Skvalitnenie riadiacej činnosti na súdnoznaleckých oddeleniach orgánov vnútorných vecí. Zlepšenie riadiacich činností v organizácii

Každá organizácia do určitej miery existuje v meniacom sa prostredí. Práve dynamická povaha vonkajšieho prostredia určuje potrebu neustáleho zlepšovania riadenia organizácie na zabezpečenie jeho efektívnosti. Organizácie potrebujú efektívne technológie a pracovné metódy, aby sa prispôsobili meniacim sa trhovým podmienkam, nadbytočnej pracovnej sile, očakávaniam verejnosti, právnym požiadavkám, novým nápadom a ďalším.

Hlavným problémom, ktorému dnes organizácie čelia, je efektívne riadenie zmien. Na dynamickom trhu sa organizácie musia vedieť rýchlo prispôsobiť zmenám vo vonkajšom prostredí, aby prežili. Zložitosť a rýchlosť zmien často testujú schopnosť manažérov a pracovníkov prispôsobiť sa situácii. Ak sa organizácii nepodarí vykonať potrebné zmeny, musí za to zaplatiť veľmi vysokú cenu. 41

Keď hovoríme o zmenách v organizácii, máme na mysli rozhodnutie manažmentu zmeniť jednu alebo viacero vnútorných premenných z hľadiska cieľov organizácie, štruktúry, cieľov, technológie a ľudských faktorov. Pri takýchto rozhodnutiach musí byť manažment proaktívny alebo reaktívny, t.j. alebo byť aktívny samostatne, alebo reagovať na požiadavky situácie. Zmena, ktorá sa vykoná na opravu chyby zistenej monitorovacím systémom, je typickou reaktívnou akciou. Akcia prijatá ako reakcia na príležitosť, ktorú ponúka prostredie, aj keď skutočný problém ešte neexistuje, bude proaktívna. 42

Z dôvodu zložitosti stavu niektorých inovačných a meniacich sa premenných, vzájomnej závislosti týchto premenných a reakcií na inovácie je efektívne riadenie zmien jednou z najťažších, ale základných výziev pre manažérov.

Manažéri (a zamestnanci) musia neustále vykonávať zmeny v organizácii, čím jej umožňujú efektívne sa prispôsobovať vonkajšiemu prostrediu organizácie, ktoré manažéri nedokážu kontrolovať. Požiadavky na zmeny prichádzajú tak zvnútra spoločnosti v podobe potrieb a očakávaní zamestnancov, ako aj zvonku v podobe zvyšujúcej sa konkurencie, technologických inovácií, novej legislatívy a tlaku sociálnych faktorov. 43

V súčasnosti existuje mnoho spôsobov, ako zlepšiť efektívnosť riadenia, z ktorých každý je zameraný buď na samotného lídra, jeho osobné a profesionálne kvality, alebo na ktorýkoľvek prvok riadiacej činnosti. Zlepšenie riadenia môže začať akýmkoľvek prvkom, ktorý je pre organizáciu najrelevantnejší. Zároveň je dôležité nestratiť zo zreteľa vzťah prvkov medzi sebou.

Dôkladná diagnostika organizačných problémov je absolútne nevyhnutná ako východiskový bod pre uskutočnenie plánovaných organizačných zmien. Takmer v každej organizácii môžete nájsť vzorce správania alebo postupy, ktoré existujú už dlho bez zmien a nikto nevie vysvetliť, prečo a prečo sa to deje, ani nájsť v týchto činoch nejaký zmysel. 44

Diagnostika zmien v organizácii by mala ukázať charakteristické črty podnikového manažmentu a smery k jeho zlepšeniu, s prihliadnutím na štádium životného cyklu, identifikovať perspektívy a kľúčové kompetencie. Diagnostika by mala umožniť formulovať ciele a kľúčové úlohy, ktorých dôsledné dosahovanie umožní organizácii napredovať želaným smerom. Tieto ciele môžu zahŕňať: zvýšenie zisku; zvýšenie efektívnosti výroby; rast podniku a rozsah jeho činností; budovanie obchodnej reputácie; určitú technologickú prevahu a znížené riziko bankrotu.

Existuje niekoľko hlavných spôsobov, ako zlepšiť systém riadenia: technokratický, trhový a strategický. 45

Technokratická cesta je zameraná na vytvorenie „ideálneho“ modelu riadiaceho mechanizmu prostredníctvom progresívnych postupných jemných zmien, ktoré znižujú odpor voči úsiliu reformátorov.

Trhová cesta je zameraná na spontánne prispôsobovanie sa riadiacich mechanizmov meniacim sa podmienkam ekonomických vzťahov. Spontánnosť jeho realizácie však môže viesť k polarizácii síl, zvýšeniu odporu voči zmenám a posilneniu pozícií byrokracie.

Strategická cesta je zameraná na zohľadnenie reálnych podmienok fungovania podniku na základe identifikácie a rozvoja pozitívnych demokratických foriem riadenia aj napriek oslabeniu vplyvu byrokratických štruktúr.

Takto je možné identifikovať možnosti na zlepšenie systému riadenia:

Využitie nových organizačných foriem riadenia - je vhodné zaviesť maticové štruktúry, formovať projektové riadenie a ziskové centrá. Takéto riadiace štruktúry umožňujú zlepšiť koordináciu činností manažérov na všetkých úrovniach, poskytujú finančnú kontrolu hospodárskej činnosti podnikov.

Rozvoj kolektívnych metód prípravy a prijímania manažérskych rozhodnutí – zahŕňa vytváranie „tímov“ vysokokvalifikovaných špecialistov s cieľom zlepšiť systém riadenia.

Vytvorenie zásadne nového modelu riadenia – zahŕňa zníženie počtu úrovní riadenia a prechod z „vysokých“ štruktúr na „ploché“ s príslušným rozšírením ich práv a povinností; prudké obmedzenie funkcií dohľadu a kontroly rozšírením foriem poradenských výkonných umelcov; lokalizácia riadiacich funkcií na základnej úrovni a ich integrácia s produkčnými funkciami; formovanie niektorých smerov vnútornej politiky podniku, predovšetkým v sociálnej oblasti.

Rozšírené v systéme riadenia ekonomických vzťahov - je udeľovanie práv na predaj vyrobených výrobkov iným výrobným jednotkám vr. administratívy, čo výrazne zvyšuje ekonomickú zaujímavosť všetkých členov tímu, presnosť práce, spoľahlivosť riadenia, ako aj možnosti ďalšieho zdokonaľovania metód riadenia.

Z najbežnejších spôsobov, ako zlepšiť riadenie organizácie, možno vyzdvihnúť:

Zlepšenie štruktúry riadenia, jeho maximálne zjednodušenie, decentralizácia väčšiny funkcií, určenie právomocí manažérov s prihliadnutím na ich kvalifikáciu a osobnostné kvality.

Vypracovanie stratégie rozvoja organizácie na základe analýzy jej silných a slabých stránok, vypracovanie filozofie a politiky organizácie, pokrývajúcej všetky jej funkčné oblasti.

Vývoj informačného systému pre organizáciu, ktorý zabezpečuje efektívnu komunikáciu medzi zamestnancami a oddeleniami.

Vývoj systémy rozhodovania, pravidlá a postupy riadenia, motivačné systémy.

Systém sústavného profesijného rozvoja zamestnancov na báze vzdelávania, rekvalifikácie, rozvoja iniciatívy, kreativity.

Rozvoj systému výberu, školenia, hodnotenia a presunu riadiacich pracovníkov, plánovanie kariéry manažérov, používanie štýlu vedenia, ktorý je primeraný vnútorným a vonkajším faktorom ovplyvňujúcim organizáciu.

Využívanie najefektívnejších metód výberu personálu, jeho posudzovania, vytvárania funkčného, kompatibilného zloženia zamestnancov, vytvárania najpriaznivejšej sociálno-psychologickej klímy.

Pracovať na vytváraní kultúry organizácie, rozvoji zdieľaných hodnôt, uznávaných a schvaľovaných zamestnancami.

Zhrnutím vyššie uvedeného materiálu možno konštatovať, že každý podnik sa musí samostatne rozhodnúť o výbere spôsobov na zlepšenie efektívnosti riadenia v závislosti od špecifík činnosti a charakteristík už zavedeného systému riadenia. Rozsiahla teoretická a metodologická základňa moderného manažmentu umožňuje konštruktívne určovať smery zlepšovania ako systému manažérstva ako celku, tak aj jeho jednotlivých prvkov.

Zároveň je dôležité, aby si každý manažér uvedomil, že najväčšiu efektivitu manažérskych činností dosiahne, ak sa v komplexe použijú rôzne metódy zamerané súčasne na ciele a stratégie rozvoja podniku.

závery

Kvalitný manažment schopný zabezpečiť efektívne využívanie zdrojov a riešiť problémy zvyšovania konkurencieschopnosti je kľúčovým faktorom úspechu a prosperity podniku.

Dôsledná analýza teoretických a metodologických aspektov riadenia organizácie nám umožňuje vyvodiť nasledujúci záver: manažment je definovaný ako integračný proces, prostredníctvom ktorého odborne vyškolení špecialisti formujú organizácie a riadia ich stanovovaním cieľov a rozvíjaním spôsobov ich dosiahnutia.

Rôznorodosť účelov, cieľov a cieľov organizácií určuje ich osobitné rozdiely, preto ich riadenie vyžaduje špeciálne znalosti a umenie, metódy a techniky, ktoré zohľadňujú charakteristické črty organizácie. Manažment organizácie by mal vychádzať z týchto špecifických čŕt, meniacich sa pod vplyvom vonkajších okolností a v dôsledku rastu a rozvoja organizácie.

Pozornosť by sa mala venovať aj racionálnemu rozdeleniu riadiacich funkcií, ktoré prispievajú k efektívnemu dosahovaniu cieľov organizácie (firmy).

Zdokonaľovanie manažmentu - jedna z hlavných riadiacich funkcií - je komplexný a nepretržitý proces ovplyvňovania systému manažérstva, zameraný na účelnejšie usporiadanie systému manažérstva za účelom dosiahnutia čo najlepších ekonomických výkonov spravovaným objektom.

Úvod

Relevantnosť skúmaného problému. Plánovanie v systéme riadenia organizácie zohráva vedúcu úlohu. Ide o axiómu, ktorá je dlhodobo overená praxou vo vyspelých krajinách. V dôsledku trhových reforiem v ruskej ekonomike však bolo plánovanie ako inštitúcia prakticky eliminované na všetkých úrovniach vlády. Život však ukázal, že ide o jednu zo strategických chýb reformy. A dnes sa otázka plánovania stala akútnou na všetkých úrovniach vlády. Zlepšenie systému riadenia modernej organizácie je jedným z hlavných smerov zvyšovania efektívnosti spoločenskej výroby.

Zlepšenie riadenia moderných organizácií v rôznych odvetviach je teda naliehavým problémom, ktorého riešenie si vyžaduje vytvorenie kvalitatívne nových efektívnych systémov riadenia: malo by ísť o systémy v reálnom čase, systémy „rýchlej odozvy“, systémy operatívneho riadenia organizácií, a napokon prevádzkové systémy riadenia inovácií.

Cieľom tejto práce je analyzovať a zlepšiť riadenie podniku.

Preskúmať teoretické aspekty riadiacich činností podniku; - posudzovať riadiace činnosti podniku; - rozvíjať manažérske riešenia na zlepšenie činnosti podniku.

Predmetom výskumu je vývoj opatrení na zefektívnenie riadiacich činností podniku. Predmetom výskumu je spoločnosť "Virtek"

Teoretické základy pre zlepšenie systému riadenia

Manažérska činnosť ako sociálno-ekonomický fenomén

Manažérska činnosť je zložitý a rôznorodý sociálno-ekonomický fenomén a má množstvo znakov, ktoré ju odlišujú ako špecifický objekt ekonomického výskumu. Manažérska práca na jednej strane pôsobí ako prostriedok spoločenskej výroby a závisí od úrovne rozvoja výrobných síl a na druhej strane vyjadruje sociálne vzťahy ľudí v podmienkach pracovnej spolupráce, čím odráža špecifické charakter výrobných vzťahov danej formácie. Až donedávna neexistoval v ekonomickej literatúre jednotný prístup k definovaniu podstaty manažérskej práce. Takže N.P. Bialiatskij zdôrazňuje, že „manažérska práca je proces spotreby manažérskych kvalít, pozitívnej tvorivej činnosti a jej obsahu“ môže byť reprezentovaná ako štruktúra výdavkov duševnej a fyziologickej energie pracovníkov pri výkone pracovnej funkcie. z OS Vikhanskiy, AI Naumova, manažérska práca je definovaná ako proces implementácie určitého typu vzájomne súvisiacich akcií na formovanie a využívanie zdrojov organizácie na dosiahnutie jej cieľov.B. Milner v obsahu manažérskej práce zahŕňa schopnosti a schopnosti rozvíjať ciele, určovať hodnoty, koordinovať plnenie úloh a funkcií, školiť zamestnancov a dosahovať efektívne výsledky ich činnosti.

„Obsahom manažérskej práce je poskytnúť všeobecné usmernenie pre proces fungovania a rozvoja systému manažérstva a pri plnení jeho funkcií vo vzťahu k predmetu riadenia – produkcii“ – píše G.Kh. Popov. Riadiaca činnosť podľa Fayola obsahuje predvídavosť, organizáciu, riadenie, koordináciu a kontrolu, práve implementácia riadiacich funkcií je z jeho pohľadu zdrojom efektívnosti systému riadenia. Iní vedci uviedli podobnú definíciu, ktorá zahŕňa „proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly s cieľom formovať a dosahovať ciele organizácie“. Vymedzenie náplne práce manažéra sa postupne mení na samotné vymedzenie manažmentu, konkrétne sa P. Drucker domnieva: „Manažment je zvláštny druh činnosti, ktorá robí z neorganizovaného davu efektívnu, cieľavedomú a produktívnu skupinu.“

Manažment je schopnosť nájsť najlepšie riešenie v každej konkrétnej situácii pomocou mnohorozmerného systému ovplyvňovania ostatných.

Na túto problematiku stále existujú rôzne názory, ktoré naznačujú, že manažérska práca je typ pracovnej činnosti, ktorý sa vyznačuje predovšetkým ťažkosťami pri určovaní okamžitých výsledkov, keďže je spojený s organizáciou a riadením pracovníkov, ktorí priamo vytvárajú materiálne hodnoty.

Manažérska práca predpokladá spoločnú činnosť riadiacich pracovníkov, vyjadruje potrebu vytvorenia určitých väzieb medzi nimi a zamestnancami priamo zapojenými do výrobného procesu, ako aj vzťahy medzi samotnými riadiacimi pracovníkmi zamestnanými v oblasti riadenia pod vedením jedného organizačného centra. , ktorá nielenže spája všetkých zamestnancov zaoberajúcich sa touto prácou do jedného celku, ale aj koordinuje ich činnosť. Manažérska práca je špecifický typ duševnej činnosti (čiastočne fyzickej) zameranej na vedenie ľudí pomocou určitých metód a prostredníctvom nich - v priebehu výrobného procesu.

Priemyselná a manažérska práca má rovnaký cieľ a výsledok. Manažérska práca má však svoje špecifiká. Funkcie a operácie, ktoré tvoria obsah manažérskej práce, bez ohľadu na hierarchickú úroveň riadenia, možno znázorniť ako cyklickú schému, ktorá zahŕňa tri stupne.

V počiatočnom štádiu je manažérska práca spojená s vývojom stratégie, dosahovaním cieľov a spôsobmi ich zdôvodňovania. Tu je mimoriadne dôležitá schopnosť lídrov zapojiť tím do tohto procesu. Na druhom stupni prebieha systematický proces organizácie realizácie stanoveného cieľa (rozdelenie cieľa na etapy, prvky a ich priblíženie ku každému celku a účinkujúcemu, ich motivácia). V tretej etape je hlavná pozornosť venovaná regulácii, koordinácii prác a ich kontrole. V tejto fáze sa kladie veľký dôraz na úpravu a včasné objasnenie cieľov atď. Transformácia manažérskej práce dnes prebieha nielen pod vplyvom vedecko-technického pokroku a radikálnych zmien v ekonomike ako je prechod na trhové vzťahy, odnárodňovanie a pod. To všetko spôsobuje významné zmeny v obsahu manažérskej práce:

Proces zvyšovania náročnosti manažérskej práce, rast jej tvorivej orientácie, spôsobený predovšetkým zavádzaním výpočtovej techniky;

Realizácia bez dokumentačnej informačnej techniky, ktorej možnosť zabezpečuje výpočtová technika;

Zvyšovanie hodnoty informácií;

Prudké skrátenie trvania riadiaceho cyklu spôsobené rozšírením softvérových typov zariadení a technológií.

V moderných podmienkach sa vytvoril nový systém deľby práce v riadení, ktorý nadobúda kolektívne zameranie:

Priami výrobcovia získavajú štatút subjektu manažérskej práce, zúčastňujú sa všetkých fáz cyklu riadenia;

Vytvára sa materiálny základ jedinej spolupráce riadiacej práce od r existuje úzka vzájomná závislosť manažérov a priamych producentov. Práve túto sociálno-ekonomickú formu manažérskej práce možno považovať za primeranú charakteru trhových vzťahov, pretože je schopná zabezpečiť efektívne a efektívne vykonávanie funkcií riadenia spoločných, kolektívnych akcií pri dosahovaní stanovených cieľov.

Pokyny na zlepšenie riadiacej činnosti (štýlu riadenia) vedúceho spoločnosti OLYMPIS sro

Moderný vývoj spoločnosti ukazuje, že úspešná činnosť organizácie vo veľkej miere závisí od šikovného a kompetentného lídra. Na druhej strane treba mať na pamäti, že každá organizácia je jeden celok a ak práca samotného vodcu nie je správne organizovaná, potom vodca nebude schopný efektívne pracovať, čo nepochybne ovplyvní prácu celej organizácie.

Ak manažér správne neplánuje a neorganizuje svoju prácu, povedie to k strate pracovného času, zbytočnému prepätiu a v konečnom dôsledku ovplyvní kvalitu riadenia. Konateľ má počas dňa určitý fond pracovného času. Dĺžka pracovného dňa manažéra nie je obmedzená, je však potrebné si prácu naplánovať tak, aby sa pracovný deň nenatiahol na 14-15 hodín.

V prvom rade si treba uvedomiť, že výkony konateľa počas pracovného dňa sú rôzne. Takže špičkový výkon nastáva medzi 10 a 11 hodinou. Potom výkon klesá. Po obede (medzi 12. a 13. hodinou) produktivita mierne stúpa, no po 14. hodine citeľne klesá. V súlade s tým je potrebné robiť dôležité rozhodnutia v období maximálnej efektívnosti.

Manažér si musí svoj pracovný deň dôkladne naplánovať. Na to sú najvhodnejšie pracovné plány. V takýchto grafoch je okamžite priradený určitý čas počas dňa na vykonanie akýchkoľvek opakujúcich sa akcií.

Približný harmonogram prác:


	Oboznámenie sa so zoznamom úloh na daný deň, ktorý zostavil tajomník
	Analýza správ prijatých od vedúcich oddelení
	Vedenie plánovacieho stretnutia s manažérmi
	Odchod do objektu /sklad dodávateľa/
	Obchodná korešpondencia, obchodná korešpondencia
	Vedenie stretnutia s inými vedúcimi oddelení
	Nadväzovanie obchodných kontaktov smerom k novým distribučným kanálom / veľkoobchod /
	Sledovanie aktuálneho stavu v odvetví, nápravné opatrenia
	Čas na oddych, prestávka na obed
	Podpisovanie uzatvorených zmlúv, administratívna dokumentácia, iná práca s dokumentmi
	Prijímanie klientov, zamestnancov v osobných záležitostiach
	Spísanie správy o aktuálnom stave činnosti firmy vyššiemu manažmentu

Dodržiavanie rozvrhu nie je striktne vyžadované, no pomáha vám rozumne plánovať pracovný čas. Manažér musí neustále sledovať, ako sa plnia plánované úlohy, ako aj analyzovať využitie pracovného času a zisťovať, či sa z rovnakých dôvodov nestratil. Vďaka tomu sa vodca lepšie spozná, v budúcnosti sa bude môcť sústrediť na riešenie najdôležitejších úloh a bude schopný nielen pracovať, ale dosahovať vysoké výsledky.

