентоспособността, е ключов фактор за успеха и просперитета на предприятието.

Последователният анализ на теоретичните и методологични аспекти на управлението на организацията ни позволява да си направим следния извод: управлението се определя като интеграционен процес, чрез който професионално подготвени специалисти формират организациите и ги управляват, като си поставят цели и разработват начини за постигането им.

Разнообразието от цели, цели и задачи на организациите определят техните специални различия, следователно тяхното управление изисква специални знания и изкуство, методи и техники, които отчитат характерните особености на организацията. Управлението на организацията трябва да се основава на тези специфични характеристики, променящи се под влияние на външни обстоятелства и в резултат на растежа и развитието на организацията.

Също така трябва да се обърне внимание на рационалното разпределение на управленските функции, допринасящи за ефективното постигане на целите на организацията (фирмата).

Подобряването на управлението - една от основните функции на управление - е сложен и непрекъснат процес на въздействие върху системата за управление, насочен към по-целесъобразна организация на системата за управление с цел постигане на най-добро икономическо представяне от управлявания обект.

Въведение

Актуалността на изучавания проблем. Планирането в системата за управление на организацията играе водеща роля. Това е аксиома, която отдавна е изпитана на практика в развитите страни. Въпреки това, в резултат на пазарните реформи в руската икономика, планирането като институция на практика беше премахнато на всички нива на управление. Но животът показа, че това е една от стратегическите грешки на реформата. И днес въпросът за планирането стана остър на всички нива на управление. Подобряването на системата за управление на съвременната организация е едно от основните направления за повишаване на ефективността на общественото производство.

По този начин подобряването на управлението на съвременните организации в различни индустрии е спешен проблем, чието решение изисква създаването на качествено нови ефективни системи за управление: това трябва да бъдат системи в реално време, системи за „бърза реакция“, системи за оперативно управление на организациите, и накрая, оперативни системи за управление на иновациите.

Целта на тази работа е да анализира и подобри управлението в предприятието.

Изследване на теоретичните аспекти на управленската дейност на предприятието; - да оцени управленската дейност на предприятието; - разработване на управленски решения за подобряване на дейността на предприятието.

Предмет на изследването е разработването на мерки за подобряване на ефективността на управленската дейност на предприятието. Обект на изследването е фирма "Виртек"

Теоретични основи за подобряване на системата за управление

Управленската дейност като социално-икономическо явление

Управленската дейност е сложно и многообразно социално-икономическо явление и има редица особености, които я отличават като специфичен обект на икономическо изследване. Управленският труд, от една страна, действа като средство за обществено производство и зависи от нивото на развитие на производителните сили, а от друга страна, той изразява обществените отношения на хората в условията на трудово сътрудничество, като по този начин отразява специфичните характер на производствените отношения на дадена формация. Доскоро в икономическата литература нямаше единен подход за дефиниране на същността на управленския труд. Така Н.П. Бяляцки подчертава, че „управленската работа е процес на потребление на управленски качества, положителна творческа дейност и нейното съдържание“ може да се представи като структура на разходите на психическа и физиологична енергия на работниците при изпълнение на трудова функция. „В дефиницията на О. С. Вихански, А. И. Наумова, управленската работа се определя като процес на осъществяване на определен вид взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на целите й. Б. Милнер в съдържанието на управленската работа включва способността и способността да разработва цели, да определя ценности, да координира изпълнението на задачите и функциите, да обучава служителите и да постига ефективни резултати от тяхната дейност.

„Съдържанието на управленската работа е да осигури общо ръководство за процеса на функциониране и развитие на системата за управление и при изпълнение на нейните функции по отношение на обекта на управление – производството“ – пише Г.Х. Попов. Управленската дейност, според Файол, съдържа предвиждане, организация, управление, координация и контрол, именно изпълнението на управленски функции, от негова гледна точка, е източникът на ефективността на системата за управление. Други учени дават подобна дефиниция, която включва „процеса на планиране, организиране, мотивиране и контролиране, с цел оформяне и постигане на целите на една организация“. Дефинирането на съдържанието на работата на мениджъра постепенно се превръща в дефиниция на самото управление, по-специално П. Дракър смята: „Мениджмънтът е особен вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, целенасочена и продуктивна група.

Управлението е способността да се намери най-доброто решение във всяка конкретна ситуация, като се използва многовариантна система за влияние върху другите.

Все още има различни мнения по този въпрос, които показват, че управленската работа е вид трудова дейност, която се характеризира преди всичко с трудността при определяне на непосредствените резултати, тъй като е свързана с организацията и управлението на работниците, които пряко създават материални ценности.

Управленската работа предполага съвместна дейност на управленския персонал, изразява необходимостта от установяване на определени връзки между тях и служителите, пряко участващи в производствения процес, както и отношения между самия управленски персонал, зает в областта на управлението под ръководството на единен организационен център , който не само свързва всички служители, ангажирани с този труд, в едно цяло, но и координира техните дейности. Управленският труд е специфичен вид умствена дейност (отчасти физическа), насочена към насочване на хората с помощта на определени методи, а чрез тях - в хода на производствения процес.

Индустриалният и управленският труд има една и съща цел и резултат. Управленската работа обаче има своите специфики. Функциите и операциите, които съставляват съдържанието на управленската работа, независимо от йерархичното ниво на управление, могат да бъдат представени като циклична схема, включваща три етапа.

В началния етап управленската работа е свързана с разработването на стратегия, постигането на целите и начините за тяхното обосноваване. Тук от особено значение е способността на лидерите да включат екипа в този процес. На втория етап протича систематичен процес на организиране на изпълнението на поставената цел (разделяне на целта на етапи, елементи и привеждането им към всяко звено и изпълнител, тяхната мотивация). На третия етап основното внимание се отделя на регулирането, координацията на работата и техния контрол. На този етап се отдава голямо значение на коригирането и навременното изясняване на целите и т.н. Днес трансформацията на управленския труд се осъществява не само под влияние на научно-техническия прогрес и радикални промени в икономиката като преход към пазарни отношения, денационализация и др. Всичко това прави значителни промени в съдържанието на управленската работа:

Процесът на увеличаване на сложността на управленската работа, нарастването на нейната творческа ориентация, причинено преди всичко от въвеждането на компютърни технологии;

Внедряване без документална информационна технология, възможността за която е предоставена от компютърни технологии;

Повишаване стойността на информацията;

Рязко намаляване на продължителността на цикъла на управление, причинено от разпространението на софтуерни видове оборудване и технологии.

В съвременните условия се формира нова система на разделение на труда в управлението, която придобива колективен фокус:

Преките производители придобиват статут на субект на управленския труд, участват във всички фази на управленския цикъл;

Създава се материалната основа на единственото сътрудничество на управленския труд, т.к съществува тясна взаимозависимост на мениджърите и преките производители. Именно тази социално-икономическа форма на управленска работа може да се счита за адекватна на естеството на пазарните отношения, тъй като е в състояние да осигури ефективно и ефикасно изпълнение на функциите за управление на съвместни, колективни действия за постигане на поставените цели.

Насоки за подобряване на управленската дейност (стил на управление) на ръководителя на OLYMPIS LLC

Съвременното развитие на обществото показва, че успешната дейност на една организация до голяма степен зависи от умел и компетентен лидер. От своя страна трябва да се помни, че всяка организация е едно цяло и ако работата на самия лидер не е правилно организирана, тогава лидерът няма да може да работи ефективно, което несъмнено ще се отрази на работата на цялата организация.

Ако мениджърът не планира и организира правилно работата си, това ще доведе до загуба на работно време, ненужно пренапрежение и в крайна сметка ще се отрази на качеството на управление. Управителят разполага с определен фонд от работно време през деня. Продължителността на работния ден на мениджъра не е ограничена, но е необходимо да планирате работата си по такъв начин, че работният ден да не се разтяга с 14-15 часа.

Преди всичко трябва да се отбележи, че представянето на мениджъра през работния ден е различно. Така че пиковата производителност настъпва между 10 и 11 часа. Тогава производителността пада. След обяд (между 12 и 13 часа) производителността леко се повишава, но след 14 часа забележимо намалява. В съответствие с това е необходимо да се вземат важни решения през периода на максимална ефективност.

Мениджърът трябва внимателно да планира работния си ден. Работните графици са най-подходящи за това. В такива диаграми незабавно се определя определено време през деня за извършване на повтарящи се действия.

Приблизителен работен график:

	Запознаване със списъка със задачи за деня, съставен от секретаря
	Анализ на докладите, получени от ръководителите на отдели
	Провеждане на среща за планиране с мениджъри
	Отпътуване към обекта /склад на доставчика/
	Бизнес кореспонденция, бизнес кореспонденция
	Провеждане на среща с други ръководители на отдели
	Установяване на бизнес контакти в посока нови канали за дистрибуция /едро/
	Проследяване на текущото състояние на индустрията, коригиращи действия
	Време за почивка, обедна почивка
	Подписване на сключени договори, административна документация, друга работа с документи
	Приемане на клиенти, служители по лични въпроси
	Изготвяне на доклад за текущото състояние на дейността на фирмата до висшето ръководство

Спазването на графика не е строго задължително, но ви помага да планирате работното си време разумно. Мениджърът трябва постоянно да следи как се изпълняват планираните задачи, както и да анализира използването на работното време и да установи дали то е загубено по същите причини. В резултат на това лидерът се опознава по-добре, в бъдеще ще може да се съсредоточи върху решаването на най-важните задачи и ще може не само да работи, но и да постига високи резултати.

Също така, лидерът трябва да подобри своите умения и способности, като посещава различни конференции, семинари за подобряване на управленските резултати.

Тъй като Николай Василиевич, ръководител на OLISPIS LLC, има демократичен стил на управление, според мен не са необходими значителни подобрения в стила, той знае как да намери общ език с подчинените си, изслушва тяхното мнение, понякога поверява отговорна работа на подчинените си, без да се намесва в процеса, което повишава самочувствието на подчинените и те започват да уважават лидера. Николай Василиевич не се задълбочава в дребните детайли на работата на подчинения, не му налага дребни грижи и контрол, а постоянно формулира цели, подчертава интереса си към работата на подчинения, дава съвети, ако е необходимо, предлага варианти за решения и систематично наблюдава .

От гледна точка на необходимостта от подобряване на управлението, предприятието е длъжно непрекъснато да подобрява своята структура, като се стреми към максимално намаляване на разходите за управление на търговския и технологичния процес чрез използването на най-прогресивните схеми за управление, въвеждането на съвременни компютри , механизация и автоматизация на инженерно-техническата и управленска работа, всичко това със сигурност зависи от висококачествената организация на работата на ръководителя. Днешните лидери, повече от всякога, трябва да се грижат за производителността и да направят своята организация възможно най-ефективна и продуктивна от нейния конкурент.

Обективна предпоставка за активизиране на дейността на органите на вътрешните работи на настоящия етап от развитието на обществото е по-пълното и подробно разкриване на резервите на управлението и неговия централен елемент - управленските дейности, основани на въвеждането на компютърни технологии.

Управленската дейност чрез своите функции действа като основна информационна основа за вътрешно-организационната дейност на всяка организация, нейната стратегия и тактика. Основната цел е да се подготви информация за вземане на управленски решения.

Управленската дейност обхваща всички видове счетоводна информация, необходима за управление в самото звено, следователно това е изключително сложен и трудоемък процес, от чиято рационална организация зависи ефективността на съществената дейност.

Много внимание отдавна се отделя на въпросите за рационалната организация на работата в полицейското управление. В същото време непрекъснато се подчертава необходимостта от интегриран подход, който предполага прилагането на цял набор от организационни мерки в следните области: подобряване на условията на труд, оборудване на работните места, рационализиране на работното време, физическа и психофизиологична рехабилитация през работния ден. , рационализиране на трудовите операции, сътрудничество и разделение на труда, нормиране, стимулиране на труда, повишаване на културното и професионално ниво 2.

Управленската дейност, основана на въвеждането на компютърни технологии, в момента е една от важните области на различни видове човешка дейност, тъй като включва въвеждането на постиженията на науката и практиката в процеса на труда, неговото регулиране, както и защита на права и законни интереси на личността. Работното място на повечето съвременни специалисти вече е немислимо без надежден помощник - компютър.

Понастоящем в Руската федерация има съзнание за необходимостта от разширяване на иновативните процеси във всички аспекти от живота на обществото, включително правоприлагането. Научната организация на тези процеси, както и работата на служителите в органите на вътрешните работи, се изразява отчасти в последователността и темповете на правната реформа, в подобряване на структурата на органите на вътрешните работи и техните функции, в осигуряване на социална закрила и условия на труд. , в модернизиране на техническо оборудване и други области. Основната и определяща стойност на научната организация на труда е адаптирането на определена система към променящите се взаимоотношения чрез използване на постижения в областта на научно-техническия прогрес.

Качеството на правоприлагащата дейност на органите на вътрешните работи се изразява с понятието "ефективност". Тази концепция включва много елементи, включително спестяване на работно време, рационализиране на работата с документи, използване на различни технически средства, научна организация на работните места, използване на по-модерни методи на оперативна и обслужваща дейност и др. Научната организация на труда в органите на вътрешните работи осигурява ефективността на решаването на изброените задачи въз основа на съвременните постижения на науката и практиката.

Поради това, управленска дейност, основана на въвеждане на компютърни технологии в органите на вътрешните работи-Това е дейност, предназначена да осигури ефективно решаване на възложените задачи въз основа на прилагане на научни постижения и добри практики при стриктно спазване на правните норми.

В дейността на органите на вътрешните работи внедряването на компютърни технологии допринася за усъвършенстване на методите на оперативно-обслужваща дейност и внедряване на постиженията на съвременните технологии. Такива аспекти като създаването на съвременни условия на труд, подобряването на стила и методите на управление, научно организираният подбор на персонал и стимулирането на тяхната дейност значително влияят върху повишаването на ефективността на дейностите. Като цяло, въвеждането на компютърни технологии създава условия за формиране на форми и методи на дейност на органите на вътрешните работи, които отговарят на съвременните изисквания.

Процесът на въвеждане на компютърни технологии се основава на факта, че дейностите, включително в органите на вътрешните работи, се състоят от трудови операции и процеси, в които участват както отделни служители, така и техните екипи. Въвеждането на компютърни технологии води до диференциран подход за оптимизация за различни категории, както обикновени служители, така и управленски персонал. Компютъризацията на трудовите процеси позволява решаването на различни проблеми за подобряване на дейността на органите на вътрешните работи.

Основните задачи на въвеждането на компютърни технологии в правоприлагането са:

икономически задачи;

психофизиологични задачи;

социални задачи;

правни задачи.

Икономически задачипредполагат спестяване на материални и финансови ресурси, както и спестяване на работно време, психофизиологични ресурси на човек и неговите разходи за труд в конкретни области на дейност.

Психофизиологични задачисвързани със създаването на благоприятни условия на труд, поддържане на оптимални параметри на работната среда, както и осигуряване на здраве и висока производителност.

Социални задачиса в създаване на условия за професионално израстване, образование, всестранно и хармонично развитие на личността, повишаване на съдържанието и привлекателността на работата, за кариерно израстване, както и възпитаване на добросъвестно отношение към служебните задължения.

Правни задачиимат специално значение и специфично съдържание. От една страна, научната организация на труда в правоприлагането трябва да отговаря изцяло на закона. От друга страна, иновационните процеси са обусловени от законите на развитието на обществото, което обективно предполага необходимостта от усъвършенстване на законодателството, като се отчита съдържанието им на практически дейности.

В органите на вътрешните работи въвеждането на компютърни технологии е подчинено на целите и задачите на правоприлагането. Съответно, принципите за въвеждане на компютърни технологии в органите на вътрешните работи могат да се разглеждат във връзка с принципите на правоприлагането (законност, публичност, зачитане на правата на човека и др.). Основните принципи на въвеждане на компютърните технологии в органите на вътрешните работи включват следното:

Приоритет на правата на човека пред други целиусъвършенстване на органите на вътрешните работи, т.е. в тази дейност е възможна само тази иновация, която отговаря на общоприетите стандарти, защитата на правата на човека и гражданите.

Върховенството на закона по отношение на технологичността на иновациите,тези. за правоприлагането по-важна е не материалната изгода, получена от нововъведението, а съответствието му с изискванията на закона, които уреждат този вид дейност.

Единство на общосистемните средства и методи за правоприлагане... Това означава, че иновациите не могат да бъдат прерогатив на една структурна връзка в системата на Министерството на вътрешните работи на Русия.

Разпределение на компетенциитемежду разработчика на иновацията и клиента на научни продукти (например между научна организация и Министерството на вътрешните работи на Русия), което се основава на договорната форма на правоотношения в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Отговорност за последствията от прилагането на иновациятае задължителен компонент. В тази връзка по правило нововъведенията в органите на вътрешните работи трябва да преминат предварителна апробация.

