Šest stopenj dobrega srečanja. Kako voditi učinkovit sestanek Vzorec načrta poslovnega sestanka

1. Sestanek kot oblika vodstvenega dela

Sestanek je ena od oblik vodstvenega dela vodje in je eden najpogostejših načinov razprave in reševanja problemov ter najboljši način za kolektivno odločanje. Poleg tega je pisarniški sestanek ena od oblik zbiranja ljudi, v kateri se poleg poklicnih funkcij v takšni ali drugačni meri izvajajo številne socialne funkcije, ki v veliki meri določajo značilnosti organizacijske kulture in utrjujejo oblike interakcija med zaposlenimi. Zato ni naključje, da se poklicna usposobljenost vodje pogosto ocenjuje s sposobnostjo kompetentne organizacije in vodenja pisarniškega sestanka. Najprej si poglejmo podrobneje strokovno in družbeno funkcijo srečanja.

Funkcije sestankov.

Funkcije profesionalnih srečanj. Obstajajo štiri glavne strokovne (servisne) funkcije sestanka, ki se lahko izvajajo ločeno ali vse na enem sestanku.

1. Referenčna in informacijska funkcija. To funkcijo je mogoče predstaviti z vprašanjem "Kako gre?" ali "Kaj je bistvo problema?" Ta funkcija se izvaja prek poročil o stanju ali opisov nastale situacije, da se skupina obvešča o trenutnem stanju projektov, za katere je odgovorna, kot tudi med poročili o zaključenih projektih, da se zagotovi skupna ocena in vidi katere lekcije smo se iz njih naučili, lahko pridobimo za prihodnost.

3. Afirmativna (zakonodajna) funkcija. Učinkovito organizacijsko delovanje vključuje uvajanje in spreminjanje programov in načrtov, sistemov pravil, standardnih praks in postopkov znotraj in prek katerih se izvajajo dejavnosti organizacije. Tema sestanka so vprašanja v zvezi s sprejetjem in potrditvijo teh dokumentov. Eden od pogojev za učinkovitost je obvezno poslušanje mnenj predvidenih izvajalcev in tistih, ki bi jih spremembe lahko zadevale, razprava o ugotovljenih problemih in kolektivno odločanje. V primeru večjih nesoglasij je zelo nevarno prekiniti razpravo in rešiti težavo po naročilu. Ob tem je treba razumeti, da od ljudi ne smete pričakovati hitrega odločanja o zapletenih vprašanjih, povezanih s spremembami v strukturi organizacije in organizacijske kulture, ki so je navajeni. Zato je najbolje, da te točke pustimo odprte za nadaljnjo razpravo in posvetovanje. Na kateri koli ravni se zgodi ta sprememba, jo morajo podpreti vodje vseh skupin, ki jih ta sprememba zadeva.

4. Funkcija porazdelitve odgovornosti. Sprejemanje v prihodnost usmerjenih odločitev vključuje določanje odgovornosti. Z drugimi besedami, po odločitvi o vprašanju "Kaj in kako bomo?" postavlja se razumno vprašanje: "Kdo točno bo kaj naredil in kdo je za to odgovoren?" Za vsako komponento naloge je treba določiti dolžnosti in odgovornosti. Če je bil pri drugi funkciji prispevek udeležencev njihovo znanje in ideje, potem so tu odgovorni za izvedbo načrta. Eden od pogojev za učinkovitost je strast in sposobnost izvajalcev za reševanje zadanih nalog. Seveda pa lahko upravitelj zgoraj opisane funkcije opravlja samostojno in brez skupščine: posluša poročila; predlagajte svojo rešitev; individualno inštruira izvajalce in evidentira njihove obveznosti, vendar je iz več razlogov sestanek bolj zaželen. Prvič, posameznikom omogoča sodelovanje pri iskanju najboljšega načina za dosego cilja. Drugič, vsak član skupine ima možnost razumeti, kako je naloga, ki mu je dodeljena, povezana z nalogami drugih in z doseganjem skupnega cilja. In četudi se na sestanku razpravlja o izvajanju odločitve, sprejete na višji ravni, je pomembno pridobiti podporo skupine in izvajalcev. Dejstvo, da ima skupina možnost razpravljati o možnih možnostih za reševanje problemov in samostojno razviti natančen akcijski načrt, je lahko odločilen dejavnik pri zagotavljanju učinkovitosti njihovih dejavnosti. Skupščina poleg neposrednih uradnih funkcij opravlja tudi pomembne družbene funkcije. Človek je po naravi družaben in se mora vključiti v referenčno družbo preko obiskovanja formalnih in neformalnih srečanj. In če se sestanki različnih vrst ne odvijajo v organizacijskem timu, potem navezanost osebe na to ekipo oslabi, organizacijska kultura oslabi, kar na koncu negativno vpliva na učinkovitost skupnih dejavnosti. Srečanje je poseben primer srečanja, zato je koristno upoštevati splošne družbene funkcije različnih srečanj.

Družbene funkcije srečanja (srečanje). Obstaja šest glavnih družbenih funkcij srečanja kot zbiranja ljudi:

1. Integracija. Sestanek je najenostavnejši in najbolj osnovni način oblikovanja članstva v skupini, društvu ali timu. Prisotni ji pripadajo, odsotni ne. Vsak lahko pogleda okoli sebe, vidi vse člane skupine in jo začuti kot celoto ter sebe kot del nje.

2. Oblikovalno. Srečanje je prostor, kjer se oblikuje skupno skupinsko polje. Na srečanju skupina oblikuje, preverja, spreminja, posodablja skupinske norme, pravila, vrednote in vse, kar prepoznava kot skupino. Vsaka skupina oblikuje svoj fond iz splošnega znanja, izkušenj, pogledov in idej iz ljudskega izročila. Toda ta fond je sestavljen le iz tistega, kar so posamezniki doživeli ali o čemer so razpravljali kot skupina – torej iz tega, kar je vsem znano. Takšen skupni sklad ne le pomaga članom skupine pri bolj smiselnem delu, ampak tudi bistveno poveča hitrost in učinkovitost vseh vrst komunikacije med njimi. Ko komunicirate s »svojimi«, morda ne boste mogli razbrati nekaterih informacij, ki bi jih morali razložiti tujcu. Toda ta sklad je treba nenehno posodabljati in dopolnjevati. Tako je izmenjava pomembnih informacij in idej, ki so jih člani pridobili samostojno ali v manjših skupinah od zadnjega srečanja, na sestanku pomemben dejavnik pri krepitvi skupine.

3. Postavljanje ciljev. Srečanje vsakemu posamezniku pomaga razumeti skupni namen in kako lahko on, njegovo delo in delo drugih prispeva k uspehu skupine.

4. Pritrdilno. Zbor zavezuje vse navzoče k uresničevanju na njem sprejetih sklepov in prizadevanju za na njem zastavljene cilje. Ko je sestanek enkrat odločen, tudi če je kdo sprva temu nasprotoval, potem njegovo članstvo v skupini pomeni obveznost, da se s sprejeto odločitvijo strinja. Druga možnost je, da zapustite skupino. Običajno je zavrnitev odločitve v organizaciji sestavljena iz enega dela pristnega nestrinjanja in devetih delov nezadovoljstva, ker se oseba ni posvetovala, preden jo je sprejela. Za večino ljudi je, ko gre za sporna vprašanja, dovolj vedeti, da je bilo njihovo stališče slišano in upoštevano. Morda bodo obžalovali, da skupina ni upoštevala njihovega nasveta, vendar se bodo sprijaznili z izidom.

5. Krepitev vodenja. V organizaciji je sestanek eno redkih mest, kjer tim ali skupina dejansko obstaja in deluje kot skupina, vodja, nadzornik ali direktor pa je resnično viden kot vodja tima, ne pa kot uradnik, ki poročajo podrejeni. Sestanek je ena redkih situacij, kjer vodjo resnično dojemamo kot vodjo tima, ne le kot zaposlenega, ki opravlja delovne naloge.

6. Boj za status. Srečanje je arena, kjer poteka boj statusov. Ne mislite, da ljudje niso ali ne bi smeli biti zaskrbljeni zaradi svojega položaja glede na druge člane skupine. To je del človeške narave in ga je treba dopuščati. Ker je srečanje pogosto edino mesto, kjer imajo ljudje priložnost raziskati svoj relativni položaj v skupini, je funkcija arene neizogibna. Službeno srečanje je ena od oblik zbiranja ljudi in v njem se nujno uresničujejo zgoraj predstavljene družbene funkcije, čeprav v različni meri.

1.1 Vloga sestankov v procesu upravljanja

Delovni sestanek je eno glavnih orodij, s katerim organizacija razvija vodstvene odločitve in spremlja njihovo izvajanje.

Delovni sestanek:

beleži prisotnost problemske situacije;

obravnava kratkoročne, srednje- in dolgoročne napovedi razvoja razmer v celoti in v najpomembnejših vidikih (projekcijah) za organizacijo;

ugotavlja stopnjo ogroženosti organizacije in možne alternativne rešitve problemov;

določa razpoložljivost virov, potrebnih za rešitev problema, in možne možnosti za njihovo uporabo;

dokumentira vse potrebne vidike izvajanja odločitve, ki jo je razvil (ali prejel od vodstva družbe);

dokumentira osebno odgovornost za izvajanje posameznih elementov (faz) sprejete odločitve ter oblikuje mehanizem za spremljanje njenega izvajanja.

Osnovni načini odločanja v skupini:

Pomanjkanje odziva - odločitev ni sprejeta na podlagi kritične ocene možnih možnosti, ampak v trenutku, ko se najde alternativa, ki ne povzroči negativnega odziva nikogar od prisotnih

Pravilo prednosti je odločitev za celotno skupino sprejme prisotna nadrejena oseba; učinkovitost je odvisna od tega, ali je prejel dovolj popolne informacije in ali mu je uspelo motivirati druge udeležence

Pravilo manjšine - v skupini so nevečinski voditelji (formalni in neformalni), ki lahko s postopki, sprejetimi v Organizaciji, zagotovijo sprejem odločitve, ki jih zanima.

Pravilo večine – postopki glasovanja se uporabljajo za ocenjevanje alternativ; Odločitev, za katero je glasovala večina, določena s postopki, sprejetimi v Organizaciji, se šteje za sprejeto (50%+1, 67% itd.); mnenja manjšin se ne upoštevajo

Pravilo soglasja – Podobno kot »pravilo večine«, vendar vključuje doseganje situacije, ko so vsi predstavniki »poražene« manjšine pripravljeni podpreti sprejeto odločitev.

Tehnike, ki jih vodja uporablja za krepitev kohezije skupine:

Uporabite metode nagrajevanja članov vaše ekipe, ki zagotavljajo največje nagrade za skupno dosežene rezultate

Uporabljajte metode odločanja, ki temeljijo na čim večji informiranosti članov vaše ekipe, odprtosti razprave, kolegialnosti (od pravila soglasja do pravila soglasja)

Sprejmite (zaupno) ukrepe za povečanje konkurence vaše ekipe z drugimi skupinami (ekipami)

Sprejmite (zaupne) ukrepe za povečanje komunikacijske in informacijske izolacije članov vaše ekipe od drugih ekip

Če je mogoče, zmanjšajte velikost svoje ekipe tako, da zavrnete »oporečnike« (povečanje stopnje »homogenosti«)

Tehnike, ki jih vodja uporablja za oslabitev skupinske kohezije:

Razširite uporabo metod spodbujanja, ki zagotavljajo največje nagrade za osebno dosežene rezultate na podlagi individualnih kazalnikov uspešnosti

Razširite uporabo metod odločanja, ki temeljijo na najmanjši možni količini informacij in uporabi formalnih postopkov (pravilo večine)

Sprejmite (zaupno) ukrepe za ustvarjanje razdora v skupini in zmanjšanje tekmovalnosti med skupinami

Sprejeti (zaupne) ukrepe za povečanje stopnje odprtosti skupine in povečati konkurenco znotraj skupine

Če je mogoče, povečajte velikost skupine s privabljanjem »disidentov« (povečanje stopnje »heterogenosti«)

Ni vam treba izumljati lastnega pristopa k vodenju sestankov. Vsa potrebna orodja in tehnike so že najdene in dokazano učinkovite. Preizkusila so jih številna uspešna podjetja po vsem svetu. Nato bomo preučili vse glavne faze in podali vsa potrebna priporočila za njihovo uspešno izvedbo.