Taktiež líder musí zlepšovať svoje zručnosti a schopnosti účasťou na rôznych konferenciách, seminároch na zlepšenie výkonnosti manažmentu.

Keďže Nikolaj Vasiljevič, vedúci spoločnosti OLISPIS LLC, má demokratický štýl riadenia, podľa môjho názoru nie sú potrebné výrazné zlepšenia v štýle, vie, ako nájsť spoločnú reč so svojimi podriadenými, počúva ich názor, niekedy poveruje zodpovednou prácou. k svojim podriadeným bez toho, aby zasahovali do procesu, čím sa zvýši sebaúcta podriadených a tí si začnú lídra vážiť. Nikolaj Vasilievič sa nehrabe v maličkostiach práce podriadeného, nevnucuje mu drobné poručníctvo a kontrolu, ale neustále formuluje ciele, zdôrazňuje jeho záujem o prácu podriadeného, v prípade potreby radí, ponúka možnosti riešenia a systematicky sleduje. .

Z hľadiska potreby zlepšovania riadenia je podnik povinný neustále zlepšovať svoju štruktúru, snažiť sa o maximálne zníženie nákladov na riadenie obchodného a technologického procesu využívaním najprogresívnejších riadiacich schém, zavádzaním moderných počítačov. , mechanizácia a automatizácia strojárskej a technicko-manažérskej práce, to všetko určite závisí od kvalitnej organizácie práce prednostu. Dnešní lídri sa viac ako kedykoľvek predtým musia starať o produktivitu a o to, aby bola ich organizácia čo najefektívnejšia a najproduktívnejšia ako jej konkurenti.

Objektívnym predpokladom zintenzívnenia činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti v súčasnej etape vývoja spoločnosti je úplnejšie a podrobnejšie zverejňovanie rezerv hospodárenia a jeho ústredného prvku - riadiacej činnosti založenej na zavádzaní výpočtovej techniky.

Riadiaca činnosť prostredníctvom svojich funkcií pôsobí ako hlavný informačný základ pre vnútroorganizačnú činnosť akejkoľvek organizácie, jej stratégiu a taktiku. Hlavným účelom je pripraviť informácie pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Riadiaca činnosť pokrýva všetky druhy účtovných informácií potrebných pre riadenie v rámci samotnej jednotky, preto ide o mimoriadne zložitý a prácne proces, od ktorého racionálnej organizácie závisí efektívnosť vecnej činnosti.

Problematike racionálnej organizácie práce na policajnom útvare sa dlhodobo venuje veľká pozornosť. Zároveň je neustále zdôrazňovaná potreba integrovaného prístupu, z čoho vyplýva realizácia celého radu organizačných opatrení v oblastiach: zlepšenie pracovných podmienok, vybavenie pracovísk, zefektívnenie pracovného času, fyzická a psychofyziologická rehabilitácia počas pracovného dňa , racionalizácia pracovných operácií, spolupráca a deľba práce, prídelový systém, stimulácia práce, zvýšenie kultúrnej a odbornej úrovne 2.

Riadiaca činnosť založená na zavádzaní výpočtovej techniky je v súčasnosti jednou z dôležitých oblastí rôznych druhov ľudskej činnosti, nakoľko ide o zavádzanie výdobytkov vedy a praxe do pracovného procesu, jeho reguláciu, ako aj ochranu práva a oprávnené záujmy jednotlivca. Pracovisko väčšiny moderných špecialistov je už nemysliteľné bez spoľahlivého asistenta – počítača.

V súčasnosti je v Ruskej federácii povedomie o potrebe rozšírenia inovačných procesov do všetkých aspektov života spoločnosti vrátane presadzovania práva. Vedecká organizácia týchto procesov, ako aj práce zamestnancov orgánov vnútorných vecí sa čiastočne prejavuje v postupnosti a tempe právnej reformy, v zlepšovaní štruktúry orgánov vnútorných vecí a ich funkcií, v zabezpečovaní sociálnej ochrany a pracovných podmienok. , pri modernizácii technického vybavenia a iných oblastí. Hlavnou a určujúcou hodnotou vedeckej organizácie práce je prispôsobenie konkrétneho systému meniacim sa vzťahom prostredníctvom využitia úspechov v oblasti vedeckého a technologického pokroku.

Kvalita činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti v oblasti presadzovania práva je vyjadrená pojmom „efektívnosť“. Táto koncepcia zahŕňa mnoho prvkov, medzi ktoré patrí úspora pracovného času, zefektívnenie práce s dokumentmi, využívanie rôznych technických prostriedkov, vedecká organizácia pracovísk, využívanie pokročilejších metód prevádzkových a obslužných činností a pod. Vedecká organizácia práce v orgánoch vnútorných záležitostí zabezpečuje efektívnosť riešenia uvedených úloh na základe moderných výdobytkov vedy a praxe.

Touto cestou, riadiace činnosti založené na zavádzaní výpočtovej techniky do orgánov vnútorných záležitostí-Ide o činnosť zameranú na zabezpečenie efektívneho riešenia zadaných úloh na základe aplikácie vedeckých poznatkov a osvedčených postupov pri dôslednom dodržiavaní právnych noriem.

V činnosti orgánov vnútorných záležitostí zavádzanie výpočtovej techniky prispieva k skvalitňovaniu spôsobov prevádzkových a obslužných činností a zavádzaniu výdobytkov modernej techniky. Aspekty ako vytváranie moderných pracovných podmienok, zdokonaľovanie štýlu a metód riadenia, vedecky organizovaný výber personálu a stimulácia jeho činností výrazne ovplyvňujú zvyšovanie efektívnosti činností. Zavádzanie počítačových technológií vo všeobecnosti vytvára podmienky na formovanie foriem a metód činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti, ktoré zodpovedajú moderným požiadavkám.

Proces zavádzania počítačových technológií je založený na skutočnosti, že činnosť, a to aj v orgánoch vnútorných záležitostí, pozostáva z pracovných operácií a procesov, do ktorých sú zapojení jednotliví zamestnanci a ich tímy. Zavádzanie výpočtovej techniky vedie k diferencovanému prístupu k optimalizácii pre rôzne kategórie, radových zamestnancov aj riadiacich pracovníkov. Elektronizácia pracovných procesov umožňuje riešiť rôzne problémy zlepšovania činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Hlavnými úlohami zavádzania počítačových technológií do presadzovania práva sú:

ekonomické úlohy;

psychofyziologické úlohy;

sociálne úlohy;

právne úlohy.

Ekonomické úlohy navrhujú šetrenie materiálnych a finančných zdrojov, ako aj šetrenie pracovného času, psychofyziologických zdrojov človeka a jeho mzdových nákladov v konkrétnych oblastiach činnosti.

Psychofyziologické úlohy spojené s vytváraním priaznivých pracovných podmienok, udržiavaním optimálnych parametrov pracovného prostredia, ako aj so zabezpečením zdravia a vysokej výkonnosti.

Sociálne úlohy sú pri vytváraní podmienok pre odborný rast, vzdelávanie, všestranný a harmonický rozvoj jednotlivca, zvyšovanie obsahu a atraktívnosti práce, pre kariérny rast, ako aj pestovanie svedomitého prístupu k služobným povinnostiam.

Právne úlohy majú osobitný význam a špecifický obsah. Na jednej strane musí vedecká organizácia práce pri presadzovaní práva plne dodržiavať zákon. Na druhej strane inovačné procesy sú podmienené zákonitosťami rozvoja spoločnosti, z čoho objektívne vyplýva potreba zlepšovania legislatívy s prihliadnutím na ich obsah praktických činností.

V orgánoch pre vnútorné záležitosti je zavádzanie výpočtovej techniky podriadené cieľom a zámerom presadzovania práva. Zásady zavádzania výpočtovej techniky do orgánov vnútorných záležitostí možno teda posudzovať v spojení so zásadami vymožiteľnosti práva (zákonnosť, publicita, rešpektovanie ľudských práv a iné). Medzi hlavné zásady zavádzania počítačových technológií do orgánov vnútorných záležitostí patria:

Uprednostňovanie ľudských práv pred inými cieľmi zlepšenie orgánov vnútorných záležitostí, t.j. v tejto činnosti je možná len taká inovácia, ktorá zodpovedá všeobecne uznávaným štandardom, ochrane ľudských a občianskych práv.

Právny štát nad vyrobiteľnosťou inovácií, tie. pre orgány činné v trestnom konaní nie je dôležitejší majetkový prospech získaný z inovácie, ale jeho súlad s požiadavkami zákona, ktoré tento druh činnosti upravujú.

Jednota celosystémových prostriedkov a metód vymáhania práva... To znamená, že inovácie nemôžu byť výsadou jedného štrukturálneho prepojenia v systéme ministerstva vnútra Ruska.

Rozdelenie kompetencií medzi vývojárom inovácie a odberateľom vedeckých produktov (napríklad medzi vedeckou organizáciou a Ministerstvom vnútra Ruska), čo je založené na zmluvnej forme právnych vzťahov v súlade s legislatívou Ruskej federácie.

Zodpovednosť za dôsledky aplikácie inovácie je požadovaný komponent. V tomto ohľade by inovácie v orgánoch pre vnútorné záležitosti mali spravidla prejsť predbežným schválením.

Propagácia foriem a prostriedkov zavádzania výpočtovej techniky. Tento princíp spočíva v tom, že na jednej strane je vymožiteľnosť práva otvorená verejnej kontrole a diskusii a na druhej strane publicita pomáha eliminovať akýkoľvek druh nedôslednosti, náhodnosti inovácií.

Kontinuita foriem a metód zavádzania výpočtovej techniky zahŕňa dôsledné zlepšovanie vymožiteľnosti práva s prihliadnutím na predtým zavedené inovácie.

Úlohy zavádzania počítačových technológií sú najúplnejšie zverejnené v príslušných oblastiach tejto činnosti:

deľba a spolupráca práce;

racionalizácia pracovných procesov;

zavedenie pokročilých techník a metód práce;

zlepšenie prídelu práce;

optimalizácia stimulačných metód;

zabezpečenie pracovných podmienok;

racionálne využívanie pracovného času;

rozvoj tvorivej činnosti jej účastníkov.

Deľba práce je spojená s funkciami štrukturálnych divízií, jednotlivých zamestnancov a je spôsobená rôznymi úlohami orgánov vnútorných záležitostí. Koncepcia spolupráce sa častejšie používa v zmysle interakcie, pretože pracovná spolupráca sa používa, keď sú na vykonávanie nejakého druhu práce potrebné znalosti a skúsenosti rôznych odborníkov. Príklady ukazujú, že výber foriem deľby práce a spolupráce, ako aj ich rozumné hranice, nie sú vždy zrejmé. Okrem toho je potrebné brať do úvahy aj manažérske, právne, sociálne, technologické, psychologické, fyziologické a iné aspekty činnosti. Je známe, že prílišná špecializácia jednotlivých prvkov systému môže viesť k neodôvodnenej komplikácii procesu riadenia a zníženiu jeho efektívnosti. Na druhej strane nadmerná kooperácia pracovnej sily môže spôsobiť zotrvačnosť jednotlivých účastníkov interakcie, ako aj „presúvanie“ zodpovednosti jeden na druhého.

Racionalizácia pracovných procesov, zavádzanie pokročilých techník a metód práce je jedným z popredných smerov zavádzania počítačových technológií pre mnohé druhy ľudskej činnosti, pretože zlepšovanie metód práce prispieva k technickému pokroku. Racionalizácia vymáhania práva a jeho metód má svoje smery. Najprv sa rozvíjajú organizačné a právne formy prevádzkových a obslužných činností, s čím súvisí skvalitňovanie legislatívy a zavádzanie pokročilých skúseností. Po druhé, vedecko-technický pokrok ponúka pre prevádzkovú a obslužnú činnosť stále vyspelejšie vzorky a modely technických prostriedkov, ktoré umožňujú efektívnejšie riešiť úlohy zverené orgánom vnútorných záležitostí.

Prídelový systém zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí má niekoľko aspektov: prídelový systém pracovného času; rozdelenie počtu personálu, ako aj zbraní; rozdelenie mzdy zamestnanca; prídelový prídel na šatstvo a prídel jedla; rozdelenie pracovných povinností; rozdelenie pracovného dňa a pod. Hlavné parametre noriem sú ustanovené právnymi aktmi pre orgány samosprávy, pre štrukturálne oddelenia, pre kategórie funkcií a osobitné tituly. Takéto normy sú vhodné pre riadiacich pracovníkov, ale nie vždy uspokojujú potreby zamestnanca. Práca praktického pracovníka sa teda niekedy ukazuje ako neštandardizovaná z hľadiska dĺžky pracovného dňa, nie vo všetkých prípadoch má zabezpečené komunikačné a dopravné prostriedky, nie vo všetkých službách stav kancelárskych priestorov a umiestnenie zamestnancov v nich zodpovedá normám. Neexistujú ani štandardy pre mnohé pracovné operácie v oblasti presadzovania práva. Pre určité kategórie pozícií nie sú vypracované ani kvalifikačné štandardy. Tieto a niektoré ďalšie problémy sú známe. Poukazujú na existenciu nevyriešených otázok týkajúcich sa prídelu práce.

V orgánoch pre vnútorné záležitosti existuje systém opatrení na stimuláciu práce, medzi nimi - disciplinárne, materiálne a morálne stimuly. Prax však naznačuje podceňovanie úlohy stimulov v organizačných a riadiacich činnostiach. Stimuly sa často stotožňujú s motiváciou alebo sa účinnosť stimulov posudzuje v pomere k peňažnej hodnote. Medzitým sú stimulačné mechanizmy pre každý z jeho typov rôzne. Treba mať na pamäti, že hlavným princípom ich použitia je integrovaný prístup.

Efektivita práce do značnej miery závisí od podmienok, v ktorých sa práca vykonáva. Na správne zabezpečenie pracovných podmienok je potrebné vziať do úvahy veľa okolností: oblasť pracovných priestorov, teplotné podmienky, osvetlenie, hladina hluku; domáce a psychické pohodlie, ako aj niektoré ďalšie zložky. Pracovné podmienky zamestnanca vytvárajú predpoklady pre kvalitnú prácu, šetria psychofyziologické zdroje človeka, zabezpečujú zdravie a dlhodobú pracovnú schopnosť. Riešenie úloh pre správne zabezpečenie pracovných podmienok v orgánoch vnútorných vecí je spojené predovšetkým s potrebou vypracovať štandardné návrhy budov a kancelárskych priestorov, ako aj ich vybavenia, na základe moderných požiadaviek.

Vo vede sa racionálne využívanie pracovného času rozlišuje ako nezávislý smer vedeckej organizácie práce. Zdá sa, že to nie je celkom pravda, keďže tento smer je podriadený prídelovému systému práce a pracovným operáciám. Organizácia pracovného času pre určité kategórie zamestnancov môže byť zároveň individuálnym aktom riadenia, ktorý je spojený s pojmom „samospráva“. Pri tomto prístupe treba samosprávu považovať za zručnosť organizácie vlastnej práce, ktorá vychádza z určitých štandardov. Stanovujú všeobecný rámec pre rozpočet pracovného času a jeho racionálne využitie vám umožňuje minimalizovať plytvanie časom a úplne dokončiť stanovené množstvo práce. Hlavnými metódami samosprávy sú: rozbor zodpovednosti podľa stupňa priority, osobné (individuálne) plánovanie pracovného času, ako aj sebakontrola. V činnosti riadiacich zamestnancov, ako aj iných kategórií zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí, slúži samospráva ako spoľahlivý prostriedok na potvrdenie obchodných kvalít a kariérneho rastu. Okrem samosprávy zohrávajú významnú úlohu organizačné opatrenia na zabezpečenie riadenia pracovného času zamestnancov.

Predpokladom zvyšovania efektívnosti útvaru vnútorných vecí je zavádzanie výpočtovej techniky. Rozvoj a implementácia vedeckých foriem organizácie práce sa uskutočňuje v inovačnom procese - cieľavedomom zlepšovaní činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti. Osobitosť procesu zároveň spočíva v tom, že vo vzťahu k cieľom a cieľom presadzovania práva je inovačný proces vždy druhoradý. Zavedenie výpočtovej techniky preto musí plne zodpovedať právnym predpisom upravujúcim činnosť orgánov vnútorných záležitostí.

Riadiaca činnosť odráža komunikačný systém v rámci jednotky. Jeho cieľom je poskytovať relevantné informácie manažérom zodpovedným za dosahovanie konkrétnych výsledkov a ukazovateľov výkonnosti. Riadiaca činnosť zahŕňa účtovníctvo, zber a spracovanie informácií pre plánovanie, riadenie a kontrolu v rámci danej organizácie.

Už viac ako pol storočia existujú a rozvíjajú sa takzvané automatizované riadiace systémy pre zložité objekty: podniky, energetické systémy, priemyselné odvetvia, zložité oblasti výroby, rôzne organizácie a oddelenia.

Automatizovaný riadiaci systém (ACS) je komplex hardvéru a softvéru, ktorý spolu s organizačnými štruktúrami (jednotlivci alebo tím) zabezpečuje riadenie objektu (komplexu) v priemyselnom, vedeckom alebo spoločenskom prostredí.

Účelom vývoja a implementácie ACS je zlepšiť kvalitu riadenia rôznych typov systémov, čo sa dosahuje v dvoch hlavných oblastiach:

včasné poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií riadiacim pracovníkom pomocou automatizovaného riadiaceho systému pre rozhodovanie;

aplikácia matematických metód a modelov na prijímanie optimálnych rozhodnutí.

V súčasnosti sa vo vedeckej literatúre namiesto pojmu ACS častejšie používa pojem informačné systémy riadenia (ISU).

Zavedenie IMS zvyčajne vedie k zlepšeniu organizačných štruktúr a metód riadenia, pružnejšej regulácii pracovného toku a riadiacich postupov, zefektívneniu používania a tvorby noriem a zlepšeniu organizácie výroby. MIS sa vyznačujú funkciami, ktoré vykonávajú, a schopnosťami informačnej služby. Najaktívnejšie využívaný IMS vo výrobe, avšak na oddelení vnútorných záležitostí je možné zaviesť IMS na riešenie manažérskych problémov.

Informačné riadiace systémy sú komplexy človek-stroj, ktoré zahŕňajú okrem špecialistov aj súbor softvéru a hardvéru, systémov prenosu informácií, ich spracovania a používania, pomocou ktorých sa uskutočňuje proces riadenia s riadením jeho jednotlivých stupňov a konečné výsledky.

V súčasnosti sú IMS široko používané v rôznych oblastiach manažérskych činností. Automatizácia riadenia orgánov pre vnútorné záležitosti je akýmsi špeciálnym IMS. V orgánoch pre vnútorné záležitosti, ako aj v iných podobných systémoch je hlavným článkom ISU osoba, t.j. každá úloha vykonávaná pomocou automatizačných nástrojov je krok za krokom kontrolovaná oprávnenou osobou.

Medzi aktuálne úlohy riadenia, ktoré IMS dokáže úspešne riešiť s využitím moderných informačných technológií na forenzných oddeleniach orgánov vnútorných vecí patria:

analýza a hodnotenie prevádzkového prostredia;

vykonávanie výpočtov pre optimálne využitie síl a prostriedkov pri plnení prevádzkových a servisných úloh;

údržba a používanie centralizovaných informačných a referenčných databáz;

regulácia tokov riadiacich informácií v špeciálnych komunikačných kanáloch a poskytovanie spôsobu prístupu k informáciám;

* organizácia archivácie a niektoré ďalšie úlohy.

Zavedenie IMS do praxe je možné rozhodnutím v sústave orgánov

vnútorných záležitostí problematiky integrovaného spracovania prevádzkových a obslužných informácií. Integrované spracovanie informácií (ICP) je racionálny, koordinovaný a nepretržitý proces. KOI poskytuje logický základ pre zber, systematizáciu a spracovanie manažérskych informácií, vyžaduje jasné štruktúrovanie informácií v súlade s úrovňami riadenia. Každý odkaz musí zodpovedať určitému súboru údajov nevyhnutných a postačujúcich na riadenie.

