Práca v Strednej Ázii alebo veľký príbeh o malej politike. Známkový systém: metodika určovania oficiálnych platov

Osobné informácie:

Poskytuje poradenstvo v oblasti pravidelného riadenia viac ako 70 spoločností: od 10 do 9 000 ľudí (vrátane: holdingov, obchodných reťazcov, tovární, servisných spoločností, staviteľov, vládnych úradníkov, webových agentúr, internetových obchodov). Učeník Alexandra Fridmana.

Jeden zo spoluautorov knihy "Sociálne technológie talinskej školy manažérov. Úspešné využitie v obchode, manažmente a súkromnom živote": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

generálny riaditeľ

Investícia do znalostí vždy prináša najvyššiu návratnosť

Benjamin Franklin

komu: majitelia, vrcholoví manažéri, manažéri

„No, oni nechcú študovať!“

Od lídrov často počúvame slová: „No, oni nechcú študovať!“... Na čo je moja odpoveď primerane prijatá: „Ak dovolíte svojim podriadeným poberať plat a už vôbec nepracovať, potom drvivú väčšinu uvidíte v práci v deň, keď bude naposledy zverejnená zodpovedajúca objednávka.“.

Záver: Zamestnanec by nemal mať na výber: študovať alebo nič nerobiť. Voľba je nasledovná: „rásť“ alebo „odísť“ (známy McKinseyho princíp, ktorý znie originálne „hore alebo von“).

Počkajte, kým okamžite pobežíte a zaškolíte zamestnancov. V modernom podnikaní musí byť každá činnosť vykonávaná systematicky, inak môže spôsobiť viac škody ako úžitku. Preto dnes budem hovoriť o budovaní systému školení pre zamestnancov, a nie o jednorazových „výpadoch“ a „magických čipoch“.

K čomu vedie najmä nedostatok systému hodnotenia v spoločnosti a systému vzdelávania zamestnancov vo všeobecnosti?

Manažér trávi obrovské množstvo času školením zamestnancov, ako aj neustálymi motivačnými kopancami. Ale nie je tam žiadny výsledok. Vedomosti, ak boli získané, sa v praxi neuplatňujú.
Manažér nie je spokojný s rýchlosťou a kvalitou zamestnancov, ktorí ovládajú nové technológie, a myslí si, že ich „prepláca“.
Demotivácia zamestnancov: 1) Ich skutočná hodnota na trhu práce rastie, ale plat zostáva rovnaký. 2) Nezaslúžená indexácia platov alebo jej neoprávnené zvýšenie ešte viac demotivuje. „Prečo niečo robiť, ak sa plat zdvihne len tak!“

Kľúčové prvky systému školenia a odborného rozvoja zamestnancov

Vo svojich článkoch som hovoril o mnohých prvkoch tréningového systému. Dnes si povieme niečo o systéme klasifikácie. K ostatným materiálom poskytnem s vašim dovolením odkazy.

Systém predpisov ().
Základňa znalostí spoločnosti ().
Neustála analýza manažérskych situácií ().
Systém známok. V tomto článku budú podrobne prediskutované.

Aké sú známky?

Stupeň- je to určitá fáza vývoja zamestnanca, v ktorej má určité znalosti, schopnosť ich uplatňovať a skúsenosti s aplikáciou. Odtiaľ klasifikačný systém- postupnosť „krokov“ v horizontálnej kariére zamestnanca. Princíp je tu rovnaký ako v „športových kategóriách“ a „špecializovaných triedach“.

Napríklad v bežnej praxi máme „projektového manažéra“. Každý ročník odzrkadľuje jeho hodnosť alebo triedu. Zamestnanec mal predtým možnosť rásť iba vertikálne, t.j. stať sa vedúcim katedry. Ako viete, šéf je iba jeden, ale čo by mali robiť ostatní zamestnanci? Známky im otvárajú oficiálnu „horizontálnu kariéru“, napríklad od 4. stupňa do 1. stupňa. Bude to znieť takto: projektový manažér druhej triedy.

Hlavné sekcie pre známky

Na každej úrovni (platovej triede) zamestnanca sú požadované parametre stanovené v nasledujúcich hlavných častiach:

Profesionálne zručnosti(čo sa treba naučiť v profesionálnej oblasti. Príklad: zoznam vyjednávacích kníh pre obchodného manažéra).
Manažérske schopnosti(každý, kto riadi ľudí vo vašej organizácii, by mal svoje znalosti v oblasti manažmentu aktívne „pumpovať“).
Osobných zručností(môže to zahŕňať: rýchlosť písania na počítači, kompetentné obchodné písanie, osobnú efektivitu atď.)
Stupeň účasti na rozvoji obchodných procesov(čím vyššie sa zamestnanec pohybuje v stupňoch, tým viac by mal investovať do rozvoja obchodných procesov, s ktorými pracuje). Zvýrazňujem to oddelene, tk. táto časť je mimoriadne dôležitá pre budovanie systému kontinuálneho rozvoja spoločnosti zamestnancami.

Výhody pre zamestnancov z práce s ročníkmi

Motivácia (motivácia, blízka nátlaku) na zlepšenie všetkých uvedených schopností (áno, často je to jednoducho nevyhnutné!). Myslím si, že to je potreba mnohých vrcholových manažérov. Bohužiaľ, musia sa sami motivovať :-)
Jasné porozumenie zamestnancovi, čo je potrebné urobiť, aby ste získali väčšiu peňažnú odmenu. Transparentné pravidlá hry.
Bonus: keď človek vidí, že sa vyvíja v postupných krokoch, a nestojí na mieste, život nadobúda ďalší zmysel, spokojnosť prichádza z práce a zo zmeny typu činnosti. Rodinné vzťahy sa ešte zlepšujú :-)

Kľúčové zásady pre implementáciu systému klasifikácie

V skutočnosti každý ročník pozostáva z niekoľkých požiadaviek na zamestnanca (čo by mal vedieť, aké technológie by mal vedieť, aké knihy čítať a na ktorých pracovať). Čím vyššie sú požiadavky, tým vyššie sú mzdy. Požiadavky sú stanovené pre každého zamestnanca individuálne. Pri hromadných pozíciách musia byť požiadavky zjednotené, inak nebude dostatok času na zostavenie známok pre všetkých. Existujú komplexnejšie možnosti systému hodnotenia, nebudem sa nimi zaoberať, pretože väčšina z nich „nedostane do ruky“ používať systém ani v zjednodušenej verzii.
Každá pozícia má svoje vlastné typický zoznam obsahu známok: niekde sa požiadavky prekrývajú s inými pozíciami, niekde úplne inak. Známku je možné zostaviť aj pre každého zamestnanca individuálne, v závislosti od skúseností (relevantné pre zložité pozície: vedúci oddelení, pobočky, vrcholoví manažéri).
Pre všetkých manažérov je do platovej triedy pridaná príslušná časť zameraná na zlepšenie ich manažérskej kvalifikácie.
Čas na dosiahnutie známky je možné stanoviť na 3 až 6 mesiacov. V dôsledku toho musí zamestnanec zložiť skúšku. Ak „zlyhalo“, zopakujte iba to, čo „zlyhalo“.
Stupňový stupeň- Ide o sumu peňažnej odmeny, o ktorú sa mesačný plat zamestnanca zvyšuje po dosiahnutí platovej triedy. Pre wp od 40 t. rub. odporúčaný „stupeň stupňa“: 5 t. rub. Pre wp od 20 t. rub. - 2-3 t. Trieť
Technológia na štúdium materiálov je určená zamestnancom (viac o tom nižšie).
Hlavné školenie zamestnancov spadá do ich osobného času a každý ho vykonáva nezávisle. Pretože prospech je obojstranný: zamestnanec dostáva vyššiu hodnotu na trhu práce + odmeny k mzde. Čo spoločnosť získa? Prečo by investovala čas manažérov a peniaze do zostavovania a monitorovania prospechu, skladania skúšok? Prínosom spoločnosti je, že zamestnanec plní svoje úlohy efektívnejšie a efektívnejšie, s lepším výkonom + dostane možnosť zúčastniť sa nových oblastí, ktoré sú pre spoločnosť dôležité.
Existuje niekoľko možností zostavovania známok: 1) Ďalší stupeň je možné zostaviť iba po dosiahnutí predchádzajúceho (relevantné pre zložité pozície: vedúci oddelení, pobočky, vrcholoví manažéri). 2) V prípade, že je na tejto pozícii veľa zamestnancov (napríklad 30 predajcov), má zmysel zoznam známok štandardizovať, takže nasledujúci stupeň bude vopred určený. Manažér ho zároveň môže dopĺňať v závislosti od pracovných skúseností a interakcie s konkrétnym zamestnancom.
Každý pridaný dodatok musí byť analyzovaný na tému „Možno by táto zručnosť / znalosť mala byť pre každého?“ (Príklad zdôvodnenia: Manažér Ivan je stratený, keď klienti zaútočia. To znamená, že musí „napumpovať“ svoje schopnosti pri prekonávaní konfliktných situácií. Prečítajte si napríklad knihu Michaila Litvaka „Psychologické aikido“ ( ). Pre všetkých manažérov je dôležité, aby vedeli, ako sa dostať z konfliktných situácií a zároveň si udržali vzťah s klientom! Dajme analýze tejto knihy hodnotenie všetkým predajcom! “
Každý nový stupeň obsahuje všetky požiadavky z predchádzajúcich ročníkov, t.j. ak v triedach prebehla štúdia predajných materiálov a materiály sa doplnia, je potrebné ich naďalej študovať v novom ročníku.
Zamestnanec, ktorý nechce alebo nemôže „ísť“ do platových tried, je kandidátom na „zostup“. Oveľa efektívnejšie je dbať na schopnosť človeka učiť sa, aj keď je zamestnaný. To vám umožní odstrániť nevhodných zamestnancov dokonca aj vo fáze pohovoru (ďalšie informácie o výbere nájdete v článku „“). Vlastný rozvoj aj rozvoj obchodných procesov je teda pre každého čestnou povinnosťou, v žiadnom prípade však nepracujte „podľa ľubovôle“.

Typické výhovorky zamestnancov a odpovede manažéra na ne

“Nemám čas na školenia”- Potom pracujte 7 hodín denne namiesto 8 hodín. Venujte každý deň 1 hodinu na vlastné náklady a tento čas venujte učeniu. Existuje čas? Ako hovorí Alexander Fridman: „Aby sme pochopili, čo si človek skutočne myslí, stačí sledovať to, čo robí.“
„Nemôžem vyčleniť 1 deň voľna, moja rodina mi nebude rozumieť“ - Rozdeľte čas: Prideľte 2 - 3 hodiny týždenne namiesto celého dňa raz za mesiac. Rozstrihnite „slona“ (veľký problém) na kúsky (čiastkové úlohy), nesnažte sa ho prehltnúť celý Základné pravidlo riadenia času.
„Moje schopnosti nebudú na trhu žiadané“- Poďme sa pozrieť na naše hodinky „kde sa plánujete rozvíjať“ a „kde je to pre spoločnosť nevyhnutné“. Možno sa naše cesty rozchádzajú?
"Aj tak som profesionál a všetko mi vyhovuje"- Spomenul, čo má robiť, aby nepočul takéto odpovede. Investujte viac času do výberu na začiatku fázy pohovoru, aby ste rozlíšili „tých, ktorí sú pripravení a schopní učiť sa“, od tých, ktorí „nechcú“ alebo „nemôžu“. Pravidlo č. 1 pri uchádzaní sa o prácu: nepotrebujeme niekoho, kto nie je schopný učiť sa.

