Učinkovita komunikacija v projektu. Upravljanje projektnih komunikacij

Brez dobro vzpostavljene interakcije deležnikov so lahko vsa prizadevanja za izvedbo projekta, zlasti tistega, v katerem sodeluje veliko ljudi ali celo podjetij, zaman.

"Manj govora, več akcije!" je moto mnogih poslovnih ljudi. V praksi pa se pogosto izkaže, da so brez dobro uveljavljene interakcije deležnikov vsa prizadevanja za izvedbo projekta, zlasti tistega, v katerem sodeluje veliko ljudi ali celo podjetij, zaman.

Učinkovita komunikacija lahko močno poveča verjetnost uspešnega zaključka katerega koli projekta. To velja tako za komunikacijo "znotraj" ekipe kot za predstavitev projekta vodstvu, bodočim uporabnikom izdelka ali tisku. Pozitiven učinek je mogoče doseči že v začetni fazi. Razširjanje informacij o projektu, razjasnitev njegovih ciljev in pomena omogoča zgodnjo identifikacijo privržencev in nasprotnikov prihajajočih sprememb. V praksi to vodji projekta v prihodnje olajša delo pri zaposlovanju projektne skupine ali pri pripravi komunikacijskega načrta.

S temi preprostimi, a potrebnimi ukrepi lahko znatno zmanjšate pripravljalno fazo projekta. Pogosto priprava traja enako dolgo kot celoten naslednji projekt. To je posledica pomanjkanja usklajevanja interesov strank, podcenjevanja vrednosti projekta ali nejasnega razumevanja načrtovanih rezultatov. Na primer, načrt implementacije sistema elektronskega upravljanja dokumentov, ki je bil pomemben za organizacijo projekta, je zavzel približno 60 strani. V zvezi s tem si je vodstvo vzelo mesec in pol, da se o tem dogovori, čeprav je bilo predvideno, da se bo delo na projektu začelo v enem tednu. Zaradi zaostanka je bilo treba revidirati časovni razpored financiranja projekta, kar je pomenilo zamudo za nadaljnja dva tedna. Zaradi teh zamud je bil sistem namesto pričakovanih rezultatov v tekočem letu uveden šele naslednje leto. Medtem bi 30-minutna splošna predstavitev projekta vodstvu lahko odpravila tveganje resnih zamud že v začetni fazi dela, projekt pa bi bil uspešno zaključen v predvidenem roku. S pomočjo premišljene zunanje PR kampanje projekta lahko dosežete dobre rezultate tudi pred začetkom kakršnega koli dela. Prvič, s popularizacijo informacij o projektu v medijih podjetje ohranja podobo strukture, ki se dinamično razvija. Drugič, predhodna komunikacija pripravi stranke in zaposlene na prihajajočo spremembo. Je hkrati oblika skrbi za uporabnike in način, kako jih obdržati. Stranke določene zavarovalnice so na primer nezadovoljne s kakovostjo storitve in ne nameravajo obnoviti odnosa z njo. Ko se pojavijo informacije, da bo podjetje v bližnji prihodnosti uvedlo sistem za upravljanje odnosov s strankami, bodo nekateri dvomljivi morda obdržani. Tako lahko podjetje s pomočjo le dobro premišljenega načrta komuniciranja prejme resnične koristi že v fazi začetka in vzdrževanja projekta.

Načrtovanje komunikacije

Zainteresirane strani morajo določiti in dogovoriti strukturo in obliko komunikacije.

Posebna vsebina načrta upravljanja komunikacij je odvisna od pogojev in omejitev vsakega projekta. Lahko je formalno ali neuradno, podrobno ali povzeto, odvisno od potreb projekta.

Prvi korak je ugotoviti komunikacijske in informacijske potrebe udeležencev projekta ter ustrezna sredstva za zadovoljevanje teh potreb. Priročnik PMBOK za vodenje projektov PMI priporoča, da vodja projekta izračuna število potencialnih komunikacijskih kanalov, da oceni kompleksnost projektnih komunikacij. Skupno število komunikacijskih kanalov je n (n-1) / 2, kjer je n število udeležencev projekta. Tako bo na primer za deset udeležencev število potencialnih komunikacijskih kanalov 45. Zato je ključni element pri načrtovanju projektne komunikacije določanje, kdo bo s kom komuniciral, kdo bo prejel kakšne informacije in uvedba ustreznih omejitev.

Nepotrebne omejitve pa lahko škodijo napredku projekta. Na primer, projekt, pri katerem delo izvajata dve organizaciji na podlagi podizvajalcev. Obe družbi imata strogo funkcionalno strukturo, zato interakcijo med neposrednimi izvajalci - tehničnimi strokovnjaki - izvajajo le vodje iz vsake organizacije, zaradi česar je zelo težko rešiti tudi majhna operativna vprašanja. Vsak problem je mogoče rešiti le s stopnjevanjem do šefov, čemur sledi razprava na ravni projektnih menedžerjev iz vsakega podjetja, šele nato razvijalci dobijo rešitev. S takšnim modelom interakcije je časovni zamik neizogiben. Zato je za izboljšanje učinkovitosti komunikacij potrebno ustanoviti začasno delovno skupino tehničnih strokovnjakov iz obeh podjetij, ki bo omogočila razvoj konsolidiranih rešitev in njihovo predložitev v odobritev usmerjevalnemu odboru projekta. V tem primeru se hitrost načrtovanja in izvedbe projekta poveča sedemkrat!

V enem jeziku

Med najpomembnejšimi nalogami, ki jih pomaga rešiti načrt upravljanja komunikacij, je oblikovanje posebne terminologije projekta, ki jo uporabljajo vsi udeleženci. Pisanje takšnega slovarja lahko močno poenostavi komunikacijo in izboljša razumevanje ekipe.

V velikem gospodarstvu je bilo pred začetkom obsežnega projekta vzpostavitve sistema vodenja kakovosti sestanek med predstavniki družbe za upravljanje in strokovnjaki iz hčerinskih proizvodnih podjetij. Odločeno je bilo, da se začetek projekta odloži za nekaj časa, ker stranka ni bila jasno opredeljena. Srečanje se je izkazalo za plodno predvsem zaradi dejstva, da so finančniki iz družbe za upravljanje in tehnični strokovnjaki iz podružnic lahko prosto komunicirali z uporabo iste terminologije projekta. Vsi prisotni so enako razumeli vlogo naročnika pri projektu in njegove funkcije. To je postalo mogoče, ker je podjetje pri svojem delu pri svojem delu uporabljalo napredne metode vodenja, ki je predhodno izvedlo vrsto seminarjev o vodenju projektov, ki so omogočili razvijanje skupne vizije procesa za vse udeležence in obvladovanje besednjaka izrazov.

Načrt upravljanja komunikacij projekta mora vsebovati tudi strategijo notranje in zunanje PR kampanje projekta ter formalizirati komunikacijo s stranko.

Rezultat projekta in pogoji

Poročilo o izvedbi, njene oblike, naslovniki in pogostost predložitve je treba zabeležiti v komunikacijski načrt. Pri poročanju je priporočljivo zagotoviti informacije o stanju in napredku projekta s stopnjo podrobnosti, ki je potrebna za določenega udeleženca projekta, v skladu z načrtom upravljanja komunikacij. Podatki, predstavljeni v tej obliki, omogočajo napovedovanje rezultata projekta.

Komunikacijsko načrtovanje na primer pomaga tudi pri realni oceni časa projekta. Postopek odobritve dokumentov, določen v načrtu, zmanjšuje tveganje zamude pri razpravi in odobritvi dokumentov.