Využitie osobných počítačov na vedecky podložené spracovanie manažérskych informácií umožňuje zaviesť do forenzných útvarov orgánov vnútorných vecí takú formu vedeckej organizácie manažérskej práce (NOUT), akou sú automatizované pracovné stanice.

Automatizované pracovisko (AWP) je súbor technických zariadení, ktoré slúžia na vybavenie jednotlivého pracoviska pre zamestnanca forenzného oddelenia, ktoré mu umožňuje v plnom rozsahu vykonávať jeho funkčné povinnosti. Takýto systém organizácie práce zvyšuje efektivitu zmysluplných prevádzkových a obslužných činností, t.j. prispieva k úspešnému riešeniu množstva problémov predmetu.

Technologické a sociálne smery implementácie LEUT do činnosti forenzných oddelení (ECP) orgánov vnútorných záležitostí sa v mnohých ohľadoch navzájom sprevádzajú a riešia spoločné problémy. Elektronizácia pracovísk, pracovné podmienky v kancelárskych priestoroch, mobilita v činnosti zamestnancov, zníženie obehu dokumentov, bezpečnosť fungovania jednotky, promptná reakcia na informácie o incidentoch a niektoré ďalšie aspekty realizácie vedeckého pokroku zlepšujú služobný výkon.

Podstata NOUT spočíva v postupnom zlepšovaní procesu riadenia, každá etapa rieši svoje problémy a má svoje organizačné a právne formy činnosti. Dôsledné riešenie všetkých problémov je základom úspešnej implementácie LEUT v EKP ATS.

LEUT v EKP ATS vďaka informatizácii manažmentu umožňuje dosiahnuť nasledovné ciele:

zvýšenie vedeckej platnosti a kvality rozhodnutí pomocou matematických metód a modelov;

zvýšenie flexibility riadenia, jeho schopnosti reagovať na zmeny v podmienkach činnosti orgánov vnútorných záležitostí;

zvýšenie efektívnosti riadenia vďaka včasnej a cielenej príprave informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;

zvyšovanie produktivity práce tých, ktorí prijímajú manažérske rozhodnutia;

zníženie nákladov na riadiace činnosti 3.

V súvislosti s rozvojom vedy o riadení a uplatňovaním princípov vedeckej organizácie práce orgány vnútorných záležitostí v súčasnosti rozlišujú dva smery zlepšovania činnosti: organizačný a taktický, ktorý zahŕňa súbor opatrení, ktoré prispievajú k zvýšeniu efektívnosť práce zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí prostredníctvom najlepšej organizácie a taktiky vykonávania pracovných operácií a technická, ktorá spočíva v použití rôznych technických prostriedkov na skrátenie času stráveného prácou, na odstránenie zbytočného pohybu pracovníkov.

Úvod

1. Teoretické základy zlepšovania systému riadenia podniku

1.1 Charakteristiky organizácie riadenia v podniku

1.2 Organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov

2. Organizačné a ekonomické charakteristiky CJSC "Novokubanskoe"

2.1. Organizačné a právne podmienky výroby

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

2.3. Organizačná štruktúra riadenia

3. Analýza funkcií riadenia CJSC "Novokubanskoe"

3.1. Analýza organizačnej štruktúry výroby a riadenia

3.2. Analýza práce a miezd CJSC "Novokubanskoe"

4. Spôsoby, ako zlepšiť systém organizačného riadenia CJSC "Novokubanskoe"

4.2. Príležitosti na zavedenie marketingovej služby v podniku

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia v CJSC "Novokubanskoe"

Záver

Zoznam použitej literatúry

ESAY

strany, tabuľky, obrázky, zdroje

RIADENIE, SYSTÉM KONTROLY, METÓDY A PRINCÍPY RIADENIA, ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA, ŠTRUKTÚRA VÝROBY, EKONOMICKÉ ČINNOSTI

Cieľom diplomovej práce je študovať problém podnikového manažmentu v trhových podmienkach a vypracovať praktické odporúčania na jeho zlepšenie.

Predmetom výskumu je ZAO Novokubanskoe. Práca poukazuje na teoretické problémy riadenia podniku v podmienkach trhu, analyzuje riadenie podniku a ukazovatele výkonnosti za roky 2001-2003. Boli vypracované odporúčania na zlepšenie riadenia podniku CJSC "Novokubanskoye" v moderných podmienkach.

Úvod

Prechod na trhové vzťahy a reštrukturalizácia celého ekonomického systému kladie nové požiadavky na špecialistov pracujúcich v manažérskych a ekonomických službách. Musia byť zručnými organizátormi, obozretnými vlastníkmi výroby, musia byť schopní jasne identifikovať hlavné spôsoby, ako zvýšiť efektivitu firmy.

Racionálnejšia organizácia ekonomických služieb a výrobných jednotiek, vedecký prístup k riadeniu a neustále zlepšovanie a zlepšovanie výrobnej technológie a personálneho manažmentu prinesú hmatateľné výsledky pri zvyšovaní efektívnosti podniku a prispejú k zlepšeniu jeho ekonomickej situácie.

V rámci riadiacej štruktúry prebieha riadiaci proces (pohyb informácií a prijímanie manažérskych rozhodnutí), medzi účastníkov ktorého sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda aj práva a zodpovednosť za ich realizáciu. Z týchto pozícií možno na štruktúru riadenia nazerať ako na formu delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, smerujúci k dosiahnutiu zamýšľaných cieľov riadenia.

Riadiaca štruktúra teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne väzby, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich realizáciu. Preto ho možno považovať za odvrátenú stranu charakteristík fungujúceho mechanizmu (ako procesu implementácie štrukturálnych väzieb riadiaceho systému). Prepojenie štruktúry s kľúčovými pojmami manažmentu – jeho ciele, funkcie, proces, mechanizmus fungovania, ľudia a ich právomoci – svedčí o jeho obrovskom vplyve na všetky aspekty práce organizácie. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť princípom a metódam tvorby, výberu typu alebo kombinácie typov konštrukcií, štúdiu trendov v ich výstavbe a posudzovaniu ich súladu s cieľmi a zámermi.

V tejto súvislosti je dnes aktuálna téma diplomového projektu „Zlepšenie štruktúry riadenia CJSC“ Novokubanskoye.

Cieľom diplomového projektu je vyvinúť holistický systém riadenia, zameraný na konečné výsledky a založený na využití tvorivého potenciálu pracovnej sily, nových metód a techník riadenia.

Ciele výskumu:

Zvážte prvky a prepojenia riadiacej štruktúry;

Určiť vzťah štruktúry s cieľmi, cieľmi a funkciami manažmentu;

Ukážte princípy budovania riadiacej štruktúry organizácie;

Predmetom výskumu je organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov.

Predmetom výskumu je ZAO Novokubanskoe.

Diplomová práca pozostáva z úvodu, štyroch kapitol a záveru.

Prvá kapitola poskytuje teoretické základy organizačnej štruktúry riadenia, odhaľuje ciele, funkcie, metódy riadenia, základy budovania organizačných štruktúr. V druhej kapitole je uvedená organizačná a ekonomická charakteristika podniku. Tretia kapitola analyzuje organizačnú štruktúru vedenia CJSC "Novokubanskoe", organizáciu miezd, zabezpečenie jej závislosti od množstva a kvality práce. Odporúčania na zlepšenie systému riadenia CJSC "Novokubanskoye" sú uvedené v štvrtej kapitole.

1.teoretický ZÁKLAD ZLEPŠENIA SYSTÉMU RIADENIA PODNIKU

1.1. Vlastnosti organizácie riadenia v podniku

Manažérska činnosť je jedným z najdôležitejších faktorov fungovania a rozvoja priemyselných foriem v trhovej ekonomike. Táto činnosť sa neustále zdokonaľuje v súlade s objektívnymi požiadavkami výroby a predaja tovaru, sťažovaním ekonomických väzieb, zvyšujúcou sa úlohou spotrebiteľa pri tvorbe technických, ekonomických a iných parametrov výrobkov. Významnú úlohu zohrávajú aj zmeny organizačných foriem a charakteru činnosti firiem.

Charakteristickou črtou modernej ekonomiky je jej zameranie na zabezpečenie racionálneho riadenia ekonomiky na úrovni firmy v podmienkach nedostatku zdrojov, potreba dosahovať vysoké konečné výsledky s minimálnymi nákladmi, prekonávanie nízkej efektívnosti regulácie výroby administratívnymi metódami, urýchlenie prechodu na intenzívny charakter rozvoja výroby. Podnik sa v moderných podmienkach nachádza v ťažkých ekonomických podmienkach. Na jednej strane nedokonalá legislatíva, vysoké dane a prerušenie výrobných väzieb s dodávateľmi aj odberateľmi destabilizovali pozíciu na trhu. Na druhej strane zastarávanie zariadení, morálne a materiálne chátranie, nedostatok financií na opravy, výmenu a modernizáciu.

Zmeny v podmienkach výrobnej činnosti, potreba primeraného prispôsobenia systému manažérstva jej ovplyvňujú nielen zlepšenie jej organizácie, ale aj prerozdelenie riadiacich funkcií podľa úrovní zodpovednosti, foriem ich interakcie.

V prvom rade hovoríme o takom systéme riadenia (princípy, funkcie, metódy, organizačná štruktúra), ktorý je generovaný objektívnou nevyhnutnosťou a zákonitosťami trhového systému riadenia, spojený s uspokojovaním predovšetkým individuálnych potrieb, zabezpečenie záujmu pracujúcich o najvyššie konečné výsledky, rastúce príjmy obyvateľstva, regulácia tovarovo-peňažných vzťahov, široké využitie výdobytkov vedecko-technickej revolúcie. To všetko si vyžaduje, aby sa priemyselné firmy prispôsobili novým trhovým podmienkam, aby prekonali vznikajúce rozpory v hospodárskom, vedeckom a technologickom pokroku.

V týchto podmienkach sa otázky štúdia organizácie organizácií stávajú relevantnými. Trhová ekonomika si vyžaduje rýchlu reakciu na zmeny v dopyte, zlepšovanie a modifikáciu produktov, technológií a spôsobov riadenia a budovania organizácií. Nie je žiadnym tajomstvom, že každá organizácia vzniká a žije iným spôsobom, inak reaguje na prebiehajúce zmeny. Zlepšovanie organizačných foriem riadenia je jednou z najdôležitejších úloh, ktoré pred manažmentom stoja.

Dôležitou riadiacou funkciou je funkcia organizácie, ktorá spočíva v nadväzovaní trvalých a dočasných vzťahov medzi všetkými divíziami firmy, určovaní poriadku a podmienok fungovania firmy.

Funkcia organizácie sa vo firme realizuje vypracovaním predpisov o útvaroch a ekonomických službách organizácie. Ide o veľmi dôležitý proces, ktorý si vyžaduje neustálu pozornosť manažmentu. Dobre premyslená organizácia ekonomických služieb predchádza konfliktným situáciám, prispieva k vytvoreniu plodnej a efektívnej práce. Na druhej strane z chýb v organizácii vznikajú „sily“, ktoré majú tendenciu organizáciu roztrhať, vytvárať prekážky v práci.

Funkcia organizácie sa realizuje dvoma spôsobmi: prostredníctvom administratívneho a organizačného riadenia a prostredníctvom operatívneho riadenia.

Administratívne a organizačné riadenie zahŕňa určenie štruktúry spoločnosti, nadviazanie vzťahov a rozdelenie funkcií medzi všetky oddelenia, udelenie práv a stanovenie zodpovednosti medzi zamestnancami riadiaceho aparátu.

To predpokladá, že sa formuje organizačná štruktúra podniku, určujú sa faktory a spôsoby budovania organizačnej štruktúry. To znamená, že dochádza k procesu vytvárania alebo zlepšovania organizačnej štruktúry, k prepájaniu ekonomických služieb v nej zahrnutých, k ich integrácii a dezintegrácii. V tejto fáze prebieha aj usporiadanie vedúcich pracovníkov ekonomických služieb a divízií, proces tvorby popisov práce, ako aj vymedzenie právomocí a zodpovedností, prideľujú sa líniové a personálne ekonomické služby.

Operatívne riadenie zabezpečuje fungovanie spoločnosti v súlade so schváleným plánom. Spočíva v pravidelnom alebo priebežnom porovnávaní získaných skutočných výsledkov s výsledkami načrtnutými v pláne a ich následnou korekciou. Operatívne riadenie úzko súvisí s aktuálnym plánovaním.

Tento spôsob implementácie funkcií organizácie predpokladá, že organizácia musí vytvoriť systém rýchlej reakcie na zmeny v krátkom časovom období. Tento systém môže zahŕňať také ekonomické služby alebo oddelenia, ako sú: expedičná služba, plánovacie oddelenie, ekonomické oddelenie, účtovníctvo a podobne. Charakteristickým znakom tohto systému bude, že manažér bude mať neustále informácie o stave vecí na oddeleniach av prípade potreby aj súbor potrebných opatrení, ktoré by sa mali v tomto alebo tom prípade prijať.

Štruktúra riadenia zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne väzby, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich realizáciu (obrázok 1.1).

Schéma 1.1. Determinanty organizačnej štruktúry

Ciele sú špecifikáciou poslania organizácie vo forme, ktorá je k dispozícii na riadenie procesu ich implementácie. Vyznačujú sa nasledujúcimi vlastnosťami a vlastnosťami:

Jasná orientácia na určité časové obdobie;

Konkrétnosť a merateľnosť;

Súlad a súlad s inými cieľmi a zdrojmi;

Cielenie a ovládateľnosť.

Organizácie si spravidla stanovujú a realizujú nie jeden, ale viacero cieľov, ktoré sú dôležité pre ich fungovanie a rozvoj. Spolu so strategickými cieľmi a zámermi musia riešiť obrovské množstvo aktuálnych a operatívnych. Okrem ekonomických úloh stoja pred sociálnymi, organizačnými, vedeckými a technickými úlohami. Spolu s opakujúcimi sa tradičnými problémami musia rozhodovať o nepredvídaných situáciách atď. Klasifikácia cieľov (jej jeden z možných variantov je uvedený v tabuľke 1.1) umožňuje konkretizovať úlohu stanovovania cieľov a použiť vhodné mechanizmy a metódy vyvinuté pre rôzne skupiny cieľov.

Tabuľka 1.1 Klasifikácia cieľov

Klasifikačné kritérium	Cieľové skupiny
Obdobie založenia	Strategický Taktické	Operatívne
Obsah	Ekonomický Organizačné vedecké	Sociálna Technická Politický
Funkčné štruktúru	marketing Inovačné Personál	Industrial Financial administratívne
streda	Interné	Vonkajšie
Priorita	Vysoká priorita Priorita	Iné
Merateľnosť	Kvantitatívne	Kvalitatívne
Opakovateľnosť	Trvalé (opakujúce sa)
Hierarchia	Organizácia	Pododdiely
Etapy životného cyklu	Návrh a tvorba objektu Rast objektu	Objektová zrelosť Dokončenie životného cyklu objektu

Ako príklad nižšie uvádzame proces stanovovania cieľov pre funkčné subsystémy, najčastejšie identifikované v organizáciách (marketing, inovácie, výroba, personál, financie a všeobecný manažment), pričom v tabuľke 1.2 sú uvedené približné formulácie cieľov pre tieto subsystémy. V reálnom živote by tieto ciele mali byť špecifikované a kvantifikované pomocou vhodných indikátorov.

Tabuľka 1.2. Formulácia cieľov funkčných subsystémov v komerčných organizáciách

Funkčný subsystém	Kľúčový cieľ
marketing	Staňte sa prvým v predaji produktov (konkrétneho druhu) na konkrétnom trhu
Výroba	Dosiahnuť najvyššiu úroveň produktivity práce pri výrobe všetkých (alebo určitých) druhov výrobkov
Výskum a vývoj (inovácie)	Získať vedúce pozície pri zavádzaní nových typov produktov (služieb) s využitím určitého percenta príjmov z predaja (predaja) na výskum a vývoj
Financie	Udržiavať a udržiavať na požadovanej úrovni všetky druhy finančných zdrojov
personál.	Poskytovať podmienky potrebné na rozvoj tvorivého potenciálu zamestnancov a zvyšovať mieru spokojnosti a záujmu o prácu
Generálny manažment	Identifikujte oblasti a priority kritického vplyvu manažmentu, aby ste dosiahli plánované výsledky

Ciele a zámery manažmentu a manažérov sú východiskom pre určenie rozsahu a druhov riadiacich prác, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie. Hovoríme o funkciách, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou každého riadiaceho procesu, bez ohľadu na charakteristiky (veľkosť, účel, formu vlastníctva atď.) konkrétnej organizácie. Preto sa nazývajú všeobecné a zahŕňajú plánovanie, organizáciu, koordináciu, kontrolu a motiváciu. Vzťah medzi nimi môže byť znázornený koláčovým grafom zobrazujúcim obsah akéhokoľvek manažérskeho procesu (obrázok 1.1). Šípky v diagrame ukazujú, že prechod z plánovacej fázy do kontroly je možný len vykonaním práce súvisiacej s organizáciou procesu a motiváciou pracovníkov. V strede diagramu je koordinačná funkcia, ktorá zabezpečuje, že všetci ostatní sú koordinovaní a interoperabilní.

Obrázok 1.1. Vzájomný vzťah riadiacich funkcií

Vykonávanie riadiacich funkcií si vždy vyžaduje určitú investíciu času a úsilia, v dôsledku čoho sa riadený objekt dostane do daného alebo požadovaného stavu. Toto je hlavný obsah pojmu „proces riadenia“. Sú chápané ako určitý súbor riadiacich úkonov, ktoré na seba logicky nadväzujú s cieľom zabezpečiť dosiahnutie stanovených cieľov premenou zdrojov na „vstupe“ do produktov alebo služieb na „výstupe“ systému.

Táto definícia zdôrazňuje účelovosť procesu vykonávaného riadiacim aparátom organizácie, ako aj jeho vzťah k funkciám, cieľom a zdrojom potrebným na ich realizáciu. Proces riadenia je prezentovaný ako súbor cyklických akcií spojených s identifikáciou problémov, vyhľadávaním a organizovaním implementácie prijatých rozhodnutí. Tento prístup je schematicky znázornený na obrázku 1.2, kde je výrobný proces prezentovaný vo forme „čiernej skrinky“ so „vstupmi“ a „výstupmi“ a proces riadenia je považovaný za súčasť troch blokov: M - modelovanie stav riadiaceho objektu na základe informácií z neho prijatých; R - vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu; B - organizácia vykonávania prijatých rozhodnutí. Posledný blok je informačnými kanálmi prepojený so „vstupom“ výrobného procesu a zabezpečuje tak zmeny plánované riadiacim systémom.

Obrázok 1.2. Manažérsky rozhodovací proces

Medzi týmito dvoma prístupmi k definovaniu podstaty riadiaceho procesu nie sú rozpory, navzájom sa dopĺňajú, tvoria kontinuitu cyklicky sa opakujúcich rozhodovacích procesov súvisiacich s výkonom riadiacich funkcií. V procese vykonávania riadiacich funkcií musia manažéri robiť veľké množstvo rozhodnutí, plánovať, organizovať prácu, motivovať ľudí zamestnaných v organizácii, kontrolovať a koordinovať všetko, čo sa v nej deje.

Prvotný impulz do rozhodovacieho procesu je daný informáciou o stave kontrolovaných parametrov kontrolovaného objektu a dopad sa uskutočňuje po vypracovaní a prijatí vhodného rozhodnutia, ktoré vo forme tej či onej informácie (príkaz, príkaz, príkaz, plán atď.) sa odošle do „vstupného“ riadeného objektu. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí je cyklický, počnúc zistením nesúladu medzi parametrami a plánovanými cieľmi alebo štandardmi a končí prijatím a realizáciou rozhodnutí, ktoré by mali tento nesúlad odstrániť.

Problémom sa rozumie nesúlad medzi skutočným stavom kontrolovaného objektu (napríklad výroba produktov), želaným alebo špecifikovaným (plánovaným). Je to v súvislosti s odchýlkou od plánovaných (alebo normatívnych) stavov, ktorá je zaznamenaná v určitom čase alebo je predpovedaná do budúcnosti a najčastejšie vznikajú problémy v organizáciách. Ich zdrojom ale môže byť aj zmena samotných cieľov či noriem.

