Konkurenčno prednost pogosto enačimo s konkurenčnostjo. Ta identifikacija ima določene razloge, saj se konkurenčnost najpogosteje razlaga kot sposobnost, da si na trgu dosežemo najboljše razmerje med ceno in kakovostjo blaga. Hkrati je med temi koncepti pomembna razlika: konkurenčne prednosti so le potencialna priložnost za uspeh, konkurenčnost pa je rezultat njihove učinkovite uporabe. Razvoj konkurenčnih prednosti sam po sebi ne zagotavlja samodejno visoke konkurenčnosti. Uresničiti jih je treba, kar je brez znanstvenega sistema organizacije in upravljanja nemogoče. Na konkurenčnost pomembno vpliva tudi zunanje okolje delovanja gospodarskih subjektov, ki je izjemno dinamično in nepredvidljivo. Tako sta konkurenčni prednosti in konkurenčnost med seboj povezani kot vsebina in oblika, oblika pa je praviloma bogatejša od njene vsebine, saj je rezultat interakcije kompleksnega niza notranjih, bistvenih dejavnikov in zunanjih tistih.

Konkurenčna prednost in konkurenčnost se nanašata na izdelek, korporacijo, industrijo, gospodarstvo. Konkurenčnost izdelka odraža njegovo sposobnost, da v celoti zadovolji potrebe kupcev in se primerja s podobnimi ali nadomestnimi izdelki. V veliki meri jo določajo konkurenčne prednosti v obliki najboljšega razmerja med kakovostjo in ceno izdelka. Poleg tega na konkurenčnost izdelka vplivajo prednosti korporacije pri organizaciji garancijskega in po garancijskega servisa, učinkovita konkurenčnost izdelka kaže na izvedljivost njegove proizvodnje in možnost dobičkonosne prodaje.

Hkrati konkurenčnost izdelka ni le visoka kakovost, temveč tudi spretno manevriranje na trgu, predvsem pa maksimalno upoštevanje zahtev in zmogljivosti določenih skupin kupcev. Poleg tega je mogoče objektivno oceniti vse vidike ravni konkurenčnosti le na podlagi meril, ki kažejo na veliko povpraševanje po tem izdelku. Končno je konkurenčnost izdelka posebna oblika manifestacije konkurenčnih prednosti pri upravljanju procesa njegovega razvoja, prodaje in delovanja. Posledično so za konkurenčnost izdelka značilni naslednji štiri integralni kazalniki: kakovost blaga, cena, obratovalni stroški (uporaba, uporaba) izdelka v njegovem življenjskem ciklu in raven poprodajnih storitev. Vrednost teh kazalnikov konkurenčnosti izdelka je odvisna od moči vpliva zunanjih in notranjih dejavnikov, ki določajo njegove konkurenčne prednosti.

Konkurenčnost izdelka je neposredno in neposredno povezana s konkurenčnostjo podjetja, ki je rezultat učinkovite uporabe njegovih konkurenčnih prednosti na področju raziskav in razvoja, proizvodnje, financ, trženja, dela in motivacije. Višja raven organizacije proizvodnje, financ, dela, prodajnega procesa v primerjavi s povprečnimi industrijskimi razmerami omogoča korporaciji, da proizvaja izdelke z najboljšim razmerjem med ceno in kakovostjo in zato zaseda prevladujoč položaj na tem segmentu trga.

Konkurenčnost izdelka in podjetja so objektivni kazalniki, ki jih določa konkurenca znotraj panoge, katere glavni rezultat je industrijska (tržna, javna) cena izdelka. Tiste družbe, katerih gospodarski stroški so nižji od povprečja v panogi, so najbolj konkurenčne in prejemajo gospodarske (presežne) dobičke.

Odvisno od razpoložljivosti določenih konkurenčnih prednosti in stanja tržnega okolja vsako podjetje razvije svojo konkurenčno strategijo. Najbolj znane so naslednje pet vrst konkurenčnih strategij: strategija vodenja, ki temelji na nizkih stroških, strategija najboljšega razmerja med ceno in kakovostjo, strategija osredotočenosti na ozek tržni segment, ki temelji na trenutnem zadovoljevanju povpraševanja določene skupine kupcev in razlikovanja cen v skladu z elastičnostjo povpraševanja.

Vsaka od teh strategij korporaciji omogoča, da znatno okrepi svoj položaj na trgu in doseže visoke gospodarske in finančne rezultate. Hkrati ima vsaka od njih svoje posebnosti, zaradi katerih je njeno učinkovito izvajanje možno le ob ustrezni ravni in kakovosti upravljanja.

Hkrati je zelo pomembno imeti informacije o prednostih in slabostih vaših konkurentov. Ob upoštevanju razpoložljivih konkurenčnih prednosti lahko podjetje zasede enega od šestih možnih konkurenčnih položajev na trgu: 1) prevladujoče, če nadzira vedenje drugih konkurentov in ima velik nabor sodobnih konkurenčnih strategij; 2) močan, če ima družba močan dolgoročen položaj na trgu, ki ne more spremeniti nobenih dejanj konkurentov; 3) ugodno, če obstaja stalno povpraševanje po izdelkih in (ali) storitvah družbe; 4) zanesljiv, pri katerem je družba prepričana, da bo razširila svoje dejavnosti z izdajo novih izdelkov; 5) šibka, ko ima družba nizke finančne rezultate, vendar je še vedno nekaj priložnosti za izboljšanje svojega tržnega položaja; 6) ni sposobno preživeti, ko je podjetje insolventno, vsak obseg proizvodnje prinaša izgube in ni možnosti za izboljšanje položaja.

Eno od pomembnih orodij za povečanje konkurenčnosti podjetja je določitev strategije konkurentov. Strategija konkurentov in njihova verjetna dejanja v bližnji prihodnosti imajo neposreden vpliv na njene lastne strateške odločitve: bodisi je treba zavzeti obrambni položaj bodisi uporabiti agresijo. Če se podjetje ne ozira na dejanja svojih konkurentov, vstopi v slepo konkurenco, kar močno oslabi njen položaj na trgu. Najbolj splošno predstavo o glavnih konkurentih podjetja dobimo na podlagi temeljite študije finančnih in ekonomskih informacij o njihovem stanju, položaju v industriji, strateških ciljih, metodah konkurence.

Končno konkurenčne prednosti podjetja, tako kot konkurenčne prednosti izdelka, določa kompleksna kombinacija zunanjih in notranjih dejavnikov.

Izjemno pomembna vloga v mehanizmu gospodarske rasti in učinkovitosti gospodarstva ima konkurenčnost industrije. Konkurenčnost panoge je določena z razpoložljivostjo tehničnih, ekonomskih organizacijskih pogojev za ustvarjanje, proizvodnjo in prodajo (s stroški, ki niso višji od mednarodnih) visoko kakovostnih izdelkov, ki ustrezajo zahtevam posebnih skupin potrošnikov. Konkurenčnost industrije predpostavlja prisotnost konkurenčnih prednosti pred podobnimi panogami v tujini, kar se lahko izrazi v prisotnosti racionalne industrijske strukture; skupina visoko konkurenčnih vodilnih podjetij, ki druga podjetja v industriji dvignejo na njihovo raven; dobro delujoča eksperimentalna zasnova in progresivna proizvodna in tehnološka podlaga, razvita industrijska infrastruktura, prilagodljiv sistem znanstveno-tehničnega, proizvodnega, materialno-tehničnega in komercialnega sodelovanja v panogi in z drugimi panogami v državi in ​​tujini, učinkovito sistem distribucije izdelkov. Konkurenčnost panoge je dosežena tako s konkurenčnimi prednostmi njenih subjektov kot s sistemom njihove interakcije.

Kljub temu, da sta resnost in model konkurence v vsaki industriji različni, pa kljub temu obstajajo skupni dejavniki, ki določajo njihov položaj na trgu. Tako profesor Harvardske poslovne šole M. Porter meni, da konkurenčnost industrije določa naslednjih pet konkurenčnih sil: 1) rivalstvo med prodajalci v panogi za kupca; 2) grožnja pojava nadomestnega blaga; 3) možnost pojava novih konkurentov v panogi; 4) sposobnost dobaviteljev surovin in sestavnih delov, da določijo svoje pogoje; 5) tržna moč potrošnikov. Enak pristop k ocenjevanju glavnih konkurenčnih dejavnikov je v delih F. Kotlerja.

Konkurenčne prednosti industrije so v marsičem podobne posebnim prednostim njene družbe. Tako zunanje konkurenčne prednosti industrije vključujejo: visoko stopnjo konkurenčnosti države, aktivno državno podporo malim in srednje velikim podjetjem, kakovostno pravno ureditev delovanja državnega gospodarstva, odprtost družbe in trgov, visoka znanstvena raven upravljanja gospodarstva države; skladnost nacionalnega sistema standardizacije in certificiranja z mednarodnim sistemom, ustrezna državna podpora znanosti in inovacijam, visoka kakovost informacijske podpore vodstvu države, visoka stopnja vključenosti znotraj države in v mednarodno skupnost, razumne davčne stopnje, pozitivne obrestne mere, razpoložljivost dostopnih in poceni virov, kakovosten sistem usposabljanja in preusposabljanja vodstvenega osebja v državi, dobre podnebne razmere in geografska lega države, visoka raven konkurence na vseh področjih dejavnosti v državi .

Glavne notranje konkurenčne prednosti panoge so naslednje: prisotnost velikega povpraševanja potrošnikov po izdelkih v industriji, optimalna raven koncentracije, specializacija in sodelovanje v industriji, optimalna stopnja poenotenja in standardizacije izdelkov v industriji, visok delež konkurenčnega osebja v industriji, kakovostne informacije in upravljanje regulativnega okvira v industriji, konkurenčni dobavitelji, razpoložljivost dostopa do kakovostnih poceni surovin in drugih virov, uspešnost dela za optimizacijo učinkovitosti rabe virov, a visoka raven radikalnih inovacij, konkurenčni menedžerji, delovanje sistema za zagotavljanje konkurenčnosti v industrijskih organizacijah, certificiranje izdelkov in sistemov, ekskluzivnost industrijskega proizvoda, visoka učinkovitost organizacije industrije, visok delež izvoza visokotehnološkega blaga , velik delež konkurenčnih podjetij in blaga v industriji.

Ker konkurenčnost podjetja določa kompleksna kombinacija zunanjih in notranjih dejavnikov, je nujen pogoj za uspešno izvajanje konkurenčne strategije opredelitev ključnih dejavnikov uspeha tako kratkoročno kot dolgoročno.

Ključni dejavniki uspeha (KFU) so tisti dejavniki, na katere bi morali biti korporacija in industrija še posebej pozorni, saj so ti tisti, ki določajo njihov uspeh na trgu v tem obdobju. Ključni dejavniki uspeha se razlikujejo po panogah in korporacijah. Poleg tega se lahko sčasoma v isti industriji spreminjajo pod vplivom sprememb tako v notranjem kot zunanjem okolju. Praksa kaže, da je zelo redko mogoče v določenem trenutku izločiti več kot tri ali štiri KFU. Praviloma gre za enega ali dva dejavnika, ki se lahko nanašata na različne strukturne povezave gospodarstva KFU, odvisno od tehnologije (kakovost znanstvenih raziskav, možnost razvoja novih izdelkov, stopnja obvladovanja obstoječih tehnologij);

KFU v zvezi s proizvodnjo (nizki stroški proizvodnje, dobra kakovost, visoka izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, ugodna lokacija podjetja, razpoložljivost usposobljene delovne sile, visoka produktivnost dela, možnost izdelave velikega števila modelov izdelkov);

KFU v zvezi s prodajo izdelkov (široka mreža veleprodajnih distributerjev in maloprodajnih trgovin, nizki prodajni stroški, hitra dostava);

KFU v zvezi s trženjem (visoka usposobljenost zaposlenih v prodajnem oddelku, sistem tehnične pomoči, ki je na voljo stranki, natančno izvajanje naročil strank, umetnost prodaje, privlačen dizajn, embalaža, garancije);

KFU v zvezi s strokovnimi veščinami in kvalifikacijami zaposlenih v podjetju.

Spretno prepoznavanje in uporaba ključnih dejavnikov konkurence bistveno poveča konkurenčnost korporacije in industrije.

Konkurenčnost izdelka, podjetja in industrije na koncu določa konkurenčnost nacionalnega gospodarstva. Bolj konkurenčno blago in storitve, podjetja in panoge v državi, večja je konkurenčnost njenega gospodarstva.

Tako so vse strukture oblikovalske vrste konkurenčnosti sodobnega tržnega gospodarstva medsebojno povezane in soodvisne. Kot organska celota predstavljajo objektivno oceno stopnje razvoja in učinkovitosti nacionalnega gospodarstva, njegovega mesta in vloge v mednarodni delitvi dela.

"Konkurenčno prednost pridobi podjetje, ki izvaja strateško pomembne dejavnosti po nižjih stroških ali učinkoviteje od konkurence." - Michael Porter

Izraza "konkurenca" in "konkurenčnost" sta tesno povezana s pojmom "konkurenčna prednost".