Публичност на формите и средствата за въвеждане на компютърни технологии.Този принцип е, че, от една страна, правоприлагането е отворено за обществен контрол и дискусия, а от друга, публичността помага за премахване на всякакъв вид непоследователност, случайност на иновациите.

Приемственост на формите и методите за въвеждане на компютърни технологиивключва последователно подобряване на правоприлагането, като се вземат предвид вече въведените нововъведения.

Задачите за въвеждане на компютърни технологии са най-пълно разкрити в съответните области на тази дейност:

разделение и коопериране на труда;

рационализиране на трудовите процеси;

въвеждане на съвременни техники и методи на работа;

подобряване на нормирането на труда;

оптимизиране на методите за стимулиране;

осигуряване на условия за труд;

рационално използване на работното време;

развитие на творческата активност на неговите участници.

Разделението на труда е свързано с функциите на структурните поделения, отделните служители и се дължи на различни задачи на органите на вътрешните работи. Концепцията за сътрудничество се използва по-често в смисъла на взаимодействие, тъй като трудовото сътрудничество се използва, когато са необходими знания и опит на различни специалисти за извършване на някакъв вид работа. Примерите показват, че изборът на форми на разделение на труда и сътрудничество, както и техните разумни граници, не винаги са очевидни. Освен това е необходимо да се вземат предвид управленските, правните, социалните, технологичните, психологическите, физиологичните и други аспекти на дейността. Известно е, че прекомерната специализация на отделни елементи на системата може да доведе до неоправдано усложняване на процеса на управление и намаляване на неговата ефективност. От друга страна, прекомерното сътрудничество на труда може да предизвика инерция на отделните участници във взаимодействието, както и „прехвърляне” на отговорност един върху друг.

Рационализирането на трудовите процеси, въвеждането на модерни техники и методи на труд е едно от водещите направления на въвеждането на компютърни технологии за много видове човешка дейност, тъй като подобряването на методите на труда допринася за техническия прогрес. Рационализацията на правоприлагането и неговите методи има свои собствени насоки. Първо се развиват организационно-правните форми на оперативна и обслужваща дейност, което е свързано с усъвършенстване на законодателството и въвеждане на напреднал опит. Второ, научно-техническият прогрес предлага за оперативни и обслужващи дейности все по-модерни образци и модели на технически средства, които позволяват по-ефективното решаване на задачите, възложени на органите на вътрешните работи.

Нормирането на труда на служителите на органите на вътрешните работи има няколко аспекта: нормиране на работното време; нормиране на числеността на персонала, както и на оръжията; нормиране на заплатата на служителя; нормиране на надбавките за облекло и хранителните дажби; разпределяне на длъжностните отговорности; нормиране на работния ден и др. Основните параметри на стандартите са установени с нормативни актове за общинските органи, за структурните поделения, за категориите длъжности и специалните звания. Такива норми са удобни за ръководния персонал, но не винаги удовлетворяват нуждите на служителя. Така че работата на практическия работник понякога се оказва нестандартизирана по отношение на продължителността на работния ден, не във всички случаи е осигурена със средства за комуникация и транспорт, не във всички услуги състоянието на служебните помещения и настаняването на служителите в тях отговаря на стандартите. Също така няма стандарти за много трудови операции в правоприлагащите органи. Не са разработени дори квалификационни стандарти за определени категории длъжности. Тези и някои други проблеми са известни. Те посочват наличието на нерешени проблеми с нормирането на труда.

В органите на вътрешните работи има система от мерки за стимулиране на труда, сред които - дисциплинарни, материални и морални стимули. Практиката обаче показва подценяване на ролята на стимулите в организационните и управленските дейности. Стимулите често се отъждествяват с мотивацията или ефективността на стимулите се разглежда пропорционално на паричната стойност. Междувременно механизмите за стимулиране на всеки от неговите видове са разнообразни. Трябва да се има предвид, че основният принцип на тяхното използване е интегриран подход.

Ефективността на труда до голяма степен зависи от условията, в които се извършва работата. За да се осигурят правилно условията на труд, е необходимо да се вземат предвид много обстоятелства: площта на работните помещения, температурните условия, осветлението, нивото на шума; битов и психологически комфорт, както и някои други компоненти. Условията на труд на служителя създават предпоставки за висококачествена работа, спестяват психофизиологичните ресурси на човека, осигуряват здраве и дълготрайна работоспособност. Решаването на задачите за правилното осигуряване на условия на труд в органите на вътрешните работи е свързано преди всичко с необходимостта от разработване на типови проекти за сгради и офис помещения, както и тяхното оборудване, базирано на съвременните изисквания.

В науката рационалното използване на работното време се обособява като самостоятелно направление на научната организация на труда. Изглежда, че това не е съвсем вярно, тъй като тази посока е подчинена на нормирането на труда и трудовите операции. В същото време организацията на работното време за определени категории служители може да бъде индивидуален акт на управление, който се свързва с понятието "самоуправление". При този подход самоуправлението трябва да се разглежда като умение за организиране на собствена работа, което се основава на определени стандарти. Те задават общата рамка за бюджета на работното време, а рационалното му използване ви позволява да сведете до минимум загубеното време и да завършите напълно определеното количество работа. Основните методи на самоуправление са: анализ на отговорностите според степента на приоритетност, лично (индивидуално) планиране на работното време, както и самоконтрол. В дейността на ръководния персонал, както и на други категории служители на органите на вътрешните работи, самоуправлението служи като надеждно средство за утвърждаване на бизнес качества и кариерно израстване. В допълнение към самоуправлението важна роля играят организационните мерки за осигуряване на управление на работното време на служителите.

Предпоставка за повишаване на ефективността на ОД е въвеждането на компютърни технологии. Разработването и прилагането на научни форми на организация на труда се осъществява в иновативния процес - целенасоченото усъвършенстване на дейността на органите на вътрешните работи. В същото време особеността на процеса се крие във факта, че по отношение на целите и задачите на правоприлагането, иновационният процес винаги е второстепенен. Следователно, въвеждането на компютърни технологии трябва да отговаря изцяло на законодателството, уреждащо дейността на органите на вътрешните работи.

Управленската дейност отразява комуникационната система в звеното. Целта му е да предостави подходяща информация на мениджърите, отговорни за постигането на конкретни резултати и показатели за изпълнение. Управленската дейност включва отчитане, събиране и обработка на информация за планиране, управление и контрол в рамките на дадена организация.

Повече от половин век съществуват и се развиват така наречените автоматизирани системи за управление на сложни обекти: предприятия, енергийни системи, индустрии, сложни производствени области, различни организации и отдели.

Автоматизираната система за управление (АСУ) е комплекс от хардуер и софтуер, който заедно с организационни структури (от лица или екип) осигурява управлението на обект (комплекс) в индустриална, научна или социална среда.

Целта на разработването и внедряването на ACS е да се подобри качеството на управление на различни видове системи, което се постига в две основни области:

своевременно предоставяне на пълна и достоверна информация на ръководния персонал с помощта на автоматизираната система за контрол за вземане на решения;

прилагане на математически методи и модели за вземане на оптимални решения.

В момента в научната литература вместо термина ACS по-често се използва терминът информационни системи за управление (ISU).

Въвеждането на IMS обикновено води до подобряване на организационните структури и методите на управление, по-гъвкаво регулиране на работния процес и процедурите за управление, рационализиране на използването и създаването на стандарти и подобряване на организацията на производството. MIS се отличават с функциите, които изпълняват, и възможностите на информационната служба. Най-активно използваният IMS в производството, обаче, в отдела за вътрешни работи е възможно да се въведе IMS за решаване на управленски проблеми.

Системите за управление на информацията са човеко-машинни комплекси, които включват, освен специалисти, набор от софтуер и хардуер, системи за предаване на информация, нейната обработка и използване, с помощта на които се осъществява процесът на управление с контрол на отделните му етапи и крайни резултати.

В момента IMS се използват широко в различни области на управленските дейности. Автоматизирането на управлението на органите на вътрешните работи е вид IMS със специално предназначение. В органите на вътрешните работи, както и в други подобни системи, основното звено на ИСУ е лицето, т.е. всяка задача, изпълнена с помощта на инструменти за автоматизация, се контролира стъпка по стъпка от упълномощено лице.

Сред актуалните управленски задачи, които IMS може успешно да решава с използването на съвременни информационни технологии в криминалистичните отдели на органите на вътрешните работи, са следните:

анализ и оценка на оперативната среда;

извършване на изчисления за оптимално използване на силите и средствата при изпълнение на оперативни и служебни задачи;

поддържане и използване на централизирани информационни и референтни банки от данни;

регулиране на потоците от управленска информация в специални комуникационни канали и осигуряване на режим на достъп до информация;

* организация на архивното съхранение и някои други задачи.

Въвеждането на ИСУ в практиката е възможно с решение в системата от органи

вътрешни работи по въпросите на интегрираната обработка на оперативна и служебна информация. Интегрираната обработка на информацията (ICP) е рационален, координиран и непрекъснат процес. KOI осигурява логична основа за събиране, систематизиране и обработка на управленска информация, изисква ясно структуриране на информацията в съответствие с нивата на управление. Всяка връзка трябва да съответства на определен набор от данни, необходими и достатъчни за управление.

Използването на персонални компютри за научно обоснована обработка на управленска информация дава възможност да се въведе в криминалистичните отдели на органите на вътрешните работи такава форма на научна организация на управленския труд (НОУТ) като автоматизирани работни станции.

Автоматизирана работна станция (АРМ) е комплекс от техническо оборудване, което се използва за оборудване на индивидуално работно място за служител на криминалистичен отдел, което му позволява да изпълнява пълноценно своите функционални задължения. Такава система за организация на труда повишава ефективността на смислените оперативни и обслужващи дейности, т.е. допринася за успешното решаване на редица предметни проблеми.

Технологичните и социалните насоки на внедряване на LEUT в дейността на криминалистичните отдели (ЕКП) на органите на вътрешните работи в много отношения се съпровождат взаимно и решават общи проблеми. Компютъризацията на работните места, условията на работа в офис помещения, мобилността в дейността на служителите, намаляването на документооборота, безопасността на функционирането на звеното, бързата реакция на информация за инциденти и някои други аспекти на внедряването на научни разработки подобряват служебното представяне.

Същността на NOUT се състои в поетапното подобряване на процеса на управление, всеки етап решава свои собствени проблеми и има свои организационни и правни форми на дейност. Последователното решаване на всички проблеми е в основата на успешното внедряване на LEUT в EKP на ATS.

LEUT в EKP ATS поради информатизацията на управлението ви позволява да постигнете следните цели:

повишаване на научната валидност и качеството на вземаните решения чрез използване на математически методи и модели;

повишаване на гъвкавостта на управлението, способността му да реагира на промени в условията на дейност на органите на вътрешните работи;

повишаване на ефективността на управлението поради навременната и целенасочена подготовка на информация за вземане на управленски решения;

повишаване на производителността на труда на тези, които вземат управленски решения;

намаляване на разходите за управленски дейности 3.

Във връзка с развитието на науката за управление и прилагането на принципите на научната организация на труда в момента органите на вътрешните работи разграничават две направления за подобряване на дейността: организационно и тактическо, което обхваща набор от мерки, които допринасят за повишаване на ефективност на работата на служителите на органите на вътрешните работи чрез най-добрата организация и тактика за изпълнение на трудовите операции, и технически, който се състои в използването на различни технически средства за намаляване на времето, прекарано за работа, за премахване на ненужното движение на работниците.

Въведение

1. Теоретични основи за подобряване на системата за управление на предприятието

1.1.Особености на организацията на управлението в предприятието

1.2 Организационна структура на управление на индустриални фирми

2. Организационни и икономически характеристики на ЗАО "Новокубанское"

2.1. Организационно-правни условия на производство

2.2. Обща икономическа характеристика на предприятието

2.3. Организационна структура на управление

3. Анализ на характеристиките на управление на ЗАО "Новокубанское"

3.1. Анализ на организационната структура на производството и управлението

3.2. Анализ на труда и заплатите на CJSC "Новокубанское"

4. Начини за подобряване на системата за организационно управление на ЗАО "Новокубанское"

4.2. Възможности за въвеждане на маркетингова услуга в предприятие

4.3. Икономическа ефективност от подобряване на организационната структура на управление в CJSC "Новокубанское"

Заключение

Списък на използваната литература

ЕСЕ

страници, таблици, фигури, източници

УПРАВЛЕНИЕ, СИСТЕМА ЗА КОНТРОЛ, МЕТОДИ И ПРИНЦИПИ НА УПРАВЛЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА, ПРОИЗВОДСТВЕНА СТРУКТУРА, СТОПАНСКА ДЕЙНОСТ

Целта на дипломната работа е да се проучи проблема за управлението на предприятието в пазарни условия и да се разработят практически препоръки за неговото подобряване.

Обект на изследването е ЗАО Новокубанское. Дипломната работа откроява теоретичните въпроси на управлението на предприятието в пазарни условия, анализира управлението на предприятието и показателите за ефективност за 2001-2003 г. Разработени са препоръки за подобряване на управлението на предприятието на CJSC "Novokubanskoye" в съвременни условия.

Въведение

Преходът към пазарни отношения и преструктурирането на цялата икономическа система налагат нови изисквания към специалистите, работещи в управленски и икономически услуги. Те трябва да бъдат умели организатори, разумни собственици на производство, да могат ясно да определят основните начини за подобряване на ефективността на фирмата.

По-рационалната организация на икономическите услуги и производствените звена, научният подход към управлението и постоянното усъвършенстване, подобряването на производствената технология и управлението на персонала ще дадат осезаеми резултати за повишаване на ефективността на предприятието и ще допринесат за подобряване на икономическото му състояние.

В рамките на управленската структура се осъществява процес на управление (движение на информация и приемане на управленски решения), между участниците в който се разпределят задачите и управленските функции, а следователно и правата и отговорността за тяхното изпълнение. От тези позиции управленската структура може да се разглежда като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които протича управленският процес, насочен към постигане на набелязаните управленски цели.

Така управленската структура включва всички цели, разпределени между различните връзки, връзките между които осигуряват координацията на отделните действия за тяхното изпълнение. Следователно той може да се разглежда като обратната страна на характеристиките на функциониращия механизъм (като процес на изпълнение на структурните връзки на системата за управление). Връзката на структурата с ключовите понятия на управлението - неговите цели, функции, процес, механизъм на функциониране, хора и техните правомощия - свидетелства за огромното й влияние върху всички аспекти на работата на организацията. Ето защо мениджърите от всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите на формиране, избора на вида или комбинацията от видове структури, изследването на тенденциите в тяхното изграждане и оценката на съответствието им с целите и задачите.

В тази връзка темата на дипломния проект „Подобряване на управленската структура на CJSC“ Novokubanskoye „е актуална днес.

Целта на дипломния проект е да се разработи холистична система за управление, фокусирана върху крайните резултати и базирана на използване на творческия потенциал на работната сила, нови методи и техники на управление.

Цели на изследването:

Разгледайте елементите и връзките на управленската структура;

Определете връзката на структурата с целите, задачите и функциите на управлението;

Покажете принципите на изграждане на управленска структура на организацията;

Предмет на изследването е организационната структура на управлението на промишленото предприятие.

Обект на изследването е ЗАО Новокубанское.

Дипломният проект се състои от въведение, четири глави и заключение.

Първата глава предоставя теоретичните основи на организационната структура на управлението, разкрива целите, функциите, методите на управление, основите на изграждане на организационни структури. Във втора глава са дадени организационно-икономическите характеристики на предприятието. Третата глава анализира организационната структура на управлението на CJSC "Новокубанское", организацията на работната заплата, осигуряваща зависимостта й от количеството и качеството на труда. Препоръките за подобряване на системата за управление на CJSC "Новокубанское" са представени в четвърта глава.

1.теоретична ОСНОВА ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Особености на организацията на управлението в предприятието

Управленската дейност е един от най-важните фактори за функционирането и развитието на индустриалните форми в пазарната икономика. Тази дейност непрекъснато се усъвършенства в съответствие с обективните изисквания на производството и продажбата на стоки, усложняването на икономическите връзки, нарастващата роля на потребителя при формирането на технически, икономически и други параметри на продуктите. Важна роля играят и промените в организационните форми и характера на дейността на фирмите.