Kaj je učinkovito srečanje?
Ljudje se morajo srečevati, da izmenjujejo znanje in izkušnje. Čeprav je veliko odločitev mogoče sprejeti po telefonu, elektronski pošti ali na hodniku, se morajo vodje podjetja, če želijo v celoti izkoristiti zmožnosti svojih zaposlenih, srečati in razpravljati o trenutnem stanju.

Produktiven sestanek predpostavlja racionalno porabo delovnega časa zaposlenih: navsezadnje se zberejo, da dosežejo določen rezultat. Obstajajo trije ključni pogoji, brez katerih sestanek ne more biti učinkovit:

1. Namen sestanka mora biti jasno opredeljen, tako kot morajo biti cilji vsake pobude za izboljšanje poslovnih procesov opredeljeni pred izvedbo.
2. Pri izvedbi sestanka je treba upoštevati določena pravila in smernice (t. i. standarde).
3. Da je sestanek učinkovit, morajo na njem aktivno sodelovati vsi prisotni.

Če želite, da bodo sestanki v vaši organizaciji produktivni, jih obravnavajte kot poslovne procese: razvijte pravila za njihovo vodenje in upoštevajte ta pravila.

Osnovna pravila za sestanke:

• opredeliti namen in dnevni red;
• identificirati udeležence sestanka in vse o tem vnaprej obvestiti;
• razdelite vloge in odgovornosti;
• Na srečanju se držite pravil lepega vedenja;
• vodite zapisnik in na koncu sestanka sestavite načrt za nadaljnje ukrepanje;
• ustvarite dnevni red za naslednji sestanek;
• oceniti srečanje;
• Udeležencem razdelite zapisnik sestanka.

Vsako srečanje mora imeti jasne cilje in dnevni red.
Tarča- to je tisto, kar želite doseči ob koncu sestanka.
Dnevni red- tako boste to dosegli.

Cilji srečanja določajo vrsto srečanja.
Vse cilje lahko razdelimo na več vrst, odvisno od tega, čemu so namenjeni.
Na primer:
Informiranje- Pogovorite se o vrstah odpadkov in navedite primere posameznih vrst odpadkov pri obdelavi naročilnic
Razvoj spretnosti- Naučite se spreminjati zasnovo procesa, ko se izboljša
Izvedba procesa- Razvijte novo naročilnico za nove stranke
Porazdelitev dolžnosti- Preglejte rezultate zvestobe strank in razpravljajte o akcijskem načrtu s sestanka prejšnjega tedna
Reševanje problema- Poiščite razlog, zakaj 4 stranke niso bile zadovoljne s časom izpolnitve naročila

Cilji sestanka naj bodo kratki in jasni. Na koncu sestanka mora biti udeležencem enostavno ugotoviti, ali so dosegli svoje cilje ali ne.

Dnevni red mora vsebovati naslednje informacije:

• obravnavane teme (vključno s kratkim opisom vsake postavke);
• govorec za vsako temo;
• čas, dodeljen za vsako temo/govornika.

Dnevni red je običajno sestavljen iz naslednjih točk:

• uvodni del (kratek del, namenjen osredotočenju pozornosti prisotnih na sestanku);
• kratek pregled ciljev in dnevnega reda sestanka (napišite ali prečrtajte nekaj točk, da vključite prisotne v razpravo);
• odmori, če seja traja več kot 90 minut;
• razprava o akcijskem načrtu;
• ocene srečanj.

Vse vnaprej obvestite. Vsak udeleženec srečanja mora vedeti, kaj lahko na srečanju pričakuje. Vsem povejte, kako bo sestanek potekal, kdo bo imel kakšno vlogo in kako dolgo bo vse skupaj trajalo.

Izberite udeležence. Koliko sestankov v vaši organizaciji je minilo brez nekoga, ki bi lahko sprejel potrebne odločitve, ali brez ljudi, ki imajo pomembna dejstva? Zaradi tega prepogosto med sestankom:

• udeleženci čakajo, da eden od zaposlenih najde in na sestanek pripelje pravo osebo (če jo sploh najde).
• sprejeta je napačna odločitev, ki se nato razveljavi.
• Na sestanku se ne odloča, ker ni bilo pravih ljudi.

Da so sestanki produktivni, morajo biti prisotni pravi ljudje. Za to je potrebno jasno artikulira svoje cilje. Povabiti je treba vodje z močjo odločanja in bogatimi izkušnjami. Pomembno je tudi, da se sestanka udeležijo zaposleni, ki imajo zanesljiva dejstva o obravnavanih procesih.

Dodelite vloge in odgovornosti. Na vsakem sestanku morajo biti prisotne vsaj štiri osebe: vodja projekta, vodja/koordinator ekipe, časomerilec in tajnica.

Tajnica:

• beleži glavne točke sestanka. Teh odgovornosti ne bi smeli prenesti na koordinatorja.

Vodja projekta:

• je stalno vključen v projekt in redno komunicira s člani tima;
• sprejema odločitve o dodelitvi potrebnih virov ekipi;
• spremlja, da je delo tima skladno s strateškimi cilji organizacije;
• imenuje vodjo ekipe;
• rešuje vprašanja, ki jih vodja ne more rešiti;
• zagotavlja podporo, ko ima ekipa težave.

Vodja ekipe:

• je sposoben uvesti zahtevane spremembe;
• ima avtoriteto vodje ali višjega uslužbenca;
• popolnoma zainteresiran in aktivno vključen v projekt;
• pripravlja dnevni red seje;
• izbira nove člane ekipe;
• dobro razume faze razvoja ekipe.

Koordinator ekipe:

• pazi na to. da razprava ne zaide stran od glavne teme;
• se vmešava v potek sestanka, ko začne govoriti več ljudi hkrati;
• zagotavlja, da noben udeleženec ne dominira nad drugimi;
• spodbuja interakcijo med prisotnimi in njihovo aktivno udeležbo na sestanku;
• pripelje razpravo do logičnega zaključka.

Časomerilec:

• spremlja spoštovanje predpisov v skladu z dnevnim redom;
• obvesti člane ekipe, ko zaostajajo za urnikom;
• obvešča o preostalem času, predvidenem za sestanek;
• pomaga določiti čas, potreben za naslednji sestanek.

Upoštevajte pravila srečanja. Vsako podjetje ima svojo kulturo. Zato se lahko bonton sestajanja zelo razlikuje od ene organizacije do druge. Spodaj je nekaj najpomembnejših pravil, ki jih morate določiti:

• Prisotnost. Razlogi za odsotnost zaposlenih morajo biti jasno navedeni in vzpostavljen mora biti postopek za obveščanje vodje skupine, če se kdo ne more udeležiti. Najboljši način za zagotovitev visoke udeležbe je pravilno vodenje sestankov.
• Trajanje. Sestanki se morajo začeti in končati pravočasno. S tem se izognete izgubi časa in pomagate vsakemu zaposlenemu, da sestanek prilagodi svojemu urniku. Ob upoštevanju tega pravila se večina sestankov skrajša.
• Sodelovanje. Vsak udeleženec ima dragocen prispevek k razpravi. Poudarite, kako pomembno se vam zdi, da vsi prisotni svobodno izražajo svoje mnenje in pozorno poslušajo druge. Če člani skupine ne sodelujejo enakovredno na sestankih, mora moderator strukturirati razpravo tako, da so vključeni vsi.
• Osnovna pravila vljudnosti. Vsak udeleženec, ne glede na položaj, mora pri komuniciranju upoštevati osnovna pravila vljudnosti. Pozorno poslušajte druge, ne prekinjajte jih, ne govorite hkrati z drugimi in spoštujte svoje sodelavce.
• Kajenje in odmori. Vnaprej se odločite, kdaj lahko zaposleni vzamejo odmore, kdaj kadijo, kdaj telefonirajo itd.
• Druga pravila. Odločite se, katera druga pravila je treba določiti v zvezi s sestanki.

Priporočljivo je, da na prvem srečanju razvijete pravila srečanja in jih predstavite v vizualni obliki.

Naredite akcijski načrt. Vsako srečanje se mora končati s pripravo načrta za nadaljnje ukrepanje. Izvedbo vsake postavke je treba dodeliti določenemu zaposlenemu in določiti rok.

Ustvarite dnevni red za vaš naslednji sestanek. Na koncu vsakega srečanja določite cilje za naslednje srečanje in ustvarite »osnutek« dnevnega reda. Vzame le nekaj minut in vam lahko prihrani veliko časa pri pripravi naslednjega sestanka.

Ocenite srečanje. Na koncu vsakega sestanka ga je treba oceniti, tudi če so druge točke dnevnega reda trajale dlje, kot je bilo načrtovano. Ocena bo med drugim ugotovila, ali so bili cilji doseženi (in kaj je k temu prispevalo ali oviralo) ter odločila, kaj je treba narediti, da bo naslednje srečanje učinkovitejše.

Skoraj vsak od nas se je moral večkrat udeležiti različnih srečanj. In mislim, da so mnogi slišali naslednjo izjavo kolegov: "To je še en sestanek, ampak kdaj delati?" Vsak dan se v naši državi zvrsti na sto tisoče srečanj. Toda na žalost je tako, ko količina ne preide v kakovost, saj načelo "več, bolje" tukaj očitno ne deluje. Samo učinkovito izvedeni sestanki lahko dajo opazno otipljiv rezultat in vplivajo na kakovost podjetja. Želel bi, da se podjetja, katerih zaposleni, pridružijo slavnim vrsticam iz pesmi V.V. "Sedečih" Majakovskega je bilo vse manj:

Od navdušenja ne boste zaspali.
Zgodaj zjutraj je.
S sanjami pozdravim zgodnjo zoro:
"Oh vsaj
več
En sestanek
Glede izkoreninjenja vseh srečanj!

Vrste srečanj

Srečanje - srečanje, srečanje, namenjeno obravnavi posebnega vprašanja ali več vprašanj.

Vrste razširjenega sestanka so:

• simpozij— razširjeni sestanek o posebnem znanstvenem vprašanju;
• konferenca— razširjeno srečanje, na primer med znanstveniki in politiki;
• kongres, kongres- srečanje širokega kroga udeležencev, praviloma regionalnega, državnega ali mednarodnega obsega.

V posameznem podjetju se glede na glavno nalogo razlikujejo naslednje vrste sestankov:

• operativni;
• poučno;
• problematično.

Razvrstitev srečanj lahko temelji na drugih merilih, na primer pogostosti: načrtovano, nenačrtovano.

Poleg tega so glede na naravo srečanja razdeljeni na naslednje vrste:

• diktatorski- značilnost avtoritarnega tipa upravljanja, ko samo vodja vodi sestanek in ima dejansko glasovalno pravico, drugi udeleženci imajo le možnost postavljanja vprašanj, ne pa tudi izražanja lastnih mnenj;
• avtokratski- temelji na vprašanjih voditelja udeležencem in njihovih odgovorih nanje; praviloma ni razprav, možen je samo dialog;
• segregativno— o poročilu razpravljajo le udeleženci, ki jih izbere vodja, ostali poslušajo in upoštevajo predstavljene informacije;
• diskusija— prosta izmenjava mnenj in razvoj skupne rešitve; pravica do odločitve v končni formulaciji ostane pri upravitelju;
• prost— nima jasnega dnevnega reda, včasih ni predsedujočega, včasih se konča z odločitvijo, večinoma pa gre za izmenjavo mnenj.