Konkurenca je najpomembnejši element mehanizma, ki je v tržnih razmerah povezan z oblikovanjem ekonomskega deleža, ki temelji na rivalstvu poslovnih subjektov za boljše in ekonomsko donosnejše pogoje za kapitalske naložbe, prodajo blaga in storitev.

Najpomembnejša značilnost katerega koli trga je prevladujoča raven konkurence. Podjetje, ki deluje na trgu, se običajno sooča s konkurenco drugih podjetij, ki proizvajajo in prodajajo podobno blago. Vsak od njih si praviloma prizadeva zavzeti vodilni položaj in čim večji tržni delež. Konkurenca prisili proizvajalce blaga, da nenehno uvajajo najučinkovitejše proizvodne metode, posodabljajo paleto izdelkov, torej oblikujejo in ohranjajo konkurenčne prednosti.

Podjetja tekmujejo, da bi dosegla konkurenčno prednost in pridobila močan tržni položaj. Konkurenca poteka v tržnem okolju, v posebnih časovnih in prostorskih razmerah.

Ena od smeri konkurenčnega boja je oblikovanje konkurenčnih prednosti organizacije. V okviru te smeri se mora organizacija ne samo prilagoditi konkurenčnim pogojem, ampak tudi iskati in uresničevati konkurenčne prednosti.

Glavna zahteva je, da mora biti razlika od konkurentov resnična in izrazna. Kot je rekel B. Karlof: "... preveč enostavno je izjaviti, da imate konkurenčne prednosti, ne da bi si pri tem prizadevali verjeti, ali te zaznane prednosti ustrezajo potrebam strank ... zato se pojavijo izdelki z izmišljenimi prednostmi". Zato mora imeti organizacija več konkurenčnih prednosti, ki jih je treba zaščititi.

Sredstva lahko vključujejo:

Monopol

Dostop do virov surovin

Know-how.

Za uspešno upiranje konkurenčni grožnji mora imeti podjetje določen protikonkurenčni potencial. Organizacija in njeni izdelki morajo biti konkurenčni. Kapital in zmogljivost trgovanja bi morali biti osredotočeni tako na običajne pogoje gibanja blaga kot na ekstremne razmere, ko se organizacije soočajo s konkurenti. Resničnost konkurenčne grožnje se oceni na podlagi analize razmer na trgu, ko se ugotovijo obstoječi konkurenti ali se ugotovi verjetnost njihovega nastopa.

Tako je konkurenčna prednost neločljivo povezana s konkurenco. Pojavljajo se, kadar in kjer je prisotna in se razvija konkurenca. Čim bolj celovita je konkurenca na trgu, tem pomembnejše so konkurenčne prednosti za uspešno delovanje organizacije.

Vloga analiziranja in ocenjevanja konkurenčnosti in konkurenčnih prednosti organizacij se povečuje, ko se konkurenca med njimi širi in zaostruje.

Konkurenčno prednost pogosto enačimo s sposobnostjo podjetja, da bolje upravlja razpoložljive vire. Ta analogija ima dobre razloge, saj se pomen konkurenčnosti najpogosteje razlaga kot sposobnost prehitevanja tekmecev pri doseganju gospodarskih ciljev. Vendar pa obstajajo razlike med temi koncepti.

Konkurenčnost je posledica prisotnosti konkurenčnega subjekta konkurenčnih prednosti, se pravi, da sta konkurenčnost in konkurenčne prednosti vzročne zveze.

Konkurenčnost je rezultat, ki določa prisotnost konkurenčnih prednosti v vseh kazalnikih, ki vključujejo donosnost, učinkovitost upravljanja, poslovno aktivnost, likvidnost in stabilnost trga. Hkrati pa proizvodnja, prodaja konkurenčnega blaga in učinkovita uporaba vseh virov v konkurenčnem okolju ostajajo glavni atributi konkurenčne organizacije. Vendar prisotnost ločenih konkurenčnih prednosti ne pomeni samodejne izbire potrošnikov določenega podjetja v gostinstvu.

Študija razlogov za pojav konkurenčnih prednosti pokriva skoraj vse ravni delovanja organizacije, saj se zavedanje prihodnosti uresničuje v resnični konkurenčnosti.

Konkurenčne prednosti vsakega od poslovnih subjektov imajo notranjo in zunanjo plat. Notranja stran je niz dosežkov poslovnega subjekta, s katerim namerava osvojiti trg in potisniti konkurente. Zunanja stran je ocena stopnje privlačnosti določenega poslovnega subjekta za zunanje okolje ob upoštevanju njegovih dosežkov.

Pomembna okoliščina pri zagotavljanju konkurenčnih prednosti pod vplivom okolja je prisotnost konkurenčne strategije v konkurenčnem podjetju. Zasnovan je za reševanje problemov prilagajanja podjetja obstoječim razmeram, preoblikovanja posameznih okoljskih pogojev, da bi pridobili konkurenčne prednosti.

Tako je konkurenčnost organizacij manifestacija konkurenčne prednosti njihovih lastnosti pred podobnimi lastnostmi konkurentov, dosežene s prilagajanjem spreminjajočim se razmeram konkurenčnega okolja. Konkurenčne prednosti delujejo tako kot cilji konkurenčnega rivalstva med poslovnimi subjekti kot kot instrumenti takšnega rivalstva. Če konkurenti zlahka reproducirajo konkurenčno prednost, potem izgubi svojo vrednost. Zato mora podjetje razviti strategije za njihovo oblikovanje in ohranjanje.

Tema: " Konkurenčnost organizacije in glavni dejavniki njene konkurenčne prednosti "

Uvod.

Končni cilj vsakega podjetja je zmagati na tekmovanju. Zmaga ni enkratna, ne naključna, ampak kot naravna posledica stalnih in kompetentnih prizadevanj podjetja. Ali bo to doseženo ali ne, je odvisno od konkurenčnosti blaga in storitev podjetja, to je od tega, kako boljši so v primerjavi s svojimi podobnimi izdelki in storitvami drugih podjetij. Kaj je bistvo te kategorije tržnega gospodarstva in zakaj ob vseh prizadevanjih katerega koli podjetja ni mogoče strogo zagotoviti?

Običajno je konkurenčnost izdelka razumljena kot neka relativna integralna značilnost, ki odraža njegove razlike od konkurenčnega izdelka in v skladu s tem določa njegovo privlačnost v očeh potrošnika. Toda ves problem je v pravilni opredelitvi vsebine te značilnosti. Vse blodnje se začnejo tukaj.

Večina začetnikov se osredotoči na parametre izdelka in nato za oceno konkurenčnosti primerja nekatere integralne značilnosti take ocene za različne konkurenčne izdelke. Pogosto ta ocena preprosto zajema kazalnike kakovosti, nato pa se (nenavadno) ocena konkurenčnosti nadomesti s primerjalno oceno kakovosti konkurenčnih analogov. Praksa svetovnega trga jasno dokazuje nepravilnost tega pristopa. Poleg tega študije številnih proizvodnih trgov nedvoumno kažejo, da je končna odločitev o nakupu le tretjina povezana s kazalniki kakovosti izdelka. In preostali dve tretjini? Povezani so s pomembnimi in dovolj pomembnimi za potrošnika pogoji za nakup in prihodnjo uporabo blaga.

Da bi bolje razumeli bistvo problema, naj izpostavimo več pomembnih posledic tega stališča.

1. Konkurenčnost ima tri glavne sestavine. Eden od njih je strogo povezan s samim izdelkom in je v veliki meri zmanjšan na kakovost. Drugi je povezan tako z ekonomiko ustvarjanja prodaje in storitve blaga kot tudi z ekonomskimi možnostmi in omejitvami potrošnika. Nazadnje, tretji odraža vse, kar je potrošniku kot kupcu, kot osebi, kot pripadniku določene družbene skupine itd. Lahko prijetno ali neprijetno.

2. Kupec je glavni cenilec blaga. In to vodi do zelo pomembne resnice v tržnih razmerah: vsi elementi konkurenčnosti izdelka bi morali biti potencialnemu kupcu tako očitni, da v zvezi z nobenim od njih ne more nastati niti najmanjšega dvoma ali drugačne razlage. Ko oblikujemo »kompleks konkurenčnosti«, je pri oglaševanju zelo pomembno upoštevati posebnosti psihološke vzgoje in intelektualne ravni potrošnikov ter številne druge dejavnike osebne narave. Zanimivo dejstvo: skoraj vsi tuji oglaševalski priročniki poudarjajo gradivo v zvezi z oglaševanjem pri nepismenem ali intelektualno nerazvitem občinstvu.

3. Kot veste, je za vsak trg značilen "lastni" kupec. Zato je zamisel o neki absolutni, nepovezani s posebnim trgom konkurenčnosti sprva neprimerna.

Kaj pravi praksa? Ker se je oblikoval določen splošen pogled na konkurenčnost, se bomo poskušali obrniti na analizo praktičnega primera. Morda bo to nekako obogatilo splošno definicijo in skupaj z vsem, kar že poznamo, nam bo omogočilo, da dobimo dokaj popolno sliko o obravnavani temi.

V hudem boju med ameriškimi in japonskimi proizvajalci na skoraj vseh trgih za napredne tehnologije se zdi, da so bili položaji Japoncev zaenkrat bolj zaželeni. Na kakšen način? Skoraj soglasni odgovor v 70. letih je bil: cena in kakovost. Toda že pred desetletjem je raven prodaje, oglaševanja in storitvene kulture japonskih podjetij začela pritegniti vse več pozornosti tržnikov po vsem svetu. In danes že govorijo o tem, da "filozofija kakovosti", značilna za Japonce, postaja le sestavni del njihove lastne "filozofije storitve", ki se zdaj oblikuje. Vse to bolj ali manj sovpada s prej omenjenimi glavnimi stališči. Kaj pa je zanimivo: številni ameriški raziskovalci in poslovneži so dolgo in vztrajno govorili, da je Japonska s spretno propagando hitreje oblikovala mnenje o najvišji kakovosti svojega blaga, kot ga dejansko kaže v praksi.

Tudi če predpostavimo pomemben (in zelo!) Delež pretiravanja in ranjenega ponosa, ugotavljamo, da "podoba države" na splošno občutno poveča konkurenčnost njenega blaga.

Tržno gospodarstvo in po njem njegovi znanstveniki že dolgo in dobro razumejo, da je poskušati shematično izraziti konkurenčnost izdelka, kot da bi s pomočjo diagrama prikazali vso kompleksnost in vse tankosti tržnega procesa. Zanje je konkurenčnost zato postala le priročen, koncentrirajoč pozornost in miselni izraz, za katerim se gradi vsa raznolikost strateških in taktičnih metod upravljanja na splošno in zlasti trženja. Konkurenčnost ni kazalnik, katerega raven je mogoče izračunati zase in za tekmovalca, nato pa zmagati. Najprej je to filozofija dela v tržnem okolju, ki se osredotoča na:

razumevanje potreb potrošnikov in trendov v njihovem razvoju;

poznavanje vedenja in sposobnosti konkurentov;

poznavanje stanja in trendov razvoja trga;

poznavanje okolja in njegovih trendov;

zmožnost ustvariti tak izdelek in ga tako prinesti potrošniku,

tako, da bi ga potrošnik imel raje kot izdelek konkurenta.

Konkurenčnost organizacije

Globalni dejavnik, ki določa uspešno oblikovanje tržnega prostora, je prilagodljiva uporaba zakonov konkurence. Dejansko konkurenčno okolje je kompleksen, večfaktorski in dinamično spreminjajoč se sistem, zato je treba nenehno izboljševati metode in metode ocenjevanja konkurenčnosti organizacij ter ugotavljati njihov potencial za uspešen razvoj v prihodnosti. Izraz "konkurenca" se je v ruskem gospodarstvu uporabljal šele v 90. letih prejšnjega stoletja, saj zanj ni bilo potrebe. Šele prehod Rusije v tržno gospodarstvo je privedel do dejanske konkurence na skoraj vseh področjih dejavnosti. Zasebna podjetja, ki jih predstavljajo njihovi lastniki, so začela skrbeti za konkurenčnost svojega blaga in storitev.
Sprva je beseda "konkurenca" izvirala iz latinskega concurrere, kar pomeni "trčiti". S.I. Ozhegov konkurenco razlaga kot rivalstvo, boj za dosego velikih koristi in prednosti. Danes obstaja veliko izrazov za ta koncept, predvsem tujih (najpogostejše opredelitve izraza "konkurenca" so navedene v tabeli).
Prisotnost resničnega tržnega boja na trgu blaga ali storitev, na katerem deluje podjetje, zahteva, da zagotovi določeno konkurenčnost. V nasprotnem primeru mu grozi izgon s teh trgov, bankrot in smrt. Konkurenčnost je pravzaprav sposobnost podjetja, da prenese konkurenco in se upre konkurentom, ki proizvajajo podobne izdelke (najpogostejše opredelitve izraza »konkurenčnost organizacije« so podane v naslednji tabeli). Tako v regiji Nižnji Novgorod le vsaka deseta ustanovljena družba praznuje svojo peto obletnico. Ostali umrejo, ne zdržijo konkurence.
Po njihovih opredelitvah lahko govorimo o konkurenčnosti določenega izdelka (storitve), torej s tem stopnjo privlačnosti določenega izdelka za potrošnika, ki opravi pravi nakup. Z drugimi besedami, konkurenčnost je mogoče opredeliti kot kompleks potrošniških lastnosti izdelka, ki določa njegovo razliko od drugih podobnih izdelkov glede na stopnjo in stopnjo zadovoljstva strank ter stroške nakupa in upravljanja z njim. Konkurenčnost je mogoče opredeliti tudi kot sposobnost izdelka (ali predmeta), da prinese dobiček na vloženi kapital, ki ni manjši od danega, ali kot presežek nad povprečnim statističnim dobičkom na ustreznem poslovnem področju.
Konkurenčnost je značilnost izdelka, ki odraža njegovo razliko od podobnega konkurenčnega izdelka tako po stopnji izpolnjevanja posebne potrebe kot po stroških njenega zadovoljevanja. Številna podjetja so šla v stečaj in niso ponudila kakovosti, ki jo potrošnik zahteva po sprejemljivi ceni. Kakovost je draga.
Posledično konkurenčnost izdelkov ni nič drugega kot manifestacija kakovosti izdelkov v tržnih razmerah. . Določa ga sposobnost prodajanja izdelkov na določenem trgu v največjem možnem obsegu in brez izgub za proizvajalca. Če je izdelek ali storitev konkurenčen na določenem trgu, se jih proda več kot analogov, hkrati pa prodajalec dela z dobičkom, ki zagotavlja njegov nadaljnji razvoj.