Характерна особеност на съвременната икономика е нейната насоченост към осигуряване на рационално управление на икономиката на ниво фирма в условия на недостиг на ресурси, необходимостта от постигане на високи крайни резултати с минимални разходи, преодоляване на ниската ефективност на регулирането на производството чрез административни методи и ускоряване на прехода към интензивен характер на развитие на производството. Предприятието в съвременни условия е поставено в трудни икономически условия. От една страна, несъвършеното законодателство, високите данъци и прекъсването на производствените връзки както с доставчици, така и с купувачи дестабилизираха пазарната позиция. От друга страна, остаряване на оборудването, морално и материално влошаване, липса на средства за ремонт, подмяна и модернизация.

Промените в условията на производствената дейност, необходимостта от адекватно адаптиране на системата за управление към нея засягат не само подобряването на нейната организация, но и преразпределението на управленските функции по нива на отговорност, форми на тяхното взаимодействие.

На първо място, става дума за такава система за управление (принципи, функции, методи, организационна структура), която се генерира от обективната необходимост и закони на пазарната система на управление, свързана с удовлетворяване на първо място на индивидуалните потребности, осигуряване на интереса на работниците към най-високи крайни резултати, растящи доходи на населението, регулиране на стоково-паричните отношения, широко използване на постиженията на научно-техническата революция. Всичко това налага индустриалните фирми да се адаптират към новите пазарни условия, да преодолеят възникващите противоречия в икономическия, научно-техническия прогрес.

В тези условия стават актуални въпросите за изучаване на организацията на организациите. Пазарната икономика изисква бърза реакция на промените в търсенето, усъвършенстване и модифициране на продукти, технологии и начини за управление и изграждане на организации. Не е тайна, че всяка организация възниква и живее по различен начин, реагира различно на настъпващите промени. Подобряването на организационните форми на управление е една от най-важните задачи пред управлението.

Важна управленска функция е функцията на организацията, която се състои в установяване на постоянни и временни връзки между всички подразделения на фирмата, определяне на реда и условията за функциониране на фирмата.

Функцията на организацията се осъществява във фирмата чрез изготвяне на правилник за отделите и икономическите служби на организацията. Това е много важен процес, който изисква постоянно внимание на ръководството. Добре обмислената организация на икономическите услуги предотвратява конфликтни ситуации, допринася за установяването на ползотворна и ефективна работа. От друга страна, грешките в организацията пораждат „сили“, които са склонни да разкъсват организацията, създават пречки за работата.

Функцията на организацията се реализира по два начина: чрез административно и организационно управление и чрез оперативно управление.

Административното и организационно управление включва определяне на структурата на компанията, установяване на взаимоотношения и разпределение на функциите между всички отдели, предоставяне на права и установяване на отговорност между служителите на управленския апарат.

Това предполага, че се формира организационната структура на фирмата, определят се факторите и методите за изграждане на организационната структура. Тоест има процес на създаване или усъвършенстване на организационната структура, взаимосвързаността на включените в нея икономически услуги, тяхното интегриране и разпадане. На този етап се извършва и подреждането на ръководния персонал на икономическите служби и поделения, извършва се процесът на формиране на длъжностните характеристики, както и разграничаването на правомощията и отговорностите, разпределят се линейни и щатни икономически служби.

Оперативното управление осигурява функционирането на дружеството в съответствие с одобрения план. Състои се в периодично или непрекъснато сравняване на действително получени резултати с резултатите, очертани в плана, и тяхното последващо коригиране. Оперативното управление е тясно свързано с текущото планиране.

Този начин на изпълнение на функциите на организацията предполага, че организацията трябва да създаде система за бърза реакция на промените за кратък период от време. Тази система може да включва такива икономически услуги или отдели, като: диспечерска служба, отдел за планиране, икономически отдел, счетоводство и други подобни. Отличителна черта на тази система ще бъде, че мениджърът ще има постоянна информация за състоянието на нещата в отделите и, ако е необходимо, набор от необходими мерки, които трябва да бъдат предприети в този или онзи случай.

В рамките на управленската структура се осъществява процес на управление (движение на информация и приемане на управленски решения), между участниците в който се разпределят задачите и управленските функции, а следователно и правата и отговорността за тяхното изпълнение. От тези позиции управленската структура може да се разглежда като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които протича управленският процес, насочен към постигане на набелязаните управленски цели.

Управленската структура включва всички цели, разпределени между различните връзки, връзките между които осигуряват координацията на отделните действия за тяхното изпълнение (фигура 1.1).

Схема 1.1. Детерминанти на организационната структура

Целите са уточняване на мисията на организацията във форма, която е достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение. Те се характеризират със следните характеристики и свойства:

Ясна ориентация към определен период от време;

Конкретност и измеримост;

Последователност и съгласуваност с други цели и ресурси;

Насочване и контролируемост.

По правило организациите поставят и изпълняват не една, а няколко цели, които са важни за тяхното функциониране и развитие. Наред със стратегическите цели и задачи, те трябва да решат огромен брой текущи и оперативни такива. Освен икономически, пред тях стоят социални, организационни, научни и технически задачи. Наред с повтарящите се традиционни проблеми, те трябва да вземат решения за непредвидени ситуации и т.н. Класификацията на целите (един от възможните варианти на която е представен в Таблица 1.1) ви позволява да конкретизирате задачата за поставяне на цели и да използвате подходящите механизми и методи, разработени за различни групи цели.

Таблица 1.1 Класификация на целите

Критерий за класификация	Целеви групи
Период на установяване	Стратегически Тактически	Оперативен
Съдържание	Икономически Организационна научна	Социални Технически Политически
Функционална структура	Маркетинг Иновативен Персонал	Индустриални финансови Административна
сряда	Вътрешен	Външен
Приоритет	Висок приоритет Приоритет	Друго
Измеримост	Количествено	Качествено
Повторяемост	Постоянен (повтарящи се)
Йерархия	Организацията	Подразделения
Етапи на жизнения цикъл	Проектиране и създаване на обект Растеж на обекта	Зрелост на обекта Завършване на жизнения цикъл на обекта

Като пример по-долу разглеждаме процеса на поставяне на цели за функционални подсистеми, които най-често се идентифицират в организациите (маркетинг, иновации, производство, персонал, финанси и общо управление), а Таблица 1.2 предоставя приблизителни формулировки на целите за тези подсистеми . В реалния живот тези цели трябва да бъдат уточнени и количествено изразени с помощта на подходящи индикатори.

Таблица 1.2. Формулиране на целите на функционалните подсистеми в търговските организации

Функционална подсистема	Ключова цел
Маркетинг	Станете първи в продажбата на продукти (от определен вид) на конкретен пазар
Производство	Постигане на най-високо ниво на производителност на труда при производството на всички (или определени) видове продукти
Изследвания и разработки (иновации)	За да спечелите лидерски позиции при въвеждането на нови видове продукти (услуги), като използвате определен процент от приходите от продажби (продажби) за научноизследователска и развойна дейност
Финанси	Поддържа и поддържа на необходимото ниво всички видове финансови средства
Персонал.	Осигурете необходимите условия за развитие на творческия потенциал на служителите и повишаване нивото на удовлетвореност и интерес от работата
Общо управление	Идентифицирайте критични области и приоритети на въздействие върху управлението за постигане на планирани резултати

Целите и задачите на ръководството и мениджърите са отправна точка за определяне на обхвата и видовете управленска работа, които осигуряват тяхното постигане. Говорим за функции, които са неразделна част от всеки управленски процес, независимо от характеристиките (размер, предназначение, форма на собственост и др.) на конкретна организация. Затова те се наричат ​​общи и включват планиране, организация, координация, контрол и мотивация. Връзката между тях може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (Фигура 1.1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от етапа на планиране към контрола е възможно само при извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на работниците. В центъра на диаграмата е координационната функция, която гарантира, че всички останали са координирани и оперативно съвместими.

Фигура 1.1. Взаимовръзка на управленските функции

Изпълнението на контролни функции винаги изисква определено вложено време и усилия, в резултат на което управляваният обект се привежда в дадено или желано състояние. Това е основното съдържание на понятието "управленски процес". Те се разбират като определен набор от управленски действия, които са логически свързани помежду си, за да осигурят постигането на поставените цели чрез трансформиране на ресурсите на „входа” в продукти или услуги на „изхода” на системата.

Това определение подчертава целенасочеността на процеса, осъществяван от управленския апарат на организацията, както и връзката му с функциите, целите и ресурсите, необходими за тяхното изпълнение. Процесът на управление се представя като набор от циклични действия, свързани с идентифициране на проблеми, търсене и организиране на изпълнението на взетите решения. Този подход е показан схематично на фигура 1.2, където производственият процес е представен под формата на „черна кутия” с „входове” и „изходи”, а процесът на управление се разглежда като част от три блока: M – моделиране на състояние на обекта на управление въз основа на получената от него информация; R - разработване и приемане на управленски решения; Б - организация на изпълнението на приетите решения. Последният блок е свързан чрез информационни канали с "входа" на производствения процес и по този начин осигурява промените, планирани от системата за управление.

Фигура 1.2. Процес на вземане на управленски решения

Между тези два подхода за дефиниране на същността на управленския процес няма противоречия, те се допълват взаимно, образувайки приемствеността на циклично повтарящи се процеси на вземане на решения, свързани с изпълнението на управленските функции. В процеса на изпълнение на управленски функции мениджърите трябва да вземат голям брой решения, да планират, организират работата, да мотивират хората, заети в организацията, да контролират и координират всичко, което се случва в нея.

Първоначалният импулс към процеса на вземане на решения се задава от информация за състоянието на контролираните параметри на контролирания обект, а въздействието се осъществява след разработването и приемането на подходящо решение, което под формата на една или друга информация (команда, заповед, заповед, план и т.н.) се изпраща към управлявания обект "вход". Процесът на вземане на управленски решения е цикличен, като започва с откриване на несъответствие между параметрите и планираните цели или стандарти и завършва с приемането и изпълнението на решения, които трябва да отстранят това несъответствие.

Под проблем се разбира несъответствието между действителното състояние на контролирания обект (например производството на продукти), желаното или определеното (планирано). То е във връзка с отклонението от планираните (или нормативни) състояния, което се отбелязва в определен момент от време или е предвидено за бъдещето и най-често възникват проблеми в организациите. Но техният източник може да бъде и промяна в самите цели или стандарти.

Описанието на проблемната ситуация, като правило, съдържа две части: описание на самия проблем (мястото и времето на възникването му, същността и съдържанието, границите на разпространение на въздействието му върху работата на организацията или неговите части) и ситуационните фактори, довели до появата на проблема (те могат да бъдат външни и вътрешни за организацията).

Вътрешните фактори, които са най-зависими от самото предприятие, включват целите и стратегията на развитие, състоянието на портфолиото от поръчки, структурата на производството и управлението, финансовите и трудови ресурси, обема и качеството на работата, включително НИРД и др.

Те формират предприятието като система, взаимосвързаността и взаимодействието на елементите на която осигурява постигането на целите му. Следователно промяната на един или няколко фактора едновременно налага приемането на мерки за управление, насочени към запазване на свойствата на системата като интегрална единица. Например, ако е имало промяна в стратегическата посока в развитието на една организация, е необходимо да се определи как това ще се отрази на дейностите на такива подсистеми като производство, научно-технически прогрес, персонал и др. С други думи, системата за управление трябва да разработи план за организационни промени, насочени към постигане на целите на новата стратегия за развитие.

Външните фактори са по-малко податливи на влияние от страна на мениджърите на организацията, тъй като формират средата, в която функционира организацията. В съвременните условия се характеризира с голяма сложност, динамичност и несигурност, което значително затруднява отчитането на факторите на околната среда при вземане на организационни решения. А самите фактори оказват различно влияние върху работата на организацията. Например, доставчици, потребители, конкуренти, регулатори, кредитори, други организации и институции на обществото, пряко свързани с сферата на дейност на организацията, оказват пряко влияние върху нейната работа, естеството на възникналите проблеми и тяхното разрешаване.

Промяната на вкусовете и приоритетите на потребителите също причинява много проблеми в организация, която преди това е фокусирала производството си върху задоволяване на техните нужди.

Втората група външни фактори е практически неконтролируема от страна на мениджърите на организацията, но има косвено (косвено) влияние върху нейната дейност, което трябва да се има предвид. Тя включва състоянието на икономиката на дадена страна (или регион), нивото на научно, техническо и социално развитие, социално-културната и политическата ситуация, значими за дадена организация събития в други страни и др. Например, икономическото състояние на дадена страна (регион) влияе върху работата на организация чрез такива параметри на средата като наличието на капитал и труд, нива на цените и инфлация, производителност на труда, доходи на потребителите, правителствени финансови и данъчни политики и т.н. Така инфлацията води до намаляване на покупателната способност и намалява търсенето на продуктите, произвеждани от организацията. Увеличаването на нивото на цените на продуктите от свързани индустрии води до съответно увеличение на производствените разходи в организацията, което води до повишаване на цените на нейните продукти и може да предизвика „отлив“ на определена група потребители. Когато доходите им намаляват, купувачите променят състава и структурата на потреблението, което също може да повлияе на търсенето. Нивото на научно-техническо развитие в страната оказва силно влияние върху структурата на икономиката, върху процесите на автоматизация на производството и управлението, върху технологията, с която се произвеждат продуктите, върху състава и структурата на персонала на организациите. и, което е особено важно, относно конкурентоспособността на продуктите и технологиите. Като се вземат предвид многобройните и разнообразни фактори на околната среда, изборът на основните сред тях и предвиждането на възможни промени във взаимното им влияние е най-трудната задача пред лидерите и мениджърите.

Управленското решение е концентриран израз на управленския процес в последния му етап.То действа като своеобразна формула за управленско въздействие върху управляван обект и по този начин предопределя действията, необходими за извършване на промени в неговото състояние.

Решенията трябва да отговарят на определени изисквания. Основните сред тях са валидност, яснота на формулировката, реална осъществимост, навременност, икономичност (определя се от размера на разходите), ефективност (като степен на постигане на поставените цели в сравнение с цената на ресурсите). По правило решенията трябва да се вземат при възникване на проблемна ситуация; за това ръководителите на съответното ниво трябва да бъдат овластени и отговорни за състоянието на нещата в контролирания обект. Много важно условие за положителното въздействие на дадено решение върху работата на организацията е неговата съгласуваност с предишни решения, както вертикално, така и хоризонтално на ръководството (освен ако, разбира се, следващото решение не е насочено към фундаментална промяна в цялата политика за развитие ).

В организациите се вземат голям брой най-разнообразни решения, които се различават едно от друго по съдържание, продължителност и развитие, фокус и мащаб на въздействие, ниво на приемане, информационна сигурност и др. Тяхната класификация дава възможност да се разграничат класове или видове решения, които изискват различен подход към организацията на управленския процес и методи за вземане на решения, както и нееднакви по време и други ресурси.

1.2. Организационна структура на управление на индустриални фирми

Организационните структури на управление на индустриалните фирми са много разнообразни и се определят от множество обективни фактори и условия. Те могат да включват по-специално размера на производствените дейности на компанията:

Производственият профил на фирмата;

Същността на продуктите и технологията на тяхното производство;

Сфера на дейност на фирмата;

Мащабът на дейността и формите на нейното изпълнение;

Същността на монополната асоциация.

Всяко предприятие има своя собствена структура, тоест логическа връзка между нивата на управление и функционалните области, изградена в такава форма, която ви позволява най-ефективно да постигнете целите на организацията. В почти всяко съвременно предприятие има разделение на труда. Характерна особеност е специализираното разделение на труда - възлагането на тази работа на специалисти, т.е. тези, които са в най-добра позиция да го направят от организационна гледна точка. Във всички организации, с изключение на най-малките, има хоризонтално разделение на труда по специализирани линии. Ако организацията е достатъчно голяма, специалистите обикновено се групират във функционалната област. Изборът на функционални области определя основата на структурата на предприятието и до голяма степен възможностите за неговата успешна дейност. Ефективността и осъществимостта на това как хората разпределят работата - отгоре надолу, надолу до първото ниво на организацията - в много случаи определя колко продуктивно може да се сравни едно предприятие с конкурентите си. Не по-малко важно е как се осъществява вертикалното разделение на труда, т.е. отделяне на координационната работа от прякото изпълнение на задачите. Преднамереното вертикално разделение на труда в предприятието води до йерархия от управленски нива, чиято централна характеристика е формалната подчиненост на индивидите на всяко ниво. Човек на най-високо ниво на управление може да има в подчинение няколко мениджъри на средно ниво, представляващи различни функционални области. Тези линейни мениджъри могат също да имат няколко преки ръководители. Броят на лицата, подчинени на един лидер, е сферата на неговия контрол. Ако голям брой хора са подчинени на един лидер, тогава говорим за широка област на контрол, което води до плоска управленска структура. Ако сферата на контрол е тясна, тогава структурата на управление е многостепенна или висока.

