Výpočet kľúčových ukazovateľov výkonnosti finančnej služby. Prečo je to všetko potrebné? Ako implementovať systém KPI v organizácii

Kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI - čo to je

Druhy indikátorov

Na čo sa používajú KPI?

Príklady KPI pre zástupcov rôznych špecialít

Čo je to KPI

Typy ukazovateľov KPI

Na čo sa používajú KPI?

Príklady pre oddelenie tendrov

Pokyny na výpočet KPI pre rôznych zamestnancov

Príklad KPI pre manažérov, vďaka ktorému sa budú snažiť podať maximum

Ako vypočítať KPI: pokyny krok za krokom

Výpočet KPI pre obchodníka: príklad

Príklady KPI, vďaka ktorým pracovníci linky hľadali najlepší spôsob, ako svoju prácu vykonať

KPI hlavného účtovníka: príklad hodnotenia pracovného vyťaženia oddelenia

Kľúčové ukazovatele výkonnosti: Príklady vyššieho manažéra

KPI lídra príkladom

Ako vypočítať KPI v programe Excel: príklady a vzorce

Príklad matice KPI v programe Excel

Kde bola úspešná implementácia KPI: príklady spoločností

V predaji

Vo výrobe

Hodnotenie personálu KPI

Naučíš sa:

Tabuľka. KPI - príklady výpočtu pomocou procesných a funkčných metód

Tabuľka. Profesionálne predajné KPI: Príklady (matica KPI)

Tabuľka. Priemerné výnosy na zákazníka pre predajcu

Tabuľka. Príklady KPI pre iné pozície

Tabuľka. Mapa KPI pre finančných profesionálov

Prípadová štúdia 1. KPI pre vedúceho predajne

Prípadová štúdia 2. KPI pre vedúceho ruskej pobočky veľkého holdingu

1. Sberbank: motivácia zamestnancov prostredníctvom KPI.

2. „Tycoon“ - nový systém riadenia.

Systém KPI sa do praxe ruských spoločností dostal pred niekoľkými rokmi. V súčasnosti nie je vyvinutá jednotná metodika hodnotenia kľúčových ukazovateľov výkonnosti ruských podnikov, používa sa súbor zahraničných ukazovateľov.

KPI (Key Performance Indicator) - kľúčové ukazovatele výkonnosti - systém kvantitatívnych ukazovateľov, ktoré odrážajú výkonnosť každého zamestnanca.

Výhodou systému KPI je aktívna motivácia personálu a porovnateľné ukazovatele. Efektívnosť je relatívny ukazovateľ, ktorý pokrýva všetky oblasti práce zamestnancov a výsledky vyjadruje kvantitatívne. Optimálny počet KPI pre jedného zamestnanca nie je vyšší ako päť.

V súvislosti s nasledujúcimi výsledkami výkonnosti existuje niekoľko podskupín KPI:

nákladová položka - množstvo vynaložených zdrojov (v hodnotovom vyjadrení);
položka produktivity - percento využitia kapacity;
položka efektívnosti - ukazovatele charakterizujúce pomer jedného ukazovateľa k druhému (napríklad pomer tržieb k nákladom);
výsledky článku - kvantitatívne vyjadrenie výsledku činnosti.

Existuje niekoľko zásad pre vývoj systému KPI: indikátor by mal byť kvantitatívne merateľný, súvisí s výsledkami činnosti spoločnosti, meranie výsledku by nemalo byť nákladné (z hľadiska času a využívania zdrojov).

Mnoho KPI je prepojených, preto sa odporúča, aby na dosiahnutie najlepších výsledkov spolupracovalo viacero oddelení a ľudí. Manažéri na rôznych úrovniach musia tiež koordinovať svoje akcie vo vzťahu k zamestnancom, aby zvýšili efektívnosť činností a výkonnosť ukazovateľov.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti je možné rozdeliť na dva typy - operačné a strategické.

Prevádzkové ukazovatele odrážajú súčasné činnosti podniku a jeho divízií, umožňujú vám prispôsobiť ciele a ciele v súlade s meniacimi sa podmienkami. Charakterizujú kvalitu organizácie výroby, dodávok surovín, vyrobených výrobkov.

Strategické ukazovatele odrážajú výsledok činnosti spoločnosti za dané obdobie, umožňujú vám upraviť plány na ďalšie obdobie. Charakterizujú peňažné toky, na ich základe sa počítajú ukazovatele výkonnosti spoločnosti (napríklad).

Pred definovaním KPI pre to by ste mali študovať.

To isté platí pre ostatných zamestnancov. Pozreli sme sa napríklad na povinnosti reklamného manažéra.

KPI sa používajú na numerické meranie cieľov a zámerov. Po vypracovaní správy o ukazovateľoch je možné posúdiť, ako sa dosiahli plánované výsledky, aké presné a správne boli plánované ukazovatele.

KPI následne pomáhajú upravovať taktické a strategické ciele.

Celý systém KPI je „viazaný“ na výsledok, ak ukazovateľ nijako neovplyvňuje realizáciu cieľa, nemožno mu tento systém prisúdiť.

Metodika je založená na dvoch teóriách - myšlienke kontroly a revízie cieľov a riadení cieľmi. Podstata teórií sa scvrkáva na možnosť predpovedať výsledky stanovených cieľov a plánovať ich dosiahnutie prostredníctvom implementácie KPI.

Tento systém slúži na to, aby zamestnanci pri plnení svojich súčasných povinností nezabudli na implementáciu svojich cieľov. Keď sú KPI splnené, personál bude odmenený, čo je pre zamestnancov silnou motiváciou.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú uznávané ako jeden z najúčinnejších motivačných systémov a jeden z najpokročilejších motivačných systémov v podniku.

KPI sa zvyčajne používajú na hodnotenie výkonnosti administratívneho a riadiaceho personálu (manažéri, riaditelia, ekonómovia atď.)

Kľúčové ukazovatele výkonnosti v tržbách sa vypočítavajú na základe nasledujúcich ukazovateľov:

príjem;
zisk z predaja;
výrobné náklady;
percento chybných výrobkov;
výška obežného majetku;
náklady na zásoby.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti vo výrobe sa vypočítavajú na základe týchto ukazovateľov:

priemerná denná spotreba surovín;
nedokončená výroba a zásoby;
produktivita práce pracovníkov;
ostatné výrobné náklady;
oprava zariadenia;
skladovanie hotových výrobkov.

Pozícia	Register	Vzorec
Vedúci marketingového oddelenia	Plán predaja (percento z dokončenia plánu)	(Q f / Q pl) * 100%, kde Q f je skutočný objem predaja, Q pl je plánovaný objem predaja
Obchodník	Podiel na trhu podľa značiek (percento z celkového počtu značiek na trhu)	Údaje od externých marketingových agentúr
Hlavný účtovník	Včasné podanie daňového priznania	Údaje daňovej služby
Účtovník	Včasné vykonanie platobných transakcií (percento z celkového počtu dokončených platobných transakcií)	(Op cp / Op total) * 100%, kde Op cp je počet platobných transakcií dokončených včas, Op total je celkový počet platobných transakcií
Vedúci právneho oddelenia	Vyhraté prípady (percento z celkového počtu prípadov)	(Q in / Q total) * 100%, kde Q in je počet vyhratých prípadov, Q total je celkový počet prípadov
Právnik	Množstvo vyzbieraných a našetrených peňazí pre spoločnosť	Údaje o právnom oddelení

Video popisujúce, prečo by mal byť systém KPI implementovaný pri budovaní podnikových procesov:

Diskusia (10)

KPI je jedným z nástrojov na šetrenie miezd zamestnancov. Čím lepšie pracujú, tým viac každý mesiac zvyšujú plán z „nezávislých dôvodov“. Vďaka tomu je plat vždy od 65 do 80 percent z deklarovaného. Záleží na tom, aký rozvrh si dáte a ako ostatní zamestnanci chytili produktívne zdroje. Výsledkom je chamtivosť, rozdelenie, konflikty.

Ak je to stimul a zvýšenie motivácie, je to pochopiteľné, ale ak ide iba o zníženie platov za intenzívnejšiu prácu, je to profanácia. Môj zamestnávateľ berie ukazovatele zo stropu a viaže ma k týmto „prianiam“ a v dôsledku toho ma v prípade zlyhania demotivuje. V dôsledku toho si hľadám prácu. Pretože chápem, aké sú skutočné tržby a aký zisk prinášam spoločnosti. Ak sa ukazovatele berú jednoducho v priebehu bez toho, aby sa zohľadnil trh, ekonomická situácia a ďalšie veci, je to len cesta nikam. Všetky západné know-how majú spravidla analógy dokonca aj v praxi alebo vyvinuté v ZSSR. Všetky tieto skromnosti a linaxy pochádzajú odtiaľ. Skutočnosť, že si osvojujeme pokročilé skúsenosti, je úplná ilúzia. Je to tak, že úroveň skutočnej intelektuálnej aktivity v krajine je extrémne nízka. Hore je to, čo by malo byť nižšie. Čas ukáže, že toto je slepá cesta. Nie sme Číňania.

Pri používaní KPI sa v niektorých prípadoch budete musieť uchýliť k špeciálnym nástrojom na vykazovanie. Okrem toho bude musieť byť jeden zo zamestnancov poučený o zhromažďovaní potrebných údajov a ich analýze a vy zase budete musieť vykonať audit. Ak sú zmeny v práci spoločnosti súkromné, budete musieť monitorovať časté zmeny KPI a skúmať dôvody týchto zmien. Preto najskôr zhodnotte svoje zdroje a možnosti, vážte si svoj čas. Musíte jasne pochopiť, ako budete ťažiť z úsilia vynaloženého pri implementácii KPI.

Kľúčové ukazovatele sú jedným z najdôležitejších nástrojov na zlepšenie výkonnosti podniku. Je to ako v športe - samotné meranie ukazovateľov prispieva k zvýšeniu výsledkov. Implementácia KPI samozrejme nie je bez komplikácií - zamestnanci často sabotujú metódy, vďaka ktorým pracujú ťažšie. Výsledok výnosnejšieho a zvládnuteľnejšieho podnikania však stojí za to.

Andrey

Preambula: „Počúvaj, dozvedel som sa tu o takej skvelej veci! Spustíme! " povedal náš zakladateľ, vracajúci sa z ďalšej zahraničnej cesty na distribučné fórum.

Začal sa tak dvojročný epos s prechodom na nový systém odmeňovania. V roku 2010, čo je KPI nikto v našej spoločnosti nevedel. Musel som prečítať veľa rôznej literatúry, samozrejme, študovali a načrtli sa internetové zdroje.