Povezovanje izdelka ali storitve z določenim trgom je potrebno. Primerjajmo na primer prodajo osebnih avtomobilov na ruskem trgu. AvtoVAZ letno proda približno 700 tisoč osebnih avtomobilov, hkrati pa največja tuja podjetja v Rusiji prodajo od nekaj do dva ali tri desetine tisoč avtomobilov na leto. Izdelkov teh podjetij na zahodnem trgu ni mogoče imenovati nekonkurenčnih, vendar na ruskem trgu očitno izgubljajo konkurenco AvtoVAZ (glede na ceno). Kar zadeva trge Nemčije, Francije ali Turčije, prodajno razmerje ne bo v prid VAZ -u.
Raziskave so pokazale, da na konkurenčnost podjetij pomembno vplivajo znanstvena in tehnična raven ter stopnja izpopolnjenosti proizvodne tehnologije, uporaba najnovejših izumov in odkritij, uvedba sodobnih sredstev za avtomatizacijo proizvodnje in drugi dejavniki makrookolja, mikrookolje in notranje okolje podjetja. Njegovo oceno je mogoče izvesti le med podjetji, ki pripadajo isti industriji ali proizvajajo isto blago ali storitve. To je v veliki meri odvisno od tega, kako se lahko podjetje prilagodi spreminjajočim se tržnim razmeram. Za razliko od konkurenčnosti izdelka te kakovosti podjetja ni mogoče doseči v kratkem času. To je mogoče doseči le z dolgotrajnim in brezhibnim delom na trgu. Tako lahko sklepamo, da ima podjetje, ki na trgu deluje dlje časa, velike konkurenčne prednosti pred podjetjem, ki vstopa na ta trg ali deluje le kratek čas.
Finančna blaginja organizacije sledi konkurenčnosti njenih izdelkov, kot senca za osebo. Praksa kaže, da ta cilj najpogosteje dosegajo podjetja z večjim konkurenčnim potencialom. Konkurenčni potencial podjetja pomeni tako resnično kot potencialno sposobnost podjetja za razvoj, proizvodnjo, prodajo in servisiranje konkurenčnih izdelkov na določenih tržnih segmentih. To je blago, ki je po kakovosti in cenovnih parametrih boljše od svojih kolegov in ima med potrošniki prednostno povpraševanje. Tako je znano podjetje iz Nižnjega Novgoroda RIDA uspelo osvojiti "mesto na soncu" izključno zaradi visoke kakovosti svojih oklepnih vozil, kar odraža visok človeški in tehnični potencial podjetja.
Tako visoko konkurenčnost podjetja določajo prisotnost naslednjih treh značilnosti: 1) potrošniki so zadovoljni in pripravljeni znova kupiti izdelke te organizacije (potrošniki se vračajo, blago pa ne);
2) družba, delničarji in družbeniki nimajo zahtevkov do organizacije;
3) zaposleni so ponosni na svojo udeležbo v dejavnostih organizacije, zunanji pa menijo, da je delo v tem podjetju v čast.

Analiza konkurenčnega položaja podjetja na trgu vključuje razjasnitev njegovih prednosti in slabosti ter tistih dejavnikov, ki v določeni meri vplivajo na odnos kupcev do podjetja in posledično spremenijo njegov delež v prodajo na določenem proizvodnem trgu. Zaradi mednarodne in domače konkurence mora po mnenju francoskih ekonomistov A. Ollivierja, A. Diane in R. Ursay zagotoviti raven konkurenčnosti z osmimi dejavniki. To:

• koncept blaga in storitev, na katerih temeljijo dejavnosti podjetja;
• kakovosti, izražene v skladnosti izdelka z visoko stopnjo izdelkov vodilnih na trgu in ugotovljene z raziskavami in primerjalnimi testi;
• cena izdelka z možnim doplačilom;
• finance - lastne in izposojene;
• trgovina - v smislu komercialnih metod in sredstev dejavnosti;
• poprodajne storitve, ki podjetju zagotavljajo stalno stranko;
• zunanja trgovina podjetja, ki mu omogoča pozitivno upravljanje odnosov z oblastmi, tiskom in javnim mnenjem;
• predprodajne priprave, kar priča o njegovi sposobnosti ne le predvidevanja potreb bodočih potrošnikov, ampak tudi prepričanja o izjemnih zmožnostih podjetja, da zadovolji te potrebe.

Ocena zmogljivosti podjetja s temi osmimi dejavniki nam omogoča izgradnjo hipotetičnega "poligona konkurenčnosti" (slika 2.1.1).

Riž. 1. "Poligon konkurenčnosti"

Če na enak način pristopimo k oceni konkurenčnih sposobnosti številnih podjetij in si sheme postavimo med seboj, potem lahko po mnenju avtorjev vidimo prednosti in slabosti enega podjetja glede na drugo (sl. 1 - podjetja A in B).

Zelo podobno stališče imajo domači ekonomisti. Zlasti "ključni dejavniki uspeha na trgu" vključujejo: "finančni položaj podjetja, razvoj osnove za lastno raziskavo in razvoj ter raven izdatkov zanje, razpoložljivost napredne tehnologije, zagotavljanje visoko usposobljenega osebja" , sposobnost manevriranja z izdelkom (in ceno), razpoložljivost prodajne mreže in izkušenega prodajnega osebja, stanje vzdrževanja, sposobnost kreditiranja njihovega izvoza (tudi s pomočjo državnih organizacij), učinkovitost oglaševanja in stikov z javnostmi sistemov, razpoložljivost informacij, kreditno sposobnost glavnih kupcev. "

Analiza izbranih dejavnikov je po mnenju avtorjev sestavljena iz prepoznavanja prednosti in slabosti tako pri njihovih dejavnostih kot pri delu konkurentov, kar lahko na eni strani omogoči izogibanje najbolj akutnim oblikam konkurence in na po drugi strani pa izkoristiti njihove prednosti in slabosti.

Številni drugi avtorji, ki analizirajo dejavnike konkurenčnosti podjetij, ponujajo druga načela sistematizacije. Predlaga se zlasti razvrstitev glede na predvideni namen ustvarjenega produkta dela.

Za podjetja, ki proizvajajo potrošniško blago, obstajajo:

a: komercialni pogoji - zmožnost podjetja, da strankam ponudi potrošniška ali komercialna posojila, popuste iz kataloške cene, popuste pri vračilu izdelka, ki je bil predhodno kupljen pri podjetju, ki je uporabljalo njegove gospodarske vire, možnost sklenitve blagovne menjave (menjava) transakcije;

b: organizacija prodajne mreže - lokacija verige trgovin, supermarketov, njihova dostopnost širokemu krogu kupcev, predstavitev izdelkov v akciji v razstavnih prostorih in razstavnih prostorih podjetja ali njegovih preprodajalcev, na razstavah in sejmih, učinkovitost oglaševalskih kampanj, izpostavljenost stikom z javnostmi «;

c: organizacija vzdrževanja izdelka - obseg opravljenih storitev, pogoji garancijskega popravila, stroški po garancijskem servisu itd .;

d: zamisel potrošnikov o podjetju, njegovi avtoriteti in ugledu, paleti njegovih izdelkov, storitvah, vplivu blagovne znamke podjetja na privabljanje pozornosti kupcev na njegove izdelke;

e: vpliv tržnih trendov na položaj podjetja na trgu.

Na konkurenčnost podjetij, ki predelujejo surovine, vplivajo predvsem dejavniki, kot so znesek dobička, pridobljenega s predelavo surovin, ki je odvisen od kakovosti in stroškovnih značilnosti surovin, pa tudi od stroškov druge proizvodnje. viri - delovna sila, stalni kapital, poraba goriva itd. energija; stanje tržnih pogojev za končni proizvod predelave surovin, dinamiko cen zaradi nihanja ponudbe in povpraševanja, stroške prevoza surovin do kraja predelave ali porabe; oblike komercialne in druge komunikacije med proizvajalci in potrošniki.

Raven konkurenčnosti podjetij za proizvodnjo blaga je v veliki meri odvisna od tega, s katerim blagom trgujejo, kje in kako se to blago porabi.

Morda pa je bila najbolj temeljna študija dejavnikov konkurenčnosti podjetij podana v delih M. Porterja. Hkrati pa dejavnike konkurenčnosti razume kot enega od štirih glavnih dejavnikov konkurenčne prednosti, skupaj s strategijo podjetij, njihovo strukturo in konkurenti, pogoji povpraševanja ter prisotnostjo sorodnih ali sorodnih panog in podjetij, ki so konkurenčni na svetovnem trgu.

Vse te štiri determinante po M. Porterju tvorijo sistem (diamant), »katerega komponente se medsebojno krepijo. Vsaka determinanta vpliva na vse ostale. ... Poleg tega lahko koristi v eni determinanti ustvarijo ali povečajo koristi v drugih ”(slika 2.1.2).

Da bi pridobili in ohranili prednosti v panogah z znanjem, ki so osnova vsakega razvitega gospodarstva, je treba imeti prednosti v vseh sestavnih delih sistema.

Možna je tudi konkurenčna prednost na podlagi enega ali dveh dejavnikov. Toda le v panogah z močno odvisnostjo od naravnih virov ali panogah, ki ne uporabljajo sorodnih tehnologij in visoko usposobljene delovne sile. Vendar je ta prednost običajno kratkotrajna in se z vstopom velikih podjetij in podjetij na ta trg izgubi.

Zato prednosti vsake posamezne komponente sistema niso predpogoj za konkurenčno prednost v industriji. Le interakcija koristi med vsemi determinantami zagotavlja sinergijski (samookrepljujoč) učinek sistema.

Zgornji pristop jasno kaže, kako pomembna je vloga pravilne identifikacije in uporabe dejavnikov konkurenčnosti.

M. Porter dejavnike konkurenčnosti neposredno povezuje z dejavniki proizvodnje. Vse dejavnike, ki določajo konkurenčne prednosti podjetja in podjetja v industriji, predstavlja v obliki več velikih skupin:

1. Človeški viri - količina, usposobljenost in stroški dela.

2. Fizični viri - količina, kakovost, razpoložljivost in cena zemljišč, vode, mineralov, gozdnih virov, virov hidroenergije, ribolovnih površin; podnebne razmere in geografski položaj države, v kateri ima podjetje sedež.

3. Vir znanja - vsota znanstvenih, tehničnih in tržnih informacij, ki vplivajo na konkurenčnost blaga in storitev in so koncentrirane na akademskih univerzah, državnih raziskovalnih inštitutih za industrijo, zasebnih raziskovalnih laboratorijih, bankah podatkov o tržnih raziskavah in drugih virih.

4. Denarna sredstva - znesek in stroške kapitala, ki se lahko uporabijo za financiranje industrije in posameznega podjetja. Seveda kapital ni homogen. Ima take oblike, kot so nezavarovani dolg, zavarovani dolg, delnice, tvegani kapital, špekulativni vrednostni papirji itd. Vsaka od teh oblik ima svoje pogoje delovanja. Ob upoštevanju različnih pogojev njihovega gibanja v različnih državah bodo v veliki meri določali posebnosti gospodarskih dejavnosti subjektov v različnih državah.

5. Infrastruktura - vrsto, kakovost razpoložljive infrastrukture in pristojbine za njeno uporabo, ki vplivajo na naravo konkurence. Ti vključujejo prometni sistem države, komunikacijski sistem, poštne storitve, prenos plačil in sredstev iz banke v banko v državi in ​​zunaj nje, zdravstveni in kulturni sistem, stanovanja in njegovo privlačnost v smislu bivanja in dela.