Technológia štúdia materiálov (výňatok z našich interných predpisov)

Tam, kde nie je predpísaná technológia učenia, bude každý konať svojim vlastným spôsobom. Niekto bude čítať látku rýchlym čítaním, niekto medzi riadkami a niekto iba nadpisy. Preto tu uvádzam našu technológiu na štúdium materiálov, ktorá je povinná pri „absolvovaní“ známok.

Čo to znamená študovať knihu? Počúvať materiály?

Ku každej študovanej knihe / materiálu by malo existovať krátke zhrnutie s kľúčovými bodmi a formulovanými návrhmi, ako môžeme zlepšiť našu prácu pomocou konkrétnych techník a technológií z knihy.

V akej forme by mala byť pripravená synopsa? V písaní?

Áno, vo formáte GDocs (maximum: 5-7 strán) alebo myšlienkovej mape (formát Mindjet Mindmap Manager). Dôležité: veľmi krátke. Ale aby ste to mohli neskôr použiť.

Aký je najlepší spôsob, ako zachytiť myšlienky o rozvoji spoločnosti?

Je užitočné okamžite zachytiť myšlienky o výhodách pre spoločnosť (napríklad pomocou Evernote, ak čítate na tablete a / alebo telefóne) alebo ich sformulovať v procese zostavovania krátkeho zhrnutia.

Ako „zvýrazniť“ a zachovať kľúčové body a komentáre pri čítaní knihy?

Prečítajte si knihu v PDF. V programe Adobe Acrobat pre všetky zariadenia môžete v dokumente zvýrazniť riadky a pridať komentáre. Po prečítaní si pošlite poštou dokument na následnú prípravu zhrnutia. Niektoré programy pre mobilné zariadenia, ako napríklad iBooks, vám umožňujú automaticky generovať súhrn na základe vybraných fragmentov textu a komentárov.

Aký zmysel má synopsa? Prečo to musíte urobiť písomne?

Pri práci s knihou sa vám v hlave zachová viac znalostí.
Keď si prečítate poznámky, môžete si ich rýchlo zapamätať a uplatniť ich vo svojej práci.
Stručný prehľad vám umožní uistiť sa, že kniha je skutočne detailne vypracovaná.

Čo robiť ďalej po štúdiu?

Je nevyhnutné použiť informácie prijaté v pracovných postupoch.
Rozhodne by mali byť poskytnuté odporúčania na zlepšenie našich obchodných procesov, technológií, štandardov atď. vzhľadom na získané znalosti.

Príklad známky pre jedného z projektových manažérov spoločnosti Open Studio

Správa projektov na podporu a rozvoj stránok / internetových obchodov na 1C-Bitrix (internetový marketing): poznajte a vo svojom osobnom čase neustále sledujte vývojový vektor, nové produkty, webináre, prezentácie, affiliate programy atď. (trh, interné funkcie atď.).
Implementácia podnikového portálu („cloudov“ aj „boxov“): vývoj stratégií, organizácia efektívnej práce (pre poradenstvo v oblasti manažmentu): poznať a neustále sledovať vo svojom osobnom čase vektor vývoja, nové produkty, webináre, prezentácie , pridružené programy atď. (trh, interné funkcie atď.).
Dokončiť oficiálne kurzy „1C-Bitrix“: 1) obchodné procesy; 2) Telefónia v Bitrix24; 3) Implementácia spoločnosti. portál
Vedenie: Zvukový kurz Vladimíra Tarasova „Umenie osobného manažmentu“. Výsledkom kurzu je: 1) poznať základné techniky a techniky riadenia; 2) poznať definície a metódy riadenia. 3) byť schopný vytvárať scenáre a používať úskoky. Vyžaduje sa osnova kurzu.
Kniha Alexandra Fridmana „Vy alebo chaos. Profesionálne plánovanie pre pravidelné riadenie “.
Príležitosť pracovať ako konzultant na projektoch implementácie pravidelného manažmentu a ďalších manažérskych poradenských služieb (v prvej fáze: tímová práca so senior manažérom Evgeny Sevastyanovom).
Týždenné komentáre k komentárom iných ľudí a ku všetkým príspevkom s otázkou vo verejných správach diaľkového ovládania.
Prečítajte si knihu Igora Ryžova „Vždy viem, čo mám povedať. Tréningová kniha o úspešných rokovaniach “. Účasť na príprave predajných predpisov a rokovaní v súvislosti s našimi službami na základe preštudovaného materiálu

Pokračujte v čítaní a zistite, aké výhody poskytuje odstupňovaný platobný systém spoločnosti, pre ktoré spoločnosti je vhodný a ako sa vytvára a implementuje.

Naučíš sa:

Aký je systém hodnotenia.
Aké výhody poskytuje odstupňovaný platobný systém spoločnosti.
Ako sa systém klasifikácie líši od tarifnej stupnice?
Ako implementovať systém klasifikácie vo vašej spoločnosti.

Čo je to systém hodnotenia a pre ktoré spoločnosti je vhodný?

Systém známok- postup pri hodnotení a hodnotení pozícií v spoločnosti. Rozdelenie pozícií zároveň prebieha podľa skupín v závislosti od ich hodnoty pre organizáciu. Známka je skupina zamestnaní, ktoré majú pre spoločnosť zhruba rovnakú hodnotu. Pre každý stupeň je stanovený určitý plat alebo „platová vidlica“. Jedna spoločnosť môže mať asi 5-20 ročníkov.

Systém platieb za známku je pohodlný predovšetkým pre stredné a veľké organizácie. Koniec koncov, systém klasifikácie umožňuje horizontálne budujte si kariéru... Profesionálny rozvoj zamestnanca napríklad ovplyvní jeho plat, ale pozícia sa nezmení. Veľké spoločnosti majú často viacero pozícií, čo vedie k ďalším problémom. V tomto prípade je potrebné ich nejakým spôsobom zaradiť do hierarchickej vertikály. Systém klasifikácie poskytuje riešenie tohto problému.

Ako implementovať systém známkovania a neplatiť príliš veľa: výpočtové vzorce

Výhodou systému klasifikácie je, že ho možno použiť v akejkoľvek organizácii bez ohľadu na odvetvie.

Redakčná rada časopisu „Obchodný riaditeľ“ povedala, ako vypočítať prémiu a bonusy podľa systému hodnotenia.

Prečo spoločnosti zavádzajú systém klasifikácie

Kríza. Amplitúda kolísania úrovne príjmu organizácií sa výrazne zvýšila, čo viedlo k komplikácii prognózovania. Preto je potrebná práca na znížení bodu rentability, ktorý so sebou prináša fixné náklady. Zároveň je potrebné neplánovať zníženie priemerného platu zamestnancov, ale zabezpečiť efektívnejšie prerozdelenie týchto nákladov.
Snaha o rovnosť príležitostí. Tu je dôležitá nuansa - tí, ktorí sú zapojení do úplne iných smerov. Môžete sa napríklad pokúsiť usadiť finančníka, obchodného zástupcu a manažéra logistiky za okrúhly stôl. Požiadajte ich, aby percentuálne ohodnotili, ako sa určuje úspech podniku pri každej z týchto služieb. Na posúdenie budete musieť zavolať rozhodcu.
Snaha o transparentnosť a viditeľnosť. U zamestnancov na určitých pozíciách môže byť plat nastavený celkom jednoducho. Platí to najmä pre výrobné pozície, predajcov. Koniec koncov, je známe, že každý zamestnanec musí predložiť svoj osobný príspevok k rozvoju spoločnej veci. V dôsledku toho musí príjem, ktorý dostáva, zodpovedať uskutočnenému príspevku.
Vypracovať jasné pravidlá, ktoré pomôžu zamestnancovi jasne porozumieť perspektívy rastu v organizácii, perspektívy profesionálneho rozvoja.

Systém známkovania pomôže zamestnancom, ktorí na seba strhnú spoločnosť

Anastasia Vitkovskaya,

MBA (SSE), partner a riaditeľ otvorených programov na obchodnej škole AMI v Petrohrade

Ak si chcete udržať svojich zamestnancov, musíte v organizácii zaistiť transparentnosť a integritu. Zamestnanec musí pochopiť, prečo je taká platba stanovená, čo je potrebné urobiť pre zvýšenie platu, v takom prípade je možné počítať s bonusom a podobne.

Dostupnosť systému klasifikácie je pre našu spoločnosť optimálna. V opačnom prípade „starí“ zamestnanci, ktorí sa zaoberajú hlavnou časťou problémov, dostávajú plat nižší ako nováčikovia, ktorých ste nalákali z iných organizácií, ale na ktorí si stále musia zvyknúť. To môže viesť k logickej nespokojnosti medzi „starými ľuďmi“.

Organizácia budovania tímu: nápady na činnosti súvisiace s budovaním tímu

Aké typy klasifikačných systémov sa zvyčajne implementujú

V modernej praxi sa zavádzajú nasledujúce klasifikačné systémy v závislosti od stupňa zložitosti.

Prvý stupeň náročnosti- poradie príspevkov podľa stupňov obtiažnosti. Tento systém nevyžaduje matematické výpočty, môžu ho implementovať vrcholoví manažéri po predbežnej príprave.
Druhý stupeň náročnosti- Systém Edwarda Haya založený na použití metód bodových faktorov. Nejde však o pôvodnú verziu, ale o systém klasifikácie upravený pre trh CIS. Jeho verzii sa zameriame nižšie. Približne táto verzia je vhodná pre organizácie s malým počtom zamestnancov.
Tretí a štvrtý stupeň náročnosti- pôvodné systémy, ktoré sa začali používať v Rusku a na Ukrajine. Sú založené nielen na použití metódy bodového faktora, ale aj na vykonávaní komplexných a správnych matematických výpočtov kroku, hmotnosti, tiež na grafoch, maticiach a dôslednom a presnom dodržiavaní fáz. Pomerne namáhavé metódy, ktoré je možné implementovať od 6 do 12 mesiacov, za predpokladu veľkého pracovného toku a tak ďalej. Preto je v tomto prípade potrebný externý konzultant.

KPI systém, vďaka ktorému budú manažéri pracovať neúnavne a lenivo

Vzdajte sa obvyklého hodnotenia práce personálu, aby predajcovia plnili KPI nie zo strachu, že dostanú pokutu, ale z túžby dosiahnuť zisk. Redakčná rada časopisu Commercial Director hovorí, ako zabezpečiť, aby boli tržby 100%.