Mnoho zdrojov z nejakého dôvodu spočiatku nesprávne interpretovalo podstatu systému kľúčových ukazovateľov. Aj teraz môžete na internete často vidieť články, kde je systém od začiatku označovaný ako systém hodnotenia personálu.

Pamätám si túto debatu pri plánovaní schôdzí - vedúci oddelení sa dohadovali, ako ich správne pochopiť a spočítať KPI... V Exceli boli postavené najkomplexnejšie vzorce, kde boli ukazovatele zamestnancov prepojené úmerne k ukazovateľom manažérov atď. V dôsledku toho bolo rozhodnuté absolvovať školenie manažmentu.

Mali sme šťastie. Keďže spoločnosť pôsobila primerane a dobre sa orientovala vo svojom podnikaní, po školení všetko do seba zapadlo.

KPI (Key Performance Indicator)- Kľúčové ukazovatele podniku. Toto je ukazovateľ situácie pri dosahovaní určitých cieľov. Môžeme to povedať KPI Je kvantifikovateľným indikátorom skutočných dosiahnutých výsledkov. Toto je údaj zobrazujúci skutočný výrez (v súčasnosti) vybratých metrík. Samotný systém ukazovateľov nemá nič spoločné s motiváciou a platom. Do ruštiny KPIčasto sa prekladá ako „kľúčový ukazovateľ výkonu“, čo tiež nie je pravda. Účinnosť je pomer výsledku k nákladom a pomocou KPI je možné zobraziť aj ďalšie parametre. Prekladanie „kľúčového ukazovateľa výkonnosti“ podniku je pre mňa pohodlnejšie.

Čo to teda je? KPI ak na to prídeš?

Každý podnik má mnoho ukazovateľov, z ktorých každý musí niekto neustále monitorovať, alebo ho jednoducho niekto zaujíma. Napríklad zakladateľa spoločnosti s najväčšou pravdepodobnosťou zaujíma zisk a rast hodnoty spoločnosti. Riaditelia - obrat, marginalita, náklady. Manažér predaja - pohľadávky. Hlavný účtovník - riadne vyhotovené doklady. Vedúci oddelenia obstarávania - nelikvidný majetok, obrat. Atď.

To všetko sú kľúčové ukazovatele podniku. Každý podnik má svoje vlastné. Asi každý videl zahraničné filmy, kde vrcholový manažér sedí, fajčí cigaru a pozerá na veľkú obrazovku, na ktorej plávajú grafy? Obvykle sú to makléri na burze. Ale v mojich predstavách je nakreslený obraz riaditeľa, ktorý rovnakým spôsobom sleduje všetky ukazovatele, ako sú výsledky práce obchodných procesov jeho podniku, a keď sa grafy „začervenajú“, najme zodpovedného osoba, ktorá sa pripája k náprave situácie.

Tiež často zmätený KPI a BSC (Balanced Scorecard). KPI a BSC samozrejme s niečím súvisia, ale zďaleka nie sú to isté. BSC je prehľadom „podnikových procesov“, na ktorých sa nachádzajú ciele. Metriky týchto podnikových procesov sa často používajú ako ukazovatele dosiahnutia týchto cieľov - KPI... Trochu chaotické, ale článok nie je o DSC a napísal som to, aby ste neverili všetkému, čo píšu.

Vráťme sa k našim KPI... Teraz sme napríklad implementovali monitorovanie indikátorov na základe 1C Volgasoft (samostatný rozhovor o tejto bugine veci k dátumu 2012, ale lepší, než ktorý sme nenašli) Čo bude ďalej?

Povedzme, že máme ukazovateľ „pretriedenia podľa skladu“ 1% a to je problém (mimochodom, existujú dobré metódy na identifikáciu problémov spoločnosti), pretože zákazníci sa sťažujú, že sklad nefunguje dobre. Ako môžeme situáciu zlepšiť? Tu prichádza na myseľ, že výsledkovú listinu možno brať ako základ motivačného systému. A vďaka tomu vedieť spravovať hodnoty ukazovateľov. Veľa ľudí tu robí chybu, keď si stanoví plán KPI pre sklad na opätovné triedenie = 0. V roku 2012 bola jedna spoločnosť - podľa mňa veľký výrobca farieb - príliš múdra KPI v motivačnom systéme, ktorý bol zrozumiteľný a nerealizovateľný, bol v dôsledku toho zničený predajný tím, pretože zamestnanci za celý rok nedostali žiadne bonusy. A použitie mechanizmu pri budovaní systému retro bonusov (motivácia založená na KPI pre kupujúceho 🙂) tiež stratila lojalitu mnohých svojich veľkých zákazníkov.

Konfigurované monitorovanie pomocou indikátorov teda umožňuje tieto ukazovatele ovplyvniť. Postupne ich presúvajte, aby si personál zvykol, od existujúceho faktu po maximálny možný výsledok. Je dôležité pochopiť, že nejde o všeliek, ktorý zaručuje 100% službu. Toto je nástroj, pomocou ktorého zamestnanci začínajú venovať pozornosť výsledkom svojej činnosti, pretože od toho závisí ich plat. A keď sa plán blíži k fyzickej možnej hodnote, ten istý personál začne hľadať problémy, ktoré im bránia zlepšiť situáciu, čo v konečnom dôsledku prináša aj plus.

Kde začať

Najprv musíte popísať všetky hlavné obchodné procesy v podniku, ktoré chceme ovládať. Nájdite kontrolné body (čas, množstvo) pre každý proces.

Obvykle sa rozlišujú nasledujúce typy kľúčových ukazovateľov:
Výsledok KPI - koľko a aký výsledok bol vyrobený;
Nákladové KPI - aké zdroje boli potrebné;
Fungujúci KPI - vykonávanie BP (umožňuje vám sledovať, či sú všetky algoritmy vykonávané bez chýb);
Výkonové KPI - spravidla čas strávený na procesoch;
Výkon KPI - pomer výsledku k nákladom.

Pri vývoji ukazovateľov procesu musíte dodržať nasledujúce pravidlá:

Sada indikátorov by mala obsahovať minimálny požadovaný počet indikátorov na zabezpečenie úplného riadenia obchodného procesu;
Každý ukazovateľ musí byť merateľný;
Náklady na meranie indikátora by nemali prekročiť efekt riadenia z použitia tohto indikátora.

KPI je možné použiť na monitorovanie aktivít, zostavovanie podnikových plánov, motiváciu zamestnancov. Motivácia postavená na tomto systéme tiež dáva vedomie zodpovednosti každého zamestnanca, ktorý vykonáva svoju oblasť práce.

Vlastne s monitorovaním a plánmi je všetko jasné, pozastavím sa nad motivačným systémom podrobnejšie.

Štandardné motivačné systémy zvyčajne obsahujú 1 indikátor + systém sankcií. Manažér má napríklad% zisku + penále / bonusy. A často mnohé pozície vôbec nemajú motiváciu k výsledkom. Napríklad skladník má bonus = 10 000 + pokuty - nedostatok.

Motivácia založená na KPI sa zásadne líši od starých schém. Základňa nemusí nič zmeniť. To znamená, že percento zo zisku zostalo u manažéra. Potom je však výsledná suma rozdelená na niekoľko častí, z ktorých každá tvorí základ pre posúdenie stanovených noriem. Celá prémia je teda 100%. Prémia môže byť fixná alebo pohyblivá. Uvediem príklad motivácie

Skladník:

1% Odchýlky v zásielkach dosahujúcich spotrebiteľa 30%
2 Znalosť tovaru skladovateľom 15%
3 Použitie čiarového kódu alebo terminálu 25%
4 Pretriedenie na sklade 15%
5 Rýchlosť prijatia tovaru 15%

Starší skladník:

1 Vedenie zásob 15%
2 Straty komodity počas skladovania 20%
3 Označovanie skladovacích miest 15%
4 mzda skladu 40%
5 Rýchlosť spracovania zistil nedostatok 10%

Manažér:

1 Objem predaja
2 pohľadávky 10%
3 Hrubá marža 10%
4 pracujúci klienti 20%
5 Predaj podľa B2B skupiny produktov 50%

Percento je, koľko z poistného bude vymerané. Jeho nastavením buď znížime hodnotu ukazovateľa v plate, alebo naopak, aby bol významný. Hovorí sa mu teda - „HMOTNOSŤ“. Ako vidíte, na rôznych pozíciách sú rôzne ukazovatele rozdelené podľa zodpovednosti. Pri vývoji systému je potrebné vziať do úvahy niekoľko faktorov, aby ukazovatele:

boli vypočítané automaticky a neboli subjektívne.
boli pre zamestnancov ľahko zrozumiteľné, aby mohli realisticky zhodnotiť svoju prácu.
Ukazovatele by mali byť dosiahnuteľné, ale zároveň zamestnanci musia vyvinúť určité úsilie, aby dosiahli plánovaný výsledok. Ak je plán nadhodnotený, zamestnanci, vidiac nereálnosť plánov, sa ho ani nepokúsia dosiahnuť. Ak nastavíme nadhodnotený plán, potom musíme poskytnúť nástroj na jeho implementáciu - akcie, zľavy atď.
Každý ukazovateľ by mal mať zmysluplnú záťaž a byť pre spoločnosť dôležitý. Často sa napríklad nachádza indikátor „počet hovorov“ alebo „počet implementácií“. Ako pomôžu? Ako môže tento KPI prebiehať napríklad pri výpočte zaťaženia zdrojov, ale v motivácii!? Ako manažér by som bez problémov vyjednával s klientmi a namiesto 1 faktúry by som urobil 10, pričom výška zásielky a zisk by sa nemenili.

Pri zavádzaní takéhoto systému si musíme uvedomiť, že zamestnanci budú v prvom rade vykonávať tieto úlohy a nasmerovať svoje úsilie tým smerom, od ktorého závisí ich plat. A ak ste príliš šikovní, ostatné sa jednoducho neuskutoční. Niektoré obzvlášť dôležité ukazovatele môžu byť duplikované na rôznych pozíciách, ale nenechal by som sa tým uniesť, pretože takto znižujeme celkový počet ukazovateľov týkajúcich sa platu.

Rovnako nebude nadbytočné motivovať zamestnancov, aby prekročili plán. Mimochodom, poďme sa rozprávať o tom, ako je plán zostavený.

Na začiatku sú stanovené štandardy. Pred ich generovaním musíte zhromaždiť štatistiky existujúcej úrovne.

Čo sme sa tu pýtali? Skutočnosť, že ak zamestnanec splnil plán na 84%, potom na tomto ukazovateli nedostane nič. ak 90% tak 60% prémia. Ak je naplnený, môže mu byť udelených ďalších 20%.