Značilnosti, značilne za industrijo, seveda nalagajo njihove pomembne razlike glede sestave in vsebine uporabljenih dejavnikov.

M. Porter predlaga, da se vsi dejavniki, ki vplivajo na konkurenčnost podjetja, razdelijo na več vrst.

Najprej osnovne in napredne. Glavni dejavniki so naravni viri, podnebne razmere, geografska lega države, nekvalificirana in polkvalificirana delovna sila ter debetni kapital.

Razviti dejavniki so sodobna infrastruktura za izmenjavo informacij, visoko usposobljeno osebje (strokovnjaki z visoko izobrazbo, strokovnjaki na področju računalnikov in osebnih računalnikov) in raziskovalni oddelki univerz, ki se ukvarjajo s kompleksnimi, visokotehnološkimi disciplinami.

Delitev dejavnikov na osnovne in razvite je precej poljubna. Glavni dejavniki obstajajo objektivno ali pa za njihovo ustvarjanje potrebujejo malo javnih in zasebnih naložb. Praviloma je njihova prednost nestabilna, dobiček od uporabe pa nizek. Zlasti so pomembne za ekstraktivno industrijo, industrijo, povezano s kmetijstvom in gozdarstvom, ter za industrije, ki uporabljajo predvsem standardizirano tehnologijo in nizkokvalificirano delovno silo.

Razviti dejavniki, kot dejavniki višjega reda, imajo veliko večji pomen za konkurenčnost. Njihov razvoj zahteva znatne, pogosto zamudne naložbe kapitala in človeških virov. Poleg tega je nujen pogoj za ustvarjanje razvitih dejavnikov uporaba visoko usposobljenega osebja in visokih tehnologij.

Posebnost razvitih dejavnikov je, da jih praviloma težko pridobijo na svetovnem trgu. Hkrati pa so nepogrešljiv pogoj za inovativno dejavnost podjetja. Uspeh podjetij v mnogih državah po svetu je neposredno povezan s trdno znanstveno podlago in razpoložljivostjo visoko usposobljenih strokovnjakov.

Razviti dejavniki pogosto temeljijo na osnovnih dejavnikih. To pomeni, da morajo biti glavni dejavniki, čeprav niso zanesljiv vir konkurenčne prednosti, hkrati dovolj kakovostni, da lahko na njihovi podlagi ustvarijo povezane dejavnike.

Drugo načelo deljenja dejavnikov je stopnja njihove specializacije. V skladu s tem so vsi dejavniki razdeljeni na splošne in specializirane.

Splošni dejavniki, na katere se M. Porter nanaša na cestni sistem, debetni kapital, visokošolsko osebje, se lahko uporabljajo v številnih panogah.

Specializirani dejavniki so visoko specializirano osebje, specifična infrastruktura, zbirke podatkov v določenih vejah znanja, drugi dejavniki, ki se uporabljajo v eni ali omejenem številu panog. Primer je zdaj programska oprema, ki je bila razvita po meri, namesto standardnih splošnih programskih paketov.

Treba je opozoriti, da so ti dejavniki povezani z uporabo takšne mobilne vrste kapitala, kot je tvegani kapital.

Skupni dejavniki ponavadi dajejo omejene konkurenčne prednosti. Najdemo jih v velikem številu držav.

Specializirani dejavniki, ki včasih temeljijo na splošnih, so trdnejša in dolgoročnejša osnova za zagotavljanje konkurenčnosti. Financiranje ustvarjanja teh dejavnikov je bolj ciljno usmerjeno in pogosto bolj tvegano, kar pa ne pomeni zavrnitve sodelovanja pri takšnem financiranju s strani države.

Iz navedenega lahko sklepamo, da je konkurenčnost podjetja najbolj mogoče povečati, če ima razvite in specializirane dejavnike. Raven konkurenčne prednosti in možnost njene krepitve sta odvisni od njihove razpoložljivosti in kakovosti.

Konkurenčna prednost, ki temelji na kombinaciji osnovnih in skupnih dejavnikov, je kratkotrajna in nestabilna prednost nižjega (obsežnega tipa).

Treba je opozoriti, da se merila za razvrščanje dejavnikov med razvite ali specializirane nenehno zaostrujejo. To je posledica vpliva NTP. Kar se danes šteje na ravni razvitega faktorja (recimo znanstvenega znanja), bo jutri označeno kot glavnega. Podobno s stopnjo specializacije (na primer z istim znanstvenim znanjem). Tu je tudi trend naraščanja. "Velja tudi za človeške vire, infrastrukturo in celo vire kapitala." Zato se vir dejavnika, ki je osnova dolgoročne konkurenčne prednosti, amortizira, če se ne nenehno izboljšuje in bolj specializira.

In nazadnje, drugo načelo razvrščanja je delitev dejavnikov konkurenčnosti na naravne (torej podedovane same: naravne vire, geografski položaj) in umetno ustvarjene. Jasno je, da so slednji dejavniki višjega reda, ki zagotavljajo višjo in stabilnejšo konkurenčnost.

Ustvarjanje faktorjev je proces kopičenja: vsaka generacija podeduje dejavnike, podedovane iz prejšnje generacije, in ustvari svoje ter dodaja prejšnje. Tega stališča ne delijo le M. Porter, ampak tudi drugi zahodni ekonomisti, kot so B. Scott, J. Lodge, J. Bauer, J. Zuesman, L. Tyson.

Opozoriti je treba na naslednjo pomembno lastnost. Zgoraj je navedeno, kako pomembna je vloga obstoja specializiranih in razvitih dejavnikov. Praviloma jih razvijajo podjetja in podjetja, saj se najbolj zavedajo, kaj trenutno potrebujejo za zagotovitev konkurenčne prednosti. Državno financiranje za ustvarjanje faktorjev vodijo glavni in splošni dejavniki, saj ustvarjajo osnovo za faktorje višjega reda.

Svetovne izkušnje kažejo, da vladni ukrepi za izboljšanje specializiranih in razvitih dejavnikov praviloma ne uspejo zaradi nedinamičnosti državnega sistema.

Seveda je nemogoče ustvariti in izboljšati vse vrste dejavnikov hkrati. Kateri dejavniki se ustvarjajo, izboljšujejo in učinkovito uporabljajo, je odvisno od narave povpraševanja na trgu, razpoložljivosti in zmogljivosti povezanih in povezanih podjetij, narave konkurence in ciljev samega podjetja.

Seveda ima vsaka od zgornjih klasifikacij pravico do obstoja. Njegova uporaba bo odvisna od namena raziskave, ki se izvaja, in od načela, na katerem temelji.

Na podlagi zgornjega koncepta konkurenčnosti podjetij in kritične analize predstavljenih klasifikacij in razumevanja pod dejavniki konkurenčnosti tistih pojavov in procesov proizvodne in gospodarske dejavnosti podjetja ter družbeno-ekonomskega življenja družbe, ki povzročajo spremembo absolutna in relativna vrednost stroškov za proizvodnjo in prodajo izdelkov, zaradi česar se zaradi spremembe ravni konkurenčnosti samega podjetja predlaga, da celoten sklop dejavnikov, ki določajo odnos potrošnika do samega predmeta upravljanje in njegove izdelke ali storitve glede nanj razdelimo na notranje in zunanje.

Hkrati je treba razumeti zunanje dejavnike, najprej ukrepe državnega vpliva ekonomske narave (amortizacijska politika, davčna, finančna in kreditna politika, vključno z različnimi državnimi in meddržavnimi subvencijami in subvencijami; carinsko politiko in z njo povezanimi uvoznimi dajatvami; državno zavarovanje udeležba v mednarodni delitvi dela, razvoj in financiranje nacionalnih programov za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja) ter upravne narave (razvoj, izboljšanje in izvajanje zakonodajnih aktov, ki prispevajo k razvoju tržnih odnosov, demonopolizacija gospodarstva; državni sistem za standardizacijo in certificiranje izdelkov in sistemov za njegovo oblikovanje; državni nadzor in nadzor nad skladnostjo z obveznimi zahtevami standardov, pravili za obvezno certificiranje proizvodov in sistemov, meroslovni nadzor; pravno varstvo interesov potrošnikov). Se pravi vse, kar določa formalna pravila za dejavnost poslovnega subjekta na danem nacionalnem ali svetovnem trgu.

Drugič, dejavniki konkurenčnosti so glavne značilnosti trga samega za dejavnost danega podjetja; njegova vrsta in zmogljivost; prisotnost in sposobnosti konkurentov; varnost, sestava in struktura delovnih virov.

Tretja skupina zunanjih dejavnikov bi morala vključevati dejavnosti javnih in nedržavnih institucij. Na eni strani prek različnih organizacij za varstvo potrošnikov delujejo kot odvračilni dejavnik za rast konkurenčnosti podjetja. Po drugi strani pa prek nedržavnih investicijskih institucij prispevajo k rasti konkurenčnosti podjetja in zagotavljajo naložbe na najbolj obetavnih področjih dejavnosti.

In končno, dejavnik konkurenčnosti je seveda dejavnost političnih strank, gibanj, blokov itd., Ki tvorijo družbeno-politične razmere v državi. Zgoraj smo že nakazali, kako pomemben je ta dejavnik za gospodarstvo katere koli države in kako skrbno pristopajo k njegovi oceni tuji vlagatelji in mednarodne denarne organizacije.

V tem razumevanju zgoraj predstavljeni nabor dejavnikov določa formalna in neformalna "pravila igre" na trgu, določa zunanje okolje, v katerem bo podjetje delovalo, in točke, ki jih mora upoštevati pri razvoju svoje razvojne strategije .

Notranji dejavniki, ki zagotavljajo konkurenčnost tega podjetja, vključujejo potencial tržnih storitev, znanstveno -tehnične, proizvodno -tehnološke, finančne in gospodarske, človeške vire, okoljski potencial; učinkovitost oglaševanja; raven logistike, skladiščenja, pakiranja, transporta; stopnjo priprave in razvoja proizvodnih procesov; učinkovitost nadzora proizvodnje, preskušanja in inšpekcijskih pregledov; raven zagotavljanja zagonskih in inštalacijskih del; raven vzdrževanja po izdelavi; servis in garancijski servis. Se pravi, govorimo o potencialnih zmožnostih podjetja, da zagotovi lastno konkurenčnost.

Kot smo že omenili, so dejavniki tisti pojavi in ​​procesi proizvodne in gospodarske dejavnosti podjetja ter družbeno-ekonomskega življenja družbe, ki povzročijo spremembo absolutne in relativne vrednosti proizvodnih stroškov in posledično spremembo stopnjo konkurenčnosti podjetja samega.

Dejavniki lahko vplivajo tako v smeri povečanja konkurenčnosti podjetja kot v smeri zmanjševanja. Dejavniki prispevajo k preoblikovanju možnosti v resničnost. Dejavniki določajo sredstva in načine uporabe rezerv konkurenčnosti. Toda prisotnost samih dejavnikov ni dovolj za zagotavljanje konkurenčnosti. Pridobivanje konkurenčne prednosti na podlagi dejavnikov je odvisno od tega, kako učinkovito se uporabljajo in kje, v kateri industriji se uporabljajo.

Zagotavljanje konkurenčnosti izdelkov in načini za njegovo izboljšanje

V sodobnih razmerah je treba spremeniti usmeritev in merila za ocenjevanje razvitih in proizvedenih izdelkov.

Konkurenčnost izdelka razumemo kot celoto njegovih kakovostnih in stroškovnih značilnosti, kar zagotavlja zadovoljevanje posebnih potreb kupca in ga za kupca ugodno razlikuje od podobnih izdelkov - konkurentov.

Konkurenčnost določa skupnost lastnosti izdelka, ki so del njegove kakovosti in so pomembne za potrošnika, ki določajo potrošnikove stroške za nakup, porabo in odstranjevanje izdelkov. Splošna shema za ocenjevanje konkurenčnosti je prikazana na sliki 3.

Slika 3. Shema zagotavljanja konkurenčnosti

Ocenjevanje konkurenčnosti se začne z opredelitvijo namena študije:

O če je treba določiti položaj določenega izdelka med podobnimi, potem zadostuje njihova neposredna primerjava glede na najpomembnejše parametre;

O če je namen študije oceniti možnosti za prodajo izdelka na določenem trgu, bi morala analiza uporabiti podatke, ki vključujejo podatke o izdelkih, ki bodo v prihodnosti vstopili na trg, pa tudi podatke o spremembah standardov in veljavno zakonodajo v državi ter dinamiko povpraševanja potrošnikov.

Ne glede na cilje študije je podlaga za ocenjevanje konkurenčnosti preučevanje tržnih razmer, ki bi ga bilo treba izvajati stalno, tako pred razvojem novih izdelkov kot med njegovo izvedbo. Naloga je izpostaviti skupino dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje povpraševanja v določenem tržnem sektorju:

O upošteva spremembe zahtev rednih kupcev izdelkov;

O analizira smeri razvoja podobnega razvoja;

O Upoštevajo se področja možne uporabe izdelka;

Analizira se krog rednih strank.