Ako sa systém klasifikácie líši od tarifnej stupnice

Tarifné systémy	Systémy triedy
Na základe posúdenia odborných schopností, znalostí a skúseností.	Širší rozsah kritérií, ktorý zahŕňa nasledujúce ukazovatele hodnotenia zamestnania: - komunikácia; - zvládanie; - zložitosť práce; - zodpovednosť; - náklady na chybu; - nezávislosť atď.
Rastúci princíp polohovania.	Priesečník 2 susedných ročníkov je povolený. V dôsledku toho môže majster najnižšej triedy alebo robotník vzhľadom na svoju profesionalitu počítať s vyšším platom ako špecialista na ochranu práce, ktorý je zastúpený v susednom ročníku.
Základom hierarchickej štruktúry mzdovej škály je minimálna mzda, ktorá je vynásobená koeficientmi (vrátane medziodvetvových, medzitriednych, medzikvalifikačných, medzipracovných).	Štruktúra je postavená iba na hmotnosti polohy, hodnotenej v bodoch.
Usporiadanie všetkých pozícií podľa prísneho rastu vertikály (od pracovníka po manažérsky odkaz).	Umiestňovanie miest iba na základe dôležitosti pre spoločnosť.

Ako implementovať systém klasifikácie vo vašej spoločnosti

Fáza 1. Vykonávanie diagnostiky spoločnosti

Úplnej implementácii systému by mala predchádzať podrobná predbežná diagnostika:

posúdiť vývoj spoločnosti;
vypočítajte rozsah možných zmien;
ciele projektu, ako aj kritériá jeho úspechu, ktoré budú jasné každému záujemcovi.

Ak sa spoločnosť po diagnostike rozhodne implementovať systém klasifikácie, musíte byť trpezliví a analyzovať niekoľko možných možností:

zapojenie medzinárodnej poradenskej spoločnosti do implementácie metodiky;
príťažlivosť ruských poradenských organizácií alebo nezávislých konzultantov (proprietárne metódy, ktoré sú prispôsobené domácej realite);
vytvorenie vlastnej metodiky s prihliadnutím na špecifiká a všetky jemnosti vášho podnikania.

Aké chyby môžu nastať vo fáze budovania cieľov

Alexey Kolesnik,

V tejto fáze nám to trvalo asi mesiac. Pred samotným vývojom systému sa musíte najskôr dohodnúť na spoločnom porozumení toho, čo plánujeme dosiahnuť, pričom vezmeme do úvahy názor všetkých a urobíme rozhodnutie, ktoré nikoho neporuší. Potom sme vytvorili podmienečnú správnu radu, ktorá sa schádzala raz za mesiac. Na stretnutí bola diskusia, spory, niekedy dokonca aj hádky. V tejto fáze je skutočne potrebné vziať do úvahy, prečo sa systém vytvára - inak nebude fungovať pre plánovaný výsledok. V našom prípade sa 2 otázky stali najbolestivejšími.

Prvým je vyrovnanie priemernej úrovne platov pre obchodných zástupcov a ostatné oddelenia. Toto rozhodnutie bolo pre nás veľmi ťažké. Musel som urobiť vzájomné ústupky. Výsledkom bolo, že život pre obchodné oddelenie bol trochu komplikovaný - manažéri mohli získať predchádzajúce sumy iba vtedy, ak urobili viac práce. A pre zástupcov iných oddelení, ktoré sa zaoberajú komplexnými vysoko špecializovanými prácami, je teraz jednoduchšie dosiahnuť podobnú úroveň platu.

Ďalšou dôležitou otázkou je, že niektorí zamestnanci (dizajnéri, IT špecialisti) majú trhovú hodnotu práce nadpriemernú, čo je v našej organizácii prijateľné. Po dlhých diskusiách sme sa rozhodli urobiť zmenu v vyplácaní miezd pre týchto špecialistov a nevykonávať vyrovnávanie.

Riadenie personálneho rozvoja: nastavenie vektora a vedenie procesu

Fáza 2. Vytvorenie štruktúry projektu

Pri zavádzaní známok sa vytvorí tím, podrobný plán, rozpočet, školenie účastníkov a hodnotenie rizika, s vytvorením jednotného informačného priestoru na zber a analýzu údajov.

Do projektového tímu je zároveň potrebné prilákať analytikov, manažérov personálneho oddelenia a špecialistov finančnej služby. Vedúci funkčných oblastí sa aktívne zúčastňujú na popise, definovaní základných pozícií na svojich oddeleniach a podieľajú sa aj na hodnotení a konečnom schválení známok.

Štruktúra projektu zahŕňa šesť hlavných etáp:

Vypracovávajú sa kritériá hodnotenia pozícií (zostavenie dotazníka na hodnotenie pozícií);
Identifikujú sa a opisujú jedinečné (základné) polohy;
Prebieha hodnotenie pracovných miest;
Príspevky sú zaradené podľa platovej triedy;
Analýza platov (vonkajšie a vnútorné trendy);
Vyvíja sa systém odmeňovania.

Etapa 3. Vývoj kritérií hodnotenia práce (dotazník hodnotenia práce)

Medzi kritériami pre dotazník stojí za zmienku:

skúsenosť;
vzdelávanie;
vplyv na obchodný výsledok;
náklady na chybu;
zložitosť úloh;
intenzita práce;
miera zodpovednosti.

Každý variant prieskumu je potrebné otestovať prostredníctvom posúdenia pozícií viacerých oddelení. Potom porovnáme získané výsledky a pomocou metódy odborného posúdenia sa rozhodne o vhodnosti konkrétneho dotazníka pre spoločnosť. V dôsledku toho by mal byť doručený dotazník, ktorý obsahuje iba faktory, ktoré skutočne ovplyvňujú dôležitosť pozície v organizácii. V každom faktore je potrebné zvýrazniť významné parametre a rozdeliť ich na kroky. Pre každý parameter urobíme popis z hľadiska našej spoločnosti. V dôsledku toho by mal byť vyvinutý matematický model na výpočet hodnoty každej pozície s prihliadnutím na každý faktor.

Fáza 4. Identifikácia a popis jedinečných (základných) pozícií

Niekedy musíte zničiť zavedené rozkazy a nápady. Bežnou chybou v tejto fáze je, že manažér nevyberá jednotlivé pozície, ale jednotlivých zamestnancov.

Ďalšou ťažkosťou je, že interný konzultant alebo manažér v tejto fáze musí hlboko porozumieť špecifikám činností všetkých oddelení v organizácii.

Ďalším charakteristickým problémom je zjednotenie pozícií, ktoré sú funkčne identické, ale z rôznych oddelení. Poradca bude musieť hľadať riešenie, ktoré uspokojí všetky strany. Medzi riešenia patria automatizačné systémy na kombináciu rôznych názvov pracovných miest na jednu jednotnú pozíciu.

Pred komplexným hodnotením miest je preto potrebné urobiť poriadok v organizačnej štruktúre, zaoberať sa v prípade potreby zjednotením miest a auditom personálnej tabuľky.

Krok 5. Vykonávanie hodnotení práce

Interný konzultant a projektový manažér v tejto fáze vyžaduje určité profesionálne a osobné vlastnosti:

musia byť nezávislé od vnútorných vplyvov a prúdov;
správna interpretácia a vysvetlenie významu kritérií, ktoré sa vykonávajú v dotazníku;
dodržiavanie schváleného konceptu projektu, ale zároveň musia mať flexibilitu, správne reagovať na objektívne návrhy na zlepšenie alebo komentovať;
snaha o objektívne a spravodlivé posúdenie každej zvažovanej pozície.

Dôležitým krokom pri hodnotení práce je zorganizovanie popisov práce. Šablóna pre popisy práce závisí od všeobecne akceptovaných noriem spoločnosti - od štandardnej tabuľky vo Worde po plnohodnotný formulár popisu práce.

Výstupom je rozsiahla tabuľka so zoznamom pozícií spoločnosti, ktorým sú priradené konečné body. Do tabuľky je možné pridať akékoľvek analytické informácie, aby sa skontrolovala správnosť vykonaného hodnotenia, identifikovali sa chyby, ktoré sa vyskytli, a zobrazili sa rôzne sekcie správy.

Fáza 6. Rozdelenie pozícií podľa platových tried

Po vypracovaní hierarchie príspevkov je potrebné distribuovať príspevky s podobným skóre do relatívne homogénnych skupín - do platových tried. Tu môžu pomôcť štatistické metódy rozdelenia do kategórií s výpočtom bodových medzier medzi stĺpikmi s viacúrovňovým odborným posúdením zloženia príspevkov.

Ďalšou metódou hodnotenia správnosti rozdelenia podľa platových tried môže byť analýza „pozície - bodov - kategórie zamestnancov“. Mali by sa používať kategórie zamestnancov spoločnosti. Na výstupe budete musieť získať súhrnnú tabuľku so všetkými základnými pozíciami, označujúcu známku, skóre, dekódovanie hodnôt faktorov a ďalšie atribúty každej pozície podľa potreby.

Fáza 7. Analýza platov (interné a externé trendy)

V tejto fáze je potrebné získať konečné rozdelenie pozícií podľa platových tried a pre každého nastaviť platovú vidlicu.

V tejto fáze by mal manažér aktívne komunikovať so zástupcami náborového oddelenia a finančného oddelenia. Personálne oddelenie vám pomôže zorientovať sa v platoch na trhu a finančné oddelenie môže poskytnúť spracované informácie o mzdách. Buduje sa interný trend miezd v spoločnosti a externý trend závisí od situácie na trhu.

Výsledkom je, že získame - jedinečné (základné) pozície, popisy práce, dotazník, body a hodnotenie pre každú pozíciu, známky, zodpovedajúce platy pre každú z nich, externé a interné trendy. Potom je potrebné určiť „kritické body“, ktoré si zaslúžia samostatnú diskusiu. Za týmto účelom sa v prípade potreby vykoná aj dodatočné hodnotenie alebo sa akceptuje ako „výnimka“.

V dôsledku toho dostaneme konečné rozdelenie pozícií v spoločnosti podľa platových tried so stanovenými platmi, ktoré zodpovedajú významu pozície pre organizáciu a úrovni platov na trhu.

Fáza 8. Rozvoj systému odmeňovania

Po absolvovaní všetkých fáz začneme vyvíjať systém odmeňovania.

Malo by zahŕňať:

nariadenie o zavedení systému klasifikácie;
postup zavedenia novej pozície v personálnej tabuľke;
postup hodnotenia / prehodnocovania pozícií (vrátane príloh - formulár popisu práce, dotazník);
referenčný rámec pre automatizáciu;
činnosti zamerané na aktualizáciu systému klasifikácie.

Vďaka automatizácii klasifikácie môžete dosiahnuť výrazné úspory času a úsilia. Systémy školenia a hodnotenia vám umožňujú automatizovať postup hodnotenia práce priamo, takže prebieha online na firemnej webovej stránke spoločnosti alebo vo firemnom informačnom systéme.

