Metódy a spôsoby prijímania manažérskych rozhodnutí.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

KAZAŇSKÁ NÁRODNÁ VÝSKUMNÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA ich. A.N. TUPOLEVA-KAI

Pobočka "Vostok"

Katedra ekonomiky a manažmentu

KURZOVÁ PRÁCA

podľa disciplíny:Zvládanie

k téme:"Metódy prijímania manažérskych rozhodnutí"

Študent: skupiny 21371

Ivanov E.V.

Kontroloval: doc. Svirina A.A.

Chistopol

Úvod

3.2 Ekonomické metódy

Záver

Úvod

„Metódy manažérskych rozhodnutí“ sú jednou z kontroverzných a aktuálnych tém teórie manažmentu.

V modernej literatúre možno nájsť niekoľko prístupov k štúdiu rozhodovacieho procesu, ale dá sa o tom hovoriť najúplnejšie a najpresnejšie, pridŕžajúc sa názorov kolektívu autorov pod vedením M.Kh. Meskon, ktorý po zhrnutí diel viacerých autorov a svojich osobných skúseností rozvinul svoju teóriu.

Vedenie prišlo spolu s ľuďmi. Tam, kde sa aspoň dvaja ľudia spojili v úsilí o dosiahnutie nejakého spoločného cieľa, vyvstala úloha koordinovať ich spoločné kroky, ktorých riešenie mal na seba vziať jeden z nich. Za týchto podmienok sa stal vedúcim, manažérom a tým druhým - jeho podriadeným, vykonávateľom

Vo všetkých fázach formovania spoločnosti bol problém vládnutia dosť akútny a veľa ľudí sa ho snažilo vyriešiť, ale ich diela boli roztrieštené a netvorili zovšeobecnenú teóriu.

A až v druhej polovici minulého storočia, po víťazstve priemyselnej revolúcie na Západe, sa situácia dramaticky zmenila. Trhové vzťahy dominovali vo všetkých sférach spoločnosti. Veľké firmy rástli ako huby po daždi, vyžadovali si veľké množstvo vrcholových a stredných manažérov schopných kompetentných racionálnych rozhodnutí, ktorí vedeli pracovať s veľkými masami ľudí, ktorí by boli slobodní vo svojom konaní. Preto sa od manažérov vyžadovala vysoká odbornosť, kompetentnosť a schopnosť merať svoju činnosť s existujúcimi zákonmi. V dôsledku toho sa objavuje skupina ľudí, ktorí sa špeciálne venujú manažérskej činnosti. Títo vodcovia už nemusia držať svojich podriadených v poslušnosti autoritatívnou rukou. Hlavnou úlohou je starostlivá organizácia a každodenné riadenie výroby s cieľom zabezpečiť čo najväčší zisk pre majiteľov firmy. Títo ľudia sa stali známymi ako manažéri.

Človeka možno nazvať manažérom len vtedy, keď robí organizačné rozhodnutia alebo ich realizuje prostredníctvom iných ľudí. Rozhodovanie je jednou zo súčastí každej manažérskej funkcie. Potreba rozhodovania preniká do všetkého, čo manažér robí, formuluje ciele a dosahuje ich. Pochopenie podstaty rozhodovania je preto dôležité pre každého, kto chce vyniknúť v umení manažmentu.

Cieľom tejto práce je odhaliť podstatu metód prijímania manažérskych rozhodnutí, proces a postup pri ich prijímaní.

Cieľom práce je popísať metódy prijímania manažérskych rozhodnutí, rôzne prístupy manažérov k manažérskym rozhodnutiam, analyzovať faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí, predstaviť podstatu analýzy ako základu pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, odhaliť relevantnosť problém v praxi na príklade konkrétneho podniku - JSC " obchodný dom Vyatka.

Predmetom práce sú manažérske rozhodnutia v podniku, spôsoby ich prijímania.

Predmetom práce je akciová spoločnosť "Vyatka Trading House".

robiť manažérske rozhodnutie

1. Metódy manažérskeho rozhodovania: teoretický aspekt

1.1 Podstata manažérskych rozhodnutí

Treba mať na pamäti, že takmer všetky každodenné rozhodnutia robíme bez systematického myslenia, iné rozhodnutia, ako kam ísť po promócii bývať, či aký životný štýl by nás uspokojil, po uvažovaní trvajúcom dni, mesiace, roky. Niekedy v dôsledku nevedomých psychologických faktorov venujeme individuálnym rozhodnutiam neprimeranú pozornosť. Niektorí ľudia sa napríklad celé týždne trápia nad kúpou páru topánok a konajú impulzívne, aby si kúpili auto za 15 000 dolárov.

V manažmente je však rozhodovanie viac systematizovaný proces ako v súkromnom živote. Sadzba je často oveľa vyššia. Súkromná voľba jednotlivca ovplyvňuje najmä život jeho a niekoľkých ľudí, ktorí sú s ním spojení. Manažér volí postup nielen pre seba, ale aj pre organizáciu a pre ostatných zamestnancov. Ľudia na najvyšších poschodiach veľkej organizácie niekedy robia rozhodnutia, ktoré zahŕňajú milióny dolárov. Ešte dôležitejšie je, že rozhodnutia manažmentu môžu ovplyvniť osud mnohých ľudí, prinajmenšom každého, kto spolupracuje s osobou s rozhodovacou právomocou, a možno aj každého v organizácii. Jeden manažér môže pokutovať zamestnanca za najmenší priestupok, pokutovať tých, ktorí sa v práci venujú spoločenským aktivitám. Iný manažér sa môže rozhodnúť, že prílišná prísnosť v týchto otázkach môže spôsobiť morálne problémy, čo má za následok zvýšenú absenciu, fluktuáciu zamestnancov a možno aj horšie služby zákazníkom, zníženú produktivitu a kvalitu produktov. Manažér, ktorý odmietne administratívne tresty, rozhodne, že priamy, ale pevný rozhovor so zamestnancom bude viac užitočný. Postupom času však opakované meškanie do práce a znížená aktivita v dôsledku násilných spoločenských aktivít môžu prinútiť manažéra, aby sa rozhodol zamestnanca prepustiť. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej vrcholových lídrov môžu rozhodujúcim spôsobom zmeniť miestne prostredie. Niektoré rozhodnutia manažmentu doslova menia chod dejín. Do tejto kategórie patria hlavné rozhodnutia vlády, ako napríklad použitie atómovej bomby prezidentom Trumanom.

Zodpovednosť za prijímanie dôležitých organizačných rozhodnutí je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu. Vodcovia akéhokoľvek postavenia sa však zaoberajú majetkom patriacim iným ľuďom a prostredníctvom neho ovplyvňujú ich životy. Ak sa manažér rozhodne prepustiť podriadeného, ​​ten môže veľmi trpieť. Ak sa nepodarí zastaviť zlého zamestnanca, organizácia môže trpieť, čo negatívne ovplyvní jej vlastníkov a všetkých zamestnancov. Preto vodca spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia. Predtým, ako pochopíme, ako môže líder konať racionálnejšie a systematizovanejšie, je potrebné lepšie sa oboznámiť s univerzálnosťou rozhodovania, jeho organickým prepojením s procesom riadenia a niektorými charakteristikami organizačných rozhodnutí.

1.2 Metodológia a metódy rozhodovania

Efektívnosť riadenia závisí od komplexného uplatňovania mnohých faktorov av neposlednom rade od postupu rozhodovania a jeho praktickej realizácie. Aby však bolo manažérske rozhodnutie efektívne a efektívne, musia byť dodržané určité metodické základy.

Aby sa manažér mohol rozhodovať, musí sa každý manažér dobre orientovať nielen v pojmovom aparáte, ale aj šikovne zaviesť do praxe:

· metodika manažérskeho rozhodovania;

· metódy rozvoja manažérskych rozhodnutí;

organizácia vývoja manažérskych rozhodnutí;

Hodnotenie kvality manažérskych rozhodnutí.

Skúsme sa v krátkosti zamyslieť nad nástrojmi a pojmovým aparátom manažéra.

Metodika manažérskeho rozhodovania je logická organizácia činností pre vypracovanie manažérskeho rozhodnutia, vrátane formulácie manažérskeho cieľa, výberu metód pre vývoj riešení, kritérií hodnotenia možností, zostavovania logických schém vykonávania operácií.

Metódy rozvoja manažérskych rozhodnutí zahŕňajú metódy a techniky na vykonávanie operácií potrebných pri vývoji manažérskych rozhodnutí. Patria sem spôsoby analýzy, spracovania informácií, výberu možností konania atď.

Organizácia vývoja manažérskeho rozhodnutia zahŕňa zefektívnenie činnosti jednotlivých oddelení a jednotlivých zamestnancov v procese vývoja riešenia. Organizácia sa uskutočňuje prostredníctvom predpisov, noriem, organizačných požiadaviek, pokynov, zodpovednosti.

Technológia na vypracovanie manažérskeho rozhodnutia je variantom postupnosti operácií na vypracovanie riešenia, vybraným podľa kritérií racionality ich implementácie, použitia špeciálneho vybavenia, kvalifikácie personálu a špecifických podmienok výkonu práce.

Kvalita manažérskeho rozhodnutia je súbor vlastností, ktoré má manažérske rozhodnutie a ktoré do tej či onej miery spĺňajú potreby úspešného riešenia problému. Napríklad aktuálnosť, zacielenie, konkrétnosť.

Predmetom manažérskeho rozhodnutia je mnohostranná činnosť podniku bez ohľadu na formu jeho vlastníctva. Rozhodovaniu podliehajú najmä tieto činnosti:

· technický rozvoj;

Organizácia hlavnej a pomocnej výroby;

marketingové aktivity;

ekonomický a finančný rozvoj;

organizovanie miezd a prémií;

sociálny vývoj;

zvládanie;

účtovnícke činnosti;

· personálne zabezpečenie;

Iné aktivity.

Rozhodnutie je výsledkom výberu z rôznych možností, alternatív a je návodom na konanie na základe vypracovaného projektu alebo pracovného plánu.

Správnosť a efektívnosť prijatého rozhodnutia je do značnej miery determinovaná kvalitou ekonomických, organizačných, sociálnych a iných typov informácií. Všetky typy informácií, ktoré sa používajú pri rozhodovaní, možno zvyčajne rozdeliť na:

pre prichádzajúce a odchádzajúce;

spracované a nespracované;

· textové a grafické;

· konštantné a premenlivé;

normatívne, analytické, štatistické;

· primárne a sekundárne;

direktívny, distribučný, oznamovací.

Hodnota získaných informácií závisí od presnosti úlohy, keďže správne nastavená úloha predurčuje potrebu konkrétnych informácií pre rozhodovanie.

Rozhodovanie je vlastné akémukoľvek druhu činnosti a môže od neho závisieť efektivita práce jednej osoby, skupiny ľudí alebo celých ľudí určitého štátu. Z ekonomického a manažérskeho hľadiska treba rozhodovanie považovať za faktor zvyšovania efektívnosti výroby. Efektívnosť výroby samozrejme v každom prípade závisí od kvality rozhodnutia manažéra.

Všetky rozhodnutia prijaté v akejkoľvek oblasti činnosti možno podmienečne klasifikovať a rozdeliť na rozhodnutia: podľa stratégie podniku; prišiel; predaj; problémy, ktoré ovplyvňujú tvorbu zisku.

Každý manažér si pri plnení svojich funkčných povinností vyberá najoptimálnejšie riešenia, ktoré prispievajú k realizácii úlohy.

Rozhodovanie je spravidla spojené s výberom postupu, a ak sa rozhodnutie robí ľahko, bez špeciálneho štúdia alternatív, je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Dobré rozhodnutie predstavuje pre manažéra veľkú spoločenskú záťaž a závisí od psychickej pripravenosti manažéra, jeho skúseností a osobných kvalít.

Rozhodnutiu predchádza niekoľko krokov:

vznik problémov, ktoré je potrebné riešiť;

výber kritérií, podľa ktorých sa bude rozhodovať;

vývoj a formulovanie alternatív;

výber optimálnej alternatívy z ich súborov;

Schválenie (prijatie) rozhodnutia;

organizácia práce na implementácii riešenia – spätná väzba

Kritériá hodnotenia schopností organizačnej štruktúry manažmentu:

1. Stanovenie miery schopnosti aplikovanej organizačnej štruktúry riadenia zabezpečiť príjem návratnosti.

2. Miera schopnosti existujúcej riadiacej štruktúry vytvárať podmienky pre zvyšovanie miery návratnosti prostredníctvom aktivít vedecko-technického pokroku.

3. Miera schopnosti rýchlo reagovať na zmeny dopytu a podľa toho konať.

4. Miera schopnosti organizačnej štruktúry riadenia zabezpečiť rast produktivity práce vďaka podrobnej špecializácii spoločenskej práce a výroby.

5. Miera efektívnosti systému riadenia výroby pri danej organizačnej štruktúre riadenia.

Objektom pre vznik problémov môžu byť konečné ukazovatele podniku (organizácie). Najmä v dôsledku činnosti podniku sa ukazovatele konečných výsledkov práce začali prudko zhoršovať (zvýšenie výrobných nákladov, zníženie rastu produktivity práce a jej kvality, zisku a ziskovosti) ; ako aj konfliktné situácie, vysoká fluktuácia zamestnancov.

Vo vzťahu k manažmentu možno všetky riešenia klasifikovať ako:

· organizačné;

naprogramované;

nenaprogramovaný;

racionálny;

· iracionálny;

pravdepodobnostný;

· intuitívne;

Na základe kompromisu

alternatíva.

Z celej klasifikácie sa pokúsime zvážiť len niektoré riešenia. Je známe, že rozhodovanie je vždy spojené s určitou morálnou zodpovednosťou v závislosti od úrovne, na ktorej sa rozhoduje. Čím vyššia úroveň riadenia, tým vyššia morálna zodpovednosť za rozhodnutie.

Manažérske rozhodnutie stanovuje prechod od toho, čo je k dispozícii, k tomu, čo sa musí urobiť v určitom období. V procese prípravy riešenia sa identifikujú problémy, vyjasnia sa ciele, zrealizuje sa variantné rozpracovanie riešení, dokončí sa výber najlepšieho variantu a jeho schválenie.

Rozhodnutia manažmentu môžu byť: individuálne, kolegiálne, kolektívne, strategické (perspektívne), taktické (okamžité), operatívne.

Organizačné rozhodnutia sa prijímajú na všetkých úrovniach riadenia a sú jednou z funkcií manažéra, sú zamerané na dosiahnutie cieľa alebo úlohy. Môžu byť naprogramované alebo nenaprogramované.

Naprogramované rozhodnutie je výsledkom implementácie určitej postupnosti krokov alebo činností a robí sa na základe obmedzeného počtu alternatív.

Aby manažér našiel správne spôsoby riešenia problému, nemal by sa snažiť o jeho okamžité vyriešenie, čo je prakticky nemožné, ale mal by prijať vhodné opatrenia na štúdium príčin problému na základe dostupných interných a externých informácií.

2. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí

2.1 Prístupy k rozhodovaniu

Pri zvažovaní rozhodovacích procesov je potrebné mať na pamäti dva body. Prvým je, že rozhodnutia sa zvyčajne robia pomerne ľahko. Všetko, čo človek v tomto prípade robí, závisí od výberu postupu. Je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Druhým bodom je, že rozhodovanie je psychologický proces. Všetci zo skúsenosti vieme, že ľudské správanie nie je vždy logické. Niekedy nás poháňa logika, niekedy pocity. Preto nie je prekvapujúce, že metódy, ktoré vodca používa na rozhodovanie, sa líšia od spontánnych až po vysoko logické. Racionálny prístup k rozhodovaniu je popísaný nižšie, ale tu je dôležité mať na pamäti, že vodcu ovplyvňujú také psychologické faktory, ako sú sociálne postoje, nahromadené skúsenosti a osobné hodnoty. Ďalej sa budem zaoberať vplyvom niektorých faktorov správania na proces prijímania manažérskych rozhodnutí.

Hoci akékoľvek konkrétne rozhodnutie zriedkavo patrí do jednej skupiny, možno tvrdiť, že proces rozhodovania je intuitívny, úsudkový alebo racionálny.

Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje pre a proti každej alternatívy a ani nemusí chápať situáciu. Proste človek si vyberie. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck upozorňuje, že "Zatiaľ čo učenie sa o množstve informácií o probléme môže byť veľkou pomocou pri rozhodovaní stredných manažérov, predstavitelia najvyšších vládnych úrovní sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť dátam, ale nebrať časom osvedčené manažérske intuitívne know-how.“ Výraznú závislosť manažérov od intuície potvrdil vo svojich štúdiách aj profesor Mintzberg.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba používa znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.

Racionálne riešenie problémov. Riešenie problémov, podobne ako manažment, je proces, pretože ide o nikdy nekončiaci sled vzájomne súvisiacich krokov. Lídrovi nezáleží ani tak na rozhodnutí ako takom, ale na všetkom, čo s ním súvisí a vyplýva. Riešenie problému si nevyžaduje jediné riešenie, ale súbor možností. Takže zatiaľ čo proces riešenia problému možno považovať za päťkrokový proces (plus implementácia a spätná väzba), skutočný počet krokov je určený samotným problémom.

1. Diagnostika problému. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Na problém sa dá pozerať dvoma spôsobmi. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa nedosahujú stanovené ciele. Inými slovami, viete o probléme, pretože to, čo sa malo stať, sa nestalo. Týmto spôsobom je možné vyhladiť odchýlky od normy. Predák môže napríklad určiť, že výkonnosť jeho stránky je pod normálnou hodnotou. Bude to reaktívna kontrola, jej nevyhnutnosť je zrejmá. Príliš často však lídri považujú za problémy iba situácie, v ktorých sa niečo malo stať, no nestalo sa. Potenciálna príležitosť môže byť tiež vnímaná ako problém. Napríklad aktívne hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu akejkoľvek jednotky, aj keď veci idú dobre, by bolo proaktívne riadenie. V tomto prípade si problém uvedomíte, keď si uvedomíte – niečo – čo možno urobiť buď na zlepšenie priebehu vecí, alebo na využitie príležitosti, ktorá sa ponúka. Špecialista na manažment Peter Drucker to zdôrazňuje poukazom na to, že vyriešením problému sa len obnoví norma, výsledky „majú byť dôsledkom využitia príležitostí“.

2. Formulácia obmedzení a rozhodovacích kritérií. Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá robiť. Mnohé možné riešenia problémov organizácie nebudú reálne, pretože buď manažér alebo organizácia nemá dostatok zdrojov na realizáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho príčinou problému môžu byť sily mimo organizácie, napríklad zákony, ktoré vedúci nemá právomoc meniť. Obmedzenia nápravných opatrení obmedzujú schopnosť rozhodovať sa. Pred prechodom do ďalšej fázy procesu musí manažér nestranne určiť podstatu obmedzení a až potom identifikovať alternatívy. Ešte horšie je, ak sa zvolí nereálny postup. Prirodzene, to skôr zhorší ako vyrieši existujúci problém.

Okrem identifikácie obmedzení musí manažér definovať štandardy, podľa ktorých sa majú alternatívne voľby posudzovať. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí.

3. Definícia alternatív. Ďalšou fázou je formulácia súboru alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. V praxi však má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. Okrem toho zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto manažér spravidla obmedzuje počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

4. Hodnotenie alternatív. Ďalším krokom je vyhodnotenie možných alternatív. Keď sú identifikované, je potrebné určité predbežné posúdenie. Výskum však ukázal, že kvantita aj kvalita alternatívnych nápadov sa zvyšuje, keď sa počiatočné generovanie nápadov (identifikácia alternatív) oddelí od hodnotenia konečného nápadu.

To znamená, že až po zostavení zoznamu všetkých nápadov by sa malo pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí manažér zisťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Je jasné, že každá alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Preto takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis.

Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy. Takéto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Ak model nespĺňa jedno alebo viacero kritérií, ktoré ste si stanovili, už ho nemožno považovať za reálnu alternatívu.

Napríklad pri kúpe auta však môžu mať niektoré výberové kritériá kvantitatívne vyjadrenie (jeho cenu). A jednoduchosť použitia a vonkajšia príťažlivosť si vyžadujú zber informácií kvalitatívnej povahy. Aby ste mohli vyhodnotiť a porovnať údaje o údržbe, mali by ste si prezrieť zodpovedajúce hodnotenia v publikáciách spotrebiteľskej spoločnosti. Ak chcete urobiť to isté s ohľadom na vonkajšiu atraktivitu, môžete si vytvoriť vlastnú hodnotiacu stupnicu, ktorá zvýrazní triedy veľmi alebo stredne atraktívnych, s priemernou a podpriemernou atraktívnosťou a neatraktívnych modelov.

V tejto fáze môžu nastať ťažkosti, pretože nie je možné porovnávať veci, ak nie sú rovnakého typu - je zbytočné priamo porovnávať jablká s pomarančmi. Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách. Je žiaduce, aby to bola forma, v ktorej je cieľ vyjadrený. V podnikaní je zisk stálou potrebou a najvyššou prioritou, takže rozhodnutia možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení a ako odhad ich vplyvu na zisk. V neziskovej organizácii je väčšinou hlavným cieľom poskytnúť najlepšiu službu za najnižšie náklady. Preto možno na porovnanie dôsledkov rozhodnutí v podobných organizáciách použiť peňažné pojmy.

5. Výber alternatívy. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je výber, t. j. rozhodnutie, relatívne jednoduché. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. Hlavná úloha v tomto prípade patrí dobrému úsudku a skúsenostiam.

Aj keď je pre manažéra ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o takom v praxi spravidla ani nesníva. Líder sa prikláňa skôr k riešeniu, ktoré nazýva „uspokojujúce“ ako „maximalizujúce“. Zvyčajne sa optimálne riešenie nenájde pre nedostatok času a nemožnosť zohľadniť všetky dostupné informácie a alternatívy. Kvôli týmto obmedzeniam má vodca tendenciu zvoliť si postup, ktorý je zjavne prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší možný.

Implementácia. Ako zdôrazňuje Harrison: "Skutočná hodnota rozhodnutí sa ukáže až po ich implementácii." Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malú hodnotu. Na vyriešenie problému alebo na využitie dostupnej príležitosti je potrebné implementovať riešenie. Úroveň účinnosti pri vykonávaní rozhodnutia sa zvýši, ak ho uznajú tí, ktorých sa to týka. Rozpoznanie riešenia je zriedkavé, ale je automatické, aj keď je zjavne dobré.

Niekedy môže vedúci zveriť rozhodnutie tým, ktorí ho budú musieť vykonať. Častejšie je nútený presviedčať iných ľudí v organizácii o správnosti svojho pohľadu a dokázať, že jeho voľba je dobrá pre organizáciu aj pre každého jednotlivo. Niektorí lídri považujú presviedčanie za stratu času, ale prístup „mám pravdu alebo sa mýlim, ja som šéf“ vo všeobecnosti v dnešnom vzdelanom svete nefunguje.

Šance na efektívnu implementáciu riešenia sa výrazne zvýšia, keď k riešeniu prispeli zainteresovaní ľudia a úprimne veria tomu, čo robia. Preto je dobrým spôsobom, ako získať prijatie rozhodnutia, zapojiť do procesu rozhodovania iných ľudí. Je na vodcovi, aby si vybral, kto by mal rozhodnúť. Sú však situácie, keď je líder nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každý iný spôsob riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Okrem toho samotná silná podpora nezaručuje správnu implementáciu rozhodnutia. Plná realizácia rozhodnutí si vyžaduje aktivizáciu celého riadiaceho procesu, najmä jeho organizačnej a motivačnej funkcie.

Spätná väzba. Ďalšou fázou, ktorá vstupuje do procesu manažérskeho rozhodnutia a začína po nadobudnutí účinnosti rozhodnutia, je vytvorenie spätnej väzby. Podľa Harrisona: "Systém sledovania a kontroly je potrebný, aby sa zabezpečilo, že skutočné výsledky budú v súlade s tými, ktoré manažér dúfal, že dostanú. Spätná väzba - t. j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po implementácii riešenia - umožňuje manažéra upravovať až do doby, kedy bola spôsobená značná škoda Manažment hodnotenie rozhodnutia vykonáva predovšetkým prostredníctvom kontrolnej funkcie.

2.2 Analýza a manažérske rozhodovanie

V trhovej ekonomike je miera neistoty v ekonomickom správaní trhových subjektov pomerne vysoká. V tomto smere nadobúdajú metódy prospektívnej analýzy veľký praktický význam, keď je potrebné robiť manažérske rozhodnutia, vyhodnocovať možné situácie a vyberať si z viacerých alternatív.

Teoreticky existujú štyri typy situácií, v ktorých je potrebné analyzovať a prijímať manažérske rozhodnutia, a to aj na úrovni podniku: v podmienkach istoty, rizika, neistoty, konfliktu. Zoberme si každý z týchto prípadov.

1. Analýza a prijímanie manažérskych rozhodnutí v podmienkach istoty.

Toto je najjednoduchší prípad: je známy počet možných situácií (možností) a ich výsledky. Musíte vybrať jednu z dostupných možností. Miera zložitosti výberového konania je v tomto prípade určená len počtom alternatívnych možností. Uvažujme o dvoch možných situáciách:

a) Sú dve možné možnosti: n=2.

V tomto prípade si analytik musí vybrať (alebo odporučiť výber) jednu z dvoch možných možností. Postupnosť akcií je tu nasledovná:

Kritériá, podľa ktorých sa uskutoční výber, sú určené;

· metóda „priameho výpočtu“ vypočítava hodnoty kritéria pre porovnávané možnosti;

Na vyriešenie tohto problému existujú rôzne metódy. Spravidla sú rozdelené do dvoch skupín:

1. Metódy založené na diskontovaných odhadoch;

2. Metódy založené na účtovných odhadoch.

Prvá skupina metód je založená na nasledujúcej myšlienke. Peňažné príjmy prichádzajúce do podniku v rôznych časových okamihoch by sa nemali sčítavať priamo; možno sčítať iba prvky zníženého prietoku. Ak označíme F1,F2 ,...,Fn - predpokladaný peňažný tok podľa rokov, potom i-tý prvok zníženého peňažného toku Рi sa vypočíta podľa vzorca:

Pi = Fi / (1+ r) i

kde r je diskontný faktor.

Účelom diskontného faktora je dočasné zoradenie budúcich peňažných príjmov (výnosov) a ich uvedenie do aktuálneho časového bodu. Ekonomický význam tejto reprezentácie je nasledovný: významnosť predpokladanej hodnoty peňažných príjmov v i rokoch (Fi) z pozície aktuálneho momentu bude menšia alebo rovná Pi . To tiež znamená, že pre investora má hodnota Pi v danom časovom bode a suma Fi v i rokoch rovnakú hodnotu. Pomocou tohto vzorca je možné preniesť do porovnateľnej formy odhad budúceho príjmu, ktorý sa očakáva v priebehu niekoľkých rokov. Diskontný faktor sa v tomto prípade číselne rovná úrokovej sadzbe stanovenej investorom, t.j. relatívna výška výnosu, ktorý investor chce alebo môže získať z kapitálu, ktorý investuje.

Postupnosť akcií analytika je teda nasledujúca (výpočty sa vykonávajú pre každú alternatívu):

· vypočíta sa výška požadovanej investície (odborné posúdenie), IC;

· odhadovaný zisk (peňažné príjmy) podľa rokov Fi;

· je stanovená hodnota diskontného faktora r;

· určujú sa prvky zníženého prietoku Pi;

Čistý súčasný efekt (NPV) sa vypočíta podľa vzorca:

· Hodnoty NPV sa porovnávajú;

· Uprednostňuje sa možnosť, ktorá má vyššiu NPV (záporná hodnota NPV naznačuje ekonomickú nevhodnosť tejto možnosti).

Druhá skupina metód naďalej používa prediktívne hodnoty F vo výpočtoch. Jednou z najjednoduchších metód tejto skupiny je výpočet doby návratnosti investície. Postupnosť akcií analytika je v tomto prípade nasledovná:

· vypočíta sa hodnota požadovaných investícií, IC;

· Odhadovaný zisk (peňažné príjmy) podľa rokov, Fi ;

Zvolí sa variant, kumulatívny zisk, na ktorom sa v menšom počte rokov splatia vložené investície.

b) Počet alternatív je viac ako dve n > 2

Procedurálna stránka analýzy sa stáva oveľa komplikovanejšou z dôvodu množstva možností, technika „priameho počítania“ je v tomto prípade prakticky nepoužiteľná. Najvhodnejším výpočtovým aparátom sú optimálne metódy programovania (v tomto prípade tento pojem znamená „plánovanie“. Týchto metód je veľa (lineárne, nelineárne, dynamické atď.), v praxi sa však v ekonomickom prostredí teší relatívnej obľube iba lineárne programovanie. výskum.Uvažujte najmä problém dopravy ako príklad výberu optimálnej možnosti zo súboru alternatív.Podstata problému je nasledovná.

Existuje n bodov výroby niektorých výrobkov (a1,a2,...,an) a k bodov ich spotreby (b1,b2,....,bk), kde ai je objem produkcie i - bod výroby, bj je objemová spotreba j -teho miesta spotreby. Uvažujeme o najjednoduchšom, takzvanom „uzavretom probléme“, keď sú celkové objemy výroby a spotreby rovnaké. Nech cij sú náklady na prepravu jednotky produkcie. Je potrebné nájsť najracionálnejšiu schému spojenia dodávateľov so spotrebiteľmi, čím sa minimalizujú celkové náklady na prepravu produktov. Je zrejmé, že počet alternatívnych možností tu môže byť veľmi veľký, čo vylučuje použitie metódy „priameho počítania“. Musíme teda vyriešiť nasledujúci problém:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Existujú rôzne spôsoby riešenia tohto problému - metóda rozdelenia potenciálov atď. Na výpočty sa spravidla používa počítač.

Pri vykonávaní analýzy za podmienok istoty možno úspešne použiť metódy počítačovej simulácie, ktoré zahŕňajú viaceré počítačové výpočty. V tomto prípade sa vytvorí simulačný model objektu alebo procesu (počítačového programu), ktorý obsahuje b-tý počet faktorov a premenných, ktorých hodnoty v rôznych kombináciách podliehajú variáciám. Strojová simulácia je teda experiment, ale nie v reálnych, ale v umelých podmienkach. Na základe výsledkov tohto experimentu sa vyberie jedna alebo viacero možností, ktoré sú základom pre konečné rozhodnutie na základe dodatočných formálnych a neformálnych kritérií.

Analýza a prijímanie manažérskych rozhodnutí pod rizikom. Táto situácia sa v praxi vyskytuje najčastejšie. Tu používajú pravdepodobnostný prístup, ktorý zahŕňa predpovedanie možných výsledkov a priraďovanie pravdepodobností k nim. Pritom používajú:

a) známe, typické situácie (ako napr. - pravdepodobnosť výskytu erbu pri hode mincou je 0,5);

b) predchádzajúce rozdelenia pravdepodobnosti (napríklad pravdepodobnosť chybného dielu je známa z výberových prieskumov alebo štatistík z predchádzajúcich období);

c) subjektívne hodnotenia vykonané samotným analytikom alebo so zapojením skupiny expertov.

Postupnosť akcií analytika je v tomto prípade nasledovná:

· predpokladajú sa možné výsledky Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

každému výsledku je priradená zodpovedajúca pravdepodobnosť pk, navyše Erk = 1

· je zvolené kritérium (napríklad maximalizácia matematického očakávania zisku);

Vyberie sa možnosť, ktorá vyhovuje zvolenému kritériu.

Príklad: existujú dva investičné objekty s rovnakou predpokladanou výškou požadovaných kapitálových investícií. Hodnota plánovaného príjmu v každom prípade nie je istá a udáva sa vo forme rozdelenia pravdepodobnosti:

Potom sa matematické očakávané príjmy pre posudzované projekty budú rovnať:

Y (Áno) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5 000 = 4 000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8 000 = 4 250

Preto je výhodnejší projekt B. Je však potrebné poznamenať, že tento projekt je aj relatívne rizikovejší, keďže má väčšie variácie v porovnaní s projektom A (rozsah variácií projektu A - 2000, projektu B - 6000) .