Функциите по управление на дейността на предприятието се изпълняват от подразделения на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически и други отношения помежду си. Организационните отношения, които се развиват между отделите и служителите на управленския апарат на предприятието, определят неговата организационна структура.

Разнообразието от функционални взаимоотношения и възможните начини за тяхното разпределение между отделите и служителите определя разнообразието от възможни видове организационни структури за управление на производството. Всички тези типове се свеждат основно до четири типа организационни структури: линейни, функционални, дивизионни и адаптивни.

Същността на линейната (йерархична) структура на управление се състои във факта, че контролните действия върху обекта могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - лидерът, който получава официална информация само от своите пряко подчинени лица, взема решения по всички въпроси, свързани с частта от обекта, която той управлява и отговаря за работата си пред висш мениджър (Фигура 1.3).

Фигура 1.3 Линейна структура на управление

R - глава, L - линейно управление (линейно

лидери), аз-изпълнители

Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с просто производство при липса на разклонени кооперативни връзки с доставчици, потребители, научни и проектантски организации и др. В момента такава структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, както и малки фирми с хомогенна и неусложнена технология.

Предимствата на линейната структура се дължат на лекотата на използване. Тук са ясно разпределени всички отговорности и правомощия и затова се създават условия за оперативен процес на вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа.

Сред недостатъците на линейната организация на организацията обикновено се отбелязва твърдост, негъвкавост, невъзможност за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, прехвърляна от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление. Тя поставя високи изисквания към квалификацията на мениджърите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените.

Увеличаването на мащаба на производството и неговата сложност е съпроводено от задълбочаващо се разделение на труда, диференциране на функциите на производствената система. В същото време нарастването на обема на управленската работа е съпроводено от задълбочаване на функционалното разделение на управленския труд, разделяне на функциите и специализация на управленските звена. Това създава функционален тип управленска структура.

Функционалната структура (фигура 1.4) се е развила като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура е, че въпреки запазването на еднолично управление, се формират специални поделения за отделни управленски функции, чиито служители имат знанията и уменията за работа в тази област на управление.

Фигура 1.4. функционална управленска структура

R - ръководител, F - функционални органи за управление (функционални ръководители), I - изпълнители

По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според онези широки задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и особености на дейността на конкретно звено (блок) съответстват на най-важните области на дейност на цялото предприятие.

Традиционните функционални блокове на предприятието са отделите производство, маркетинг, финанси. Това са широки области на дейност или функции, които съществуват във всяко предприятие, за да гарантират постигането на неговите цели.

Ако размерът на цялата организация или даден отдел е голям, тогава основните функционални отдели от своя страна могат да бъдат разделени на по-малки функционални звена. Те се наричат ​​вторични или производни.Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да не се претоварва лидерството. При това трябва да се прояви известна предпазливост, така че такъв отдел (или звено) да не поставя собствените си цели над общите цели на цялото предприятие.

На практика обикновено се използва линейно-функционална или щабна структура, която предвижда създаването на линейна структура от функционални звена в главните връзки (Фигура 1.5) Основната роля на тези звена е да изготвят проекти на решения, които влизат в сила след одобрение от съответните преки ръководители

Фигура 1.5 Линейно-функционална структура на налягането

R - мениджър, F - функционални органи за управление (функционални лидери), L - линейни управленски органи, I-изпълнители

Наред с преките ръководители (директори, ръководители на клонове и магазини) има ръководители на функционални отдели (планови, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове, отчети, които се превръщат в официални документи след подписване от преките ръководители.

Тази система има две разновидности: управленска структура на цеха, характеризираща се със създаването на функционални звена за най-важните производствени функции под ръководителя на цеха, и структура за управление без магазин, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне не на магазини, но на секции.

Основното предимство на тази структура е, че тя, като запазва целенасочеността на линейната структура, дава възможност да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

Предимствата на функционалната структура включват факта, че тя стимулира бизнес и професионална специализация, намалява дублирането на усилия и потребление на ресурси във функционалните области и подобрява координацията на дейностите.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като усложнява координацията на управленските влияния.

Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от реализирането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на организацията. Това увеличава вероятността от конфликти между функционалните отдели. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от лидера до прекия изпълнител става твърде дълга.

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционалната структура в онези предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаването на стандартни управленски задачи, за да гарантират тяхното функциониране. Примери за този вид са предприятия, работещи в металургичната, гумотехническата промишленост и в индустриите, произвеждащи суровини.

Функционалната структура не е подходяща за предприятия с широка или често променяща се продуктова гама, както и за предприятия, работещи в голям международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство.

За предприятия от този тип по-подходящи са дивизионните структури.

Първото развитие на концепцията и началото на въвеждането на дивизионни управленски структури датират от 20-те години на миналия век, а пикът на тяхното индустриално използване пада през 1960-те и 1970-те години.

Необходимостта от нови подходи за организиране на управлението е породена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси в динамично променящата се външна среда. Първите, които преструктурират структурата по този модел, са най-големите организации, които започнаха да създават производствени отдели в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации).давайки им известна степен на независимост при осъществяване на оперативните дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол по общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите (мениджърите), които ръководят производствените отдели. Структурирането на организацията по отдели обикновено се извършва по един от трите критерия: според продуктите, предоставяните услуги (продуктова специализация), според ориентацията към клиентите (потребителска специализация), според обслужваните територии (регионална специализация). Организацията на подразделения по продукт (фигура 1.6) е една от най-ранните форми на структура на дивизии и днес повечето от най-големите диверсифицирани производители на потребителски стоки използват продуктовата структура на организацията.

Общи подразделения Производствени подразделения

Фигура 1.6. Структура за управление на продукта

При използване на структурата за управление на отдели за продукти се създават клонове за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за даден вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка са му подчинени.

Някои предприятия произвеждат широка гама от продукти или услуги, които отговарят на нуждите на няколко големи групи потребители или пазари. Всяка група или пазар има ясно дефинирани или специфични нужди. Ако два или повече от тези елементи станат особено важни за предприятието, то може да използва ориентирана към клиента организационна структура, в която всички нейни отдели са групирани около конкретни групи клиенти (Фигура 1.7).

Фигура 1.7. Ориентирана към клиента организационна структура

Този тип организационна структура намира приложение в доста специфични области, например в областта на образованието, където напоследък, наред с традиционните общообразователни програми, се появяват специални отдели за обучение на възрастни, повишаване на квалификацията и др. Търговските банки са пример за активно използване на ориентирана към потребителите организационна структура. Основните групи потребители, които използват техните услуги, са индивидуални клиенти (физически лица), пенсионни фондове, доверителни фирми, международни финансови организации. Ориентирани към купувача организационни структури са еднакво разпространени в търговските форми на едро и дребно.

Ако дейността на предприятието обхваща големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходяща организационна структура, основана на териториален принцип, т.е. на местоположението на всички подразделения (Фигура 1.6). Регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и нужди на потребителите. Този подход опростява комуникацията на предприятието с клиентите, както и комуникацията между неговите подразделения.

Познат пример за регионални организационни структури е търговският отдел на големите предприятия. Сред тях често можете да намерите подразделения, чиято дейност обхваща много обширни географски зони, които от своя страна са разделени на по-малки подразделения, разделени на още по-малки блокове.

Фигура 1.8. Регионална организационна структура

Различните видове дивизионна структура имат една и съща цел - да осигурят по-ефективен отговор на предприятието на определен фактор на околната среда.

Продуктовата структура улеснява справянето с разработването на нови видове продукти, въз основа на съображения за конкуренция, подобряване на технологията или удовлетвореност на клиентите. Регионалната структура позволява по-ефективно разглеждане на местните закони, социално-икономически системи и пазари, тъй като пазарните зони се разширяват географски. По отношение на структурата, ориентирана към потребителите, тя дава възможност най-ефективно да се вземат предвид нуждите на онези потребители, от които предприятието е най-зависимо. По този начин изборът на структура на дивизиона трябва да се основава на това кой от тези фактори е по-важен за осигуряване на изпълнението на стратегическите планове на компанията и постигане на нейните цели.

Дивизионната структура значително ускорява реакцията на предприятието към промените във външната среда. В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите се разглеждат като центрове за печалба, които активно използват предоставената им свобода за подобряване на ефективността на работата.

В същото време структурите на управление на дивизии доведоха до повишаване на йерархията, т.е. вертикала на управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и т.н. Дублирането на управленски функции на различни нива в крайна сметка доведе до увеличаване на разходите за поддръжка на управленския апарат.

Адаптивните или органични управленски структури осигуряват бърза реакция на предприятието на промените във външната среда, насърчават въвеждането на нови производствени технологии. Тези структури се ръководят от ускореното изпълнение на комплексни програми и проекти и могат да се прилагат в предприятия, в асоциации, на ниво индустрии и пазари. Обикновено има два вида адаптивни структури: проект и матрица.

Структурата на проекта се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др. Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата, координиране на действията на изпълнителите.

Една от формите на управление на проекти е сформирането на специално звено - проектен екип, работещ временно. Обикновено включва необходимите специалисти, включително и тези в управлението. Ръководителят на проекта е надарен с така наречените правомощия за проекти. Те включват отговорност за планирането на проекта, за състоянието на графика и напредъка на работата, за използването на разпределените ресурси, включително материални стимули за служителите. В тази връзка се отдава голямо значение на способността на мениджъра да формира концепция за управление на проекти, да разпределя задачите между членовете на екипа, да дефинира ясно приоритетите и ресурсите и да подхожда конструктивно към разрешаването на конфликти. След завършване на проекта структурата се разпада и служителите се преместват в нова структура на проекта или се връщат на постоянната си позиция (в случай на работа по договор, те се уволняват). Такава структура е много гъвкава, но при наличието на няколко целеви програми или проекта води до фрагментиране на ресурсите и значително усложнява поддържането и развитието на производствения и научно-техническия потенциал на организацията като цяло. В същото време от ръководителя на проекта се изисква не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на тази организация.

За да се улеснят координационните задачи в организациите, се признават органи за управление на централата от ръководители на проекти или се използват така наречените матрични структури.

Фигура 1.9 Структура на управление на матрицата

Матричната структура (Фигура 1.9) е решетъчна организация, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга, до ръководителя на проекта (целева програма), който е надарен с необходимите правомощия за изпълнение на процеса на управление в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. При такава организация ръководителят на проекта си сътрудничи с две групи подчинени: с постоянните членове на проектната група и с други служители на функционалните отдели, които са му подчинени временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на поделения, отдели, служби.

Правомощията на ръководителя на проекта могат да варират от пълна власт върху всички детайли на проекта до обикновен офис на власт. Ръководителят на проекта контролира работата на всички отдели по този проект, ръководителите на функционални отдели - работата на неговия отдел (и неговите подразделения) по всички проекти

Матричната структура е опит да се възползват както от функционалните, така и от дизайнерските принципи за изграждане на организация и, ако е възможно, да се избегнат техните недостатъци.

Структурата на управление на матрицата ви позволява да постигнете определена гъвкавост, която никога не присъства във функционалните структури, тъй като в тях всички служители са разпределени в конкретни функционални отдели. В матричните структури можете гъвкаво да преразпределяте персонала в зависимост от специфичните нужди на всеки проект. Матричната организация предоставя чудесна възможност за координиране на работата, което е характерно за дивизионните структури. Това се постига чрез създаване на позиция мениджър на проекта, която координира всички комуникации между участниците в проекта, работещи в различни функционални отдели.

Сред недостатъците на матричната организация обикновено се подчертава сложността и понякога неразбираемостта на нейната структура, налагането на вертикални и хоризонтални правомощия подкопава принципа на еднолично управление, което често води до конфликти и трудности при вземането на решения. Когато се използва матрична структура, има по-силна зависимост на успеха от личните взаимоотношения между служителите, отколкото в традиционните структури.

Въпреки всички тези трудности, матричната организация се използва в много индустрии, особено във високотехнологичните индустрии (например в производството на електронно оборудване), както и в някои организации в непроизводствената сфера.

Многостранността на съдържанието на управленските структури предопределя многообразието на принципите на тяхното формиране. На първо място, структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и промяната заедно с промените, които се случват в нея. То трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските работници, като последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики и като правило се разширяват към по-високи нива на управление. Пример е типична схема за управление на предприятието (Фигура 1.10)

Правомощията на лидера на всяко ниво са ограничени не само от вътрешни фактори, но и от фактори на външната среда, нивото на културата и ценностните ориентации на обществото, традициите и нормите, възприети в него. С други думи, управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда, като при нейното изграждане е необходимо да се отчитат условията, в които тя трябва да функционира. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които са успешни в други организации, са обречени на провал, ако условията на работа са различни. Също толкова важно е прилагането на принципа на съответствие между функции и правомощия, от една страна, и квалификация и ниво на култура, от друга.

Фигура 1.10. Схема на структурата на апарата за управление на предприятието

Всяко преструктуриране на управленската структура трябва да се оценява преди всичко от гледна точка на постигането на поставените пред нея цели. В нормално развиваща се (некризисна) икономика реорганизацията най-често е насочена към подобряване на ефективността на организацията чрез подобряване на управлението. система, докато основните фактори за подобряване са ръст на производителността на труда, ускоряване на техническото развитие, сътрудничество при вземане и изпълнение на управленски решения и др. През кризисния период промените в управленските структури са насочени към създаване на условия за оцеляване на организацията чрез по-рационално използване на ресурсите, намаляване на разходите и по-гъвкаво адаптиране към изискванията на външната среда.

Като цяло рационалната организационна структура на управлението на предприятието трябва да отговаря на следните изисквания:

Имат функционална пригодност, гарантират надеждност и осигуряват контрол на всички нива;

Бъдете оперативни, бъдете в крак с напредъка на производствения процес;

Да имат минимален брой управленски нива и рационална комуникация между управителните органи;

Бъдете икономични, минимизирайте разходите за изпълнение на управленски функции.

1.3. Основните направления на преструктуриране на организационните управленски структури

Към настоящия момент са идентифицирани следните основни направления на преструктуриране на организационните структури на управление на настоящия етап:

1. В принципите на управление: периодична връзка между централизация и децентрализация в управлението във връзка с промяна в стратегическите приоритети, активиране или отслабване на ефективността на взаимодействието между отделите, укрепване на програмно-целевото управление за консолидиране на ресурсите на компанията в по-напреднали области на научно-технически изследвания или разработки и осъществяване на мащабни проекти, които изискват обединяване на специалисти от един и същи профил в един отдел.

2. В апарата за управление: прегрупиране на звената; промяна на връзката между тях, естеството на взаимодействието, разпределението на правомощията и отговорностите; реорганизация на вътрешни структури в резултат на поглъщане на други фирми или продажба на производствени предприятия, които не се вписват в него; разпределението на програмно-целеви групи проекти с рисков характер в самостоятелни икономически поделения или създаване на нови поделения на тяхна база; промяна на характера на междуфирмените отношения чрез частично взаимно проникване, участие в акционерния капитал; засилване на интеграцията на формално независими малки фирми в научно-производствени комплекси на големи корпорации; повишена активност в реорганизацията на научно-производствените комплекси на наукоемките отрасли; създаването в управленския апарат на все по-голям брой междинни управленски звена на специализирани подразделения, отговарящи за производствените поделения, в които обемите на продажбите и печалбите не растат и които имат проблеми при взаимодействието с други бизнес подразделения и административни услуги.

3. В управленски функции: засилване на стратегическото планиране и прогнозиране, базирано на разработването на дългосрочна икономическа и техническа политика; засилване на контрола върху качеството на продуктите на всички етапи от разработването на продукта до серийното му производство; отдаване на приоритет на информатиката и икономическия анализ на дейността на фирмата на базата на подобряване на счетоводството и отчетността на базата на цялостното приложение на електронно-изчислителната технология; придаване на по-голямо значение от преди на въпросите на производството и управлението на персонала; привличане на служители за участие в акционерния капитал на дружеството чрез закупуване на акции, участие при решаване на въпроси на заседания на Съвета на директорите; насърчаване на служителите за разработване на нови идеи в областта на подобряване на производствената технология, създаване и въвеждане на нови продукти; повишено внимание към социално-психологическите аспекти на управлението; повишено внимание в областта на маркетинговите дейности към разработването на мерки, форми и методи за постигане на крайните резултати, очертани в маркетинговата програма за продукта и за производствения отдел, за укрепване на икономическите връзки с други подразделения на компанията и с функционалните служби ; повишаване на разходната ефективност на маркетинговите дейности.