Ako inak môžete implementovať systém hodnotenia?

Ilya Balakhnin,

CEO a Managing Partner konzultačnej agentúry Paper Planes, Moskva

Ako nastaviť úroveň známky. V našej spoločnosti sa to robí na základe výsledkov hodnotenia- každých šesť mesiacov. Certifikácia zahŕňa teoretickú skúšku vo forme testu a obchodnej hry na simuláciu skutočných situácií. Špecialista môže získať až 5 bodov za test a až 5 bodov za hru. Je tiež možné získať ďalších 20 bodov za 4 ukazovatele - finančný výsledok, schopnosť učiť sa a rásť, vzťahy s klientmi, obchodné procesy.

Minimálny prah sme stanovili pre každý ročník. Najmä pre 4. ročník potrebujete najmenej 25 bodov z 30. To však nestačí - pre každý ročník máme obmedzený počet zamestnancov. Preto je dôležité nielen získať dostatočné skóre, ale aj prekonať ostatných. Aby sme to urobili, porovnávame KPI zamestnancov.

Ako určiť budúci príjem zamestnanca. Výsledný plat zamestnanca bude ovplyvnený 2 ukazovateľmi - úrovňou platovej triedy a komplexnosťou projektu. Najmä zamestnanec so stupňom 4-5, ktorý sa zúčastňuje komplexného projektu, dostane 15-20 000 z každých 100 000 rubľov zisku prijatého z projektu. Snažíme sa nepriraďovať jednoduché projekty kvalitným zamestnancom. Ak sa to však stane, potom za každých 100 000 rubľov zisku získa 10–12 000 rubľov.

Projekty s vysokým rizikom sa považujú za komplexné. Na komplexný projekt stačí jeden zamestnanec so známkou 5-6. Tímy však tvoríme ako celok s prihliadnutím na všetky potreby v závislosti od projektu - a tak, aby náklady na neho nepresiahli 40% nákladov. Ak sa zamestnanec nevyrovnal so svojou prácou, nedostáva nič. Zamestnanci 4.-6. stupňa, ktorí sú spoločníkmi spoločnosti, tiež získavajú určitý príjem z účasti na skupine projektov-v závislosti od konkrétneho ročníka je to 5-40% zo zisku.

Je dôležité neobmedzovať možný príjem zamestnancov v rámci platovej triedy. Vedúci musí poskytovať príležitosti a vhodné ciele, aj keď zamestnanec mieri na milión. Teoretická možnosť vyššieho zárobku sa stáva motivujúcejšou ako skutočný príjem.

Viesť zamestnancov k disciplinárnej zodpovednosti

Ako určiť, koľko známok by malo mať obchodné oddelenie

Určte veľkosť svojho trhu. Spoločnosť má najmä 7,5 tisíc cieľových zákazníkov.
Zistite, koľko manažérov je potrebných na dokončenie daného množstva práce dostatočne dlhé časové obdobie. Podľa našich prepočtov môžeme povedať, že je potrebných 20 vedúcich klientov - najvyšší stupeň. Spolupracujú so svojimi asistentmi nižšieho stupňa.
Opisujeme všetky schopnosti predajcu na najvyššej úrovni, ďalej a etapy, ktoré bude musieť začiatočník prekonať, aby si osvojil tieto zručnosti, pričom dosiahne úroveň profesionála najvyššieho stupňa. Každá fáza prípravy je známkou.

Na výber nových predajcov je možné použiť systém viacúrovňových rozhovorov - má porovnávať uchádzačov a imidž ideálneho manažéra. Podľa priemerných údajov sú z 82 kandidátov na nižší stupeň vybraní iba dvaja. Obvykle jeden z nich odíde zo spoločnosti na základe výsledkov práce v prvých 3 mesiacoch a druhý bude naďalej aktívne pracovať a zúčastňovať sa ďalšej súťaže.

Výhody a nevýhody systému klasifikácie

Klady:

Účinný systém odmeňovania kombinujúci platy, bonusy a výhody;

Umožňuje optimalizovať organizačnú štruktúru;

Tvorba stratégií personálneho rozvoja;

Nezávislosť hodnotenia zamestnancov na ich vhodnosť pre ich pozície;

Stanovenie vzťahu medzi úrovňou príjmu zamestnanca a relatívnou hodnotou jeho pozície v porovnaní s ostatnými v spoločnosti;

Zvýšená motivácia zamestnancov;

Znížená fluktuácia zamestnancov;

Transparentnosť vyhliadok na rast zamestnanca;

Zníženie efektu „vyhorenia“ u zamestnancov, ktorí v spoločnosti zostávajú dlhodobo na jednej pozícii

Mínusy:

- Je potrebné zapojiť odborníkov do implementácie systému vo vašej spoločnosti;

- Významné náklady na vytvorenie, implementáciu a ďalšiu údržbu prevádzkového stavu systému;

- Ťažkosti so správnym hodnotením pozícií. Koniec koncov bude potrebné pochopiť, za akým účelom bola určitá pozícia zavedená, aké úlohy zamestnanec vykonáva;

- Prítomnosť finančných, organizačných a psychologických problémov pri vytváraní podmienok pre pohyb zamestnancov medzi ročníkmi;

- Riziko subjektivity pri tvorbe a počiatočnom hodnotení stupňov komponentov.

Alexey Kolesnik,

Generálny riaditeľ spoločnosti "Torpal", Charkov

Je lepšie začať automatizovať výpočet miezd - bude možné vylúčiť ľudský faktor a zjednodušiť výpočet.
Transparentnosť je veľmi dôležitá. Je dôležité, aby bola všetkým zamestnancom k dispozícii matica s popismi, kritériami, percentami atď. Aby každý špecialista pochopil, ako môže rásť, ako je hodnotený vo firme atď.
Netreba sa báť zmien, ktoré boli vytvorené skôr. Bolo by nezmyselné vytvárať takéto systémy navždy. Nemusíte predpokladať, že vytvorený projekt bude vždy fungovať - musíte sa prispôsobiť situácii a aktuálnym podmienkam.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Alexey Kolesnik, Generálny riaditeľ spoločnosti Torpal, Charkov. Vyštudoval inžinierstvo leteckého inžinierstva Charkovského leteckého ústavu (Národná letecká univerzita pomenované po NE Žukovského) s odborom strojné inžinierstvo lietadiel. V spoločnosti Torpal pracuje od roku 2001, pred vymenovaním na post generálneho riaditeľa zastával pozíciu obchodného riaditeľa spoločnosti.

Torpal. Obchodný profil: výroba komerčného vybavenia, komplexný servis maloobchodného reťazca. Forma organizácie: súkromná spoločnosť. Miesto: Charkov.

Anastasia Vitkovskaya- MBA (SSE), partner a riaditeľ otvorených programov AMI Business School, Petrohrad.

Obchodná škola AMI Je globálnym integrátorom v oblasti podnikového vzdelávania a poradenstva v oblasti odbornej prípravy. Oblasť činnosti: školenia, diagnostika a koučing. Špecializácia: stratégia, vedenie, hodnotový manažment.

Igor Ostrovský, Senior Partner, KSK Group, Moskva. Vyštudoval filozofickú fakultu Moskovskej štátnej univerzity. M.V. Lomonosov. V podnikaní od 90. rokov minulého storočia. Od roku 1994 riadi spoločnosť Skupiny KSK.

GK „Skupina KSK“. Profil podnikania: poradenské služby v oblasti auditu, daní, práva, oceňovania, marketingu, riadenia ľudských zdrojov a automatizácie podnikových procesov.

Ilya Balakhnin, CEO a Managing Partner konzultačnej agentúry Paper Planes, Moskva. Vyštudoval politológiu Moskovskej štátnej univerzity. M.V. Lomonosov. Absolvoval pokročilé školenia v oblasti reklamy, PR a internetových technológií na Ruskej univerzite priateľstva národov a Štátnej univerzite manažmentu. CEO a Managing Partner konzultačnej agentúry Paper Planes, vedúci WebInCo Russia, viceprezident pre inovácie na IABC / Rusko, šéfredaktor Venture Business News, obchodný tréner a tréner, riaditeľ Akadémie aplikovaného marketingu.

Poradenská agentúra pre papierové lietadlá... Oblasť činnosti: vývoj plnohodnotných marketingových stratégií, ako aj stratégií na podporu spoločností v sociálnych médiách. Územie: ústredie - v Moskve.

Trh práce a jeho platobné systémy sa neustále menia. Je to spôsobené vývojom technológií, realokáciou zdrojov, ekonomickou nestabilitou a stratami rozpočtových organizácií. Počas finančnej krízy sa vyvíja objektívna potreba optimalizovať fungovanie komerčných, ziskových organizácií a podnikov rozpočtového financovania (neziskový sektor). Neziskové organizácie aj v stabilnej ekonomike sú výdavkovou položkou štátneho rozpočtu. V tomto ohľade je relevantný inovatívny mzdový systém - známkovanie (systém klasifikácie), ktorý je na Západe široko používaný.

Podstata známkovania

Klasifikácia je podľa definície spôsob, ako optimalizovať umiestnenie zdrojov organizácie, ktorý vám umožňuje:

viazať systém rozdeľovania výhod a bonusov;
vypočítať súlad očakávaní v oblasti miezd a dynamiky trhu práce;
zefektívniť mzdy pomocou zásady vnútornej spravodlivosti, ktorá je jadrom systému a ktorá vám umožňuje zabrániť šíreniu miezd v rámci podniku;
zvýšiť úroveň zodpovednosti zamestnancov a riadenia ľudských zdrojov (každý zamestnanec organizácie chápe, že jeho zisk priamo závisí od hodnotenia pracovného miesta);
zvýšiť úroveň transparentnosti organizácie pre investorov na úkor štandardov riadenia a podľa toho zvýšiť jej hodnotu.

Pozrime sa podrobnejšie na to, čo je známkovanie. Toto je úroveň, hodnosť, stupeň, trieda, titul (z angličtiny). Podstata známkovania spočíva v rozdelení všetkých pozícií do ročníkov podľa zložitosti a náročnosti práce, úrovní zručností, pracovných podmienok, hodnoty zamestnanca pre organizáciu. Inými slovami, triedenie je rozdelenie pozícií podľa pozícií v hierarchickom poradí podľa hodnoty, veľkosti a štruktúry platov.

Pri delení do ročníkov sa hodnotí činnosť vykonávaná na každom mieste. Faktory, ktoré sa považujú za najdôležitejšie, sa preto berú ako základ:

znalosti;
skúsenosť;
zručnosti potrebné na riešenie problémových situácií;
úroveň zodpovednosti.

Systém známok

Použitie systému klasifikácie ovplyvňuje optimalizáciu miezd a potrebuje zdroje na údržbu. Hlavným problémom je posúdenie pomeru nákladov na implementáciu a očakávanej návratnosti vo finančnom vyjadrení. Dnes je používanie systému klasifikácie relevantné pri výpočte odmeny na základe bodov (s prihliadnutím na faktorovú metódu) a maticovo-matematického modelu. Čo je základom systému, ktorý používa klasifikáciu? Toto je technika Hayovho vodiaceho stola. Dnes je to najbežnejšie. Slúži na hodnotenie a hodnotenie manažérskych pozícií, odbornosti a technickej úrovne špecialistov. Úspešne sa používa vo väčšine krajín sveta (viac ako 30).