Pri izvajanju projekta izvajanja enega od podsistemov OSS v velikem telekomunikacijskem podjetju je bilo treba skrajšati čas, potreben za odobritev dokumentov, na dva dni. Hkrati je standardni postopek odobritve podjetja trajal dva tedna. Če dvodnevni časovni okvir ni bil določen v komunikacijskem načrtu, bi lahko projekt v skupnem trajanju devet mesecev trajal pet mesecev dlje.

Izračun in dosledno upoštevanje dogovorjenih rokov za odobritev dokumentov je še posebej pomembno pri projektih, ki potekajo v pogojih časovnega pritiska, kjer je razvoj projektne dokumentacije na tako imenovani "kritični poti", torej zamude pri njihovi pripravi vplivajo na datum zaključek projekta.

Posodabljanje

Takoj med delom na projektu in po njegovem zaključku je treba opraviti analizo zbranih informacij. To znanje je koristno tako pri tem kot pri naslednjih projektih podjetja. Pogosto izkušnje, pridobljene pri enem projektu, vodijo v posodobitev pravil upravljanja s tveganji ali splošnih postopkov v podjetju. Poročilo »Naučene lekcije« omogoča, da so izkušnje in znanje posameznega vodje projekta izkušnje in znanje celotnega podjetja.

Priprava komunikacijskega načrta ni enkratna dejavnost. Posodobiti ga je treba, ko se pojavijo določeni komentarji strank, vključno z uporabniki. Posodabljanje komunikacijskega načrta in kar je najpomembneje, sledenje temu načrtu pomaga prilagoditi sredstva organizacijskega procesa in načrt upravljanja projekta, torej tista orodja, ki neposredno vplivajo na izvajanje dela projekta.

Vendar se niti najbolj briljantno oblikovan komunikacijski načrt v praksi ne izvaja v celoti. V oddelku za komuniciranje projekta PMBOK iz leta 2000 so bili opisani samo trije procesi upravljanja komunikacij: načrtovanje komunikacij, razširjanje informacij in poročanje o uspešnosti projekta.

V posodobljeni različici PMBOK 2004 jim je bil dodan proces upravljanja udeležencev projekta (Manage Stakeholders). Bistvo tega procesa je izpolnjevanje zahtev udeležencev projekta in reševanje nastalih težav. Izkušnje kažejo, da vodja projekta večino svojega časa in energije porabi za interakcijo z različnimi deležniki.

Če se projekt lahko spremeni, bodo morda potrebni sestanki ali druge oblike komunikacije, ki niso zajete v komunikacijskem načrtu. Na primer, v presledkih med roki za izmenjavo informacij, določenimi v načrtu, bo morda treba prilagoditi delo ali pa so v projektu zainteresirane strani, ki niso vključene v redne razprave o trenutnem stanju zadeve. V teh primerih je vredno ohraniti stalen stik z udeleženci projekta z neformalno komunikacijo, osebnimi srečanji. To pomaga pri nenehnem prejemanju najnovejših informacij in kar je najpomembneje, zagotavlja povratne informacije, torej omogoča, da si predstavljamo dejansko stanje, potrebe udeležencev in njihovo raven razumevanja postavljenih nalog.

Če rok zamuja, obstajajo kakšne druge resne grožnje za uspešen zaključek projekta, treba je povečati intenzivnost komunikacije, priložnosti, ki jih ponuja načrt, pa morda ne bodo dovolj za nadaljnje vodenje dela.

Ogledi: 5 957

Projekti in njihovo upravljanje v okviru omejenih časovnih in denarnih sredstev postajajo vse bolj povpraševani v konkurenčnem okolju. Komunikacija ima ključno vlogo pri uspešnem izvajanju in zaključku projektov iz več razlogov: prvič, brez skrbno zasnovanih in premišljenih pravil, bo projekt nenehno v nasprotju s cilji organizacije; drugič, nezmožnost pojasniti drugim svoje stališče, pomanjkanje vodstvenih lastnosti vodje lahko projekt ogrozi.

Koncept komuniciranja je na področje znanstvenih interesov vstopil v začetku dvajsetega stoletja, vendar med znanstveno skupnostjo še vedno ni soglasja glede njegove opredelitve. To govori o vsestranskosti koncepta in njegovi dvoumnosti. Koncept komunikacije uporabljajo strokovnjaki z različnih področij dejavnosti: psihologi, sociologi, arhitekti in vsak od njih v to definicijo vlaga svoje razumevanje predmeta in predmeta raziskovanja. Za vodstvene vede, upravljanje in trženje je komunikacija interakcija posameznikov, oddelkov organizacije in organizacij med seboj. V organizaciji komunikacija opravlja naslednje funkcije:

Informativno - prenos informacij, zagotavljanje informacij, ki olajšajo odločanje;
Motivacijski - spodbuja zaposlene k boljšemu opravljanju dolžnosti s prepričevanjem, sugestijo, ukazi, navodili;
Nadzor - sledenje vedenju zaposlenih na različne načine na podlagi hierarhije in podrejenosti;
Ekspresivno - prispeva k čustvenemu izražanju občutkov, izkušenj, odnosa do dogajanja, omogoča zadovoljevanje družbenih potreb.
Integrativno - prispeva k konsolidaciji organizacije in združuje prizadevanja za dosego ciljev.

Komunikacija znotraj organizacije lahko obstaja kot pojav in kot proces. Kot pojav je komunikacija interakcija med strukturnimi enotami in udeleženci na podlagi razvitih predpisov in pravil, ki jih je mogoče upoštevati: listino organizacije in projekta, opise delovnih mest in razdelitev odgovornosti udeležencev projekta, predhodni opis vsebine projekta, notranje delovne predpise, druga pravila, odredbe in navodila, na podlagi katerih se organizacija vodi in upravlja.

Kot proces je komunikacija neposredna interakcija udeležencev projekta, zaposlenih v organizaciji in vseh oseb, ki jih projekt zanima. Nepravilno zgrajena komunikacija oziroma pomanjkanje urejenih, skrbno razvitih in premišljenih razlik, pravil, predpisov, pa tudi nepripravljenost udeležencev za medsebojni stik ustvarjata največje tveganje za projekt in njegov uspešen zaključek. "Največjo pozornost pri obvladovanju tveganj je treba nameniti učinkoviti komunikaciji," zaključuje Maxim Cherkassky. Kompleksnost komunikacije v projektu ni le v tem, da ljudje pogosto govorijo različne jezike, včasih pa strokovnjaki iz različnih funkcionalnih oddelkov razumejo, kar je povedano v istem jeziku na različne načine: vsak specialist govori svoj jezik, finančnik - o pomanjkanje denarja in kadrovski uslužbenec - o pomanjkanju zaposlenih.

Glavna moč zasnove oblikovanja je v prenosu pooblastil in dodelitvi odgovornosti za doseganje ciljev na posebne voditelje - vodjo in ključne člane ekipe. Težave, ki nastanejo v tem primeru, so dvojne: na eni strani je oblikovanje in vodenje začasne, a kohezivne ekipe, na drugi pa potreba po tem, da ta ekipa sodeluje s sistemom stalnega upravljanja v organizaciji. Poleg tega se povečuje pomen interakcije med udeleženci projekta, tistimi, ki proizvajajo unikatne izdelke, in tistimi, ki jih bodo uporabljali. Takšni znanstveniki, kot so G. Tsipes, A. Pells, S. Neizvestny, J. Koch in Knopfel, so pozorni na komunikacijsko kompetenco kot najpomembnejšo sestavino pri usposabljanju vodje projektov. Hkrati lahko v tej kompetenci ločimo 3 komponente: umetnost medosebnih odnosov, komunikacijske veščine in sposobnost upravljanja komunikacije (slika 1).