Ďalej manažér vloží plány pre každý indikátor. Otrok musí% úplné kedykoľvek vidieť. Na konci obdobia sa mzdy vypočítavajú na základe hmotnosti,% plánu a stanoveného štandardu.

Nakoniec by ste mali dostať takýto obrázok:

Naozaj to funguje, hovorím o tom, ako človek, ktorý si systém vyskúšal v praxi.

Bonus začína hodnotením, musíte si tiež zapamätať základný princíp: pohyblivá časť platu má stimulovať pracovnú aktivitu a mala by podporovať dosiahnutie nadštandardných výsledkov. A vždy by ste mali mať na pamäti, že bonus nie je súčasťou platu. Koniec koncov, zbavenie bonusu v tomto prípade vytvára stres, konflikty a vedie k demotivácii personálu.

Systém miezd súvisiacich s výkonom (PRP) je založený na hodnotení personálu podľa kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI). Na implementáciu takéhoto systému do manažérskej praxe je však potrebné vyvinúť jednoduché a spoľahlivé metódy, ktoré vytvoria vzťah medzi hodnotami KPI zamestnanca a hodnotou pohyblivej časti platu.

Náš časopis už skôr publikoval metodiku hodnotenia personálu KPI na základe kombinácie súčasného hodnotenia výsledkov a kompetencií zamestnancov. Pripomeňme si stručne jeho hlavné ustanovenia.

Pre každú pozíciu v organizácii sú na základe pracovných funkcií zamestnanca vyvinuté dva modely (tabuľky) - výsledky a kompetencie. Prvá uvádza všetky výkonnostné kritériá na hodnotenie výkonnosti: kvantitatívne a kvalitatívne, individuálne a tímové. V druhej - kompetencie požadované pre túto pozíciu: podniková (spoločná pre všetkých zamestnancov spoločnosti), manažérska a odborná (odborná a technická). Z dvoch vyššie uvedených modelov je vybraných 5-7 kľúčových indikátorov (akéhokoľvek druhu) na posúdenie výsledkov a kompetencií zamestnanca v nasledujúcom mesiaci (štvrťrok alebo iné vykazované obdobie - v závislosti od úrovne pozície) a sú zaznamenané v osobnom tabuľka výkonov (pozri tabuľku 1). Kompetencie sa zároveň „stotožňujú“ s kvalitnými výsledkami činnosti zamestnanca. Každému z vybraných ukazovateľov je v súlade s prioritami bezprostredného nadriadeného priradená váha - od 0 do 1 (celková hmotnosť by mala byť 1).

Stôl 1. Osobný výkon

Všetkým ukazovateľom sú priradené tri „úrovne výkonu“:

1. Základňa - najhoršia prípustná hodnota („nulový“ bod), od ktorej sa začína počítanie výsledku.

2. Norm - úroveň, ktorú je potrebné dosiahnuť pri zohľadnení okolností (napríklad situácie na trhu), charakteristík a zložitosti práce, schopností zamestnanca. To je pre indikátor uspokojivá hodnota.

3. Účel - nadštandardná úroveň, o ktorú sa musíte snažiť.

Na konci mesiaca (štvrťroka) sa odhadujú skutočné hodnoty KPI. Kvantitatívne ukazovatele sa súčasne merajú podľa „prirodzenej“ metrickej stupnice a kvalitatívne ukazovatele podľa radovej 100 -bodovej stupnice. S jeho pomocou môžete flexibilne pristupovať k hodnoteniu vysoko kvalitných KPI a nastaviť „referenčné body“, napríklad: základňa - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cieľ - od 80 do 100 bodov. Hodnotenia by mali byť zároveň „dekódované“, aby zamestnanci presne rozumeli výsledkom, ktoré od nich interní zákazníci očakávajú.

Po vyhodnotení skutočnej hodnoty KPI sa konkrétny výsledok práce pre tento ukazovateľ určí podľa vzorca:

Tento výsledok odráža mieru splnenia alebo nadmerného naplnenia normy. Ak je teda skutočný ukazovateľ pod normou, čiastočný výsledok je od 0 do 100%. Ak „skutočnosť“ presahuje normu, konkrétny výsledok je vyšší ako 100%.

Po vyhodnotení každého ukazovateľa je určené hodnotenie zamestnanca. Za týmto účelom konkrétne výsledky (v percent) sa vynásobia hmotnosťou zodpovedajúcich KPI a sčítajú sa. Výsledkom je „vážený priemer“ miera výkonu, odrážajúci (v percentách) celkový výkon zamestnanca za vykazované obdobie, pričom sa zohľadňuje dôležitosť a skutočné hodnoty všetkých jeho KPI. Ak je koeficient viac ako 100%, znamená to vysoký výkon osoby (nad normou), ak je nižší, znamená to, že pre niektoré alebo dokonca všetky ukazovatele nebola norma dosiahnutá a celkový výsledok práce je pod stanovenú úroveň.

Ďalej by ste mali prepojiť prijaté odhady a sumu zamestnaneckej prémie. Na to je potrebné pamätať na základný princíp bonusov: variabilná časť platu má stimulovať pracovnú aktivitu ľudí a mala by ich povzbudzovať k dosiahnutiu prebytočné výsledky. V ruskej praxi nie je neobvyklé, že bonus je v skutočnosti považovaný za súčasť platu a vypláca sa „automaticky“ pri plnení plánu. Ak zamestnanec nedosiahne štandardné ukazovatele, potom príde o bonus úplne alebo čiastočne. Táto metóda spôsobuje nervozitu, stres, konflikty a demotivuje personál. Pohyblivá časť platu by mala ľudí stimulovať k dosahovaniu lepších výsledkov, ako je bežné. A za splnenie plánu by mal zamestnanec dostať mzdu. Je dôležité, aby konštantná časť platu zostala konštantná! Na základe týchto úvah zvážime dve metódy výpočtu bonusu, ak sú známe odhady KPI zamestnanca.

Prvá metóda výpočtu poistného

Variabilná časť platu (bonus za výkon) sa vypočíta ako percento z oficiálneho platu pomocou pomeru výkonu zamestnanca podľa vzorca:

Tento vzorec samozrejme platí len pre tých zamestnancov, ktorí majú produktivitu vyššiu ako 100%, t.j. tí, ktorí dosiahli nadštandardné ukazovatele s prihliadnutím na hodnoty všetkých KPI a ich hmotnosti. V opačnom prípade tieto osoby cenu nedostanú. Výška platby je obmedzená fondom zamestnaneckých prémií.

Pozrime sa na príklad. Práca vedúceho predajne za posledné vykazované obdobie (mesiac, štvrťrok, polrok, rok) bola hodnotená podľa piatich kľúčových ukazovateľov (pozri tabuľku 2).

Tabuľka 2 Príklad výpočtu poistného (metóda 1)

Kľúčové ukazovatele	Závažia	Základňa	Norm	Cieľ	Fakt	Výsledok
Objem výroby		3 milióny rubľov	5 miliónov rubľov	6 miliónov rubľov	5,5 milióna rubľov

Podiel chybných výrobkov
		150 tisíc rubľov.	90 tisíc rubľov	60 tisíc rubľov	75 tisíc rubľov

Miera výkonu:
Oficiálny plat: Cena za výkon:

Predpokladajme, že plat vedúceho obchodu je 40 000 rubľov. Potom bude jeho bonus na základe výsledkov jeho práce 9,3% platu: 40 000 rubľov. × 0,093 = 3720 rubľov.

Ako vidíte, v prípade dvoch ukazovateľov („podiel výroby podľa sortimentu“ a „spokojnosť interných zákazníkov“) boli výsledky nižšie ako normatívne. Celkový súčet (109,3%) je však nad normou, a preto je zamestnancovi udelený bonus na základe výkonu.

Bonus sa teda vypočíta ako percento z oficiálneho platu v závislosti od pomeru výkonu zamestnanca.

Druhý spôsob výpočtu poistného

Celkový výkonnostný bonus sa vypočíta na základe fondu zamestnaneckých prémií ako súčet „súkromných“ bonusov získaných za každý KPI osobitne. Ak je známa veľkosť bonusového fondu, najskôr sa určia maximálne bonusy pre všetky KPI v závislosti od ich váh:

Potom sa skutočná prémia pre každý KPI vypočíta ako určitý podiel maximálnej prémie v závislosti od toho, ako skutočná hodnota tohto ukazovateľa presahuje normu:

Tento vzorec je použiteľný iba pre tie ukazovatele, pre ktoré je „skutočnosť“ väčšia ako „norma“. V opačnom prípade sa prémia za tento indikátor neúčtuje. Potom sa spočítajú súkromné bonusy pre všetky KPI a zobrazí sa celkový zamestnanecký bonus:

Vráťme sa k nášmu príkladu. Predpokladajme, že fond zamestnaneckých prémií je 40% oficiálneho platu, t.j. 40 000 rubľov × 0,4 = 16 000 rubľov. Potom pri použití druhého spôsobu výpočtu bonusu bude tabuľka osobných výkonov odlišná (pozri tabuľku 3).

Tabuľka 3 Príklad výpočtu poistného (metóda 2)

Kľúčové ukazovatele	Závažia	Norm	Cieľ	Fakt	Max. cena	Fakt. cena
Objem výroby		5 miliónov rubľov	6 miliónov rubľov	5,5 milióna rubľov
Podiel výroby podľa sortimentu
Podiel chybných výrobkov
Materiálové a technické náklady		90 tisíc rubľov	60 tisíc rubľov	75 tisíc rubľov
Interná spokojnosť zákazníkov

V tomto prípade je maximálna prémia pre každý KPI stanovená ako podiel na prémiovom fonde v súlade s váhou tohto ukazovateľa a účtuje sa, keď sa dosiahne jej cieľová hodnota. Napríklad pre kritérium „objem výroby“: 16 000 rubľov. × 0,35 = 5600 rubľov. To isté platí pre ostatné ukazovatele. Skutočná prémia za každú z nich sa navyše účtuje iba vtedy, ak „skutočnosť“ presahuje „normu“. V uvedenom prípade teda pre dva ukazovatele - „podiel výroby podľa sortimentu“ a „spokojnosť interných zákazníkov“ - nebol splnený štandard, preto sa prémia neúčtuje. Pri ostatných ukazovateľoch sa prémia vypočíta takto:

Ak spočítate skutočné bonusy za všetky KPI, získate celkový zamestnanecký bonus: 2 800 rubľov. + 800 rub. + 800 rub. = 4400 rubľov

Prémia za každý KPI sa teda počíta ako podiel maximálneho poistného v závislosti od toho, ako skutočná hodnota tohto ukazovateľa prekračuje štandard.