Zgoraj navedeno pomeni "celovito tržno raziskavo". Dolgoročno napovedovanje njegovega razvoja zavzema posebno mesto pri preučevanju trga. Na podlagi tržnih raziskav in zahtev kupcev se izberejo izdelki za analizo ali oblikujejo zahteve za prihodnji izdelek, nato pa se določi nomenklatura parametrov, vključenih v oceno.

Analiza bi morala uporabljati enaka merila, kot jih uporablja potrošnik pri izbiri izdelka. Za vsako od skupin parametrov je narejena primerjava, ki pokaže, kako blizu so ti parametri ustreznemu parametru povpraševanja.

Analiza konkurenčnosti se začne z oceno regulativnih parametrov. Če vsaj eden od njih ne ustreza ravni, ki jo predpisujejo veljavni standardi in standardi, je nadaljnja ocena konkurenčnosti izdelkov neprimerna, ne glede na rezultat primerjave za druge parametre. Hkrati preseganja norm in standardov ter zakonodaje ni mogoče šteti za prednost izdelka, saj je z vidika potrošnika pogosto neuporabno in ne povečuje potrošniške vrednosti. Izjeme so lahko, če kupca zanima nekaj presežka veljavnih norm in standardov v pričakovanju, da jih bo v prihodnje zaostril.

Izveden je izračun skupinskih kazalnikov, ki v količinski obliki izražajo razliko med analiziranimi izdelki in potrebo po dani skupini parametrov ter omogočajo presojo stopnje zadovoljitve potrebe po tej skupini. Izračuna se integralni kazalnik, s katerim se oceni konkurenčnost analiziranih izdelkov za vse obravnavane skupine parametrov kot celoto.

Rezultati ocenjevanja konkurenčnosti se uporabljajo za oblikovanje zaključka o tem, pa tudi za izbiro načinov za optimalno povečanje konkurenčnosti izdelkov za reševanje tržnih težav.

Vendar je dejstvo visoke konkurenčnosti samega izdelka le nujen pogoj za prodajo tega izdelka na trgu v določenih količinah. Upoštevati bi morala tudi oblike in načine vzdrževanja, prisotnost oglaševanja, trgovinske in politične odnose med državami itd.

Kot rezultat ocenjevanja konkurenčnosti izdelkov je mogoče uporabiti naslednje načine za povečanje konkurenčnosti rešitve:

O sprememba sestave, strukture uporabljenih materialov (surovine, polizdelki), sestavnih delov ali zasnove izdelka;

O spreminjanje vrstnega reda oblikovanja izdelka;

O sprememba proizvodne tehnologije izdelkov, preskusnih metod, sistemov za nadzor kakovosti pri proizvodnji, skladiščenju, pakiranju, transportu, montaži;

O sprememba cen izdelkov, cen storitev, vzdrževanja in popravil, cen rezervnih delov;

O sprememba vrstnega reda prodaje izdelkov na trgu;

O sprememba strukture in velikosti naložb v razvoj, proizvodnjo in trženje izdelkov;

O sprememba strukture in obsega zadružnih zalog pri proizvodnji izdelkov ter cen sestavnih delov in sestave izbranih dobaviteljev;

O sprememba sistema spodbud za dobavitelje;

O sprememba strukture uvoza in vrst uvoženih proizvodov.

Strategija izboljšanja kakovosti blaga je najpomembnejši sestavni del strategije podjetja. Predmet napovedovanja so kazalniki kakovosti blaga, ki so slabši od kazalnikov blaga konkurentov.

Konkurenčnost podjetij in njihove konkurenčne prednosti. Vrste konkurenčnih strategij - Poročila, razdelek Ekonomija, Svetovno gospodarstvo: glavne značilnosti, vzorci, razvojni trendi V kontekstu zaostrenega konkurenčnega boja na svetovnih trgih Uspeh podjetij ...

Konec dela -

Ta tema spada v razdelek:

Svetovno gospodarstvo: glavne značilnosti, vzorci, razvojni trendi

Zapiski predavanj .. tema svetovnega gospodarstva, glavne značilnosti vzorca trenda .. tema mednarodne delitve dela ..

Če potrebujete dodatno gradivo na to temo ali niste našli tistega, kar iščete, priporočamo, da uporabite iskanje v naši zbirki del:

Kaj bomo storili s prejetim materialom:

Če se vam je to gradivo izkazalo za koristnega, ga lahko shranite na svojo stran v družabnih omrežjih:

Cvrkutati

Vse teme v tem razdelku:

Koncept svetovnega gospodarstva
V sodobnem svetu potrebe po dinamični vključitvi nacionalnih gospodarstev v svetovno gospodarstvo, krepitvi vezi in soodvisnosti med državami predstavljajo svetovni vzorec razvoja.

Glavne faze oblikovanja in razvoja svetovnega gospodarstva
Razvojni proces svetovnega gospodarstva je tesno povezan z razvojem razvoja mednarodnih gospodarskih odnosov, ki je nastal že dolgo pred nastankom svetovnega gospodarstva in je imel pomembno vlogo pri

Sodobni trendi razvoja svetovnega gospodarstva
Dolg razvojni proces svetovnega gospodarstva omogoča izločitev številnih trendov in vzorcev njegovega razvoja, ki so bili jasno opredeljeni do konca 20. stoletja. Najprej je treba opozoriti na postopek

Struktura svetovnega gospodarstva
Svetovno gospodarstvo kot nekakšen gospodarski sistem vključuje okoli 200 držav. Te države se bistveno razlikujejo glede na BDP, stopnjo družbeno-ekonomskega razvoja, tempo in vrsto

Razvite države in njihova vloga v svetovnem gospodarstvu
Skupina razvitih držav vključuje države s tržnim gospodarstvom in visoko stopnjo družbeno-ekonomskega razvoja. Merila za vključitev države v industrijsko skupino

Značilnosti razvoja držav v razvoju
Skupina držav v razvoju (manj razvite, nerazvite) vključuje države z nizko stopnjo gospodarskega razvoja. Od 182 držav članic Mednarodnega denarnega sklada,

Skupina držav z gospodarstvom v tranziciji
Ta skupina vključuje države, ki so od 80. do 90. let. izvedejo prehod iz socialističnega gospodarstva v tržno gospodarstvo (zato jih pogosto imenujemo postsocialistično). To je 12 centralnih držav

Bistvo, vrste in metode mednarodne konkurence
Konkurenca je gospodarsko rivalstvo, soočenje med tržnimi subjekti, ki delujejo v razmerah omejenih možnosti za povečanje svojih gospodarskih koristi od gospodarstva.

Konkurenčnost nacionalnega gospodarstva in njene determinante
Svetovni gospodarski položaj katere koli države v svetovnem gospodarstvu je določen predvsem s konkurenčnostjo njenega gospodarstva, njenih panog in podjetij. Veliko je odvisno od tega: in nadalje ekonomsko

Mednarodna trgovina na sedanji stopnji, njene oblike in razvojni trendi
Mednarodna trgovina se nanaša na področje mednarodnih blagovno-denarnih odnosov in je sklop transakcij za izmenjavo blaga in storitev med državami. Njegova ekonomska podlaga je

Teorije mednarodne trgovine
Z razvojem mednarodne trgovine se pojavljajo teorije, ki pojasnjujejo razloge za njen razvoj in koristi, ki jih imajo države od medsebojne trgovine. Prva od teh teorij je bila teorija absolutnih napovedi.

Cene v svetovni trgovini
Na svetovnem trgu ima proces določanja cen številne lastnosti zaradi vpliva določenih dejavnikov. Vse različne dejavnike, ki vplivajo na svetovne cene, je mogoče združiti v več

Zunanjetrgovinska politika in njeni instrumenti
Zunanjetrgovinska politika države je sklop ukrepov za ureditev izvozno-uvoznih operacij. V svetovni praksi obstajata dve smeri zunanjetrgovinske politike: prosta trgovina

Mednarodne delovne migracije
1. Mednarodne delovne migracije: vzroki, vrste, lestvice Ena od manifestacij vse večje internacionalizacije gospodarskega in družbeno-kulturnega življenja človeštva

Družbeno-ekonomski vpliv migracije delovne sile
Migracije imajo velik vpliv na gospodarstva držav izvoznic in držav uvoznic delovne sile. Poleg tega je ta vpliv protisloven. Kljub obstoječim v vseh razvitih državah

Smer mednarodne migracije delovne sile
Praksa kaže, da smeri mednarodnih migracijskih tokov niso stalne in se spreminjajo s spremembami gospodarskih in socialnih razmer v posameznih državah, regijah, svetu.

Bistvo, dejavniki in glavne oblike izvoza kapitala
Mednarodno gibanje kapitala je eden od značilnih pojavov svetovnega gospodarstva. Izvoz kapitala ali tuje naložbe je postopek odstranitve dela kapitala iz nacionalnega prometa in

Trendi v mednarodnih kapitalskih tokovih
Spremembe v svetovnem gospodarstvu so privedle do določenih sprememb v dinamiki, usmeritvah in oblikah migracij mednarodnega kapitala. Zadnje desetletje 20. stoletja je zaznamovalo

Državna ureditev migracije kapitala
Mednarodni pretok kapitala pomembno vpliva na gospodarstvo držav, ki izvažajo in uvažajo kapital. V zvezi s tem mednarodna migracija kapitala postane predmet stanja p

Mednarodna izmenjava tehnologije in njeni mehanizmi
Naraščajoča vloga znanosti in tehnologije v gospodarskem razvoju držav je privedla do hitrega razvoja mednarodne izmenjave (trgovine) tehnologij. V tem primeru tehnologije razumemo kot kompleks znanstvenih

Koncept, vzroki in značilnosti transnacionalnih korporacij
Pravilnost sodobnega razvoja svetovnega gospodarstva je močno povečanje vloge transnacionalnih korporacij (TNC), ki je nastalo v procesu razvoja in rasti moči podjetij in

Vpliv TNC na razvoj svetovnega gospodarstva in svetovne gospodarske odnose
Vpliv TNK na razvoj svetovnega gospodarstva je predvsem posledica obsega njihovega delovanja, stopnje koncentracije gospodarske moči. V svetovnem gospodarstvu jih je danes več kot 65 tisoč

Transnacionalne banke in njihova vloga v mednarodnem gospodarstvu
Transnacionalna banka (TNB) je velika univerzalna banka, ki posreduje pri mednarodnem gibanju posojilnega kapitala. TNB se običajno opira na mrežo tujih podjetij, s

Koncept, predpogoji in cilji mednarodnega gospodarskega povezovanja
Mednarodno gospodarsko povezovanje (MEI) je zbliževanje, medsebojno prilagajanje, zlitje nacionalnih gospodarskih sistemov. Integracija je objektiven, zavestno voden proces,

Razvojne stopnje, družbeno-ekonomski učinki povezovanja
MPEI je v svojem razvoju šel skozi več stopenj (stopnje se imenujejo tudi oblike integracijskih združenj). 1. Območje proste trgovine (FTA): predvideva popolno odpravo carin in

Evropsko gospodarsko povezovanje
Največji razvoj integracije je dosegel na evropski celini, kjer je 27 držav polnopravnih članic Evropske unije: Avstrija, Belgija, Velika Britanija, Nemčija, Grčija, Danska, Irska in

Koncept in struktura svetovnega denarnega sistema. Faze njegovega razvoja
Najpomembnejša sestavina svetovnega gospodarstva so mednarodni denarni odnosi. Valutni odnosi - finančni odnosi, ki nastajajo na mednarodnem trgu pri trgovanju

Evropsko denarno povezovanje
Od leta 1979 je začel delovati Evropski monetarni sistem (EMU). Ustvarile so ga države članice EU z namenom stabilizacije tečajev in je bilo območje usklajenih

Svetovni trg valut
Devizni trg je področje gospodarskih odnosov, ki izhajajo iz izvajanja transakcij nakupa in prodaje tuje valute ter plačilnih dokumentov v tuji valuti (čeki, menice, telegraf

Menjalni tečaj in njegove vrste. Dejavniki tečaja
Menjalni tečaj je opredeljen kot vrednost denarne enote ene države, izražena v denarnih enotah druge države. Menjalni tečaj vpliva na plačilno bilanco države, na prerazporeditev svetovne valute

Devizna politika države
Monetarna politika je sistem državnih ukrepov na področju mednarodnih denarnih odnosov. Pravno je devizna politika formalizirana z ustreznimi zakonodajnimi akti države.