Systém klasifikácie príspevkov je v Rusku a celom postsovietskom priestore známy. Je to analogické so známym systémom vybíjania. Teraz prešiel modernizáciou a prispôsobením sa moderným podmienkam trhu. Projekt si vyžaduje značné investície a nie je jedinou možnosťou systému personálneho riadenia.

Predpoklady, ktoré určujú zaradenie zamestnancov spoločnosti

Absencia vnútorného spravodlivého mzdového systému v organizácii.
Systém platov v spoločnosti neodráža jeho špecifiká.
Nedostatok zrozumiteľného a jasného systému odmeňovania a kariérneho rastu.
Nízka úroveň kontroly nákladov (FOT).
Dôležitosť umiestnenia a vytvárania pozitívneho imidžu organizácie na trhu práce, medzi klientmi a partnermi.

Kľúčové faktory riadenia

Podľa Hayových tabuliek môže vrcholový manažér určiť úrovne miezd zamestnancov vo firme. Všetky pozície sú hodnotené podľa niekoľkých parametrov, rozdelených do troch skupín:

Vedomosti a zručnosti potrebné na plnenie pracovných povinností. Tu sa hodnotí monotónnosť vykonávanej funkcie, prítomnosť rozporov vo funkciách a schopnosť ich zvládnuť, komunikačné schopnosti. Výsledok závisí od úrovne komunikačných schopností zamestnanca, ako aj od toho, či má potrebu motivovať ostatných ľudí. Stojí za zmienku, že sa hodnotí úroveň požiadaviek na pozíciu, a nie schopnosti konkrétnej osoby.
Riešenie problémov. Meria komplexnosť a rozsah úloh (či sú potrebné obmedzenia, ktoré, štandardné a variabilné charakteristiky, prítomnosť alebo absencia hotových riešení, potreba základného výskumu).
Zodpovednosť je komplexný parameter, ktorý ukazuje schopnosť slobodne sa rozhodovať na konkrétnej pozícii. Je dôležité zistiť, do akej miery vám úrad umožňuje prijímať rozhodnutia. Keď sa vezme do úvahy tento faktor, meria sa stupeň priameho alebo nepriameho vplyvu na finančné výsledky a ich rozsah. Keď je ťažké identifikovať finančnú zložku, odhadne sa relatívna zložitosť práce.

Tieto faktory poskytujú všestrannosť pre akúkoľvek oblasť činnosti. V závislosti od štruktúry organizácie, počtu a rozsahu činnosti môže byť zoznam faktorov oveľa širší. Napríklad úroveň intelektuálnej aktivity atď. U rôznych úrovní pozícií sa faktory môžu mierne líšiť.

Základné prístupy. Kde sa systém známkovania vypláca

V závislosti od oblasti činnosti existujú:

hodnotenie postavenia alebo kompetencií konkrétneho zamestnanca;
hodnotenie pracovných miest (v podnikoch s priemyselným kapitálom);
kompetencie konkrétnych špecialistov (vo firmách, kde prevláda intelektuálny kapitál).

Kde sa používa systém klasifikácie:

pri revízii štruktúry organizácie;
určiť plat nových zamestnancov;
pri revízii miezd;
určiť úroveň kariérneho rozvoja zamestnancov;
pri porovnávaní mzdového systému s trhom.

Klasifikácia sa vypláca v stredných a veľkých firmách, kde nie je vždy jasná štruktúra zamestnancov a jej optimalizácia pravdepodobne prinesie v budúcnosti značné výhody. Po zavedení tohto systému bude pravidelná časť odmeňovania zamestnancov zahŕňať oficiálny plat, príspevky a dodatočné platby v súlade s pracovnou legislatívou.

Motivačný nástroj, výhody a nevýhody známok

Vynikajúcim moderným nástrojom motivácie zamestnancov je známkovanie. Pri zavádzaní takéhoto systému v podniku sú pozície rozdelené tak, aby manažéri boli na prvej úrovni, potom na stupni pozícií, ktoré generujú príjem, a potom na zamestnancov (právnici, manažéri atď.). Osoba, ktorá je myšlienkovým lídrom v obchode, jeho majiteľom alebo najatým manažérom (profesionálom), je vrcholovým manažérom spoločnosti. Je strojom na neustály pohyb a nemá právo cítiť sa zle, náladu a iné dôvody, ktoré znižujú efektívnosť organizácie. Je logické, že systém hodnotenia udeľuje túto pozíciu z hľadiska odmeňovania na najvyššiu úroveň. Zároveň musí mať v rukách systém, ktorý jej umožňuje harmonizovať platy, usporiadať ich podľa klasifikácie. Toto je prístup k hodnoteniu.

Medzi výhody systému patria:

transparentnosť;
Spravodlivosť;
spôsob, ako prilákať a udržať zamestnancov;
dobré riadenie rozpočtu;
otvorenosť kariérnych vyhliadok;
zvýšená účinnosť materiálnej motivácie.

Hlavnými nevýhodami sú vysoké náklady na implementáciu a údržbu systému, ako aj ťažkosti s určovaním očakávanej finančnej návratnosti. Ako pocta móde je implementácia systému iracionálna.

Fázy personálneho manažmentu a klasifikácie

Personálny manažment je systematický a plánovaný vplyv na formovanie a distribúciu pracovnej sily organizácie pomocou vzájomne prepojených organizačných, ekonomických a sociálnych opatrení na dosiahnutie maximálneho účinku práce podniku.

Riadiaci systém obsahuje subsystém lineárnej správy a špecializované funkčné subsystémy homogénnych funkcií. Kľúčovým článkom personálneho manažmentu je organizácia, ktorá je osobne zodpovedná za prijímanie a implementáciu rozhodnutí manažmentu.

Stupne triedenia:

Hodnotenie stratégie, súčasného stavu, vnútornej spravodlivosti a vonkajšej konkurencieschopnosti miezd, benchmarking a analýza trhu práce.
Vývoj predpisov, metodika systému platových tried, ich parametre, výška platov, odmeny a benefity, kľúčové faktory pre hodnotenie pozícií; popis a hodnotenie práce; je vytvorený implementačný plán a komunikačný plán.
Implementácia, kontrola a údržba vývoja, odporúčaní, informačných materiálov, nápravných opatrení, školenia pre manažérov a zamestnancov.

Čo môžete očakávať od implementácie plánovania a riadenia známkami?

Kompetentná tvorba platov zvýši efektivitu miezd z 10 na 50 percent. Toto je obzvlášť dôležité v kríze. Zavedenie inovatívneho systému klasifikácie umožní akejkoľvek spoločnosti cítiť sa konkurencieschopným na domácom aj zahraničnom trhu.

Je to kvôli transparentnosti pre investorov a postaveniu sa ako serióznej organizácie. Takýto podnik bude schopný prilákať vysokokvalifikovaných vrcholových manažérov a špecialistov z celého sveta. Takýto systém je alternatívou pre platby v obciach, miestnych vládach atď. Motivuje pracovníkov a zvyšuje efektivitu výsledku.

Aby sa zaistili jednotné zásady organizácie odmeňovania a prideľovania práce zamestnancov divízií podniku, bol vypracovaný predpis o platbách a regulácii práce zamestnancov spoločnosti PKF Stroymontazh LLC. Hlavnými zložkami odmeňovania podľa tohto predpisu sú :

regulačné dokumenty: štandardy nákladov na prácu, pokyny pre pracovisko a ochranu práce, popisy práce, predpisy o divíziách atď .;

tarifný systém, ktorý určuje diferenciáciu miezd v závislosti od zložitosti práce, kvalifikácie zamestnancov, pracovných podmienok na pracovisku;

bonusový systém spájajúci odmeňovanie práce s výsledkami práce spoločnosti, divízií a stupňom osobného príspevku zamestnanca;

dodatočné platby a príspevky stimulačného charakteru, spájajúce veľkosť mzdy zamestnanca s osobnými obchodnými vlastnosťami;

dodatočné platby a príspevky kompenzačného charakteru, zaručujúce zamestnancovi mzdu vo výške stanovenej zákonom;

jednorazové odmeny a odmeny používané na účely hmotného záujmu zamestnanca.

Na splnenie výrobných úloh prevádzkuje spoločnosť PKF Stroymontazh LLC nasledujúce systémy odmeňovania:

čas - bonus a plat - bonusové mzdy;

kusová práca - bonusové mzdy a individuálne.

Plat zamestnancov pozostáva z dvoch častí: konštantnej a variabilnej. Trvalá časť zahŕňa mzdu vypočítanú na základe základného platu, príplatky a doplatky vyplácané podľa legislatívy. Variabilnú časť tvoria rôzne ocenenia za kvalitu práce a efektívnosť jednotlivých ukazovateľov, bonusy za prácu jednotky, bonusy za osobnú účasť na projektoch.

Systém klasifikácie je vhodný pre veľké a stredné spoločnosti, pretože na rozdiel od vertikálneho budovania kariéry vám umožňuje budovať kariéru horizontálne, napríklad zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov ovplyvní úroveň platu, pretože váha znalostného faktora sa zvýši a plat sa zvýši, hoci zamestnanec zostane na svojom mieste ...

Známkovanie má nasledujúce ciele:

zníženie osobných nákladov, optimalizácia miezd;

transparentný a zrozumiteľný vzťah medzi úrovňou príjmu zamestnanca a hodnotou pozície pre spoločnosť medzi všetkými pozíciami;

ľahké stanovenie úrovne platby za nové pozície;

zamestnanec má predstavu o možných zmenách vo svojom príjme s rôznymi možnosťami kariérneho rozvoja;

zvyšuje úroveň motivácie zamestnancov a prispieva k jej udržaniu;

zvyšuje ovládateľnosť, pretože každý zamestnanec začína chápať, že jeho príjem priamo závisí od hodnotenia jeho pozície;

zvyšuje transparentnosť spoločnosti pre investorov.

Dosiahnutie týchto cieľov tvorí účinný systém riadenia, motivácie a odmeňovania zamestnancov v podniku.

Princípy klasifikácie: ekonomická spoľahlivosť, jasnosť a transparentnosť, férovosť, homogenita.

Diagram procesu klasifikácie obsahuje nasledujúce kroky

1. Popis polôh. Pozície sú popísané prostredníctvom takých metód analýzy práce, ako sú pohovory, kladenie otázok, pozorovanie. Na základe výsledkov analýzy práce sa vykoná opis polôh, ktoré môžu obsahovať nasledujúce údaje:

všeobecné informácie (názov práce, dátum popisu, názov štrukturálnej jednotky; meno vedúceho atď.);

výkonové štandardy a pracovné podmienky;

osobné vlastnosti, charakterové vlastnosti, schopnosti a úroveň vzdelania a ďalšie

2. Stanovenie hodnoty príspevkov. Na tento účel v praxi používajte dva typy postupov na určovanie hodnoty polohy uvedené v dodatku 1.