Voľba metódy

Zistíme, ktorý z dvoch vyššie popísaných spôsobov výpočtu poistného je výhodnejší.

Prvý spôsob - prísnejšie pre zamestnancov, pretože skrýva „pokutu“ za nedodržanie noriem pre určité KPI. Ak je podľa týchto ukazovateľov výkonu výsledok nižší ako 100%, potom sa koeficient výkonu zníži a v dôsledku toho sa zníži odmena zamestnanca. Prvá metóda jej výpočtu preto viac nabáda ľudí, aby si v oblasti pozornosti ponechali všetky ukazovatele, nielen tie najdôležitejšie. Malo by sa však pamätať na to, že východiskové hodnoty KPI by nemali byť preceňované ani podceňované. V opačnom prípade to môže viesť k tomu, že výsledok (v percentách) pre tieto ukazovatele bude neadekvátne vysoký, ak sa „skutočnosť“ ukáže byť dokonca o niečo viac ako „norma“ alebo príliš nízka. Je zrejmé, že to skreslí mieru výkonu. Inými slovami, rozsah medzi „základňou“ a „normou“ by mal byť dostatočne široký, aby sa zvýšila spoľahlivosť výsledkov hodnotenia a výpočtu poistného.

Druhý spôsob - mäkšie a „demokratickejšie“, pretože neznamená „trest“. Ako je uvedené vyššie, prémia za ukazovatele, pre ktoré nebola dosiahnutá norma, sa jednoducho neúčtuje.

Na jednej strane je to dobré, pretože hrozba trestu pre mnoho ľudí je nepríjemná a demotivujúca. V skutočnosti je „pokuta“ za nedodržanie normy skrytým zrážkom z konštantnej časti platu, čo je v rozpore s jedným zo základných princípov odmeňovania: konštantný plat musí zostať konštantný. Ak norma nie je splnená, nemali by ste osobu viniť, ale zistiť, prečo sa to stalo. V akejkoľvek organizácii je všetko prepojené a dôvody môžu byť veľmi rozmanité. A cena by nemala byť trestom za opomenutie, ale odmenou za úspech.

Na druhej strane je to zlé, pretože zamestnanci môžu jednoducho ignorovať niektoré ukazovatele, ktoré sa im „nepáčia“, alebo sa dokonca nesnažia vykonávať svoje povinnosti, ak si uvedomia, že nespĺňajú štandard. Vzhľadom na to, že „automatický“ trest nie je zahrnutý do výpočtu bonusu, zaťaženie bezprostredného nadriadeného sa zvyšuje. Aby sa tomu zabránilo, musí vedúci pracovať s podriadenými, zistiť dôvody nízkych výsledkov a motivovať ľudí inými spôsobmi, predovšetkým tými nehmotnými.

Systém obstarávacích zmlúv je rozsiahly štátny projekt, ktorý sa neustále vyvíja. Okrem nových požiadaviek na zákazníkov a dodávateľov v oblasti transparentnosti všetkých tendrov, vytvárania rovnakých podmienok a prekážok protisúťažných dohôd majú úrady v úmysle zvýšiť aj efektivitu verejného a obecného obstarávania. Je pravda, že súčasné právne predpisy upravujúce výberové konania a ponuky, najmä zákony č. 44-FZ a č. 223-FZ, neobsahujú jasný koncept účinnosti a KPI.

Orgány sa rozhodli to napraviť na základe dekrétu prezidenta Ruskej federácie „O hlavných smeroch štátnej politiky pre rozvoj hospodárskej súťaže“ a národného plánu rozvoja hospodárskej súťaže na roky 2019-2020, podpísaného hlava štátu na konci roku 2017. Práve tieto dokumenty nariadili úradníkom vyvinúť a v praxi implementovať kľúčové výkonnostné parametre toho, kde a ako rozvíjať sektor obstarávania v krajine.

Tieto kľúčové výkonnostné ukazovatele KPI pre vládnych úradníkov (nižšie uvádzame príklad) by sa mali týkať zlepšenia kvality riadenia tendrov, ako aj zlepšovania schopností kupujúcich a účastníkov. Pôvodne chceli úradníci rozšíriť povinné požiadavky na kľúčové výkonnostné kritériá nie na celý systém obstarávania v Rusku, ale iba na najväčšie organizácie, ktorých výberové konania sú upravené zákonom č. 223-FZ. Patria sem najmä štátne spoločnosti a prírodné monopoly (SEM) s príjmami od 10 miliárd rubľov alebo aktíva od 7 miliárd rubľov. Potom, čo bol systém „testovaný“ na veľkých zákazníkoch, bude rozšírený na celý sektor obstarávania a jeho účastníkov. Musíte sa teda na to pripraviť a vedieť vypočítať KPI pre činnosti obstarávania už teraz.

Systém vyvážených výkonnostných ukazovateľov KPI je číselná hodnota stanovená v rámci takzvaného stanovovania cieľov alebo definovania cieľov strategického rozvoja akýmkoľvek smerom. Pokiaľ ide o usporiadanie ponúk, je možné vyčleniť také KPI oddelenia obstarávania, ako sú:

dodržiavanie dodacích lehôt;
šetrenie;
zásoby výrobkov;
kvalita produktu;
efektívnosť práce zamestnancov;
tok dokumentov.

Každá z týchto oblastí môže byť, a čo je najdôležitejšie, potrebné zmerať a vyhodnotiť, aby bolo možné efektívne riadiť dodávateľskú organizáciu. Inými slovami, analýza ukazovateľov KPI vám umožňuje stanoviť určité ukazovatele v spoločnosti, vďaka ktorým porozumiete, aké ďalšie opatrenia je potrebné vykonať na zvýšenie účinnosti. Samotná efektívnosť nákupov zároveň nie je len určitými manipuláciami vykonávanými počas určitého časového obdobia, ale aj výhodami, ktoré z nich spoločnosť získala.

Knižnica indikátorov KPI zahŕňa dve veľké skupiny:

Kritériá KPI pre prácu organizácie.
Indikátory KPI pre personál.

V organizácii to môže byť technická podpora výberových konaní, zavedenie toku dokumentov, požiadavky na čas a kvalitu, logistické kritériá. Zamestnanci zase vykonávajú nasledujúce funkcie:

plánovanie obstarávania;
usporiadanie tendrov;
výber dodávateľov,
uzatváranie a udržiavanie zmlúv s dodávateľmi;
riadenie skladových operácií;
logistiku.

Samostatne je potrebná kontrola, analýza a optimalizácia procesov, zvyčajne je to zahrnuté v ukazovateľoch KPI pre vedúceho obstarávania štátnej spoločnosti alebo jediného odborníka na oddelenie tendrov v organizácii.

Analýza a dosahovanie ukazovateľov KPI sú nevyhnutné na zabezpečenie flexibility systému verejného obstarávania spoločnosti v neustále sa meniacom právnom a ekonomickom prostredí. Organizácia kontroly nevyhnutne vyžaduje reguláciu, takže organizácia musí nezávisle určiť výkonnostné kritériá pre celý systém obstarávania ako celok aj pre zamestnancov spoločnosti v súlade s tabuľkou zamestnancov a popismi pracovných miest. Na základe splnenia týchto kritérií je možné vyhodnotiť produktivitu práce, identifikovať chyby a nedostatky a rýchlo ich odstrániť.

Kritérií účinnosti práce každého špecialistu nemôže byť veľa. Zamestnancom sa zvyčajne dáva 5 až 10 jasne označených a zrozumiteľných ukazovateľov. Hlavnou vecou je, že manažment ich môže ľahko a rýchlo vyhodnotiť a zmerať v ľubovoľnom potrebnom čase. Tu sú hlavné priority pre aplikáciu systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti, ktorý západné rozvinuté krajiny používajú viac ako 40 rokov, a v Rusku ho začali cielene uplatňovať asi pred 15 rokmi:

Motivácia zamestnancov. Koniec koncov, ľudia môžu získať viac, ak prejavia vysokú úroveň výkonu požadovaných ukazovateľov.
Jasná definícia priorít a cieľov organizácie. Personál presne pozná stanovené úlohy a postup, ako ich dosiahnuť.
Nepretržité monitorovanie práce. Použitie systému hodnotenia výkonnosti vám umožňuje neustále monitorovať, ako sa veci v spoločnosti vyvíjajú, v akejkoľvek fáze práce ktoréhokoľvek zamestnanca. Preto je možné všetkým možným poruchám predchádzať a nie ich odstraňovať.
Prilákanie profesionálov. Jasné kritériá hodnotenia práce umožňujú stanoviť spravodlivú mzdu v závislosti od osobných úspechov každého zamestnanca. Ten, kto vie a dokáže viac, bude schopný dosiahnuť vysokú úroveň, a preto aj získať viac.
Šetrenie finančných prostriedkov spoločnosti.

Kompetentnou formuláciou práce sa dosahujú ukazovatele výkonnosti KPI. Všetci špecialisti, ktorých činnosti sú navzájom prepojené, by preto mali vedieť, čo to je. Osobné zodpovednosti každého zamestnanca sú teda úzko prepojené so strategickými cieľmi spoločnosti.

Každé oddelenie spoločnosti môže používať svoje vlastné ukazovatele výkonnosti KPI, ich príklady sú celkom jednoduché:

Aké ukazovatele je možné vypočítať v oddelení tendrov? Pre kupujúceho to môže byť počet zmien vykonaných v pláne verejného obstarávania a harmonogramu verejného obstarávania, počet úspešne dokončených tendrov, percento neúspešných postupov v celkovom objeme konkurenčných nákupov, počet konkurenčných nákupov, v ktorých bola predložená iba jedna žiadosť, ktorá bola uznaná za primeranú atď.
Pri práci manažéra môžete odhadnúť výšku priemerného šeku, objem predaja; počet pravidelných zákazníkov, ktorých prilákali atď.
Pre účtovníka je dôležité, aby neexistovali pokuty od kontrolných orgánov, včasné predkladanie správ; počet objasnení údajov, nedostatok komentárov počas auditov alebo kontrol.

Zoznam je nekonečný. Je dôležité si uvedomiť jednu vec: aby ste mohli posúdiť súlad práce so zadanými kritériami, je potrebné starostlivo dokumentovať každý krok a činnosť zamestnanca. Akýkoľvek chýbajúci odkaz môže ľahko zničiť celý zavedený systém.

V článku sa budeme zaoberať príkladmi KPI, vlastnosťami výpočtu kľúčového identifikátora pre rôznych špecialistov a tiež najlepšími príkladmi jeho implementácie domácimi podnikmi.