Z zbiranjem imajo udeleženci srečanja možnost izraziti svoje stališče do obravnavanih tem, posredovati informacije, ki jih imajo, vsem udeležencem srečanja, razpravljati o spornih vprašanjih in razmisliti o alternativnih rešitvah. Ni zaman, da pravijo, da se resnica rodi v sporu.

Toda srečanje je drago podjetje. Ne pozabite, da če ima vaša organizacija enourni sestanek z osmimi ljudmi vsak dan, to pomeni, da je en zaposleni plačan samo za udeležbo na sestankih. Sestanka ne smemo jemati kot način obveščanja zaposlenih, je optimalen način ocenjevanja in odločanja. Kolektivna odločitev ima večjo težo kot individualna odločitev. Zato je idealen sestanek, kjer mora ekipa sodelovati pri razpravljanju o problemu in iskanju rešitev, kjer je treba upoštevati različna stališča.

Priprava srečanja

Uspeh sestanka je v 90% odvisen od kakovosti njegove priprave. Vsakemu sestanku, tudi najkrajšemu, bo koristilo predhodno delo.

Zaposleni, odgovoren za pripravo dogodka, mora najprej ugotoviti:

• namen srečanja,
• glavna vprašanja za razpravo,
• seznam udeležencev,
• kraj, čas in oblika.

Upoštevajte, da v številnih organizacijah obstaja določen postopek za izvedbo sestankov, ki ga je mogoče določiti s posebnimi predpisi. V tem primeru je naloga močno poenostavljena.

Če pri pripravi sestanka sodeluje več ljudi, podjetje praviloma izda nalog za izvedbo sestanka, ki določa sestavo delovne skupine in načrt za njegovo pripravo (glej primer 1).

Določitev dnevnega reda

Sestavljanje dnevnega reda je naloga predsednika, njegova dokumentacija pa je na plečih tajnika.

Dnevni red se sestavi šele po ugotovitvi namena seje. V tem primeru mora biti cilj jasno oblikovan, imeti logično popolnost in nedvoumno razlago. Na dnevnem redu naj bo manjše število vprašanj tako da se o njih lahko podrobneje pogovorijo na sestanku. Toda žal ta zahteva ni vedno izpolnjena in dnevni red je preobremenjen, zaradi česar je nemogoče podrobno pripraviti in obravnavati vsa vprašanja. Tu velja načelo manj je več. Zato se vedno poskušajte znebiti manjših težav, ki jih je mogoče rešiti zunaj sestanka.

Dnevni red je praviloma sestavljen v pisni (tiskani) obliki . Seveda lahko sestanki potekajo brez vnaprej pripravljenega seznama vprašanj, vendar je treba v tem primeru udeležence sestanka vsaj ustno seznaniti z njimi. Mislim, da nihče ne bi trdil, da je pisni dnevni red učinkovitejša oblika in vsem omogoča, da se osredotočijo na to, kar je treba narediti: pred sestankom, med sestankom in po sestanku. To je načrt dogodka. Brez tega se sestanki pogosto spremenijo v splošne razprave, kjer se udeleženci ne osredotočijo na ključna vprašanja. Številne priče nepripravljenih srečanj so se že večkrat soočile s takšno situacijo, ko je nekdo nujno zahteval informacije od svojih podrejenih, ostali pa so bili prisiljeni izgubljati čas s čakanjem. Takšne pomanjkljivosti negativno vplivajo na ritem razprave in posledično na njeno učinkovitost.

Glede dejstva kako uvrstiti vprašanja na dnevni red , obstajata dve diametralno nasprotni mnenji.

Po prvem vidiku je treba zadeve urediti po pomembnosti in zahtevnosti. Argumenti so naslednji: na začetku sestanka so zaposleni bolj aktivni, še niso utrujeni, zato je bolje na začetku razpravljati o najpomembnejših in zapletenih vprašanjih.

Privrženci drugega stališča menijo, da je vprašanja, ki zahtevajo obsežno razpravo in elaboracijo, najbolje obravnavati v drugi tretjini srečanja, ko fizična in psihična zmogljivost udeležencev dosežeta vrhunec. Najprej lahko rešimo tekoča vprašanja, ki ne zahtevajo veliko časa, najlažja vprašanja, zanimive in prijetne stvari pa pustimo na koncu.

Na podlagi delovne prakse lahko bralcem priporočamo, da se držijo drugega stališča, ker začenši s preprostejšimi vprašanji, lahko nastavite določen ritem, saj ne zahtevajo podrobne izdelave, zaposleni nimajo časa, da bi se naveličali razpravljati o njih - služijo kot "nekakšno ogrevanje" pred delom na bolj zapletenih problemih. Ko je glavno delo opravljeno in se pozornost občinstva zmanjša, lahko preidete na razpravo o bolj zanimivih vprašanjih, ki ne zahtevajo stresa (v zadnji tretjini sestanka), na primer o organizaciji korporativnega dogodka v čast obletnice podjetja. ali o rezultatih sodelovanja na razstavi.

Živimo v dinamičnem svetu. Med pripravo sestanka se lahko zaradi prejema zanesljivejših in pravočasnih informacij prioritete večkrat spremenijo. Kar je bilo za nas relevantno še nekaj ur nazaj, lahko postane popolnoma nezanimivo. Zato odobrenega dnevnega reda delovnega sestanka nikoli ne obravnavajte kot nekaj vklesanega v kamen. V tem primeru je priporočljivo razviti postopek za prilagoditev dnevnega reda po njegovi odobritvi, kar bi se moralo odražati v pravilih za vodenje sej.

Pripravljen dnevni red odobril upravitelj, je vzorec takega dokumenta predstavljen v primeru 2. Toda v praksi se pogosto uporablja poenostavljen obrazec. Kot je razvidno iz primera 3, nima odobritvenega žiga (obstajajo celo možnosti oblikovanja brez podpisa odgovornega izvršitelja), vendar so te oblike vabil najpogostejše. Prvi obrazec je bolj informativen, vsebuje podatke o kraju, datumu in udeležencih sestanka ter ima odobritveni žig. Zato je priporočljivo, da se uporablja za najpomembnejše seje, za delovne in operativne seje pa lahko dnevni red podpiše tajnik po predhodnem ustnem pogovoru s predsedujočim. Postopek za pripravo dnevnega reda je določen v pravilniku o sejah, če ga podjetje ima.

Udeleženci srečanja

Po določitvi namena sestanka in obsega vprašanj, ki bodo na njem obravnavana, lahko nadaljujete z izbiro udeležencev kandidatov. Na srečanje zaposleni bi morali biti povabljeni :

• ki sprejemajo ključne odločitve o vprašanjih, ki so predmet razprave (njihovo mnenje je lahko odločilno);
• ki imajo po službeni dolžnosti določene informacije o obravnavani problematiki;
• ki morajo biti zaradi narave svoje dejavnosti seznanjeni z informacijami, predstavljenimi na sestanku;
• ki bo organiziral izvajanje sklepov seje.

Povabite ljudi, ki so sposobni izraziti različna stališča in so hkrati pripravljeni na plodno interakcijo.

Koristnost sestanka je obratno sorazmerna s številom udeležencev. Količina, ki jo priporočajo psihologi za interni poslovni sestanek - od 6 do 9 oseb, to zagotavlja visoko produktivnost, ljudje se ne izgubijo v množici, takšno skupino je lažje nadzorovati. V praksi srečanja potekajo tako v manjših kot večjih skupinah, vsaka s svojimi prednostmi in slabostmi.

Lahko se priloži dnevnemu redu lista gostov z navedbo svojih položajev. To se naredi pri organizaciji velikih srečanj z velikim številom udeležencev. To se aktivno izvaja v zveznih izvršnih organih. V komercialnih organizacijah je bolje vključiti udeležence sestanka in povabljence na dnevni red sestanka, kot je prikazano v primeru 2.

V velikih institucijah se pripravljajo sestanki o najpomembnejših vprašanjih informacije o njihovih zaslugah , ki označuje razlog in namen sprožitve vprašanja za razpravo. Lahko se ponudi skupaj s certifikatom osnutek sklepa .

Če se sestanka udeleži veliko število ljudi, vodij podružnic, hčerinskih podjetij ali predstavnikov tretjih organizacij, pošljite vabila (obvestila) na srečanje. Običajno je tak dokument sestavljen iz:

• pritožbe;
• informacije o datumu, kraju in času dogodka;
• dnevni red;
• povabila k sodelovanju;
• prošnje za potrditev udeležbe na seji.

Vabila (obvestila) podpišejo odgovorne osebe za pripravo dogodka. Možna možnost oblikovanja je prikazana v primeru 4.

Od vrste sestanka je odvisna tudi vrsta sestanka, ki naj bi bila razdeljena udeležencem. Običajno je to:

• vabilo (obvestilo) za sestanek, izdano na dopisnici organizacije oz
• dnevni red v obliki, ki je sprejeta v podjetju.

Dnevni red je treba poslati nekaj dni pred dogodkom (običajno 3-5 dni), da se udeležencem omogoči priprava. Priložena so mu gradiva za obravnavo (osnutki poročil o vsaki zadevi, informativno gradivo odgovornih oseb). Takšna dodatna dokumentacija se lahko pošlje pozneje - 1-2 dni pred sestankom. V tem primeru morate upoštevati dejansko razmerje med količino informacij, ki jih je treba seznaniti, in preostalim časom.

Organizatorji sestankov morajo udeležencem poslati ne samo vabila (ali dnevne rede), ampak tudi spodbujati povratne informacije. Treba je razjasniti, ali se bodo lahko udeležili in ali potrebujejo tehnična sredstva.

Priprava dokumentov za sestanek (poročila, informativno gradivo)

Torej nihče ne bo prebral 10-15 strani trdnega besedila v majhnem tisku. Zato ne varčujte z zaposlenimi in uporabite optimalno velikost pisave – 12. Manjše besedilo lahko uporabite na primer za opombe strani.

Ne uporabljajte preveč stilov pisave hkrati (dovolj sta 2, na primer najpogostejša - Times New Roman in Arial). Dele besedila je bolje označiti z različnimi slogi (ležeče, krepko) ali podčrtano.

Pomislite, koliko ravni naslovov v besedilu boste potrebovali, ali jih morate oštevilčiti, kako boste označili imena tabel, diagramov in slik? Vse to bo bralcu pomagalo hitro krmariti po dokumentu.

Glavna stvar je, da izbrana logika oblikovanja ni kršena v enem dokumentu in je zaželeno, da se (tudi z majhnimi odstopanji) upošteva v celotnem nizu materialov.

Govore udeležencev je mogoče podpreti pisna poročila . Upoštevajte, da je poročilo eden najdaljših poslovnih dokumentov. Pisanje je ena od veščin, potrebnih za uspešno kariero. Zato bomo podali več temeljnih priporočil za pripravo besedila poročila. Mora biti:

• tako kratko, kolikor dopuščata vsebina in namen;
• razumljivo (preprosto, brez zmede);
• logično;
• strukturiran.

Zelo pogosto je namen pisanja poročila na nek način vplivati ​​na bralce: prepričati jih, da sprejmejo določeno stališče, spremenijo svoje mnenje ali sprejmejo določena dejanja. Poročilo mora biti naslovljeno na vnaprej določeno skupino, mora vsebovati prepričljive argumente in predvidevati morebitne ugovore.

Poleg poročil se pripravljajo na srečanje informacijska gradiva , ki jih uporabljajo zvočniki. Ne zaman pravi ruski pregovor: "Bolje enkrat videti kot stokrat slišati." Obstaja veliko število vizualnih pripomočkov. Na primer, dva preprosta grafa sta lahko učinkovitejša od enega zapletenega in ju je lažje in hitreje sestaviti. Sodobna računalniška tehnologija vam omogoča, da v svoje poročilo vključite veliko grafičnih podob, vključno z barvnimi ilustracijami.