Slika 1 - Tri komponente komunikacijske sposobnosti vodje projekta

V standardu vodenja projekta so medosebne veščine omenjene kot eno od področij strokovnega znanja, potrebnega za vodenje projekta, skupaj s splošnim vodstvenim znanjem in veščinami, razumevanjem projektnega okolja, poznavanjem standardov in predpisov na tem področju ter projektom. upravljavsko znanje. Medosebne veščine vključujejo:

Sposobnost vzpostavitve učinkovite komunikacije, izmenjave informacij;
Vpliv na organizacijo, sposobnost poslovanja;
Vodstvo. Sposobnost razvoja posebne vizije in strategije ter sposobnost motiviranja ljudi za izvajanje te strategije;
Motivacija. Sposobnost navdihovanja ljudi, da dosežejo visoke in premagajo ovire;
Pogajanja in reševanje konfliktov. Srečanje z ljudmi, da bi z njimi dosegli nekakšen dogovor;
Reševanje problema. Opredelite vrsto težav, odkrijte in analizirajte alternative, sprejemajte odločitve.

Vodstvene lastnosti menedžerja pomembno vplivajo na uspeh projekta v vseh fazah njegove izvedbe, od začetka do zaključka. In ker je večino časa vodje v interakciji z udeleženci projekta in njegovim okoljem, lahko ločimo naslednje sposobnosti menedžerjev: poštenost v odnosih z ljudmi in zaupanje v partnerje; sposobnost jasnega izražanja svojih misli in prepričevanja; spoštljiv odnos do ljudi ne glede na njihov položaj v organizacijski hierarhiji. Danes v tujini pod upravljanjem razumemo takšno upravljanje, takšno upravljanje ljudi in takšno uporabo sredstev, ki vam omogoča, da dodeljene naloge opravljate na human, ekonomičen in racionalen način. Za upravljanje je inducirati drugi k jasnemu cilju in ne sila drugi delajo, kar mislite, da je prav. Koncepta »vodenja« in »motivacije« sta v tuji sociološki literaturi docela razvita.

Komunikacijsko upravljanje projektov velja za eno od področij znanja, ki je potrebno za ustvarjanje, zbiranje, distribucijo, shranjevanje, sprejemanje in nazadnje uporabo informacij o projektu. Procesi upravljanja komunikacij - ustvarjanje interakcij med informacijami in udeleženci projekta. Menedžerji lahko namenijo preveč časa interakciji z udeleženci projekta, strankami, vodji oddelkov, sponzorji, pomembno je razumeti, kako bo to vplivalo na napredek projekta in njegovo uspešno izvedbo. Komunikacijske sposobnosti so povezane z vodenjem projektov, vendar niso iste stvari. Standard se nanaša na veščine kot umetnost interakcije, ki vključuje sposobnost oblikovanja modela pošiljatelj-prejemnik, slog pisanja, izbiro metode komunikacije in sposobnost vodenja sestankov. Upravljanje komunikacij - načrtovanje, razširjanje informacij, poročanje o uspešnosti, upravljanje udeležencev projekta. Skrbno načrtovanje in vsakodnevna komunikacija sta osnova za uspešno dokončanje projekta. Če je v zahodni literaturi ta proces dovolj podrobno razumljen in razvit, potem v Rusiji to dejstvo šele vstopa v naše življenje. Načrtovanje in zavestno izvajanje neformalne komunikacije je postalo norma za številna zahodna podjetja in se razume kot iskrena skrb za osebje organizacije. V ruski literaturi se komunikacijska vprašanja na vsakdanji ravni pogosto dojemajo kot veščine poslovne komunikacije.

Glavni elementi modela pošiljatelj-prejemnik so:

Kodiranje informacij (kar želimo povedati in posredovati prejemniku, sporočilo mora biti jasno in jasno navedeno v jeziku, ki je razumljiv prejemniku)
Sporočilo (izhod procesa kodiranja)
Sredstva komunikacije (po katerem kanalu prenašamo sporočilo, ali bo prejemnik lahko uporabil ta kanal in prejel sporočilo)
Motenje; vse, kar bi lahko oviralo prenos in razumevanje sporočila. Vmešavanje je lahko tuji jezik, razlike v statusu pogledov pošiljatelja in prejemnika, nepremišljena ideja, tehnične težave pri sprejemanju signala, v medosebni komunikaciji - psihološke ovire.
Dešifriranje je sposobnost in sposobnost prejemnika, da ustrezno zazna in preoblikuje informacije. Sestavni del dekodiranja je, da sprejemnik pošlje signal v nasprotni smeri. Povratne informacije kažejo, da je prejemnik slišal in razumel signal, vendar to ne pomeni, da se strinja s tem, kar je slišal.

Te elemente komuniciranja je treba upoštevati ne le pri izvajanju projektov, katerih udeleženci se nahajajo v različnih krajih, različnih državah, so nosilci različnih kultur, ampak se lahko zaposleni, ki so v istem prostoru, strinjajo.

Pri načrtovanju komunikacije morate upoštevati dejavnike zunanjega in notranjega okolja organizacije in projekta, vsebino projekta in načrt za njegovo izvedbo. Analiza organizacijskih shem, porazdelitev odgovornosti med udeleženci, oddelki in strokovnjaki, ki sodelujejo pri projektu, ob upoštevanju števila vključenih oseb in njihove lokacije, pa tudi nujnosti pridobivanja informacij za vsakega izmed njih in razpoložljivosti tehnologije , vodja projekta razvije načrt upravljanja komunikacije, ki odraža:

Zahteve za komunikacijo vseh udeležencev projekta in zainteresiranih strani;
Podatki o prenesenih informacijah;
Podatki o osebah, odgovornih za pošiljanje in prejemanje informacij;
Metode in tehnologije, ki se uporabljajo pri prenosu informacij;
Pogostost komunikacije in shema pretoka informacij od enega do drugega primera.

Komunikacijski načrt je lahko formalni in neuraden, podroben ali posplošen, odvisno od potreb projekta, njegove kompleksnosti, trajanja in je vključen v celoten načrt upravljanja projekta.
Z načrtom upravljanja komunikacij, pa tudi komunikacijskimi veščinami, vključno z zmožnostjo govora in pisanja, notranjo in zunanjo interakcijo, formalno in neformalno, navpično in vodoravno, organizacija posodobi svoja sredstva (poročila, predstavitve, obvestila udeležencev), zahtevane spremembe ustvarjajo nekakšen arhiv, ki je lahko podlaga za dokončanje danega projekta in načrtovanje novega.

Poročanje o uspešnosti ima vodilno vlogo pri interakciji s projektnim okoljem za zagotovitev uspešnega zaključka. Treba je spremljati kakovost dela, informacije o napredku dela, merjenje učinkovitosti, kar vodji omogoča spremljanje napredka projekta. Glavna metoda, ki jo predlaga standard, je metoda zaslužene vrednosti, ki omogoča spremljanje časa in sredstev, ki so že porabljena za projekt in so ostala do zaključka projekta, za napovedovanje časa zaključka in porabe.