Ako sa vypočítavajú KPI pre rôznych zamestnancov.
Ako vypracovať vyhlásenie KPI.
Ako vypočítať KPI krok za krokom.
Ako vypočítať KPI obchodníka.
Aké môžu byť KPI hlavného účtovníka?
Aké KPI je možné použiť vo vzťahu k vyšším manažérom.
Ako je možné vypočítať KPI v programe Excel.
Ktoré spoločnosti úspešne implementovali KPI.

Metodika vývoja identifikátora KPI zahŕňa niekoľko postupných krokov:

Prípravné činnosti: vytvorenie pracovnej skupiny, analýza.
Formovanie metód a metód hodnotenia: vývoj modelu systému ukazovateľov výkonnosti, postupnosť jeho konštrukcie, tvorba a testovanie identifikátorov KPI, príprava modernizovaných metód riadenia.
Implementácia: kombinácia účtovného systému KPI s existujúcim softvérom, oboznámenie zamestnancov s metodikou výpočtu ukazovateľov výkonnosti.
Fáza používania systému výpočtu KPI: monitorovanie výkonnosti, úprava ukazovateľov.

Na vývoj KPI sa používajú dve hlavné metódy: procesné a funkčné. Z nižšie uvedenej tabuľky sa dozviete, ako vypočítať poistné pre každého z nich.

Procesná metóda je založená na vytváraní identifikátorov s prihliadnutím na hlavné obchodné procesy podniku. Funkčná metóda je založená na analýze štruktúry spoločnosti a servisných cieľov jej divízií.

Ak sa predaj zdráha splniť svoje KPI, je potrebné tieto ukazovatele výkonnosti opustiť. Redakcia obchodného riaditeľa navrhuje vytvoriť KPI, ktoré motivujú manažérov k predaju a vytváraniu zisku.

Proces

Funkčné

Predajný proces. Ciele:

nárast počtu kupujúcich (KPI - počet pritiahnutých kupujúcich);

nárast opakovaných nákupov medzi existujúcimi zákazníkmi (KPI - počet opakovaných nákupov).

Podniková úroveň - plán, model strategického rozvoja. Príklady KPI:

príjem, ziskovosť;
nárast čistých aktív.

Proces „Zásoby“.

Cieľ: rast obratu zásob (KPI - nárast tržieb za suroviny a hotové výrobky v porovnaní s predchádzajúcim obdobím).

Úroveň oddelenia - ustanovenia o konštrukčnom celku, predpisy. Príklady KPI:

úroveň spokojnosti zákazníkov;
objemy predaja.

Proces spokojnosti zákazníkov. Ciele:

zníženie počtu výnosov (KPI - percento zníženia počtu vrátených nákupov);

skrátenie časového intervalu pre zákaznícky servis (KPI - čas strávený obsluhou).

Profesionalita špecialistov - popisy práce. Príklady KPI:

počet novo prilákaných kupujúcich;
čas na dokončenie transakcie s jedným zákazníkom.

Proces „Personál“. Cieľ: zvýšiť úroveň kvality náboru (KPI - percento uzavretých voľných pracovných miest).

Register	Základňa	Norm	Cieľ	Fakt	Úroveň prevedenia	Index KPI
Objem predaja (k.ú.)
Priemerný príjem na zákazníka (k.ú.)
Počet značiek „páčila sa mi služba“ (ks)
Podiel pohľadávok po lehote splatnosti (%)
Konečné KPI

Na základe údajov uvedených v tabuľke môžeme dospieť k záveru, že predajca prekročil cieľové ukazovatele o 6,1%, a preto by mal dostať prémiu.

Tabuľka ukazuje príklad metodiky výpočtu "Priemerných výnosov od jedného zákazníka". V súhrne z predchádzajúceho príkladu je táto metrika zahrnutá aj vo formulári výpočtu predajného KPI.

Výpočet výkonnostných metrík pre podporné oddelenia je komplexný proces. Nasledujú príklady niektorých z podporných polôh.

Fáza 1. Definovanie troch KPI pre zamestnanca:

počet používateľov priťahovaných internetovým portálom;
počet opakovaných nákupov od existujúcich zákazníkov;
počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré boli po transakcii uverejnené na webových stránkach alebo na stránkach sociálnych sietí spoločnosti.

Fáza 2. Výpočet hmotnosti každého identifikátora (celková hmotnosť je 1, výpočet podielov ukazovateľov sa vykonáva v závislosti od ich priority). V tomto prípade dostaneme:

počet nových kupujúcich - 0,5;
počet opakovaných nákupov - 0,25;
spotrebiteľské recenzie - 0,25.

Fáza 3. Analýza štatistík pre každý kľúčový ukazovateľ za posledných šesť mesiacov a zostavenie plánu:

	Východiskový stav (mesačný priemer)	Plánovaný indikátor
Nárast nových kupujúcich	160 nových klientov	Nárast o 20%, t.j. 192 nových zákazníkov
Percento kupujúcich, ktorí uskutočnili opakovaný nákup	30 opakovaných nákupov	Zvýšte o 20%, t.j. 42 opakovaných nákupov
Percento kupujúcich, ktorí na webe zanechali pozitívnu recenziu alebo odporúčanie		Zvýšenie o 20%alebo 42 pozitívnych recenzií

Fáza 4. Príklad výpočtu KPI je uvedený v tabuľke:

Vzorec na výpočet kľúčových ukazovateľov:

Index KPI = hmotnosť KPI * Skutočný / Cieľ

Cieľom je hodnota KPI plánovaná obchodníkom. Faktom sú skutočne získané údaje.

Na uvedenom príklade je vidieť, že zamestnanec stanovené ciele nedosiahol. Na základe celkovej hodnoty KPI (113,7%) zároveň môžeme hovoriť o vysokom dosiahnutom výsledku.

Fáza 5. Výpočet miezd.

Mzdový fond obchodníka je v tomto prípade 800 dolárov. V tejto sume je 560 dolárov pevnou súčasťou a 240 dolárov je premennou. Plná mzda sa vypláca v prípade dosiahnutia výsledku s indexom 1 alebo 100%. Keďže v našom prípade je KPI 113,7%, čo je preplnenie plánu, marketingový špecialista dostane plat s bonusom.

Výsledok:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Súčasne, ak je hodnota KPI nižšia ako 1 alebo 99%, bonus sa zníži.

Tabuľka s príkladom KPI demonštruje problematické body v práci marketingového špecialistu. Nedostatočne vysoký výkon môže byť dôsledkom nesprávne zvolenej stratégie na zvýšenie lojality zákazníkov voči spoločnosti. Takéto údaje vám umožňujú monitorovať prácu špecialistu. Ak sa situácia v nasledujúcich obdobiach nezmení, je potrebné zrevidovať systém požiadaviek na KPI.

Neustálym dodržiavaním týchto zásad môžete získať úplný obraz o KPI pre predaj, výrobný proces atď. To vám umožní porozumieť postupu pri výpočte a implementácii KPI.

Výpočet KPI sa môže líšiť v závislosti od plánovaných ukazovateľov. Je dovolené doplniť predpisy o nové identifikátory: údaje o počte vyriešených / nevyriešených problémov, systém pokút za nízke ukazovatele v kľúčových bodoch plánu.

Ak je napríklad plán splnený na menej ako 70%, zamestnancovi môže byť odňatý bonus.

Tu je príklad výpočtu bonusovej zložky platu pre zamestnanca, ktorý splnil plán predaja:

Predtým, ako začnete počítať KPI pre internetového obchodníka, musíte jasne definovať rozsah jeho zodpovedností a potom stanoviť KPI zamestnanca. Vzorec KPI je možné použiť iba v prípadoch, keď je prípustné numericky vyjadriť ukazovatele výkonnosti, za ktoré je obchodník konkrétne zodpovedný.

Predstavme si napríklad 5 ukazovateľov KPI odborníka:

zvýšenie cieľovej skupiny spotrebiteľov;
prilákanie nových zákazníkov, zvýšenie počtu zákazníkov;
zvýšenie úrovne lojality zákazníkov (zohľadňuje sa počet recenzií, odporúčaní atď.);
zvýšenie počtu opakovaných nákupov;
zvýšenie povedomia spoločnosti a zvýšenie lojality zákazníkov.

Na dosiahnutie cieľových ukazovateľov marketingový pracovník používa materiálne a pracovné zdroje spoločnosti (interaguje s vývojármi programu a dizajnu, analytikmi a copywritermi). Povinným postupom v tomto procese je kontrola rozpočtu. Presné nákladové účtovníctvo pomôže stanoviť pomer medzi výsledkami získanými odborníkom a materiálnymi zdrojmi, ktoré používa.

Opatrenia potrebné na zavedenie systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti:

určiť hlavný cieľ spoločnosti a ukazovatele, ktoré je potrebné získať za dané časové obdobie;
stanoviť úlohy pre marketingových špecialistov;
rozdeliť plat obchodníka na fixnú a variabilnú zložku (napríklad 75% je fixná zložka a 25% je bonus za dosiahnutie určitých cieľov na karte KPI);
identifikovať kľúčové identifikátory výkonu na posúdenie práce špecialistu;
zostavte plán a určte optimálne ukazovatele KPI (ako to urobíme, analyzujeme na príkladoch v ďalšej časti článku).

V prípade potreby môžete využiť funkcionalitu kancelárskeho programu Excel alebo implementovať CMS, ktorý poskytne kompetentnú organizáciu postupu pre stanovovanie cieľov, rýchle zadávanie údajov a efektívnu kontrolu nad implementáciou KPI.

Cvičiteľ hovorí

Maria Ponomarenko,

riaditeľ moskovskej firmy Smart Personal

Nejaký čas som pracoval v tíme, ktorý riadil podnik v oblasti výrobkov zo železných kovov. Klientmi našej spoločnosti boli stavebné a výrobné spoločnosti, ktoré potrebovali včasné dodanie tovaru. Aby sme vyhoveli potrebám kupujúcich, vytvorili sme flotilu automobilov, ktoré by mohli poskytovať dopravu prenájmu až do 12 metrov. Ak sme dostali veľký počet žiadostí a naše autá nestačili, prilákali sme autá externých dodávateľov. Museli sme vyriešiť dva problémy: zabezpečiť rýchle dodanie produktov vo vhodnom čase pre zákazníka a dosiahnuť maximálne zaťaženie každého vozidla.

Čo bolo urobené. Na motiváciu dispečerov sme vyvinuli bonusový systém, ktorý závisí od dvoch KPI (pre každú zo zadaných logistických úloh).