Globalizacija in globalni problemi svetovnega gospodarstva
1. Globalizacija: koncept, predmeti, dejavniki in učinki Glavni trend razvoja svetovnega gospodarstva v sodobnih razmerah je internacionalizacija gospodarskega življenja

Gospodarski potencial Republike Belorusije
Koncept "potenciala" v zvezi z gospodarstvom pomeni vire, sredstva, rezerve, priložnosti, ki jih je mogoče uporabiti za dosego ciljev družbeno-ekonomskega razvoja in ki učijo

Odprtost beloruskega gospodarstva in njegova konkurenčnost
Republika Belorusija je država z odprtim gospodarstvom, vključenim v svetovno svetovno gospodarstvo. Glede na kazalnik odprtosti gospodarstva, ki ga določa razmerje med izvozom blaga in storitev

Tečajno delo

Konkurenčne prednosti podjetja

Uvod

1. Teoretični temelji konkurenčnih prednosti podjetja

1.1 Pojem in bistvo konkurenčnih prednosti

2.2 Organizacijska struktura OJSC "Arnest"

Zaključek

Ker je tipična napaka pri analizi tega problema zmeda konceptov konkurenčnosti in konkurenčne prednosti, jih zato pojasnimo.

»Konkurenčnost izdelka je sestavna primerjalna značilnost izdelka, celovita ocena njegovih parametrov (potrošniških, ekonomskih, organizacijskih in komercialnih) glede na zahteve trga ali parametre podobnih izdelkov. Resnična konkurenčnost izdelka se določi le s primerjavo njegovih parametrov, ki so pomembni za potrošnike, z značilnostmi in pogoji prodaje podobnih konkurenčnih izdelkov. "

»Konkurenčnost je lastnost predmeta, za katero je značilna stopnja dejanskega ali potencialnega zadovoljevanja določene potrebe v primerjavi s podobnimi predmeti na danem trgu. Konkurenčnost določa sposobnost, da vzdrži konkurenco v primerjavi s podobnimi nepremičninami na danem trgu. "

Konkurenčnost podjetja je sposobnost, da vzdrži druge proizvajalce in dobavitelje podobnih izdelkov na trgu, tako glede stopnje zadovoljstva z njihovim blagom ali storitvami za posebne potrebe kupcev, kot tudi glede poslovne učinkovitosti. Najpogosteje ga ocenjujejo strokovnjaki podjetja, konkurenčne prednosti pa ocenjujejo potrošniki, ki primerjajo ponudbe podjetja in njegovih konkurentov. V tem smislu je tudi pojem konkurenčne prednosti relativen. Konkurenčne prednosti omogočajo doseganje večje zvestobe potrošnikov, zato v veliki meri določajo konkurenčno strategijo podjetja, tj. način, kako tekmuje.

»Konkurenčna prednost je značilnost podjetja in njegovega izdelka v očeh potrošnikov. "

"Konkurenčne prednosti subjektov so lahko dedne, konstruktivne, tehnološke, informacijske, kvalifikacijske, vodstvene, naravne in podnebne itd."

»Konkurenčna prednost sistema je vsaka izključna vrednost, ki jo ima sistem, ki mu daje prednost pred konkurenti. "

»Ključni dejavniki uspeha v konkurenčnem boju so tisti dejavniki, ki izhajajo iz zahtev trga in lahko podjetju dajo prednost pred konkurenti. "

»Rivalstvo med obstoječimi konkurenti se pogosto izvira iz tega, da si na vse načine prizadevamo doseči ugoden položaj z uporabo taktike cenovne konkurence, promocije izdelkov in intenzivnega oglaševanja. "

»Poznavanje zmogljivosti podjetja in virov konkurenčnega vpliva bo pomagalo ugotoviti področja, na katera se lahko podjetje odpravi na odprto soočenje s konkurenti in kje - da se temu izogne. Če je podjetje poceni proizvajalec, bo lahko nasprotovalo moči potrošnikov, saj jim bo lahko prodalo blago, ki ni občutljivo na nadomestno blago. "

Viri konkurenčne prednosti so različni, najpogosteje pa temeljijo na:

O operativni učinkovitosti, tj. opravljanje podobnih dejavnosti bolje od konkurentov (kakovost storitve ali kakovost izdelka, ure delovanja in lokacija, hitrost storitve, stroškovna prednost itd.);

Strateško pozicioniranje, tj. izvajanje dejavnosti od osebnih konkurentov ali opravljanje podobnih dejavnosti, vendar na različne načine. Strateško pozicioniranje temelji na konkurenčni prednosti (ključna konkurenčna prednost). To je lahko edinstvenost izdelka ali storitve, podoba blagovne znamke, tehnološko vodstvo, edinstvena kombinacija dejavnosti itd.

Zato mora biti predlog podjetja smiseln za potrošnike, da ga lahko uvrstimo med konkurenčne prednosti. Stopnja pomembnosti pa je različna.

»Da bi določen dejavnik postal konkurenčna prednost podjetja, mora biti ključnega pomena za potrošnike in hkrati temeljiti na edinstvenosti poslovanja podjetja. "

Najbolj citiran avtor v tuji in domači literaturi o teoriji konkurence, obvladovanju konkurenčnih prednosti je M. Porter. V naslednjem odstavku predmeta bo obravnavana teorija konkurenčne prednosti Michaela Porterja.

1.2 Teorija konkurenčne prednosti Michaela Porterja

Za preživetje ali zmago v težki konkurenci mora imeti vsak sistem določene prednosti pred konkurenti. V zadnjih letih se skoraj vsaka knjiga o konkurenci, konkurenčnih prednostih ali konkurenčnosti sklicuje na začetno knjigo Michaela Porterja Mednarodno tekmovanje.

M. Porter, je predlagal niz tipičnih strategij, ki temeljijo na ideji, da vsaka od njih temelji na konkurenčni prednosti in jo mora podjetje doseči z izbiro lastne strategije. Odločiti se mora, kakšno konkurenčno prednost želi dobiti in na katerem področju.

»Tako je prva sestavina strateške izbire po tem modelu konkurenčna prednost, ki je razdeljena na dve glavni vrsti: nižje stroške in diferenciacijo izdelkov. "

»Nizki stroški odražajo sposobnost podjetja, da oblikuje, proizvaja in prodaja primerljiv izdelek po manjših cenah kot konkurent. Če podjetje prodaja izdelek po enaki (ali približno enaki) ceni kot konkurenti, podjetje v tem primeru ustvari velik dobiček. "

Diferenciacija je sposobnost, da kupcu zagotovimo edinstveno in večjo vrednost v obliki kakovosti novega izdelka, posebnih lastnosti potrošnikov ali poprodajnih storitev. Diferenciacija podjetju omogoča, da narekuje visoke cene, kar ob enakih stroških kot konkurenti prinaša velik dobiček.

Težko, a kljub temu je mogoče pridobiti konkurenčno prednost na podlagi nižjih stroškov in diferenciacije. Vendar pa mora vsaka učinkovita strategija obravnavati vse vrste konkurenčnih prednosti, čeprav se ne drži strogo ene od njih. Podjetje, ki se osredotoča na nizke stroške, mora kljub temu zagotavljati sprejemljivo kakovost in storitve, podobno pa tudi izdelek diferenciranega podjetja ne sme biti dražji od izdelkov konkurentov v škodo podjetja.

»Konkurenčna prednost podjetja je določena s tem, kako jasno lahko organizira odnose z dobavitelji in potrošniki. Z boljšo organizacijo teh povezav lahko podjetje pridobi konkurenčno prednost. Redne in pravočasne dobave lahko zmanjšajo stroške poslovanja podjetja in zmanjšajo zahtevane ravni zalog. Te povezave nastanejo, ko metoda dejavnosti vpliva na stroške ali učinkovitost drugih. "

Odnosi pogosto vodijo v dejstvo, da se dodatni stroški "prilagajanja" posameznih dejavnosti drug drugemu v prihodnosti izplačajo. Podjetja morajo te stroške nositi v skladu s svojo strategijo v imenu konkurenčne prednosti

M. Porter ugotavlja, da podjetja pridobivajo konkurenčno prednost:

S sedežem v tistih državah, ki zagotavljajo najhitrejše kopičenje specializiranih virov in spretnosti;

Če ima država, v kateri ima podjetje sedež, dostopnejše in natančnejše informacije o potrebah po blagu in tehnologijah;

Če je možna trajna naložba;

Če interesi lastnikov, menedžerjev in osebja sovpadajo.

»Tako je eden glavnih ciljev mnogih organizacij pridobiti prednost pred neposrednimi konkurenti. Osrednje vprašanje je, kako bo organizacija pridobila to prednost? M. Porter na to pomembno vprašanje odgovarja tako, da izpostavi ključne splošne strategije. "

Tri takšne strategije so vodenje stroškov, individualizacija in osredotočenost. Vsak od njih bo zaporedno obravnavan v naslednjem odstavku naloge.

1.3 Strategije za doseganje konkurenčne prednosti po mnenju M. Porterja

Strategije doseganja konkurenčnih prednosti spadajo v skupino konkurenčnih strategij, ki lahko vključuje tudi strategije obnašanja v konkurenčnem okolju. Vsaka od teh strategij temelji na potrebi po doseganju določene konkurenčne prednosti.

»Konkurenčne prednosti pomenijo edinstvena opredmetena ali neopredmetena sredstva podjetja ali posebno usposobljenost na področjih dejavnosti, ki so pomembna za to dejavnost (oprema, blagovna znamka, lastništvo surovin, prilagodljivost, prilagodljivost, usposobljenost osebja itd.). "

Upoštevajte, da konkurenčne prednosti sodobnih podjetij niso vedno povezane s proizvodno tehnologijo, zelo pogosto preidejo na stopnjo trženja, storitev, raziskav in razvoja, vodstvenih in finančnih inovacij. Konkurenčne prednosti se praviloma uresničujejo na ravni strateško) »poslovnih enot. Razmislimo o značilnostih glavnih strategij za doseganje konkurenčnih prednosti.

Analiza konkurenčnega okolja in določitev konkurenčnega položaja organizacije vključuje ugotavljanje kompleksnosti in dinamike konkurenčnega okolja. Univerzalne metode takšne analize so model petih sil M. Porterja in analiza stroškov konkurentov.

Model petih sil predvideva strukturno analizo, ki temelji na določitvi intenzivnosti konkurence in preučitvi grožnje vstopa potencialnih konkurentov na trg, moči kupcev, moči dobaviteljev in groženj nadomestkov za izdelek ali storitev.

Analiza stroškov konkurentov se nanaša na ugotavljanje strateških dejavnikov, ki povzročajo stroške, dejansko analizo stroškov in modeliranje stroškov konkurentov.

»Za pridobitev konkurenčne prednosti lahko podjetje uporabi tri splošne konkurenčne strategije: vodenje stroškov (naloga je doseči vodenje stroškov na določenem področju z nizom ukrepov za njihov nadzor), individualizacija (predpostavlja se, da je produkt organizacije oz. storitev ločujejo od izdelkov ali storitev konkurentov na tem področju), osredotočanje (naloga je osredotočiti se na določeno skupino, tržni segment ali geografsko regijo). "

Vodenje stroškov. Pri izvajanju te strategije je naloga doseči vodilno mesto v stroških v vaši industriji z nizom funkcionalnih ukrepov, namenjenih reševanju tega posebnega problema. Kot strategija pomeni strog nadzor nad stroški in režijskimi stroški, zmanjšanje stroškov na področjih, kot so raziskave in razvoj, oglaševanje itd. Zahteva tudi celo vrsto kupcev, ki čutijo prednosti nizkih stroškov v smislu cen.

Nizkocenovni položaj daje organizaciji dobre donose v svoji industriji, čeprav je v njeni panogi ostra konkurenca. Strategija vodenja stroškov pogosto ustvarja novo podlago za konkurenco v panogah, kjer je že vzpostavljena ostra konkurenca v različnih oblikah.

Individualizacija. Ta strategija vključuje razlikovanje izdelkov ali storitev organizacije od tistih, ki jih ponujajo konkurenti v industriji. Kot kaže Porter, ima lahko pristop k personalizaciji različne oblike, vključno s podobo, blagovno znamko, tehnologijo, identiteto, storitvami za stranke in podobno.

Prilagajanje zahteva resne raziskave in razvoj ter prodajo. Poleg tega bi morali biti kupci všeč izdelku kot nekaj edinstvenega. Potencialna strateška tveganja so spremembe na trgu ali sproščanje analogov, ki jih lahko sprožijo konkurenti, kar bo uničilo vsako konkurenčno prednost, ki jo je podjetje že doseglo.

»Strategija osredotočanja vključuje izbiro ozkega segmenta ali skupine segmentov v industriji in učinkovitejše zadovoljevanje potreb tega segmenta kot konkurenti, ki služijo širšemu segmentu trga. Strategijo osredotočanja lahko uporabi tako stroškovno vodilno podjetje, ki služi določenemu segmentu, kot diferenciator, ki izpolnjuje posebne zahteve tržnega segmenta na način, ki omogoča visoko ceno. "

Tako lahko podjetja tekmujejo na širokem področju (služijo več segmentom) ali pa se osredotočijo na ozko (namensko ukrepanje). Obe strategiji osredotočanja temeljita na razlikah med ciljem in preostalo industrijo. Prav te razlike lahko imenujemo razlog za nastanek segmenta, ki ga konkurenci, ki izvajajo obsežne dejavnosti in se nimajo možnosti prilagoditi posebnim potrebam tega segmenta, slabo oskrbujejo. Podjetje, usmerjeno v stroške, lahko preseže podjetja s širokim poslovanjem v svoji sposobnosti, da odpravi "presežek", ki v danem segmentu ni ovrednoten.