3. Stavebné známky. V závislosti od počtu získaných bodov (podľa faktoriálnej - bodovej metódy) alebo stanovených poradí (podľa neanalytických metód) je možné pozície zoradiť hierarchicky. Potom musia byť zlúčené do známok. Známka je rozsah bodov alebo pracovných platových tried, v ktorých sa považujú za rovnakých a rovnakých pre spoločnosť a majú rovnaký rozsah platov.

Známky sa formujú rôznymi spôsobmi. Pri použití neanalytických metód sa známky tvoria na základe poradia priradeného k pozíciám. Hodnosti sú rozdelené do rozsahov na základe subjektívneho chápania manažérov a špecialistov a sú prijateľné pre konkrétnu spoločnosť. Pri použití metódy bodového hodnotenia je hlavnou úlohou, ktorú je potrebné vyriešiť pri spájaní pozícií do ročníkov, určiť rozsahy bodov v každom ročníku.

V tejto fáze je dôležité určiť hranice známok, a preto sa urobia približne rovnaké kroky na označenie hranice medzi známkami. Pre väčšie pohodlie sú zavedené rozšírenejšie kategórie personálu vrátane niekoľkých platových tried. Napríklad zamestnanci (obsadzujú 10. až 6. ročník), vysokokvalifikovaní zamestnanci (7-9 tried), manažéri (3-5 stupňov), vrcholoví manažéri (1-2 triedy)

4. Stanovenie medzikvalifikačných pomerov (oficiálnych platov) pre každý stupeň. Pri stanovovaní „vidlice“ platov pre každý stupeň sa podniky riadia trhovými (externými) hodnotami miezd a vnútornými faktormi (hodnota príslušných pozícií, finančné možnosti spoločnosti atď.). Na tento účel sa používajú rôzne prístupy:

nižšia hodnota oficiálneho platu by mala byť na úrovni priemernej trhovej hodnoty, horná hodnota - presahuje ju napríklad o 30%;

priemerná hodnota oficiálneho platu by mala byť na úrovni priemernej trhovej hodnoty, maximálna - presahuje ju o 15-30%a minimálna - pod priemerom o 15-30%.

Rozsahy je možné vytvoriť dvoma spôsobmi:

zaviesť „vidlicu“ oficiálnych platov pre každý stupeň;

určiť intervaly medzikvalifikačných pomerov (koeficienty).

Tieto koeficienty ukazujú, koľkokrát sú oficiálne platy zodpovedajúceho stupňa vyššie ako minimálna mzda stanovená v podniku. Stanovené intervaly koeficientov sa prevedú na „vidlicu“ oficiálnych platov vynásobením minimálnych a maximálnych koeficientov v „vidlici“ minimálnou mzdou stanovenou v podniku. Príklad zostrojenia koeficientov medzikvalifikačných pomerov je uvedený v tabuľke 3.

Tabuľka 3.1

Príklad budovania medzikvalifikačných pomerov

Priemer v dosahu, Xred.	Absolútne rast, Xred	Relatívny rast, Ksred.,%	rozsah	Prekrývanie v dosahu

Záverečným postupom v tejto fáze je porovnanie skutočných oficiálnych platov zamestnancov spoločnosti s „vidlami“ oficiálnych platov stanovených pre zodpovedajúci stupeň. Na základe porovnania je potrebné upraviť oficiálne platy: zvýšiť ich na pozície, ktorých platy sú nižšie ako platy stanovené „vidlicou“. Pokiaľ ide o platy nad hornou hranicou „vidlice“, tie by sa v žiadnom prípade nemali znižovať. Tieto pozície je tiež potrebné prehodnotiť alebo zaviesť dočasné príplatky. Platy by sa mali postupne vyrovnávať so zvyšovaním minimálneho platu.

5. Implementácia systému klasifikácie. V tejto fáze je dôležité informovať zamestnancov podniku o zmene oficiálnych platov. Zavedenie systému klasifikácie sa vykonáva podľa cyklu Deming, ktorý zahŕňa plánovanie, schválenie, úpravy a implementáciu.

Výsledkom klasifikácie by malo byť hodnotenie pozícií v podniku, ktoré je možné použiť na zefektívnenie základných platov, distribúciu sociálnych balíkov, vypracovanie plánov rozvoja zamestnancov a ďalšie. Hodnotenie môže byť prezentované vo forme štandardného formátu opisujúceho všetky pozície v podniku. Formát by mal obsahovať: názov pozície, jeho lineárnu príslušnosť, ukazovatele podľa stupnice hodnotenia práce, integrálny ukazovateľ hodnoty práce, číslo platovej triedy, požiadavky na štandardy pracovného správania, mzdovú vidlicu, možné výhody.

Ministerstvo práce a miezd (ďalej len UOTiZ) je štrukturálnym útvarom spoločnosti PKF Stroymontazh LLC. Vedúci UOTiZ je priamo podriadený: oddeleniu organizácie práce a miezd (ďalej len - OOTiZ) a oddeleniu prideľovania práce (ďalej len - ONT). UOTiZ má nasledujúce úlohy:

zlepšenie organizácie a regulácie práce v štrukturálnych divíziách spoločnosti;

organizácia platieb a stimulov pre zamestnancov;

účtovanie o využití pracovného času.

UOTiZ má teda všetky potrebné právomoci a dostatočné informácie na to, aby v PKF Stroymontazh LLC vyvinul a implementoval klasifikovaný mzdový systém. Celý proces týchto prác bol rozdelený do fáz:

Prípravné;

Posudzovanie pozícií a profesií;

Určovanie platových tried pozícií a profesií na základe hodnotení;

Zavedenie tarifných sadzieb pre každý stupeň pracovníkov a platovej triedy pre stupne špecialistov a manažérov;

formalizácia systému klasifikácie v podniku.

Hlavným rysom vývoja systému klasifikácie pre OOO PKF Stroymontazh bolo zriadenie tried profesií oddelene pre každú štrukturálnu jednotku podniku. Je to spôsobené ich územnou fragmentáciou podľa vykonanej práce a poskytovaných služieb. Pre každú fázu je zvýraznený nasledujúci rozsah práce s uvedením obdobia ich vykonávania, ktoré je uvedené v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2.

Štruktúra procesu klasifikácie v spoločnosti PKF Stroymontazh LLC

Umelecké meno	Rozsah prác
1 Prípravný	Stanovenie cieľových hodnôt ekonomických ukazovateľov pre prácu Zostavenie zoznamu všetkých pozícií a profesií v spoločnosti
2 Vykonávanie popisov práce a profesií	Rozvoj otázok na hodnotenie zamestnancov Vykonanie popisu a systematizácia prijatých informácií
3 Vykonávanie hodnotení zamestnania a profesie	Zvýraznenie najdôležitejších faktorov hodnotenia Opis úrovní hodnotenia pre každý z faktorov Stanovenie relevantných faktorov pre každú kategóriu Vyplnenie hárka na vyhodnotenie polohy stĺpca
4Určenie známok	Priradenie váhy každému hodnotiacemu faktoru Stanovenie známky pre každú pozíciu a povolanie Zriadenie známky
5 Zavedenie tarifných sadzieb pre zamestnancov a vidlica platov pre špecialistov a manažérov	Analýza platov (interný a externý trend) Stanovenie tarifných sadzieb a platov Úprava hodnotenia Vývoj postupu pre stanovovanie tarifných sadzieb a platov za prevody a nábor pozícií a profesií
6 Formalizácia systému odmeňovania založeného na platových triedach v spoločnosti	Príprava a vydanie príkazu na zavedenie nového systému odmeňovania a vypracovanie nového predpisu o systéme odmeňovania a prideľovania práce Prevod zamestnancov na nové platy a tarify Úprava odmeňovania zamestnancov
CELKOM za celý proces, týždne

Prípravná fáza. Prechod na nový mzdový systém vedie k zmene mzdového fondu, jeho veľkosti a štruktúry. Zistilo sa, že prechod na nový mzdový systém povedie k zvýšeniu miezd v priemere o 8 až 15 percent. Potom je zostavený zoznam všetkých pozícií a profesií na základe aktuálnej personálnej tabuľky OOO PKF Stroymontazh. Do systému hodnotenia bol zaradený taký typ personálu, ako sú vrcholoví manažéri; v prípade profesionálnej kategórie sa rozdiel v odmeňovaní zohľadní pri stanovovaní platu v rámci platovej triedy. Pokiaľ ide o stupne pracovníkov, platová trieda povolania bude stanovená s prihliadnutím na známku pre túto profesiu.

Vykonávanie popisov práce a profesií. Všetky potrebné informácie sú prevzaté z predpisov pre oddelenia, oddelenia a divízie, ako aj z popisov práce zamestnancov podniku. Pre každú pozíciu a povolanie sa zhromažďujú nasledujúce informácie:

všeobecné informácie (názov práce, dátum popisu, názov štrukturálnej jednotky; meno vedúceho atď.);

povinnosti, zodpovednosti a právomoci;

vzťahy s inými zamestnancami a externými organizáciami;

štandardy výkonu povinností a pracovné podmienky.

Posudzovanie pozícií pozícií a profesií. Polohy sa hodnotia pomocou prístupu založeného na pozíciách, t.j. E. zoradiť pozície na základe ich hodnoty pre podnik. Na posúdenie polohy UOTiZ som vybral najpodstatnejšie faktory pre OOO PKF Stroymontazh z rôznych faktorov:

Náklady na chyby;

Pracovné podmienky;

Potreba hľadať neštandardné prístupy;

Potreba pracovať so zložitým vybavením;

Množstvo zozbieraných a spracovaných informácií;

Potreba aktualizovať znalosti;

Intenzita vnútornej interakcie;

Intenzita vonkajšej interakcie;

Nezávislosť rozhodovania;

Počet podriadených.

Špecialisti UOTiZ vykonávajú predbežné hodnotenie pozícií a profesií spoločnosti v nasledujúcom poradí:

1. Pozície sa hodnotia na základe stupnice, tj. Hárok s hodnotením polohy sa vypĺňa stĺpcami, vzorový hárok sa predkladá v súlade s tabuľkou 4.

2. Každá pozícia je hodnotená v súlade s popísanou úrovňou pre každý z faktorov. Všetci zamestnanci spoločnosti PKF Stroymontazh LLC sú rozdelení do troch kategórií - manažéri, špecialisti a pracovníci. Vzťah medzi kategóriou personálu a príbuznými faktormi je uvedený v tabuľke 3.3.