Indikátor odkladu doručenia na iné dni. Ak naše schopnosti neumožnili dokončenie dodávky včas, so súhlasom zákazníka, bola posunutá na iný čas schválený zákazníkom. Obmedzujúci počet prevodov dodávok na dispečera by nemal prekročiť 3%. S nárastom tohto ukazovateľa sa veľkosť bonusu zamestnanca zmenšila. Naopak, ak sa dispečer mohol vyhnúť prevodom, výška jeho bonusov sa zvýšila (pozri údaje v tabuľke 1).
Priemerný počet dodávok na vozidlo(celkový počet dodávok, ktoré boli vykonané za 1 deň, bol vydelený počtom použitých strojov). V priemere jedno auto vykonalo 1,8 cesty denne. Bolo rozhodnuté tento údaj zvýšiť na 2 lety. Zabezpečil tiež zvýšenie a zníženie ukazovateľa (pozri tabuľku 2).

Bonusy boli vypočítané podľa vzorca: S x K1 x K2, kde S je fixná čiastka (napríklad 10 000 rubľov), K1 je prenosová rýchlosť dodania, K2 je ukazovateľom účinnosti používania vozidiel. V závislosti od dosiahnutých čísel mohol dispečer získať od 12 do 180% bonusu, ktorý sa pohyboval od 1 200 do 18 000 rubľov.

Ukázalo sa, že KPI sa navzájom vylučujú. Napríklad bolo možné zvýšiť počet dodávok o jedno auto, ale v dôsledku toho by kupujúci neprijal výrobok. Aby dispečer dosiahol zvýšenie oboch ukazovateľov, musel vziať do úvahy množstvo faktorov (požiadavky zákazníkov na dodaciu lehotu, región dodania, nosnosť vozidiel, kompatibilita doručenia rôznych typov prenájmov na jednom vozidle).

Súbežne so zavedením systému KPI pre dispečerov bolo potrebné zabezpečiť efektívnejšiu prácu príbuzných oddelení (napríklad skladového komplexu).

Výsledok. Systém KPI bol spustený v marci a v októbri sa priemerný denný identifikátor účinnosti doručenia zvýšil z 1,8 na 2,3. Za pouhých 7 mesiacov práce s využitím systému KPI sa teda efektivita prevádzky dopravného parku zvýšila o 28%. Zároveň sa nám podarilo znížiť prípustný počet prevodov dodávok o 6 (!) Krát - z 3% na 0,5%.

Vo všeobecnej časti predpisu KPI vyplýva:

objasniť cieľovú orientáciu nariadenia (príklad znenia: „nariadenie KPI určuje postup pri tvorbe ukazovateľov výkonnosti, ich monitorovaní v priebehu činností a kontrole na základe výsledkov vykazovaných období“);
identifikovať zamestnancov, pre ktorých je predpis KPI povinný;
nastaviť ciele matice KPI (príklad: priblíženie dlhodobých plánov podniku a ročných úloh jeho špecialistov k rovnakému menovateľovi);
poskytnúť zoznam základných pojmov s ich definíciami;
predstavte princípy, na ktorých je systém KPI založený (príklad: rozklad, rovnováha, súlad s pravidlami SMART).

V hlavnej časti ustanovenia o KPI je tiež potrebné opísať postup pri tvorbe a schvaľovaní výkonnostných ukazovateľov. Je potrebné zverejniť kritériá, ktoré musia spĺňať (príklad: merateľnosť, dosiahnuteľnosť, konkrétnosť atď.). Náš príklad, ktorý je k dispozícii na stiahnutie nižšie, vám pomôže zostaviť taký dokument pre vašu spoločnosť.

KPI jednotlivých špecialistov je lepšie zostaviť pomocou špeciálneho dokumentu, ktorý sa nazýva výsledková listina. Je koordinovaný s generálnym riaditeľom, vyššími manažérmi personálneho a finančného oddelenia a podpísaný konkrétnym zamestnancom.

V nariadení o KPI je tiež potrebné určiť dobu platnosti karty (príklad: kalendárny rok) a pripojiť k nej dohodnutý formulár.

№ p / p	Typ KPI	Úrovne výkonu KPI			Hmotnosť KPI,%	Úroveň výkonu KPI
№ p / p	Typ KPI	Nižší level	Cieľová úroveň	Najvyššia úroveň	Hmotnosť KPI,%	Úroveň výkonu KPI
	Miera obratu pohľadávok a záväzkov	Rast pomeru obratu z 0 na 1% v porovnaní so základným rokom	Rast pomeru obratu od 1 do 3% v porovnaní so základným rokom	Rast pomeru obratu nad 3% v porovnaní so základným rokom
	Percentuálna odchýlka skutočných ukazovateľov od plánovaných, ktoré neboli varované pomocou systému monitorovania údajov,%
	Zníženie prevádzkových nákladov na funkciu v odvetví v porovnaní s predchádzajúcim rokom,%
	Voľný finančný tok, miliónov rubľov

Vyhlásenie KPI by malo obsahovať požiadavky na vývoj a schválenie máp kľúčových identifikátorov. Je potrebné uviesť osoby zodpovedné za tvorbu máp KPI, ich schválenie a prijatie. Je potrebné popísať jednotné požiadavky na koeficienty a formát takejto mapy. Mal by napríklad obsahovať identifikátory na výpočet výkonnosti ukazovateľov (spojité, diskrétne, medzné hodnoty) a odporúčania týkajúce sa metodiky merania (kvantitatívnej a kvalitatívnej). V pozícii je pre každý KPI dôležitý údaj o jeho cieľovej hodnote, hmotnosti, type a tiež hornej a dolnej úrovni. Okrem toho musíte vziať do úvahy, že celková hmotnosť všetkých indikátorov na mape KPI by mala byť 100%.

Orezaný KPI je uvedený iba ako posledná možnosť, pretože vynuluje ostatné údaje. Napríklad každá priemyselná nehoda, ktorá sa vyskytla počas vykazovaného obdobia, by sa mohla použiť ako medzný indikátor pre hlavného inžiniera.

Predpisy KPI by mali popisovať postup monitorovania výkonnosti indikátorov, ktorý pomôže rýchlo identifikovať a odstrániť príčiny významných odchýlok identifikátorov KPI od cieľových hodnôt.

V nariadení o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti je potrebné tiež poznamenať frekvenciu implementácie kontrolných činností (napríklad raz za štvrťrok) a zamestnancov zodpovedných za ich implementáciu.

Pre možné (interné alebo externé) zmeny podmienok vykonávania ekonomických a ekonomických činností by mal byť popísaný postup úpravy KPI. Dôvodom ich použitia môžu byť napríklad zmeny v pracovných povinnostiach zamestnanca. Tu musíte napísať zoznam osôb, ktoré môžu začať používať úpravy, ako aj parametre, pomocou ktorých je možné tieto opravy vykonávať (napríklad zmena počtu a zloženia identifikátorov, cieľových ukazovateľov, úrovne ich úspech atď.).

Nariadenie KPI zahŕňa aj etapy, v ktorých sa bude hodnotiť dosiahnutie kľúčových ukazovateľov (napríklad sebahodnotenie majiteľom karty KPI, ktorej údaje je potrebné dohodnúť s vedením, personálnym oddelením a finančnou službou).

V nariadení o kľúčových ukazovateľoch by sa mala opísať aj metodika ich výpočtu. Od jej výberu závisí úroveň prémiovej špecialistky a jeho motivácia dosiahnuť cieľové štandardy. Napríklad v predpisoch KPI môžete určiť, že vážený identifikátor vykonania mapy sa získa vynásobením hodnoty indikátora jeho hmotnosťou.

Vedenie podniku často považuje účtovníctvo za nákladnú divíziu. Hlavní účtovníci sa pravidelne sťažujú na príliš vysokú záťaž pracovného oddelenia a žiadajú zvýšiť počet zamestnancov. Ako môže manažér zistiť, či sú účtovníci skutočne preťažení súčasnou prácou alebo problémom je nízka efektivita organizácie práce? Ako určiť KPI pre účtovných zamestnancov?

Kvalifikovaný hlavný účtovník musí mať nástroje na objektívne posúdenie úrovne pracovného zaťaženia špecialistov vo svojom oddelení. Možné sú situácie, keď niektorí zamestnanci potrebujú rozšíriť rozsah povinností, zatiaľ čo iní naopak zúžia rozsah úloh. Takéto opatrenia pomôžu zaistiť rovnomernejšie rozdelenie pracovného zaťaženia na špecialistov a zvýšiť produktivitu práce. Napriek tomu, že sa účtovné oddelenie považuje za pomocné, jeho špecialisti často prispievajú nielen k zachovaniu, ale aj k zvýšeniu objemu finančných zdrojov.

Na vyhodnotenie práce jedného účtovníka alebo celého oddelenia sa používajú KPI. Zahŕňajú niekoľko ukazovateľov:

včasné predkladanie správ regulačným orgánom a bezchybné vyplnenie vyhlásení;
včasné zaplatenie účtov spoločnosti klientom;
žiadne chyby v účtovníctve;
množstvo usporených finančných prostriedkov (napríklad na zmluvách s dodávateľmi alebo dodávateľmi atď.);
celková výška pokút zaplatených daňovým úradom (vinou účtovníkov);
účtovné mzdové náklady;
prítomnosť / neprítomnosť sťažností externých a interných klientov podniku na prácu účtovníkov.

Ak vezmeme do úvahy KPI pre účtovníka, príklady možno citovať rôzne, ale je potrebné vziať do úvahy, že práve toto oddelenie je schopné ovplyvniť efektívnosť všetkých hlavných podnikových procesov podniku zvýšením zisku a optimalizáciou nákladov.

V ekonomických a ekonomických procesoch sú kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti účtovného oddelenia:

zameniteľnosť zamestnancov;
počet účtovných špecialistov;
minimálne množstvo dokumentov po lehote splatnosti v procese práce;
počet zamestnancov spoločnosti na účtovníka.

Okrem toho by sa mala zohľadniť aj úroveň kvalifikácie účtovníkov a ich motivácia pracovať na dosiahnutí požadovaného výsledku. Manažér musí kontrolovať pracovné zaťaženie zamestnancov, komfort práce v teréne a v prípade potreby poskytnúť účtovníkom včasné pokročilé školenia v špecializovaných kurzoch.

V závislosti od stanovených úloh a načasovania ich vykonávania manažér hodnotí prácu jedného alebo druhého zamestnanca. V závislosti od dosiahnutých výsledkov sa rozhodne o rozšírení / znížení počtu zamestnancov.