Upravljanje zainteresiranih strani se nanaša na upravljanje komunikacij za zadovoljevanje potreb zainteresiranih strani v projektu in reševanje nastajajočih vprašanj. Najučinkovitejša metoda reševanja problemov je organizacija srečanj z udeleženci projekta in vodenje dnevnika težav, kar bo pomagalo pri reševanju protislovij, ki se pojavijo med izvajanjem projekta. Nerešena vprašanja so lahko vir spora in zamude pri izvajanju projekta. »Večji del vsakodnevnega dela se opravi z neformalno izmenjavo informacij med člani projektne skupine (pogovori, telefonski klici, e-poštna sporočila). Kljub preprostosti tovrstnih stikov lahko z njihovo pomočjo člani skupine vplivajo na delo sodelavcev, odločitve, ki jih sprejemajo glede posebnih nalog, razporeditev sredstev, zaporedje del itd. Takšne neuradne komunikacijske rezultate je treba dokumentirati na naslednjem sestanku ekipe. Čistost pretoka informacij med udeleženci projekta v komunikacijskem procesu je predpogoj za medsebojno razumevanje. "

Tako v procesu postajanja menedžerja igrajo vlogo vse tri komponente komunikacijske kompetence: umetnost medosebnih odnosov, komunikacijske veščine in sposobnost upravljanja komunikacije. Standard vodenja projekta želi komunikacijo dojemati kot pojav, ki dokumentira vsak korak projekta, in kot proces, namenjen interakciji med udeleženci projekta in vsemi zainteresiranimi stranmi. O vsakem projektnem dokumentu je treba razpravljati z vsemi udeleženci in zainteresiranimi stranmi, le vzajemno dogovorjeni ukrepi bodo pripomogli k uspešnemu zaključku projekta. Hkrati imajo komunikacijske in medosebne spretnosti ključno vlogo pri izvajanju projekta, od njegovega zagona do zaključka.

Po preučitvi gradiva v tem poglavju mora študent:

vedeti

kakšna je vloga upravljanja komunikacij pri vodenju projektov;
vrste informacij in informacijske potrebe udeležencev projekta;
osnovne komunikacijske tehnologije pri vodenju projektov;
pričakovanja udeležencev projekta in deležnikov;
stopnje razvoja konfliktov pri vodenju projektov;
viri konfliktov in načini za njihovo reševanje;

biti sposoben

razviti komunikacijske načrte v projektu;
pripravljati sestanke;
sestavi zapisnike sestankov in dnevnike identifikacije težav;
diagnosticiranje konfliktov med izvajanjem projektov;

lastna

komunikacijske tehnologije;
sposobnosti načrtovanja komunikacije;
spretnosti pri diagnosticiranju konfliktov;
sposobnosti reševanja konfliktov.

Ključni pogoji: komunikacije, komunikacijska tehnologija, obvladovanje pričakovanj, reševanje sporov.

Vloga komunikacij v projektu. Načrtovanje upravljanja komunikacij

Komunikacije- to so procesi, povezani z zagotavljanjem pravočasnega in ustreznega oblikovanja, zbiranja, distribucije, shranjevanja in končne umestitve informacij o projektu. Ker projekte izvajajo ljudje, ki opravljajo različne naloge in so pogosto precej oddaljeni drug od drugega, so vprašanja izmenjave informacij in usklajevanja ukrepov zelo pomembna. Med komunikacijo se dogovorijo cilji, dejanja ljudi uskladijo, težave prepoznajo in rešijo, uredijo pričakovanja udeležencev projekta. Po mnenju E. Verzukh, od oblikovanja vsebine dela do končanja z obvladovanjem tveganj in podrobnim načrtovanjem, je vsaka od metod upravljanja projekta v bistvu ena ali druga metoda komunikacije.

Komunikacijski proces lahko shematično predstavimo z modelom, ki je prikazan na sl. 10.1.

Riž. 10.1.

Načrt upravljanja komunikacij Je dokument, ki opisuje:

- zahteve in pričakovanja od komunikacij za projekt;
- kako in v kakšni obliki bo potekala izmenjava informacij;
- kdaj in kje bo potekala komunikacija;
- kdo je odgovoren za zagotavljanje vsake vrste komunikacije.

Komunikacijske zahteve se razumejo kot splošne (skupne) informacijske potrebe udeležencev projekta. Člani projektne skupine imajo štiri glavne vrste takšnih zahtev.

Prvič, to je potreba po informacijah o porazdelitev odgovornosti. Vsak član ekipe mora natančno vedeti, za kateri del projekta je odgovoren, kakšne so njegove pristojnosti in odgovornosti. Podlaga za te informacije je organizacijska struktura projekta.

Drugo je potreba v koordinaciji. Pri izvajanju projektnega dela so člani ekipe odvisni drug od drugega. Usklajevanje informacij zagotavlja visoko učinkovitost sodelovanja med člani projektne skupine. Kategorija usklajevalnih informacij vključuje informacije o kakršnih koli spremembah projekta.

Tretjič, potrebne so informacije o potek projekta, dosežen napredek. Člani ekipe morajo imeti informacije o trenutnem stanju projekta, kar jim omogoča, da pravočasno prepoznajo težave in sprejmejo ukrepe za njihovo odpravo. Ta vrsta informacij vključuje poročila o porabljenih sredstvih v določenem času, o skladnosti z urnikom in urnikom projekta. Pomembni so tudi podatki o trenutnem stanju tveganj in nastajajočih težavah.

Četrtič, člani ekipe potrebujejo informacije o sprejete odločitve. Zavedati se morajo odločitev vodstva, sponzorjev projekta in strank, če te odločitve zadevajo sam projekt ali njegovo gospodarsko okolje. Primeri takšnih informacij so listina projekta, obseg dela, urnik dela, proračun projekta.

Seveda same komunikacijske potrebe ljudi presegajo te štiri točke. Toda v okviru upravljanja projektnih komunikacij upoštevajte le tisto, kar je "potrebno in zadostno" za uspeh projekta. Presežek informacij, pa tudi vso pomanjkanje informacij, negativno vpliva na izvedbo projekta.

Osnova za izpolnjevanje komunikacijskih zahtev je organizacijska struktura projekta. Za določanje komunikacijskih zahtev in upravljanje komunikacij so pomembni tudi naslednji vidiki projekta:

oddelki in specialnosti, vključeni v projekt;
logistika števila in lokacije ljudi, vključenih v projekt;
notranje in zunanje informacijske potrebe udeležencev.

Postopek komunikacijskega načrtovanja opredeljuje informacije in interakcije, ki jih potrebujejo udeleženci projekta. Na primer, katere osebe potrebujejo kakšne informacije, kdaj jih potrebujejo, kdo in kako naj jim te podatke posreduje. Medtem ko potreba po sporočanju podatkov o projektu obstaja v vseh projektih, se lahko potrebe po informacijah in načini njihovega razširjanja zelo razlikujejo. Pomemben dejavnik pri uspehu projekta je opredelitev potreb po informacijah udeležencev projekta in določitev ustreznih sredstev za zadovoljevanje teh potreb.

V večini projektov se večina komunikacijskega načrtovanja izvede v najzgodnejših fazah projekta. Vendar se rezultati tega postopka načrtovanja v celotnem projektu redno pregledujejo in po potrebi spremenijo, da ostanejo pomembni.