V zložitejších situáciách sa pri analýze používa takzvaná metóda konštrukcie rozhodovacieho stromu. Pozrime sa na logiku tejto metódy na príklade.

Príklad: manažér sa musí rozhodnúť o vhodnosti nákupu stroja M1 alebo stroja M2. Stroj M2 je ekonomickejší, čo poskytuje vyšší príjem na jednotku produkcie, je však drahší a vyžaduje relatívne veľké režijné náklady:

Rozhodovací proces môže prebiehať v niekoľkých fázach:

1. fáza . Definícia cieľa.

Ako kritérium je zvolená maximalizácia matematického očakávania zisku.

2. fáza Určenie súboru možných akcií na zváženie a analýzu (kontrolované osobou s rozhodovacou právomocou)

Manažér si môže vybrať jednu z dvoch možností:

a1 = (nákup stroja M1)

a2 = (nákup stroja M2)

3. fáza . Hodnotenie možných výsledkov a ich pravdepodobnosti (sú náhodné).

Manažér vyhodnocuje možné možnosti ročného dopytu po produktoch a ich zodpovedajúce pravdepodobnosti takto:

x1 = 1200 jednotiek s pravdepodobnosťou 0. 4

x2 = 2000 jednotiek s pravdepodobnosťou 0. 6

4. fáza . Odhad matematického očakávania možného príjmu:

E (Áno) = 9000 * 0. 4 + 25 000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0 . 6 = 19320

Ekonomicky výhodnejšia je teda možnosť s kúpou stroja M2.

Analýza a prijímanie manažérskych rozhodnutí v podmienkach neistoty. Táto situácia bola vyvinutá teoreticky, ale formalizované analytické algoritmy sa v praxi používajú len zriedka. Hlavným problémom je, že nie je možné odhadnúť pravdepodobnosti výsledkov. Hlavné kritérium - maximalizácia zisku - tu nefunguje, preto sa používajú iné kritériá:

maximin (maximalizácia minimálneho zisku)

minimax (minimalizácia maximálnych strát)

Maximaks (maximalizácia maximálneho zisku) atď.

Analýza a manažérske rozhodovanie v konflikte. Z praktického hľadiska najkomplexnejšia a málo rozvinutá analýza. O podobných situáciách sa uvažuje v teórii hier. Samozrejme, v praxi je táto a predchádzajúce situácie celkom bežné. V takýchto prípadoch sa ich pokúšajú zredukovať na jednu z prvých dvoch situácií, prípadne použiť na rozhodnutie neformalizované metódy.

Odhady získané použitím formalizovaných metód sú len základom pre konečné rozhodnutie; v tomto prípade možno vziať do úvahy dodatočné kritériá vrátane kritérií neformálnej povahy.

3. Manažérske rozhodnutia v JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organizačné a administratívne metódy

Najprv zvážte organizačné a administratívne metódy (ORM).

ORM sa delia na 2 typy: organizačno-stabilizačné a metódy administratívneho ovplyvňovania.

Prvé sa ďalej delia na 3 typy:

1. Spôsoby organizačnej regulácie. Patria sem rôzne dokumenty upravujúce prácu spoločnosti, v našom prípade Vyatka Trading House as, t.j. stanovujú základné pravidlá fungovania systému: pomer medzi riadeným a riadiacim podsystémom, určujú postup fungovania systému. samotného systému a jeho prvkov, ich podriadenosť, fixuje určité funkcie. Napríklad charta JSC. Predpisy o oddeleniach im prideľujú určité funkcie a zabezpečujú aj podriadenie niektorých služieb iným. Do tej istej skupiny by som zaradil popisy práce, ktoré stanovujú aj podriadenosť, komunikáciu a zodpovednosť manažérov a radových umelcov.

2. Spôsoby organizačnej regulácie. Tieto metódy slúžia ako základ pre výrobné a riadiace procesy. Spôsoby organizačného prideľovania sú tiež rozdelené do menších skupín.

2.1. Nomenklatúrne a klasifikačné normy. Tieto v JSC "Vyatka Trading House" zahŕňajú referenčnú knihu nomenklatúry a klasifikácie používanú v účtovníctve. Jeho hlavným účelom je priradiť každému druhu suroviny komponenty vlastného kódu, čo uľahčuje ich účtovanie. Ďalším príkladom je nariadenie o povinnom sortimente potravín v sieti predajní Lacnosť. Jeho úlohou je stanoviť povinný zoznam potravinárskych výrobkov, ktoré musia byť neustále v predaji.

2.2. Organizačné a technické normy. Ako organizačné a technické normy je možné určiť GOST používané v podniku, osvedčenia o súlade kvality výrobkov s požadovanou úrovňou kvality.

2.3. Normy prevádzkového kalendára. Z prevádzkovo-kalendárnych štandardov sa uplatňuje ustanovenie o schéme toku dokladov, postupe pri vydávaní, prijímaní a platení tovaru a pod.

2.4. Organizačné a štrukturálne normy: predpisy o organizačnej štruktúre podniku, OSUP, personálne obsadenie.

2.5. Administratívne a organizačné. Medzi administratívne a organizačné patria pravidlá vnútorného pracovného poriadku, pravidlá poskytovania dovolenky, odchodu do dôchodku a pod.

3. Metódy metodického pokynu. Na metódy metodického pokynu môžem poukázať ustanovenie o účtovnej politike a účtovníctve pre as, ktoré určuje postup a zoznam používaných účtovných účtov, postup pri určovaní objemu tržieb a pod. Patria sem aj priemyselné usmernenia o plánovaní, účtovníctve a výpočte nákladov na produkty v obchode, rôzne pokyny o postupe pri platení daní, o bezhotovostných platbách, o postupe pri vykonávaní hotovostných transakcií v Ruskej federácii atď.

Okrem metód organizačného a stabilizačného vplyvu sa uplatňujú metódy administratívneho ovplyvňovania. Ide o operatívne metódy s krátkym časovým posunom. Operujú v dynamike vývoja systému. Hlavnou úlohou týchto metód je uviesť riadiaci objekt do optimálneho režimu činnosti v prípade odchýlok od požadovaného stavu.

Ako metódy administratívneho ovplyvňovania by som zaradil rôzne príkazy, napríklad pri prijímaní do zamestnania a prepúšťaní v súvislosti so znižovaním stavu zamestnancov v akciovej spoločnosti (spôsobujú určité právne a právne následky); Príkladom záväzných dokumentov je príkaz na presťahovanie obchodného oddelenia na nové miesto alebo príkaz na predloženie správy o pokroku do 1.1.98; prohibičným účelom v JSC sú napríklad príkazy na zoznam dokumentov tvoriacich obchodné tajomstvo, o zákaze fajčenia na miestach, ktoré na to nie sú určené.

3.2 Ekonomické metódy

Zvážte teraz ekonomické metódy riadenia. Toto je druhý hlavný typ manažérskych metód v našej klasifikácii. Pod ekonomickými metódami riadenia rozumieme súhrn spôsobov ovplyvňovania ekonomických (materiálnych) záujmov objektu riadenia (zamestnanca). Tieto metódy v JSC "Vyatka Trading House" majú nasledujúce vlastnosti:

1. Materiálny záujem pôsobí ako motivačný faktor.

2. Nepriamy charakter vplyvu (pôsobia prostredníctvom systému obmedzení a stimulov).

3. Vnášajú do systému prvok samoregulácie.

5. Umožňuje predpovedať potenciálnu odozvu riadiaceho objektu na kontrolnú akciu riadiaceho subjektu.

6. Je možné kvantitatívne merať výsledky vplyvu tejto skupiny metód.

7. Strategický charakter.

Mechanizmy implementácie ekonomických metód môžu byť rôzne. Jednou z účinných foriem uskutočňovania tejto skupiny životných metód môžu byť sebapodporné vzťahy. Ale samonosné v JSC "Vyatka Trading House" sa neuplatňuje. Zo zostávajúcich metód je možné rozlíšiť systém bonusov za výsledky práce, ako aj platbu určitého percenta z množstva predaného tovaru na stimuláciu obchodníkov.

3.3 Sociálno-psychologické metódy

Sociálno-psychologické metódy tvoria tretiu a poslednú veľkú skupinu metód v našej klasifikácii. Sú chápané ako skupina metód zameraných na kombináciu sociálnych záujmov a psychologických vlastností jednotlivca (zamestnanca). Tieto metódy teda ovplyvňujú sociálne procesy prebiehajúce v pracovných kolektívoch a medziľudské vzťahy a väzby.

V JSC "Vyatka Trading House" tieto metódy nie sú tak jasne prezentované. Zo sociálnych spôsobov riadenia je ich najviac zásluhou štátnych záruk (doba trvania práce, stanovenie veku odchodu do dôchodku). V JSC sú sociálne metódy prezentované v týchto formách:

Sociálno-ekonomické (prideľovanie práce, požiadavka na dodržiavanie bezpečnostných predpisov, stanovenie štandardov produktivity, rozmiestnenie ľudí v závislosti od náročnosti práce, garancia minimálnej mzdy, zvyšovanie produktivity zavádzaním novej techniky);

Sociálne (stravovanie pre pracovníkov v reštaurácii "Khlynov" (samozrejme za primerané ceny), regulácia práce žien);

Sociálno-politické (rovnosť všetkých, bez ohľadu na stranícku príslušnosť, politické preferencie);

Sociálno-personálne (identifikácia neformálnych lídrov v tímoch, identifikácia schopných pracovníkov, ktorí môžu v budúcnosti zastávať vedúce pozície a organizácia rozvoja ich manažérskych zručností);

Sociálno-demografické (tvorba štruktúry tímov, poskytovanie rodičovskej dovolenky);

Sociálno-kultúrne (organizácia rekreácie ľudí v domovoch dôchodcov, ambulanciách, športových areáloch).

Psychologické metódy používané v JSC "Vyatka Trading House" zahŕňajú prejavy generálneho riaditeľa k riadiacim pracovníkom s cieľom prinútiť ich k dosiahnutiu určitých výsledkov, povzbudiť manažéra k dobre vykonanej práci (metódy psychologickej motivácie).

Závod využíva aj metódy humanizácie práce z psychologických metód (klimatizácie, bezpečné počítačové monitory, pohodlie pracoviska). Pri prijímaní na niektoré pozície sa preveruje aj psychická spôsobilosť (metódy odborného výberu).

Záver

Ak zhrnieme našu prácu, môžeme vyvodiť tieto závery:

Rozhodovanie manažmentu je veľmi dôležitým faktorom v činnosti každej modernej spoločnosti. Bez správneho manažérskeho rozhodovania, efektívneho riadenia je ekonomická prosperita firmy len ťažko možná.

Existuje veľké množstvo rôznych metód prijímania manažérskych rozhodnutí. Vo vzťahu k manažmentu možno všetky riešenia klasifikovať ako:

· organizačné;

naprogramované;

nenaprogramovaný;

racionálny;

· iracionálny;

pravdepodobnostný;

Rozhodnutia v podmienkach neistoty;

· intuitívne;

Na základe kompromisu

alternatíva.

Všetky tieto metódy sa tak či onak odrážajú v rozhodovacom procese v akciovej spoločnosti „Vyatka Trading House“. JSC "Vyatka Trading House" má svoju vlastnú klasifikáciu metód rozhodovania. Najrozvinutejšie metódy rozhodovania v tejto firme sú organizačné a administratívne metódy, ekonomické metódy a sociálno-psychologické metódy. Použitie týchto metód umožnilo spoločnosti pracovať efektívne a dosahovať zisk.

Zoznam použitej literatúry

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Základy manažmentu. Ľvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Základy manažmentu: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: 2. vyd.: Učebnica. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Zvládanie. Moskva, "Banky a člny", UNITI Publishing Association, 1995.

5. Golubkov E.P. Aké rozhodnutie urobiť? Moskva "Ekonomika", 1990.

6. Grove S. Andrew Vysoko efektívny manažment. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. atď. Riadenie. M.: Financie a štatistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Základy manažmentu. Petrohradské vydavateľstvo "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Manažment je cesta k úspechu. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Manažér v práci. Moskva, 1989.

11. Riadenie organizácie. / Spracoval Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analytický základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Rozhodovanie: situácie a rady. Kyjev: Politizdat Ukrajiny, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metódy a techniky činnosti manažérov a obchodníkov. Petrohrad, 1993.

15. Utkin E.A. Vedenie spoločnosti. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažérskeho riešenia. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment: učebnica. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Líder je o rozhodovaní. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Základy manažmentu. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metódy rozhodovania / Peru z angličtiny, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Banky a burzy, 1994.

Hostené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Podstata manažérskych rozhodnutí. Metodika, analýza a prístupy k ich osvojeniu. Charakteristika spoločnosti JSC "Obchodný dom Vyatka". Hlavné metódy prijímania manažérskych rozhodnutí: organizačné a administratívne, ekonomické a sociálno-psychologické.

ročníková práca, pridaná 20.12.2012


Podstata manažérskych rozhodnutí. Metodika a metódy rozhodovania. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Manažérske rozhodnutia v JSC "Obchodný dom Vyatka". Metódy organizačné, ekonomické, sociálno-psychologické.

ročníková práca, pridaná 23.08.2003


Podstata, druhy a princípy prijímania manažérskych rozhodnutí, faktory ovplyvňujúce proces ich prijímania. Hlavné fázy racionálneho rozhodovania. Modely a metódy prijímania manažérskych rozhodnutí, znaky ich využitia v domácom manažmente.

ročníková práca, pridaná 25.03.2009


práca, pridané 01.06.2016


Hlavné metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Kolektívne metódy diskusie a rozhodovania. Heuristické a kvantitatívne metódy rozhodovania. Analýza ako neoddeliteľná súčasť rozhodovacieho procesu. Metódy analýzy manažérskych rozhodnutí.

ročníková práca, pridaná 23.06.2010


Podstata manažérskych rozhodnutí, ich klasifikácia a typológia. Rozhodovací proces, princípy a etapy. Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v LLC Domáce spotrebiče. Spôsoby zefektívnenia rozhodovania v činnosti podniku.

semestrálna práca, pridaná 26.01.2015


Proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Princípy a fázy procesu prijímania manažérskych rozhodnutí. Úloha lídra v tomto procese. Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Monitorovanie implementácie rozhodnutí manažmentu.

abstrakt, pridaný 12.10.2003


Pojem a podstata manažérskych rozhodnutí, hlavné požiadavky na ne. Vlastnosti manažérskych rozhodnutí, spôsoby ich prijímania. Charakteristika metód skupinovej a individuálnej práce. Rozhodovací mechanizmus v manažmente: charakteristika kľúčových etáp.

test, pridaný 10.11.2014


Klasifikácia manažérskych rozhodnutí a podstata systematického prístupu. Porovnávacia charakteristika metód manažérskeho rozhodovania. SWOT analýza a hodnotenie systému manažérskeho rozhodovania v podniku, rezervy na zlepšenie jeho efektívnosti.

práca, pridané 15.05.2012


Podstata a funkcie manažérskych rozhodnutí, ich klasifikácia a štádiá vývoja. Metódy manažérskeho rozhodovania založené na matematickom modelovaní a kreatívnom myslení. Vlastnosti "brainstormingu", jeho výhody a nevýhody.

Jedným z ukazovateľov výkonnosti manažéra je jeho schopnosť robiť správne rozhodnutia. Pri výkone štyroch riadiacich funkcií (organizácia, motivácia a kontrola) manažéri riešia neustály prúd rozhodnutí pre každú z nich. Rozvoj a rozhodovanie je tvorivý proces v činnosti lídrov.

Rozhodovanie je charakterizované ako:

• vedomé a cieľavedomé, vykonávané osobou;
• správanie založené na faktoch a hodnotových orientáciách;
• proces interakcie medzi členmi organizácie;
• výber alternatív v rámci sociálneho a politického stavu organizačného prostredia;
• súčasť celkového procesu riadenia;
• stála súčasť každodennej práce manažéra;
• spustenie všetkých ostatných ovládacích funkcií.