V primeru izbire te strategije je glavna naloga, da se osredotočimo na določeno skupino potrošnikov, segment trga ali geografsko ločen trg. Ideja je, da dobro služi posebnemu namenu, ne pa industriji kot celoti.

Predvideva se, da bo organizacija tako lahko služila ozki ciljni skupini bolje kot njeni konkurenti. Ta položaj zagotavlja zaščito pred vsemi konkurenčnimi silami. Osredotočenost lahko pomeni tudi vodenje stroškov ali individualizacijo izdelka (storitve).

1.4 Strategije za doseganje konkurenčne prednosti po F. Kotlerju

F. Kotler ponuja svojo klasifikacijo konkurenčnih strategij, ki temelji na tržnem deležu podjetja (podjetja):

1. Strategija "vodja". Podjetje-"vodja" na proizvodnem trgu ima prevladujoč položaj, kar priznavajo tudi njegovi konkurenti. Vodilno podjetje ima na voljo celo vrsto strateških alternativ:

Razširitev primarnega povpraševanja, namenjenega iskanju novih potrošnikov izdelka, širitvi obsega njegove uporabe, povečanju enkratne uporabe izdelka, kar je običajno priporočljivo uporabiti v začetnih fazah življenjskega cikla izdelka, obrambna strategija ki ga inovator sprejme za zaščito svojega tržnega deleža pred najnevarnejšimi konkurenti;

Žaljiva strategija, najpogosteje sestavljena iz povečanja dobičkonosnosti z najširšo možno uporabo učinka izkušenj. Vendar pa, kot kaže praksa, obstaja določena meja, čez katero postane nerentabilno nadaljnje povečevanje tržnega deleža;

Strategija demarketinga za zmanjšanje tržnega deleža, da se izognete obtožbam monopola.

2. Strategija "izzivalec". Podjetje, ki ni v prevladujočem položaju, lahko napade vodjo, tj. ga izzvati. Cilj te strategije je prevzeti mesto vodje. Hkrati ključ postane rešitev dveh najpomembnejših nalog: izbira mostišča za izvedbo napada na vodjo in ocena možnosti njegove reakcije in obrambe.

3. Strategija "slediti voditelju". "Naslednji do vodilnega" je konkurent z majhnim tržnim deležem, ki se odloči za prilagodljivo vedenje in svoje odločitve uskladi s tistimi, ki jih sprejmejo konkurenti. Ta strategija je najbolj značilna za mala podjetja, zato si poglejmo podrobneje možne strateške alternative, ki malim podjetjem zagotavljajo najbolj sprejemljivo raven dobičkonosnosti.

Ustvarjalna segmentacija trga. Majhno podjetje se mora osredotočiti le na določene segmente trga, na katerih lahko bolje izvaja svoje sposobnosti ali je bolj agilno, da se izogne ​​trčenju z vodilnimi konkurenti.

Učinkovito uporabljajte raziskave in razvoj. Ker se majhna podjetja v osnovnih raziskavah ne morejo kosati z velikimi podjetji, se morajo raziskave in razvoj osredotočiti na izboljšanje tehnologije, da bi zmanjšali stroške.

Ostanite majhni. Uspešna mala podjetja se osredotočajo na dobiček in ne na povečanje prodaje ali tržnega deleža, zato se raje specializirajo kot pa diverzificirajo.

Močan vodja. Vpliv vodje v takšnih podjetjih presega oblikovanje strategije in njeno sporočanje zaposlenim ter zajema tudi upravljanje vsakodnevnih dejavnosti podjetja.

4. Strategija specialista, "Specialist", se osredotoča predvsem na samo enega ali več segmentov trga, to pomeni, da ga bolj zanima kakovostna stran tržnega deleža.

Zdi se, da je ta strategija najbolj povezana s strategijo fokusiranja M. Porterja. Še več, kljub dejstvu, da "specializirano" podjetje na določen način prevladuje v svoji tržni niši, mora z vidika trga za določen izdelek (v širšem smislu) kot celoto hkrati izvajati strategijo "Slediti voditelju".

1.5 Razvrstitev konkurenčnih prednosti organizacije

Upravljanje konkurenčnih prednosti podjetja se izvaja v skladu z istimi funkcijami upravljanja (upravljanja) kot upravljanje drugih predmetov.

»Dejavnike konkurenčne prednosti organizacije delimo na zunanje, katerih manifestacija je v majhni meri odvisna od organizacije, in notranje, ki jih skoraj v celoti določi vodstvo organizacije. "

Tabela 1.1 Seznam zunanjih dejavnikov konkurenčne prednosti organizacije

Zunanji dejavnik konkurenčne prednosti organizacije	Kaj je treba storiti za doseganje in uporabo konkurenčne prednosti v ruskih razmerah
Raven konkurenčnosti države	Odprite organizacijo v državi z visoko stopnjo konkurenčnosti ali povečajte konkurenčnost svoje države
Raven konkurenčnosti industrije	Sprejeti ukrepe za povečanje konkurenčnosti industrije ali jo prepustiti drugi, bolj konkurenčni industriji
Raven regionalne konkurenčnosti	Sprejeti ukrepe za povečanje konkurenčnosti regije ali jo prepustiti drugi, bolj konkurenčni regiji
Državna podpora malim in srednje velikim podjetjem v državi in ​​regijah	Revidirati zakonodajni okvir za mala in srednja podjetja ter ga usmeriti v učinkovit in spoštovanje zakona narek podjetij
Pravna ureditev delovanja gospodarstva države in regij	Revidirati zakonodajni okvir za delovanje gospodarstva kot sistema zakonikov in pravic (konkurenčnih, protimonopolnih, upravnih, delovnih itd.)
Odprtost družbe in trgov	Razvoj mednarodnega sodelovanja in povezovanja, mednarodna svobodna konkurenca
Znanstvena raven upravljanja gospodarstva države, industrije, regije itd., Uporabnost orodij novega gospodarstva	Uporaba ekonomskih zakonitosti delovanja tržnih razmerij, zakonov organizacije v statiki in dinamiki, obravnavanih v poglavjih 2-5, 20 znanstvenih pristopov k upravljanju in posebnih načel upravljanja različnih predmetov, načinov upravljanja na vseh ravneh hierarhije . Če vodja nima lastnih znanstvenih metod, je malo verjetno, da jih bo imel izvajalec.
Nacionalni sistem standardizacije in certificiranja	Pospeševanje dela na tem področju, krepitev nadzora nad skladnostjo z mednarodnimi standardi in sporazumi, pravna podpora usklajenosti z mednarodnim sistemom
Državna podpora človekovemu razvoju	Desetkrat povečati izdatke ruskega proračuna za izobraževanje, zdravstvo in socialno sfero
Državna podpora znanosti in inovacijam	Izboljšati sistem prenosov (razvoj inovacij, njihova inovativnost in razširjenost), desetkrat povečati proračunske izdatke za znanost
Kakovost informacijske podpore za upravljanje na vseh ravneh hierarhije	Oblikovanje enotnih nacionalnih informacijskih centrov za področja ali panoge nacionalnega gospodarstva, ki ustrezajo najnovejši znanosti in tehnologiji
Raven vključenosti v državo in v svetovno skupnost	Pristop Rusije k mednarodnim organizacijam in razvoj po mednarodnem pravu
Davčne stopnje v državi in ​​regijah	Revidirati davčni sistem, če je mogoče, uskladiti in poenoteti stopnje
Obrestne mere v državi in ​​regijah	Revidirati sistem obrestnih mer na vseh ravneh upravljanja in naložb
Razpoložljivost cenovno ugodnih in poceni naravnih virov	Za povečanje deleža pridobljenih virov in podzemlja zemlje v državni lasti do najmanj 50%. Odpravite državni nadzor nad porabo sredstev
Sistem usposabljanja in preusposabljanja vodstvenega osebja v državi	Prejemanje mednarodnih, državnih in sponzorskih naložb na tem področju ter njihova poraba bi morali biti pod državnim nadzorom in dati konkretne rezultate.
Podnebne razmere in geografska lega države ali regije	Zaščititi naravno okolje, izboljšati kakovost habitata in razviti konkurenčne prednosti na tem področju
Raven konkurence na vseh področjih dejavnosti v državi	Celovito oblikujte in izvajajte tržne odnose

Tabela 1.2 Seznam notranjih dejavnikov konkurenčne prednosti organizacije

Notranji dejavnik konkurenčne prednosti organizacije	Kaj je treba storiti, da bi dosegli in uporabili konkurenčno prednost
proizvodno strukturo organizacije	Oblikovalske organizacije, ki temeljijo na prilagodljivih proizvodnih sistemih, iz avtomatiziranih modulov in sistemov
poslanstvo organizacije	Poslanstvo mora vsebovati izvirno idejo, izključno področje dejavnosti, konkurenčen izdelek, priljubljeno blagovno znamko, blagovno znamko itd.
organizacijsko strukturo organizacije	Organizacijsko strukturo je treba zgraditi na podlagi drevesa ciljev organizacije s horizontalno koordinacijo celotnega dela vodje za določen izdelek (organizacijsko strukturo, ki je ciljno problematična)
Proizvodna specializacija	Izvedite zasnovo organizacije na podlagi analize načel racionalizacije struktur in procesov z uporabo metod modeliranja
stopnjo poenotenja in standardizacije izdelkov in proizvodnih komponent	Opravite celotno paleto del pri poenotenju in standardizaciji različnih predmetov, da jih poenostavite po standardnih velikostih, vrstah, metodah itd.
računovodstvo in regulacija proizvodnih procesov	V organizacijsko strukturo vključiti sredstva za avtomatizacijo računovodstva za spoštovanje načel sorazmernosti, kontinuitete, vzporednosti, ritma poteka posameznih procesov
osebje	Nenehno izbirajte kadre, izboljšujte njihove kvalifikacije in ustvarjajte pogoje za napredovanje, motivirajte kakovostno in učinkovito delo, da zagotovite konkurenčnost kadrov
informacijske in normativno-metodološke osnove upravljanja	Pri načrtovanju in razvoju struktur morajo informacijski sistemi vsebovati kakovostne informacije ter regulativne in metodološke dokumente.
moč konkurence ob izstopu in vstopu v sistem	Pri izbiri področja dejavnosti in dobaviteljev surovin, materialov, sestavnih delov, opreme, osebja analizirajte moč konkurence in izberite konkurenčnih dobaviteljev
Vir: dobavitelji dostop do kakovostnih poceni surovin in drugih virov	Nenehno analizirajte konkurenčno okolje, število dobaviteljev, moč konkurence med njimi, njihovo konkurenčnost, da izberete najboljše. Spremljajte tržne parametre, da ne zamudite možnega dostopa do kakovostnih in poceni surovin
računovodstvo in analiza uporabe vseh vrst virov, vendar vseh faz življenjskega cikla velikih predmetov organizacije	Spodbuditi izvedbo takšne analize, saj bo v prihodnje varčevanje virov potrošnikov njihovega blaga prednostna smer dejavnosti organizacije, dejavnik konkurenčne prednosti
optimizacija učinkovitosti virov	Podprite delo optimizacije virov, saj je globalni cilj konkurence prihraniti vire in izboljšati kakovost življenja
Tehnično: lastniško	Nadaljujte z delom za povečanje števila izumov in patentov
patentirana tehnologija in oprema	Povečati delež napredne tehnološke opreme, zmanjšati njeno povprečno starost
kakovost izdelave	Uporabite sodobne metode nadzora kakovosti in stimulacije, da ohranite konkurenčno prednost
Menedžerski: menedžerji	Povečajte delež konkurenčnih menedžerjev
analiza izvajanja zakonov organizacije	Na podlagi rezultatov analize zakonov organizacije je treba razviti in izvajati ukrepe za izboljšanje procesov.
organizacija dobave surovin, materialov po načelu "pravočasno"	Ohranjanje te konkurenčne prednosti zahteva visoko disciplino v celotnem ciklu pretoka materiala.
delovanje sistema upravljanja (konkurenčnost) organizacije	Razviti in implementirati sistem
delovanje sistema vodenja kakovosti v organizaciji	Nadaljnje ohranjanje te konkurenčne prednosti zahteva visoko usposobljeno osebje in uporabo znanstvenih metod upravljanja.
notranje in zunanje certificiranje izdelkov in sistemov	Sistem vodenja kakovosti mora biti v skladu z mednarodnimi standardi ISO 9000: 2000. znanstveni pristopi in načela upravljanja kakovosti
Tržno temelji: dostop do trga za vire, ki jih potrebuje organizacija	Za pridobitev te prednosti je treba preučiti parametre trgov ob vstopu v sistem (organizacijo), za njeno ohranitev pa je potrebno spremljati tržno infrastrukturo.
vodilni položaj na trgu blaga	Da bi ohranili to glavno prednost, je treba nenehno sprejemati ukrepe za ohranitev vseh konkurenčnih prednosti organizacije.
ekskluzivnost produkta organizacije	Ta prednost je dosežena z visoko patentibilnostjo blaga, kar posledično zagotavlja njegovo konkurenčnost v primerjavi z nadomestnim blagom.
ekskluzivnost distribucijskih kanalov	To prednost dosega visoka raven logistike, ki jo vzdržujejo konkurenčni tržniki in prodajalci
ekskluzivnost oglaševanja izdelkov organizacije	Za ohranitev prednosti so potrebni visoka kvalifikacija oglaševalskih delavcev in zanjo zadostna sredstva.
učinkovit sistem pospeševanja prodaje in poprodajnih storitev	Prednost dosegajo visoko usposobljeni ekonomisti, psihologi in menedžerji organizacije itd. seveda s potrebnimi sredstvi
Napovedovanje cenovne politike in tržne infrastrukture	Za ohranitev te konkurenčne prednosti je treba analizirati delovanje zakona povpraševanja, ponudbe, konkurence itd. Za vaše izdelke, imeti visoko kakovostno informacijsko bazo in usposobljene strokovnjake.
Učinkovitost organizacije: Kazalniki donosnosti (na podlagi količnikov dobičkonosnosti izdelkov, proizvodnje, kapitala, prodaje)	Ekonomski kazalniki določajo kakovost delovanja organizacije v vseh pogledih in smereh. Zato mora organizacija, da ohrani konkurenčne prednosti, izboljšati znanstveno raven upravljanja.
Intenzivnost uporabe kapitala (glede na količnike prometa vrst virov ali kapitala)	Stopnje dobičkonosnosti, intenzivnost uporabe kapitala in finančna stabilnost delovanja organizacije se določajo posamično
finančna vzdržnost organizacije	Višja kot je konkurenca v industriji, nižja bo dobičkonosnost in cena blaga, višja pa je kakovost blaga.
Delež izvoza visokotehnološkega blaga	Konkurenca je tudi dejavnik za izboljšanje učinkovitosti uporabe vseh virov.