Načrt upravljanja komunikacij je sestavni del načrta upravljanja projekta ali je vključen kot podporni načrt. Načrt upravljanja komunikacij vsebuje:

- komunikacijske zahteve udeležencev projekta;
- informacije o posredovanih informacijah, vključno z obliko, vsebino in stopnjo podrobnosti;
- ime zaposlenega, odgovornega za prenos podatkov;
- ime zaposlenega ali skupine - prejemnikov teh podatkov;
- metode ali tehnologije, ki se uporabljajo za posredovanje informacij (na primer beležke, e -pošta in / ali sporočila za javnost);
- pogostost komunikacije (npr. tedensko);
- shema prenosa s strani organa, ki določa čas in postopek za prenos na višje ravni (verigo) težav, ki jih osebje na nižji ravni ne more rešiti;
- način posodabljanja in izpopolnjevanja načrta upravljanja komunikacij med napredovanjem in razvojem projekta;
- slovarček skupne terminologije.

Načrt upravljanja komunikacij lahko vključuje tudi načela za vodenje sestankov o statusu projekta, sestankov projektne skupine, elektronskih sestankov in e-pošte. Načrt upravljanja posla je lahko uradni ali neuraden, podroben ali povzetek, odvisno od potreb projekta.

Načrt upravljanja komunikacij je del splošnega načrta upravljanja projekta ali je vključen kot podporni načrt. Predloga za odseke tega načrta je prikazana v tabeli. 10.1.

Tabela 10.1

Oddelki načrta upravljanja komunikacij

Odsek načrta

Motivacija

Delovna sredstva je zbirka vseh ljudi, ki delajo za podjetje. Osebje podjetja so vsi zaposleni, razen vodstva. Osebje so zaposleni, ki so uradno zaposleni. Zaradi poenostavitve so ti koncepti združeni v eno osebje, za katero je značilno število in struktura.

Številka je število zaposlenih, ki so ali bi morali biti zaposleni v danem podjetju. Število je lahko načrtovano (normativno) in plače (dejansko). Kategorije plačnega števila zaposlenih:

1) trajno: zaposleni v podjetju brez omejevanja trajanja dela ali po pogodbi za obdobje, daljše od enega leta;

2) začasno: najeti v podjetju za obdobje do dveh mesecev ali za nadomestitev odsotnega delavca za obdobje do štirih mesecev;

3) sezonsko: zaposleni pri sezonskem delu do šest mesecev.

Kadrovska struktura vključuje razvrstitev po poklicu, starosti, oblikah in sistemih plač, delovni dobi.

Glede na opravljene naloge je osebje razdeljeno v dve kategoriji.

Upravljanje človeških virov je kompleksen sistem, ki vključuje medsebojno povezane in soodvisne podsisteme za ustvarjanje, uporabo in razvoj delovnih virov.

Cilji podsistema za upravljanje človeških virov.

1) pravočasno in kakovostno oskrbo podjetja z ustreznim osebjem;

2) ustvarjanje pogojev za maksimalno uresničevanje sposobnosti zaposlenih in doseganje ciljev organizacije.

Naloge podsistema za upravljanje oblikovanja človeških virov

1) napovedovanje in načrtovanje potreb po delavcih;

2) analiza ponudbe in povpraševanja na trgu dela;

3) privabljanje, izbor in izbor kadrov;

4) prilagoditev na novo prispelih delavcev;

5) dvig učinkovitosti opravljenega dela;

6) izboljšanje kakovosti dejavnosti zaposlenih;

7) izboljšanje kakovosti organizacije kot celote;

8) dvig življenjskega standarda zaposlenih;

9) izboljšanje motivacijskih sistemov;

10) razvoj pobude in inovativnosti.

Bistvo podsistema za upravljanje oblikovanja delovne sile je omogočiti zaposlenim možnost pridobivanja in izboljšanja izobraževanja, rotacije osebja in prenosa pooblastil, načrtovanja in razvoja kariere ter še veliko več. Ta podsistem širi funkcije kadrovske službe, zaradi česar morajo njeni zaposleni imeti široko paleto znanja s področij proizvodnje, ekonomije, psihologije, sodne prakse itd. Podsistem za upravljanje razvoja človeških virov postaja vse pomembnejši.

Učinkovitost podjetja ne določa le število človeških virov, temveč tudi ustreznost kvalifikacij in sposobnosti zaposlenih njihovim položajem.

Osebje je treba oblikovati v skladu z naslednjimi kazalniki:

1) dejansko število zaposlenih, vključno s stalnimi in začasnimi delavci ter delavci s krajšim delovnim časom;

2) sestavo zaposlenih glede na vrsto vrst dejavnosti (glavne, pomožne, upravne);

3) sestava zaposlenih po socialno-demografskih značilnostih (spol, starost, verska pripadnost, narodnost itd.);

4) raven usposobljenosti človeških virov.

Učinkovitost uporabe človeških virov se ocenjuje z naslednjimi kazalniki:

1) obseg proizvodnje, dobiček) na zaposlenega; 2) produktivnost dela na enoto časa v naravi in vrednosti; 3) čas, porabljen za proizvodnjo enote proizvodnje. Ta kazalnik se uporablja v primeru usmerjenosti proizvodnje v eno vrsto izdelka in organizacije storitvenega sektorja; 4) fluktuacija osebja; 5) kazalnik odsotnosti (razmerje izgubljenega delovnega časa zaposlenih do skupnega števila delovnih ur za določeno obdobje); 6) izgubljena produktivnost (produkt dodane vrednosti na uro glede na število izgubljenih ur, od odsotnosti zaposlenih do dela); 7) koeficient notranje mobilnosti (razmerje med številom zaposlenih, ki so bili za določeno obdobje podvrženi rotaciji, in povprečnim številom zaposlenih za isto obdobje); 8) skupni stroški podjetja za plačilo dejavnosti zaposlenih, vključno z davčnimi olajšavami; 9) deleži stroškov dela v skupnih stroških; 10) stroški na zaposlenega (razmerje med deležem stroškov dela in številom zaposlenih v podjetju za določeno obdobje); 11) stroški dela za eno produktivno uro (razmerje med skupnimi stroški dela in skupnim številom delovnih ur).

Za povečanje učinkovitosti uporabe človeških virov, zlasti na. velikih podjetjih se ustvari kadrovska služba, ki se ukvarja z razvojem nastajajočih potreb po delavcih, njihovim zaposlovanjem in izbiro.Najpogostejša metoda ocenjevanja učinkovitosti človeških virov je analiza stroškov. Ta pristop uporablja koncepte zagonskih in nadomestnih stroškov.

Začetni stroški vključujejo stroške iskanja, privabljanja in zaposlovanja novega osebja. Stroški izterjave- to so trenutni stroški dviga ravni kvalifikacij, usposobljenosti, motivacije zaposlenih in zamenjave nekaterih zaposlenih z drugimi. Redno strokovno izpopolnjevanje osebja je sestavni dejavnik uspešnega delovanja podjetja. Učinkovitost uporabe človeških virov določa razpoložljivost kakovostne informacijske baze, usposobljenost zaposlenih in zavedanje pomena tega vprašanja s strani vodstva podjetja. Znanje in spretnosti zaposlenih je treba nenehno izboljševati.

Pogoji za uspešno upravljanje človeških virov: 1) jasnost in dosegljivost zastavljenih ciljev; 2) globino, objektivnost in kompleksnost analize vpliva na sistem upravljanja s človeškimi viri in organizacijo kot celoto; "3) jasnost in medsebojna povezanost delovnih načrtov organizacije ter njihova oskrba z vsemi vrstami virov; 4) skladnost ravni usposobljenosti osebja z opravljenim delom; 5) skupno sodelovanje izjemno velikega števila zaposlenih pri razvoju in izvajanju strateških načrtov; 6) visokokakovostni nadzor nad izvajanjem strateškega načrta in zahtevami za oceno njegove družbeno-ekonomske učinkovitosti; 7) uvedba in uporaba sodobnih sredstev dela in tehnologij; 8) delegiranje avtoritete, ustvarjanje prilagodljivih delovnih pogojev Delo je treba obogatiti, zlasti ustvariti socialno-psihološko klimo, katere pomanjkanje prispeva k nastanku visoke stopnje konfliktov med zaposlenimi ...