Manažérske rozhodnutie treba chápať ako tvorivé, vôľové konanie subjektu manažmentu založené na poznaní zákonitostí fungovania systému manažérstva a analýze informácií o jeho stave v určitom časovom bode, spočívajúce vo výbere cieľa, programu. a metódy činnosti tímu na vyriešenie problému.

Zásady prijímania manažérskych rozhodnutí

Existuje 10 zásad, ktorými by sa malo riadiť každé rozhodovanie:

• Skôr než pôjdete do detailov, skúste si problém predstaviť ako celok.
• Nerobte rozhodnutie, kým nezvážite všetky svoje možnosti.
• Pochybnosť.
• Skúste sa na problém pozrieť z rôznych uhlov pohľadu.
• Hľadajte alebo analógiu, ktorá vám pomôže lepšie pochopiť podstatu riešeného problému.
• Opýtajte sa čo najviac otázok.
• Neuspokojte sa s prvým riešením, ktoré vám napadne.
• Pred konečným rozhodnutím si vypočujte názory ostatných.
• Nezanedbávajte svoje pocity.
• Pamätajte, že každý človek sa pozerá na vznikajúce problémy zo svojho uhla pohľadu.

Požiadavky na manažérske rozhodnutia

Každé manažérske rozhodnutie prijaté v systéme manažérstva v súlade s jeho účelom musí spĺňať tieto požiadavky:

• mať jasný cieľ (inak nie je možné robiť rozumné racionálne rozhodnutia);
• byť opodstatnené, t.j. obsahovať kvantitatívny, vypočítaný základ vysvetľujúci motív výberu tohto konkrétneho riešenia z množstva ďalších možných;
• mať adresáta a lehoty, t.j. zamerať sa na konkrétnych vykonávateľov a konkrétne termíny výkonu rozhodnutí;
• byť dôsledný, t.j. plne v súlade s vnútornými a vonkajšími okolnosťami, ako aj s predchádzajúcimi a budúcimi rozhodnutiami;
• byť oprávnený, t.j. spoliehať sa na požiadavky právnych aktov, regulačných dokumentov, pokynov a príkazov manažérov, ako aj brať do úvahy povinnosti a práva vedenia a podriadených;
• byť efektívny, t.j. najlepší možný v pomere k očakávanému výsledku k nákladom;
• byť konkrétny, t.j. odpovedať na otázky ako, kedy a kde konať;
• byť včas, t.j. prijať, keď implementácia tohto rozhodnutia ešte môže viesť k dosiahnutiu cieľa;
• mať dostatočnú úplnosť, stručnosť, jasnosť, byť zrozumiteľný pre výkonných umelcov bez akýchkoľvek dodatočných vysvetlení a vysvetlení.

Prístupy k rozhodovaniu manažmentu

Manažér vo svojej práci musí rozlišovať medzi typmi rozhodnutí a organizácia ako celok musí mať určitý prístup k rozhodovaniu. V tejto súvislosti prideľujte

Centralizovaný prístup (odporúča robiť čo najviac rozhodnutí na najvyššej úrovni riadenia) a decentralizovaný prístup (nabáda manažérov, aby preniesli zodpovednosť za rozhodovanie na najnižšiu úroveň riadenia)

Skupinový prístup (manažér a jeden alebo viacerí zamestnanci spolupracujú na rovnakom probléme) a individuálny prístup (rozhodovanie len manažéra)

Prístup „systém participácie“ (manažér vedie rozhovory s ľuďmi, ktorí sa budú podieľať na rozhodovaní, vyhradzuje si však právo mať posledné slovo) a prístup „systém neúčasti“ (manažéri nezabezpečujú účasť zvonka na rozhodovaní -tvorba systému a uprednostňuje zhromažďovanie informácií, vyhodnocovanie alternatív a prijímanie rozhodnutí bez zapojenia cudzích osôb)

Demokratický prístup (rozhoduje sa v prospech väčšiny) a deliberatívny prístup (do rozhodovania sa zapája veľa ľudí a medzi všetkými názormi sa hľadá kompromis)

Etapy manažérskeho rozhodnutia

1. Objasnenie problému (zbieranie informácií, objasnenie relevantnosti, určenie podmienok, za ktorých sa bude tento problém riešiť).
2. Vypracovanie plánu riešenia (vývoj alternatívnych riešení, porovnanie možností riešenia s dostupnými zdrojmi, vyhodnotenie alternatívnych riešení sociálnych dôsledkov, vyhodnotenie alternatívnych riešení z hľadiska nákladovej efektívnosti, vypracovanie programov riešenia, vypracovanie a vypracovanie podrobného plánu riešenia) .
3. Realizácia rozhodnutia (prednášanie rozhodnutí konkrétnym vykonávateľom, rozvoj podnetov a trestov, kontrola výkonu rozhodnutí).

Vývoj a proces rozhodovania

Proces vývoja riešenia je dôležitým faktorom pri zabezpečovaní jeho kvality, ktorý do značnej miery určuje náklady na čas a peniaze. Osoba vedúca vývoj riešenia musí: definovať problém a úlohy pri jeho riešení, ciele riešenia a spôsoby jeho dosiahnutia, rozloženie práce na príprave riešenia, určiť osoby zodpovedné za ich realizáciu.

Proces vývoja riešenia v rámci tradičného riadenia zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Detekcia a formulácia problému. Zdrojom každého riešenia je problémová situácia, ktorú je potrebné vyriešiť.
2. Zbierka a informácie o probléme, ktorý sa má vyriešiť.
3. Vypracovanie kritéria na hodnotenie efektívnosti riešenia Optimálne riešenie je možnosť, ktorá umožňuje efektívne riešiť problém v súlade s vypracovaným kritériom. Neefektívnych a racionálnych riešení môže byť veľa, ale optimálne riešenie je len jedno.
4. Vývoj alternatívnych riešení, analýza možných riešení. Analýza by sa mala vykonať na súbore parametrov účinku zodpovedajúcich každej možnosti a pravidlá analýzy možných riešení sú vopred určené daným kritériom hodnotenia účinnosti. Akékoľvek rozhodnutie je možné hodnotiť pomocou minimálne troch parametrov účinku: cieľového účinku (zisk, produktivita práce atď.); náklady na dosiahnutie tohto efektu (čas, iné zdroje); bezpečnosť.
   • nakoľko realistická je alternatíva z hľadiska stanovených cieľov a zdrojov;
   • aké je riziko dodatočných problémov;
   • aký efekt prinesie alternatíva v iných oblastiach organizácie, t.j. získať názor podriadených.

Pri výbere alternatívy musí manažér pochopiť:

5. Implementácia optimálneho riešenia. Implementácia riešenia môže zahŕňať nasledujúce dva kroky:
   • odovzdanie rozhodnutia účinkujúcim;
   • organizáciu výkonu rozhodnutia.
   • Ak rozhodnutie nebolo jasne vyjadrené manažérom;
   • Ak bolo rozhodnutie jasne a jasne formulované, ale interpret mu dobre nerozumel;
   • Rozhodnutie je jasne formulované, interpret mu dobre rozumel, no na jeho realizáciu nemal potrebné podmienky a prostriedky;
   • Rozhodnutie bolo správne formulované, interpret sa ho naučil a mal všetky potrebné prostriedky na jeho realizáciu, no nemal interný súhlas s riešením navrhnutým konateľom. Dodávateľ v tomto prípade môže mať svoje vlastné, efektívnejšie, ale podľa jeho názoru, riešenie tohto problému.

Prinášanie rozhodnutí vykonávateľom zvyčajne začína rozdelením riešenia na skupinové a individuálne úlohy a výberom vykonávateľov. V dôsledku toho dostáva každý zamestnanec svoju špecifickú úlohu, ktorá je priamo závislá od jeho služobných povinností a množstva ďalších objektívnych a subjektívnych faktorov. Predpokladá sa, že schopnosť preniesť úlohy na výkonných umelcov je hlavným zdrojom účinnosti rozhodnutia. V tejto súvislosti existujú štyri hlavné dôvody nesúladu s rozhodnutiami:

6. Kontrola nad procesom realizácie prijatého rozhodnutia Má formu spätnej väzby, prostredníctvom ktorej môžete získať informácie o výkone rozhodnutia, dosahovaní cieľov organizácie.

   Hlavným účelom kontroly je včasné zistenie možných odchýlok od daného programu pre implementáciu riešenia, ako aj včasné prijatie opatrení na ich odstránenie. V procese kontroly môžu byť počiatočné ciele organizácie upravené, spresnené a zmenené, berúc do úvahy dodatočné informácie získané o implementácii prijatých rozhodnutí. Tie. hlavnou úlohou kontroly je včas identifikovať a predvídať očakávané odchýlky od daného programu pre realizáciu manažérskych rozhodnutí.

Pomocou kontroly sa odhaľujú nielen odchýlky od úloh formulovaných v rozhodnutiach, ale zisťujú sa aj príčiny týchto odchýlok.

MANAŽÉRSKE METÓDY ROZHODOVANIA

Počet možných konkrétnych metód a modelov je takmer taký veľký ako počet manažérskych problémov, pre ktoré boli vyvinuté.

GAME THEORY je metóda modelovania hodnotenia dopadu rozhodnutia v podmienkach neistoty, napríklad na konkurentov.

MODELY TEORIE RADY alebo optimálny model služby sa používa na určenie optimálneho počtu kanálov služieb vo vzťahu k dopytu po nich.

MODELY RIADENIA ZÁSOB sa používajú na určenie času zadávania objednávok zdrojov a ich množstva, ako aj množstva hotových výrobkov v skladoch.

MODEL LINEÁRNEHO PROGRAMOVANIA – určenie optimálneho spôsobu alokácie vzácnych zdrojov v prítomnosti konkurenčných potrieb.

STROM ROZHODNUTIA je model prezentovaný v grafickej podobe. Všetky kroky, ktoré je potrebné zvážiť pri hodnotení rôznych alternatív, sú vynesené do grafu.

SIMULAČNÉ MODELOVANIE - proces tvorby modelu a jeho experimentálna aplikácia na určenie zmien v reálnej situácii.

EKONOMICKÁ ANALÝZA - metódy hodnotenia nákladov a ekonomických prínosov, ako aj relatívnej ziskovosti podniku. Napríklad analýza rovnováhy.

Výplatná matica je jednou z metód teórie štatistického rozhodovania, metóda, ktorá môže manažérovi pomôcť pri výbere jednej z niekoľkých možností.

PROGNÓZA je technika, ktorá na jej určenie využíva minulé skúsenosti aj súčasné predpoklady o budúcnosti.

Delphi metóda - odborníkom, ktorí sa navzájom nepoznajú, sa kladú otázky súvisiace s riešením problému, názor menšiny odborníkov sa dostáva k názoru väčšiny. Väčšina musí s týmto rozhodnutím buď súhlasiť, alebo ho vyvrátiť. Ak väčšina nesúhlasí, ich argumenty sa odovzdajú menšine a tam sa analyzujú. Tento proces sa opakuje dovtedy, kým všetci experti nedospejú k rovnakému názoru, prípadne neprejdú k tomu, že vyčnievajú skupiny, ktoré svoje rozhodnutie nemenia. Táto metóda sa používa na dosiahnutie účinnosti.

A.N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Teória a prax rozhodovania o výstupe organizácií z krízy Ed. poctený Stavia. Ruská federácia, doktor ekonómie vedy, prof. A.N. Asaula. - Petrohrad: ANO "IPEV", 2007. -224 s.

Kapitola 1. Metodika prijímania manažérskych rozhodnutí

1.1. Rozhodnutia manažmentu: podstata, klasifikácia a technológia prijatia

„Moderná paradigma riadenia naznačuje, že systémy riadenia by sa mali komplexne rozvíjať a využívať pokročilé technológie, ktoré sú založené na procesoch vedeckého predvídania a prognózovania. Efektívne riadenie akýchkoľvek systémov (objektov) vo vzťahu k rôznym sféram ľudskej činnosti je dnes nemožné bez toho, aby jeho subjekt predvídal tak samotné prekážky na ceste k cieľu, ako aj dôsledky jeho dosiahnutia. Známy výraz „riadiť znamená predvídať“ sa vzťahuje na činnosť špecialistov v rôznych oblastiach a je naplnený zodpovednejším obsahom.

Všetky vedy o manažmente, ktoré sa vyvinuli v polovici 20. storočia, sú do značnej miery prepojené a ich špecifické názvy určujú predovšetkým tie aspekty procesu riadenia, na ktoré sa kladie hlavný dôraz.

Rozhodnutia, ako organizačná odpoveď na vznikajúce problémy, sú univerzálnou formou správania pre jednotlivca aj sociálne skupiny a vysvetľujú sa vedomou a cieľavedomou povahou ľudskej činnosti. Rozhodnutie je návodom na konanie, ktorý je vybraný z rôznych alternatív vo forme pracovného plánu. V praxi sa robí obrovské množstvo najrozmanitejších rozhodnutí s rôznymi charakteristikami. Existujú však niektoré spoločné znaky, ktoré umožňujú klasifikáciu tohto súboru určitým spôsobom (príloha A). Práve rozhodnutia vedúcich predstaviteľov akejkoľvek organizácie určujú nielen efektivitu jej činnosti, ale aj možnosť trvalo udržateľného rozvoja, prežitia v rýchlo sa rozvíjajúcom svete.

Robiť rozhodnutia, ako aj výmena informácií, je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie. Potreba rozhodovania vzniká vo všetkých fázach riadiaceho procesu, je spojená so všetkými účastníkmi a aspektmi riadiacej činnosti a je jej vrcholom. Preto je také dôležité pochopiť podstatu a podstatu rozhodnutí.

rozhodnutie- výsledok ekonomických akcií, opatrení prijatých vedúcimi predstaviteľmi štátu, regiónov, regiónov, organizácií ako výsledok analýzy viacerých možností. Tieto osoby sa zároveň riadia úvahami o vhodnosti a berú do úvahy dostupné zdroje a faktory.

Moderná veda o manažmente a s ňou aj teória manažérskych rozhodnutí vznikla po objavení sa organizácie v modernom zmysle.

Organizačné rozhodnutie- voľba vykonaná vedúcim, ktorú uplatňuje v procese implementácie manažérskych funkcií pri riešení organizačných problémov. Organizačné rozhodnutie prispieva k napredovaniu k vytýčeným cieľom.

Rozhodnutie manažmentu- direktívna voľba cieleného zásahu na objekt kontroly, ktorá vychádza z rozboru situácie a obsahuje program na dosiahnutie cieľa.

Prijímanie manažérskeho rozhodnutia- hlavné rozhodnutie v technologickom cykle riadenia. Manažérske rozhodnutie robí poverený líniový vedúci v medziach jemu priznaných práv, noriem platnej legislatívy a pokynov vyšších riadiacich orgánov. Charakteristickými znakmi manažérskych (organizačných) rozhodnutí je, že majú tieto charakteristiky: ciele, dôsledky, deľba práce a odbornosť.

Rozhodnutie manažmentu- ide o určitý ekonomický proces vykonávaný v rámci riadenia organizácie, ktorý má tri etapy - príprava, prijímanie a realizácia manažérskych rozhodnutí, ktoré zahŕňajú okrem identifikácie problému, formulovanie úloh, porovnávanie alternatívnych riešení, aj kreslenie vypracovať plán implementácie riešenia a operatívne riadenie implementácie riešení.

Predmet manažérskych rozhodnutí sú typy činností organizácií:

Technický rozvoj organizácie;

Organizácia hlavnej a pomocnej výroby;

Manažérske činnosti;

Marketingové aktivity;

Ekonomický a finančný rozvoj;

Organizovanie miezd a prémií;

sociálny vývoj;

Účtovné činnosti;

Personálne obsadenie a ďalšie činnosti.

Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať podľa rôznych kritérií, napríklad:

1. time management (strategický, taktický, operačný);

3. podľa miery personálnej participácie (individuálna, podniková).

Klasifikácia podľa posledného znaku, a to podľa miery účasti personálu, je uvedená na obr. 1.1.

Problémom je nesúlad medzi skutočnými alebo predpokladanými hodnotami parametrov riadeného systému a cieľmi riadenia.. Tri dôvody môžu viesť k problémovej situácii:

Odchýlka skutočných parametrov od cieľových;

Možnosť takejto odchýlky v budúcnosti v prípade neprijatia akýchkoľvek preventívnych opatrení;

Zmena cieľov riadenia.