Priprava prostorov

Prostor, namenjen sestanku, je treba pripraviti vnaprej.

Nekaj ​​ur prej ga je treba prezračiti ali vklopiti klimatsko napravo.

Stoli naj bodo skrbno razporejeni, njihovo število naj bo 1-2 več od predvidenega števila udeležencev in povabljencev. Navsezadnje bo med razpravo morda nujno treba povabiti enega od zaposlenih. Potem bodo imeli kje sedeti.

Na mizah naj bo pisalni pribor (pisala, svinčniki in listi A4 ali priročni zvezki A5 ali večji). Spodbuja se uporaba pisarniškega materiala s simboli blagovne znamke.

Mineralna voda in kozarci so postavljeni na mize, ki so obrnjene na prtičke, njihovo število pa mora biti 1-2 več od prisotnih.

Če se za jasnost uporabljajo označevalne plošče, je treba zagotoviti več večbarvnih označevalcev in tako imenovano radirko predhodno namočiti s posebno tekočino.

Če uporabljate tehnična sredstva, jih morate vnaprej namestiti, se seznaniti s pravili delovanja in preveriti njihovo funkcionalnost ter zagotoviti možnost povezovanja prenosnih računalnikov. Ko uporabljate diapozitive, se prepričajte, da so na voljo na sestanku in postavite projekcijsko platno tako, da ga lahko vidijo vsi prisotni.

Morda bo potrebna bolj eksotična oprema. Na primer, v živilskih podjetjih je mogoče izvesti degustacijo izdelka in ga primerjati z izdelki konkurence. V tem primeru je potrebno zagotoviti posodo za enkratno uporabo za vsakega udeleženca.

Nekatera podjetja zaradi varnosti ne dovoljujejo vnosa mobilnih telefonov na sestanke. V tem primeru jih je treba shraniti pri tajnici direktorja.

Sestanek

Če je dnevni red zaseden, potem Priporočamo, da določite pravila razprave . Disciplinira udeležence in pomaga predsedniku nadzorovati potek sestanka. Vzorec dnevnega reda sestanka za razpravo o enem vprašanju bi lahko izgledal takole:

• uvodne besede (navedene so časovne omejitve poteka srečanja in okvirni čas njegovega konca) - ne več kot 10 minut;
• glavno poročilo - do 30 minut;
• vprašanja govorcu - ne več kot 2 minuti. vsak;
• soprispevek, sporočilo - ne več kot 10 minut;
• vprašanja sogovorniku - ne več kot 1 minuto. vsak;
• govori - 5-7 minut. vsak;
• odgovor govorca - ne več kot 5 minut;
• odgovori sogovornikov - ne več kot 3 minute. vsak;
• informacije med sestankom - ne več kot 3 minute;
• branje osnutka sklepa - ne več kot 3 minute;
• povzetek sestanka - ne več kot 10 minut.

Največ trajanje Srečanja ne smejo trajati več kot tri do štiri ure na dan. Glede na psihofiziološke značilnosti osebe je priporočljivo, da si po 1,5-2 urah dela vzamete odmor za 15 minut.

Konkreten čas seje določi predsednik. V tem primeru je treba upoštevati človeške bioritme. Tako so ergonomske študije pokazale, da je najboljši čas za sprejemanje odločitev pozno jutro. Psihologi priporočajo večino srečanj v popoldanskem času. Po teoriji bioritmov ima človek dva vrhunca zmogljivosti - med 9-12 urami in med 16-18 urami. Čeprav lahko dolgi sestanki ob koncu dneva ljudi prisilijo k hitrim in ne vedno optimalnim odločitvam. Uspeh ni odvisen od dolžine sestanka, temveč od tega, kako aktivni so vsi njegovi udeleženci.

V povprečju se sestanki v podjetju gibljejo od 30 minut do 2 ur. Potrudite se, da bo sestanek čim krajši, kolikor to dopuščajo vaši cilji. Ni skrivnost, da se v mnogih podjetjih sestanki o vprašanjih, o katerih bi lahko razpravljali v 20 minutah, spremenijo v dolgo 2-urno razpravo. V svetu se je nabralo veliko izkušenj z racionalnimi in celo izvirnimi rešitvami tega problema. Na primer, v nekaterih japonskih korporacijah zaposleni gredo v preddverje in sestanek poteka tam, stoje. Nobenega dvoma ni, da takšne razprave sodijo v časovni okvir, ki ga priporočajo strokovnjaki - uro, največ uro in pol. Težko si predstavljam takšno obliko sestankov v ruskih podjetjih - še vedno smo daleč od Japonske v smislu organizacije poslovanja, vendar imamo še vse pred nami.

• informativni in operativni sestanki ne smejo presegati 20-30 minut, problematični pa 1,5-2 ure;
• razprava o enem kompleksnem vprašanju ne sme trajati več kot 40-45 minut;
• po 30-40 minutah dela pozornost udeležencev začne slabeti;
• po 70-80 minutah se pojavi fizična utrujenost;
• po 80-90 minutah se razvije negativna aktivnost - začnejo se pogovori in tuje dejavnosti;
• Če se srečanje nadaljuje brez premora več kot 2 uri, se pojavijo udeleženci, ki se strinjajo s katero koli odločitvijo.

Dokumentacija sestanka

Najpomembnejše se začne takoj po sestanku. Navsezadnje bo njegova učinkovitost odvisna od izvajanja sprejetih odločitev. Za to je potrebno sestaviti protokol, v katerem so pisno zabeležene odločitve z navedbo odgovornih izvajalcev in rokov za dokončanje naloge. Običajno predsednik na koncu sestanka povzame razpravo in na kratko napove, kaj je treba sprejeti, kdo in kdaj. Protokol dokumentira dosežene dogovore in nakazuje usmeritve za prihodnje delo.

Zapisnik je obvezen element zaključne faze seje. Zapisnik beleži potek obravnave vprašanj in sprejete odločitve. Protokol odraža dejavnosti skupnega odločanja kolegijskega organa ali skupine delavcev.

Odvisno od vrste sestanka in drugih dejavnikov se lahko sestavi naslednje: protokolarni obrazci :

• poln protokol, ki vsebuje zapis vseh govorov na seji (zabeležuje obravnavana vprašanja in sprejete odločitve, govore udeležencev, vprašanja, komentarje ipd.);
• kratek protokol, ki vsebuje imena govornikov in kratke opombe o temi govora, sprejete odločitve (brez podrobnosti razprave).

O obliki zapisnika na seji odloča predstojnik kolegijskega organa oziroma predstojnik organizacije.

V bistvu je zapisnik povzetek sestanka. Lahko je podlaga za razpravo o vprašanjih, ki so bila izpostavljena na naslednjem sestanku. Iz tega dokumenta bodo tisti, ki niso na sestanku, lahko pridobili dragocene informacije (to lahko vključuje ključne vodstvene delavce, ki niso bili povabljeni na razpravo). Zato je treba pri sestavljanju protokola vključiti naslednje točke:

• datum in ura delavnice;
• udeleženci;
• dnevni red in njegovo izvajanje;
• sprejete odločitve;
• načrtovane akcije;
• odgovorni izvajalci;
• obdobje izvršitve.

Na seji vodi zapisnik tajnik, ki beleži (stenografira) ali snema govore udeležencev seje. Glavna poklicna kvaliteta tajnice bi morala biti sposobnost poslušanja, kar je trenutno premalo cenjena lastnost. Večina ljudi na sestanku pogosto začne govoriti takoj. Od vseh besed, ki jih uporabljamo, le majhen del nosi objektivne informacije, ki jih je vredno zabeležiti v dokumentu. Mnogi ljudje uokvirijo svoje misli z besedami, ki izražajo, kaj čutijo do občinstva ali do skupine. Da bi iz takega toka besed izluščili bistvo, je potrebna velika koncentracija pozornosti, pa tudi poznavanje osnovnih poslovnih procesov organizacije. Tistim, ki snemajo, bomo dali številna priporočila:

• zaznava dejstva in ideje, ne le besed;
• poslušajte besede o dejanjih: dokončanih, predlaganih ali odobrenih;
• označi besede, ki bi govorile o možnih spremembah;
• ne oklevajte in razjasnite prisotnim, če niste ujeli ali razumeli odločitve, sprejete med aktivno razpravo ali prihajajočim dejanjem;
• Povzemite prejšnje, preden preidete na naslednjo točko razprave. V tem primeru predsednik praviloma zahteva, da glasno prebere osnutek sklepa in ga po potrebi prilagodi (opozoriti je treba, da če je bila za sejo ustanovljena delovna skupina, potem mora ta skupina pripraviti osnutek odločitve), naloga tajnika pa je samo zapis sprejete odločitve v osnutek protokola.

Zasnova protokola ima številne značilnosti. Če je trajalo več dni, sta začetni in končni datum srečanja označena s pomišljajem. Številka protokola je zaporedna številka seje kolegijskega organa od začetka leta.

Protokol znaki predsednik in tajnik. Ob posebej pomembnih priložnostih naj govorniki potrditi protokola so vize prilepljene na levi rob dokumenta, na ravni posnetka govora.
Gradivo, predloženo v obravnavo, je vloženo s protokolom: potrdila, poročila, projekti itd., Ki so sestavljeni kot priloge.

Praviloma je čas, dodeljen za pripravo zapisnika, odvisen od vrste sestanka in ga je treba določiti v lokalnih predpisih podjetja. Običajno je zapisnik dokončen v nekaj urah po sestanku ali naslednji dan, sekretar, predsednik in vsi prisotni pa imajo sveže spomine na razpravo.

Kopijo zapisnika je treba poslati vsem udeležencem seje, izvleček zapisnika pa odgovornim za posamezna vprašanja, ki na seji niso bili prisotni. ki bi vključeval samo podatke, ki so potrebni za dokončanje naročila. Vzorec registracija izvlečka iz zapisnika proizvodnega sestanka je podan v primeru 5. Čas razdelitve kopij zapisnika udeležencem sestanka ali izvlečkov iz zapisnika je treba določiti v lokalnih predpisih podjetja.

običajno, kopijo protokola se opravi tako, da se izdela fotokopija originalnega zapisnika, ki ga podpišeta predsednik in tajnik seje. V tem primeru je v zgornjem desnem kotu dokumenta nameščen žig "KOPIRAJ", in ne »PRAVILNA KOPIJA«, kot je to storjeno v številnih organizacijah, na koncu protokola pa se v skladu z GOST R6.30-2003 vnese potrdilni vnos: pri overitvi kopije dokumenta se postavi potrdilna opomba pod podrobnostjo "Podpis". »Drži«, položaj overitelja, njegov lastnoročni podpis in prepis podpisa (začetnice, priimek), datum overitve.(Glej primer 6). V tem primeru mora biti oseba, ki ima pravico overiti kopije protokolov, takšna pooblastila podeljena lokalnim predpisom podjetja, na primer, to se lahko odraža v Navodilih za pisarniško delo.

Dovoljena je kopija protokola (kot tudi izpisek iz protokola). potrditi s pečatom organizacija, določena po lastni presoji. Toda kopije dokumentov (na izpiskih), ki se uporabljajo v organizaciji, praviloma niso žigosane. Zato ni prisoten v naših primerih 5 in 6.

Če izdelujete kopijo večstranskega protokola, potem je treba fotokopirane liste dokumenta najprej zvezati, overitev pa se v tem primeru opravi na hrbtni strani zadnjega lista dokumenta. V praksi večstranski izvodi, ki se uporabljajo samo znotraj organizacije, niso vezani.