Opis problémovej situácie spravidla obsahuje dve časti: popis samotného problému (miesto a čas jeho vzniku, podstata a obsah, hranice rozloženia jeho vplyvu na prácu organizácie resp. jeho časti) a situačné faktory, ktoré viedli k objaveniu sa problému (môžu byť vonkajšie a vnútorné pre organizáciu).

Medzi interné faktory, ktoré najviac závisia od samotného podniku patria ciele a stratégia rozvoja, stav portfólia zákaziek, štruktúra výroby a riadenia, finančné a pracovné zdroje, objem a kvalita práce vrátane výskumu a vývoja atď.

Tvoria podnik ako systém, ktorého prepojenie a interakcia prvkov zabezpečuje dosahovanie jeho cieľov. Preto zmena jedného alebo viacerých faktorov súčasne vyžaduje prijatie manažérskych opatrení zameraných na zachovanie vlastností systému ako integrálneho celku. Napríklad, ak došlo k zmene strategického smerovania vo vývoji organizácie, je potrebné určiť, ako to ovplyvní činnosť takých subsystémov, ako je výroba, vedecko-technický pokrok, personál atď. Inými slovami, manažérsky systém musí vypracovať plán organizačných zmien zameraných na dosiahnutie cieľov novej stratégie rozvoja.

Vonkajšie faktory sú menej náchylné na ovplyvňovanie zo strany manažérov organizácie, keďže tvoria prostredie, v ktorom organizácia pôsobí. V moderných podmienkach sa vyznačuje veľkou komplexnosťou, dynamikou a neistotou, čo výrazne sťažuje zohľadnenie faktorov prostredia pri organizačných rozhodnutiach. A samotné faktory majú rôzny vplyv na prácu organizácie. Napríklad dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, regulátori, veritelia, iné organizácie a inštitúcie spoločnosti priamo súvisiace s oblasťou činnosti organizácie majú priamy vplyv na jej prácu, povahu problémov, s ktorými sa stretáva, a ich riešenie.

Zmena vkusu a priorít spotrebiteľov tiež spôsobuje veľa problémov v organizácii, ktorá predtým zamerala svoju produkciu na uspokojovanie ich potrieb.

Druhá skupina vonkajších faktorov je zo strany manažérov organizácie prakticky nekontrolovateľná, má však nepriamy (nepriamy) vplyv na jej činnosť, s čím je potrebné počítať. Zahŕňa stav ekonomiky krajiny (alebo regiónu), úroveň vedeckého, technického a sociálneho rozvoja, sociokultúrnu a politickú situáciu, udalosti významné pre danú organizáciu v iných krajinách a pod. Napríklad ekonomický stav krajiny (regiónu) ovplyvňuje prácu organizácie prostredníctvom takých parametrov prostredia, akými sú dostupnosť kapitálu a pracovnej sily, cenová hladina a inflácia, produktivita práce, príjem spotrebiteľov, vládna finančná a daňová politika atď. Inflácia teda vedie k zníženiu nákupnej schopnosti a znižuje dopyt po výrobkoch vyrábaných organizáciou. Zvýšenie úrovne cien produktov príbuzných odvetví spôsobuje zodpovedajúce zvýšenie výrobných nákladov v organizácii, čo má za následok zvýšenie cien jej produktov a môže spôsobiť „odliv“ určitej skupiny spotrebiteľov. Keď sa ich príjmy znížia, kupujúci zmenia zloženie a štruktúru spotreby, čo môže ovplyvniť aj dopyt. Úroveň vedecko-technického rozvoja v krajine má silný vplyv na štruktúru ekonomiky, na procesy automatizácie výroby a riadenia, na technológiu výroby produktov, na zloženie a štruktúru personálu organizácií. a čo je obzvlášť dôležité, na konkurencieschopnosť produktov a technológií. Ak vezmeme do úvahy početné a rôznorodé faktory prostredia, vybrať z nich tie hlavné a predvídať možné zmeny v ich vzájomnom ovplyvňovaní je najťažšou úlohou lídrov a manažérov.

Manažérske rozhodnutie je koncentrovaným vyjadrením procesu riadenia v jeho záverečnej fáze, pôsobí ako akýsi vzorec manažérskeho vplyvu na riadený objekt a predurčuje tak úkony potrebné na uskutočnenie zmien v jeho stave.

Riešenia musia spĺňať určité požiadavky. Medzi hlavné patria validita, prehľadnosť formulácií, reálna realizovateľnosť, včasnosť, efektívnosť nákladov (určená výškou nákladov), efektívnosť (ako miera dosiahnutia stanovených cieľov v porovnaní s nákladmi na zdroje). Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; na to musia byť splnomocnení manažéri príslušnej úrovne a zodpovední za stav vecí v kontrolovanom objekte. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami, a to tak vertikálne, ako aj horizontálne manažmentu (pokiaľ, samozrejme, ďalšie rozhodnutie nebude smerovať k zásadnej zmene celej rozvojovej politiky). ).

V organizáciách sa prijíma veľké množstvo rôznych rozhodnutí, ktoré sa navzájom líšia obsahom, trvaním a vývojom, zameraním a mierou dopadu, úrovňou akceptácie, informačnou bezpečnosťou atď. Ich klasifikácia umožňuje rozlíšiť triedy alebo typy rozhodnutí, ktoré si vyžadujú odlišný prístup k organizácii riadiaceho procesu a spôsoby rozhodovania, ako aj nerovnaké z hľadiska času a iných zdrojov.

1.2. Organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov

Organizačné štruktúry riadenia priemyselných podnikov sú veľmi rôznorodé a sú determinované mnohými objektívnymi faktormi a podmienkami. Tieto môžu zahŕňať najmä veľkosť výrobných činností spoločnosti:

Výrobný profil spoločnosti;

Povaha výrobkov a technológia ich výroby;

Oblasť činnosti firmy;

Rozsah činnosti a formy jej realizácie;

Povaha monopolného združenia.

Každý podnik má svoju vlastnú štruktúru, to znamená logický vzťah úrovní riadenia a funkčných oblastí, vybudovaný takou formou, ktorá umožňuje čo najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie. Takmer v každom modernom podniku existuje deľba práce. Charakteristickým znakom je špecializovaná deľba práce – zadávanie tejto práce špecialistom, t.j. tí, ktorí sú na to z organizačného hľadiska najlepšie. Vo všetkých organizáciách okrem najmenších existuje horizontálna deľba práce podľa špecializovaných línií. Ak je organizácia dostatočne veľká, špecialisti sú zvyčajne zoskupení v rámci funkčnej oblasti. Voľba funkčných oblastí určuje základ štruktúry podniku a do značnej miery aj možnosti jeho úspešnej činnosti. Efektívnosť a uskutočniteľnosť toho, ako si ľudia rozdeľujú prácu – zhora nadol, až po úplne prvú úroveň organizácie – v mnohých prípadoch určuje, ako produktívny môže byť podnik v porovnaní s jeho konkurentmi. Nemenej dôležité je, ako sa vykonáva vertikálna deľba práce, t.j. oddelenie koordinačnej práce od priameho vykonávania úloh. Zámerná vertikálna deľba práce v podniku má za následok hierarchiu úrovní riadenia, ktorej ústrednou charakteristikou je formálna podriadenosť jednotlivcov na každej úrovni. Osoba na najvyššom stupni riadenia môže mať vo svojej podriadenosti niekoľko stredných manažérov zastupujúcich rôzne funkčné oblasti. Títo línioví manažéri môžu mať aj viacerých líniových manažérov. Počet osôb podriadených jednému vodcovi je sférou jeho kontroly. Ak je veľké množstvo ľudí podriadených jednému vodcovi, potom hovoríme o širokej oblasti kontroly, ktorej výsledkom je plochá štruktúra riadenia. Ak je oblasť kontroly úzka, potom je štruktúra riadenia viacúrovňová alebo vysoká.

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Rôznorodosť funkčných vzťahov a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov určuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

Podstata lineárnej (hierarchickej) riadiacej štruktúry spočíva v tom, že kontrolné úkony na objekte môže prenášať iba jedna dominantná osoba – vedúci, ktorý prijíma oficiálne informácie len od svojich priamo podriadených osôb, rozhoduje o všetkých otázkach súvisiacich časť objektu, ktorú spravuje a za svoju prácu zodpovedá nadriadenému manažérovi (obrázok 1.3).

Obrázok 1.3 Lineárna štruktúra riadenia

R - hlava, L - lineárne ovládanie (lineárne

vodcovia), I-performanti

Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozvetvených kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a dizajnérskymi organizáciami atď. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výrobných miest, jednotlivých malých dielní, ako aj malých firiem s homogénnou a nekomplikovanou technológiou.

Výhody lineárnej štruktúry spočívajú v jednoduchosti použitia. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu prehľadne rozdelené, a preto sú vytvorené podmienky na operatívne rozhodovanie, na udržanie potrebnej disciplíny v tíme.

Medzi nedostatky lineárnej organizácie organizácie zvyčajne patrí rigidita, nepružnosť, neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú, čo obmedzuje iniciatívu pracovníkov na nižších úrovniach riadenia. Kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich kompetencie vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.

Nárast rozsahu výroby a jej komplexnosti je sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce, diferenciáciou funkcií výrobného systému. Rast objemu riadiacej práce je zároveň sprevádzaný prehlbovaním funkčnej deľby manažérskej práce, oddeľovaním funkcií a špecializáciou riadiacich jednotiek. Vzniká tak funkčný typ štruktúry riadenia.

Funkčná štruktúra (obrázok 1.4) sa vyvinula ako nevyhnutný dôsledok zvyšujúcej sa zložitosti procesu riadenia. Zvláštnosťou funkčnej štruktúry je, že aj keď je zachované jednočlenné riadenie, pre jednotlivé riadiace funkcie sú vytvorené špeciálne divízie, ktorých zamestnanci majú znalosti a zručnosti práce v tejto oblasti riadenia.

Obrázok 1.4. funkčná štruktúra riadenia

R - vedúci, F - funkčné riadiace orgány (funkční vedúci), I - výkonní pracovníci

V zásade sa tvorba funkčnej štruktúry redukuje na zoskupenie personálu podľa tých širokých úloh, ktoré plnia.Špecifické charakteristiky a znaky činnosti konkrétneho útvaru (bloku) zodpovedajú najdôležitejším oblastiam činnosti celku. podnik.

Tradičnými funkčnými blokmi podniku sú oddelenia výroby, marketingu, financií. Ide o široké oblasti činnosti alebo funkcií, ktoré existujú v každom podniku na zabezpečenie dosiahnutia jeho cieľov.

Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom hlavné funkčné oddelenia možno zase rozdeliť na menšie funkčné celky. Tieto sa nazývajú sekundárne alebo odvodené. Hlavnou myšlienkou je maximalizovať výhody špecializácie a nepreťažovať vedenie. Pritom treba postupovať s istou dávkou opatrnosti, aby si takéto oddelenie (alebo útvar) nekladlo vlastné ciele nad všeobecné ciele celého podniku.

V praxi sa zvyčajne používa lineárna funkčná alebo centrálna štruktúra, ktorá zabezpečuje vytvorenie lineárnej štruktúry funkčných jednotiek na hlavných spojoch (obrázok 1.5) Hlavnou úlohou týchto jednotiek je príprava návrhov rozhodnutí, ktoré vstupujú do platnosti. po schválení príslušnými líniovými manažérmi

Obrázok 1.5 Lineárno-funkčná štruktúra tlaku

R - manažér, F - funkčné riadiace orgány (funkční vedúci), L - lineárne riadiace orgány, I-vykonávatelia

Spolu s líniovými manažérmi (riaditeľmi, vedúcimi pobočiek a predajní) sú vedúcimi funkčných oddelení (plánovacie, technické, finančné, účtovníctvo), ktorí pripravujú návrhy plánov, správ, ktoré sa po podpise líniovými manažérmi menia na oficiálne dokumenty.

Tento systém má dva varianty: štruktúru riadenia na úrovni dielne, ktorá sa vyznačuje vytváraním funkčných jednotiek pre najdôležitejšie výrobné funkcie pod vedením obchodu, a štruktúru riadenia bez obchodu, ktorá sa používa v malých podnikoch a vyznačuje sa rozdelením nie obchody, ale do sekcií.

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní účelnosti lineárnej štruktúry umožňuje ozvláštniť výkon jednotlivých funkcií a tým zvýšiť kompetenciu manažmentu ako celku.

Medzi výhody funkčnej štruktúry patrí skutočnosť, že stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia a spotreby zdrojov vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Špecializácia funkčných útvarov je zároveň často prekážkou úspešného fungovania podniku, pretože komplikuje koordináciu manažérskych vplyvov.

Funkčné oddelenia môžu mať väčší záujem o realizáciu cieľov a zámerov svojich oddelení ako o celkové ciele organizácie. To zvyšuje pravdepodobnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami. Navyše, vo veľkom podniku sa reťaz príkazov od vedúceho až po priameho vykonávateľa stáva príliš dlhým.

Prax ukazuje, že funkčnú štruktúru je vhodné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie svojho fungovania. Príkladmi tohto druhu sú podniky pôsobiace v hutníckom, gumárenskom priemysle a v odvetviach, ktoré vyrábajú suroviny.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokým alebo často sa meniacim sortimentom produktov, ako aj pre podniky pôsobiace vo veľkom medzinárodnom meradle súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišným sociálno-ekonomickým systémom a legislatívou.

Pre podniky tohto typu sú vhodnejšie divízne štruktúry.

Prvý vývoj koncepcie a začiatok zavádzania divíznych riadiacich štruktúr sa datuje do 20. rokov 20. storočia a vrchol ich priemyselného využitia spadá na 60. a 70. roky 20. storočia.

Potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí.Prví, ktorí reštrukturalizovali štruktúru podľa tohto modelu, boli tzv. najväčšie organizácie, ktoré začali vytvárať výrobné oddelenia v rámci svojich obrích podnikov (korporácií), čím získali určitú mieru samostatnosti pri realizácii prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly nad všeobecnými firemnými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri (manažéri), ktorí vedú výrobné oddelenia. Štruktúra organizácie podľa oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa produktov, poskytovaných služieb (produktová špecializácia), podľa zákazníckej orientácie (spotrebiteľská špecializácia), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia). Organizácia divízií podľa produktov (obrázok 1.6) je jednou z prvých foriem štruktúry divízií a dnes väčšina najväčších výrobcov diverzifikovaného spotrebného tovaru používa produktovú štruktúru organizácie.

Všeobecné pododdiely Pododdiely výroby

Obrázok 1.6. Štruktúra riadenia produktu

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú pobočky pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu produktu (služby) je prenesené na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za daný typ produktu. Sú mu podriadení vedúci podporných služieb.

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má jasne definované alebo špecifické potreby. Ak sa dva alebo viaceré z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky jeho oddelenia zoskupené okolo špecifických skupín zákazníkov (obrázok 1.7).

Obrázok 1.7. Organizačná štruktúra orientovaná na zákazníka

Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v dosť špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v poslednom čase popri tradičných všeobecných vzdelávacích programoch vznikajú špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, ďalšie vzdelávanie atď. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (jednotlivci), penzijné fondy, správcovské spoločnosti, medzinárodné finančné organizácie. Organizačné štruktúry orientované na kupujúceho sú rovnako bežné vo veľkoobchodných aj maloobchodných formách.

Ak činnosť podniku pokrýva veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná organizačná štruktúra založená na územnom princípe, t. v mieste všetkých divízií (obrázok 1.6). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu podniku so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho oddeleniami.

Známym príkladom regionálnych organizačných štruktúr je predajná sila veľkých podnikov. Často medzi nimi nájdete pododdiely, ktorých aktivity pokrývajú veľmi rozsiahle geografické zóny, ktoré sa zase delia na menšie pododdiely, rozdelené do ešte menších blokov.

Obrázok 1.8. Regionálna organizačná štruktúra

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ - poskytnúť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Štruktúra produktu umožňuje ľahko zvládnuť vývoj nových typov produktov na základe zohľadnenia konkurencie, zlepšenia technológie alebo spokojnosti zákazníkov. Regionálna štruktúra umožňuje efektívnejšie zohľadňovať miestne zákony, socioekonomické systémy a trhy, keďže trhové oblasti sa geograficky rozširujú. Vzhľadom na spotrebiteľsky orientovanú štruktúru umožňuje najefektívnejšie zohľadňovať potreby tých spotrebiteľov, od ktorých je podnik najviac závislý. Výber divíznej štruktúry by sa teda mal odvíjať od toho, ktorý z týchto faktorov je dôležitejší z hľadiska zabezpečenia realizácie strategických plánov spoločnosti a dosahovania jej cieľov.

Divízna štruktúra výrazne urýchľuje reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia. V dôsledku rozšírenia hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sú oddelenia vnímané ako ziskové centrá, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zlepšenie efektivity práce.

Divízne riadiace štruktúry zároveň viedli k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikála riadenia. Požadovali vytvorenie medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach v konečnom dôsledku viedlo k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu.

Adaptívne alebo organické riadiace štruktúry poskytujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vo vonkajšom prostredí, podporujú zavádzanie nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sa riadia zrýchlenou implementáciou komplexných programov a projektov a môžu sa uplatniť v podnikoch, v združeniach, na úrovni odvetví a trhov. Zvyčajne existujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica.

Štruktúra projektu sa tvorí vtedy, keď organizácia vypracúva projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cieľavedomých zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce, koordináciu akcií výkonných umelcov.

Jednou z foriem projektového manažmentu je vytvorenie špeciálnej jednotky – projektového tímu pracujúceho na dočasnom základe. Zvyčajne zahŕňa potrebných špecialistov, vrátane tých z manažmentu. Projektový manažér je vybavený takzvanou projektovou právomocou. Patrí medzi ne zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a postupu prác, za vynakladanie pridelených zdrojov vrátane materiálnych stimulov pre zamestnancov. V tomto smere sa veľký význam prikladá schopnosti manažéra formovať koncepciu riadenia projektu, rozdeľovať úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do novej projektovej štruktúry alebo sa vrátia na svoje stále miesto (v prípade práce na dohodu sú prepustení). Takáto štruktúra je veľmi flexibilná, no pri existencii viacerých cielených programov či projektov vedie k fragmentácii zdrojov a výrazne komplikuje udržanie a rozvoj výrobného a vedecko-technického potenciálu organizácie ako celku. Od projektového manažéra sa zároveň vyžaduje nielen riadenie všetkých fáz životného cyklu projektu, ale aj zohľadnenie miesta projektu v sieti projektov tejto organizácie.

Na uľahčenie koordinačných úloh v organizáciách sa uznávajú riadiace orgány ústredia od projektových manažérov alebo sa využívajú takzvané maticové štruktúry.

Obrázok 1.9 Štruktúra riadenia matice

Maticová štruktúra (obrázok 1.9) je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc manažérovi projektu, na strane druhej, na projektového manažéra (cieľový program), ktorý je vybavený potrebnými právomocami na realizáciu procesu riadenia v súlade s plánovaným načasovaním, zdrojmi a kvalitou. Pri takejto organizácii spolupracuje projektový manažér s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektovej skupiny as ostatnými zamestnancami funkčných útvarov, ktorí sú mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podriadení. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim divízií, oddelení, služieb.

Autorita projektového manažéra sa môže pohybovať od úplnej autority nad všetkými detailmi projektu až po jednoduchú kanceláriu autority. Projektový manažér riadi prácu všetkých oddelení na tomto projekte, vedúci funkčných oddelení - prácu svojho oddelenia (a jeho oddelení) na všetkých projektoch

Maticová štruktúra je pokusom využiť funkčné aj dizajnové princípy budovania organizácie a pokiaľ je to možné, vyhnúť sa ich nevýhodám.

Štruktúra maticového riadenia vám umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu, ktorá nikdy nie je prítomná vo funkčných štruktúrach, pretože v nich sú všetci zamestnanci zaradení do konkrétnych funkčných oddelení. V maticových štruktúrach môžete flexibilne prerozdeľovať personál v závislosti od špecifických potrieb každého projektu. Maticová organizácia poskytuje veľkú príležitosť na koordináciu práce, ktorá je typická pre divízne štruktúry. To sa dosiahne vytvorením pozície projektového manažéra, ktorý koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi v rôznych funkčných oddeleniach.