Existujú rôzne typy problémov. Pre naše účely je najvhodnejšia klasifikácia navrhnutá G. Simonom, podľa ktorej sú všetky problémy rozdelené do troch tried:

1. dobre štruktúrované alebo kvantifikované problémy, v ktorých sú základné závislosti objasnené tak dobre, že ich možno vyjadriť v číslach alebo symboloch, to znamená vyjadrené v číselnom hodnotení;

2. neštruktúrované alebo kvalitatívne vyjadrené problémy obsahujúce len popis najdôležitejších zdrojov, vlastností a charakteristík, ktorých kvantitatívne vzťahy sú úplne neznáme;

3. Slabo štruktúrované alebo zmiešané problémy, ktoré obsahujú kvalitatívne aj kvantitatívne prvky, pričom dominujú kvalitatívne, málo známe a neisté aspekty problémov.

Aj keď táto klasifikácia nie je dobre zavedená a niektoré problémy môžu časom zmeniť svoju príslušnosť k určitej triede, umožňuje vám veľa pochopiť.

Každé jednotlivé manažérske rozhodnutie je jedinečné, ale proces ich formovania a implementácie podlieha vnútornej logike, ktorá sa často nazýva „cyklus rozhodovania“ .

V procese rozhodovania v organizácii rôzne zdroje rozlišujú rôzny počet etáp, napríklad:

1) identifikácia problému, ktorý sa má riešiť (definícia problémovej situácie);

2) zber a spracovanie informácií na prijímanie manažérskych rozhodnutí;

3) organizácia jeho vykonávania.

K týmto hlavným štádiám vývoja manažérskych rozhodnutí môžete pridať nasledovné: získanie informácií o situácii, vypracovanie systému hodnotenia, vypracovanie scenárov vývoja situácie.

Podobné štádiá možno nájsť v najrôznejších článkoch a knihách – všade tam, kde ide o dôsledný prístup k zvažovaniu zložitých problémov. Veľmi podobné sú aj všeobecné recepty pre „vynálezcov“ kreatívnych riešení zásadne nových problémov. V zásade vznikajú rozdiely v otázke zaradenia do procesu etapy spojenej s implementáciou riešenia.

Na obr. 1.2 uvádza klasifikáciu typov manažérskych rozhodnutí podľa 12 kritérií, čo zahŕňa viac ako 40 typov.

Proces riadenia je mnohostranný, ale jasne sa v ňom objavuje systém akcií, ktorý možno podmienečne nazvať technológiou rozhodovania. Príprava, prijímanie a realizácia rozhodnutí ako proces manažérskej práce vedúceho majú určitú technológiu – súbor dôsledne aplikovaných techník a metód na dosahovanie cieľov manažérskej činnosti. Manažér zodpovedný za rozvoj systému zároveň stojí pred mnohými možnými cieľmi a so značným množstvom konkurenčných metód a prostriedkov, ktoré je možné použiť na dosiahnutie každého jednotlivého cieľa. V prvom rade je však potrebné stanoviť obsah úloh, ktoré zabezpečia dosiahnutie cieľov. Tieto úlohy môžu byť reprezentované vo forme takzvaného "stromu úloh".

Pri príprave riešenia by ste sa mali uistiť, že sú k dispozícii všetky zdroje potrebné na jeho implementáciu, pričom sa treba zamerať na vopred stanovené ciele a zámery organizácie.

Zozbierajte potrebné údaje(surový súbor faktov a čísel z rôznych zdrojov) a na základe ich spracovania a analýzy získať informácie o alternatívnych riešeniach. Informácie by mali obsahovať informácie o dostupných zdrojoch (pôda, kapitál atď.) a ich potrebe na realizáciu každej alternatívy, zákonných požiadavkách a iných potrebných materiáloch. Kvalitné informácie nie sú lacné, takže náklady na ich získanie musíte vyvážiť očakávaným efektom.

Posúdiť možné dôsledky implementácie alternatívnych riešení. V mnohých prípadoch môžu chýbajúce alebo zbytočne drahé informácie nahradiť zdravý rozum a praktické skúsenosti manažéra;

Čas strávený analýzou alternatív závisí od školenia, skúseností a vzdelania a je podobný umeniu. Existujú však prípady, keď výber alternatívy poskytuje skôr prijaté rozhodnutie.

Urobit rozhodnutie zodpovedajúce cieľom a zámerom organizácie.

Implementujte riešenie. Realizácia plánu vyžaduje od manažéra určitú zručnosť a schopnosti. V podmienkach neistoty alebo nedostatku informácií môže mať každé konkrétne rozhodnutie iný účinok v závislosti od faktorov, ktoré sú mimo kompetencie manažéra. Možné výsledky adopcie možno predpovedať pomocou matematických metód.

Prevezmite zodpovednosť za svoje rozhodnutie a to, aby sa nielen vedeli radovať z výsledkov svojich úspešných činov, ale aby dokázali triezvo posúdiť a pokojne prijať nepriaznivé dôsledky vlastných chýb. Často nečinnosť vodcu pramení z jeho neochoty prevziať zodpovednosť za prijaté rozhodnutie. Moderný šéf organizácie si musí jasne uvedomiť, že je zodpovedný za svoje činy aj za prejavenú nečinnosť.

Sociálna zodpovednosť - osobnostná črta získaná v dôsledku výchovy a s prihliadnutím na mravné normy spoločnosti. Proces formovania spoločenskej zodpovednosti ovplyvňujú:

Schopnosť a schopnosť jednotlivca dobre vykonať úlohu a schopnosť vyrovnať sa s problémami;

Dostupnosť zdrojov na dokončenie úlohy;

Pridelená miera zodpovednosti za výsledky.

Spoločenská zodpovednosť manažéra sa odráža v jeho rozhodnutiach. Dôležitými parametrami spoločenskej zodpovednosti sú šírka, časový interval, pripisovaná dôležitosť, zapojenie personálu.

Zemepisná šírka vymedzuje okruh funkcií, za ktoré sa preberá spoločenská zodpovednosť. Časový interval môžu byť neobmedzené alebo obmedzené na určité obdobie. Dôležitosť priložená možno sledovať podľa priorít alokovaných zdrojov, t.j. kedy a koľko sa vynakladá na sociálne účely. Zapojenie personálu odráža mieru ich participácie na realizácii sociálnych cieľov. Spoločenská zodpovednosť je hodnotená verejnou mienkou a zavádzaná ako parameter novej manažérskej paradigmy. Výber manažérskych rozhodnutí závisí nielen od intelektuálneho, ale aj od morálneho a etického potenciálu jednotlivca.

Morálny obraz vodcu zahŕňa systém vlastností, ktoré sa delia na všeobecné: vlastenectvo, humanizmus, spravodlivosť; špecifické: občianske svedomie, vôľa, kolektivizmus, zodpovednosť, odvaha a dodržiavanie zásad; špecifické: pracovitosť, skromnosť, štedrosť, optimizmus, láskavosť. Úroveň rozvoja morálnych vlastností závisí od všeobecnej kultúry vodcu .

Morálna zodpovednosť lídra pri rozhodovaní spočíva v čo najkompletnejšom zvážení všetkých názorov - odborníkov, kolektívov, kolegiálnych orgánov, čo umožňuje vyjadriť spoločný názor na riešený problém, pestovať spoločný záujem a zodpovednosť za realizáciu rozhodnutí. .

Z technologického hľadiska možno rozhodovací proces reprezentovať ako sled etáp a postupov, ktoré majú medzi sebou priame a spätné väzby. V mnohých zahraničných zdrojoch sa celý rozhodovací proces v organizácii posudzuje ako funkcia problému, alternatív a implementácie rozhodnutia (obr. 1.3). v procese prípravy, prijatia a implementácie rozhodnutia vo všetkých jeho hlavných fázach je nevyhnutne zahrnutá aj osoba, ktorá rozhoduje.

V štádiu prípravy manažérskeho rozhodnutia vykonáva sa ekonomická analýza situácie na mikro a makro úrovni, vrátane vyhľadávania, zberu a spracovania informácií, ako aj identifikácie a formovania problémov, ktoré je potrebné riešiť.

Vo fáze rozhodovania vývoj a hodnotenie alternatívnych riešení a postupov na základe viacrozmerných výpočtov; vyberú sa kritériá na výber optimálneho riešenia; vybrať a urobiť to najlepšie rozhodnutie.

V štádiu implementácie riešenia sa prijímajú opatrenia na spresnenie rozhodnutia a jeho odovzdanie vykonávateľom, sledovanie priebehu jeho výkonu, vykonanie potrebných úprav a vyhodnotenie výsledku dosiahnutého pri výkone rozhodnutia.

Na zlepšenie efektívnosti implementácie prijatých manažérskych rozhodnutí sa odporúča dodržiavať tieto odporúčania:

1) objektívne posúdiť skúsenosti a profesionalitu výkonných umelcov;

2) motivovať výkonných umelcov pre kvalitatívnu realizáciu manažérskych rozhodnutí;

3) na dosiahnutie prísnej implementácie plánu organizačných a technických opatrení na realizáciu rozhodnutia.

Každé manažérske rozhodnutie má svoj špecifický výsledok, preto cieľom riadiacej činnosti je nájsť také formy, metódy, prostriedky a nástroje, ktoré by mohli v konkrétnych podmienkach a okolnostiach pomôcť dosiahnuť optimálny výsledok.

„Naša moderná realita je však plná faktov o „nepredvídaných“ dôsledkoch rozhodnutí prijatých na rôznych úrovniach vlády – od domácností až po politický Olymp. Dôvody sú veľmi odlišné, ale výsledok je rovnaký – strata ľudských a materiálnych zdrojov. To všetko neúprosne svedčí o tom, že práve schopnosť predvídať dnes chýba špecialistovi, manažérovi a človeku vôbec. Aj keď takýchto faktov je veľa, keď jednotliví lídri realizujú predvídavosť najmä na empirickej, intuitívnej úrovni a zároveň dosahujú dobré výsledky. Ich činnosť by však mohla byť efektívnejšia, ak by manažérska predvídavosť týchto odborníkov mala systematický metodický a metodický základ. .

Manažérske rozhodnutia môžu byť odôvodnené, urobené na základe ekonomickej analýzy a mnohorozmerných výpočtov a predvídavosti ako základnej zložky profesionálnej činnosti.

Je zrejmé, že v každom okamihu je manažér v rôznych fázach rozhodovacieho procesu o problémoch, ktoré súčasne zvažuje. Okrem toho sa každá situácia pri rozhodovaní môže líšiť v závislosti od veľkosti možných ziskov alebo strát, naliehavosti konania alebo stupňa voľnosti manévrovania. Preto je pravdepodobnejšie, že vedúci organizácie, ktorý používa usporiadanú a konzistentnú schému rozhodovania, dosiahne dobré výsledky. (obr.1.4).

V súčasnosti bolo vyvinutých množstvo vedeckých metód na prípravu rozhodnutí, aby manažéri mohli robiť informované rozhodnutia a vybrať si najlepšiu možnú možnosť. Tieto metódy sa však v manažérskej praxi stále aktívne nepoužívajú. Je to spôsobené tým, že značná časť manažérov, spoliehajúcich sa na svoje skúsenosti a svoje manažérske schopnosti, nevenuje štúdiu a implementácii vedeckých metód riadenia náležitú pozornosť. V skutočnosti je zrejmé, že práve súčasné využívanie umeleckých a vedeckých metód a prístupov dáva vysoký výkon v riadiacich činnostiach.

Odborná odborná literatúra popisuje niekoľko rozšírených možností procesu riadenia. Podľa nášho názoru túto problematiku dostatočne podrobne rozpracoval Yu.S. Solnyshkov vo svojej knihe "Odôvodnenie rozhodnutí" .

V obchode a vede sa pojem „rozhodovanie“ vykladá ako jednorazový akt konečnej voľby, schválenie jednej z možných možností konania. Rozhodovanie je nepochybne len zavŕšením zložitého viacstupňového procesu, v ktorom sa najprv ustálila potreba ovplyvniť objekt kontroly a následne sa vyvinuli a vyhodnotili rôzne spôsoby konania. Tento proces sa nazýva vývoj manažérskeho rozhodnutia (obr. 1.4.).

Existujú dve definície teórie rozhodovania: rozšírená a úzka. V rozšírenej definícii sa rozhodovanie stotožňuje s celým procesom riadenia. . V užšom zmysle sa rozhodovanie chápe ako výber toho najlepšieho z mnohých alternatívnych možností. Niektorí autori nesúhlasia s úzkou definíciou teórie rozhodovania, považujú za potrebné zahrnúť do tohto procesu aj výkon prijatých rozhodnutí. Kontrola a analýza výsledkov výkonnosti sa neobmedzuje len na výber najlepšieho riešenia pre cielený dopad na objekt kontroly, ktorý je založený na analýze situácie a obsahuje program na dosiahnutie cieľa.

Rozhodovací proces manažérov na rôznych úrovniach je takmer vždy formalizovaný proces, ktorý nevyhnutne zahŕňa také prvky ako problémy, ciele, alternatívy, rozhodnutia a zodpovednosť za prijaté rozhodnutia.

Ryža. 1.4. – Hlavné etapy vo vývoji manažérskych rozhodnutí

Voľba cieľa je najdôležitejšou etapou v procese rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. V súlade so zvoleným cieľom sa tvorí stratégia rozvoja organizácie, taktika, predpovede a akčné plány, vyhodnocujú sa výsledky prijatých rozhodnutí a prijaté opatrenia. Inými slovami cieľom je jadro, okolo ktorého sa formuje manažérska činnosť.

Najjednoduchšou úlohou je robiť rozhodnutia na základe matematických výpočtov, ak je to možné. Ale častejšie vodca nie je schopný analyzovať a jasne pochopiť intuitívne prijaté rozhodnutie. Tu je užitočné použiť logickú schému, ktorá komplexne využíva normatívne a deskriptívne modely: budovanie komplexných modelov na zdôvodňovanie rozhodnutí, ktoré kombinujú použitie komplementárnych metód štruktúrovania, charakterizácie a optimalizácie; kombinácia formálnych a neformálnych metód zdôvodňovania rozhodnutí, vrátane širokého využívania expertných hodnotení a postupov človek-stroj na prípravu a prijímanie rozhodnutí.

V obchodnej praxi existujú rôzne druhy obmedzení, ktoré bránia efektívnemu prijímaniu manažérskych rozhodnutí. Napríklad: zúženie právomocí členov organizácie, nedostatok finančných prostriedkov, nedostatočný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a praxou atď. Pre alternatívny výber manažérskeho rozhodnutia musí manažér určiť štandardy, podľa ktorých bude hodnotiť. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá.

Existuje päť hlavných znakov, ktoré charakterizujú rozhodnutia (obr. 1.5).

Ryža. 1.5. – Hlavné znaky, ktoré charakterizujú riešenia

Dôležitosť je určená veľkosťou očakávaného zisku (alebo straty). Frekvencia- niektoré rozhodnutia sa robia raz za život , iné sú denne. Naliehavosť- existujú problémy, ktoré si vyžadujú okamžité riešenie, zatiaľ čo iné môžu dlho čakať, kým na ne príde rad. fixovateľnosť- niektoré rozhodnutia sa dajú ľahko opraviť, iné sú buď neopraviteľné, alebo je ich zmena spojená s veľkými stratami. Počet alternatív- často existujú problémy, ktoré zahŕňajú len dve možné riešenia (áno - nie, kúpiť - nekúpiť), ale sú situácie, keď existuje veľa alternatív .

Pri opise úrovní prijatých rozhodnutí odborníci rozlišujú dve hlavné: individuálny- charakterizované vnútornou logikou samotného procesu a kolektívne - kde sa záujem presúva smerom k vytváraniu prostredia okolo rozhodovacieho procesu a uskutočňuje sa pomocou špeciálne vytvorených tímov pozostávajúcich zo skupín špecialistov z rôznych oblastí činnosti. Rozhodovanie v takejto skupine vedie u interpretov a manažérov k vzniku určitej línie správania. . Akákoľvek kolektívna kreativita je založená na individuálnych myšlienkových postupoch, vypracované riešenia sa spoločne vyhodnocujú a porovnávajú.