Nadzor lahko pravočasno in natančno. Za časovno kontrolo je odgovorna pisarniška služba, vsebinsko kontrolo pa izvaja neposredni vodja. Na naslednji seji lahko zaposlene seznanite z realizacijo sklepov prejšnje seje.

V skladu s čl. 5 Seznama standardnih dokumentov upravljanja, ki nastanejo pri dejavnostih organizacij (2000), so določene naslednje obdobja shranjevanja protokolov :

• zapisnik kolegijskega izvršilnega organa organizacije (kolegij, svet, direkcija, upravni odbor itd.) - stalno;
• protokoli znanstvenih, strokovnih, metodoloških, svetovalnih teles organizacije (odbori, komisije, sveti itd.) - stalno;
• zapisnik sestankov z vodjo organizacije - stalno;
• zapisniki sestankov delovnih kolektivov organizacije - nenehno;
• zapisniki sestankov strukturnih oddelkov organizacije - 5 let EPC;
• zapisniki skupščin delničarjev in delničarji - stalno.

Večina protokolov ima stalen rok trajanja, kar določa pomembnost dela s to vrsto dokumentov v podjetju. Zato ni pomembno le arhivsko shranjevanje, temveč tudi organizacija operativnega shranjevanja protokolov v podjetju v skladu z odobreno nomenklaturo primerov.

Elektronsko upravljanje dokumentov in sestanki: kaj imajo skupnega?

Podjetja vedno bolj čutijo potrebo po učinkovitem upravljanju. Temu je namenjena uvedba sistemov za elektronsko upravljanje dokumentov (EDMS). Opozarjamo vas na dejstvo, da številni EDMS vsebujejo modul, namenjen avtomatizaciji pretoka dokumentov, ki spremlja seje kolegijskih organov upravljanja. Sposoben je učinkovito rešiti naslednje naloge:

• načrtovanje in priprava sestankov;
• zagotavljanje upravitelju priročnih sredstev za analizo prejšnjih sestankov;
• spremljanje izvajanja sklepov, sprejetih po seji.

V takšni ali drugačni obliki (odvisno od specifične programske opreme) se lahko izvajajo naslednje funkcije:

• oblikovanje predloga dnevnega reda;
• pošiljanje sporočil izvršiteljem, pristojnim za pripravo osnutkov odločb;
• sprejemanje osnutkov odločb in potrdil odgovornih izvršiteljev;
• priprava paketa dokumentov za srečanje;
• razdelitev paketa dokumentov udeležencem srečanja;
• pošiljanje vabil, dnevnih redov;
• priprava zapisnika sestanka;
• spremljanje izvajanja sklepov seje.

Če EDMS izvaja polnopravno enoto za avtomatiziran nadzor nad izvajanjem naročil, vam omogoča ustvarjanje potrebnih poročil. Praviloma lahko izbirate tako:

• F.I. O. vodja, ki je dal ukaz;
• F.I. O. odgovorni izvršitelj;
• rok za izvedbo naročila;
• zapadla naročila.

Pravilna uporaba EDMS je zasnovana tako, da nam olajša delo in sprosti čas za reševanje težav, ki jim stroji še niso kos.

* * *

Če upoštevate, da povprečni generalni direktor velikega podjetja preživi 17 ur na teden, izvršni direktor 23 ur na teden in menedžer na srednji ravni 11 ur na teden za obisk sestankov, lahko njihovo učinkovito vodenje sprosti veliko dragocenega časa in energija. In vaš prispevek k temu plemenitemu cilju je lahko pomemben!

RAZVOJ IN IMPLEMENTACIJA SISTEMA SREČANJ V SREDNJIH PODJETJIH
Sergeeva E., Sukhanova I.M., Skriptunova E.A.
“Referenčni sekretar” januar 2008

Med različnimi dejavnostmi vodje največ časa in ločeno od preostalega dela porabijo sestanki. Raziskave kažejo, da sestanki vzamejo do 80 % časa, odvisno od vodstvene ravni. Toda pri posvetovanju z organizacijami pogosto naletimo na dejstvo, da sodobni ruski menedžerji sestanka praktično ne uporabljajo kot učinkovito orodje za upravljanje. Korektno vodenje sestanka pa ga spremeni v enega najmočnejših vzvodov upravljanja. Na sestanku je mogoče rešiti naslednje naloge:

• ugotoviti mnenja osebja o načrtovanih in izvedenih dogodkih;
• izmenjava informacij, potrebnih za delo;
• razpravljati in analizirati težke situacije in probleme;
• izmenjava izkušenj in zanimivih dogodkov;
• odločati o kompleksnih vprašanjih;
• usklajevanje dejanj; razdeli naloge ob upoštevanju mnenj izvajalcev;
• spremljati situacijo, nadzorovati izvajanje navodil;
• razvijati poslovne veščine udeležencev (na primer vaditi predstavitvene ali diskusijske spretnosti);
• povečati stopnjo motivacije (z vključevanjem osebja v proces odločanja; s sposobnostjo obrazložitve določenih odločitev);
• povečati povezanost ekipe.

V tem članku si bomo ogledali praktična orodja za izgradnjo in izvajanje učinkovitega sistema sestankov: vrste sestankov, njihove cilje in vsebino, postopke za pripravo, izvedbo in analizo. Poglejmo pogoste napake, kajti kdor je opozorjen, je oborožen. Posvetili se bomo tudi težavam, ki so značilne za srednje velika podjetja in možnostim srečanj za njihovo reševanje. Za zaključek še nekaj zanimivih primerov srečanj iz tujih izkušenj.

Torej, ko govorimo o razvoju in implementaciji sistema srečanj, poglejmo, kaj je to? Sistem je niz elementov, urejenih po določeni strukturi, da bi rešili glavni cilj. V tem primeru so elementi sestanki, ki so medsebojno povezani in namenjeni reševanju določenih problemov organizacije. Vsa srečanja lahko razdelimo na štiri vrste:

• Operativno
• Poročanje (končno)
• Po razvoju
• Problematično

Oglejmo si vsako vrsto sestanka podrobneje: cilje, pogostost, postopke obveščanja, pripravo in izvedbo sestanka, ukrepe, ki jih je treba izvesti po sestanku, pa tudi pogoste napake in njihove posledice za organizacije.

Operativni sestanki

Cilji in vsebina operativnih sestankov:

1. Obveščanje zaposlenih o novostih in dogodkih v podjetju.
2. Razprava in odločanje o vprašanjih tekočih dejavnosti ob upoštevanju mnenj udeležencev.
3. Izmenjava mnenj in postavljanje nalog, navodil za tekoče aktivnosti, koordinacija dela.
4. Preverjanje (spremljanje) navodil iz prejšnjih srečanj.
5. Reševanje vprašanj udeležencev v zvezi s tekočimi aktivnostmi.
6. Druga vprašanja (na primer, lahko načrtujete poslušanje poročila o dogodku, na primer sodelovanje na razstavi).

Kako pogosto in kako dolgo naj potekajo operativni sestanki?

Pogostost je praviloma enkrat tedensko v trajanju 1 - 1,5 ure in dnevno v trajanju 10-15 minut.

Tako imenovani petminutni sestanki so učinkoviti na srednji ravni vodstva, na primer kot oblika sestanka v oddelku, kjer vsi zaposleni opravljajo enako vrsto dela.

Kako izvesti obvestilo. Dodatno obveščanje ni potrebno, saj so predpisi (dan v tednu, ura, trajanje) standardni. Če se seje zaradi utemeljenega razloga ne more udeležiti, udeleženec o tem obvesti predsednika ali tajnika. Pomembno je, da ne odpovedujete ali prestavljate sestankov; to povečuje disciplino in pomembnost teh dogodkov. Zaposleni se morajo zavedati, da sestanek v nobenem primeru ne bo odpovedan.

Kako se pripraviti na sestanek. Ko se pripravlja na sestanek, vodja pripravi načrt, v katerem zapiše glavna vprašanja, o katerih je treba razpravljati.

Koristno je, da ima vodja ločeno beležnico za sestanke, kamor si lahko med delovnim procesom skozi ves teden zapisuje vprašanja, ki jih je treba izpostaviti na sestanku, tako je priprava še bolj poenostavljena.

Pol ure do ure pred sestankom mora vodja pregledati zapisnike prejšnjih sestankov, svoje zapiske za teden, kar mu bo omogočilo prilagoditev načrta sestanka.

Tajnik mora pripraviti prostor in sestanku zagotoviti standardne obrazce za protokol, če se uporabljajo.

Udeleženci se na srečanje pripravijo tako, da izpolnijo zahtevane obrazce in poročila. Dan ali dva pred sestankom morajo preveriti, ali so izpolnjena vsa navodila, ter oddati načrte in poročila v pisni obliki.

Vodenje operativnega sestanka.

Dnevni red operativne seje je standarden. Ista vprašanja se obravnavajo v istem zaporedju. To ohranja stvari organizirane in pospeši proces. Nerutinska vprašanja je najbolje pustiti za konec sestanka. Dnevni red je bolje sestaviti tako, da se o najpreprostejših vprašanjih razpravlja v prvi tretjini sestanka, zapletena vprašanja je bolje načrtovati za sredino sestanka, najbolj zanimiva in prijetna vprašanja pa pustiti za konec. srečanja. To je posledica vzorcev pri delu skupin, ko je vrhunec uspešnosti sredi dela.

Najbolj aktiven je vodja, ki vodi proces in spremlja njegovo produktivnost. Pomembno je, da so vsi udeleženci vključeni v razpravo in pozorno poslušajo. Moderator lahko nadzira ta proces z vprašanji.

Po srečanju Tajnik mora zapisnik sestanka obdelati in ga razdeliti vsem udeležencem.

Pogoste napake

- Operativni sestanki se sploh ne izvajajo.

Glavni argument, ki ga slišimo, je, zakaj če se pojavijo vprašanja, jih hitro rešimo individualno z izvajalcem. S tem pristopom (vsa vprašanja se rešujejo sproti) se do 20% delovnega časa porabi za razprave, vodje in bolj izkušene zaposlene pa pogosto zamotijo ​​različni zaposleni pri istih vprašanjih.

V organizacijah, kjer se operativni sestanki ne izvajajo, je praviloma veliko težav, povezanih s korporativno kulturo. Na primer, obstaja več skupin, vsaka s svojo subkulturo, zaposleni so neenotni, konflikti so pogosti, govorice so razširjene, interakcija med oddelki ni vzpostavljena, informacije se izgubijo.

Druga pogosta težava organizacij, ki ne izvajajo operativnih sestankov, je nizka sposobnost nadzora in nizka avtoriteta vodje. Osebje le redko vidi in sliši svojega vodjo, ne razume, kaj počne, in ne pozna trenutnih prioritet. Posledično se odnos vodja – podrejeni vse bolj oddaljuje, razvija se občutek odtujenosti, ko se vsak sam bori s svojimi težavami. Naloge vodstva niso izpolnjene in včasih vodja iz strahu, da bo njegova naloga prezrta, daje vse manj navodil.

- Ne upoštevajo se stroga pravila za izvedbo sestankov.

Sestanki na primer niso vsak teden, ampak občasno, ob različnih dnevih v tednu, ob različnih urah. To vodi predvsem v zmanjšanje discipline. S tem pristopom se je zelo enostavno sestankom popolnoma izogniti, navajajoč dejstvo, da je za ta čas že dogovorjen pomemben sestanek, pogajanja ali kaj drugega. Tesen urnik onemogoča izogibanje srečanjem. Redno organiziranje sestankov na isti dan v tednu disciplinira zaposlene, jih prisili k delu, enakomerno porazdeli obremenitev, saj je treba vsak teden poročati o teh nalogah, tako da ni možnosti, da bi neprijetno, nezanimivo ali težko delo preložili na pozneje. .

- Sestanki so predolgi.