Medzi nevýhody maticovej organizácie sa zvyčajne zdôrazňuje zložitosť a niekedy aj nezrozumiteľnosť jej štruktúry, vnucovanie vertikálnych a horizontálnych právomocí podkopáva princíp riadenia jedným človekom, čo často vedie ku konfliktom a ťažkostiam pri rozhodovaní. Pri použití maticovej štruktúry je väčšia závislosť úspechu na osobných vzťahoch medzi zamestnancami ako v tradičných štruktúrach.

Napriek všetkým týmto ťažkostiam sa maticová organizácia používa v mnohých odvetviach, najmä v high-tech odvetviach (napríklad vo výrobe elektronických zariadení), ako aj v niektorých organizáciách v nevýrobnej sfére.

Právomoci lídra na akejkoľvek úrovni sú limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi vonkajšieho prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií spoločnosti, tradíciami a normami v nej prijatými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej konštrukcii je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých má fungovať. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie štruktúr riadenia, ktoré sú úspešné v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú pracovné podmienky odlišné. Rovnako dôležité je uplatňovanie princípu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

Obrázok 1.10. Schéma štruktúry riadiaceho aparátu podniku

Akákoľvek reštrukturalizácia riadiacej štruktúry sa musí posudzovať predovšetkým z hľadiska dosiahnutia stanovených cieľov. V normálne sa rozvíjajúcej (nekrízovej) ekonomike je reorganizácia najčastejšie zameraná na zvýšenie efektívnosti organizácie zlepšením riadenia. systému, pričom hlavnými faktormi zlepšovania sú rast produktivity práce, zrýchlenie technického rozvoja, spolupráca pri prijímaní a realizácii manažérskych rozhodnutí a pod. Zmeny v riadiacich štruktúrach sú v období krízy zamerané na vytváranie podmienok pre prežitie organizácie racionálnejším využívaním zdrojov, znižovaním nákladov a flexibilnejším prispôsobovaním sa požiadavkám vonkajšieho prostredia.

Vo všeobecnosti by racionálna organizačná štruktúra riadenia podniku mala spĺňať tieto požiadavky:

Mať funkčnú vhodnosť, zabezpečiť spoľahlivosť a zabezpečiť kontrolu na všetkých úrovniach;

Buďte operatívni, držte krok s pokrokom výrobného procesu;

Mať minimálny počet riadiacich úrovní a racionálnu komunikáciu medzi riadiacimi orgánmi;

Buďte hospodárni, minimalizujte náklady na výkon manažérskych funkcií.

1.3. Hlavné smery reštrukturalizácie organizačných riadiacich štruktúr

V súčasnosti sú identifikované tieto hlavné smery reštrukturalizácie organizačných štruktúr riadenia v súčasnej fáze:

1. V princípoch riadenia: periodický vzťah medzi centralizáciou a decentralizáciou v riadení v súvislosti so zmenou strategických priorít, aktiváciou alebo oslabením efektívnosti interakcie medzi oddeleniami, posilnením programovo-cieľového riadenia s cieľom konsolidovať zdroje podniku v pokročilejších oblasti vedeckého a technického výskumu alebo vývoja a realizácia rozsiahlych projektov, ktoré si vyžadujú spojenie odborníkov rovnakého profilu na jednom oddelení.

2. V riadiacom prístroji: preskupenie jednotiek; zmena vzťahu medzi nimi, charakter interakcie, rozdelenie právomocí a zodpovednosti; reorganizácia vnútorných štruktúr v dôsledku prevzatia iných firiem alebo predaja výrobných podnikov, ktoré do nej nezapadajú; rozdelenie programovo-cieľových projektových skupín rizikového charakteru do samostatných ekonomických divízií alebo vytvorenie nových divízií na ich základe; zmena charakteru medzifiremných vzťahov čiastočným prienikom, účasťou na základnom imaní; posilnenie integrácie formálne nezávislých malých spoločností do výskumných a výrobných komplexov veľkých korporácií; zvýšená aktivita pri reorganizácii výskumných a výrobných komplexov vedecky náročných odvetví; vytváranie v riadiacom aparáte narastajúceho počtu medziriadených útvarov špecializovaných divízií zodpovedných za výrobné divízie, v ktorých nerastú objemy predaja produktov a zisky a ktoré majú problémy s interakciou s inými obchodnými divíziami a administratívnymi službami.

3. V riadiacich funkciách: posilňovanie strategického plánovania a prognózovania na základe rozvoja dlhodobej hospodárskej a technickej politiky; posilnenie kontroly nad kvalitou produktov vo všetkých fázach od vývoja produktu až po jeho sériovú výrobu; uprednostniť informatiku a ekonomickú analýzu činnosti firmy na základe skvalitnenia účtovníctva a výkazníctva na základe komplexnej aplikácie elektronickej výpočtovej techniky; venovať väčšiu dôležitosť ako predtým otázkam výroby a personálneho manažmentu; prilákanie zamestnancov k účasti na základnom imaní spoločnosti nákupom akcií, účasť na riešení problémov na zasadnutiach predstavenstva; povzbudenie zamestnancov k rozvoju nových nápadov v oblasti zdokonaľovania výrobnej technológie, tvorby a zavádzania nových produktov; zvýšená pozornosť venovaná sociálno-psychologickým aspektom manažmentu; zvýšená pozornosť v oblasti marketingových aktivít rozvoju opatrení, foriem a metód na dosiahnutie konečných výsledkov načrtnutých v marketingovom programe pre produkt a pre výrobné oddelenie, posilňovanie ekonomických vzťahov s ostatnými divíziami spoločnosti a s funkčnými službami ; zvýšenie nákladovej efektívnosti marketingových aktivít.

4. V hospodárskej činnosti: zmena technologického postupu; používanie flexibilných automatizovaných technológií, široké využitie robotov, obrábacích strojov s numerickým riadením; prehlbovanie medzifiremnej spolupráce na medzinárodnej úrovni v oblasti špecializácie a kooperácie výroby, realizácia veľkých spoločných výskumných a výrobných programov a dohôd o hospodárskej, vedeckej a technickej spolupráci; vytváranie spoločných výrobných podnikov nielen v oblasti rozvoja prírodných zdrojov, ale najmä v high-tech perspektívnych odvetviach vo vyspelých krajinách.

Podľa klasickej teórie organizácie by mala byť štruktúra organizácie navrhnutá zhora nadol. Nie je prekvapujúce, že postupnosť rozvoja organizačnej štruktúry je podobná postupnosti prvkov v procese plánovania. Lídri musia najprv rozdeliť organizáciu do širokých oblastí, potom si stanoviť konkrétne ciele – tak ako plánovanie najskôr formuluje všeobecné ciele a potom zostaví konkrétne pravidlá.

Postupnosť akcií štruktúry organizácie je nasledovná:

1. Rozdelenie organizácie realizovať horizontálne do širokých blokov zodpovedajúcich najdôležitejším oblastiam činnosti pre realizáciu stratégie.

2. Nastoliť rovnováhu právomocí rôznych pozícií.

3. Definujte pracovné povinnosti ako súbor konkrétnych úloh a funkcií a ich realizáciou poverte konkrétne osoby.

Organizačná štruktúra, ktorá vznikla ako výsledok vývoja, nie je zmrazenou formou. Keďže organizačné štruktúry sú založené na plánoch, významné zmeny v plánoch môžu vyžadovať zodpovedajúce zmeny v štruktúre.

Operatívne riadenie výroby je charakterizované rozhodovaním riadiacich pracovníkov v aktuálnej situácii výroby. V týchto podmienkach musia vypracované plánovacie úlohy alebo rozhodnutia vedúcich výrobných oddelení včas zabezpečiť prísny a jasný postup pri vykonávaní plánovaných prác.

Na medzirezortnej úrovni sa operatívne riadi riešenie zásadných otázok odstraňovania, nahrádzania výrobkov uvádzaných do výroby, vrátane nových výrobkov v programe, zabezpečovania externých dodávok komponentov, využívania interných materiálových, pracovných a finančných zdrojov.

V súčasnosti sa postupy operatívneho riadenia čoraz viac prelínajú s technológiou a reguláciou (dispečingom) výroby.

Operatívne riadenie výroby sa uskutočňuje na základe neustáleho sledovania postupu výroby, čím sa zabezpečuje cielený vplyv na tímy.

Toto sa dosiahne:

Prísne rozdelenie práce na krátke časové obdobia;

Prehľadná organizácia zberu a spracovania informácií o priebehu výroby;

Komplexné využitie výpočtovej techniky na prípravu možností pre manažérske rozhodnutia;

Každodenná analýza a riadenie riadiaceho personálu výrobnej situácie v každom článku podniku;

Včasné rozhodovanie a organizácia práce, aby sa predišlo poruchám v priebehu výroby alebo aby sa rýchlo obnovila v prípade odchýlky od plánovanej trajektórie riadenia.

Štruktúru riadenia ovplyvňuje značný počet faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú: odvetvová príslušnosť podniku, rozsah a nomenklatúra výroby, vlastnosti používaných technologických procesov, úroveň špecializácie, kooperácia a kombinácia podniku. Úroveň technicko-ekonomických ukazovateľov výroby do značnej miery závisí od miery racionality riadiacej štruktúry. Správne vybudovaná štruktúra riadenia podniku vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia, koordinovanú prácu jeho štruktúrnych útvarov.

2. ORGANIZAČNÉ A EKONOMICKÉ CHARAKTERISTIKY CJSC "Novokubanskiy"

2.1 Organizačné a právne podmienky výroby

Uzavretá akciová spoločnosť Novokubanskoje bola vytvorená pracovným kolektívom Novokubanského štátneho statku v poradí jeho reorganizácie v súlade s nariadením vlády Ruskej federácie zo dňa 4. septembra 1992 č. 708, zaregistrovaným uznesením prednostu Novokubanskej okresnej správy č.243 zo dňa 17.3.1997.

JSC "Novokubanskoye" sa nachádza na predmestí mesta Novokubansk a 225 km od regionálneho centra mesta Krasnodar. Územné využitie CJSC pozostáva z troch parciel. Farma má tri výrobné tímy. Komunikácia so železničnou stanicou Armavir, druhou časťou a regionálnym centrom je zabezpečená asfaltovými cestami a medzi ostatnými časťami a pozemnými plochami štrkovými a upravenými nespevnenými cestami. Miesta dodania poľnohospodárskych produktov a zásobovacie základne sa nachádzajú v Novokubansku.

Územie hospodárstva je zaradené do druhej agroklimatickej oblasti, pre ktorú je charakteristické mierne kontinentálne podnebie. Podľa množstva zrážok patrí územie hospodárstva do oblasti nestabilnej vlhkosti; z hľadiska dodávky tepla - až stredne teplé.

CJSC "Novokubanskoe" funguje spôsobom stanoveným federálnym zákonom "o akciových spoločnostiach" z 25. decembra 1995, občianskym zákonníkom Ruskej federácie, zakladajúcimi dokumentmi.

Spoločnosť koná na princípoch ekonomickej nezávislosti, zodpovedá za svoje záväzky celým majetkom, ktorý jej patrí.

Spoločnosť samostatne vykonáva práva vlastníctva, užívania a nakladania so svojím majetkom, ktorý pozostáva z dlhodobého majetku a pracovného kapitálu, hmotného a nehmotného majetku a peňažných prostriedkov prevedených akcionármi, prijatých príjmov a iného majetku nadobudnutého legálne.

Hlavné oblasti činnosti CJSC "Novokubanskoe" sú:

Výroba, spracovanie, obstarávanie a marketing poľnohospodárskych produktov;

Výroba vínnych materiálov, alkoholu, koňaku, koňakov a iných vinárskych produktov z vinárskeho odpadu;

Stáčanie koňakov, nápojov, vín do fliaš rôznych veľkostí a tvarov;

Organizácia a prevádzka firemných predajní, kaviarní, degustačných miestností.

Forma vlastníctva ZAO Novokubanskoe je súkromná (generálny podiel). Pozemok patrí spoločnosti na základe práva kolektívneho vlastníctva v súlade s platnou legislatívou.

Naturálne pridelenie pozemkového a majetkového podielu osobám, ktoré odišli zo spoločnosti, sa nevykonáva, ale vykonáva sa vyplatenie ich hodnoty v peňažnom vyjadrení. Schválený kapitál bol vytvorený na úkor príspevkov jeho zakladateľov a predstavuje 273 378 tisíc rubľov a je rozdelený na 273 378 akcií s nominálnou hodnotou 1 000 rubľov.

Všetky akcie spoločnosti sú registrované a rozdelené medzi zakladateľov v pomere k ich vkladom do základného imania.

Výnosy z predaja sa určujú pri expedícii produktu. Príjmy na daňové účely - ako zaplatené.

Preceňovanie dlhodobého majetku sa vykonáva v súlade s predpismi, s použitím koeficientov a so zapojením odborných špecialistov.

Náklady na obežné, priemerné a generálne opravy dlhodobého majetku vykonávané hospodárne sa odpisujú do nákladov výroby bez tvorby rezervných fondov.

Aby sa zabezpečila presnosť účtovných a výkazníckych údajov, inventarizácia sa vykonáva raz ročne v Novokubanskoye CJSC, najneskôr v decembri bežného roka.

Na sklade olejov a skladoch pohonných hmôt a mazív, vinárskych produktov, v plniarni hotových výrobkov sa vykonáva inventúra mesačne.

Zásoby sa odpisujú do výroby metódou priemerných nákladov.

V CJSC Novokubanskoye sa vytvára rezervný fond, akumulačný fond a fond spotreby.

Hlavné plodiny pestovania rastlín: hrozno, obilniny, kukurica, zelenina, melóny, slnečnica. Chov hospodárskych zvierat predstavujú dve hlavné kategórie: chov hovädzieho dobytka a chov ošípaných. Okrem toho CJSC Novokubanskoe vyrába koňaky: Novokubansky, Veľká cena, Veľká Rus atď.

Dve tretiny produktov sú dodávané na základe dlhodobých priamych zmlúv. Hlavnými spotrebiteľmi produktov sú: OJSC Kubarus-Milk, OJSC Novokubanskoe, správa vidieckeho okresu Verkhnekubanskoe, LLC Armavir potravinársky závod, CJSC KSP Druzhba, LLC Vostok, CJSC Chaos atď.

Najvyšším riadiacim orgánom CJSC Novokubanskoye je valné zhromaždenie akcionárov, ktoré mení a dopĺňa stanovy spoločnosti, volí členov predstavenstva a revíznej komisie, schvaľuje výročné správy a súvahy.

Orgánom zodpovedným za všeobecné riadenie činnosti spoločnosti je predstavenstvo spoločnosti, ktoré určuje strategické smery podnikateľskej činnosti spoločnosti, vytvára štrukturálne členenia, určuje smery a konkrétnych účastníkov dlhodobých ekonomických vzťahov, určuje pravidlá práce s personálom vrátane interného rozvrhu práce.

Valné zhromaždenie volí generálneho riaditeľa spomedzi akcionárov. Generálny riaditeľ zabezpečuje výkon rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov, vykonáva operatívne riadenie práce spoločnosti.

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

Hlavné ukazovatele výkonnosti Novokubanskoye CJSC sú uvedené v tabuľke 2.2.1.

Tabuľka 2.2.1 - Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti CJSC "Novokubanskoye"

P / p č.		Ukazovatele				Tempo rastu
P / p č.		Ukazovatele				2002 v % do roku 2001	2003 v % do roku 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Výnosy z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb, tisíc rubľov	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Náklady na predaný tovar, tisíc rubľov	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Priemerné ročné náklady na fixné aktíva, tisíc rubľov	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Priemerný ročný počet zamestnancov, osôb	480	484	515	100,8	106,4
5		Mzdový fond, tisíc rubľov	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivita práce, tisíc rubľov	140	168	216	120,0	128,6
7		Priemerná mesačná mzda zamestnancov, rubľov	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Náklady na 1 rubeľ predaných výrobkov, rub.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Návratnosť aktív, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Pokračovanie tabuľky 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitálová intenzita, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Pomer kapitálu a práce, tisíc rubľov		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Bežná likvidita a ukazovateľ solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Pomer autonómie		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Pomer závislosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Zisk z predaja tisíc rubľov		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Zisk pred zdanením, tisíc rubľov		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Ziskovosť vykonávanej činnosti,%		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Návratnosť predaja, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analýzou údajov v tabuľke 2.2.1 môžeme konštatovať, že výnosy z predaja v roku 2003 vzrástli v porovnaní s rokom 2002, miera rastu je 136,9 %. Nárast tržieb z predaja výrobkov ovplyvnili tieto ukazovatele:

V roku 2003 sa predalo 19 950 centov ozimného obilia av roku 2002 - 16 385, teda v roku 2003 1,2-krát viac; hrozno predané v roku 2003 14265 centov, v roku 2002 - 12971 centov.

V roku 2003 sa vinárske produkty predávali za 64952 tisíc rubľov.

CJSC Novokubanskoe vyrába koňak Velikaya Rus, Novokubansky, Big Prize, Yubileiny-25 a brandy Prometey.

V roku 2003 sa vyrobilo o 11 150 koňakov viac ako v roku 2002. V roku 2002 oproti roku 2001 vzrástli aj tržby. Jeho tempo rastu bolo 120,7 %. V dôsledku pôdneho a vzdušného sucha v období jún až júl 2002 došlo k čiastočnému úhynu poľnohospodárskych plodín: kukurice na siláž, jednoročných a viacročných tráv, kŕmnych melónov, čo viedlo k nedostatku úrody a neplneniu plán na produkciu sena (88,0 %), siláže (87,0 %), kŕmnych melónov (80 %).

Ziskovosť v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 klesla o 29 %. Bolo to spôsobené poklesom predajnej ceny obilia o 59-92 rubľov. za 1 cent. Ak v roku 2001 bola predajná cena obilia 162-73 rubľov, potom v roku 2002 to bolo len 102-81 rubľov. Vo všeobecnosti strata z predaja obilia predstavovala 442 tisíc rubľov. Slnečnica zostáva zisková, zisk z jej predaja dosiahol 664 tisíc rubľov. ziskovosť bola 94,4 %. Hrozno prinieslo zisk 221 tisíc rubľov, a to aj napriek poklesu výnosu v roku 2002 oproti roku 2001 o 46,9 centov. 1 ha. Vo všeobecnosti sa zisk v rastlinnej výrobe v roku 2002 oproti roku 2001 znížil o 3176 tisíc rubľov.

Chov hospodárskych zvierat zostáva obzvlášť nízko ziskový. Prvýkrát za posledných 10 rokov bola v celom odvetví živočíšnej výroby z predaja produktov prijatá strata vo výške 1407 tisíc rubľov. Vrátane predaja mlieka 403 tisíc rubľov. za predaj hovädzieho mäsa 649 tisíc rubľov, za predaj bravčového mäsa 336 tisíc rubľov. Hlavné náklady na hovädzie mäso v živej hmotnosti boli 3008-45 rubľov a bravčové mäso - 5685-60 rubľov.

Hlavný zisk pochádzal z predaja vinárskych produktov. Z predaja koňaku bol zisk 37358 tisíc rubľov, z predaja brandy 2798 tisíc rubľov.

Priemerný ročný počet zamestnancov v roku 2003 vzrástol oproti roku 2002 o 31 zamestnancov av roku 2002 oproti roku 2001 o 4 osoby.

V roku 2001 boli mzdy vypočítané a vyplatené v 15821 tisíc rubľov, v rokoch 2002 - 19612 tisíc rubľov, priemerná mesačná mzda na zamestnanca bola 2747 rubľov v roku 2001, v roku 2002 - 3377 rubľov, nárast o 22,9%.

Ročný mzdový fond pre všetky zdroje sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšil o 19,4% alebo 3802 tisíc rubľov. V súlade s tým sa zvýšila aj priemerná mesačná mzda. V roku 2003 bola priemerná mesačná mzda 3 788 rubľov „oproti 3 377 rubľov, čo znamená zvýšenie o 411 rubľov alebo 11,3 %.