Najúčinnejším nástrojom na stanovenie optimálneho počtu zamestnancov spoločnosti je prídel. Ukážme to na príklade na účtovnom oddelení, kde práca obsahuje také komponenty, ako sú:

primárna dokumentácia (prichádzajúca);
účtovné štandardy a daňový poriadok;
výsledky práce (výkazníctvo).

Na výpočet požadovaného počtu zamestnancov v účtovnom oddelení potrebujete poznať približný objem primárnej dokumentácie prijatej za určité časové obdobie (deň, mesiac) a porozumieť tomu, koľko zamestnancov a za aký čas bude môcť spracovať taký objem materiálov.

Na určenie napríklad KPI účtovníka zodpovedného za mzdy sa používajú tieto kritériá:

počet zamestnancov podniku, ktorý obsluhuje;
mzdy podľa počtu zamestnancov (mzdy);
zrážková daň a ďalšie povinné platby podľa počtu zamestnancov;
počet medziosád.

Na základe týchto kritérií sa určí sadzba pre účtovného zamestnanca, na základe ktorej sa vypočíta počet účtovníkov požadovaný podnikom. Ak napríklad vezmete 1 600 mzdových listov za mesiac pre sadzbu KPI mzdového špecialistu, potom organizácia s viac ako 5 000 zamestnancami bude potrebovať 3 mzdových účtovníkov.

Každá spoločnosť má jedinečné KPI. Sú formované na základe cieľov a cieľov podniku.

KPI nastavuje manažment (hlavný účtovník alebo riaditeľ spoločnosti) a môže obsahovať viac alebo menej ukazovateľov ako príklady uvedené v tomto prehľade. Hlavná motivácia zamestnancov spočíva v presnom a objektívnom výpočte bonusov za dosiahnutie ukazovateľov KPI. Svedomití a zodpovední zamestnanci preto dostávajú vyššie mzdy. Takéto stimuly motivujú zamestnancov k zvýšeniu produktivity.

6 záludných otázok na pohovore, ktoré niekoho prekvapia

V procese budovania systému KPI musia vedúci štruktúrnych jednotiek podniku dodržiavať nasledujúce zásady uvedené v tabuľke.

Hlavné smernice spoločnosti sú vždy určené na základe strategického cieľa. Napríklad: „Aké výsledky chce manažment dosiahnuť v danom časovom období?“ Vedúce postavenie na trhu alebo potenciálny predaj spoločnosti možno považovať za kľúčový ukazovateľ. V prvej možnosti je pozornosť venovaná zvýšeniu objemu predaja a zvýšeniu zákazníckej základne, v druhej - zvýšeniu kapitálu podniku s cieľom získať najvyššiu predajnú hodnotu.

Za týmto účelom najskôr určte hlavný cieľ a podrobne ho odôvodnite písomne. Potom ho rozložia na niekoľko malých cieľov, ktorými sú konkrétne úlohy, pomocou ktorých bude možné dosiahnuť hlavnú myšlienku. Vizuálne to môže byť zobrazené vo forme „stromu cieľov“ nakresleného na papieri s odkazom na organizačnú štruktúru podniku.

Psychológia človeka je taká, že mnohí zo strachu, že ukážu svoju nekompetentnosť v niektorých otázkach, súhlasia s náhodným vykonaním úlohy bez toho, aby pochopili jej podstatu. V dôsledku sledovania zadávania úloh v známom holdingu sa ukázalo, že na stretnutí s hlavným manažmentom veľa zamestnancov súhlasilo s tým, čo bolo povedané, ale pri odchode z kancelárie sa svojich kolegov pýtali, čo je šéfom. mal na mysli

Každý bod systému KPI musí byť jasne uvedený. Za týmto účelom vedenie spoločnosti (generálny riaditeľ, predstavenstvo a manažment) vypracuje a schvaľuje nariadenie o KPI. Bude pekné, ak dokument obsahuje príklady a výpočty so vzorcami a všetka terminológia je viazaná na účtovníctvo. Ak nariadenie zohľadňuje účtovné pravidlá Ruskej federácie, musíte sa na ne v budúcnosti spoľahnúť. Pri použití viacerých systémov dokumentácie vykazovania je potrebné uviesť, podľa akej metodiky by sa mal každý ukazovateľ vypočítať.

Pre lepšie pochopenie ustanovení o KPI sa koná niekoľko valných zhromaždení. Každý manažér musí svoj bonus vypočítať nezávisle podľa ukazovateľov predchádzajúceho vykazovaného obdobia. Na úlohu je vyčlenený určitý počet pracovných dní, potom sa všetci zhromaždia, aby identifikovali chyby. Na takýchto stretnutiach sa často ukazuje, že je potrebné upraviť predpisy KPI.

Konečné schválenie dokumentu sa vykonáva s maximálnym počtom ukazovateľov stanovených pre všetkých manažérov. Každý manažér môže súčasne monitorovať maximálne päť až sedem indikátorov.

Nemali by ste sa riadiť zásadou dosahovania maximálnych výsledkov, pretože mnoho vrcholových manažérov, ktorí dostali úlohu s vysokou komplexnosťou, jednoducho prestane vynakladať veľké úsilie na jej dokončenie.

KPI sa počíta raz ročne. Toto je najoptimálnejšie obdobie na hodnotenie úspechov špecialistu. Čo keby bol hlavný manažér najatý počas aktuálneho roka? Ako príklad zvážte kapitálovú skupinu spoločností Insol. Tu sa bonusová časť platu vypočíta takto:

plán práce obsahuje údaje zostavené na základe analýzy predchádzajúcich úspechov manažéra z hľadiska podobných ukazovateľov s nárastom o 20%. Toto je cieľová úroková sadzba stanovená vedúcim spoločnosti;
ak bol vedúci zamestnanec nedávno prijatý, berú sa do úvahy ukazovatele jeho predchodcov (k priemerným ukazovateľom by sa malo pridať 20%).

Výška bonusu závisí od splnenej úrovne cieľov. Uvažujme o tejto situácii na príklade:

50% bonus, ak skutočná hodnota presiahne plánovanú hodnotu;
30%, ak je plán splnený;
10%, ak je výsledok nižší, ako sa plánovalo;
pohyblivá zložka platu sa nevypláca v prípade neprijateľne nízkeho výsledku.

Pri výpočte KPI je lepšie vziať do úvahy všeobecné a osobné ukazovatele. Prvá obsahuje výsledky oddelenia, ktoré riadi vrcholový manažér spoločnosti. Celkové výsledky motivujú zamestnancov k tímovej práci a slúžia ako prejav záujmu špecialistu na konci. Špecifiká podniku a pozícia vedúceho sú hlavnými faktormi, ktoré určujú pomer všeobecných a osobných výsledkov pre tvorbu KPI. Vysoká pozícia znamená zníženie váhy osobných výsledkov. V prípade vedúceho manažéra sa percento osobných metrík môže pohybovať od 10% do 20% (alebo sa nemusia vôbec počítať). Osobný KPI pre šéfa spoločnosti znamená získanie kvalifikačných certifikátov špecialistu vo finančnom sektore, ktoré sú pre niektoré spoločnosti povinné, ako aj zaškolenie nástupcu.

KPI sú vyjadrené v konkrétnych číselných hodnotách. Napríklad pre personálneho manažéra je také kritérium ako „prilákanie vysokokvalifikovaného personálu“ neprijateľné. V tomto prípade neexistujú žiadne ukazovatele, ako sú termíny, zloženie a počet zamestnancov. Okrem toho nemožno použiť kategóriu hodnotenia „vysokokvalifikovaný personál“. Generálny riaditeľ spoločnosti a vedúci oddelenia ľudských zdrojov sa nemusia zhodnúť na takých hodnotiacich kritériách ako „kvalifikovaný“ a „vysoko kvalifikovaný špecialista“.

Je dôležité stanoviť, ako bude indikátor určený. Nie je vhodné používať na to drahé údaje, tráviť veľa osobného času a priťahovať ďalšie spoločnosti. Ak napríklad vedúci marketingového oddelenia potrebuje určiť úroveň povedomia o značke, na posúdenie CRI bude potrebné použiť pomerne drahé metódy.

Pre každý ukazovateľ je potrebné sformulovať úrovne úspechu:

prahová hodnota (ukazovatele, pod ktorými sa bonusy neúčtujú);
cieľ (pre tento ukazovateľ sa vypláca špeciálne poskytnutá odmena);
maximum (vyplácajú sa zvýšené bonusy).

Na niektoré všeobecné ukazovatele môže byť vplyv nepriamy, ale v osobných pomeroch medzi efektivitou práce a dosiahnutým výsledkom by malo byť priame. Napríklad pre riaditeľa finančného odboru nie je možné použiť KPI „prítomnosť peňažných medzier“, ak všetky rozhodnutia týkajúce sa načasovania platieb protistranám a poskytovania komoditných pôžičiek robí iba generálny riaditeľ.

Ak je percento bonusu zanedbateľné v porovnaní s celkovým príjmom zamestnanca, potom nebude tráviť čas stanovovaním strategických cieľov, ale namiesto toho sa zameria na dôležitejšie aktuálne problémy. Podiel na prémii pre vedúceho zamestnanca musí byť najmenej 100% jeho paušálu a pre bežného zamestnanca - až 20%.

U zamestnanca spoločnosti sa ukazovatele považujú za spravodlivé, ak sa líšia maximálne o 30% od priemerných údajov v odvetví. V tomto prípade budú skúsenosti kolegov užitočné pri vývoji KPI.

Veľmi dôležitým aspektom je spravodlivý postup výpočtu KPI. Ak bola pre vrcholového manažéra stanovená určitá výška zisku vo vzťahu k KPI, ale na konci vykazovaného obdobia ukazovatele sotva dosahujú 50%, potom podľa predpisu KPI nie je manažér odmenený. Na prvý pohľad sa zdá byť všetko korektné, ale ak vezmeme do úvahy krízovú situáciu za minulý rok a bankrot viac ako 50% spoločností v odvetví, kde všetky ostatné išli na nulu, tak podľa výsledkov ukazuje sa, že táto spoločnosť získala 50% hlavného ukazovateľa. V tomto prípade si manažér zaslúži bonus. To naznačuje, že je možné vyhnúť sa takejto situácii, ak sú hlavné ukazovatele prepojené s ukazovateľmi v celom odvetví.

Pravidlá riadenia obchodného manažéra: ako chrániť základňu po prepustení zamestnancov

Cvičiteľ hovorí

Tatiana Kostenková,

Právny poradca a poradca pre rozvoj obchodu, Finstar Financial Group, Moskva

Uvažujme o príklade z praxe Narodny Trade House (Bishkek, Kirgizsko). Pre manažérov obchodov tohto obchodného domu boli vyvinuté nasledujúce KPI:

KPI 1. Plnenie plánu predaja. Vypočítava sa na základe pomeru skutočného objemu predaja k plánovanému. Plán výnosov obchodu na určité obdobie schvaľuje generálny riaditeľ po dohode s finančnými a obchodnými riaditeľmi. Tento KPI je vyhodnotený analytikom (tabuľka 2).