To se zgodi iz več razlogov:

• Seja je bila slabo pripravljena, načrt ni bil izdelan, o vprašanjih se je razpravljalo sproti, o njih ni bilo zapisnika, nekatere teme pa so bile obravnavane večkrat.
• Vodja ne čuti, kdaj je treba razpravo prekiniti ali jo premakniti v konstruktivno smer. To se zgodi, če vodja ni pripravljen sprejeti odločitve ali ima preveč liberalen slog vodenja ali nima veščin za vodenje skupinskih razprav.
• Na sestanek se prinesejo manjša vprašanja, ki jih lažje in hitreje rešimo individualno.
• Srečanje ni preveč poslovne narave, udeleženci preprosto komunicirajo o temah, povezanih s proizvodnjo.

Odprava vseh zgoraj navedenih razlogov je v neposredni pristojnosti vodje sestanka.

Pomembno je tudi, da na srečanje povabite optimalno število udeležencev. Optimalno je, da se srečanja udeleži 6-10 ljudi. V manjši skupini srečanje včasih ni dovolj poslovne narave in pogosto udeleženci nimajo dovolj informacij za odločitev, v večji skupini je težje voditi razpravo, nastajajo vzporedne razprave, nekateri udeleženci so moteni.

- Sprejete odločitve niso nadzorovane

Pogosto se zgodi, da je sestanek mimo, odločitve sprejete, vsi se počutijo zadovoljni in se odpravijo na svoja delovna mesta, da se ukvarjajo s tekočimi zadevami. Nekako vsi pozabijo na sprejete odločitve.

Večjo kontrolabilnost (torej povečanje odstotka izvajanja sprejetih odločitev) najlažje dosežemo tako, da uvedemo obliko nadzora nad navodili in v pravilnik o seji vključimo postopek poročanja o navodilih. Če je naloga dana na enem sestanku, mora izvajalec vedeti, da bo ob dogovorjenem času izvedba preverjena in bo moral poročati vsem.

Prav tako je razlog za neizpolnitev naročila pomanjkanje roka in, kar se tudi dogaja, izvršitelja. Običajno takšna navodila zvenijo takole: "Moramo narediti poročilo o dinamiki prodaje." Kdo potrebuje? Kdaj? Posledično ima vsak pravico misliti, da naloga ni bila dana njemu.

- Sestanek se ne začne ob načrtovani uri

Če vodja počaka, da se vsi zberejo in šele nato začne sestanek, to zelo hitro odvrne celotno ekipo. Zamud je vse več in včasih pride do tega, da je treba klicati zaposlene in vsakogar osebno povabiti. Težavo je mogoče rešiti povsem preprosto. Nekoč morate obvestiti osebje, da zdaj ne bodo čakali na nikogar in da bo zamuda obravnavana kot kršitev discipline. Po tem je treba strogo upoštevati navedeno načelo. Poleg tega je pomembno, da ni nobenih izjem za nikogar, tudi če je to vodilni delavec ali mora spregovoriti prvi. Ko bodo zaposleni razumeli, da so namere vodje trdne, se bo zamujanje postopoma ustavilo.

Poročilni (zaključni) sestanki.

Cilji in vsebina poročevalskega sestanka:

1. Povzetek (vključno s finančnimi rezultati) dela podjetja za določeno obdobje (mesec, četrtletje, leto).
2. Zaslišanje poročil vodij o opravljenem delu.
3. Postavljanje ciljev za novo obdobje.
4. Potrditev delovnih načrtov.

Trajanje in pogostost: Takšna srečanja je priporočljivo organizirati na začetku vsakega poročevalskega obdobja (enkrat na mesec ali četrtletje) v skupnem trajanju 1,5–2,5 ure. Priporočljivo je imeti dva zaključna sestanka – enega o poročilih, drugega o načrtih.

Opozorilo:

Tajnik teden dni vnaprej obvesti udeležence o datumu, uri, trajanju in dnevnem redu sestanka, od udeležencev zbere dokumente, ki jih je treba predstaviti na sestanku, in jih po potrebi razdeli drugim udeležencem. Dokumenti za študij morajo udeleženci prispeti najkasneje 1 dan pred srečanjem.

Kako se pripraviti na zaključno srečanje. Pri pripravi na sestanek moderator oblikuje načrt in dnevni red. Vnaprej (na operativnih sestankih) je potrebno spremljati proces priprave na zaključne sestanke, vnaprej pridobiti in analizirati finančne kazalnike. Še posebej pomembna je priprava na zastavljanje novih ciljev za naslednje obdobje.

Vodje oddelkov naj pripravijo poročila in načrte za sejo.

Po srečanju pomembno je prilagajanje poročil in načrtov, usklajevanje in potrjevanje načrtov ter posredovanje odobrenih dokumentov vsem udeležencem.

Pogoste napake

- V organizaciji načeloma ni načrtov in poročil.

Številni menedžerji menijo, da so načrti in poročila zametki preteklosti, tega orodja ne znajo uporabiti ne le za zastavljanje nalog in vrednotenje doseženih rezultatov, temveč tudi za motiviranje zaposlenih.

- Vodje poročajo o opravljenem delu, o načrtih pa se na sestankih ne razpravlja.

V tem primeru imamo opravka s tipičnim primerom reaktivnega krmiljenja. Ko se nekaj zgodi, sledi reakcija. Jasno je, da je v tem primeru težko govoriti o upravljanju kot takem. Zaposleni se sami odločajo, kaj bodo storili, vodja pa samo ocenjuje, kaj se je zgodilo. Seveda ni vedno zadovoljen z doseženim rezultatom.

- Poročila in načrti so izdelani v prosti obliki, jih je težko primerjati in združiti v en sam dokument.

Ocenjevanje poročil je težko, ker se uporabljajo različni kazalniki. To omogoča zaposlenim, da uporabljajo meritve, ki so zanje najbolj koristne, in dobro poročajo. Vodja je pogosto zaveden in ne more ustrezno oceniti opravljenega dela.

Razvojni sestanki

Cilji in vsebina razvojnih srečanj:

1. Prepoznajte in razpravljajte o perečih težavah.
2. Razvijte možne rešitve težav.
3. Pogovorite se o možnih načinih razvoja organizacije (cilji, strategija).
4. Pogovorite se o drugih vprašanjih strateškega upravljanja.

Trajanje takšnih srečanj odvisno od teme, o kateri se razpravlja, in običajno traja od 1 do 3 ure. Frekvenca - po potrebi, vendar ne manj kot 2-krat na leto.

Opozorilo:

Tajnik teden dni vnaprej obvesti udeležence o datumu, uri, trajanju in dnevnem redu sestanka. Tajnik od udeležencev zbira dokumente, ki jih je treba predstaviti na sestanku in jih po potrebi razdeli drugim udeležencem. Dokumenti za študij morajo udeleženci prispeti najpozneje 2-3 dni pred srečanjem.

Priprave na razvojni sestanek bi moralo biti precej resno. Glavna stvar je ugotoviti, kakšen rezultat je treba doseči z razpravo, in jasno določiti cilje srečanja. Nato izberite ustrezne metode za reševanje zadanih problemov. Za organizacijo srečanja lahko povabite moderatorja skupine. Posebej za tovrstna srečanja pripravljamo analitične preglede, tabele in grafe tako o internih kazalnikih kot o razvoju trga.

Ukrepi po srečanju:

Vse, kar je bilo razvito med sestankom, je treba po sestanku zabeležiti in povzeti za uporabo pri odločanju. Po tem razdelite odobrene dokumente vsem udeležencem.

Pogoste napake

Najpogosteje so razvojni sestanki slabo pripravljeni, udeleženci nimajo potrebnih informacij in znanja o upravljanju ter ne razumejo bistva strateškega vodenja. Če več takih sestankov ne privede do konkretnih rezultatov, jih vodje ponavadi opustijo in sprejemajo strateške odločitve sami ali z 1-2 somišljenikoma.

Problemski sestanki

Cilji in vsebina problemskih srečanj:

1. Odločite se o lokalnem vprašanju.
2. Pogovorite se o situaciji.
3. Izvedite nevihto možganov in zberite predloge o katerem koli vprašanju.

Trajanje in pogostost. Problemski sestanki trajajo od 30 minut do ene ure in se izvajajo po potrebi.

Opozorilo:

Tajnik obvesti udeležence o datumu, uri in obravnavanem vprašanju 1-2 dni pred sejo. Tajnica pripravi potrebne dokumente v imenu upravitelja.

Priprava. V pripravi na srečanje moderator pripravi načrt srečanja in izbere obliko (razprava, možganska nevihta, skupinski intervju, izpolnjevanje vprašalnikov, predstavitev).

Udeleženci srečanja pripravijo svoje ideje in predloge na temo srečanja.

Ukrepi po srečanju:

Pogoste napake

Problemski sestanki se uporabljajo precej redko, čeprav imajo dober potencial ne le kot orodje za reševanje določenega problema, temveč za povečanje kohezije skupine in oblikovanje enotnega konceptualnega polja.

Zdaj pa se posvetimo težavam, s katerimi se sooča večina podjetij srednjega trga. Poglejmo jih v luči tega, kar že vemo o sestankih, in se odločimo, kateri sestanki nam lahko pomagajo pri reševanju določenega problema. Tako lahko glavne težave opišemo kot »nepotizem«, krizo rasti in stagnacijo.

"nepotizem" značilnost podjetij v fazi njihovega nastanka in se kaže v tesnih odnosih med člani tima. Skoraj vse odločitve se sprejemajo izven okvirov delovnih razmerij. "Sestanki" nastanejo spontano in so v naravi prijazne komunikacije in razprave o nastajajočih vprašanjih ob skodelici čaja, v primeru reševanja operativnih vprašanj pa se zmanjšajo na "sestanke" na hodniku. Posledica tega je izguba nadzora nad procesi in nizka stopnja odgovornosti ( "O tem smo že razpravljali" ...« Z njim sem se dogovoril in on…»… itd.). Katere komponente lahko sestavljajo sistem srečanj na tej stopnji? Zaradi navedenega je nujno vzpostaviti redne operativne sestanke z določitvijo rokov za nosilce določenih navodil. Če imate povezano ekipo, bodo sestanki za reševanje problemov koristni za reševanje zapletenih problemov, s katerimi se sooča nastajajoče podjetje. In seveda ne moremo mimo razvojnih sestankov, ki so na tej stopnji morda pogostejši kot običajno, na primer enkrat na četrtletje.

Zaradi hitrega razvoja podjetja izgubljajo vzpostavljene povezave, se nimajo časa prilagoditi novim razmeram in se soočajo z kriza rasti. Kriza rasti nastopi, ko se razmerje med starimi in novimi zaposlenimi približno izenači. Posledica tega je erozija korporativne kulture in neskladje v interakciji oddelkov. Srečanja so zgolj operativne narave, nimajo pojasnjevalne ali informativne funkcije. Na tej stopnji je pomembno organizirati problemske sestanke. Strukturirana razprava in izmenjava izkušenj bosta novim sodelavcem pomagala, da se bodo hitro vživeli, spoznali določena pravila in predpise, sprejete v podjetju, ter se (kar ni nič manj pomembno) izkazali.

Nadaljnji razvoj lahko vodi do stagnacija, stanje stagnacije, ki ga podjetje pogosto doživlja v fazi »birokratizacije«. V takih podjetjih sestanki potekajo sistematično, vendar ne dajejo želenega rezultata. Zakaj? Podjetje za jasnimi in urejenimi dejanji ne vidi več razvojnih možnosti. Predlogi za izboljšanje dejavnosti, ustvarjalni pristop k reševanju proizvodnih problemov so pogosto "ugasnjeni", saj kršijo vsakdanji, znani red. Srečanja v takšni situaciji lahko delujejo kot orodje za boj proti stagnaciji in stagnaciji. Vredno je povabiti različne strokovnjake (s področja informacijske tehnologije, poslovnih procesov, optimizacije proizvodnje), ki bodo znali na situacijo pogledati z novega zornega kota; uporabite nove pristope (na primer organizirajte redne umike o strategiji ali skupinah za reševanje problemov), povabite trenerje-moderatorje. V ospredje naj pride iskanje rešitev, ki lahko podjetje premaknejo s tal, mu dajo nov dih in priložnost za premik na kakovostno novo raven.