Produktivita práce (priemerná ročná produkcia na jedného zamestnanca) vzrástla zo 140 tisíc rubľov v roku 2001 na 216 tisíc rubľov v roku 2003, čiže 1,5-krát. Rast produktivity práce bol ovplyvnený rastom poľnohospodárskej produkcie.

Kapitálová produktivita (pomer výnosov z predaja k hodnote fixných aktív) sa zvýšila z 1,27 rubľov na 1,76 rubľov. V roku 2003 boli zakúpené poľnohospodárske stroje a zariadenia na výrobu vína v hodnote 2388 tisíc rubľov.

Kapitálová náročnosť (pomer priemerných ročných nákladov na fixné aktíva k hodnote vyrobených výrobkov) sa znížila z 0,78 rubľov v roku 2001 na 0,58 rubľov v roku 2003.

Ukazovateľ kapitálovej práce celkom charakterizuje úroveň zásobovania podniku stálym majetkom v roku 2002 oproti roku 2001 vzrástla o 5,7 % av roku 2003 oproti roku 2002 o 4,9 %.

Aktuálny ukazovateľ likvidity a solventnosti charakterizuje všeobecné zabezpečenie podniku obežným majetkom na vykonávanie hospodárskej činnosti a splácanie naliehavých záväzkov. V roku 2001 bol pre ZAO Novokubanskoye tento koeficient 6,9, v roku 2002 - 15,2 a v roku 2003 - 26,0.

Ukazovateľ autonómie vyjadruje, do akej miery sa majetok používaný podnikom tvorí na úkor vlastného kapitálu. V rokoch 2001 a 2002 to bolo 96% av roku 2003 - 93% aktív CJSC Novokubanskoye bolo vytvorených na úkor vlastného kapitálu, čo naznačuje stabilnú finančnú situáciu podniku.

Ukazovateľ finančnej závislosti vyjadruje mieru závislosti podniku od externých zdrojov financovania, t.j. koľko vypožičaných prostriedkov spoločnosť prilákala za jeden rubeľ vlastného kapitálu. V roku 2001 prilákala ZAO Novokubanskoye za jeden rubeľ vlastného kapitálu 0,08 rubľov vypožičaného kapitálu, v roku 2002 - 0,04 rubľov, v roku 2003 - 0,03 rubľov, čo dokazuje nezávislosť podniku od veriteľov.

Rentabilita výrobnej činnosti (pomer zisku z predaja k výške nákladov na predaný tovar) v roku 2003 bola 94,5 %, v roku 2001 - 88,8 %. Ukazuje, aký zisk má spoločnosť z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj produktov.

Ziskovosť tržieb (zisk pred zdanením k výške prijatého výnosu) vzrástla zo 44,5 % v roku 2001 na 50,9 % v roku 2003.

Na záver môžeme konštatovať, že finančná situácia CJSC "Novokubanskoye" v dynamike troch rokov sa vyznačuje stabilnou. Spoločnosť hľadá ďalšie možnosti rozšírenia sortimentu, nachádza nové odbytové trhy a venuje náležitú pozornosť kvalite výrobkov.

2.3. Organizačná štruktúra vedenia CJSC "Novokubanskoe"

Organizačná štruktúra riadenia podniku je súbor výrobných útvarov a divízií, funkčných a výrobných útvarov a služieb s usporiadaným systémom prepojenia a vzájomnej závislosti. Účelom systému organizácie a riadenia je riešiť rôzne problémy: organizačné, technické, finančné a ekonomické, marketingové, motivačné a sociálno-psychologické. Riešenie týchto problémov je nevyhnutné na dosiahnutie poslania organizácie, t.j. jej hlavným strategickým cieľom. Podstatou tohto cieľa je zabezpečiť rozšírenú reprodukciu dosahovaním zisku, plnením povinností voči štátu platiť dane a odvody, ako aj uspokojovaním sociálnych a domácich potrieb zamestnancov podniku.

Konkrétne, organizačná štruktúra v CJSC "Novokubanskoye" je štvorúrovňový hierarchický systém: podnik, dielňa, miesto, tím. Výrobná štruktúra a systém riadenia je organizovaný v súlade so základnou technológiou spoločnosti, t.j. výroba a spracovanie poľnohospodárskych produktov. Štruktúra riadiacej organizácie dáva predstavu o jej divíziách, službách, úradníkoch, podriadenosti a vzťahu medzi nimi (horizontálne a vertikálne). Celkovo tvorí výrobnú a riadiacu štruktúru 48 štrukturálnych divízií. Štruktúra týchto divízií zahŕňa: 14 vrcholových oddelení, 3 hlavné výrobné a 11 pomocných dielní, 3 výrobné závody a oddelenia, 20 brigád a ďalšie divízie a služby riadiaceho aparátu a výroby služieb. Medzi hlavné výrobné dielne patria dozrievacia dielňa, stáčacia dielňa a dielňa vínneho materiálu.

Medzi pomocné dielne, oddelenia a služby patria: výrobné laboratórium; mechanická opravovňa; opravovňa a stavebná dielňa; prepravný obchod; elektro predajňa; garáž; skladovacie zariadenia.

Na zabezpečenie a vykonávanie činnosti „Spoločnosti“ boli vytvorené riadiace a kontrolné orgány:

Predstavenstvo;

Jediným výkonným orgánom je generálny riaditeľ.

Predstavenstvo spoločnosti sa volí na zhromaždení akcionárov. Predstavenstvo má 7-10 členov. Stretnutia sa konajú podľa potreby, najmenej však raz za mesiac. Jedno zo zasadnutí sa koná najneskôr do troch mesiacov po skončení účtovného obdobia za účelom prerokovania návrhu výkazu ziskov a strát a správy audítora.

Generálny riaditeľ vykonáva operatívne riadenie a má v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie všetky potrebné právomoci na plnenie tejto úlohy.

Generálny riaditeľ koná v mene spoločnosti v rámci pôsobnosti ustanovenej predstavenstvom. Generálny riaditeľ pri riešení operatívnych otázok fungovania ZAO Novokubanskoje postupuje na základe jednočlenného riadenia. Generálny riaditeľ zabezpečuje výkon rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov (obrázok 2.1).

Výrobné divízie ZAO Novokubanskoye - dielne, oblasti slúžiace farmám a službám (priamo alebo nepriamo zapojené do výrobného procesu), väzby medzi nimi tvoria organizačnú štruktúru, ktorá predurčuje úroveň produktivity práce, efektívnosť prevádzky technologických zariadení.

Štrukturálne výrobné divízie zahŕňajú dielne, priestory, v ktorých sa vyrába a prechádza technologický proces výroby koňaku. Hlavné dielne vykonávajú operácie na výrobu koňaku. Plniaca časť slúži na stáčanie koňaku. Pomocné priestory: strojná opravovňa, opravovňa a stavenisko, elektrodielňa, technické oddelenie, oddelenie surovín, výrobné laboratórium.

Výrobné laboratórium zohráva neoceniteľnú úlohu vo výrobnej štruktúre spoločnosti Novokubanskoye CJSC. Zdokonaľuje technologické procesy, vykonáva experimentálne práce, privádza značky brandy do úplného súladu s požiadavkami trhu.

V hlavných predajniach sa používa predmetová štruktúra: v každej predajni existuje určitý technologický postup (obrázok 2.2).

Štruktúra predmetu má veľké výhody. Zjednodušuje a obmedzuje formy prepojenia výroby medzi dielňami, skracuje dráhu pohybu surovín, zjednodušuje a zlacňuje medzidielenskú a dielenskú dopravu a zvyšuje zodpovednosť pracovníkov za kvalitu práce.

Predmetová štruktúra dielní umožňuje usporiadanie zariadení v priebehu technologického procesu. To všetko zabezpečuje zvýšenie výkonu výroby, zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov.

Štruktúru riadenia ovplyvňuje značný počet faktorov. medzi najvýznamnejšie patria: rozsah a rozsah výroby, vlastnosti aplikovaných technologických procesov. Správne vybudovaná štruktúra riadenia vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia a koordinovanú prácu všetkých jej štrukturálnych divízií.

Účtovné oddelenie CJSC "Novokubanskoye" zabezpečuje spracovanie dokumentov, racionálne vedenie účtovných záznamov v účtovných registroch. Na ich základe sa vypracúva report. Včasné prijímanie účtovných informácií o výrobnej a ekonomickej činnosti podniku umožňuje rýchlo ovplyvňovať priebeh výroby, aplikovať vhodné opatrenia na zlepšenie ekonomickej výkonnosti podniku (produktivita práce, zisky).

Účtovné oddelenie CJSC "Novokubanskoe" má:

Účtovné oddelenie, ktorého zamestnanci na základe prvotných podkladov vykonávajú všetky výpočty miezd a zrážok z nej, sledujú čerpanie mzdového fondu a fondu spotreby, vedú evidenciu platieb za odvody na sociálne poistenie a zabezpečenie odvodov na penzijné pri Fond;

Účtovníctvo materiálu, ktorého zamestnanci vedú evidenciu obstarania hmotného majetku, zúčtovania s dodávateľmi materiálu, príjmu a spotreby materiálu, jeho skladovania a použitia a pod.;

Účtovné oddelenie surovín, ktorého zamestnanci vedú evidenciu nákladov na všetky druhy výroby, kalkulujú skutočné náklady výroby a pripravujú výkazy, stanovujú skladbu nákladov na nedokončenú výrobu;

všeobecné účtovníctvo, ktorého zamestnanci vedú evidenciu ostatných operácií, vedú hlavnú knihu a zostavujú účtovnú závierku;

Účtovníctvo predaja, ktorého zamestnanci vedú evidenciu finančných prostriedkov a vyrovnaní s podnikmi, organizáciami a jednotlivcami.

Účtovný aparát priamo súvisí so všetkými dielňami a oddeleniami podniku. Dostáva od nich určité údaje potrebné pre účtovníctvo.

Jednou z najdôležitejších štruktúrnych divízií riadiaceho aparátu je služba operatívneho riadenia, ktorej funkcie zahŕňajú informačnú podporu a reguláciu výrobného procesu.

Prevádzkový predpis, ktorým sa rozumie vypracovanie a vykonávanie rozhodnutí manažmentu, vypracovaných a prijatých subjektmi riadenia v súlade s konkrétnou situáciou. Proces operatívneho riadenia zberu informácií sa uskutočňuje pomocou centralizovaného účtovného oddelenia. V tomto oddelení je 6 špecialistov, z toho 3 špecializovaní programátori, ktorí realizujú softvéry pre riadiaci proces a technickú údržbu výpočtovej techniky. V súčasnosti je vypracovaných a implementovaných 6 programov: „Manažérsky program“, „Plánovací program“, „Mzdy“, „Účtovníctvo surovín“, „Účtovníctvo predaja“, „Váhové programy“. Špecialisti administratívneho personálu majú k dispozícii počítače na implementáciu všetkých týchto programov. Počet počítačov v podniku je 14 jednotiek. Na zabezpečenie efektívnosti kontroly implementácie programov je oddeleniu pridelená počítačová skupina, ktorá je podriadená hlavnému účtovníkovi.

3. ANALÝZA VLASTNOSTÍ VEDENIA CJSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analýza organizačnej štruktúry výroby a riadenia

Pri analýze organizačnej štruktúry výroby a riadenia je potrebné poznamenať, že ide o tradične zavedený systém, ťažkopádny, neracionálny a neprispôsobený meniacim sa novým trhovým podmienkam a objemu výroby.

Organizačná štruktúra riadenia podniku sa odvoláva na klasický lineárny funkčný systém riadenia. Podstatou tohto systému je, že vedúci pracovníci (generálny riaditeľ, vedúci predajní, majstri úsekov a brigád) sú jedinými vedúcimi a sú plne zodpovední za všetky otázky organizácie a riadenia podriadeného objektu.

Funkčné služby, oddelenia a ostatné divízie spolu s výrobnými divíziami sa zaoberajú vývojom a riešením funkčných záležitostí v súlade s úlohami a ich pracovnými náplňami.

Vedúci oddelení a útvarov podriadení gen. riaditeľ podniku: hlavný inžinier podniku, zástupca riaditeľa (hlavný technológ), zástupca riaditeľa, hlavný ekonóm, vedúci personálneho oddelenia. Funkčné útvary: obchodné oddelenie, všeobecné účtovníctvo, čl. majster, vedúci oddelení.

Služby a útvary podriadené hlavnému inžinierovi: výrobno-technický úsek, úsek hlavného mechanika, sklad PHM a mazív, čerpacia stanica, úsek dopravy.

Útvary a dielne podriadené zástupcovi riaditeľa (hlavnému technológovi): výroba koňaku, starnúca dielňa, fľaškovacia dielňa, dielňa vínneho materiálu, laboratórium, zásobovacie oddelenie.

Zástupcovi riaditeľa podriadené oddelenia a dielne: centrálny sklad, materská škola, jedáleň.

Úsek ekonomiky vypracúva finančné plány, ktorými sú prognózy objemu výroby a predaja výrobkov, vývoja vedecko-technického pokroku, zavádzania nových manažérskych rozhodnutí a finančných zdrojov a ich zabezpečovanie. Hlavné ukazovatele v procese finančného plánovania: zisk, kapitálové investície.

Robí najvhodnejšie rozhodnutia v investičnom procese, určuje optimálne miery rastu predaja, štruktúru prilákaných prostriedkov, spôsoby ich mobilizácie; spôsoby investovania.

Koordinuje finančné aktivity so všetkými službami.

Analytická práca ekonomického oddelenia CJSC Novokubanskoye je zameraná na identifikáciu a mobilizáciu rezerv, úsporu nákladov a zvýšenie efektívnosti využívania všetkých dostupných zdrojov.

Oddelenie vykonáva systematickú kontrolu nad prichádzajúcim výnosom, úrovňou nákladov a ziskov, čo je kľúčom k stabilnej finančnej situácii, normálnemu obehu zdrojov spoločnosti. Porovnáva skutočné stavy komoditného majetku s vypočítanými hodnotami noriem a štandardov v kontexte jednotlivých štandardizovaných položiek, zabezpečuje riadenie zásob a likviditu obežného majetku.

Spoločnosť venuje veľkú pozornosť kontrolnej a analytickej práci, keďže jej efektívnosť do značnej miery určuje výsledok finančnej činnosti. Oddelenie ekonomiky a financií Novokubanskoye CJSC neustále monitoruje plnenie finančných, hotovostných a úverových plánov, plánov zisku a ziskovosti, monitoruje použitie vlastného a dlhového kapitálu na zamýšľaný účel a zamýšľané použitie bankových úverov.

V dôsledku úzkych kontaktov s účtovným oddelením má oddelenie ekonomiky a financií k dispozícii výrobné plány, zoznamy veriteľov a dlžníkov, doklady o vyplácaní miezd zamestnancom.

3.2. Analýza práce a miezd CJSC "Novokubanskoe"

Analýza využívania pracovných zdrojov sa musí posudzovať v úzkej súvislosti so mzdami. Personálna práca je predmetom riadenia a mzdy sú hlavnou materiálnou formou odmeny za prácu a spôsobom motivácie zamestnancov.

Motivácia je jedným z hlavných faktorov, ktoré určujú efektivitu práce. V tomto smere zohráva dôležitú úlohu zlepšenie organizácie miezd, jej priamej závislosti od množstva a kvality práce a konečných výsledkov výroby. V procese analýzy sa identifikujú rezervy na vytváranie potrebných zdrojov pre rast miezd, zavádzanie progresívnych foriem odmeňovania pracovníkov, zabezpečuje sa systematické sledovanie miery práce a spotreby.

Úlohy analýzy použitia mzdového fondu:

Posudzovanie použitia finančných prostriedkov na mzdy;

Stanovenie faktorov ovplyvňujúcich použitie mzdovej agendy podľa kategórií zamestnancov a druhov miezd;

Hodnotenie efektívnosti uplatňovaných foriem odmeňovania a druhov miezd, bonusové systémy pre zamestnancov;

Identifikácia rezerv na racionálne využitie prostriedkov na odmeňovanie práce, zabezpečenie predstihnutia rastu produktivity práce v porovnaní so zvýšením jej odvodov.

Analýza začína určením výšky prebytku (zníženia) nákladov práce na zamestnancov podniku vykonávajúcich hlavnú činnosť, zahrnutých do nákladov na predané služby v porovnaní s ich normalizovanou hodnotou. Zároveň sa štandardizovaná výška nákladov práce vypočíta v súlade so zákonom o daniach z podnikov, združení a organizácií, ktorý počíta so zvýšením alebo znížením zdaniteľného zisku vo výške prekročenia alebo zníženia nákladov práce v porovnaní s ich štandardizovaným množstvom. Štandardizovaná výška nákladov práce sa určuje na základe nákladov na tieto účely v predchádzajúcom roku, pričom sa zohľadňuje rast objemu tržieb za služby a vládou stanovené tempo rastu nákladov práce.

Mzdové náklady sú analyzované nielen za podnik ako celok, ale aj za jednotlivé predajne. Zároveň sa identifikujú divízie, ktoré prekročili normovanú hodnotu týchto nákladov, študujú sa dôvody a vyvíjajú sa efektívne riešenia, ako im predchádzať.

Keďže predmetom zdanenia je množstvo prebytočných prostriedkov určených na spotrebu (mzdové náklady zahrnuté v cene služieb, rôzne platby zo zisku, výnosy z akcií a iných prostriedkov odporúčaných na spotrebu), v porovnaní s nezdaniteľnou sumou týchto prostriedkov prostriedky určené zákonom stanoveným spôsobom. Predmetom rozboru použitia mzdového fondu sa v týchto podmienkach stáva aj zistenie súladu výšky peňažných prostriedkov určených na spotrebu s nezdaniteľnou sumou týchto prostriedkov, zistenie príčin, ktoré spôsobili prekročenie mzdového fondu. tejto sumy, vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému a foriem odmeňovania. Na analýzu sa používajú údaje výpočtov dane upravujúcej vynakladanie prostriedkov určených na spotrebu.

V procese analýzy sa zisťuje odchýlka skutočného mzdového fondu podľa kategórií zamestnancov z predchádzajúceho roka pod vplyvom zmien počtu zamestnancov a priemernej mzdy jedného zamestnanca, odhaľuje rezervy úspor mzdového fondu súvisiaceho s odstránením dôvodov spôsobujúcich neodôvodnené zvyšovanie počtu a miezd zamestnancov.

V ZAO Novokubanskoye sa zisťuje odchýlka vykazovacieho fondu od plánu pre určité druhy miezd, zisťujú sa dôvody odchýlok a rezervy na šetrenie mzdového fondu v dôsledku odstránenia neproduktívnych platieb a jeho neoprávneného zvýšenia. sú identifikované. Na analýzu sa používajú údaje bežného mzdového fondu.

Analýza rezerv na úsporu finančných prostriedkov na odmeňovanie práce sa dosahuje predovšetkým v dôsledku zníženia náročnosti výroby služieb a výrobkov, zavedením brigádnej formy organizácie a odmeňovania, revíziou zastaraných výrobných sadzieb a cien, servisu. štandardov, eliminácia personálnych excesov, a ďalšie opatrenia zabezpečujúce zvýšenie produktivity práce a tiež z dôvodu eliminácie neproduktívnych platieb a eliminácie neodôvodneného zvyšovania miezd jednotlivých pracovníkov. Výpočet výšky možných úspor fondu preto vychádza z výsledkov analýzy rezerv na rast produktivity práce.

Pri analýze vzťahu medzi rastom produktivity práce a jej odmeňovaním sa priemerná mzda jedného zamestnanca určuje na základe mzdového fondu pracovníkov podieľajúcich sa na výrobe tovarov a služieb a ich počtu. Vzťah medzi rastom produktivity práce a jej odmeňovaním sa posudzuje podľa zálohového koeficientu.

V procese analýzy zisťujú nielen pomer medzi mierami rastu produktivity práce a priemerných miezd, ale stanovujú aj plnenie plánovaného pomeru medzi nimi.