Tabuľka 3.3

Stupnica hodnotenia polohy


		Vedúci pracovníci (strední a línioví manažéri)	Špecialisti

Vplyv na výsledok	Cena chyby
	Pracovné podmienky
	Potreba hľadať neštandardné prístupy

Práca s informáciami a interakcia
Práca s informáciami a interakcia


Ovládanie
Ovládanie	Počet podriadených

3. Odhadovaná pozícia sa porovná s už odhadovanými pozíciami pre uvažovaný faktor;

4. Zoznam s predbežnými odhadmi pozícií sa postúpi vedúcemu oddelenia na odborné posúdenie;

5. Výkaz o hodnotení pozícií s odborným posúdením vedúceho odboru sa prenáša do výboru na hodnotenie miest (ďalej len CPC). CPC zahŕňa vedúcich špecialistov a vedúcich oddelení všetkých oblastí činnosti.

Hodnotenie sa vykonáva bez účasti zamestnancov na týchto pozíciách. Aby sa zaistila väčšia presnosť pri hodnotení pozícií, špecialisti UOTiZ a KOP majú právo pozvať odborníkov. Pri hodnotení pozícií stredných manažérov je odborník vedúci jednotky. Pri posudzovaní pozícií líniových manažérov, špecialistov, pracovníkov je odborníkom vedúci odboru alebo zamestnanec, na ktorého vedúci odboru delegoval svoje právomoci (vedúci oddelenia, vedúci obchodu).

Určovanie stupňov pozícií a profesií na základe hodnotení pozícií zahŕňa niekoľko fáz:

1. Každému hodnotiacemu faktoru je priradená váha, ktorá určuje jeho dôležitosť vzhľadom na ostatné faktory v súlade s tabuľkou 6.

Tabuľka 3.4

Váhy faktorov hodnotenia polohy

Názov faktora	Váhy faktorov hodnotenia polohy,%
Názov faktora	Strední manažéri	Line manažéri	Špecialisti

Cena chyby
Pracovné podmienky
Potreba hľadať neštandardné prístupy
Potreba pracovať so zložitým vybavením
Množstvo zozbieraných a spracovaných informácií
Potreba aktualizovať znalosti
Intenzita vnútornej interakcie
Intenzita vonkajšej interakcie
Nezávislosť rozhodovania
Počet podriadených

2. Pre každú pozíciu je známka stanovená ako súčet skóre pre faktory, pričom sa zohľadňuje váhový faktor každého faktora. Rozsah hodnôt pre bodové hodnotenie je určený v súlade s tabuľkou 3.5.

Tabuľka 3.5.

Tabuľka zhody bodov zo stupňa so stupňom postavenia a profesie

Pozícia a číslo platovej triedy profesie	Rozsah hodnôt známok
Pozícia a číslo platovej triedy profesie	Strední a línioví manažéri	Špecialisti

3. Stanovenie platovej triedy pre rôzne kategórie pracovníkov. Stupeň pozície manažérov a špecialistov je určený podľa vzorca 1:

GradeRiS = ∑ (hodnotenie polohy na stupnici 1 * hmotnosť 1 + hodnotenie polohy na stupnici 2 * hmotnosť 2 + ... + hodnotenie polohy na stupnici N * hmotnosť N) (1)

Stupeň pracovných pozícií je určený podľa vzorca:

StupeňRAB = ∑ (hodnotenie povolania na stupnici 1 * váha 1+ hodnotenie povolania na stupnici 2 * váha 2 + ... + hodnotenie povolania na stupnici N * váha N) + známka (2)

Zavedenie tarifných sadzieb pre pracovníkov a platových taríf pre manažérov a špecialistov v závislosti od platovej triedy. Hodinové mzdové tarify pre robotníkov boli určené v závislosti od dĺžky pracovného týždňa. Výška odmeňovania manažérov, špecialistov a zamestnancov závisí od ich kompetencie. Diferenciácia miezd zamestnancov v rámci platovej triedy platovej triedy sa vykonáva v súlade s postupom na stanovovanie platov:

tri kroky vo vnútri platovej vidlice pre špecialistov a zamestnancov;

päť krokov v rámci platovej triedy od 4. do 15. platovej triedy pre manažérov (línioví manažéri a strední manažéri);

deväť krokov v rámci platovej triedy od 16. stupňa pre vedúcich pracovníkov (vrcholoví manažéri a strední manažéri).

Prvá (minimálna) mzda v rámci platovej triedy zodpovedajúceho stupňa je stanovená pre novoprijatých zamestnancov do organizácie. V prípade trvalého (dočasného) preradenia na inú pozíciu sa zamestnancovi stanoví prvý (minimálny) platový stupeň v rámci platovej triedy platovej triedy platovej triedy pre novú pozíciu. Pri prechode na novú pozíciu v rámci podskupiny počas kariérneho rastu je zamestnancovi priradený plat novej triedy o stupeň vyšší ako súčasný plat.

Zamestnanci oddelenia pohybu a rozvoja personálu musia vykonať príslušné zmeny platu v pracovnej zmluve zamestnanca formou dohody o pracovnej zmluve.

Postup revízie platov v rámci platovej triedy platovej triedy sa spravidla vykonáva nie viac ako raz za rok. Vedúci subdivízie tvorí zoznam zamestnancov subdivízie odporúčaných na zvýšenie platu. Pri výbere uchádzačov na zvýšenie platu musí vedúci splniť tieto kritériá: udržateľné výrobné výsledky, dosiahnutie maximálnej efektivity, vysoká úroveň výroby a pracovná disciplína, zvýšenie objemu vykonanej práce, okrem tých, ktoré sú uvedené v popise práce , skúsenosti a pracovné skúsenosti zamestnanca na danej pozícii.

Formalizácia systému klasifikácie v podniku. Zavedenie systému klasifikácie znamená zmeny v personálnych dokumentoch. V tomto prípade dochádza k zmene organizačných pracovných podmienok. Zamestnávateľ je povinný najneskôr dva mesiace vopred písomne oznámiť zamestnancovi zmenu platu alebo tarifnej sadzby.

Okrem organizačných formalít systému platových tried v dokumentoch organizácie sa vyžaduje zavedenie systému do povedomia personálu, preukázanie všetkých jeho výhod a naučenie vedúcich oddelení pracovať v tomto systéme. Zavedenie systému klasifikácie v spoločnosti PKF Stroymontazh LLC by sa malo uskutočniť prostredníctvom vytvorenia nového systému odmeňovania v spoločnosti, ktorý by mal zahŕňať:

nariadenie o zavedení systému klasifikácie;

predpisy o systéme platieb a prideľovania pracovníkov na základe platových tried;

postup zavedenia novej pozície do personálnej tabuľky;

postup hodnotenia / prehodnocovania pracovných miest;

opatrenia na aktualizáciu systému klasifikácie

Prax ukazuje, že systém odmeňovania podľa platových tried má tieto výhody:

pomáha spravovať mzdy a robí mzdový systém flexibilným;

umožňuje vám rýchlo analyzovať štruktúru mzdového fondu, oficiálne platy a sledovať ich dynamiku;

pohodlný nástroj na určovanie veľkosti základného platu novej pozície;

umožňuje vám sledovať úrovne a oddelenia, v ktorých existujú rozdiely v mzdách;

rieši problém výpočtu dodatočných platieb za prácu vykonanú podľa štandardov, ktoré sú nižšie alebo vyššie ako oficiálne;

umožňuje určiť, koľko spoločnosť stojí pozíciu akejkoľvek úrovne;

je účinný spôsob integrácie rôznych divízií spoločnosti do jednej štruktúry;

optimalizuje umiestnenie pracovných zdrojov

Systém klasifikácie zvyšuje transparentnosť kariérnych vyhliadok pre zamestnancov a pomáha upútať pozornosť potenciálnych kandidátov na trhu práce. Existujú dve možnosti, ako môže pracovník zvýšiť svoju sadzbu:

zmenou kvalifikácie, zvýšením kvalifikácie a získaním vyššieho stupňa alebo zmenou povolania na významnejšie pre spoločnosť s vyšším stupňom ako predchádzajúci;

zmenou pracovných podmienok, keď sa stanú nebezpečnejšími.

Špecialisti majú tiež možnosti zvýšiť plat:

zmena známky pri prechode na inú pozíciu, ktorá patrí do vyššieho ročníka, zahŕňa náročnejšiu prácu alebo so škodlivými podmienkami;

zvýšením stupňa v rámci platovej triedy, ak špecialista nemá disciplinárne sankcie a odpracoval najmenej 3 roky.

Zamestnanci teda svojimi výsledkami potvrdzujú svoju známku, existuje možnosť flexibilného prístupu k hodnoteniu pozícií v súlade s dôležitosťou pracoviska pre spoločnosť a zloženie tímu je stabilizované.

Organizácia nestojí na mieste, vyvíja sa a priority stanovené skôr je možné zmeniť. Tieto zmeny by sa mali odraziť v zložení a počte faktorov pri hodnotení práce.

Aby bol vyvinutý mzdový systém založený na známkach aktuálny, je potrebné ho pravidelne „aktualizovať“. Na začiatku je stanovená frekvencia monitorovania, zvyčajne sa primeranosť systému kontroluje raz za rok: na jednej strane to umožňuje udržať dôležité zmeny pod kontrolou v rámci spoločnosti aj na trhu práce, na strane druhej taká frekvencia však nedovolí zmeniť ju na nepoznanie ...

Úpravy môžu byť buď mäkké alebo tvrdé. Mäkké zmeny v systéme klasifikácie zahŕňajú zmeny v hmotnosti kompenzovaných faktorov. Napríklad predtým bolo dôležité zamerať sa na taký faktor ako „obsah práce“, ale po určitom zjednotení činností sa dôraz môže presunúť napríklad na „pracovné skúsenosti“. Rigidné metódy úpravy systému zvyčajne zahrnujú zmenu počtu alebo obsahu samotných faktorov, rozsah závažnosti individuálneho faktora. V tomto prípade je potrebné prehodnotiť všetky pozície a profesie podľa nových faktorov. Ide takmer o úplnú opravu systému.

Existujú situácie, keď nie je potrebné revidovať model známky ako celok. Napríklad: musíte zrevidovať známkovanie konkrétnej polohy alebo určiť miesto novej pozície v systéme. V tomto prípade je určený postup úpravy známok a situácií, ktoré možno považovať za signál o potrebe vykonať zmeny v systéme klasifikácie. Nasledujúce udalosti spravidla vedú k oprave modelu:

Vznik novej pozície, ktorá musí prejsť rovnakým hodnotiacim postupom ako všetky pozície a profesie v spoločnosti a zaradená do jedného alebo iného ročníka.

Zmeny trhovej hodnoty jednotlivých špecialistov - ktoré sú spojené s otváraním nových konkurenčných spoločností v regióne alebo s hromadným prepúšťaním zamestnancov, prebytkom alebo nedostatkom absolventov vysokých škôl a pod. Je lepšie to urobiť zavedením príplatkov, preradením zamestnancov na zmluvu alebo revíziou platu.

Mal by sa viesť denník úprav alebo by sa mali zaznamenať akékoľvek odchýlky od prijatej metodiky klasifikácie.

Dobre vybudovaný systém známkovania má dlhú životnosť, ale ako ukazuje prax, vyžaduje si kompletnú revíziu každé 2 až 3 roky.