Pri gradnji sistema sestankov je najprej treba določiti cilje sistema in na podlagi teh ciljev določiti, koliko in kakšnih sestankov je treba izvesti v podjetju in kako bodo povezani z drug drugega.

Namen sistema srečanj določi vsaka organizacija glede na cilje in cilje, s katerimi se podjetje sooča. Čeprav so cilji izpolnjevanja dokaj standardni, ima vsako podjetje trenutno drugačne prioritete in cilji doseganja se temu primerno razlikujejo. Na primer, v začetni fazi podjetja so glavni cilji sistema srečanj razvoj strategije razvoja, oblikovanje ekipe in združevanje. Med uveljavljanjem sprememb pa bo glavni poudarek na informiranju znotraj družbe in pojasnjevalnem delu.

Poleg tega je treba pri izgradnji sistema srečanj upoštevati značilnosti vsake ravni upravljanja. Osnova srečanj na najvišji ravni (»Upravni odbor«) je razvoj in prilagajanje strateških odločitev ter nadzor nad njihovim izvajanjem. Medtem ko so cilji sestankov z vodji oddelkov predvsem sporočanje teh odločitev in odobritev operativnih nalog. Na nivoju oddelka so sestanki uvodne narave, večino vprašanj rešimo takoj. Pri tem je pomembno zbiranje informacij s terena, objavljanje rezultatov dela in kalkulacija konkretnih akcij.

Elementi sistema sestankov (sestanki sami) se razlikujejo po sestavi udeležencev, nalogah, ki jih je treba rešiti, pogostosti, beleženju rezultatov itd. Zahtevani tip se določi glede na cilje sistema in specifične naloge za določeno skupino srečanj. Dnevni načrtovalni sestanki v oddelkih na primer zahtevajo prisotnost vseh zaposlenih v oddelku, nadzor z uporabo standardne oblike ključnih kazalnikov in so namenjeni reševanju operativnih problemov. In na primer za finančno službo je zelo pomembna informacijska funkcija, tj. pokrivanje novih zakonodajnih aktov, razprava in izmenjava informacij o porajajočih se vprašanjih. Takšna srečanja zahtevajo predhodno pripravo dokumentov in dejstev.

Nato morate ugotoviti, kateri sestanki so med seboj povezani in kako vplivajo drug na drugega. Na primer, tedenski sestanki oddelkov bi morali potekati pozneje kot operativni sestanki s prvo osebo, da lahko vodje oddelkov hitro razširjajo prejete informacije.

Če je podjetje že razvilo določen sistem sestankov, ga je za izboljšanje učinkovitosti potrebno redno (na primer enkrat na dve leti) revidirati, prepoznati in odpraviti ozka grla. Nekateri sestanki lahko izgubijo pomen in jih je smiselno opustiti, na drugih pa bo morda treba spremeniti obliko ali pogostost izvajanja. Prav tako je pomembno preveriti sestavo udeležencev sestanka, saj se vsako podjetje skozi čas strukturno spreminja.

Prva srečanja v okviru nove sheme je treba spremljati in analizirati na podlagi naslednjih meril:

• Osnovna pravila (ali jih upoštevajo vsi člani skupine)
• Protokol (kdo in kako ga vodi)
• Sodelovanje (ali so vsi udeleženci vključeni v proces razprave)
• Časovni parameter (ali udeleženci upoštevajo splošne časovne okvire in predpise, kako se rešujejo vprašanja, ki zahtevajo dodatno obravnavo).
• Konfliktne situacije in spoštovanje poslovne etike (v kolikšni meri se manifestirajo med procesom razprave, kako se rešujejo.)

Po analizi prvih srečanj bo morda treba narediti prilagoditve in dopolnitve. Pogosto je to posledica specifičnosti dela udeležencev srečanja. Na primer prodajno osebje, ljudje, ki znajo dobro in veliko govoriti. Včasih je za lepimi besedami skoraj nemogoče razbrati resnična dejanja. Zato je pomembno, da so čim bližje dejstvom in statistiki. Nasprotno, zaposleni v proizvodnji so pogosto osredotočeni na specifične naloge, morda jih je treba preusmeriti na razprave o možnostih razvoja in strateških ciljih. Za analizo srečanj vam ponujamo poseben obrazec (priloga).

Dokumentirani rezultati sestanka služijo kot vir analize delovanja sistema sestankov in podjetja kot celote. Učinkovitost lahko spremljate po naslednjih točkah:

• Sprejete odločitve (specifična predstavitev, nedvoumno besedilo, odsotnost odločitev, ki podvajajo že sprejete organizacijske norme)
• Roki in njihovo upoštevanje
• Izvedbena disciplina

Na koncu bi rad opozoril na nekaj zanimivih načinov vodenja srečanj.

Na primer, v ZDA za večjo učinkovitost sestankov uporabljajo metodo, da na sestanek pride resna oseba v poslovni obleki z aktovko. Usede se na enega od praznih sedežev in ... ne naredi ali reče ničesar drugega. Nihče ga ne predstavi ali razloži situacije. Okoli vas nekaj časa molčijo in čakajo na standardne govore o možnostih. Kot rezultat, po določenem času zaposleni sami prevzamejo pobudo in začnejo razpravljati o svojih perečih vprašanjih, vendar jih prisotnost tako pomembne in skrivnostne osebe mobilizira in nastavi strog, uraden ton. V naših razmerah lahko nekako prepoznate prisotno osebo, na primer zunanjega svetovalca, in povabite zbrane k razpravi o načrtovanih vprašanjih. Učinek je praviloma popolnoma enak.

Japonska Ringesejeva metoda odločanja je, da dokument ni sprejet, dokler se ne izrečejo vsi oddelki in zaposleni, ki so kakorkoli povezani z njim. To vam omogoča, da upoštevate vse možne dejavnike, potem pa se sprejme kot ustava in se ne prilagaja več. To se ujema s kulturno tradicijo države, vključno s kulturo upravljanja. V kontekstu razvoja poslovanja pri nas se ta metoda delno izvaja v okviru aktivnosti organizacijskega razvoja. Na primer, pri reševanju problema optimizacije poslovnih procesov je mogoče združiti zaposlene iz vseh oddelkov, ki sodelujejo v enem poslovnem procesu. Če gre za prodajo, je sestava udeležencev lahko naslednja: generalni direktor, komercialni direktor, oddelek za prodajo, oddelek za računovodstvo, delavci v skladišču. Celoten prodajni proces se pogovori in dogovori do najmanjše podrobnosti. Kdo, kateri oddelek in v kakšnem obsegu je odgovoren za ta ali oni element poslovnega procesa. Kdo, kdaj, komu in v kakšni obliki daje navodila in ukaze. Katere dokumente in v kakšni obliki je treba sestaviti. V procesu takšnega dela se razrešijo glavna protislovja med oddelki in sprejme se končna odločitev o tem, kako je zgrajen ta ali oni proces. Seveda se sčasoma, ko se spremeni notranja struktura podjetja, lahko spremeni tudi tehnologija delovanja, do takrat pa ostaja dogovorjeni poslovni proces nespremenjen in ga upoštevajo vsi udeleženci.

Srečanja - meditacije: potopitev v določeno čustveno stanje, v katerem si udeleženci predstavljajo na primer slike prihodnosti podjetja ali obratni proces, ko udeleženci gledajo na sedanjost iz čudovite prihodnosti, ki se je uresničila - to je še en ne- standardni pristop. Takšni skupni dogodki bodo združili ekipo, zaposleni pa bodo imeli skupne izkušnje. Posebnost te metode je priložnost videti organizacijo z novega zornega kota, preseči standardno dojemanje. Ta metoda je primerna za problemske in razvojne sestanke. Izvajajo svetovalci na seminarjih o organizacijskem razvoju pri oblikovanju vizije prihodnosti in poslanstva podjetja.

Drug pristop k izvedbi srečanj je zelo stroga regulacija in uvedba pravil, ki jih v nobenem primeru ni mogoče kršiti. Na primer, vsak udeleženec ima natanko tri minute, v katerih mora poročati o rezultatih dela svojega oddelka za teden. Hkrati pa ni v ničemer omejen glede sredstev. Lahko pride s tiskanimi prazninami, lahko riše na tablo, lahko razdeli tabele udeležencem. Glavna stvar je, da ga obdržite v treh minutah. Ali pa se uvede pravilo, da mora vsak udeleženec na vsakem sestanku dati 3 predloge za izboljšanje dela podjetja. Ali pa poročajte o 3 svojih uspehih v zadnjem tednu. Včasih sestanki potekajo stoje, v prostoru, kjer ni stolov. Ko udeleženci obvladajo katero koli od teh metod vodenja sestankov, začne ta nanje močno mobilizirati in jih napolni z energijo.

Tako smo preučili praktična orodja za izgradnjo učinkovitega sistema sestankov ob upoštevanju posebnosti srednje velikih podjetij in navedli nekaj zanimivih primerov izvedbe sestankov iz tujih izkušenj. Prepričani smo, da boste sedaj, če pristopite k izdelavi sistema za srečanja s svojim obstoječim znanjem in ustvarjalnostjo, lahko ustvarili lastne metode za povečanje učinkovitosti tako samega sistema za srečanja kot poslovanja vašega podjetja kot celote.

Aplikacija

Obrazec za nadzor naročila

po rezultatih operativnega sestanka "___" ___________200_

	Dogodek	Izraz	Odgovorno	Opomba
Splošna vprašanja
Poročila o tekočem delu posamezne smeri, analize
1.
2.
Organizacijski razvoj (inovacije, predlogi itd.)

Razdelke v kontrolnem listu je mogoče izbrati glede na potrebo po kontroli določenih vprašanj in glede na specifiko organizacije.

Če naloga ni opravljena, se naredi opomba o preložitvi roka ali uvedbi sankcij. Pri seštevanju rezultatov obdobja je lahko koristno analizirati, kdo se najpogosteje ni držal rokov ali ni bil kos zadani nalogi. Včasih je na podlagi takšnih podatkov mogoče oceniti poklicno neprimernost - beležijo se tako naloge kot kakovost in čas njihovega dokončanja. Tudi analiza teh obrazcev nam omogoča, da sklepamo o obremenjenosti zaposlenih, morda nekdo ne more opraviti nalog zaradi dejstva, da je preobremenjen in fizično nima časa, nekdo drug pa je obremenjen le polovično.