Tabuľka 3.2.1. Analýza práce a miezd v CJSC "Novokubanskoe"

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001		2003 z roku 2002
1	2	3	4	5		6
1. Priemerný ročný počet zamestnancov, osôb. Vrátane robotníkov, ľudí
2. Ročný mzdový fond, tisíc rubľov. vrátane pracovníci, tisíc rubľov z toho trvalé, tisíc rubľov sezónne a dočasné, tisíc rubľov
Priemerná mesačná mzda zamestnancov, rubľov	2747	3377	3788	+630	+411
Priemerná mesačná mzda pracovníkov, rubľov	2711	3229	3621	+518	+392

Z tabuľky 3.2.1 vyplýva, že v roku 2003 sa celková výška mzdového fondu zvýšila. V roku 2003 to bolo 23 414 tisíc rubľov, čo sa zvýšilo o 3 802 tisíc rubľov, v roku 2002 bol nárast o 376,4 tisíc rubľov oproti roku 2001, z toho 15 821 tisíc. rubľov.

Priemerná mesačná mzda zamestnancov v roku 2003 vzrástla o 411 rubľov a dosiahla 3788 rubľov av roku 2001 bola mzda 2747 rubľov.

Mzdy pracovníkov sa zvýšili z 2 711 rubľov v roku 2001 na 3 621 rubľov v roku 2003.

V kontexte prechodu na systém trhového hospodárstva v súlade so zmenami v ekonomickom a sociálnom vývoji krajiny sa výrazne mení aj politika v oblasti miezd, sociálnej podpory a ochrany pracovníkov. Mnohé funkcie štátu na implementáciu tejto politiky sú prenesené priamo na podniky, ktoré samostatne stanovujú formy, systémy a výšky odmeňovania, materiálne stimuly pre jej výsledky. Pojem „mzdy“ bol naplnený novým obsahom a zahŕňa všetky druhy zárobkov (ako aj prémie, prémie, príplatky a sociálne dávky) nahromadené v hotovosti a v naturáliách (bez ohľadu na zdroje financovania), vrátane peňažných súm. pripadal zamestnancom v súlade s legislatívou za neodpracovaný čas (ročná dovolenka, sviatky a pod.).

Pracovný príjem každého zamestnanca je teda určený osobnými príspevkami, pričom sa zohľadňujú konečné výsledky podniku, sú regulované daňami a nie sú obmedzené maximálnymi sumami (tabuľka 3.2.2).

Analýzou údajov v tabuľke 3.2.2 pre Novokubanskoye CJSC môžeme konštatovať, že v roku 2003 pracovníci zamestnaní vo všetkých odvetviach hospodárstva odpracovali o 3 tisíc človekodní a o 48 tisíc človekohodín viac ako v roku 2001.

Tabuľka 3.2.2 Analýza celkovej sumy mzdového fondu CJSC "Novokubanskoye"

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
2001	2002	2003	2002 z roku 2001	2003 z roku 2002
1. Vypracované pracovníkmi zamestnanými vo všetkých odvetviach hospodárstva, spolu: Tisíc. osobo-dni Tisíc. človekohodiny
2. Pozostáva zo zoznamu zamestnancov na konci roka - celkom, ľudí. Z nich ženy, ľudia
3. Z celkovej sumy mzdového fondu sa vypočíta v hotovosti a v naturáliách: Platba podľa tarifných sadzieb, platov, kusových sadzieb (okrem mzdy za dovolenku, príplatkov a príspevkov) Odmena (príspevky) za odpracované roky, odpracované roky Bonusy zo všetkých zdrojov, vrátane ročných výkonnostných bonusov Platba za dovolenku Úhrada nákladov na stravovanie zamestnancov Finančná pomoc vrátane dodatočných súm za dovolenku

Z celkovej sumy mzdového fondu sa zvýšili tarifné sadzby, platy, kusové sadzby z 10 442,8 tisíc rubľov. v roku 2001 až 14237 tisíc rubľov. v roku 2003.

Odmena (príspevky) za odpracované roky, pracovné skúsenosti vzrástli v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 o 920 tisíc rubľov av roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 - o 3044,4 tisíc rubľov.

V roku 2003 sa bonusy zvýšili zo všetkých zdrojov vrátane bonusov na základe výsledkov práce za rok o 251 tisíc rubľov av roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 662,7 tisíc rubľov. Platby za dovolenku v roku 2001 dosiahli 1 762,4 tisíc rubľov, v roku 2002 - 1 862 tisíc rubľov, v roku 2003 - 2 680 tisíc rubľov.

Materiálna pomoc vrátane dodatočných súm za dovolenku sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšila o 285 tisíc rubľov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 434,2 tisíc rubľov.

Na hodnotenie úrovne produktivity práce sa používa systém zovšeobecňujúcich, čiastkových a pomocných ukazovateľov.

Zovšeobecňujúce ukazovatele zahŕňajú priemerný ročný, priemerný denný a priemerný hodinový výkon na pracovníka v hodnotovom vyjadrení. Súkromné ukazovatele sú čas strávený výrobou jednotky určitého typu produktu vo fyzickom vyjadrení za jeden človekodeň alebo človekohodinu. Pomocné ukazovatele charakterizujú čas strávený vykonaním jednotky určitého druhu práce alebo množstvo vykonanej práce za jednotku času.

Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerný ročný výkon jedného pracovníka. Jeho hodnota závisí nielen od produkcie pracovníkov, ale aj od ich podielu na celkovom počte zamestnancov, ako aj od počtu nimi odpracovaných dní a dĺžky pracovného dňa.

Tento najobjektívnejší ukazovateľ nám pomôže vyhodnotiť tabuľku 3.2.3

Tabuľka 3.2.3 Analýza produktivity práce CJSC "Novokubanskoe"

Priemerná ročná produkcia na zamestnanca v roku 2001 bola 140 tisíc rubľov na osobu, v roku 2002 sa zvýšila na 168 tisíc rubľov na osobu, v roku 2003 sa zvýšila celkom vážne a dosiahla 216 tisíc rubľov na osobu.

4. SPÔSOBY ZLEPŠENIA systému organizačného riadenia CJSC "Novokubanskoe"

4.1. Navrhované opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia

Jedným z najdôležitejších faktorov úspešného fungovania podniku v trhových podmienkach je jasne odladená, voľne sa prispôsobujúca organizačná štruktúra riadenia rôznym zmenám.

V trhových podmienkach fungovania podniku by riadiaca štruktúra mala:

Spĺňať požiadavky výrobnej štruktúry a podporovať jej rozvoj v súlade s meniacimi sa výrobnými podmienkami;

Zabezpečiť realizáciu všetkých objektívne potrebných riadiacich funkcií;

Spĺňať štandardy ovládateľnosti a požiadavky racionálnej informačnej komunikácie;

Mať minimálny, ale dostatočný počet kontrolných krokov;

Posilnite všetky funkcie ovládacieho zariadenia;

Zaručiť vysokú prispôsobivosť, spoľahlivosť, efektívnosť, kvalitu, hospodárnosť a efektivitu riadenia.

V súčasnosti existujú rôzne typy organizačných riadiacich štruktúr, stále však neexistuje racionálna štruktúra, ktorá by bola rovnako vhodná pre všetky typy organizácií. Racionálna organizačná štruktúra podniku by nemala umožňovať duplikáciu rovnakých funkcií na rôznych úrovniach rozhodovania.

Právomoci a oblasti zodpovednosti by mali byť jasne vymedzené medzi všetkými štrukturálnymi prvkami systému riadenia. Tieto rozdiely by však nemali byť základom pre iniciatívu riadiacich prepojení. Hlavnými kritériami pre racionálnu štruktúru riadenia sú:

Interakcia prepojení manažmentu;

Koncentrácia funkčných celkov vo funkčných celkoch, avšak s výhradou ich čiastočnej nezávislosti, t.j. skutočné príležitosti pre účasť každého spojenia v jedinom procese riadenia;

Najmenší počet zdrojov „príjem“ a „výstup“ príkazov pre každý riadiaci spoj;

Schopnosť riadiacej štruktúry prispôsobiť sa meniacim sa vonkajším a vnútorným podmienkam podniku.

Účelom každej organizačnej štruktúry je zabezpečiť splnenie cieľov organizácie. Keďže v priebehu času sa ciele podniku menia, je potrebné vykonať príslušné zmeny v organizačnej štruktúre riadenia podniku:

Subdivízie by mali byť orientované na dominantný systém (napríklad trh, materská organizácia);

Základnými blokmi by mali byť skupiny špecialistov a tímy jednočlenných vedúcich;

Musíme sa snažiť o minimálny počet riadiacich úrovní;

Každý zamestnanec musí byť zodpovedný a mať možnosť prevziať iniciatívu.

Analýza existujúcej organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoe" ukázala, že má množstvo nedostatkov, ako napríklad:

Dualita podriadenosti a možnosť prijímať opačné pokyny pre podriadených;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vonkajšom a vnútornom prostredí;

Ťažkosti pri odovzdávaní informácií medzi oddeleniami, službami.

Podľa optimálneho vedecky podloženého štandardu ovládateľnosti by počet štrukturálnych divízií alebo podriadených manažérov oboch úrovní riadenia na manažéra alebo špecialistu nemal presiahnuť 5-7 jednotiek.

V existujúcom systéme riadenia dochádza k duplicite funkcií a nerovnomernému zaťažovaniu výkonu manažérskych a organizačných povinností a zodpovedností poprednými špecialistami. Takže 5 konštrukčných divízií je podriadených hlavnému inžinierovi, zástupcovi. riaditeľom pre všeobecné záležitosti je tiež podriadených 7 divízií, podriadení generálnemu riaditeľovi 10 divízií. Jednou z nevýhod, okrem tých, ktoré sú uvedené vyššie, je duplicita zodpovednosti popredných špecialistov.

Chýbajúca marketingová služba je jednou z hlavných nevýhod organizačnej štruktúry manažmentu. manažment v podmienkach trhu nedokáže úspešne riešiť otázky zásobovania surovinami a odbytu. Z uvedeného môžeme konštatovať, že problém optimalizácie a zlepšenia organizačnej štruktúry výroby podniku je aktuálny a vyžaduje si okamžité riešenie.

Na odstránenie týchto nedostatkov v štruktúre riadenia CJSC Novokubanskoye je potrebné prijať množstvo opatrení na jej zlepšenie. Podľa nášho názoru je pri zlepšovaní štruktúry riadenia potrebné dodržiavať tieto zásady:

Princíp jednoty riadenia a osobnej zodpovednosti. Odstraňuje dualitu podriadenosti a možnosť prijímať protichodné pokyny;

Princíp prevalencie kontroly. Je potrebné správne určiť počet podriadených, ktorých môže efektívne riadiť jedna osoba, t.j. miera ovládateľnosti;

Princíp jasného funkčného vymedzenia. Každé výrobné a funkčné prepojenie by malo mať obmedzené funkcie, ktoré neovplyvňujú funkcie iných oddelení na rovnakej úrovni riadenia;

Princíp súladu práv, povinností a zodpovedností každého riadiaceho prepojenia a funkcionára. Tento súlad vytvára reálne podmienky pre prijatie a implementáciu optimálnych rozhodnutí;

Princíp flexibility a hospodárnosti. Organizačná štruktúra riadenia by mala reagovať na zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia s najnižšími nákladmi, t.j. majú vlastnosť racionálneho sebaprispôsobenia.

Okrem týchto zásad je pri zlepšovaní štruktúry riadenia potrebné brať do úvahy aj vplyv vnútorných a vonkajších faktorov.

Na zlepšenie efektívnosti organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoye" sa navrhuje vykonať tieto opatrenia:

2. Vytvorte informačné a analytické oddelenie.

3. Zaviesť sociologickú službu.

4. Znížiť stav zamestnancov riadiaceho aparátu a celkový počet administratívnych pracovníkov.

5. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by prispel k zvýšeniu efektívnosti riadiaceho aparátu v neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších podmienkach podniku.

Pozrime sa podrobnejšie na navrhované opatrenia na zlepšenie systému riadenia CJSC Novokubanskoye.

Efektívnosť riadiaceho aparátu v najväčšej miere závisí od práce lineárnych a funkčných služieb podniku. Pri analýze práce rôznych služieb a oddelení riadiacej štruktúry sa zistilo, že také funkčné prepojenia, ako je expedičná služba a oddelenie obchodu a zásobovania, neplnia primerane úlohy, ktoré im boli pridelené. Často ich vinou má závod ťažkosti s predajom produktov, ako aj odstávky zariadení v dôsledku nekoordinovaného konania dispečingu závodu. Pri analýze činnosti dispečerskej služby podniku sa zistilo niekoľko významných nedostatkov:

Vedúcim tejto služby je osoba, ktorá nemá náležitú kvalifikáciu a skúsenosti v tejto oblasti;

Neexistuje žiadne ukladanie informácií;

Analýza informácií sa vykonáva manuálne, čo spomaľuje rýchlosť a presnosť ich spracovania;

Informácie poskytované službou sú často zastarané;

Neexistuje žiadna interakcia s rôznymi oddeleniami, službami a výrobnými jednotkami závodu.

Na odstránenie týchto nedostatkov sa navrhuje namiesto dispečerskej služby vytvoriť informačno-analytické oddelenie. Bude samostatnou stavebnou jednotkou a bude podriadená generálnemu riaditeľovi závodu.

Povinnosti tohto oddelenia budú nasledovné:

Dostávať informácie od všetkých výrobných a ekonomických úsekov o postupe a aktuálnom stave prác, taktiež vydávať informácie kedykoľvek počas dňa;

Vykonávať operatívnu kontrolu postupu výroby, zabezpečiť maximálne využitie výrobnej kapacity, dodávku hotových výrobkov, rytmus a včasnú expedíciu hotových výrobkov, koordinovať akcie na príjem a predaj surovín;

kontrolovať dodávky surovín pre hlavnú výrobu,

Potrebné materiály, manipulačné zariadenia;

Vypracovávať správy a iné informácie o postupe výroby, podieľať sa na rozboroch a hodnotení činnosti divízií závodu, zisťovať vnútorné zásoby výroby.

Hlavné výhody informačného a analytického oddelenia v porovnaní s dispečerskou službou budú nasledovné:

Vysoká rýchlosť a presnosť spracovania informácií;

Rýchle vyhľadávanie potrebných informácií;

Voľný prístup k informáciám priamo z oddelení, služieb;

Zníženie straty pracovného času;

Znižovanie pracovných miest, ktoré zníži mzdové náklady.

Zavedením informačného a analytického oddelenia v závode dôjde k zníženiu značného počtu zamestnancov v riadiacom aparáte.

V každom oddelení, obsluhe riadiaceho aparátu podniku, je množstvo funkcií vykonávaných zamestnancami manuálne, čo vedie k tomu, že tieto práce sú vykonávané pomaly, často nekvalifikovane, s veľkým množstvom hrubých chýb.

Dokumentácia prechádzajúca všetkými týmito oddeleniami sa veľmi často nedostane včas k správnemu adresátovi. Z tohto dôvodu dochádza k veľkým stratám pracovného času mnohých zamestnancov podniku. So zavedením informačno-analytického oddelenia odpadá potreba vykonávať množstvo funkcií. Všetky tieto funkcie budú vykonávané na oddelení, čo povedie k nevyhnutnej redukcii počtu zamestnancov v riadiacom aparáte. Navrhujem urobiť nasledovné zníženia:

1. Vo výrobno-technickom oddelení vystrihnite jedného konštruktéra.

2. Na oddelení hlavného energetika strihajte šéfa prístrojovej techniky a automatizácie.

3. V predajni vinárskych materiálov: majster operátor a strojný inžinier.

4. V účtovníctve je potrebné zredukovať juniorského účtovníka a účtovníka-kalkulačku, keďže ich funkcie nahradí počítač.

5. Zásobovacie oddelenie: vedúci oddelenia a štyria špeditéri.

6. Dispečerská služba je úplne zlikvidovaná, pričom 4 ľudí striehnu.

7. Na personálnom oddelení: časomerač.

8. Na ekonomickom oddelení nie je potrebný inžinier na organizáciu a nastavenie pracovného tempa.

Celkový počet prepustených tak bude 17 osôb. Tieto zníženia nebudú mať za následok zníženie efektívnosti riadenia závodu, naopak, prispejú k:

Zníženie byrokratických bariér;

Zníženie nákladov na riadiaci prístroj;

Zvýšenie rýchlosti prenosu informácií;

Zníženie straty pracovného času v dôsledku veľkého pracovného zaťaženia pracovníkov.

Efektívne fungovanie každého podniku, najmä jeho organizačná štruktúra, závisí od stavu a vývoja pracovných zdrojov. Efektívnosť činnosti zamestnancov závisí od stavu sociálnej a psychickej klímy v tíme. Vzhľadom na dôležitosť sociálneho rozvoja tímu v moderných podmienkach sa navrhuje zaviesť v závode psychologickú službu, ktorej funkcie budú zahŕňať všetky otázky súvisiace s výberom personálu, riešením vznikajúcich konfliktov spolu s vedúcimi. oddelení; podieľať sa na vytváraní brigád a pracovných kolektívov, konzultovať s vedúcimi podniku sociálno-psychologické problémy riadenia výroby.

Zlepšenie organizačnej štruktúry personálneho manažmentu podniku len v jeho jednotlivých prvkoch nepovedie k dosiahnutiu želaného výsledku, t.j. schopnosť štruktúry prispôsobiť sa rôznym druhom zmien a zlepšiť efektivitu výroby. Aby sa štruktúra personálneho manažmentu podniku mohla voľne prispôsobovať neustále sa meniacim vonkajším a vnútorným podmienkam fungovania organizácie, je potrebné ju komplexne skvalitňovať.

Na tento účel sa plánuje zaviesť adaptačný systém na zlepšenie efektívnosti riadenia podniku.

Podstatou adaptačného systému je zlepšenie efektívnosti podniku prostredníctvom prispôsobenia riadiacej štruktúry novým trhovým podmienkam. Tento systém bude pokrývať všetky úrovne podniku: výrobné jednotky, oddelenia, sekcie, pracoviská.

Hlavným cieľom systému je rozvíjať schopnosť prispôsobovať organizačnú štruktúru riadenia neustále sa meniacim podmienkam podniku. Tento cieľ možno dosiahnuť prostredníctvom nasledujúcich hlavných cieľov:

Decentralizácia riadenia;

zvýšenie osobnej zodpovednosti zamestnancov podniku;

Organizácia výborov pre kolegiálne rozhodovanie, združovanie útvarov, služieb podniku v súlade s ich funkčnou príslušnosťou.

Podľa môjho názoru možno v závode rozlíšiť tieto výbory:

Výbor pre riadenie ľudských zdrojov;

Výbor pre riadenie vedecko-technického rozvoja výroby;

Výbor pre riadenie kvality produktov;

Výbor pre riadenie pracovného kapitálu, materiálnych a finančných zdrojov;

Výbor pre správu dlhodobého majetku a kapitálových investícií;

Výbor pre riadenie sociálneho rozvoja družstva.

Hlavnou úlohou týchto výborov je medzifunkčná koordinácia, t.j. systematické zvažovanie otázok súvisiacich s príslušnou funkciou a zapojenie tých manažérov, od ktorých v najväčšej miere závisí prijatie a realizácia určitých rozhodnutí.

Výbory by mali fungovať na báze dobrovoľnosti. Zloženie komisie je určené úlohami, ktorým čelia, najmenej však 5 osôb. Pracujú neustále, ale raz týždenne sa stretávajú, aby prediskutovali problémy. Každý výbor bude mať svojho koordinátora. Efektívnosť týchto výborov sa bude posudzovať podľa efektu dosiahnutého ako výsledok realizácie nimi navrhovaných činností. Pre vznik a kontrolu fungovania týchto komisií je potrebné určiť zodpovednú osobu v osobe hlavného inžiniera podniku.

Jedným z dôležitých faktorov fungovania adaptačného systému je jeho informačná podpora. V procese fungovania adaptačného systému je potrebné zabezpečiť jednotu zdrojov informácií a vzdelávanie prakticky čo najkratších, pokiaľ možno priamych kanálov toku informácií. To umožní v maximálnej miere koordinovať interakciu medzi adaptačným systémom, riadiacim aparátom a výrobným procesom ako celkom, čo následne povedie k zvýšeniu efektivity výroby.

4.2. Príležitosti na zavedenie marketingovej služby v podniku

Zlepšením organizačnej štruktúry vedenia CJSC "Novokubanskoye" bude zavedenie marketingovej služby namiesto obchodného oddelenia.