Dejavniki za ocenjevanje strokovnosti upravljanja s človeškimi viri: 1) strokovno usposabljanje zaposlenih; 2) usposobljenost in motivacija poklicne dejavnosti; 3) organizacijsko okolje za izvajanje strokovnosti.

V zvezi s širitvijo in zapletom sistema upravljanja s človeškimi viri v Rusiji je treba izboljšati sistem usposabljanja menedžerjev, ustvariti pogoje za izražanje profesionalnosti. Vlada v ta namen vodi aktivno politiko.

1. Delavci se ukvarjajo z ustvarjanjem materialnih vrednosti ali proizvodnimi storitvami.

Ti pa so razdeljeni na: glavne, ki se neposredno ukvarjajo z ustvarjanjem blaga (storitev), in pomožne, zaposlene pri servisiranju delovnih mest in opreme.

2. Zaposleni so delavci, ki se ukvarjajo predvsem z duševnim delom.

Razvrstitev zaposlenih: 1) vodje sestavljajo upravo in so razdeljeni na: vodje celotnega podjetja (zgornja povezava), vodje oddelkov (srednja povezava), vodje, ki delajo z neposrednimi izvajalci (spodnja člen); 2) strokovnjaki se ukvarjajo z razvojem navodil menedžerjev (ekonomisti, računovodje, inženirji, odvetniki itd.); 3) drugi zaposleni se ukvarjajo s pripravo, obdelavo, računovodstvom, kontrolo in arhiviranjem dokumentov (tajniki-pomočniki, blagajniki, tehniki itd.).

Za kadrovsko strukturo so značilni strokovna in kvalifikacijska sestava ter usposobljenost. Poklic (posebnost) je sklop znanj in spretnosti, pridobljenih v procesu posebnega usposabljanja in ki omogočajo opravljanje ustreznih vrst dejavnosti.

Kvalifikacija je količina znanja, ki vam omogoča opravljanje določene ravni dela. Sposobnost je stopnja pridobljenih poklicnih lastnosti osebe.

Vrste kompetenc:

1) funkcionalna (strokovno znanje in sposobnost njihovega izvajanja);

2) intelektualno (analitično razmišljanje);

3) situacijski (sposobnost ukrepanja glede na okoliščine);

4) socialni (družabnost in sposobnost doseganja ciljev).

Glavne naloge upravljanja osebja so:

1. Pomagati podjetju pri doseganju ciljev.

2. Oskrba podjetja s kvalificiranimi in motiviranimi zaposlenimi.

3. Učinkovita uporaba spretnosti in sposobnosti osebja.

4. Izboljšanje motivacijskih sistemov.

5. Povečanje ravni zadovoljstva pri delu.

6. Razvoj sistemov naprednega usposabljanja in poklicnega izobraževanja.

7. Ohranjanje ugodnega podnebja.

8. Načrtovanje kariere, torej karierno napredovanje, tako navpično kot vodoravno.

9. Ustvarjalna aktivnost osebja se je povečala.

10. Izboljšanje metod za ocenjevanje uspešnosti osebja.

11. Zagotavljanje visoke ravni delovnih pogojev in kakovosti življenja na splošno.

Najpogostejše 3 naloge upravljanja osebja: kadrovanje; učinkovita uporaba osebja; strokovni in družbeni razvoj kadrov.

glavne vrste upravljanja, v katerih se odražajo temeljna načela sodobnega koncepta upravljanja s človeškimi viri. Upravljanje, ki temelji na rezultatih, je mogoče opredeliti kot proces, namenjen doseganju zastavljenih ciljev in rezultatov, v katerem: z uporabo procesa načrtovanja se težnje organizacije in njenih članov (z drugimi besedami, zahteve po rezultatih in pričakovani rezultati) določijo na različne načine. časovni intervali; vztrajno izvajanje načrtov podpira zavestno vsakodnevno upravljanje zadev, ljudi in okolja; rezultati se ocenijo za odločitve, ki vodijo k nadaljnjemu ukrepanju.

Vodenje z motivacijo. Ta model temelji na preučevanju potreb, interesov, stališč, osebnih ciljev zaposlenih, pa tudi možnosti integracije motivacije s proizvodnimi zahtevami in cilji podjetja. Kadrovsko politiko po takšnem modelu vodijo razvoj človeških virov, krepitev moralne in psihološke klime ter izvajanje socialnih programov. Motivacijsko upravljanje je izgradnja sistema vodenja, ki temelji na prioritetah motivacije, ki temelji na izbiri učinkovitega motivacijskega modela.

V znanosti o upravljanju so bili razviti različni motivacijski modeli, ki so našli široko praktično uporabo v uspešnih podjetjih v razvitih državah. Med njimi so najbolj tradicionalni: racionalni motivacijski model, ki temelji na uporabi materialnih spodbud, torej z nagrajevanjem ali kaznovanjem na podlagi rezultatov dela; motivacijski model samorealizacije, katerega bistvo je aktiviranje notranjih motivov osebe, priložnosti za samoizražanje, ustvarjalnost pri delu, priznavanje zaslug, širitev samostojnosti in odgovornosti, karierne možnosti in poklicno rast; motivacijski model vključevanja (sokrivda) z razvojem sodelovanja, partnerstva, sodelovanja pri upravljanju, lastništva, prenosa pooblastil.

Upravljanje projektnih komunikacij- upravljalno funkcijo, namenjeno zagotavljanju pravočasnega zbiranja, ustvarjanja, distribucije in shranjevanja potrebnih podatkov o projektu.

Pod informacijami razumemo zbrane, obdelane in porazdeljene podatke. Da bi bili uporabni pri odločanju, morajo biti informacije posredovane pravočasno, kot je predvideno in v priročni obliki.

Glavni porabniki informacij o projektu so: vodja projekta za analizo razlik med dejanskimi kazalniki uspešnosti in načrtovanimi ter odločanjem o projektu; stranka naj se zaveda napredka projekta; dobavitelje, kadar so potrebni materiali, oprema itd., potrebni za opravljanje dela; oblikovalci, kadar je treba spremeniti projektno dokumentacijo; neposredni izvajalci dela na terenu.

Upravljanje komunikacij zagotavlja podporo komunikacijskemu sistemu med udeleženci projekta, prenos informacij o upravljanju in poročanje, namenjenih zagotavljanju doseganja ciljev projekta. Vsak udeleženec projekta mora biti v skladu s svojimi funkcionalnimi odgovornostmi pripravljen na interakcijo v okviru projekta. Funkcija upravljanja informacijske povezave vključuje naslednje procese: načrtovanje komunikacijskega sistema - določanje informacijskih potreb udeležencev projekta; zbiranje in distribucija informacij - postopki rednega zbiranja in pravočasne dostave potrebnih informacij udeležencem projekta; poročanje o napredku projekta - obdelava dejanskih rezultatov stanja projekta, korelacija z načrtovanim in analiza trendov, napovedovanje; dokumentiranje napredka dela - zbiranje, obdelava in organizacija hrambe projektne dokumentacije.