Aplikacija

Ocena učinkovitosti sestanka

Parameter		Mark		Mark
Priprava srečanja
Cilji srečanja so opredeljeni, pričakovan rezultat je konkreten
Dnevni red je sestavljen
Vsi udeleženci so obveščeni o seji in dnevnem redu	Da, pravočasno		Da, vendar ne pravočasno, ni več časa za pripravo Da, ampak ne ravno
Obvezna je udeležba vseh povabljenih			Ne, balast je Da, vendar niso povabljeni vsi, ki jih potrebujejo
Oblika sestanka (informativni, posvetovalni, odločanje), ali je oblika sestanka ustrezala zastavljenemu namenu.
Datum in ura sta pravilna
Soba je primerna za sestanek
Sestanek
Začetni čas			Z zamudo
Je prišlo do zamud?
Kakšen je bil odziv nanje	Nihče ni bil pozoren		Udeleženci so bili raztreseni
Parameter	Pozitivno stanje parametra	Mark	Stanje negativnega parametra	Mark
Začetek srečanja	Začelo se je s pozdravom in določitvijo cilja in dnevnega reda		Začeli smo takoj z reševanjem težav.
Ali obstaja zastavljen cilj, jasna izjava, kaj je treba rešiti?	Da, namen sestanka je jasno izražen		Ne, cilj ni določen
Ali obstaja dogovorjen čas za izpolnitev roka?	Da, delovni čas je jasno določen		Ne, sedijo, dokler niso rešena vsa vprašanja
Sta se tokrat srečala ali nihče ni vedel, kdaj se bo srečanje končalo?	Da, porabili smo toliko časa, kot smo načrtovali		Ne, porabili smo več časa, kot smo načrtovali
Je bil za sestanek jasen načrt?
Je bilo javno objavljeno?
So bile vzporedne razprave, prekinitve?
Ali so bila slišana vsa stališča?			Ne, niso bili pozorni na zanimive ideje
Ali je bil kratek povzetek in kdo ga je povzel?	Ja, predsednik je povzel rezultate		Ne, nihče ni povzel rezultatov
Ali je bila vsebina sestanka posneta?
Ali ste pojasnili besedilo, ki ga je treba zabeležiti?			Ne, sekretar ga je oblikoval po lastni presoji
Padla je končna odločitev, so jo vsi razumeli?	Da, predsednik je pojasnil pravilno razumevanje		Ne, niso pojasnili, ali so vse razumeli prav ali ne

Parameter	Pozitivno stanje parametra	Mark	Stanje negativnega parametra	Mark
Je bila dejavnost spodbujana?	Da, vsi predlogi so bili sprejeti pozitivno		Ne, predlogi niso bili uslišani, kritizirani so bili na mestu
Je bila razprava osredotočena na zastavljeno vprašanje in je bilo veliko odstopanj?	Odstopanja ni bilo		Nenehno odstopal od zastavljenih vprašanj
Ali so vsi pozorno poslušali, jih ni motilo?			Ne, pogosto smo bili raztreseni
Atmosfera, razpoloženje, okolje	Poslovno, energično, usmerjeno k rezultatom		Ne deluje
Zanimanje udeležencev	Zanimanje za reševanje zadanih problemov		Ne zanima jih, kaj se dogaja, zaposleni so s svojimi zadevami
Delo po sestanku
Je bil protokol obdelan, rezultati razprav?
Ali so bili poslani potrebni dokumenti?			Da, vendar ne za vse udeležence Da, vendar ne pravočasno
Ali je moderator analiziral srečanje in sprejel zaključke?

Kako pogosto ste sedeli na sestankih, ki so trajali več kot 2 uri, in poskušali rešiti vse probleme na svetu hkrati? Ko ljudje, zardeli od vročine, izgubljajo samokontrolo od utrujenosti, začnejo kričati drug čez drugega, da bi našli pravo rešitev? Ko se vsako srečanje konča v nič in si vsi udeleženci prisežejo, da se nikoli več ne bodo zbrali na teh nesmiselnih srečanjih?

Vodenje sestankov je ena izmed ključnih kadrovskih praks, a učinkovito izvajanje tega ni enostavno.

Kaj naredi sestanek učinkovit?

Če za oceno učinkovitosti sestankov uporabite priljubljeno logiko izračuna donosnosti naložbe (ROI, return on investment), boste dobili nekaj takega:

Učinkovitost sestanka = vrednost sprejetih odločitev / (čas sestanka * število udeležencev * povprečna plača udeležencev)

Očitno je, da lahko s povečanjem vrednosti sprejetih odločitev (števec) in zmanjšanjem časa sestanka in števila udeležencev ter izključitvijo visoko plačanih udeležencev (imenovalec) povečate učinek sestanka.

Ta članek je namenjen temu, da vas naučimo, kako kar najbolje izkoristiti srečanja, hkrati pa zmanjšati čas in čustvene stroške udeležencev.

Priprave na srečanje

Je sestanek res potreben?

»Sestanki so simptom slabe organizacije. Manj srečanj, bolje.”

— Peter Drucker, Učinkoviti vodja.

Zaradi visokih stroškov sestanka je donosnost naložbe sestanka pogosto nižja od donosnosti klica, besedila ali neposrednega sporočanja. Sestanek je potreben le v tistih redkih primerih, ko bodo drugi načini komunikacije manj učinkoviti. Običajno mora biti izpolnjenih več naslednjih pogojev:

• Kompleksnost. Tema, o kateri razpravljamo, je tako zapletena, da si morajo udeleženci skupaj ogledati vizualna gradiva, da ostanejo v toku razprave. Obravnava se na primer arhitektura entitet baze podatkov ali zapleten poslovni proces preverjanja vloge za posojilo.
• Nujnost. Tema, ki jo obravnavamo, je tako nujna, da bi bil razvoj akcijskega načrta za to temo po e-pošti prehitro zamuden.
• Pomembnost. Tema, o kateri se razpravlja, je tako pomembna, da njena pomembnost odtehta morebitni čas, ki ga člani skupine lahko porabijo za sestanek.

V drugih primerih lahko varno zavrnete sestanek v korist razprave po e-pošti ali telefonu.

Jasno opišite namen in dnevni red sestanka

Kot vsako drugo prizadevanje brez jasnega cilja je tudi srečanje obsojeno na neuspeh.

Namen vsakega sestanka je razviti poseben akcijski načrt. Ne "pogovarjajte se o možnostih", ne "rešite težavo", ampak "naročite temu in temu, da naredi to in to do tega in tega datuma." Kakršna koli drugačna zastavitev ciljev lahko povzroči, da sestanek ne bo imel vpliva.

Zato pri načrtovanju sestanka udeležencem jasno navedite akcijski načrt za rešitev problema ali problemov, ki jih želite prejeti, in jim pošljite dnevni red. Pisni dnevni red bo ljudem omogočil, da zagotovijo, da ne izgubljajo časa v nesmiselnih razpravah in da so obravnavana vprašanja pomembna za njihovo področje zanimanja. Na sestanek bodo prišli, ko bodo vnaprej obdelali obravnavana vprašanja, pripravili podatke in predloge.

V primeru, da predvideni čas ne zadošča za sejo, je treba točke dnevnega reda razvrstiti po padajočem vrstnem redu po pomembnosti (tako boste imeli čas za razpravo o najpomembnejših stvareh) ali po naraščajoči zahtevnosti (tako boste imeli čas pokriti čim več vprašanj).

Ne vabite nepotrebnih udeležencev

Vsaka oseba na sestanku bo neizogibno zapravljala čas vseh z govorjenjem in postavljanjem vprašanj, bodisi zaradi resničnega zanimanja za zadevo ali preprosto zato, da bi upravičila svojo prisotnost. Poleg tega se z večanjem števila udeležencev zmanjšuje verjetnost, da bo dodatna oseba vedela nekaj, česar drugi ne vedo. To pomeni, da poleg očitnega povečanja časa v skupini povečanje števila udeležencev zmanjša učinkovitost razprave.

• Ali ima izjemno znanje o temi, ki ga drugi udeleženci srečanja nimajo?
• Ali obravnavana tema vpliva na njegove interese? Ali njegovi interesi sovpadajo z interesi katerega koli drugega udeleženca?
• Je ta oseba pripravljena na konstruktiven pogovor?
• Ali bi bilo dovolj, da bi to osebo preprosto obvestili o izidu sestanka?

Sestanek

7 pravil za vodenje učinkovitih sestankov:

1. Eden pravi ... Ne dovolite, da udeleženci drug drugega motijo. Ne samo, da je to znak nespoštovanja, ampak najverjetneje v trenutku hkratnega govora udeleženci ne poskušajo razumeti drug drugega, kar ni koristno za sestanek kot celoto.
2. ... in vsi drugi poslušajo. Ključ do učinkovite razprave je, da so vsi v skupini pozorni na to, kar se v skupini govori. Vsi bi morali imeti enako »sliko« o temah, o katerih razpravljamo. Ko skupina razpade na več razprav ali ko se nekdo začne motiti (na primer preverjanje e-pošte po telefonu ali preprosto »zoniranje«), bo izgubljen nadaljnji čas, dokler skupina spet ne postane ena. Vse, kar se je zgodilo, medtem ko je bil nekdo »odsoten«, bo treba ponoviti za njim in zapravljati čas vsem drugim.
3. Preidi k bistvu! Kljub temu, da si ljudje, ko so utrujeni, želijo sprostitve in pogovora o abstraktnih temah, vsako takšno izmikanje zapravlja čas vseh vpletenih in vas oddaljuje od rešitve. Vse nežno vrnite nazaj na temo razprave.
4. Borite se s problemom, ne z ljudmi. V žaru razprave lahko udeleženci podajo pripombe, ki jih bodo drugi vzeli osebno. Takšne situacije, če jih ne zatremo v kali, bodo neizogibno pokvarile delovno okolje, ustvarile nepotrebne napetosti, onesposobile prizadete člane, izgubljale čas in najverjetneje preprečile skupini, da bi dosegla svoje cilje. Takoj prekinite razprave, ki so šle »v napačno smer«.
5. Zabeležite vse, kar je povedano. To lahko storite vi ali drug udeleženec, ki mu zaupate vlogo tajnika sestanka. Brez fiksacije bo skupina začela pozabljati dejstva ali zaključke, ki so bili izdelani, in učinkovitost procesa bo neizogibno upadla. Poleg tega zapiski pomagajo skupini prihraniti čas, saj govorcu omogočajo, da preprosto pokaže na določen del zapiskov, namesto da bi mu bilo treba natančno razlagati, kaj točno misli, kar je že bilo povedano. Snemanje naj poteka na list papirja, ki je viden celotni skupini, ali na tabli, ki visi na steni.
6. Vzemite si odmore. Uporabite metodo Pomodoro (delajte v ciklih, ki vključujejo 5-minutni počitek na vsakih 25 minut dela). Po mojih izkušnjah sestanki, ki trajajo več kot uro in pol, zaradi utrujenosti udeležencev popolnoma izgubijo učinkovitost. Takšna srečanja je bolje prekiniti in nadaljevanje preložiti na drug dan.
7. Če skupina ni več potrebna, zapustite. Ko se o problemu razpravlja, je vedno manj kompleksnih vprašanj, ki zahtevajo splošno razpravo. Če razumete, da se je težava razdelila na več nalog, ki zahtevajo individualno izvedbo, nima smisla porabiti celotnega časa za skupinsko razpravo - sestanek je treba zaključiti. Če je prezgodaj za zaključek sestanka, vendar so že prisotni ljudje, katerih znanje ne bo potrebno v nadaljnji razpravi ali katerih interesi ne bodo več prizadeti, jih pustite.

Vloga organizatorja srečanja

Za to, da srečanje ne bo zaman, je odgovoren organizator, torej vi. Moraš:

• zagotoviti skladnost z vsemi zgoraj opisanimi pravili razprave
• prekiniti tiste, ki jih kršijo
• povzeti odločitev skupine
• spremljajte dnevni red in določite, kdaj se skupina premakne na naslednjo zadevo

Zaključek srečanja in povzetek rezultatov

Na koncu sestanka se vrnite k namenu sestanka – razvoju akcijskega načrta. Ta načrt se zapiše v zapisnik sestanka. Pri protokolu ni pomembna forma, ampak vsebina. Ta protokol bi moral:

• obstaja ne ustno, ampak pisno
• ne dopuščajo različnih interpretacij
• napisana v jeziku, ki bo razumljiv tudi po treh mesecih
• Pri vsaki postavki navedite odgovorno osebo za izvedbo in rok

Protokol razdelite vsem udeležencem in drugim zaposlenim, ki jim je bila dodeljena odgovornost za izvajanje točk protokola.

Kako potekajo vaši sestanki?

Kateri je bil najbolj neučinkovit sestanek, na katerem ste bili? Kako narediti srečanje učinkovitejše?