Medzi povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí:

Kontrola včasnej a kvalitnej prípravy surovinovej predajne a neprerušovaného preberania surovín, kvalitného spracovania a bezpečnosti prichádzajúcich surovín;

Rieši otázky materiálno-technického zásobovania, predaja výrobkov;

Rieši otázky nepretržitej prevádzky dopravy vr. efektívne využívanie železničných vozňov, predchádzanie nadmerným prestojom;

Zabezpečuje bezpečné pracovné podmienky pre zamestnancov v podriadených útvaroch;

Dohliada na prácu skladu.

Ako vyplýva z popisu práce obchodného manažéra, väčšina jeho povinností nesúvisí s jeho činnosťou, čo so sebou prináša ťažkosti pri predaji produktov spoločnosti. Nedostatok pracovných skúseností v dôsledku vysokej pracovnej vyťaženosti, ako aj nízkej odbornej a kvalifikačnej úrovne viedol k tomu, že závod prestal sledovať stav svojich spotrebiteľov. Od roku 2000 obchodné oddelenie nerobilo žiadny prieskum trhu pre svoje produkty. Z tohto dôvodu mal závod veľké odbytové ťažkosti, čo ovplyvnilo ukazovatele výkonnosti. V tomto smere je situácia v ZAO Novokubanskoye prirodzene zrelá na vytvorenie marketingovej služby.

Úlohy marketingového oddelenia v závode budú:

Štúdium spotrebiteľa a jeho správania na trhu; - analýza trhových príležitostí;

Štúdia tovaru;

Analýza foriem a distribučných kanálov;

Prieskum a výber propagačných aktivít;

Štúdia konkurentov.

V konečnom dôsledku sa celá marketingová služba zameria na rozšírenie svojich aktivít. Manažér musí byť osoba s príslušným vzdelaním a pracovnou praxou minimálne 3 roky v tejto oblasti. Expertnou metódou sa zistilo, že so zavedením marketingovej služby sa trhový podiel Novokubanskoye CJSC zvýši o 16% a dosiahne 32%, čím sa zvýši aj miera zisku.

Uvažujme závislosť miery návratnosti od trhového podielu CJSC Novokubanskoye v nasledujúcom grafe (obr. 3.1).

zisk, % 40

10 20 30 Podiel na trhu, %

A - aktuálna pozícia, B - pozícia po zavedení marketingovej služby.

Obrázok 4.1. Závislosť miery návratnosti od podielu na trhu

CJSC "Novokubanskoe"

Obrázok ukazuje, že miera návratnosti pri zvýšení trhového podielu o 16 % bude 28 %.

V podmienkach intenzívnej konkurencie bude zvýšenie podielu na trhu pre závod ťažké. Na zabezpečenie tejto úlohy navrhujeme použiť diferencovaný prístup k trhu s prihliadnutím na jeho konkrétnych spotrebiteľov.

Vážnou prekážkou efektívneho fungovania Novokubanskoye CJSC je nedostatok marketingových služieb v organizačnej štruktúre. Preto niektoré z marketingových funkcií vykonáva obchodné oddelenie a oddelenie nákupu.

Hlavné funkcie oddelenia obstarávania v CJSC Novokubanskoye sú:

1. V plánovaní - prognózovaní a určovaní potrieb podniku v oblasti materiálových zdrojov; štúdium trhu s jednotlivými tovarmi a určenie zdrojov pokrytia tejto potreby; nadviazanie ekonomických väzieb s dodávateľmi.

2. V operatívnom obstarávaní - kontrola a koordinácia načasovania expedície produktov dodávateľmi na adresu podniku; príjem a organizácia závodu prichádzajúcich produktov zo železničnej stanice.

3. Zabezpečenie dielní materiálmi - plánovanie potrieb a stanovenie limitu pre dodávku materiálu do dielní; organizácia ich dodávania do dielní a na pracoviská; kontrola výrobných nákladov.

4. V organizácii skladových priestorov - vstupná kontrola kvality vstupných materiálov, ich preberanie a správne skladovanie, príprava materiálov na výrobnú spotrebu, výdaj do ich predajní.

Hlavné funkcie obchodného oddelenia CJSC "Novokubanskoe" sú:

1. Plánuje, stanovuje úlohy, predpovedá, rozvíja stratégie a taktiky na získanie najlepších výsledkov na trhu;

2. Určuje predajné ciele, prijíma, vyberá vhodných zamestnancov pre súčasné a budúce potreby podniku;

3. kontroluje, kontroluje a vyhodnocuje výsledky predajnej činnosti;

4. Organizuje efektívne riadiace informácie a iné systémy podpory predaja;

5. Hľadá dobré ponuky

Rozdiel medzi marketingom a bežnými aktivitami s pridanou hodnotou:

marketing	Predaj
Hlavná pozornosť je venovaná
Berúc do úvahy vkus, požiadavky skutočných potenciálnych spotrebiteľov;	Potenciálne zníženie výrobných nákladov;
Vedecký výskum je zameraný na:
Analýza trhu (spotrebitelia, konkurenti);	Predávať produkty podľa plánu;
Cenová politika sa tvorí s prihliadnutím na:
Trhové podmienky	Aktuálne cenníky a výrobné náklady
Vývoj nových produktov je založený na analýze:
Spotrebitelia produktov a výrobné možnosti, iné trhové faktory.
Výrobný proces:
Maximálna flexibilita	Zvyčajne ťažké
Balenie sa považuje za prostriedok:
Generovanie dopytu	Úspora tovaru
Na konkurencieschopnosť produktu sa pozerá cez prizmu:
Spotrebné ceny; predaj hrá vedľajšiu úlohu	Výpredajová cena
Filozofia výroby a celého tímu
Vyrábajte to, čo sa predáva, nepredávajte to, čo sa vyrába	Predávať to, čo sa vyrába, bez toho, aby ste venovali pozornosť spotrebiteľovi

Porovnávacia analýza v tejto forme nám umožňuje s istotou povedať, že tieto rozdiely sú významné pre všetky uvedené časti. Hlavná vec v marketingu je dôraz na analýzu a uspokojovanie požiadaviek spotrebiteľov na tovary a služby; je tiež adaptabilný na zmeny. Podľa marketingovej filozofie je predaj prostriedkom komunikácie a spotrebiteľského prieskumu. Marketing hľadá skutočný rozdiel v vkuse spotrebiteľov a vyvíja návrhy zamerané na ich uspokojenie. Zameriava sa na dlhodobú perspektívu, jej ciele odrážajú všeobecné ciele podniku a napokon marketing zohľadňuje potreby spotrebiteľov skôr v širokom ako užšom zmysle.

Ľudia spotrebúvajú určité tovary a služby. Marketing im umožňuje stať sa informovanejšími, selektívnejšími, čo zase ovplyvňuje všeobecnú kultúru výroby a životný štýl. V tomto smere marketéri veria, že jednoducho reagujú na želania ľudí a vyrábajú to najlepšie za ceny, ktoré sú ľudia ochotní zaplatiť.

Marketing je veľmi široký. Zaoberá sa cenotvorbou, skladovaním, balením, distribúciou, dopravou a pod.

Na základe analýzy výroby možno konštatovať, že prechod výrobných a distribučných činností na princípy marketingu má dva vzájomne súvisiace dôsledky.

Po prvé, v marketingovej orientácii sa plánovanie a riadenie predajných operácií stáva kritickým prvkom riadenia predaja, aby sa zabezpečilo dosiahnutie naprogramovaného predaja a ziskových marží. Patria sem: predpovedanie objemov predaja relevantných produktov, vývoj finančných odhadov predaja, segmentácia trhu, zostavovanie a implementácia plánov predaja a pridelenia predajcom a podnikovým predajniam, organizovanie informačných spojení s nimi, zavádzanie štatistických predajných operácií a štatistickej analýzy predaja produktov konečných spotrebiteľov, hodnotenie práce personálu predaja.

Po druhé, výrazne sa modifikujú funkcie obchodného oddelenia. Z jednoduchého vykonávateľa zákaziek sa toto oddelenie v podstate mení na zodpovedného koordinátora a konzultanta pre výrobné a technické služby na jednej strane a predajcov na strane druhej. V tomto prípade medzi jeho úlohy patrí najmä poradenstvo pre túto spoločnosť v oblasti súladu vyrábaných produktov z hľadiska potrieb trhu a dopytu obyvateľstva, zlepšovanie produktov z hľadiska estetických a funkčných parametrov, balenia, cenovej hladiny a radu služieb. . Je to dôležité najmä pri vstupe na externý trh, kde sú požiadavky kupujúcich veľmi vysoké a konkurencia nenecháva nádej na predaj „slabých“ produktov. V tejto súvislosti by mala spoločnosť zvážiť otázku spojenú s vytvorením racionálnej organizácie marketingového manažmentu.

Vytvorenie marketingovej služby v Novokubanskoye CJSC, ktorá bude vykonávať tieto funkcie:

Organizácia aktivít na štúdium trhov (kupujúcich, konkurentov, tovaru) a vonkajšieho prostredia ako celku;

Aktívne ovplyvňovať výrobnú a marketingovú činnosť podniku, najmä vývoj, vývoj a skúšobný predaj nového tovaru;

Prognózovanie vývoja trhu a určovanie objemu výroby tovaru v závislosti od očakávanej situácie na trhu;

Rozvoj trhovej stratégie vrátane výberu distribučných kanálov pre produkty a organizácie distribúcie produktov.

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia v CJSC "Novokubanskoe"

Dôležitým aspektom hodnotenia efektívnosti riadenia je zisťovanie efektívnosti opatrení zameraných na zlepšenie štruktúry riadenia. Vyššie navrhované opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia sú zamerané na zlepšenie ekonomických parametrov výrobnej a hospodárskej činnosti závodu. Vypočítajme ekonomický efekt opatrení na zníženie počtu zamestnancov v riadiacom aparáte. Údaje potrebné na výpočet sú uvedené v tabuľke 3.1.

Tabuľka 4.1. Počiatočné údaje o počte zamestnancov opatrení na zníženie ZAO Novokubanskoye

Ekonomický efekt sa počíta v niekoľkých fázach:

1. Úspora na mzde bude

Efot = 3400 x 17 = 51 000 rubľov.

Za jeden mesiac budú úspory na mzdových nákladoch predstavovať 51 000 rubľov za rok - 612 000 rubľov.

2. Úspora nákladov na odvody do mimorozpočtových fondov

Akciové fondy = 965,6 x 17 = 16415,2 rubľov, za rok - 196,9 tisíc rubľov.

3. Ročný ekonomický vplyv na mzdové náklady a odvody do mimorozpočtových fondov

Napr. = 612 t. + 196,9 t. Rub. = 808,9 tisíc rubľov.

4. Zvýšenie produktivity podniku v % sa vypočíta podľa vzorca:

(3.1)

kde Chs je počet pracovníkov uvoľnených v dôsledku navrhovanej udalosti,

Chppp - odhadovaný počet zamestnancov priemyselnej výroby podniku.

Z výpočtu vyplýva, že ročný ekonomický efekt z prepustenia riadiacich pracovníkov bude 808,9 tisíc rubľov, avšak so zavedením nami ponúkaných služieb sa zníži o výšku nákladov spojených s prijatím nových zamestnancov vo výške 6 ľudí s platom 3800 rubľov. mesačne, čo bude predstavovať 273,6 tony ročne. Mzdy zamestnancov teda budú:

Zu.p. = З p (f) - Eef. + Z,

kde З п (ф) sú skutočné mzdy riadiacich pracovníkov,

Eef.- efekt uvoľnenia zamestnancov riadiaceho aparátu,

З - náklady spojené s prijatím nových zamestnancov.

5. Poskytovanie pracovných zdrojov podniku a efektívnosť ich využívania:

VP = PR × GV (3,2)

RP = CR × GV × DV (3.3)

kde CHR je priemerný počet zamestnancov podniku;

ГВ - priemerný ročný výkon jedného zamestnanca;

DV je podiel predaných produktov na hrubej produkcii.

Pred realizáciou navrhovaných činností:

VP = 515 × 216 = 111 478 (t. rub.)

Po implementácii:

VP = 504 × 241 = 121 464 (t. rubľov)

6. Zvýšenie rýchlosti odovzdávania informácií povedie k zrýchleniu obratu pracovného kapitálu:

kde VP je výťažok z predaja;

Šťava je priemerná ročná hodnota pracovného kapitálu.

Priamy obrat ukazuje hodnotu predaných produktov na jeden rubeľ pracovného kapitálu. Zvýšenie tohto koeficientu znamená zvýšenie počtu otáčok a vedie k zvýšeniu objemu predaja za každý investovaný rubeľ pracovného kapitálu.

Zavedenie vyššie uvedených opatrení umožní CJSC "Novokubanskoe" získať dodatočný zisk uvedený v tabuľke 4.2.

Tabuľka 4.2. Ekonomický efekt navrhovaných činností CJSC "Novokubanskoe"

Analýzou údajov v tabuľke je možné vidieť, že v dôsledku zvýšenia produktivity práce sa výnosy z predaja zvýšili o 9986 tisíc rubľov, v dôsledku zníženia počtu zamestnancov o 11 osôb sa mzda znížila o 338,4 tisíc rubľov, v dôsledku k zvýšeniu rýchlosti odovzdávania informácií sa pomer obratu zvýšil o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši na 75,0 tisíc rubľov.

Organizačná štruktúra riadenia po implementácii navrhnutých odporúčaní je znázornená na obrázku 4.2.

Záver

Prechod národného hospodárstva na trhové hospodárstvo, privatizácia štátnych podnikov, podnikateľská činnosť výrobných štruktúr rôznych foriem vlastníctva, rozvoj multilaterálnych väzieb medzi nimi, odmietnutie prísnej cenovej regulácie si vyžaduje výrazné zlepšenie celý organizačný systém riadenia podniku.

Je to do značnej miery spôsobené potrebou zlepšiť úroveň a cieľovú orientáciu odborného rozvoja strojárskeho a ekonomického odboru (v zmysle ich zvládnutia moderných techník a metód organizácie riadenia výroby).

Profesijný rozvoj odborníkov v oblasti organizácie úzko súvisí s činnosťou podnikov v ich nezávislosti pri výbere a prijímaní organizačných a ekonomických rozhodnutí.

Je zameraná na pozdvihnutie ľudského faktora, zameraná na realizáciu spoločensky významných udalostí a racionálne možné a potrebné zapojenie pracovníkov do riadenia výroby.

Riadiaca štruktúra organizácie je usporiadaný súbor vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch, zabezpečujú ich fungovanie a rozvoj ako celku. Prvkami štruktúry sú jednotliví pracovníci, služby a ďalšie väzby riadiaceho aparátu a vzťahy medzi nimi sú udržiavané vďaka väzbám, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne väzby sú podriadenými väzbami a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. v prítomnosti niekoľkých úrovní kontroly. Okrem toho môžu byť prepojenia v štruktúre riadenia lineárne a funkčné. Lineárne prepojenia odrážajú pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych útvarov. Funkčné prepojenia prebiehajú pozdĺž línie toku informácií a manažérskych rozhodnutí o určitých riadiacich funkciách.

Všestrannosť obsahu riadiacich štruktúr predurčuje mnohorakosť princípov ich formovania. V prvom rade by štruktúra mala odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená produkcii a zmenám spolu so zmenami, ktoré v nej prebiehajú. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov; posledne menované sú definované politikami, postupmi, pravidlami a popismi práce a majú tendenciu expandovať smerom k vyšším úrovniam vlády. Právomoci lídra na akejkoľvek úrovni sú zároveň limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi vonkajšieho prostredia, úrovňou kultúry a hodnotovými orientáciami spoločnosti, tradíciami a normami v nej prijatými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej konštrukcii je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých má fungovať. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie štruktúr riadenia, ktoré sú úspešné v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú pracovné podmienky odlišné. Rovnako dôležité je uplatňovanie princípu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

V jeho diplomovej práci bola vykonaná analýza existujúcej organizačnej štruktúry vedenia CJSC "Novokubanskoe". Hlavnými činnosťami spoločnosti Novokubanskoye CJSC sú výroba, spracovanie, obstarávanie a predaj poľnohospodárskych produktov, výroba koňakov, nápojov atď.

Priemerná mesačná mzda sa zvýšila z 2711 rubľov v roku 2001 na 3621 rubľov v roku 2003 a produktivita práce sa zvýšila o 48 tisíc rubľov.

Analýza organizačnej štruktúry manažmentu ukázala niekoľko nedostatkov, ako napr.

Nadmerné kroky a prepojenia v riadiacom systéme;

Dualita podriadených a možnosť prijímať opačné pokyny pre podriadených;

Vysoký stupeň centralizácie riadenia;

Nízka efektívnosť riadiaceho aparátu v dôsledku veľkého počtu jeho zamestnancov;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vnútornom a vonkajšom prostredí;

Ťažkosti pri odovzdávaní informácií medzi oddeleniami, službami.

Na odstránenie týchto nedostatkov v štruktúre riadenia sa plánuje viacero opatrení na jej zlepšenie.

Na zlepšenie efektívnosti fungovania organizačnej štruktúry vedenia CJSC "Novokubanskoe" bolo navrhnuté vykonať tieto opatrenia:

1. Vytvorte marketingovú službu v továrni.

2. Zaviesť sociologickú službu.

3. Znížiť počet zamestnancov administratívneho aparátu.

4. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by prispel k zvýšeniu efektívnosti riadiaceho aparátu v neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších podmienkach podniku.

Zvýšením produktivity práce sa príjmy z predaja zvýšia o 9986 tisíc rubľov, znížením počtu zamestnancov o 11 ľudí sa mzda zníži o 338,4 tisíc rubľov, zvýšením rýchlosti odovzdávania informácií sa zvýši pomer obratu o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši o 75,0 tisíc rubľov.

Zoznam použitej literatúry:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - ekonomický poradca manažéra. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Základy finančného manažmentu. Moskva: Financie a štatistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Príprava a prijímanie rozhodnutí manažmentu. - M.: UNITI, 2001.

4. Vissema H. Manažment v divíziách spoločnosti: Per. z angličtiny - M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M .: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Zvládanie. - M.: Banky a burzy, 2002.

7. Gružinov V.P. Podniková ekonomika. - M .: Banky a burzy, 2003.

8. Gončarov V.V. Pri hľadaní excelentnosti riadenia. - M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Efektívny systém organizácie výroby. - M .: Ekonomika, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika priemyselného podniku. Učebnica, 2. vyd., prepracovaná. a pridať. - M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Vzorec na úspech: marketing. - M .: Medzinárodné vzťahy, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizácia personálneho manažmentu v podniku. - M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Základy marketingu. - M.: Progress, 2002.

14. Kerašev M.A. Ekonomika priemyselnej výroby. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančná analýza: Riadenie kapitálu. Výber investície. Analýza vykazovania. - 2. vyd., Prepracované a rozšírené. - M .: Financie a štatistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančný manažment: študijná príručka. - M .: FBK-PRESS 2001 .-- 160 s.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analýza finančnej situácie podniku. - M .: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2003. –192 s.

18. Ľvov Yu.A. Základy ekonomiky a organizácie podnikania. - SPb.: GMP "Formix", 2003.

19. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika výrobného združenia, - M .: Ekonomika, 2001.

22. Organizačné štruktúry riadenia výroby. / Pod súčet. vyd. B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Akberdin R.Z. a ostatné vedenie organizácie. Návod. - M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Vedenie organizácie.- M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku. - Minsk: LLC "Nové poznatky", 2003.

26. Soloviev B.A. marketing. - M .: Vydavateľstvo Ros. hospodárstva akadémia, 2003.

27. Solomatin N.A. Operatívne riadenie výroby. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vedenie firmy. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Riadenie organizácie / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strategický manažment. - M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Základy teórie modernej organizácie. - M .: Akadémia organizačných vied, 2002.

32. Finančný manažment: teória a prax: učebnica. / Ed. E.S. Stoyanová. - 4. vydanie, Upravené a rozšírené. - M.: Vydavateľstvo "Perspektíva", 2003.

33. Financie podnikov. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Banky a burzy, UNITI, 2002.

34. Hedderwick K. Finančná a ekonomická analýza podniku. - M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Podnikové financie. - M.: INFRA-M, 2002

36. Ekonomika podniku. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. - M .: UNITY-DANA, 2000.