4. В икономическата дейност: промяна в технологичния процес; използването на гъвкави автоматизирани технологии, широкото използване на роботи, металорежещи машини с цифрово управление; задълбочаване на междуфирменото сътрудничество на международно ниво в областта на специализацията и кооперирането на производството, изпълнение на големи съвместни научно-производствени програми и споразумения за икономическо, научно и техническо сътрудничество; създаването на съвместни производствени предприятия не само в областта на развитието на природните ресурси, но и по-специално във високотехнологичните перспективни индустрии в развитите страни.

Според класическата теория на организацията структурата на организацията трябва да се проектира отгоре надолу. Не е изненадващо, че последователността на разработване на организационна структура е подобна на последователността от елементи в процеса на планиране. Лидерите трябва първо да разделят организацията на широки области, след това да поставят конкретни цели – точно както планирането първо формулира общи цели, а след това изготвя специфични правила.

Последователността на действията на структурата на организацията е, както следва:

1. Да се ​​извърши хоризонтално разделяне на организацията на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегията.

2. Установете баланса на силите на различни позиции.

3. Определете служебните отговорности като съвкупност от конкретни задачи и функции и поверете изпълнението им на конкретни лица.

Организационната структура, която се появи в резултат на развитието, не е замръзнала форма. Тъй като организационните структури се основават на планове, значителни промени в плановете може да изискват съответните промени в структурата.

Оперативното управление на производството се характеризира с вземане на решения от управленския персонал в действителната производствена ситуация. При тези условия разработените планови задачи или решения на ръководителите на производствени отдели трябва да осигуряват строга и ясна процедура във времето за извършване на планираната работа.

На междуведомствено ниво се извършва оперативно управление за решаване на основните въпроси за премахване, замяна на продукти, пуснати в производство, включително нови продукти в програмата, осигуряване на външни доставки на компоненти, използване на вътрешни материални, трудови и финансови ресурси.

В момента процедурите за оперативно управление все повече се преплитат с технологията и регулирането (диспечерирането) на производството.

Оперативното управление на производството се осъществява въз основа на непрекъснато наблюдение на хода на производството, осигурявайки целенасочено въздействие върху екипите.

Това се постига:

Стриктно разпределение на работата за кратки периоди от време;

Ясна организация на събирането и обработката на информация за хода на производството;

Цялостно използване на компютърни технологии за изготвяне на варианти за управленски решения;

Ежедневен анализ и управление на управленския персонал на производствената ситуация във всяко звено на предприятието;

Своевременно вземане на решения и организация на работата за предотвратяване на смущения в хода на производството или за бързото му възстановяване в случай на отклонение от планираната траектория на управление.

Структурата на управление се влияе от значителен брой фактори, най-важните от които са: отрасловата принадлежност на предприятието, мащабът и номенклатурата на производството, особеностите на прилаганите технологични процеси, нивото на специализация, сътрудничество и комбинация от предприятието. Нивото на технико-икономическите показатели на производството до голяма степен зависи от степента на рационалност на управленската структура. Правилно изградената структура на управление на предприятието създава предпоставки за висока ефективност на управлението, координирана работа на неговите структурни подразделения.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ИКОНОМИЧЕСКИ ХАРАКТЕРИСТИКИ на ЗАО "Новокубанский"

2.1.Организационни и правни условия на производство

Закрито акционерно дружество "Новокубанское" е създадено от трудовия колектив на държавното стопанство Новокубански по реда на неговата реорганизация в съответствие с Постановление на правителството на Руската федерация от 4 септември 1992 г. № 708, регистрирано с решение на ръководителя на Новокубанската районна администрация №243 от 17 март 1997г.

АО "Новокубанское" се намира в предградията на град Новокубанск и на 225 км от областния център на град Краснодар. Ползването на земята на ЗАО се състои от три парцела. Фермата разполага с три производствени екипа. Комуникацията с жп гара Армавир, второ подразделение и областния център се осъществява по асфалтови пътища, а между други поделения и земни участъци чрез чакъл и подобрени неасфалтирани пътища. Пунктовете за доставка на селскостопански продукти и бази за доставка се намират в Новокубанск.

Територията на стопанството е включена във втория агроклиматичен район, който се характеризира с умерено континентален климат. Според количеството на валежите територията на икономиката принадлежи към зоната на нестабилна влага; по отношение на топлоснабдяването - до умерено горещо.

CJSC "Новокубанское" работи по начина, предписан от Федералния закон "За акционерните дружества" от 25 декември 1995 г., Гражданския кодекс на Руската федерация, учредителни документи.

Дружеството действа на принципите на икономическа независимост, отговаря за задълженията си с цялото принадлежащо му имущество.

Дружеството самостоятелно упражнява правата на собственост, ползване и разпореждане със своето имущество, което се състои от дълготрайни активи и оборотни средства, материални и нематериални активи и средства, прехвърлени от акционерите, получени доходи и друго имущество, придобито по закон.

Основните области на дейност на ЗАО "Новокубанское" са:

Производство, преработка, доставка и търговия със земеделски продукти;

Производство на винени материали, алкохол, коняк, коняци и други лозаро-винарски продукти от отпадъци от винарството;

Бутилиране на коняци, напитки, вина в бутилки с различни размери и форми;

Организиране и функциониране на фирмени магазини, кафенета, дегустационни зали.

Формата на собственост на ЗАО Новокубанское е частна (обща акция). Земята е собственост на обществото на основание правото на колективна собственост съгласно действащото законодателство.

Разпределянето в натура на поземлен дял и имотен дял на лица, напуснали дружеството, не се извършва, а се извършва изплащането на стойността им в парично изражение. Уставният капитал е формиран за сметка на вноските на неговите учредители и възлиза на 273 378 хиляди рубли и е разделен на 273 378 акции с номинална стойност 1000 рубли.

Всички акции на дружеството се регистрират и разпределят между учредителите пропорционално на вноските им в уставния капитал.

Приходите от продажби се определят при доставката на продукта. Приходи за данъчни цели - както са платени.

Преоценката на дълготрайните активи се извършва в съответствие с нормативната уредба, с използване на коефициенти и с привличане на професионални специалисти.

Разходите за текущ, среден и основен ремонт на дълготрайни активи, извършени по икономически начин, се отписват на себестойността на продукцията без образуване на резервни фондове.

За да се гарантира точността на счетоводните и отчетни данни, инвентаризация се извършва веднъж годишно в ЗАО Новокубанское, не по-късно от декември на текущата година.

В нефтобаза и складове за ГСМ, лозаро-винарски продукти, в цеха за бутилиране на готова продукция ежемесечно се извършва инвентаризация.

Запасите се отписват в производството по метода на средната себестойност.

В CJSC Novokubanskoye се създават резервен фонд, фонд за натрупване и фонд за потребление.

Основните култури от растениевъдството: грозде, зърнени култури, царевица, зеленчуци, пъпеши, слънчоглед. Животновъдството е представено от две основни категории: говедовъдство и свиневъдство. В допълнение, CJSC Novokubanskoe произвежда коняци: Novokubansky, Big Prize, Great Rus и др.

Две трети от продуктите се доставят по дългосрочни преки договори. Основните потребители на продуктите са: OJSC Kubarus-Milk, OJSC Novokubanskoe, администрацията на селски район Верхнекубанское, LLC Armavir хранително-вкусовата промишленост, CJSC KSP Druzhba, LLC Vostok, CJSC Chaos и др.

Висшият управителен орган на CJSC Novokubanskoye е общото събрание на акционерите, което променя и допълва устава на дружеството, избира членове на Съвета на акционерите и Ревизионната комисия, одобрява годишните отчети и балансите.

Органът, отговарящ за общото управление на дейността на дружеството е Съветът на акционерите на дружеството, който определя стратегическите насоки на дейността на дружеството, създава структурни поделения, определя насоките и конкретни участници в дългосрочните икономически отношения, определя правилата за работа с персонала, включително вътрешния трудов график.

Общото събрание избира генералния директор измежду акционерите. Генералният директор осигурява изпълнението на решенията на общото събрание на акционерите, осъществява оперативното управление на работата на дружеството.

2.2. Обща икономическа характеристика на предприятието

Основните показатели за представяне на Novokubanskoye CJSC са показани в таблица 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Анализ на основните показатели за ефективност на CJSC "Новокубанское"

P / p No		Индикатори				Темп на растеж
						2002 г. в % спрямо 2001 г	2003 г в % към 2002 г
1		2	3	4	5	6	7
1		- Приходи от продажба на стоки, продукти, работи, услуги, хиляди рубли	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Цената на продадените стоки, хиляди рубли	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Средногодишен брой служители, души	480	484	515	100,8	106,4
5		Фонд за заплати, хиляди рубли	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Производителност на труда, хиляди рубли	140	168	216	120,0	128,6
7		Средна месечна заплата на служителите, рубли	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Разходи за 1 рубла продадени продукти, руб.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Възвръщаемост на активите, руб.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Продължение на таблица 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Капиталова интензивност, руб.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Съотношение капитал-труд, хиляди рубли		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Коефициент на текуща ликвидност и платежоспособност		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Коефициент на автономност		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Коефициент на зависимост		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Печалба от продажби хиляди рубли		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Печалба преди данъци, хиляди рубли		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Рентабилност на извършената дейност, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Възвръщаемост на продажбите, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Анализирайки данните в таблица 2.2.1, можем да заключим, че приходите от продажби през 2003 г. са се увеличили спрямо 2002 г., като темпът на растеж е 136,9%. Следните показатели повлияха върху увеличаването на приходите от продажба на продукти:

През 2003 г. са продадени 19 950 ц. зимно зърно, а през 2002 г. - 16 385, тоест през 2003 г. е продадено 1,2 пъти повече; продадено грозде през 2003 г. 14265 ц, през 2002 г. - 12971 ц.

През 2003 г. винените продукти са продадени за 64952 хиляди рубли.

ЗАО Новокубанское произвежда коняк Великая Рус, Новокубанский, Голяма награда, Юбилейный-25 и ракия Прометей.

През 2003 г. е произведен с 11150 повече коняк, отколкото през 2002 г. През 2002 г. спрямо 2001 г. се увеличават и приходите от продажби. Темпът на растеж е 120,7%. В резултат на почвено-въздушно засушаване в периода от юни до юли 2002 г. настъпи частична смърт на земеделски култури: царевица за силаж, едногодишни и многогодишни треви, фуражни пъпеши, което доведе до недостиг на реколта и неизпълнение на план за производство на сено (88,0%), силаж (87,0%), фуражни пъпеши (80%).

Рентабилността през 2002 г. спрямо 2001 г. намалява с 29%. Това се дължи на намаляване на продажната цена на зърното с 59-92 рубли. за 1 центнер. Ако през 2001 г. продажната цена на зърното беше 162-73 рубли, то през 2002 г. беше само 102-81 рубли. Като цяло загубата от продажби на зърно възлиза на 442 хиляди рубли. Слънчогледът остава печеливш, печалбата от продажбата му възлиза на 664 хиляди рубли. рентабилността е 94,4%. Гроздето даде печалба от 221 хиляди рубли, въпреки намаляването на добива през 2002 г. спрямо 2001 г. с 46,9 цента. 1 ха. Като цяло печалбата от растениевъдството през 2002 г. намалява спрямо 2001 г. с 3176 хил. рубли.

Животновъдството остава особено нискорентабилно. За първи път през последните 10 години в целия животновъден сектор е получена загуба в размер на 1407 хиляди рубли от продажбата на продукти. Включително продажбите на мляко 403 хиляди рубли. за продажба на едър рогат добитък 649 хиляди рубли, за продажба на свинско месо 336 хиляди рубли. Себестойността на месото от едър рогат добитък в живо тегло беше 3008-45 рубли, а на свинското месо - 5685-60 рубли.

Основната печалба идва от продажбата на винени продукти. От продажбата на коняк печалбата е 37358 хиляди рубли, от продажбата на ракия - 2798 хиляди рубли.

Средногодишният брой на наетите лица през 2003 г. се увеличава с 31 служители спрямо 2002 г., а през 2002 г. спрямо 2001 г. се увеличава с 4 души.

През 2001 г. заплатите са начислени и изплатени 15821 000 рубли, през 2002 г. - 19612 000 рубли, средната месечна заплата на служител е 2747 рубли през 2001 г., през 2002 г. - 3377 рубли, увеличение от 22,9%.

Годишният фонд на заплатите за всички източници през 2003 г. в сравнение с 2002 г. се увеличава с 19,4% или 3802 хил. рубли. Съответно се е увеличила и средната месечна заплата. През 2003 г. средната месечна заплата е 3788 рубли "срещу 3377 рубли, тоест се увеличава с 411 рубли, или 11,3%.

Производителността на труда (средногодишно производство на един служител) се е увеличила от 140 хиляди рубли през 2001 г. на 216 хиляди рубли през 2003 г., или 1,5 пъти. Нарастването на производителността на труда беше повлияно от нарастването на селскостопанската продукция.

Капиталовата производителност (съотношението на приходите от продажби към стойността на дълготрайните активи) се е увеличила от 1,27 рубли на 1,76 рубли. През 2003 г. са закупени селскостопански машини и оборудване за винопроизводство на стойност 2388 хиляди рубли.

Капиталовото интензитет (съотношението на средната годишна цена на дълготрайните активи към стойността на произведените продукти) намалява от 0,78 рубли през 2001 г. до 0,58 рубли през 2003 г.

Показателят за съотношението общ капитал-труд характеризира нивото на обезпеченост на предприятието с ДМА през 2002 г. спрямо 2001 г. нараства с 5,7%, а през 2003 г. спрямо 2002 г. - 4,9%.

Коефициентът на текуща ликвидност и платежоспособност характеризира общото осигуряване на предприятието с оборотни средства за извършване на стопанска дейност и погасяване на спешните му задължения. През 2001 г. за ZAO Novokubanskoye този коефициент е 6,9, през 2002 г. - 15,2, а през 2003 г. - 26,0.

Коефициентът на автономност показва степента, в която използваните от предприятието активи се формират за сметка на собствения капитал. През 2001 и 2002 г. той възлиза на 96%, а през 2003 г. - 93% от активите на CJSC Novokubanskoye са формирани за сметка на собствения капитал, което показва стабилно финансово състояние на предприятието.

Коефициентът на финансова зависимост показва степента, в която едно предприятие зависи от външни източници на финансиране, т.е. колко заемни средства привлече компанията за една рубла собствен капитал. През 2001 г. за една рубла собствен капитал ЗАО Новокубанское привлече 0,08 рубли заемен капитал, през 2002 г. - 0,04 рубли, през 2003 г. - 0,03 рубли, което показва независимостта на предприятието от кредиторите.

Рентабилността на производствените дейности (съотношението на печалбата от продажбите към размера на разходите за продадени стоки) през 2003 г. е 94,5%, през 2001 г. - 88,8%. Показва колко печалба има компанията от всяка рубла, изразходвана за производството и продажбата на продукти.

Рентабилността на продажбите (печалба преди данъци спрямо размера на получените постъпления) се е увеличила от 44,5% през 2001 г. на 50,9% през 2003 г.

В заключение можем да заключим, че финансовото състояние на CJSC "Novokubanskoye" в динамиката от три години се характеризира със стабилно. Компанията търси допълнителни възможности за разширяване на продуктовата гама, намира нови пазари за продажби и обръща необходимото внимание на качеството на продуктите.

2.3. Организационна структура на управление на ЗАО "Новокубанское"

Организационната структура на управлението на предприятието е съвкупност от производствени отдели и подразделения, функционални и производствени отдели и служби с подредена система от взаимосвързаност и взаимозависимост. Целта на системата за организация и управление е да решава различни проблеми: организационни, технически, финансово-икономически, маркетингови, мотивационни и социално-психологически. Решаването на тези проблеми е необходимо за постигане на мисията на организацията, т.е. неговата основна стратегическа цел. Същността на тази цел е да се осигури разширено възпроизводство чрез реализиране на печалба, изпълнение на задълженията към държавата за плащане на данъци и плащания, както и задоволяване на социалните и битови нужди на служителите на предприятието.

По-конкретно, организационната структура на CJSC "Novokubanskoye" е четиристепенна йерархична система: предприятие, цех, обект, екип. Производствената структура и системата на управление е организирана в съответствие с основната технология на обществото, т.е. производство и преработка на селскостопанска продукция. Структурата на управленската организация дава представа за нейните подразделения, служби, длъжностни лица, подчинение и връзката между тях (хоризонтално и вертикално). Общо производствената и управленската структура се състои от 48 структурни подразделения. Структурата на тези подразделения включва: 14 висши отдела, 3 основни производствени и 11 спомагателни цеха, 3 производствени обекта и отдела, 20 екипа и останалите поделения и служби на апарата за управление и сервизното производство. Цехът за отлежаване, цехът за бутилиране и цехът за винени материали са сред основните производствени цехове.