KPI 2. Dodržiavanie ohlasovacej a výkonnostnej disciplíny. Tento ukazovateľ demonštruje aktuálnosť prípravy reportovacích dokumentov, prenos účtov za energie, platby, odosielanie dokumentov do archívu, vykonávanie príkazov generálneho riaditeľa, implementáciu inventarizačných predpisov, ako aj presnosť dodržiavania firemných štandardov a súladu s reportovaním. a výkonná disciplína. KPI posudzuje obchodný riaditeľ spoločnosti. Každé porušenie počíta 1 bod.

KPI 3. Práca podriadených zamestnancov. Hodnotenie zamestnancov v súlade so schválenými parametrami vykonáva kurátor. Porušenia sa konvertujú na body. Napríklad parkovisko v blízkosti obchodu a jeho vstupná hala musia spĺňať technické a hygienické normy. Porušenie týchto požiadaviek sa odhaduje v dvoch bodoch.

Na začiatku boli kľúčové ukazovatele výkonnosti spoločnosti viazané na analytický ukazovateľ EBITDA. Keď sa podnik presťahoval na novú úroveň, bolo ťažké dodržať firemné štandardy.

Vedúci oddelení dostali 4 úlohy:

minimalizácia nákladov;
zachovanie ukazovateľov dosiahnutých v predchádzajúcich obdobiach;
dodržiavanie metodiky rozhodovania podľa štandardov materskej holdingovej spoločnosti;
zníženie neziskovosti.

Na stimuláciu riaditeľa k riešeniu zadaných úloh boli vyvinuté 4 kľúčové ukazovatele výkonnosti. Ak bol plán splnený, odmena bola 150% z ročného platu.

KPI 1. Minimálne jeden z obchodov otvorených pred viac ako rokom funguje so stratou viac ako tri mesiace. Výkonnosť hodnotí predstavenstvo na základe auditu zostaveného z výkazu ziskov a strát. Hmotnosť indikátora v bonuse je 0,3.

KPI 2. Nesplnenie EBITDA. Identifikátor posudzuje predstavenstvo alebo výbor pre audit na základe údajov vo výkaze ziskov a strát. Hmotnosť kľúčového indikátora 2 je 0,3.

KPI 3. Porušenie vnútorných predpisov o rozhodovacích predpisoch. Prítomnosť / neprítomnosť porúch určuje predstavenstvo. Hmotnosť kľúčového indikátora 3 je 0,2.

KPI 4. Nedodržanie rozhodnutí predstavenstva. Prítomnosť takýchto skutočností určuje predstavenstvo. Váha indikátora 4 v bonuse je 0,2.

Finančné bonusy v motivačnom systéme KPI sú podnetné. Výška platieb závisí od osobných výsledkov práce špecialistu v sledovanom období. Sumu je možné stanoviť alebo vypočítať ako percento zo mzdy.

Každá spoločnosť určuje KPI a váhu každého ukazovateľa individuálne (v závislosti od úloh podniku). Napríklad:

Cieľom je splniť implementačný plán vo výške 500 tisíc rubľov. mesačne. Kľúčovým identifikátorom je plán predaja. Systém merania: skutočný predaj / cieľový predaj.
Cieľom je zvýšiť poštovné o 20%. KPI - priemerný objem zásielky. Systém merania: Aktuálna priemerná zásielka / Plán priemernej zásielky.
Cieľom je zvýšiť počet kupujúcich o 15%. KPI - počet kupujúcich v databáze spoločnosti. Systém merania: skutočný počet kupujúcich / plánovaný počet kupujúcich.

Spoločnosť určuje šírenie KPI (stupníc) nezávisle. Napríklad:

Realizácia plánu na menej ako 80% je neprijateľným výsledkom.
Realizácia plánu 100% - koeficient 0,45.
Realizácia plánu v rozmedzí 100-115% - koeficient 0,005 na každých 5%.
Bez chýb - koeficient 0,15.
V sledovanom období neboli žiadne pripomienky - koeficient bol 0,15.

Toto je len jeden z možných príkladov určovania motivačných KPI.

Hlavným bodom pri určovaní kľúčových ukazovateľov je výpočet pomeru skutočného výsledku k plánovanému. Takmer vždy plat zamestnanca zahŕňa mzdu (fixná časť) a odmeny (variabilná časť). Motivačné KPI ovplyvňuje výpočet pohyblivej časti platu.

Zoberme si pomer konštantných / variabilných častí v mzde 50: 50. Podľa KPI sú príklady ukazovateľov a váh variabilných a konštantných častí tieto:

Zoberme si nasledujúce hodnoty koeficientov (rovnaké pre indikátor 1 a indikátor 2):

Tabuľka KPI v programe Excel:

Vysvetlenia:

Plat - (konštantná zložka platu) sa vypočítava na základe počtu odpracovaných hodín. V našom prípade majú konštantné a variabilné časti rovnakú hmotnosť.
Percento plánu implementácie a plánu práce sa vypočíta ako pomer získaných ukazovateľov k cieľom.
Na výpočet bonusových platieb sa použijú koeficienty. V našom prípade je vplyv ukazovateľa 1 a ukazovateľa 2 na výšku prémie rovnaký. Veľkosť koeficientov je tiež rovnaká. Preto sa na výpočet ukazovateľov 1 a 2 použijú rovnaké vzorce (menia sa iba odkazy na bunky).

4. Vzorec na výpočet bonusov: = C3 * (F3 + G3). Plánovaný bonus vynásobíme súčtom ukazovateľov 1 a 2 pre každého zamestnanca.

5. Plat: plat + odmeny.

Toto je hrubý súhrn (príklad KPI Excel). Každá spoločnosť si vytvára vlastnú tabuľku s prihliadnutím na osobitosti svojich činností a použitý bonusový systém.

Ako nájsť a motivovať predajcu s vysokým zameraním na zákazníka

Na posúdenie zamestnancov podľa kľúčových ukazovateľov je potrebné vytvoriť maticu alebo dohodu o cieľoch. Vo všeobecnej forme, s ktorou sa vykonáva výpočet KPI v programe Excel, sú tieto príklady:

Kľúčové identifikátory sú kritériá, podľa ktorých sa vykonáva hodnotenie zamestnancov spoločnosti. Na rôzne pozície sa používajú rôzne kritériá.
Váha ukazovateľa je uvedená v číslach od 0 do 1, takže súčet všetkých ukazovateľov je rovný 1. Váhové číslo udáva prioritu tohto KPI, pričom sa zohľadňujú úlohy podniku vo vykazovanom období.
Základná hodnota KPI je prijateľné minimum. Úroveň, ktorej hodnota je menšia ako „základ“, je absencia výsledku.
Norma (plánovaný údaj ukazovateľa) je povinnou úrovňou. Ak „norma“ nie je implementovaná, znamená to, že zamestnanec nezvláda svoje pracovné povinnosti.
Cieľom (nadbytok normy, ktorý umožňuje zlepšiť výsledky) je hodnota, o ktorú sa treba snažiť.
Skutočnosťou sú skutočne dosiahnuté ukazovatele výkonnosti.
Index KPI demonštruje úroveň výsledku vo vzťahu k norme.

Vzorec výpočtu KPI:

Index KPI = ((skutočný - základ) / (kurz - základ)) * 100%.

Príklad vyplnenia matice pre vedúceho kancelárie:

Pomer výkonu sa vypočíta súčtom súčinov indexov a hmotností. Hodnotenie výkonu zamestnanca je jasne preukázané pomocou podmieneného formátovania.

Systém KPI sa aktívne implementuje v domácich podnikoch.

Príkladom spoločnosti, ktorá úspešne implementovala systém KPI, je Sberbank. Pred niekoľkými rokmi boli pobočky tejto banky zaplnené dlhými radmi a spomínalo sa na ne príliš zdvorilú službu. Po zavedení systému KPI pre zamestnancov Sberbank v roku 2010 nastali v práci podniku viditeľné zmeny. Pre bežných zamestnancov boli vyvinuté skupinové ukazovatele s názvom „5+“:

osobná efektivita;
zlepšenie ich znalostí;
zameranie sa na zákazníka;
optimalizácia pracovného času;
tímová práca.

Motivačný systém vyvinutý pre zamestnancov Sberbank nie je obmedzený výlučne na finančné stimuly. Ako nehmotné motivačné faktory sa používajú také momenty, ako je poskytovanie výhod, bezplatné plány, zľavy, zájazdy atď.

Kľúčové ukazovatele (KPI)

VáhaKPI

Základňa

Súkromný výsledok,%

Systém kľúčových ukazovateľov spoločnosti „Magnat“ dostal názov KPI-Drive. Jeho tvorcovia stanovili ciele pre riešenie nasledujúcich úloh:

Zlepšiť KPI úrovne 1 do druhého roka po implementácii.
Zlepšiť pohyb variabilných nákladov zvýšením dynamiky miezd.
Zvýšte transparentnosť a spravovateľnosť podniku.
Posilnite tímové interakcie.
Náhrada nákladov na zavedenie systému.

Výsledky implementácie metodiky KPI môžu byť príkladom toho, ako rýchlo sa podarilo dosiahnuť zamýšľané ciele. Samozrejme, v dôsledku toho sa systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti stal neoddeliteľnou súčasťou obchodných procesov spoločnosti.

Výsledky implementácie:

Model riadenia sa stal technologickejším a zrozumiteľnejším.
Motivačný systém sa stal technologickejším a flexibilnejším.
KPI podnikovej úrovne 1 sa neustále zlepšujú.
GC „Magnat“ je príkladom úspešnej implementácie a používania technológie cieleného riadenia.
Od zavedenia systému KPI skupina spoločností Magnat zvýšila objem svojich obchodov viac ako 5 -krát.

Príklady toho, ako efektívna je implementácia systému KPI, možno nájsť v mnohých najväčších spoločnostiach pôsobiacich na domácom trhu.

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa už mnoho rokov používa na riadenie veľkých, malých a stredných spoločností na celom svete. Jedná sa o rozsiahly a viacúrovňový systém riadenia, ktorý vám umožňuje vykonať presné posúdenie účinnosti a efektívnosti podniku. Implementácia KPI nie je jednoduchá úloha, ktorá si vyžaduje časové zdroje a značné úsilie, ale efekt implementácie systému stojí za to.