Komunikacijski načrt je sestavni del projektnega načrta. Vsebuje: načrt zbiranja informacij, ki opredeljuje vire informacij in načine njihovega pridobivanja; načrt distribucije informacij, ki opredeljuje potrošnike informacij in načine njihove dostave; podroben opis vsakega dokumenta, ki ga je treba prejeti ali poslati, vključno z obliko, vsebino, stopnjo podrobnosti in uporabljenimi opredelitvami; načrt za zagon določenih vrst komunikacij; metode posodabljanja in izboljšanja komunikacijskega načrta. Komunikacijski načrt je formaliziran in podrobno odvisen od potreb projekta. V okviru projekta obstaja potreba po izvajanju različnih vrst komunikacij: notranjih in zunanjih; formalno in neformalno; pisno in ustno; navpično in vodoravno. Sistemi za zbiranje in distribucijo informacij bi morali ustrezati potrebam različnih vrst komunikacij. V te namene se lahko uporabijo avtomatizirane in neavtomatizirane metode zbiranja, obdelave in prenosa informacij.

Microsoftov projekt je daleč najbolj razširjen sistem načrtovanja projektov na svetu. Posebnost programa je njegova preprostost in vmesnik, izposojen iz izdelkov serije Microsoft Office 2000. Razvijalci ne poskušajo v paket vključiti kompleksnih algoritmov za načrtovanje in načrtovanje virov. Programski izdelek omogoča izmenjavo informacij o oblikovanju med udeleženci projekta. Ponujajo se možnosti za načrtovanje urnika dela, sledenje njihovemu izvajanju in analizo informacij o projektnem portfelju in posameznih projektih. Na splošno lahko Microsoft Project priporočamo kot orodje za načrtovanje in nadzor majhnih projektov za nepoklicne uporabnike pri vodenju projektov in začetnike.

TimeLine 6.5, proizvajalec - Timeline Solutions Corporation.

Programski izdelek TimeLine 6.5 ponuja naslednje zmogljivosti: izvajanje koncepta načrtovanja več projektov, ki vam omogoča dodelitev odvisnosti med projektnimi aktivnostmi; shranjevanje informacij o projektih v enotno bazo podatkov; precej zmogljivi algoritmi za delo z viri, vključno z njihovo prerazporeditvijo in poravnavo med projekti, opis koledarjev virov.

Projekt pajek, proizvajalec - Spider Technologies Group.

Spider Project je ruski razvoj. Hkrati ima več značilnosti, ki mu omogočajo, da tekmuje z zahodnimi sistemi. To so zmogljivi algoritmi za načrtovanje uporabe omejenih virov. Paket uresničuje možnost uporabe zamenljivih virov pri načrtovanju dela. Uporaba zbirk virov razbremeni upravitelja potrebe po togi dodelitvi izvajalcev delu projekta. Dovolj mu je, da navede skupno količino sredstev, potrebnih za proizvodnjo dela, in med katerimi sredstvi izbere to količino.

Druga značilnost paketa je možnost uporabe referenčnih informacij - o produktivnosti virov za določene vrste del, porabi materiala, stroških dela in virih. Spider Project vam omogoča, da ustvarite in uporabite v izračunih vse dodatne dokumente preglednic in zbirk podatkov, vnesete formule za izračun. Število kazalnikov, ki se upoštevajo pri projektih, ni omejeno. Spider Project kot celota presega številne zahodne pakete po moči in prilagodljivosti posameznih funkcij, kar je slabše na področju implementacije programske opreme. Profesionalni programski izdelki korporacije WST.

OpenPlan- sistem vodenja projektov v podjetju, ki je profesionalno orodje za načrtovanje in nadzor več projektov. Zagotavlja celoten nabor parametrov za opis različnih značilnosti projektnega dela. Strukturiranje podatkov o projektu je zagotovljeno z uporabo: Strukture razčlenitve dela (WBS); strukture za kodiranje dela; Hierarhična struktura virov (RBS) Organizacijska struktura podjetja (OBS) Sistem OpenPlan vključuje tri glavne programske izdelke: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop in OpenPlan Enterprise, od katerih je vsak zasnovan za reševanje težav določenih udeležencev projekta: vodje projekta, projektne skupine, odgovorne za delo, podizvajalcev itd. dela orodje za vodje velikih projektov in: ponuja zmogljiva orodja za načrtovanje virov za več projektov, vključno s podporo za hierarhične vire in koledarje virov. Možno je načrtovati in nadzorovati alternativne in potrošne vire. Vpeljali metodologijo zaslužene vrednosti; omogoča dodelitev odvisnosti vseh vrst s časovnimi zamudami tako znotraj enega projekta kot med različnimi projekti; ponuja prilagodljivo orodje za izdelavo tabelarnih in grafičnih poročil. OpenPlan Desktop je poenostavljena različica OpenPlan Professional in se uporablja kot orodje za delo z majhnimi projekti ali delom velikega projekta. Integracija z OpenPlan Professional vam omogoča, da: uporabite predloge projektov, pripravljene v OpenPlan Professional, v katerih so opredeljeni CPP, kode SSO, delovne kode, slovarji virov itd. zagotoviti porazdeljeno delo s projekti. Oba programska izdelka, OpenPian Desktop in OpenPlan Professional: omogočata upoštevanje tveganj; zagotoviti omejitev dostopa do podatkov o projektu; delo v odjemalsko -strežniški arhitekturi, ki temelji na relacijskih DBMS Oracle, Sybase in MSSQL Server; omogočajo shranjevanje podatkov v različnih oblikah; objavljati te projekte na zunanjih (internetnih) in notranjih (intranetnih) spletnih mestih. OpenPlan Enterprise vključuje glavne funkcije OpenPlan Professional in je integriran z aplikacijami ERP (Enterprise Resource Management System). To vam omogoča, da podatke o projektu razdelite med druge informacijske sisteme podjetja.

CT pri vodenju projektov: Tema 4. Načrtovanje komunikacij projekta

Tema 4: Načrtovanje projektnih komunikacij

Načrt predavanja

Procesi upravljanja komunikacij projekta.

Načrtovanje komunikacije.

Procesi upravljanja komunikacij projekta

Upravljanje projektnih komunikacij Je strokovno področje, ki vključuje procese, potrebne za ustvarjanje, zbiranje, distribucijo, shranjevanje, prejemanje in na koncu pravočasno uporabo informacij o projektu.

Procesi upravljanja projektne komunikacije predvidevajo vzpostavitev potrebnih povezav med ljudmi in informacij, ki so potrebne za uspešno komunikacijo. Vsakdo, ki je tako ali drugače vključen v projekt, bi moral dobro razumeti, kako komunikacije vplivajo na potek projekta kot celote.

Procesi upravljanja komunikacij projekta vključujejo naslednje elemente:

1 Komunikacijsko načrtovanje - opredelitev komunikacijskih in informacijskih potreb udeležencev projekta.

2 Razširjanje informacij - pravočasno posredovanje potrebnih informacij udeležencem projekta.

3 Poročanje o uspešnosti - zbiranje in razširjanje informacij o opravljanju dela. Te informacije vključujejo poročila o stanju, ocene napredka in napovedi.

4 Upravljanje deležnikov v projektu - Upravljajte komunikacije, da izpolnite zahteve zainteresiranih strani in rešite nastajajoča vprašanja.

Ti procesi medsebojno delujejo in s procesi na drugih področjih znanja. Odvisno od potreb projekta lahko v vsakem procesu sodeluje ena ali več oseb ali skupin. Vsak proces poteka vsaj enkrat med vsakim projektom, če pa je projekt razdeljen na faze, potem v eno ali več faz projekta. Čeprav bodo postopki v nadaljevanju predstavljeni kot ločeni elementi z dobro opredeljenimi vmesniki, se v praksi lahko prekrivajo in medsebojno delujejo; takšni prekrivni elementi in interakcije tukaj niso opisani. Procesne interakcije so podrobno obravnavane v 3. poglavju.