Помощните цехове, отдели и служби включват: производствена лаборатория; механичен ремонтен цех; ремонтно-строителен цех; транспортен магазин; електромагазин; гараж; складови съоръжения.

За осигуряване и осъществяване на дейността на "Дружеството" са създадени органи за управление и контрол:

Борд на директорите;

Единственият изпълнителен орган е генералният директор.

Съветът на директорите на дружеството се избира на събрание на акционерите. Съветът на директорите се състои от 7-10 членове. Заседанията се провеждат при необходимост, но най-малко веднъж месечно. Едно от заседанията се провежда не по-късно от три месеца след края на финансовата година с цел преглед на проекта на отчет за приходите и разходите и одиторския доклад.

Генералният директор осъществява оперативното управление и има, в съответствие със законодателството на Руската федерация, всички необходими правомощия за изпълнение на тази задача.

Генералният директор действа от името на дружеството в рамките на компетентността, установена от Съвета на акционерите. При решаването на оперативни въпроси за функционирането на ЗАО Новокубанское генералният директор действа въз основа на еднолично управление. Генералният директор осигурява изпълнението на решенията на Общото събрание на акционерите (фигура 2.1).

Производствените подразделения на ZAO Novokubanskoye - цехове, зони, обслужващи ферми и услуги (пряко или косвено включени в производствения процес), връзките между тях представляват организационна структура, която предопределя нивото на производителност на труда, ефективността на работа на технологичното оборудване.

Структурните производствени поделения включват цехове, зони, в които се произвежда и преминава технологичният процес на производство на коняк. Основните цехове извършват операции за производство на коняк. Секцията за бутилиране се използва за бутилиране на коняк. Спомагателни площи: цех за механичен ремонт, ремонтно-строителен обект, електроцех, технически отдел, отдел за суровини, производствена лаборатория.

Производствената лаборатория играе неоценима роля в производствената структура на Novokubanskoye CJSC. Усъвършенства технологичните процеси, извършва експериментална работа, привежда марките ракии в пълно съответствие с изискванията на пазара.

В основните магазини се използва предметна структура: във всеки магазин има определен технологичен процес (Фигура 2.2).

Структурата на предмета има големи предимства. Той опростява и ограничава формите на производствена взаимовръзка между цеховете, съкращава пътя на движение на суровините, опростява и намалява разходите за междуцехов и цехов транспорт и повишава отговорността на работниците за качеството на работа.

Предметната структура на цеховете ви позволява да подредите оборудването в хода на технологичния процес. Всичко това осигурява увеличаване на производството, повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи.

Управленската структура се влияе от значителен брой фактори. най-важните от които включват: мащаба и асортимента на производство, особеностите на прилаганите технологични процеси. Правилно изградената управленска структура създава предпоставки за висока ефективност на управлението и координирана работа на всички нейни структурни подразделения.

Счетоводният отдел на CJSC "Novokubanskoye" осигурява обработката на документи, рационалното поддържане на счетоводни записи в счетоводните регистри. На тяхна база се изготвя отчетност. Навременното получаване на счетоводна информация за производствените и икономически дейности на предприятието ви позволява бързо да повлияете на хода на производството, да приложите подходящи мерки за подобряване на икономическите резултати на предприятието (производителност на труда, печалби).

Счетоводният отдел на CJSC "Новокубанское" разполага с:

Счетоводен отдел, чиито служители, въз основа на първични документи, извършват всички изчисления на заплатите и удръжките от него, наблюдават използването на фонда работна заплата и фонда за потребление, водят отчети за плащанията за осигурителни вноски и осигуровки за пенсионни вноски фонд;

Материално счетоводство, чиито служители водят отчет за придобиване на материални активи, разплащания с доставчици на материали, получаване и потребление на материали, тяхното съхранение и използване и др.;

Счетоводен отдел на суровините, чиито служители водят отчети за разходите за всички видове производство, изчисляват действителната себестойност на продукцията и изготвят отчети, определят състава на разходите за незавършено производство;

Общо счетоводство, чиито служители водят отчети за други операции, водят Главна книга и изготвят финансови отчети;

Счетоводство на продажбите, чиито служители водят отчети за средства и разплащания с предприятия, организации и физически лица.

Счетоводният апарат е пряко свързан с всички цехове и отдели на предприятието. Той получава от тях определени данни, необходими за счетоводството.

Едно от най-важните структурни подразделения на управленския апарат е службата за оперативно управление, чиито функции включват информационна поддръжка и регулиране на производствения процес.

Оперативно регулиране, което означава разработване и изпълнение на управленски решения, разработени и приети от субектите на управление в съответствие с конкретна ситуация. Процесът на оперативно управление на събирането на информация се осъществява с помощта на централизиран счетоводен отдел. Този отдел включва 6 специалисти, 3 от които са специалисти програмисти, които извършват софтуер за контролния процес и техническата поддръжка на компютърната техника. Към момента са разработени и се изпълняват 6 програми: "Програма на мениджъра", "Програма за планиране", "РЗП", "Счетоводство на суровините", "Счетоводство на продажбите", "Програми за тегло". Специалистите от административния персонал са снабдени с компютри за изпълнение на всички тези програми. Броят на компютрите в предприятието е 14 единици. За да се гарантира ефективността на контрола върху изпълнението на програмите, към отдел е разпределена компютърна група, която е подчинена на главния счетоводител.

3. АНАЛИЗ НА ХАРАКТЕРИСТИКАТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЗАО "НОВОКУБАНСКОЕ"

3.1. Анализ на организационната структура на производството и управлението

Анализирайки организационната структура на производството и управлението, трябва да се отбележи, че това е традиционно установена система, тромава, нерационална и не адаптирана към променящите се нови пазарни условия и обем на производство.

Организационната структура на управлението на предприятието се отнася до класическата линейна функционална система за управление. Същността на тази система е, че ръководителите (генерален директор, началници на цехове, бригадири на секции и бригади) са еднолични ръководители и носят пълна отговорност за всички въпроси на организацията и управлението на подчинения обект.

Функционалните служби, отдели и други поделения заедно с производствени поделения се занимават с разработването и решаването на функционални въпроси в съответствие със задачите и служебните си задължения.

Ръководители на отдели и служби, подчинени на ген. директор на предприятието: главен инженер на предприятието, заместник-директор (главен технолог), заместник-директор, главен икономист, началник на отдел персонал. Функционални отдели: търговски отдел, общо счетоводство, чл. бригадир, началници на отдели.

Служби и отдели, подчинени на главния инженер: производствено-технически отдел, отдел на главен механик, склад за ГСМ, бензиностанция, транспортен отдел.

Отдели и цехове, подчинени на заместник-директора (главен технолог): производство на коняк, цех за отлежаване, цех за бутилиране, цех за винени материали, лаборатория, отдел за доставки.

Отделения и цехове на подчинение на заместник-директора: централен склад, детска градина, столова.

Катедра „Икономика“ разработва финансови планове, които представляват прогнози за обема на производство и продажби на продукти, развитието на научно-техническия прогрес, въвеждането на нови управленски решения и финансови ресурси и тяхното осигуряване. Основните показатели в процеса на финансово планиране: печалба, капиталови инвестиции.

Взема най-подходящите решения в инвестиционния процес, определя оптималните темпове на растеж на продажбите, структурата на привлечените средства, методите за тяхното мобилизиране; начини за инвестиране.

Координира финансовите дейности с всички услуги.

Аналитичната работа на Икономическия отдел на CJSC Novokubanskoye е насочена към идентифициране и мобилизиране на резерви, спестяване на разходи и повишаване на ефективността на използване на всички налични ресурси.

Отделът провежда систематичен контрол върху входящите приходи, нивото на разходите и печалбите, което е ключът към стабилното финансово състояние, нормалното движение на ресурсите на компанията. Сравнява действителните баланси на стокови активи с изчислените стойности на нормите и стандартите в контекста на отделни стандартизирани позиции, осигурява управление на запасите и ликвидност на текущите активи.

Компанията обръща голямо внимание на контролната и аналитичната работа, тъй като нейната ефективност до голяма степен определя резултата от финансовите дейности. Икономическият и финансов отдел на ЗАО Новокубанское постоянно наблюдава изпълнението на финансовите, паричните и кредитните планове, плановете за печалба и рентабилност, следи използването на собствения и дълговия капитал по предназначение и предназначението на банкови заеми.

В резултат на тесни контакти със счетоводния отдел, на отдела по икономика и финанси се предоставят производствени планове, списъци на кредитори и длъжници, документи за изплащане на заплати на служителите.

3.2. Анализ на труда и заплатите на CJSC "Новокубанское"

Анализът на използването на трудовите ресурси трябва да се разглежда в тясна връзка със заплатите. Трудът на персонала е обект на управление, а работната заплата е основна материална форма на възнаграждение за труд и метод за мотивиране на служителите.

Мотивацията е един от основните фактори, които определят ефективността на работата. В тази връзка важна роля играе подобряването на организацията на работната заплата, нейната пряка зависимост от количеството и качеството на труда и крайните производствени резултати. В процеса на анализ се идентифицират резерви за създаване на необходимите ресурси за растеж на заплатите, въвеждане на прогресивни форми на заплащане на работниците, осигурява се системно наблюдение на мярката за труд и потребление.

Задачите за анализиране на използването на фонда за заплати:

Оценка на използването на средствата за заплати;

Определяне на факторите, влияещи върху използването на ТРЗ по категории персонал и видове заплати;

Оценка на ефективността на прилаганите форми на възнаграждение и видове заплати, бонусни системи за служителите;

Идентифициране на резерви за рационално използване на средствата за заплащане на труда, осигуряващи изпреварващ растеж на производителността на труда в сравнение с увеличаването на неговото заплащане.

Анализът започва с определяне на размера на излишъка (намаление) на разходите за труд за персонала на предприятието, ангажиран с основната дейност, включен в цената на продадените услуги в сравнение с тяхната нормализирана стойност. В същото време стандартизираният размер на разходите за труд се изчислява в съответствие със Закона за данъците върху предприятията, сдруженията и организациите, който предвижда увеличение или намаляване на облагаемата печалба в размер на превишение или намаление на разходите за труд в сравнение с със стандартизираното им количество. Нормираният размер на разходите за труд се определя на базата на разходите за тези цели през предходната година, като се отчита ръстът в обема на продажбите на услуги и темпът на нарастване на разходите за труд, установен от правителството.

Разходите за труд се анализират не само за предприятието като цяло, но и за отделни магазини. В същото време се идентифицират подразделенията, които са надвишили стандартизираната стойност на тези разходи, проучват се причините и се разработват ефективни решения за предотвратяването им.

Тъй като обект на облагане е сумата на излишните средства, разпределени за потребление (разходи за труд, включени в цената на услугите, различни плащания от печалба, печалби от акции и други средства, препоръчани за потребление), в сравнение с необлагаемата сума на тези средства, определени по предвидения в закона ред. При тези условия обект на анализ на използването на фонда работна заплата става и определянето на съответствието на размера на средствата, разпределени за потребление, с необлагаемия размер на тези средства, идентифицирането на причините, довели до превишението на тази сума, разработване на препоръки за подобряване на системата и формите на заплащане. За анализа се използват данните от изчисленията върху данъка, който регулира разхода на средствата, предназначени за потребление.

В процеса на анализ се определя отклонението на действителния фонд работна заплата по категории персонал спрямо предходната година под влияние на промените в броя на служителите и средната работна заплата на един служител, разкрива резервите от спестяване на свързания фонд работна заплата. с отстраняване на причините, предизвикващи необосновано увеличение на броя и заплатите на служителите.

В ZAO Novokubanskoye се определя отклонението на отчетния фонд от плана за определени видове възнаграждения, установяват се причините за отклоненията и се идентифицират резервите за спестяване на фонда на заплатите в резултат на премахване на непродуктивни плащания и неговото неоправдано увеличение . За анализа се използват данните от текущия фонд работна заплата.

Анализът на резервите за спестяване на средства за заплащане на труда се постига главно в резултат на намаляване на интензивността на труда на производството на услуги и продукти, въвеждане на бригадна форма на организация и заплащане, преразглеждане на остарелите производствени норми и цени, обслужване стандарти, премахване на излишъка на персонал и други мерки, които осигуряват повишаване на производителността на труда, както и поради премахване на непродуктивните плащания и премахване на неоправдано увеличение на заплатите на отделните работници. Следователно изчисляването на размера на възможните спестявания на фонда се основава на резултатите от анализа на резервите за растеж на производителността на труда.

Анализирайки връзката между растежа на производителността на труда и нейното възнаграждение, средната заплата на един служител се определя въз основа на фонда на заплатите на работниците, участващи в производството на стоки и услуги, и техния брой. Връзката между растежа на производителността на труда и нейното заплащане се оценява по коефициента на аванс.

В процеса на анализ те не само определят съотношението между темповете на растеж на производителността на труда и средната работна заплата, но и установяват изпълнението на планираното съотношение между тях.

Таблица 3.2.1. Анализ на труда и заплатите в CJSC "Новокубанское"

2001 г	2002 г	2003 г	Отклонение, ±
			2002 г от 2001г		2003 г от 2002г
1	2	3	4	5		6
1. Средногодишен брой служители, души. Включително работници, хора
2. Годишен фонд за заплати, хиляди рубли. вкл. работници, хиляди рубли от които постоянни, хиляди рубли сезонни и временни, хиляди рубли
Средна месечна заплата на служителите, рубли	2747	3377	3788	+630	+411
Средна месечна заплата на работниците, рубли	2711	3229	3621	+518	+392

Таблица 3.2.1 показва, че през 2003 г. общият размер на фонда работна заплата се е увеличил. През 2003 г. той възлиза на 23414 хил. рубли, нараства с 3802 хил. рубли, през 2002 г. увеличението е 376,4 хил. рубли спрямо 2001 г., чийто размер е 15821 хил. рубли.

Средната месечна заплата на служителите през 2003 г. се увеличава с 411 рубли и възлиза на 3788 рубли, а през 2001 г. заплатата е 2747 рубли.

Заплатите на работниците се увеличават от 2711 рубли през 2001 г. на 3621 рубли през 2003 г.

В контекста на прехода към система на пазарна икономика в съответствие с промените в икономическото и социалното развитие на страната, политиката в областта на заплатите, социалното подпомагане и закрилата на работниците също се променя значително. Много функции на държавата по прилагането на тази политика се прехвърлят директно на предприятията, които самостоятелно установяват формите, системите и размерите на възнагражденията, материалните стимули за нейните резултати. Концепцията за "заплата" е изпълнена с ново съдържание и обхваща всички видове печалби (както и бонуси, бонуси, надбавки и социални придобивки), натрупани в пари и в натура (независимо от източниците на финансиране), включително паричните суми начислени на служителите в съответствие със законодателството за неотработено време (годишен отпуск, празници и др.).

По този начин трудовият доход на всеки служител се определя от лични вноски, като се вземат предвид крайните резултати на предприятието, регулира се от данъци и не се ограничава до максималния размер (таблица 3.2.2).

Анализирайки данните в таблица 3.2.2 за ЗАО Новокубанское, можем да заключим, че през 2003 г. работниците, заети във всички сектори на икономиката, са работили с 3 хил. човекодни и 48 хил. човекочаса повече в сравнение с 2001 г.

Таблица 3.2.2 Анализ на общия размер на фонда за заплати на CJSC "Новокубанское"

2001 г	2002 г	2003 г	Отклонение, ±
			2002 г от 2001г	2003 г от 2002г
1. Разработено от работници, заети във всички сектори на икономиката, общо: хиляди. човеко-дни хиляди. човеко часове
2. Състои се от списъка на служителите в края на годината - общо, души. От тях жени, хора
3. От общия размер на фонда работна заплата се изчислява в пари и в натура: Плащане по тарифни ставки, заплати, плащания на парче (без отпуск, надбавки и надбавки) Възнаграждение (надбавки) за стаж, трудов стаж Бонуси от всички източници, включително годишни бонуси за изпълнение Ваканционно плащане Заплащане на разходите за хранене на служителите Финансова помощ, включително допълнителни суми за почивка

От общия размер на фонда на заплатите, плащането по тарифни ставки, заплати, ставки на парче се увеличиха от 10 442,8 хиляди рубли. през 2001 г. до 14237 хиляди рубли. през 2003г.

Възнагражденията (надбавки) за стаж, трудов стаж се увеличават през 2003 г. в сравнение с 2002 г. с 920 хиляди рубли, а през 2002 г. в сравнение с 2001 г. - с 3044,4 хиляди рубли.

През 2003 г. бонусите се увеличават от всички източници, включително бонусите въз основа на резултатите от работата за годината с 251 хиляди рубли, а през 2002 г. в сравнение с 2001 г. с 662,7 хиляди рубли. Ваканционните плащания през 2001 г. възлизат на 1762,4 хиляди рубли, през 2002 г. - 1862 хиляди рубли, през 2003 г. - 2680 хиляди рубли.