Skupinové rozhodnutie je vhodnejšie ako individuálne rozhodnutie v týchto prípadoch:

Ak z etických dôvodov nemožno rozhodnúť v zákulisí;

Ak je ich nezávislé vzájomné hodnotenie užitočné pri rozhodovaní;

Keď je pre vedúceho ťažké ponúknuť alternatívne riešenia v dostatočnom množstve atď.

Skupinové rozhodovanie má negatívnu stránku:

Môže viesť k prejavom konformizmu a „skupinovej jednomyseľnosti“;

Prílišný optimizmus a ilúzie tímovej nezávislosti;

Kolektívna snaha zmiesť všetky námietky, ktoré sú v protiklade k skupine;

Bezpodmienečná viera v princípy prijaté kolektívom, otvorený nátlak na odporcov skupinového názoru, ilúzia jednomyseľnosti podľa princípu nadpolovičnej väčšiny atď.

Aby sa predišlo týmto negatívnym dôsledkom a vzniku „skupinového konsenzu“, líder by mal podporovať odlišné názory a nepotláčať hlas menšiny, je lepšie zaujať neutrálny postoj a zachovať si nestrannosť.

Stupňovanie rozhodnutí podľa počtu alternatív na základe vývoja L. Plunketta a G. Halea , môžu byť zastúpené v tejto forme:

1) binárne rozhodnutie (existujú dve alternatívy konania – „áno“ alebo „nie“);

2) štandardné rozhodnutie, v ktorom sa zvažuje malý výber alternatív;

3) multi-alternatívne riešenie (existuje veľmi veľký, ale konečný počet alternatív);

4) kontinuálne riešenie, v ktorom sa volí z nekonečného počtu stavov kontinuálne sa meniacich riadených veličín.

V procese identifikácie a obmedzovania alternatív sa musia brať do úvahy tieto požiadavky:

Vzájomne sa vylučujúce alternatívy;

Zabezpečenie rovnakých podmienok pre popis alternatív;

Úplnosť súboru alternatív .

Ich vytvorenie a efektívne fungovanie si vyžaduje značné časové a finančné náklady, kreatívny prístup a veľké množstvo informácií predurčuje využitie moderných počítačových technológií.

Hlavné body, ktoré komplikujú vývoj a proces rozhodovania :

Nedostatok a zaujatosť informácií;

Chyby vlastných skúseností a preferencií;

Slabé vlastné manažérske schopnosti;

Neschopnosť organizovať procesy prijímania a implementácie rozhodnutí.

1) Na zabezpečenie efektívnosti procesu vývoja a rozhodovania by sa mali dodržiavať tieto odporúčania:

1) ľudia nikdy nepreberajú zodpovednosť dobrovoľne a to by sa od nich nemalo očakávať;

2) koordinačné procesy by sa nemali ponechať na náhodu vo všetkých fázach, vrátane stretnutí a stretnutí, aby sa predišlo rušivým faktorom zasahujúcim do tohto procesu;

3) na pamäť sa nikdy nedá spoľahnúť vo všetkom, veľa vecí musí byť zaznamenaných v notebooku, notebookoch;

4) Vzhľadom na to, že od politikov, stratégov, armády, špecialistov na obchodnú administratívu sa vyžaduje najvyššia úroveň rozhodovacích schopností, na dosiahnutie tejto úrovne je potrebné osvojiť si a doplniť vedomosti z teórie rozvoja manažérskych rozhodnutí.

Rozhodnutia manažmentu v ekonomickej činnosti organizácie sú založené na plánovaných, regulačných, technologických, účtovných a analytických informáciách. Vyhodnotenie výsledkov manažérskych rozhodnutí a zodpovednosť za ich realizáciu sa preverujú podľa interného výkazníctva. Na plánovanie a koordináciu budúceho rozvoja organizácie sa používajú analytické výpočty, ktoré sa vykonávajú pomocou špecifických techník. Prijímané rozhodnutia musia byť nevyhnutne založené na spoľahlivých, aktuálnych a predvídateľných informáciách, analýze všetkých faktorov ovplyvňujúcich rozhodnutia, berúc do úvahy predvídanie ich možných dôsledkov.

Pre pochopenie technológie vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí je potrebné sformovať základné požiadavky na informačnú podporu manažérskych rozhodnutí (tabuľka 1.1).

Súhrn všetkých informácií potrebných na prijímanie manažérskych rozhodnutí je tzv informačný systém. Zvyčajne pozostáva z nasledujúcich subsystémov:

dôverné informácie;

externé informácie;

Zber primárnych informácií;

Informačná analýza.

Primárne údaje sú informácie, ktoré boli práve získané na vyriešenie konkrétneho skúmaného problému alebo problému. Sú potrebné v prípadoch, keď dôkladná analýza sekundárnych informácií neposkytuje potrebné informácie.

Hlavné metódy zhromažďovania primárnych informácií sú:

1. Štruktúrované a neštruktúrované.

2. Skryté a neskryté.

3. Osobné (rozhovory) a neosobné (dotazníky, počítače).

Pred samotným zberom primárnych údajov je potrebné vypracovať rámec alebo plán, ktorý sa použije pri zbere informácií.

Sekundárne informácie sú údaje zhromaždené predtým na iné účely, ako sú tie, ktoré súvisia s riešením skúmaného problému.. Či už je to pre riešenie dostatočné alebo nie, jeho nízke náklady a relatívne rýchla dostupnosť vyžadujú, aby sa primárne údaje nezbierali, kým sa nedokončí dôkladné vyhľadávanie sekundárnych informácií.

V praxi sa tieto subsystémy často považujú za nezávislé informačné systémy. Typy informácií pre prijímanie manažérskeho rozhodnutia sú uvedené na obr. 1.6.

Informácie používané v riadiacich systémoch, by mal uspokojiť určité požiadavky. Tieto požiadavky zahŕňajú:

1. potrebné a dostatočné kvantita a kvalita informácií, pričom kvalitatívna stránka je dominantná.

2. Spoľahlivosť a presnosť informácií. Ak sú informácie nedostatočné alebo približné, môže dôjsť k rozhodnutiu s katastrofálnymi následkami. Preto je úplne neprijateľné používať nespoľahlivé a nepresné informácie. Rozpor spočíva v tom, že absolútne spoľahlivé a presné informácie neexistujú a informácie, ktoré sa k nim približujú, sú málo použiteľné na prijímanie manažérskych rozhodnutí – rýchlo zastarávajú. Nespoľahlivosť informácie je daná nielen zdrojmi jej prijatia, nesprávnym alebo neefektívnym spôsobom ich spracovania, ale aj cieľmi jej transformácie, interpretáciou jej aplikácie.

3. Včasnosť získavania informácií. Požiadavka na skoršiu prezentáciu informácií môže byť často spojená so značnými materiálnymi a finančnými nákladmi (zvýšenie rýchlosti počítačového spracovania a šírky pásma komunikačného kanála, expertné spracovanie informačných polí atď.). Na druhej strane, oneskorené informácie tiež nemajú praktický význam.

4. Úplnosť informácií. Vedúci by mal mať k dispozícii dostatok informácií na zabezpečenie efektívneho riešenia všetkých problémov. Redukované (orezané) informácie môžu drasticky znížiť efektivitu riadenia alebo dokonca viesť k chybám v riadení. Zároveň požiadavka na úplnosť informácií môže hraničiť s ich nadbytočnosťou. Úplnosť informácií ani ich neúplnosť nemajú objektívne kritériá a obmedzenia, ktoré by sa nemali pripisovať výhodám alebo nevýhodám informácií. Ide o objektívny rozpor, ktorý sa rieši v procese tvorivej práce vedúceho.

5. Užitočnosť informácií. Na rozhodnutie sú potrebné určité, konkrétne informácie, zvyšok tvorí informačný šum. Získavanie užitočných informácií z hluku je zložitá a nákladná analytická práca.

6. Informácie o technologických charakteristikách, ktorá by mala zahŕňať hustotu jeho umiestnenia, možnosť uloženia v rôznych podmienkach, rýchlosť spracovania, vyhľadávania, tlače, prezentácie, formy obsluhy a pod. Technické a technologické zdokonaľovanie systémov, zjednotenie terminológie, postup pri zostavovaní dokumenty a ich prezentácia sú tu veľmi dôležité. Informácie by mali byť rozdelené podľa úrovní a väzieb manažmentu, ako aj podľa normatívno-referenčných, výpočtovo-analytických a iných oblastí. Dôležitou charakteristikou je šumová odolnosť informácií – schopnosť odolávať aktívnemu aj pasívnemu rušeniu. Vysoká odolnosť proti rušeniu zabezpečuje stabilnú kontrolu, jej nevyhnutnú dôvernosť (zachovanie obchodného a štátneho tajomstva). Náklady na informácie v manažérskych systémoch neustále rastú, čo nás zaväzuje k neustálemu zlepšovaniu efektívnosti ich príjmu a využívania.

Konštrukcia akéhokoľvek riadiaceho systému zahŕňa tri povinné kroky:

Vytvorenie informačného priestoru potrebného na určenie kontrolných akcií;

Vývoj metodiky manažérskej syntézy (v našom prípade automatizovaného manažérskeho rozhodovania);

Vytváranie formulárov (vrátane obrazovkových) na prezentáciu informácií o odporúčaných rozhodnutiach manažmentu a zdôvodňovaní prijatých odporúčaní.

Pri absencii dostatočných informácií na presný výpočet môže pomôcť predvídavosť. Prirodzene, že predvídavosť sa v predmete manažmentu neobjavuje „z ničoho“. Vzniká na základe neustáleho hromadenia vedomostí a skúseností z hľadania.

„Napriek tomu, že nastavenie predvídavosti je realizované na intuitívnej úrovni, má aj skutočne „precítenú“ logickú stránku. Jeho zmyslom je prejav postoja k dialogickému mysleniu, teda formovanie odpovedí na podvedome vyvstávajúce otázky: je možné modifikovať komponent systému zmenou jeho kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov, funkcií, tvaru, spôsobu pohybu, rýchlosti? farba atď. ostatné)? Čo sa dá v objekte zvýšiť (znížiť)? Čo môže byť nahradené v objekte - prísada, proces, zdroj energie, smer pohybu, štruktúra? Čo môže byť v objekte transformované - vzťah komponentov, rozloženie, postupnosť operácií, spôsob prevádzky? Čo je možné pripojiť k objektu? Odpovede na takéto otázky sú nevyhnutným materiálom pre formovanie primárky obrázok problémy, neskôr upravené obrázok problematická situácia" .

Treba si uvedomiť, že akákoľvek technológia je len nástroj, ktorý pomáha realizovať holistickú víziu cieľov, ku ktorým organizácia smeruje.

Za posledných 20 rokov bola Nobelova cena za ekonómiu udelená dvakrát za prácu na zlepšení všeobecne uznávanej koncepcie rozhodovania – v roku 1978 G. Simonovi za výskum rozhodovacieho procesu (hlavnou myšlienkou je nájsť rozhodnutia v hospodárske organizácie, ktoré sú prijateľné pre všetkých); v roku 1986 J. Buchanovi za vypracovanie základov teórie ekonomického a politického rozhodovania (hlavná myšlienka rozhodovania na základe záujmov osôb zapojených do tohto procesu)

Skidanov I.P. Manažérsky predvídavosť (metodika, diagnostika, didaktika). - Petrohrad: SPbGASU, 2006. - S. 5

Skidanov I.P. Manažérsky predvídavosť (metodika, diagnostika, didaktika). - Petrohrad: SPbGASU, 2006. - 200 s.

Smirnov E.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica pre vysoké školy. - M.: UNITI - DANA, 2000. - 271 s.; Solnyshkov Yu.S. Odôvodnenie rozhodnutí (metodické otázky). - M.: Ekonomika, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. Rozhodnutia manažmentu. - M .: Združenie autorov a vydavateľov "TANDEM", Vydavateľstvo EKMOS, 1998. - 248 s.

Kuznecovová L.A. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: učebnica. príspevok - Čeľabinsk: Čeľabinská štátna univerzita, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Úloha manažéra v krízovom manažmente. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuznecovová L.A. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: učebnica. úžitok. - Čeľabinsk: Čeľabinská štátna univerzita, 2001.

Skidanov I.P. Manažérska predvídavosť (metodika, diagnostika, didaktika) - Petrohrad: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Tu je potrebné poznamenať, že by sa nemalo pripustiť nahradenie (identifikácia) pojmu „predvídavosť“ pojmom „predpoveď“, „proroctvo“ atď.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - Petrohrad: Piter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Odôvodnenie rozhodnutí (metodické otázky). - M.: Ekonomika, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. Rozhodnutia manažmentu. - M .: Združenie autorov a vydavateľov "TANDEM", Vydavateľstvo EKMOS, 1998. - 248 s.

Galushko V.P. Rozhodnutia manažmentu a ich formalizácia. - Kyjev: Vsh. škol., 1983. - 127s.; Golubkov E.P. Marketingový výskum: teória, metodológia a prax. - M.: Vydavateľstvo "Finpress", 1998. - 416 s.; Temnová T.V. Finančné rozhodnutia: stratégia a taktika. - M.: Mapa 1998.; Hofer Alfred Grafické metódy v manažmente: Per. s ním. - M.: Ekonomika, 1971. - 215 s.

V každom kreatívnom tíme, ako ukazuje výskum, je asi 5 % tvorivých jednotlivcov, 25 % erudovaných ľudí, 20 % analytikov a 50 % bežných interpretov. Vedúci tvorivých skupín sú charakterizovaní ako demokrati, pesimisti, diktátori alebo organizátori.

Kuznecovová L.A. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: učebnica. Príspevok. - Čeľabinsk: Čeľabinská štátna univerzita, 2001.

Lorne Plunkett Rozhodovanie o rozvoji a manažmente = Proaktívny manažér: Pokročilý manažment: Skr. za. z angličtiny. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: Ekonomika, 1984. - 167 s.

Reylyan Ya.R. Analytický základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. - M.: financie a štatistika, 1989. - 206 s.

Kuznecovová L.A. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: učebnica. príspevok. - Čeľabinsk: Čeľabinská štátna univerzita, 2001.

Gliznutsin V.E. Firemný prístup k rozhodovaniu manažmentu [Elektronický zdroj] - Petrohrad - Režim prístupu: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Manažérsky predvídavosť (metodika, diagnostika, didaktika). - Petrohrad: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Existujú rôzne spôsoby prijímania manažérskych rozhodnutí. Formalizované, neformalizované, využívajúce matematický aparát alebo založené na tvorivom potenciáli mysle. Všetky majú spoločný súbor pravidiel, ktoré pomáhajú konať správne a primerane. Poďme si o tom povedať v článku.

Algoritmus na riešenie akéhokoľvek problému

Nízke tržby, fluktuácia zamestnancov, klesajúca ziskovosť podniku, negatívna spätná väzba od klienta – to všetko sú problémy, ktoré treba riešiť (pozri napr. ako urobiť predpoveď predaja v exceli ). Každý manažér vychádza z vlastného okruhu vedomostí, skúseností, funkčnosti a právomocí, aby našiel najefektívnejšie riešenie, ktoré prinesie maximálny úžitok.

Čím vyššia je miera zodpovednosti manažéra, tým ťažšie sú úlohy na riešenie. Preto sa na hľadanie manažérskeho rozhodnutia používa určitý algoritmus akcií. Je už dávno formalizovaný, odskúšaný v praxi, pracuje na ňom väčšina úspešných tímov.

Algoritmus manažérskeho rozhodovania pozostáva z nasledujúcich položiek:

1. Popíšte problém, všetko, čo vám za súčasných okolností nevyhovuje, ako firma funguje, ako pracuje personál, aké výsledky dosahuje.

2. Popíšte, čo chcete získať, ako zmeniť situáciu. Jedným slovom, stanovte si cieľ. zvýšiť predaj, znížiť fluktuáciu zamestnancov o 90 %, získať 50 % trhu. Čím jasnejšie je to uvedené a čím podrobnejšie sú vysvetlené úlohy, ktoré je potrebné vykonať, tým ľahšie bude urobiť správne rozhodnutie manažmentu. Ak sú ciele rozmazané, potom vývoj zaberie neobmedzené množstvo času, pretože každý účastník tejto práce nepochopí, čo má robiť.