V prípade spoločnosti PKF Stroymontazh LLC zavedenie systému odmeňovania na základe stupňov umožní:

optimalizovať mzdový účet a umožniť zvládnutie tejto skupiny nákladov;

zefektívniť mzdy a odstrániť fragmentáciu v rozdeľovaní mzdového fondu medzi divízie;

vykonať jednoduché stanovenie úrovne platby za nové pozície;

zvýšiť úroveň motivácie zamestnancov a prispieť k jej konsolidácii;

zvýšiť transparentnosť kariérnych vyhliadok pre zamestnancov, čo pomáha upútať pozornosť potenciálnych kandidátov na trhu práce;

viazať systém bonusov a rozdeľovania sociálnych dávok medzi zamestnancov;

pri stanovovaní platu alebo mzdovej tarify pre zamestnancov brať do úvahy zložitosť a pracovné podmienky.

Pretože každý projekt obsahuje riziká, proces vývoja a implementácie systému klasifikácie v organizácii nesie nasledujúce riziká, na ktoré by malo byť manažment pripravené: vyžaduje veľké náklady na vývoj a implementáciu; je potrebná neustála podpora systému; pri vytváraní a hodnotení známok existuje nebezpečenstvo subjektívneho prístupu; ťažkosti s prispôsobením sa novému systému odmeňovania na strane zamestnancov

Systém klasifikácie vznikol v USA v 20. storočí. Bol vyvinutý pre vládne agentúry. Účelom vytvorenia takéhoto systému bolo vytvorenie odmeňovania štátnych zamestnancov na rovnakej profesionálnej úrovni pri plnení rôznych úloh.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, ale každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyrieš svoj problém- kontaktujte konzultanta:

APLIKÁCIE A HOVORY sú akceptované 24/7 a BEZ DNOV.

Je to rýchle a JE ZADARMO!

Univerzálna schéma zohľadňuje mnoho ukazovateľov, ktoré ovplyvňujú materiálnu kompenzáciu pre akúkoľvek pozíciu.

V Rusku bol tento systém prvýkrát použitý v roku 1984 v DHL. Mali 4-miestny systém kompenzácie práce. Potom ho nainštalovali Wimm-Bill-Dann, IBS a Rolf. Analóg systému platových tried fungoval v Sovietskom zväze. Hovoríme o kvalifikačnej tabuľke Tarify. Vzťahovalo sa to však iba na určité kategórie pozícií. Okrem toho pracovníkov formálne analyzovala.

Čo to je?

Hodnotenie zamestnancov je proces hodnotenia pozícií vo firme podľa určitých kritérií.

Medzi príklady takýchto hodnotiacich faktorov patria nasledujúce:

prítomnosť riadiacich funkcií, počet podriadených;
miera účasti na ziskoch spoločnosti;
nezávislosť pri rozhodovaní;
skúsenosť;
náklady na takú chybu zamestnanca.

Toto je len približný zoznam, ktorý schvaľuje každý podnik, ktorý prijal podobný systém.

Známky sú podobné známkam v tarifnom systéme. Pozície sú usporiadané v hierarchickom reťazci. Je tvorená na základe hodnoty zamestnanca pre podnik. Každý stupeň dostane „vidličku“ miezd a svoj vlastný sociálny balík.

Klasifikácia môže odstrániť množstvo problémov, vrátane prepojenia veľkosti pracovníka s jeho príspevkom k rozvoju podniku.

Kedy je to potrebné?

Zamyslite sa nad zavedením tohto modelu odmeňovania v prvom rade vo veľkých alebo stredných firmách.

Je to spôsobené tým, že umožňuje budovať kariéru nielen vertikálne, ale aj horizontálne (v rámci jej aktuálnej polohy). Zlepší sa napríklad kvalifikácia zamestnanca, čo ovplyvní jeho plat. To isté platí, ak bol pracovník vyškolený. Napriek tomu, že zostáva na súčasnej úrovni, váha znalostného faktora sa zvyšuje, čo znamená, že rastú aj mzdy.

Veľké firmy vždy zamestnávajú veľký počet zamestnancov, čo sťažuje posúdenie ich prínosu pre spoločnú vec. Predtým bolo potrebné uchýliť sa k formálnemu pomenovaniu pozícií, aby ich bolo možné zaradiť do hierarchického reťazca a určiť spravodlivú odmenu.

Tento problém je možné odstrániť systémom klasifikácie.

Prečo sa používa?

Prečo sa používa známkovanie? Prečo firmy implementujú tento systém?

Existuje niekoľko dôvodov:

Podniková kríza. Pre firmu je ťažké predpovedať budúce zisky, pretože amplitúda ich fluktuácií sa zvýšila. Z tohto dôvodu je potrebné aktivovať sily zamerané na prekonanie krízy, ktorá je spojená s dodatočnými nákladmi. V takejto situácii nie je potrebné uchýliť sa k zníženiu miezd, ale iba racionálnejšie rozložiť náklady na zamestnancov. To sa dá dosiahnuť systémom klasifikácie.
Snaha o rovnosť príležitostí. Tu je dôležité správne posúdiť prínos zamestnancov, ktorí pracujú rôznymi smermi. Je možné zapojiť samotných zamestnancov, aby určili percento ich smeru činnosti.
Snaha o transparentnosť a viditeľnosť. Zamestnanci musia porozumieť systému vytvárania ich platov. Ak im to bude jasné, ako aj kritériám zvyšovania miezd, bude to mať pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Prijatý príjem sa musí rovnať vloženému príspevku.
Formulovať jasné pravidlá to umožní zamestnancovi posúdiť vyhliadky na rast v spoločnosti a možnosti jeho odborného rozvoja.

Hodnotenie zamestnancov a ich vlastnosti

Systém klasifikácie je navrhnutý tak, aby hodnotil pracovné miesta z hľadiska ich príspevku k konečnému výsledku.

Malo by sa pamätať na to, že sa hodnotí práca, nie činnosť konkrétneho zamestnanca.

Metódy klasifikácie sú dosť rozmanité a budú sa veľmi líšiť v presnosti analýzy a v trvaní samotného procesu.

Mnoho ľudí ho identifikuje s tarifným systémom. Nie je to však tak.

V tabuľke sú uvedené rozdiely medzi týmito systémami.

Tarifné systémy	Systémy triedy
Posúdiť odborné znalosti, zručnosti a pracovné skúsenosti	Širší rozsah kritérií, ktorý zahŕňa napríklad zodpovednosť, zložitosť práce, prítomnosť riadiacich funkcií atď.
Hierarchia sa buduje na prírastkových základoch	Nie je to taký prísny systém. Umožňuje priesečník známok, ktoré odkazujú na dve susedné úrovne
Minimálna mzda sa vynásobí koeficientmi	Výpočet „hmotnosti“ polohy v bodoch
Príspevky sú zoradené iba zvisle	Pozície sú usporiadané podľa zásady dôležitosti pre podnik podniku

Metodika

Klasickú techniku vytvoril Edward Hey v 40. rokoch 20. storočia. V súčasnosti sa používajú iné metódy klasifikácie. Tiež ich vytvárajú spoločnosti Mercer, Watson Wyatt a PricewaterhouseCoopers.

Podľa klasickej techniky môže byť počet známok rovný 32, neskôr vyvinuté techniky umožňujú ich menší počet.

Vytvorením systému sú spravidla poverené poradenské firmy. Niektoré organizácie ho tvoria bez zapojenia spoločností tretích strán.

Každému indikátoru je priradených niekoľko úrovní. Sú to oni, ktorí rozdeľujú pozície podľa platových tried.

Pravidlá aplikácie

Zásady správneho používania systému hodnotenia:

zapojenie manažérov spoločnosti do vytvárania klasifikácie (inak systém nebude fungovať, pretože sa zdá, že je uložený);
jasné kritériá pre analýzu pozícií, ktoré sú jasné všetkým manažérom spoločnosti a uplatniteľné v tejto spoločnosti;
„Kaskádová“ koordinácia systému platových tried: od líniových manažérov po vrcholových manažérov (najskôr „zhora nadol“ a potom „zdola nahor“);
systém klasifikácie je moderný spôsob motivácie zamestnancov, a preto by sa mal prekrývať s motivačnými a kompenzačnými politikami;
pravidelná aktualizácia systému, vďaka ktorej bude v nových podmienkach aktuálny. Prijaté známkovanie by malo byť kontrolované každé 3 roky.

Etapy implementácie

Implementácia systému v spoločnosti zahŕňa niekoľko fáz:

príprava skupiny na formovanie systému, štúdium metodiky;
tvorba dokumentácie;
hodnotenie pozícií vykonávaním prieskumov, dotazníkov, rozhovorov;
identifikácia požiadaviek, ktoré musia zamestnanci spĺňať na určitých pozíciách;
rozdelenie faktorov podľa úrovní a ich hodnotenie;
počítanie počtu hodnotení pre pozíciu;
výpočet známok;
schválenie platov a „vidličiek“;
stanovenie rozvrhu vo forme dokumentu a analýza výsledkov.

Výsledky a ich interpretácia

Po prijatí počiatočných informácií - informácií o faktoroch a ďalších veciach - je potrebné vytvoriť známky.

Pozície sú usporiadané hierarchicky v závislosti od dosiahnutých bodov. Potom sa spoja do známok.

Hlavnou úlohou je určiť rozsah bodov na každej úrovni.

Pri schvaľovaní miezd by sa mali spoliehať na dva ukazovatele:

priemerná trhová „hodnota“ takého profesionála;
jeho hodnota pre podnik.

Značka účinnosti

Známkovanie vám umožňuje dosiahnuť očakávané výsledky pri budovaní kompetentného systému odmeňovania zamestnancov.

S jeho pomocou sú zdroje v podniku rozdelené spravodlivo. To nám umožňuje vyriešiť množstvo problémov vrátane tých, ktoré súvisia s motiváciou zamestnancov.

Pracovníci by si mali uvedomiť, že zvýšenie platov je určené zrozumiteľnými faktormi a kategóriami.

Príklady

Tento systém úspešne funguje v rôznych spoločnostiach, napríklad v LLC Uralkali - Remont. Počas implementácie tohto systému bola vyvinutá nasledujúca štruktúra tohto procesu.

Potom sa vykonalo hodnotenie pozícií a profesií. Na zaznamenanie výsledkov bolo použité vyhlásenie.

Všetci zamestnanci podniku boli rozdelení do 3 skupín, pričom bolo vykonané vyhodnotenie týchto kategórií a faktorov.

Faktory boli vážené, aby odrážali ich dôležitosť.

Body za známku sa určujú ako celkový počet hodnotení podľa faktorov, pričom sa zohľadní hmotnostný koeficient.

Známka pozície pre manažérov a špecialistov je stanovená vzorcom:

GradeRiS = ukazovateľ polohy na stupnici 1 * hmotnosť 1 + ukazovateľ polohy na stupnici 2 * hmotnosť 2 + ukazovateľ polohy na stupnici N * hmotnosť N