Материалната помощ, включително допълнителните суми за ваканция, се е увеличила с 285 хиляди рубли през 2003 г. в сравнение с 2002 г. и с 434,2 хиляди рубли през 2002 г. в сравнение с 2001 г.

За оценка на нивото на производителност на труда се използва система от обобщаващи, частични и спомагателни показатели.

Обобщаващите показатели включват средногодишната, среднодневната и средночасовата продукция на работник в стойностно изражение. Частните показатели са времето, изразходвано за производството на единица от определен вид продукт във физическо изражение за един човекоден или човекочас. Спомагателните показатели характеризират времето, изразходвано за изпълнение на единица от определен вид работа или количеството извършена работа за единица време.

Най-обобщен показател за производителността на труда е средната годишна продукция на един работник. Стойността му зависи не само от производството на работници, но и от дела на последните в общия брой на персонала, както и от броя на отработените от тях дни и продължителността на работния ден.

Този най-обективен индикатор ще ни помогне да оценим таблица 3.2.3

Таблица 3.2.3 Анализ на производителността на труда на ЗАО "Новокубанское"

Средната годишна продукция на един служител през 2001 г. е 140 хил. рубли на човек, през 2002 г. се увеличава до 168 хил. рубли на човек, през 2003 г. се увеличава доста сериозно и възлиза на 216 хил. рубли на човек.

4. НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ на системата за организационно управление на ЗАО "Новокубанское"

4.1. Предложени мерки за подобряване на организационната структура на управление

Един от най-важните фактори за успешното функциониране на предприятието в пазарни условия е ясно отстранената, свободно адаптираща се организационна структура на управление към различни промени.

В пазарните условия на функциониране на предприятието управленската структура трябва:

Да отговарят на изискванията на производствената структура и да насърчават нейното развитие в съответствие с променящите се условия на производство;

Осигурява изпълнението на всички обективно необходими управленски функции;

Отговарят на стандартите за управляемост и изискванията за рационални информационни комуникации;

Да има минимален, но достатъчен брой контролни стъпки;

Укрепване на всички функции на апарата за управление;

Да гарантира висока адаптивност, надеждност, ефективност, качество, икономичност и ефективност на управлението.

В момента съществуват различни видове организационни управленски структури, но все още няма рационална структура, която да е еднакво подходяща за всички видове организации. Рационалната организационна структура на предприятието не трябва да позволява дублиране на едни и същи функции на различни нива на вземане на решения.

Правомощията и областите на отговорност трябва да бъдат ясно разграничени между всички структурни елементи на системата за управление. Тези разграничения обаче не трябва да са в основата на инициативата на управленските връзки. Основните критерии за рационална управленска структура са:

Взаимодействие на връзките на управлението;

Съсредоточаване на функционални звена във функционални звена, но при тяхната частична самостоятелност, т.е. реални възможности за участие на всяка връзка в единен управленски процес;

Най-малкият брой източници на "приемане" и "извеждане" на команди за всяка управляваща връзка;

Способността на управленската структура да се адаптира към променящите се външни и вътрешни условия на предприятието.

Целта на всяка организационна структура е да гарантира, че целите на организацията са постигнати. Тъй като с течение на времето целите на предприятието се променят, е необходимо да се направят подходящи промени в организационната структура на управлението на предприятието:

Подразделенията трябва да бъдат ориентирани към доминиращата система (например пазар, организация-майка);

Основните блокове трябва да бъдат групи от специалисти и екипи от еднолични лидери;

Трябва да се стремим към минимален брой нива на управление;

Всеки служител трябва да бъде отговорен и да има възможност да поема инициатива.

Анализът на съществуващата организационна структура на управление на ЗАО "Новокубанское" показа, че тя има редица недостатъци, като:

Двойственост на подчинението и възможност за получаване на противоположни инструкции за подчинените;

Неспособност за адаптиране към бързи промени във външната и вътрешната среда;

Трудност при предаването на информация между отдели, служби.

Съгласно оптималния научно обоснован стандарт за управляемост, броят на структурните подразделения или подчинените ръководители на двете нива на управление на ръководител или специалист не трябва да надвишава 5-7 единици.

В съществуващата система за управление има дублиране на функции и неравномерно натоварване при изпълнението на управленските и организационни задължения и отговорности от водещи специалисти. И така, 5 структурни подразделения са подчинени на главния инженер, зам. директорите по общите въпроси също са подчинени на 7 подотделения, подчинени на генералния директор на 10 подотделения. Един от недостатъците, освен изброените по-горе, е дублирането на отговорност от водещи специалисти.

Липсата на маркетингова услуга е един от основните недостатъци на организационната структура на управление. управлението в условията на пазара не може успешно да решава въпросите за доставка на суровини и продажби. От гореизложеното можем да заключим, че проблемът за оптимизиране и подобряване на организационната структура на производството на предприятието е актуален и изисква незабавно разрешаване.

За да се премахнат тези недостатъци в управленската структура на CJSC Novokubanskoye, е необходимо да се предприемат редица мерки за подобряването й. Според нас при подобряване на управленската структура е необходимо да се спазват следните принципи:

Принципът на единство на управление и лична отговорност. Премахва двойствеността на подчинението и възможността за получаване на противоречиви инструкции;

Принципът на преобладаване на контрола. Необходимо е правилно да се определи броят на подчинените, които могат да бъдат ефективно управлявани от едно лице, т.е. степен на управляемост;

Принципът на ясно функционално разграничаване. Всяка производствена и функционална връзка трябва да има ограничени функции, които не засягат функциите на други отдели на същото управленско ниво;

Принципът за съответствие на правата, задълженията и отговорностите на всяко управленско звено и длъжностно лице. Това съответствие създава реални условия за приемане и изпълнение на оптимални решения;

Принципът на гъвкавост и икономичност. Организационната структура на управлението трябва да реагира на промените във вътрешната и външната среда с най-ниски разходи, т.е. имат свойството на рационално самоадаптиране.

Освен тези принципи при усъвършенстване на управленската структура е необходимо да се вземе предвид влиянието на вътрешни и външни фактори.

За подобряване на ефективността на организационната структура на управление на CJSC "Новокубанское" се предлага да се извършат следните мерки:

2. Създаване на информационно-аналитичен отдел.

3. Въведете социологическа служба.

4. Да се ​​намали щатът на управленския апарат и общия брой на административния персонал.

5. Създаване на адаптационна система в завода, която да допринесе за повишаване на ефективността на управленския апарат при постоянно променящите се вътрешни и външни условия на предприятието.

Нека разгледаме по-подробно предложените мерки за подобряване на системата за управление на CJSC Novokubanskoye.

В най-голяма степен ефективността на управленския апарат зависи от работата на линейните и функционални служби на предприятието. При анализиране на работата на различни служби и отдели на управленската структура се установи, че такива функционални връзки като диспечерската служба и отдела за продажби и доставки не изпълняват адекватно възложените им отговорности. Често по тяхна вина заводът има затруднения с продажбата на продукти, както и престой на оборудването поради некоординирани действия на диспечерската служба на завода. Анализирайки дейността на диспечерската служба на предприятието, бяха идентифицирани редица съществени недостатъци:

Ръководител на тази служба е лице, което няма необходимата квалификация и опит в тази област;

Няма съхранение на информация;

Анализът на информацията се извършва ръчно, което забавя скоростта и точността на нейната обработка;

Информацията, предоставена от услугата, често е остаряла;

Няма взаимодействие с различни отдели, служби и производствени звена на завода.

За отстраняване на тези недостатъци се предлага да се създаде информационно-аналитичен отдел вместо диспечерската служба. Тя ще бъде самостоятелно структурно звено и ще бъде подчинена на генералния директор на завода.

Отговорностите на този отдел ще бъдат както следва:

Получава информация от всички производствени и икономически поделения за напредъка и действителното състояние на работата, също така издава информация по всяко време на деня;

Осъществява оперативен контрол върху хода на производството, осигурявайки максимално използване на производствения капацитет, доставка на готова продукция, ритъм и навременно изпращане на готовата продукция, координира действията по получаване и продажба на суровини;

Контролирайте доставката на суровини за основното производство,

Необходими материали, манипулационно оборудване;

Изготвя доклади и друга информация за хода на производството, участва в анализа и оценката на дейността на подразделенията на завода, идентифицира вътрешни производствени резерви.

Основните предимства на информационно-аналитичния отдел в сравнение с диспечерската служба ще бъдат както следва:

Висока скорост и точност на обработка на информацията;

Бързо търсене на необходимата информация;

Свободен достъп до информация директно от отдели, служби;

Намаляване на загубата на работно време;

Съкращения на работни места, което ще намали разходите за труд.

Въвеждането на информационно-аналитичен отдел в завода ще доведе до намаляване на значителен брой служители в управленския апарат.

Във всеки отдел, обслужване на апарата за управление на предприятието, има редица функции, изпълнявани от служителите ръчно, което води до факта, че тези работи се извършват бавно, често неквалифицирано, с голям брой груби грешки.

Документацията, преминаваща през всички тези отдели, много често не достига навреме до точния адресат. Поради това има големи загуби на работно време за редица служители на предприятието. С въвеждането на информационно-аналитичния отдел не е необходимо да се изпълняват редица функции. Всички тези функции ще се изпълняват в отдела, което ще доведе до неизбежно намаляване на броя на служителите в управленския апарат. Предлагам да направите следните намаления:

1. В производствено-техническия отдел изрежете един инженер-конструктор.

2. В отдела на главния енергетик отрежете ръководителя на КИП.

3. В цеха за вино материали: бригадир оператор и машинен инженер.

4. В счетоводния отдел е необходимо да се намали младши счетоводител и счетоводител-калкулатор, тъй като функциите им ще бъдат заменени от компютър.

5. Отдел за доставки: началник на отдел и четирима спедитори.

6. Диспечерската служба е ликвидирана изцяло, като се съкращават 4 човека.

7. В отдела за персонал: хронометрист.

8. В икономическия отдел не е необходим инженер за организацията и задаване на темп на работа.

Така общият брой на съкратените ще бъде 17 души. Тези намаления няма да доведат до намаляване на ефективността на управлението на завода, а напротив, те ще допринесат за:

Намаляване на бюрократичните бариери;

Намаляване на цената на апарата за управление;

Увеличаване на скоростта на предаване на информация;

Намаляване на загубата на работно време, поради голямото натоварване на работниците.

Ефективното функциониране на всяко предприятие, в частност неговата организационна структура, зависи от състоянието и развитието на трудовите ресурси. Ефективността на дейността на служителите зависи от състоянието на социално-психологическия климат в екипа. Като се има предвид значението на социалното развитие на екипа в съвременните условия, се предлага в завода да се въведе психологическа служба, чиито функции ще включват всички въпроси, свързани с подбора на персонал, разрешаването на конфликти, които възникват заедно с ръководители на отдели; участие във формирането на бригади и трудови колективи, консултиране на ръководителите на предприятието по социално-психологически проблеми на управлението на производството.

Подобряването на организационната структура на управлението на персонала на предприятието само в отделните му елементи няма да доведе до постигане на желания резултат, т.е. способността на структурата да се адаптира към различни видове промени и да подобрява ефективността на производството. За да може структурата на управлението на персонала на предприятието да може свободно да се адаптира към постоянно променящите се външни и вътрешни условия на функциониране на организацията, е необходимо цялостното й подобряване.

За целта се планира въвеждането на система за адаптиране за подобряване на ефективността на управлението на предприятието.

Същността на системата за адаптация е да се подобри ефективността на предприятието, чрез адаптиране на управленската структура към новите пазарни условия. Тази система ще обхване всички нива на предприятието: производствени звена, отдели, секции, работни места.

Основната цел на системата е да развие способността за адаптиране на организационната структура на управление към постоянно променящите се условия на предприятието. Тази цел може да бъде постигната чрез следните основни цели:

Децентрализация на управлението;

Повишаване на личната отговорност на служителите на предприятието;

Организиране на комисии за колегиално вземане на решения, обединяващи отдели, служби на предприятието в съответствие с функционалната им принадлежност.

Според мен в завода могат да се разграничат следните комитети:

Комитет за управление на човешките ресурси;

Комитет за управление на научно-технологичното развитие на производството;

Комитет за управление на качеството на продукта;

Комитет за управление на оборотните, материалните и финансовите ресурси;

Комитет за управление на дълготрайни активи и капиталови инвестиции;

Комисия за управление на социалното развитие на екипа.

Основната задача на тези комитети е междуфункционалната координация, т.е. системно разглеждане на въпроси, свързани със съответната функция и включване на онези ръководители, от които в най-голяма степен зависи приемането и изпълнението на определени решения.

Комисиите трябва да работят на доброволни начала. Съставът на комисията се определя от задачите, които стоят пред нея, но не по-малко от 5 души. Те работят през цялото време, но се събират, за да обсъждат проблемите веднъж седмично. Всяка комисия ще има координатор. Ефективността на тези комисии ще се оценява от ефекта, получен в резултат на изпълнението на предложените от тях дейности. За формирането и контрола върху функционирането на тези комитети е необходимо да се назначи отговорно лице в лицето на главния инженер на предприятието.

Един от важните фактори за функционирането на системата за адаптация е нейното информационно осигуряване. В процеса на функциониране на системата за адаптация е необходимо да се осигури единството на източниците на информация и образованието на практически най-кратките, ако е възможно, преки канали на информационен поток. Това ще позволи да се координира в най-голяма степен взаимодействието между системата за адаптация, апарата за управление и производствения процес като цяло, а това от своя страна ще доведе до повишаване на ефективността на производството.

4.2. Възможности за въвеждане на маркетингова услуга в предприятие

Подобряването на организационната структура на управлението на CJSC "Новокубанское" ще бъде въвеждането на маркетингова услуга вместо отдел за продажби.

Отговорностите на ръководителя на отдел продажби включват:

Контрол върху навременната и качествена подготовка на цеха за суровини и непрекъснат прием на суровини, качествена обработка и безопасност на входящите суровини;

Решава въпроси на материално-техническото снабдяване, продажба на продукти;

Решава въпроси за непрекъсната работа на транспорта, вкл. ефективно използване на железопътните вагони, предотвратяване на прекомерни престои;

Осигурява безопасни условия на труд на служителите в подчинените звена;

Контролира работата на склада.

Както се вижда от длъжностната характеристика на мениджъра по продажбите, повечето от задълженията му не са свързани с дейността му, което води до трудности при продажбата на продуктите на компанията. Поради голямото си натоварване, както и ниското професионално ниво, липсата на трудов опит доведе до факта, че заводът спря да следи състоянието на своите потребители. От 2000г отделът за продажби не е провеждал никакви пазарни проучвания за своите продукти. Поради тази причина заводът имаше големи затруднения с продажбите, което се отрази на показателите за изпълнение. В това отношение ситуацията в ZAO Novokubanskoye естествено е назряла за формирането на маркетингова служба.

Задачите на маркетинговия отдел в завода ще бъдат:

Изучаване на потребителя и неговото поведение на пазара; - анализ на пазарните възможности;

Проучване на стоките;

Анализ на форми и канали за разпространение;

Проучване и подбор на промоционални дейности;

Проучване на конкуренти.

В крайна сметка цялата маркетингова услуга ще се фокусира върху разширяване на дейността си. Ръководителят трябва да е лице с подходящо образование и трудов стаж от минимум 3 години в тази област. Чрез експертния метод беше установено, че с въвеждането на маркетинговата услуга пазарният дял на Novokubanskoye CJSC ще нарасне с 16% и ще възлиза на 32%, следователно процентът на печалба също ще се увеличи.

Нека разгледаме зависимостта на нормата на възвръщаемост от пазарния дял на CJSC Novokubanskoye на следващата графика (фиг. 3.1).

печалба,% 40

10 20 30 Пазарен дял,%

А - действителната позиция, Б - позицията след въвеждането на маркетинговата услуга.

Фигура 4.1. Зависимост на нормата на възвръщаемост от пазарния дял

ЗАО "Новокубанское"

Фигурата показва, че нормата на възвръщаемост с увеличение на пазарния дял с 16% ще бъде 28%.

В условията на интензивна конкуренция увеличаването на пазарния дял ще бъде трудно за завода. За да осигурим тази задача, предлагаме да се използва диференциран подход към пазара, като се вземат предвид неговите специфични потребители.

Сериозна пречка за ефективната работа на Novokubanskoye CJSC е липсата на маркетингова служба в организационната структура. Поради това част от маркетинговите функции се изпълняват от отдел продажби и отдел за покупки.