3. Zhromaždite informácie, ktoré sú relevantné pre daný problém. Je potrebné nazbierať čo najviac informácií. Akú úlohu treba riešiť, čo je k dispozícii, čo treba získať, aké má personál zručnosti a kompetencie, aké pracovné podmienky sprevádzajú pohyb k cieľu. Na to je potrebné podrobne odpovedať na otázky - čo podnik vlastní, kde sa nachádza, kde a ako získať ďalšie zdroje, či už existujú podobné projekty v spoločnosti alebo konkurencii, alebo vo svetovej praxi. Druhou dôležitou etapou práce s dátami je ich analýza, kritická reflexia, odstraňovanie nadbytočných, radenie na hlavné a vedľajšie. Tu sa musíte zamerať na to, čo je potrebné pre prácu, a čo možno odrezať.

4. Vyvinúť nejaké manažérske riešenia. Je potrebné presne vybrať, ako sa budú vyvíjať, aká mechanika bude použitá. Každý cieľ má svoju vlastnú metódu rozvoja. Ak je metóda zvolená nesprávne, je možné vypracovať nesprávny akčný plán alebo ho nevypracovať vôbec.

5. Vyberte a implementujte prijaté manažérske rozhodnutie. Mal by obsahovať podrobnosti o tom, kto čo robí, ako, kedy, kde as čím. Väčšinou vyberá a rozhoduje zodpovedná osoba, ktorá definuje cieľ, rozdeľuje celý komplex úloh na samostatné segmenty, rozdeľuje ich medzi vykonávateľov, poskytuje im prostriedky na vykonávanie a kontroluje ich realizáciu.

6. Upravte rozhodnutie na základe výsledkov stanoveného obdobia práce. Čím rýchlejšie sú vykonané zmeny, tým je systém lepšie spravovateľný. Na to slúži spätná väzba. Po začatí prác na novom pláne manažmentu je potrebné opäť zozbierať údaje, analyzovať ich a upraviť prácu s prihliadnutím na metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. V ideálnom prípade sa tento proces nikdy nezastaví. Údaje sa vždy zhromažďujú, vždy analyzujú a vždy sa vyvíja nové správanie.

Ďalej si povedzme, aké metódy sa používajú na rozvoj manažérskych rozhodnutí. Teoretická veda rozdeľuje metódy prijímania manažérskych rozhodnutí na dva typy – formalizované a neformalizované. Existujú aj zmiešané, kedy sa prvé dva používajú v rôznych pomeroch.

Formalizované metódy prijímania manažérskych rozhodnutí

Stručne povedané, formalizované metódy prijímania manažérskych rozhodnutí sú založené na matematickom aparáte. Hlavným spôsobom práce je modelovanie reality a jej analýza.

Formalizované metódy zahŕňajú vývoj ekonomických a matematických modelov, ktoré umožňujú odhaliť a popísať časti jedného systému, v rámci ktorých existuje problém. Zahŕňajú aj odborné stanoviská kvalifikovaných odborníkov, ktorí môžu poskytnúť primerané predpovede o tom, ako sa udalosti budú vyvíjať, aké faktory ovplyvnia, aké javy ovplyvnia udalosti.

Tieto metódy sú vhodné pre štruktúrované problémy, ktoré je možné riešiť na základe štatistík a iných kvantitatívnych ukazovateľov.

Stručne vymenujeme hlavné skupiny metód manažérskeho rozhodovania, ktoré rozlišujú praktickí vedci:

1. Štatistické metódy. Vo svete sa nahromadilo obrovské množstvo štatistických údajov, ktoré možno použiť pri hľadaní adekvátneho manažérskeho rozhodnutia. Ak sa počiatočný súbor údajov v spoločnosti zhoduje s existujúcim, potom sa s vysokou pravdepodobnosťou udalosti vyvinú rovnakým spôsobom. A to znamená, že sa musíte zamerať na podobnú skúsenosť. Okrem toho sa štatistické údaje môžu získavať tak v priebehu vlastnej činnosti podniku, ako aj v priebehu štatistického modelovania. Tieto metódy zahŕňajú metódu štatistických testov a sekvenčnú analýzu. V prvom prípade je situácia modelovaná vo virtuálnom priestore, v druhom sa postupne testuje niekoľko hypotéz.

2. Analytické metódy. Ich zvláštnosťou je, že medzi podmienkami úlohy a riešením úlohy existuje známy vzorec. To znamená, že je to v podstate len rovnica, kde je potrebné zvoliť správne premenné, aby ste dosiahli normálny výsledok. Do tejto skupiny metód patrí teória pravdepodobnosti, ktorá skúma náhodné javy a nachádza v nich zákonitosti. Existuje aj teória radenia, je určená na úlohy, ktoré vznikajú v hromadných a pravidelných procesoch. Na popis náhodných procesov v čase sa používa teória Markovových reťazcov.

3. Metódy matematického programovania. Používajú sa na vytvorenie najracionálnejšieho akčného plánu a optimálnej alokácie tých zdrojov, ktorými podnik v súčasnosti disponuje. Tieto metódy sú vhodné pre úlohy s mnohými premennými, akciami, ktorých výsledok nie je vopred známy. Patrí sem plánovanie siete, dynamické, lineárne a nelineárne programovanie. Sieťové plánovanie sa používa, keď existuje veľa vzájomne prepojených akcií a úlohu je potrebné vyriešiť čo najrýchlejšie a najefektívnejšie. Lineárne programovanie - v prípade, keď podmienky na realizáciu plánu možno popísať sústavou nelineárnych rovníc. Ak sú závislosti nelineárne, potom sa použije nelineárna metóda. Ak akčný plán pozostáva z niekoľkých etáp, ktoré sú na sebe závislé, použije sa dynamická metóda.

4. Na prijímanie manažérskych rozhodnutí v podmienkach neistoty sa využívajú metódy teórie hier - teória štatistických rozhodnutí a teória hier. Prvá teória je vhodná na riešenie problémov objektívneho charakteru v neistom vonkajšom prostredí. Ak je táto neistota vytvorená zámerne, napríklad – konkurenčný boj, keď nikto nevie, čo má konkurent za lubom, tak sa využíva teória hier.

Neformalizované a zmiešané spôsoby prijímania manažérskych rozhodnutí

Neformalizované metódy zahŕňajú tie metódy, ktoré sa používajú, keď matematický aparát nie je použiteľný. Zahŕňajú:

• brainstorming a jeho analógy ( Gordonova metóda, "635", "kolektívny notebook" a iné). Všetci, ktorí sa líšia v detailoch, využívajú skupinovú prácu v podmienkach kolektívnej diskusie a hľadajú rôzne možnosti konania, až po tie najneočakávanejšie, kontroverzné či nereálne;
• voľné asociácie, keď sa preruší zvyčajná asociačná séria prístupov k problému a vytvoria sa nové, predtým ignorované prístupy;
• morfologická analýza Zwickyho - je rozdeliť komplexnú úlohu na kombináciu malých a ľahko dosiahnuteľných úloh;
• metóda analógie, keď sa skúmaný objekt s neznámymi vlastnosťami študuje analogicky s prácou známeho objektu;
• inverzná metóda, keď sa v priebehu práce zmení výrok otázky na opak, problém sa obráti naruby. Pomáha to zbaviť sa štandardného prístupu, dostať sa z „nereálnej“ slepej uličky.

Zmiešané metódy zahŕňajú

• expertná metóda, keď riešenie vypracuje skupina expertov v podmienkach neistoty, bez možnosti budovania matematického modelu pre problémy ekonomického a vedeckého charakteru, alebo pri práci na problémoch so zvýšenou zložitosťou. Zahŕňa metódu heuristického predpovedania a metódu scenárov;
• SWOT analýza spočíva v identifikácii silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb, ako aj vybudovaní systému akcií na základe získaných údajov.
• Rozhodovací strom sa používa pri vývoji zložitých systémov s veľkou neistotou, kedy je proces rozdelený do niekoľkých vetiev a v každej vetve je uvedené rozhodnutie a možný výsledok.

Aké sú možné chyby pri prijímaní manažérskych rozhodnutí

Vždy sa vyskytnú chyby a problémy, neexistujú ideálne alebo len správne riešenia. Uvádzame najčastejšie problémy, ktoré vznikajú v procese prijímania manažérskych rozhodnutí:

1. Stanovenie cieľa. Cieľ by mal byť jasný, dosiahnuteľný, merateľný, primeraný, s konkrétnym termínom realizácie. Cieľom nie je stať sa najlepšou spoločnosťou. Cieľom je zarobiť sto miliónov dolárov.

2. Nesprávne rozdelenie času. Príliš krátke termíny na jednej strane zhoršujú kvalitu informácií a ich analýzu, na druhej strane, ak sa práca vykonáva príliš dlho, stráca sa jej relevantnosť.

3. Nedostatočná kvalifikácia mužstva. Sebadôvera, preceňovanie kompetencií, ignorovanie analytických údajov o trhu, ignorovanie skúseností konkurencie, konkurencia medzi osobami s rozhodovacou právomocou, nesprávna voľba modelu rozhodovania manažmentu.

4. Perfekcionizmus. Dobré fungujúce riešenie je lepšie ako ideálne, ktoré sa neustále vyvíja, ale neimplementuje.

5. Nedostatok spätnej väzby. Prijatý akčný plán je potrebné opraviť, ale často sa na to zabúda a uprednostňuje sa podľa už vypracovaných nariadení. V dôsledku toho sa problém stáva zložitejším a na jeho vyriešenie je potrebných viac zdrojov.

6. Paradoxné pasce. Ide o čisto psychologický problém, ktorý zasahuje do prijímania a vykonávania primeraných opatrení. Sklon k nadmernému riziku, nerozumný výpočet nepravdepodobného priaznivého výsledku udalostí a iné paradoxy ľudskej voľby. Je ich veľa, môžeme spomenúť paradox Monty Hall o troch dverách a cene, Petrohradský paradox o maximálnom vklade a možnosti nekonečnej výhry, „chybu preživšieho“, keď sa zamerajú na jeden pozitívny príklad, ignorujúc tisíc negatívnych. Patria sem aj všetky metódy manažérskych rozhodnutí na základe subjektívnych skúseností či sebavedomia – „myslím si, že mám pravdu“, „chcem to tak“, „mám šťastie“, „hlavné je začať, a potom na to prídeme." "Vždy to tak bolo" konzervativizmus je tiež slabý manažérsky asistent.

Metódy manažérskeho rozhodovania sú špecifické spôsoby riešenia problému. Je ich pomerne veľa, napr.

• 1. dekompozícia - prezentácia zložitého problému ako súboru jednoduchých otázok;
• 2. diagnostika - hľadanie najdôležitejších detailov v probléme, ktoré sa riešia ako prvé. Táto metóda sa používa, keď sú zdroje obmedzené.

Je potrebné rozlišovať medzi metódami prijímania manažérskych rozhodnutí na základe matematického modelovania a metódami založenými na psychologických metódach práce v skupinách.

Metódy manažérskeho rozhodovania založené na matematickom modelovaní

Expertné metódy manažérskeho rozhodovania. Znalec je osoba, ktorú osoba s rozhodovacou právomocou alebo analytická skupina vykonávajúca preskúmanie považuje za odborníka na dostatočne vysokej úrovni v určitej záležitosti. Na vyšetrenie sú pozvaní odborníci.

Skúška - skupina kompetentných odborníkov, ktorí merajú niektoré charakteristiky s cieľom pripraviť rozhodnutie. Odbornosť znižuje riziko nesprávneho rozhodnutia. Typické problémy vyžadujúce odbornosť: stanovenie cieľov, ktorým čelí objekt riadenia (hľadanie nových trhov, zmena štruktúry riadenia); predpovedanie; vývoj scenárov; generovanie alternatívnych riešení; robiť kolektívne rozhodnutia atď.

Odborníci rozlišujú tieto hlavné fázy vyšetrenia:

• 1. formulácia účelu skúšky;
• 2. výstavba predmetov posudzovania alebo ich charakteristiky (táto etapa nemusí existovať, ale to znamená, že je už jednoducho dokončená);
• 3. vytvorenie expertnej skupiny;
• 4. určenie spôsobu znaleckého hodnotenia a spôsobu vyjadrenia znalcov k ich posúdeniu;
• 5. vykonanie skúšky;
• 6. spracovanie a analýza jeho výsledkov;
• 7. opakované kolá skúmania, ak je potrebné objasniť alebo zblížiť názory odborníkov;
• 8. tvorba možností odporúčaní.

Pri vykonávaní vyšetrení sa využívajú odborné posudky, ktoré sú viacerých druhov. Dovoľte nám stručne popísať jednotlivé typy znaleckých posudkov.

Kvantitatívne vyjadrenie preferencie (odhad) - porovnanie hodnôt rôznych odhadov podľa princípu: o koľko alebo koľkokrát je jeden odhad väčší ako druhý.

Používajú sa tieto stupnice: pomery (napríklad pri porovnaní pomeru značiek automobilov s cenou); intervaly (napríklad značka „dátum vydania“ alebo teplota podľa rôznych teplotných stupníc); rozdiely (napríklad chronológia); absolútne (napríklad počet žiakov v triede). Kvantitatívne odhady spravidla zodpovedajú objektívnym meraniam objektívnych ukazovateľov.

Bodové odhady charakterizujú subjektívne názory. Príkladom sú známky v škole. Hodnoty bodovej stupnice predstavujú obmedzený počet čísel, ktoré sú od seba rovnako vzdialené. Existujú dva typy skóre. Odhady prvého typu sa robia podľa objektívneho kritéria, podľa všeobecne uznávanej normy. Patria sem známky v športovom rozhodcovstve či pravidlá prideľovania pracovných kategórií – ide o známky na bodovej škále. Bodové odhady druhého typu sú odhady uskutočnené v prípadoch, keď neexistujú všeobecne akceptované hodnotiace kritériá. V tomto prípade sa hovorí o ordinálnej (alebo hodnostnej) stupnici. Odhady na hodnotovej stupnici sa porovnávajú iba z hľadiska „viac – menej“. Hodnotiaca stupnica sa používa pri varení pri porovnávaní chutí rôznych jedál.

Hodnotenie -- zoradenie objektov podľa preferencie v zostupnom poradí. V tomto prípade je povolené uviesť rovnocennosť niektorých objektov (napríklad určenie víťazov súťaže, určenie najlepších a spoľahlivých bánk).

Párové porovnanie -- určenie preferovaného objektu v každom páre objektov. Niekedy je prijateľné vyhlásiť o6oirx objekty za rovnaké alebo neporovnateľné (napr. čokoláda je uprednostňovaná pred zmrzlinou, čokoláda je uprednostňovaná pred koláčom, zmrzlina je uprednostňovaná pred koláčom).

Verbálno-numerické škály slúžia na získavanie a spracovanie kvalitatívnych odborných informácií kvantitatívnymi metódami.

Delfská metóda – svoj názov dostala podľa názvu gréckeho mesta Delfy, ktorého kňazi sa preslávili schopnosťou predpovedať budúcnosť (delfské orákulá). Metódu charakterizujú tri hlavné črty: anonymita, regulovaná spätná väzba, skupinová odozva. Anonymita sa dosahuje pomocou špeciálnych dotazníkov alebo iných metód individuálneho prieskumu. Regulovaná spätná väzba sa uskutočňuje vykonaním niekoľkých kôl prieskumu. Výsledky každého kola sú spracované pomocou štatistických metód a oznámené odborníkom. Výsledkom spracovania jednotlivých ročníkov sú skupinové ročníky. Metóda je založená na nasledujúcich predpokladoch:

• 1. položené otázky musia umožňovať odpovede vo forme čísel;
• 2. odborníci musia byť dostatočne informovaní;
• 3. odpoveď každého odborníka musí byť ním podložená.

Nasleduje popis príkladného použitia metódy Delphi.