Načrtovanje komunikacije

V procesu načrtovanja komunikacij je informacije in interakcije zahtevajo udeleženci projekta, in sicer:

katere osebe potrebujejo kakšne podatke,

ko jo potrebujejo

kdo in kako naj jim posreduje te podatke.

Medtem ko potreba po sporočanju podatkov o projektu obstaja v vseh projektih, se lahko potrebe po informacijah in načini njihovega razširjanja zelo razlikujejo. Pomemben dejavnik pri uspehu projekta je opredelitev potreb po informacijah udeležencev projekta in določitev ustreznih sredstev za zadovoljevanje teh potreb.

Načrtovanje komunikacije je pogosto tesno povezano okoljski dejavniki podjetja in vpliv organizacije na projekt, saj so komunikacijske zahteve projekta močno odvisne od organizacijske strukture projekta.

Slika 10-4. Načrtovanje komunikacij: vložki, orodja in tehnike ter rezultati

1 Načrtovanje komunikacij: procesni vložki

1 Dejavniki zunanjega okolja podjetja

Vsi okoljski dejavniki se uporabljajo kot vložki v ta proces.

2 Sredstva organizacijskega procesa

Medtem ko se vsa sredstva uporabljajo kot vložki za ta proces, nakopičeno znanje in zgodovinske informacije.

Zbrano znanje in zgodovinske informacije o komunikacijskih problemih v preteklih podobnih projektih so lahko podlaga za oblikovanje rešitev in določanje rezultatov.

3 Opis obsega projekta

4 Načrt vodenja projekta

Načrt upravljanja projekta vsebuje splošne informacije o projektu, vključno s časovnimi roki in omejitvami, ki lahko vplivajo na načrtovanje komunikacij.

Omejitve... Omejitve so ovire, ki lahko omejijo izbiro projektne skupine. Primeri takšnih omejitev so lahko lokacija članov ekipe v različnih mestih, nezdružljive različice komunikacijske programske opreme ali omejene tehnične zmogljivosti komunikacijskega medija.

Predpostavke... Posebne predpostavke, ki vplivajo na komunikacijsko načrtovanje, se za vsak projekt določijo posebej.

2 Komunikacijsko načrtovanje: orodja in tehnike

1 Analiza komunikacijskih zahtev

Rezultat analize komunikacijskih zahtev je povzetek potreb po informacijah udeležencev projekta... Pri določanju teh zahtev se tip in format potrebne informacije in analizo vrednosti teh informacij. Viri projekta se porabijo za sporočanje samo tistih informacij, ki prispevajo k uspehu projekta, ali za tiste primere, ko lahko pomanjkanje komunikacije vodi v neuspeh. To ne pomeni, da so "slabe novice" prepovedane; namesto tega je namen te omejitve izogniti se preveč podrobnosti udeležencem projekta.

Vodja projekta bi moral šteti število potencialnih kanalov ali poti komunikacije kot pokazatelj kompleksnosti komunikacij projekta.

Skupno število komunikacijskih kanalov je n (n-1) / 2, kjer je n = število udeležencev projekta. Tako se izkaže, da bo v projektu z 10 udeleženci število potencialnih komunikacijskih kanalov 45. Posledično ključni element pri načrtovanju komunikacij projekta je treba ugotoviti, ali kdo s kom volja za interakcijo in WHO kakšne informacije bodo prejeti, in uvedbo ustreznih omejitev.

Običajno so za določitev komunikacijskih zahtev projekta potrebne naslednje informacije:

Organizacijski grafikoni

Razmerje med organizacijo projekta in porazdelitvijo odgovornosti med udeleženci projekta

Storitve, oddelki in posebnosti, ki sodelujejo v projektu

Število ljudi, vključenih v projekt, ob upoštevanju njihove lokacije

Notranje potrebe po informacijah (na primer izmenjava informacij znotraj organizacij)

Potrebe po zunanjih informacijah (na primer komunikacija z mediji ali izvajalci)

Podatki o sodelujočih v projektu.

2 Sredstva komunikacije

Metodologije za prenos informacij med udeleženci projekta se lahko zelo razlikujejo. Na primer, ekipa za vodenje projektov lahko komunicira na različne načine, od kratkih razprav do popolnih sestankov, od preprostih pisnih dokumentov do gradiva (kot so časovni razporedi ali zbirke podatkov), ki je na voljo prek intraneta.

Dejavniki, ki vplivajo na izbiro komunikacijskih sredstev , vključujejo:

Nujnost pridobivanja informacij... Ali je uspeh projekta odvisen od razpoložljivosti pogosto posodobljenih informacij, ki so takoj na voljo, ali zadošča redno pisno poročanje?

Razpoložljivost tehnologije... Ali so zahtevani sistemi že nameščeni in delujejo, ali jih je treba vključiti v seznam potreb po projektu?

Osebje, vključeno v projekt... Ali so predlagani komunikacijski sistemi skladni z izkušnjami in veščinami projektnega osebja ali je potrebno organizirati dolgotrajen tečaj usposabljanja?

Trajanje projekta... Ali je možno, da se bodo obstoječa komunikacijska sredstva spremenila še pred koncem projekta?

Projektno okolje... Projektna skupina ima sestanke in si izmenjuje informacije v komunikaciji v živo ali tako rekoč?

3 Načrtujte komunikacije: izhodi

1 Načrt upravljanja komunikacij projekta (načrt upravljanja komunikacij)

Načrt upravljanja komunikacij je sestavni del celotnega načrta upravljanja projekta ali je vključen kot podporni načrt.

Načrt upravljanja komunikacij vsebuje naslednje podatke:

Zahteve za komunikacijo udeležencev projekta

Informacije o posredovanih informacijah, vključno z obliko, vsebino in stopnjo podrobnosti

Ime osebe, odgovorne za prenos podatkov

Ime zaposlenega ali skupine - prejemnikov teh podatkov

Metode ali tehnologije, ki se uporabljajo za posredovanje informacij (npr. Beležka, e -pošta in / ali sporočila za javnost)

Pogostost komunikacije (npr. Tedensko)

Shema prenosa s strani organa, ki določa čas in postopek za prenos na višje ravni (verigo) težav, ki jih osebje na nižji ravni ne more rešiti

Način posodabljanja in izpopolnjevanja načrta upravljanja komunikacij med napredovanjem in razvojem projekta

Slovar skupne terminologije.

Načrt upravljanja komunikacij lahko vključuje tudi načela sestankov status projekta, sestanki projektne skupine, e-sestanki in e-novice. Načrt upravljanja sodelovanja je lahko uradnik ali neuradno, podrobno ali posplošeno odvisno od potreb projekta.

Primeri odsekov načrt upravljanja komunikacij:

Tema komunikacije... Informacije, namenjene distribuciji med udeleženci projekta.

Target... V kakšen namen se te informacije distribuirajo.

Pogostost... Kako pogosto naj bi se te informacije razširile.

Začetni / končni datumi... Časovni okvir za razširjanje teh informacij.

Format / komunikacijski medij... Predstavitev informacij in način prenosa.

Odgovorna oseba... Član ekipe, ki je odgovoren za razširjanje teh informacij.

Komunikacijsko načrtovanje pogosto vodi do dodatnih zalog, kar pa zahteva dodaten čas in trud. Posledično se ustrezno prilagodi hierarhična struktura projektnega dela, načrt projekta in proračun projekta.