Основните функции на отдела за доставки в CJSC Novokubanskoye са:

1. При планирането - прогнозиране и определяне на потребностите на предприятието от материални ресурси; проучване на пазара на отделни стоки и определяне на източниците за покриване на тази нужда; установяване на икономически връзки с доставчици.

2. При оперативната снабдителна работа - контрол и съгласуване на сроковете за доставка на продукти от доставчици до адреса на предприятието; приемане и организация на завода за входящи продукти от ж.п.

3. Осигуряване на цехове с материали - планиране на нуждите и определяне на лимит за доставка на материали за цеховете; организация на доставката им до цехове и работни места; контрол на производствените разходи.

4. При организацията на складовите помещения - входящ контрол върху качеството на входящите материали, тяхното приемане и правилно съхранение, подготовка на материалите за производствена консумация, пускане в цеховете им.

Основните функции на отдела за продажби на ЗАО "Новокубанское" са:

1. Планира, поставя задачи, прогнозира, разработва стратегии и тактики за получаване на най-добри резултати на пазара;

2. Определя цели за продажби, наема, подбира подходящи служители за настоящите и бъдещи нужди на предприятието;

3. Проверява, контролира и оценява резултатите от търговските дейности;

4. Организира ефективна управленска информация и други системи за поддръжка на продажбите;

5. Търси добри сделки

Разликата между маркетинг и редовни дейности с добавена стойност:

Маркетинг	продажби
Основният фокус е върху
Отчитане на вкусове, искания на реални потенциални потребители;	Потенциално намаляване на производствените разходи;
Научните изследвания са насочени към:
Анализ на пазара (потребители, конкуренти);	Да продават продукти по план;
Ценовата политика се формира, като се вземат предвид:
Пазарни условия	Актуални ценоразписи и производствени разходи
Разработването на нови продукти се основава на анализа:
Потребители на продукти и производствени възможности, други пазарни фактори.
Производствен процес:
Максимална гъвкавост	Обикновено трудно
Опаковката се разглежда като средство:
Генериране на търсене	Спестяване на стоки
Конкурентоспособността на даден продукт се разглежда през призмата на:
Консумативни цени; продажбата играе подчинена роля	Продажна цена
Философия на производството и целия екип
Произвеждайте това, което се продава, а не продавайте произведеното	Продажба на произведеното, без да се обръща внимание на потребителя

Сравнителен анализ в тази форма ни позволява да кажем с увереност, че тези разлики са значителни за всички изброени части. Основното в маркетинга е акцент върху анализирането и задоволяването на нуждите на потребителите за стоки и услуги; също така е адаптивна към промяна. Според философията на маркетинга, продажбата е средство за комуникация и изследване на потребителите. Маркетингът търси реална разлика във вкусовете на потребителите и разработва предложения, насочени към тяхното задоволяване. Той е фокусиран върху дългосрочна перспектива, целите му отразяват общите цели на предприятието и накрая маркетингът разглежда нуждите на потребителите в широк, а не в тесен смисъл.

Хората консумират определени стоки и услуги. Маркетингът им позволява да станат по-информирани, селективни, от своя страна, оказвайки влияние върху общата култура на производство и начин на живот. В тази връзка търговците вярват, че те просто отговарят на желанията на хората и произвеждат най-доброто на цени, които хората са готови да платят.

Маркетингът е изключително широк. Занимава се с ценообразуване, складиране, опаковане, дистрибуция, транспорт и др.

Въз основа на производствения анализ може да се каже, че преходът на производствените и дистрибуторските дейности на принципите на маркетинга има две взаимосвързани последици.

Първо, в маркетинговата ориентация планирането и управлението на операциите по продажбите се превръщат в основен елемент от управлението на продажбите, за да се гарантира, че са постигнати програмирани продажби и маржове на печалба. Това включва: прогнозиране на обемите на продажбите на съответните продукти, разработване на финансови прогнози за продажбите, сегментиране на пазара, изготвяне и изпълнение на планове за продажби и възлагане на препродавачи и фирмени магазини, организиране на информационни връзки с тях, въвеждане на статистически операции за продажби и статистически анализ на продажбите на продукти за крайни потребители, оценка на работата на търговския персонал.

Второ, функциите на търговския отдел са значително променени. От обикновен изпълнител на поръчки, този отдел по същество се превръща в отговорен координатор и консултант за производствени и технически услуги, от една страна, и дистрибутори, от друга. В този случай неговите задачи включват по-специално консултиране на последния относно съответствието на произвежданите продукти по отношение на пазарните нужди и търсенето на населението, подобряване на продуктите по отношение на естетически и функционални параметри, опаковки, нива на цените и набор от услуги . Това е особено важно, когато става въпрос за навлизане на външния пазар, където изискванията на купувачите са много високи, а конкуренцията не оставя надежда за продажба на "слаби" продукти. В тази връзка компанията трябва да разгледа въпроса, свързан със създаването на рационална организация на управлението на маркетинга.

Създаване на маркетингова услуга в Novokubanskoye CJSC, която ще изпълнява следните функции:

Организиране на дейности за изследване на пазарите (купувачи, конкуренти, стоки) и външната среда като цяло;

Активно влияние върху производствените и маркетинговите дейности на предприятието, по-специално върху разработването, разработването и пробните продажби на нови стоки;

Прогнозиране развитието на пазара и определяне обема на производство на стоки в зависимост от очакваната ситуация на пазара;

Разработване на пазарна стратегия, включваща избор на канали за дистрибуция на продукти и организация на дистрибуцията на продукти.

4.3. Икономическа ефективност от подобряване на организационната структура на управление в CJSC "Новокубанское"

Важен аспект от оценката на ефективността на управлението е да се определи ефективността на мерките, насочени към подобряване на управленската структура. Предложените по-горе мерки за подобряване на управленската структура са насочени към подобряване на икономическите параметри на производствено-стопанската дейност на завода. Нека изчислим икономическия ефект от мерките за намаляване на броя на служителите в управленския апарат. Данните, необходими за изчислението, са представени в Таблица 3.1.

Таблица 4.1. Първоначални данни за броя на персонала на мерките за намаляване на ЗАО Новокубанское

Икономическият ефект се изчислява на няколко етапа:

1. Спестяванията от сметката за заплати ще бъдат

Efot = 3400 x 17 = 51 000 рубли.

За един месец спестяванията в сметката за заплати ще възлизат на 51 000 рубли, за годината - 612 хиляди рубли.

2. Спестяване на разходите за вноски в извънбюджетни фондове

Капиталови фондове = 965,6 x 17 = 16415,2 рубли, за годината - 196,9 хиляди рубли.

3. Годишен икономически ефект върху разходите за труд и отчисленията в извънбюджетни фондове

Напр. = 612 т. Руб. + 196,9 т. Руб. = 808,9 хиляди рубли.

4. Увеличението на производителността за предприятието в% се изчислява по формулата:

(3.1)

където Chs е броят на работниците, освободени в резултат на предложеното събитие,

Chppp - прогнозният брой на промишления производствен персонал на предприятието.

Изчислението показва, че годишният икономически ефект от освобождаването на управленски работници ще бъде 808,9 хиляди рубли, но с въвеждането на услугите, които предлагаме, той ще намалее с размера на разходите, свързани с приемането на нови служители в размер на 6 души със заплата от 3800 рубли. на месец, което ще възлиза на 273,6 тона годишно. По този начин заплатите на служителите ще бъдат:

Зу.п. = З p (f) - Eef. + Z,

където З п (ф) е действителната заплата на управленските работници,

Eef.- ефектът от освобождаването на служители на управленския апарат,

З - разходи, свързани с приемането на нови служители.

5. Осигуряване на предприятието с трудови ресурси и ефективност на тяхното използване:

VP = PR × GV (3.2)

RP = CR × GV × DV (3.3)

където CHR е средният брой служители на предприятието;

ГВ - средната годишна продукция на един служител;

DV е делът на продадените продукти в брутната продукция.

Преди изпълнението на предложените дейности:

VP = 515 × 216 = 111478 (t. Rub.)

След изпълнение:

VP = 504 × 241 = 121464 (т. Рубли)

6. Увеличаването на скоростта на предаване на информация ще доведе до ускоряване на оборота на оборотния капитал:

където VP е приходите от продажбата;

Сокът е средната годишна стойност на оборотния капитал.

Коефициентът на директен оборот показва стойността на продадените продукти на една рубла оборотен капитал. Увеличаването на този коефициент означава увеличаване на броя на оборотите и води до увеличаване на обема на продажбите за всяка инвестирана рубла оборотен капитал.

Въвеждането на горните мерки ще позволи на CJSC "Новокубанское" да получи допълнителна печалба, представена в таблица 4.2.

Таблица 4.2. Икономическият ефект от предложените дейности на ЗАО "Новокубанское"

Анализирайки данните в таблицата, може да се види, че поради увеличаване на производителността на труда, приходите от продажби са се увеличили с 9986 хиляди рубли, поради намаляване на броя на служителите с 11 души, заплатата е намаляла с 338,4 хиляди рубли, поради за увеличаване на скоростта на предаване на информация, коефициентът на оборот се увеличава с 0,13, печалбата преди данъци ще се увеличи до 75,0 хиляди рубли.

Организационната структура на управление след изпълнение на предложените препоръки е показана на Фигура 4.2.

Заключение

Преходът на националната икономика към пазарна икономика, приватизацията на държавни предприятия, предприемаческата дейност на производствените структури с различни форми на собственост, развитието на многостранни връзки между тях, отхвърлянето на твърдото регулиране на цените изисква значително подобряване на цялата организационна система за управление на предприятието.

Това до голяма степен се дължи на необходимостта от подобряване на нивото и целевата ориентация на професионалното развитие на инженерно-икономическия персонал (по отношение на овладяването на съвременни техники и методи за организиране на управление на производството).

Професионалното развитие на специалистите в областта на организацията е тясно свързано с дейността на предприятията в тяхната независимост при избора и приемането на организационни и икономически решения.

Той е насочен към засилване на човешкия фактор, фокусиран върху осъществяването на социално значими събития и рационално възможното и необходимо включване на работниците в управлението на производството.

Управленската структура на организацията е подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното функциониране и развитие като цяло. Елементите на структурата са отделни работници, служби и други звена на управленския апарат, като връзката между тях се поддържа благодарение на връзки, които обикновено се подразделят на хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат характер на координация и по правило са на едно ниво. Вертикалните връзки са връзки на подчинение и необходимостта от тях възниква, когато управлението е йерархично, т.е. при наличие на няколко нива на контрол. Освен това връзките в структурата на управление могат да бъдат линейни и функционални. Линейните връзки отразяват движението на управленските решения и информация между т. нар. линейни ръководители, т.е. лица, изцяло отговорни за дейността на организацията или нейните структурни подразделения. Функционалните връзки се осъществяват по линията на информационния поток и управленските решения по определени управленски функции.

Многостранността на съдържанието на управленските структури предопределя многообразието на принципите на тяхното формиране. На първо място, структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и промяната заедно с промените, които се случват в нея. То трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на служителите в управлението; последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики и са склонни да се разширяват към по-високи нива на управление. В същото време правомощията на лидера на всяко ниво са ограничени не само от вътрешни фактори, но и от фактори на външната среда, нивото на култура и ценностни ориентации на обществото, традиции и норми, възприети в него. С други думи, управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда, като при нейното изграждане е необходимо да се отчитат условията, в които тя трябва да функционира. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които са успешни в други организации, са обречени на провал, ако условията на работа са различни. Също толкова важно е прилагането на принципа на съответствие между функции и правомощия, от една страна, и квалификация и ниво на култура, от друга.

В дисертацията му е направен анализ на съществуващата организационна структура на управлението на ЗАО "Новокубанское". Основните дейности на Novokubanskoye CJSC са производство, преработка, доставка и продажба на селскостопански продукти, производство на коняци, напитки и др.

Средната месечна заплата се е увеличила от 2711 рубли през 2001 г. на 3621 рубли през 2003 г., а производителността на труда се е увеличила с 48 хиляди рубли.

Анализът на организационната структура на управление показа редица недостатъци, като:

Прекомерни стъпки и връзки в системата за управление;

Двойственост на подчинените и възможност за получаване на противоположни инструкции за подчинените;

Висока степен на централизация на управлението;

Ниска ефективност на управленския апарат поради големия брой служители;

Неспособност за адаптиране към бързи промени във вътрешната и външната среда;

Трудности при предаването на информация между отдели, служби.

За отстраняване на тези недостатъци в управленската структура се планират редица мерки за подобряването й.

За подобряване на ефективността на функционирането на организационната структура на управлението на CJSC "Новокубанское", беше предложено да се извършат следните мерки:

1. Създайте маркетингова услуга във фабриката.

2. Въведете социологическа служба.

3. Да се ​​намали щатът на административния апарат.

4. Създаване на адаптационна система в завода, която да допринесе за повишаване на ефективността на управленския апарат при постоянно променящите се вътрешни и външни условия на предприятието.

С увеличаване на производителността на труда, приходите от продажби ще се увеличат с 9986 хиляди рубли, чрез намаляване на броя на служителите с 11 души, заплатите ще намалеят с 338,4 хиляди рубли, чрез увеличаване на скоростта на предаване на информация, коефициентът на оборот ще се увеличи с 0,13, печалбата преди данъци ще се увеличи със 75,0 хиляди рубли.

Списък на използваната литература:

1. Антошев В.А., Уварова Г.В. - Икономически съветник на управителя. - Минск, 2003г

2. Балабанов И.Т. Основи на финансовия мениджмънт. Москва: Финанси и статистика, 2000.

3. Wendelin A.G. Изготвяне и приемане на управленски решения. - М.: UNITI, 2001.

4. Висема Х. Мениджмънт в поделенията на компанията: Пер. от английски - М .: Инфра-М, 2003.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Управление. - М .: Фирма Гардарика, 2002.

6. Герчикова И.П. Управление. - М .: Банки и борси, 2002.

7. Грузинов В.П. Икономика на предприятието. - М .: Банки и борса, 2003.

8. Гончаров В.В. В търсене на управленски постижения. - М .: МНИИПУ, 2001.

9. Думачев А.П. Ефективна система за организация на производството. - М .: Икономика, 2001.

10. Зайцев Н.Л. Икономиката на индустриалното предприятие. Учебник, 2-ро изд., преработен. и добавете. - М .: Инфра-М, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Формула за успех: маркетинг. - М .: Международни отношения, 2001.

12. Кибанов А.Я. Организация на управлението на персонала в предприятието. - М .: Дело, 2003.

13. Котлър Ф. Основи на маркетинга. - М .: Прогрес, 2002.

14. Керашев М.А. Икономика на промишленото производство. - К., 2001.

15. Ковалев В.В. Финансов анализ: Управление на капитала. Избор на инвестиция. Анализ на отчетността. - 2-ро изд., преработено и разширено. - М .: Финанси и статистика, 2002.

16. Ковалев В.В. Финансово управление: учебно ръководство. - М .: ФБК-ПРЕС 2001 .-- 160 с.

17. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ на финансовото състояние на предприятието. - М .: Център за икономика и маркетинг, 2003. –192 с.

18. Лвов Ю.А. Основи на икономиката и организация на бизнеса. - SPb .: GMP "Formix", 2003.

19. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението. - М.: Дело, 2001.

21. Омаров А.А. Икономика на производствена асоциация, - М .: Икономика, 2001.

22. Организационни структури на управление на производството. / Под общо. изд. Б З. Милнър. - М .: Инфра-М, 2002.

23. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и друго управление на организацията. Урок. - М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Управление на организацията.- М.: ИНФРА-М, 2003.

25. Савицкая Г.В. Анализ на икономическата дейност на предприятието. - Минск: LLC "Нови знания", 2003.

26. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М .: Издателство Рос. икономика академия, 2003г.

27. Соломатин Н.А. Оперативно управление на производството. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.

28. Уткин Е.А. Управление на фирмата. - М.Ю: "Апалис", 2003г.

29. Управление на организацията / Изд. A.G. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. - М .: Инфра-М, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Стратегическо управление. - М.: Дело, 2001.

31. Франчук В.И. Основи на съвременната теория на организацията. - М .: Академия на организационните науки, 2002.

32. Финансов мениджмънт: теория и практика: учеб. / Изд. E.S. Стоянова. - 4-то изд., преработено и разширено. - М .: Издателство "Перспектива", 2003.

33. Финанси на предприятията. / Изд. Е.И. Бородина. - М .: Банки и фондови борси, UNITI, 2002.

34. Хедъруик К. Финансово-икономически анализ на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2001.

35. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансиране на предприятието. - М.: ИНФРА-М, 2002

36. Икономиката на предприятието. / Изд. В.Я. Горфинкел. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.