Prvá prehliadka. Odborníci, ktorí sa navzájom nepoznajú, dostanú prvý dotazník. Môže umožniť akékoľvek odpovede na otázky v ňom položené súvisiace s riešením problému. Účelom tohto dotazníka je zostaviť zoznam udalostí na predpovedanie v niektorej oblasti hospodárstva alebo odvetvia národného hospodárstva, vedy a techniky atď. Organizátor skúšky kombinuje prijaté prognózy. Výsledný kombinovaný zoznam udalostí sa stáva základom druhého dotazníka.

Druhé kolo. Odborníci hodnotia načasovanie realizácie udalostí a uvádzajú dôvody, prečo ich hodnotenia považujú za správne. Podľa vykonaných hodnotení a ich odôvodnení organizátor skúšky, niekedy spolu s matematikmi, vykonáva štatistické spracovanie získaných údajov, zoskupuje názory odborníkov a študuje extrémne názory. Výsledky tejto práce organizátora sú oboznámené s odborníkmi, ktorí môžu zmeniť názor (práca odborníkov je vykonávaná anonymne). Zvyčajne sa názor menšiny odborníkov (extrémne uhly pohľadu) dostane k názoru väčšiny. Väčšina musí s týmto rozhodnutím buď súhlasiť, alebo ho vyvrátiť.

Tretie kolo. Odborníci dostanú tretí dotazník, ktorý obsahuje zoznam udalostí, štatistické charakteristiky, dátumy udalostí, súhrnné údaje (argumenty) o dôvodoch skorších alebo neskorších odhadov. Odborníci musia zvážiť všetky argumenty; formulovať nové odhady očakávaného dátumu výskytu každej udalosti; zdôvodnite svoj názor v prípade jeho výraznej odchýlky od skupinového; anonymne komentovať protichodné názory. Upravené odhady a nové argumenty sa vrátia organizátorovi, ktorý ich znova spracuje, zosumarizuje všetky argumenty a na základe toho pripraví novú predpoveď.

Štvrté kolo. Odborníci sa zoznámia s novou skupinovou prognózou, argumentmi, kritikami a vypracujú novú predpoveď. Ak skupina stále nemôže dosiahnuť konsenzus a organizátora zaujímajú argumenty oboch strán, potom môže spojiť odborníkov na osobnú diskusiu.

Ak väčšina nesúhlasí s názorom organizátora, jeho argumenty sa prenesú na menšinu a analyzujú sa. Tento proces sa opakuje dovtedy, kým všetci experti nedospejú k rovnakému názoru, prípadne nevyniknú skupiny, ktoré svoje rozhodnutie nemenia.

Neodborné metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Nešpecializovaná metóda je metóda, pri ktorej problém riešia osoby, ktoré sa týmto problémom nikdy nezaoberali, ale sú odborníkmi v príbuzných oblastiach.

Lineárne programovanie je metóda, v ktorej sa riešia optimalizačné problémy, v ktorých cieľová funkcia a funkčné obmedzenia sú lineárne funkcie vzhľadom na premenné, ktoré nadobúdajú akúkoľvek hodnotu z určitej množiny hodnôt. Jedným príkladom problému lineárneho programovania je problém dopravy.

Simulačné modelovanie je spôsob formovania rozhodnutia, pri ktorom tvorca rozhodnutí prichádza k rozumnému kompromisu v hodnotách rôznych kritérií. V tomto prípade počítač podľa daného programu simuluje a reprodukuje priebeh skúmaného procesu s niekoľkými možnými možnosťami riadenia, získané výsledky sa analyzujú a vyhodnocujú.

Metóda teórie pravdepodobnosti je neodbornou metódou.

Metóda teórie hier je metóda, pri ktorej sa problémy riešia v podmienkach úplnej neistoty. To znamená prítomnosť takých podmienok, za ktorých je proces vykonania operácie neistý alebo nepriateľ vedome kontruje, alebo neexistujú jasné a presné ciele a zámery operácie. Dôsledkom tejto neistoty je, že úspech operácie nezávisí len od rozhodnutí ľudí, ktorí ich robia, ale aj od rozhodnutí alebo činov iných ľudí. "Najčastejšie pomocou tejto metódy musíte riešiť konfliktné situácie. Teória hier je teda teória matematických modelov rozhodovania v konfliktných podmienkach. Medzi úlohy, ktoré sa riešia metódou teórie hier, patria: obchodné operácie; analýza a návrh hierarchických riadiacich štruktúr a ekonomických mechanizmov, konkurenčný boj Teória hier je určená na získanie riešení v hrách, ktoré sa hrajú iba raz. V prípade, že sa situácia opakuje, je vhodnejšie použiť štatistické metódy.

Analogická metóda je hľadanie možných riešení problémov na základe výpožičiek z iných riadiacich objektov.

Metódy manažérskeho rozhodovania založené na tvorivom myslení (psychologické metódy)

Proces tvorivého myslenia má päť fáz:

1. Príprava - zbieranie dôkazov. Používa sa konvergentné (analytické) myslenie. Problém definovaný

z rôznych pohľadov, v rôznych formuláciách.

• 2. Mentálne úsilie – využívanie divergentného myslenia, ktoré vedie buď k možnému riešeniu problému, alebo k frustrácii (sklamaniu). (Frustrácia je dôležitým faktorom, po ktorom zvyčajne nasleduje vývoj skutočne dobrých nápadov.)
• 3. Inkubácia – problém zostáva v podvedomí, kým človek robí iné veci. Počas tejto doby sa oslabuje emocionálna zábrana a odpor voči novým nápadom a je tiež možné vnímať nové nápady, ktoré môžu počas tohto obdobia vzniknúť.
• 4. Osvetlenie - "záblesk", ktorý umožňuje vyriešiť uvažovaný problém.
• 5. Hodnotenie – analýza všetkých nápadov získaných v predchádzajúcich fázach.

Fázy prípravy a hodnotenia si vyžadujú analytické myslenie, zatiaľ čo duševné úsilie, inkubácia a vhľad si vyžadujú tvorivú slobodu a relax.

Podporujú sa všetky druhy bláznivých nápadov, cieľom použitých metód je kvantita nápadov, nie kvalita. S množstvom nápadov sa nové myšlienky stávajú vývojom predtým vyjadrených myšlienok. Kľúčom k úspešnému kreatívnemu mysleniu je rozumné a cieľavedomé oddelenie generovania nápadov a hodnotenia nápadov.

Jednou z najbežnejších metód kreatívneho myslenia manažéra je metóda „Brainstorming“ alebo „Brainstorming“ („Brainstorming“). Na rozdiel od metód, ktorých cieľom je nájsť jediné správne riešenie problému, pointou metódy Brainstorming je ponúknuť zamestnancom maximálny počet nápadov bez ich vyhodnocovania alebo selekcie.

Manažér môže použiť brainstorming:

• 1. nájsť inovatívne riešenie;
• 2. na začiatku stretnutia „prelomiť ľady“ medzi účastníkmi;
• 3. posilniť kolektív.

Brainstorming možno viesť dvoma spôsobmi: ústne a písomne. Uprednostňuje sa ústny prejav, pretože trvá menej času, ale písomný je dôkladnejší.

Pre úspešný brainstorming musí manažér dodržiavať určité pravidlá:

• 1. Je potrebné dodržiavať prísne časové rámce. To znamená, že by mala byť krátka (30 minút - ústnym spôsobom, 1 hodina - písomným spôsobom);
• 2. Počet účastníkov by mal byť optimálny: 6 - 12 osôb. (ústnym spôsobom) a 8 - 12 osôb. (písanou metódou);
• 3. musíte zapojiť čo najviac rôznych ľudí, ale nezabudnite, že prítomnosť vyššieho manažmentu môže prekážať;
• 4. Je lepšie sedieť v polkruhu a nie pri stoloch (v ústnej forme) alebo pri stoloch usporiadaných vo forme nejakého latinského písmena (v písomnej forme). Predseda môže sedieť kdekoľvek a správca musí stáť pri plagáte (s ústnym spôsobom). Tieto funkcie môže vykonávať jedna osoba (písanou metódou).

Ako ukazuje prax, na jednom sedení trvajúcom 1 hodinu môžete získať viac ako 200 nápadov (písanou metódou), pri jednom ústnom sedení trvajúcom 30 minút môže experimentálna skupina predložiť až 200 nápadov.

Problém sa zvažuje a nápady vznikajú v atmosfére uvoľnenia a pohody. Všetky nápady, najmä bláznivé, opúšťajú a podporujú úsudok. Práve takéto myšlienky v podstate slúžia ako východiská pre vývoj niečoho nového, s veľkým praktickým významom. Nápady sú slobodne vyjadrené, prebieha benevolentná výmena názorov.

Výhodou tejto metódy je, že jej cudzia zaujatosť, rutina, stereotypy v myslení, strach z kritiky a skepsa zo strany manažmentu. Skúsenosti s touto metódou ukazujú, že pre neodborníkov je jednoduchšie vytvárať nápady, pretože sú schopní pristupovať k riešeniu mimo rámca. Všetky nápady a návrhy sa berú do úvahy bez ohľadu na autorstvo.

Hlavným cieľom je vyvinúť maximálny možný počet možností riešenia problému.

Hlavnou nevýhodou metódy Brainstorming je fakt, že musíte zhodnotiť všetky nápady a mnohé z nich sú dosť hlúpe alebo úplne irelevantné pre danú problematiku a musíte ich zahodiť, aby ste zanechali niekoľko skutočne hodnotných. .

Pri ústnom spôsobe je organizátor, ktorý je zároveň predsedom, povinný:

• 1. zastaviť diskusiu, ak všetci hovoria v rovnakom čase;
• 2. nechať hovoriť „tichých“ účastníkov;
• 3. neumožňujú hodnotenie výrokov;
• 4. v rôznych fázach stretnutia znova a znova formulujte vyhlásenie o probléme;
• 5. zabezpečiť, aby si administrátor zapísal každý nový nápad;
• 6. mať pripravené návrhy pre prípad prestávok;
• 7. preskúmať nápady, keď ich tok vyschne;
• 8. ukončiť stretnutie.

Správca je povinný:

• 1. zapíšte si každý nápad;
• 2. zostaviť ich súhrn na zahrnutie do všeobecného zoznamu;
• 3. opýtajte sa účastníkov, čo presne majú na mysli;
• 4. nikdy neignorujte myšlienku, aj keď máte pocit, že opakuje niečo, čo už bolo povedané;
• 5. nevyjadrovať svoje myšlienky.

Pri písomnej metóde implementácie tejto metódy musí organizátor vo fáze prezentácie informácií a brífingu urobiť nasledovné:

• 1. vybrať správne miesto stretnutia a vybavenie;
• 2. vyberte skupinu účastníkov so širokým rozhľadom. Zároveň sa neodporúča pozývať tých, ktorí uvažujú príliš skepticky. Nie je možné pozývať vonkajších pozorovateľov, ako aj zamestnancov, ktorí sa výrazne líšia vo svojom oficiálnom postavení;

Postupnosť činností manažéra-inštruktora pri organizovaní „brainstormingu“:

• 1. vyjadrenie problému. Tréner by mal zdôrazniť ciele brainstormingu a ciele riešenia problémov. Mal by uviesť zoznam existujúcich obmedzení zdrojov a opísať úspechy, ktoré sa už v tejto oblasti dosiahli;
• 2. návrh nápadov. Najprv by sa mal zabezpečiť individuálny prístup, v ktorom každý účastník uvažuje samostatne, potom nasleduje skupinová fáza, počas ktorej účastníci vyjadrujú rôzne myšlienky;
• 3. výber nápadov manažérom-inštruktorom. Navrhnuté nápady sa študujú, prebieha ich výber. Nápady sa vyberajú pre ich následné spresnenie a rozpracovanie. Dochádza k transformácii týchto - myšlienok do najvýhodnejšej formy na diskusiu;
• 4. organizácia hĺbkového rozvoja vybraných myšlienok všetkými účastníkmi brainstormingu. V tejto fáze prebieha podrobný vývoj konštruktívnych záverov a návrhov.

Metóda Synectics je široko používaná v manažmente. Pri tejto metóde, podobne ako pri predchádzajúcej, problém zvažuje skupina asi 9 ľudí. „Klient“, ktorý je zároveň manažérom – inštruktorom, predloží problém, vysvetlí ho a „študenti“ ponúknu riešenie. „Klient“ to niekoľko minút analyzuje a hovorí, čo sa mu páči a čo nie. Potom sa predložia nové návrhy, ktoré sa tiež analyzujú, kým sa nenájde možné riešenie. Časové obdobia, počas ktorých sa táto metóda vykonáva, sa nazývajú „relácie“.

Ďalšou metódou kreatívneho myslenia manažéra pri rozhodovaní je „Rozkladanie na časti“. Pomocou tejto metódy sa zostaví zoznam hlavných charakteristík myšlienky alebo predmetu a každá z nich sa posúdi s cieľom zlepšenia. Obvykle sa táto metóda aplikuje na hmotné (hmotné) predmety. Každá charakteristika je študovaná a sú navrhnuté jej zmeny.

Široko používanou metódou kreatívneho myslenia je metóda nazývaná „Forced Relationships“. Pri tejto metóde sa berú predmety alebo nápady a kladie sa otázka: "Koľko rôznych ich kombinácií je možné získať na nový predmet alebo nápad?" Táto metóda sa používa napríklad pri vývoji nových modelov nábytku.

Metóda morfologickej analýzy je dnes veľmi známa a široko používaná. Pri tejto metóde sa všetky premenné vložia do matice a pokúsi sa ich skombinovať novým spôsobom. Napríklad, ak potrebujete nový spôsob dopravy, môžete si vytvoriť zoznam premenných. V zjednodušenej forme má matica nasledujúcu podobu: v ľavom stĺpci sú uvedené objekty vplyvu a v hornom riadku možné spôsoby ovplyvňovania (činnosti). Potom sa voľné bunky naplnia možnými účinkami na objekt akýmikoľvek variantmi tejto metódy. Výhodou tejto metódy je, že je možné cielene formovať objekty vplyvu aj metódy ovplyvňovania a následne systematicky skúmať rôzne možnosti.

Ďalšou metódou používanou v manažmente je „Lateral Thinking and RO“. Ak je problém naštudovaný analyticky a je potrebné sa doň ponoriť hlbšie a ísť do ďalších a ďalších detailov, hovoríme o vertikálnom myslení. Kreatívne myslenie na druhej strane zahŕňa zváženie všetkých možností, vrátane tých, ktoré zdanlivo presahujú hranice tejto oblasti – ide o laterálne, čiže laterálne myslenie. Špecialista na manažment E. De Bono odporúčal neponáhľať sa s rozsudkami a predchádzať nápadu písmenami „RO“, čo znamená: „Dajte tomuto nápadu šancu, nezabíjajte ho príliš rýchlo, môže viesť k užitočným nápadom.“

Bežnou metódou používanou v manažmente je metóda „dotazníkov“. Takéto hárky môžu slúžiť ako odkazy na nápady. Môžu sa týkať konkrétnej oblasti podniku alebo môžu byť všeobecné, napríklad: marketing, dizajn, financie atď. Široko používaný je takzvaný Osborneův dotazník. Jeho hlavné podnadpisy sú nasledovné: použiť na iný účel, prispôsobiť, upraviť, zredukovať, nahradiť, reorganizovať, spojiť. Manažér by si mal uvedomiť, že dotazníky by sa mali používať opatrne, pretože môžu potláčať kreativitu obmedzením rozsahu rozhovoru.

Metóda snívania. Ak dlhotrvajúca intenzívna práca na probléme nevedie k inovatívnemu riešeniu, potom v takejto situácii môže úplná relaxácia a snívanie viesť k kreatívnemu vhľadu.

Skupinová geniálna metóda. Umožňuje spojiť v jednej skupine niekoľko jednotlivcov, ktorí zvyčajne používajú rôzne typy kreatívneho myslenia, a vytvoriť tak skupinu, ktorá môže kombinovať rôzne metódy.

Pri vykonávaní všetkých vyššie uvedených metód by sa mali dodržiavať tieto štyri pravidlá:

• 1. Vyhnite sa predčasným súdom – vylúčte predčasnú kritiku akéhokoľvek nápadu.
• 2. Buďte uvoľnení.
• 3. Pokúste sa zvýšiť počet nápadov.
• 4. Kombinujte a zdokonaľujte nápady od iných („cross-opeľovanie“).