Navedeno v tabeli. 1.1 in 1.2 zunanji in notranji dejavniki konkurenčne prednosti organizacije so največji možni za abstraktno organizacijo. Za določeno podjetje je lahko število konkurenčnih prednosti poljubno.

»Vrednost vsake ugodnosti je mogoče sčasoma količinsko opredeliti in analizirati. Vendar je komaj mogoče vse koristi združiti v en sam kazalnik. "

Načeloma bolj ko ima organizacija konkurenčne prednosti pred sedanjimi in potencialnimi konkurenti, večja je njena konkurenčnost, preživetje, učinkovitost in obeti. Za to je treba dvigniti znanstveno raven menedžmenta, pridobiti nove konkurenčne prednosti in bolj pogumno pogledati v prihodnost.

1.6 Ključni dejavniki uspeha pri konkurenci

Ključni dejavniki uspeha se običajno imenujejo tisti dejavniki, ki izhajajo iz zahtev trga in lahko podjetju dajo prednost pred konkurenti.

Na primer, ključni dejavnik je lahko "ekološka niša", torej nezadovoljstvo s potrebami obstoječih proizvajalcev, ki jih je mogoče zadovoljiti s predlaganim izdelkom (ali pogosteje, zaradi česar je treba razviti popolnoma nov izdelek).

Tako vsako podjetje najde segment trga, ki trenutno ni zaposlen, in se na njem uveljavlja, kar zagotavlja komercialni uspeh. Seveda je bila vsakič "ekološka niša" bistveno drugačna.

Ključni dejavniki uspeha so lahko tudi spremembe v distribucijskem omrežju, v politiki izbire sistema proizvodnje blaga itd.

»Ključni dejavniki se vedno prepoznajo pri primerjavi vašega izdelka in vašega podjetja s konkurenti. Po primerjavi se najvišja uprava odloči, katere kazalnike je treba izogniti konkurentom in kaj - ostati z njim na isti ravni ali celo na nek način celo popustiti. "

Ne smemo pozabiti, da so včasih ključni dejavniki uspeha takšne narave, da jih podjetje ne more samostojno posesti. To povzroča resen dvom o izvedljivosti tega in bi moralo biti pod drobnogledom vodstva podjetja.

»Pri obvladovanju ključnih dejavnikov morate najprej ugotoviti, katero» zunanje okolje «ali» notranje okolje «trženja je odgovorno za ustvarjanje ovir pri uporabi ključnih dejavnikov uspeha. Nato se odločite, ali je podjetje sposobno spremeniti trenutno stanje; če da - razvijte program sprememb, če pa ne - ugotovite možnost dela na drugem trgu ali v drugem sektorju. "

Vloga elementov notranje strukture podjetja, ki se imenujejo "centri odgovornosti", je pri tem zelo pomembna. Zelo pogosto so tu ključni dejavniki uspeha. Odgovorni centri so tisti oddelki, ki imajo pri doseganju načrtovane finančne uspešnosti posebne naloge.

Stroškovna mesta so proizvodne enote, ki postavljajo standarde za porabo materialov in delovnih virov. Cilj upravljavcev teh centrov je zmanjšati odstopanja dejanskih stroškov od načrtovanih.

Prodajni centri so prodajni oddelki, ki jim ni dovoljeno zniževati cen, da bi povečali prodajo, vendar jim je predpisano, da si prizadevajo za največjo prodajo.

Diskrecijski centri so upravni oddelki, v katerih ni mogoče strogo določiti stopenj stroškov in koristi: tukaj je treba s prilagodljivostjo postavke izdatkov tržnega proračuna zagotoviti čim boljšo kakovost dejavnosti.

Dobičkonosna središča so običajno vsi oddelki, tako ali drugače vezani na črte strukture "usmerjenosti k izdelku", višina dobička pa je določena na podlagi tistih elementov trženja, ki jih je zadevni oddelek resnično sposoben obvladati.

Naložbeni centri. Pri njih je kazalnik učinkovitosti "donosnost kapitala" (dobiček minus davek na porabljeni kapital). Vsi ti centri (oddelki podjetja) so obdarjeni s takšnimi pravicami, da lahko kar najbolje izkoristijo svoja sredstva. Tako ključni dejavniki konkurenčnosti podjetju zagotavljajo prednosti v konkurenčnem boju, kar pojasnjuje potrebo po njihovi uporabi v dejavnostih podjetja.

2. Upravljanje konkurenčne prednosti v organizaciji

2.1 Značilnosti dejavnosti OJSC "Arnest"

Arnest je ruski vodilni na področju aerosolov na področju visokih tehnologij, obsega proizvodnje in prodaje izdelkov. Družba porabi veliko časa in denarja za izvajanje socialnih programov. "Arnest" že več kot 30 let proizvaja kozmetične izdelke in gospodinjske kemikalije.

Lastništvo: zasebna last. Organizacijsko -pravna oblika: odprta delniška družba.

"Delniška družba - je družba, katere osnovni kapital je razdeljen na določeno število delnic. Delničarji, tj. lastniki delnic te družbe ne odgovarjajo za njene obveznosti, vendar nosijo tveganje izgube, povezane z dejavnostmi družbe, v okviru vrednosti delnic, ki jih imajo, t.j. so omejene odgovornosti. "

»Delniške družbe se delijo na odprte in zaprte. V prvem primeru lahko člani družbe odtujijo svoje delnice brez soglasja drugih delničarjev; v drugem se delnice razdelijo le med člane. Število delničarjev odprte delniške družbe je neomejeno. "

Med znanimi blagovnimi znamkami: "Prelest", "Symphony", "Lyra", "Destructive Power", "Garden", "Mebelux" itd. Zahvaljujoč aktivnemu razvoju teh blagovnih znamk ima podjetje tradicionalno vodilni položaj na trgu izdelkov za oblikovanje las, osvežilcev zraka, univerzalnih insekticidov in lakov.

Asortiman podjetja se nenehno izboljšuje in danes vključuje več kot 350 imen izdelkov. Visoka kakovost izdelkov je bila večkrat potrjena z najprestižnejšimi nagradami.

Podjetje je opremljeno z najsodobnejšo visoko kakovostno opremo vodilnih evropskih podjetij. Proizvodna zmogljivost je 150 milijonov aerosolnih posod in 15 milijonov polimernih steklenic na leto.

Arnest je prvi v Rusiji vstopil na mednarodno raven proizvodnje in nadzora kakovosti izdelkov, ima certifikat sistema kakovosti ISO 9001 in okoljski certifikat o skladnosti z zahtevami ISO 14001-98.

Danes so izdelki podjetja zastopani v vseh mestih Rusije, držav CIS, baltskih držav in Irana. Med ključnimi partnerji podjetja so svetovno znana parfumerijska in kozmetična podjetja v Evropi: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, pa tudi ruski koncern Kalina.

Podjetje Arnest je osredotočeno na proizvodnjo visoko kakovostnih izdelkov in si prizadeva povečati zadovoljstvo strank. Uporaba najsodobnejših inovativnih tehnologij omogoča Arnestu, da ohrani status vodilnega v Rusiji.

Najpomembnejše naloge podjetja so:

Ohranjanje in izboljšanje vodilnih položajev na glavnih segmentih trga aerosolov,

Konsolidacija vseh zaposlenih v družbi na podlagi skupnih poslovnih ciljev, korporativnih vrednot, načel, norm in pravil,

Nenehno širjenje prisotnosti v kozmetiki, gospodinjskih kemikalijah in insekticidih z geografsko širitvijo in vstopom na nove, potencialno privlačne trge in segmente.

Podjetje Arnest ponuja celotno paleto storitev za izdelavo izdelka:

Nakup ali izdelava v samem podjetju primarnih komponent (aerosolnih pločevink ali polimernih steklenic) in skupinske embalaže;

Nakup vseh vrst surovin pri najboljših proizvajalcih z vsega sveta ali delo s surovinami, ki jih dobavi kupec;

Dodatno čiščenje v samem obratu in segrevanje ogljikovodikov do zahtevanega tlaka;

Mešanje sestavin aktivne snovi in ​​polnjenje v aerosolne pločevinke in polimerne steklenice na linijah evropskih proizvajalcev;

Predtiskarska priprava in prilagoditev modelov zahtevam ruske zakonodaje;

Razvoj formulacije v skladu s predloženimi zahtevami potrošnikov;

Certificiranje končnega izdelka z registracijo celotnega niza potrebnih dokumentov;

Skladiščenje končnega izdelka v lastnih skladiščih;

Razvoj optimalnih logističnih shem za dostavo končnega izdelka v skladišča kupca.

Študirana organizacija deluje v okviru strategije organizacijskega razvoja in zlasti strategije zmerne rasti, katere uporaba zahteva agilnost; uporaba zunanjih virov; diverzifikacija poslovanja; širitev temeljnih raziskav; koncentracija prizadevanj pri izvajanju inovacij.

Možnosti za nadaljnji razvoj OJSC "Arnest" so posledica rasti porabe izdelkov ruskih in tujih kupcev.

Kljub rasti obsega izdelkov podjetje še ni doseglo zahtevane stopnje implementacije, kar skupini omogoča dosledno in namensko reševanje nalog upravljanja konkurenčnih prednosti.

2.2 Organizacijska struktura JSC"Arnest"

Naloge upravljanja dejavnosti podjetja izvajajo pododdelki upravljalnega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo med seboj v ekonomske, organizacijske, socialne, psihološke odnose.

Organizacijska struktura sistema za upravljanje osebja je sklop medsebojno povezanih oddelkov sistema za upravljanje kadrov in uradnikov.

Obstaja visoka stopnja centralizacije upravljanja. Načela upravljanja, ki so osnova organizacijske strukture:

Hierarhija ravni upravljanja, pri kateri vsako nižjo raven nadzoruje višja raven in mu uboga;

Ustreznost pooblastil in odgovornosti vodstvenih delavcev njihovemu mestu v hierarhiji;

Razdelitev delovnega procesa na ločene funkcije in specializacija delavcev glede na opravljene funkcije;

Formalizacija in standardizacija dejavnosti, zagotavljanje enotnosti opravljanja nalog zaposlenih in usklajevanje reševanja različnih nalog.

Upravni odbor vodi predsednik in ga sestavlja več članov, ki jih imenuje upravni odbor. Upravlja določena področja dela, njegovi člani sodelujejo pri reševanju vprašanj na sejah upravnega odbora. Uprava predloži skupščini delničarjev letno poročilo, bilanco stanja in osnutek razdelitve dobička. Naloge odbora: trenutno načrtovanje; vodenje znanstvenih raziskav, proizvodnje, prodaje; razvoj posebne smeri delovanja, programov in metod; odločanje o organizacijskih oblikah upravljanja; prenos pooblastil na uradnike na nižjih ravneh oblasti; vodenje kadrovske politike; nadzor nad finančnim položajem družbe; potrditev proračuna podjetja; nadzor nad donosnostjo poslovanja; nudenje medpodjetniških komunikacij in poravnav.

Najpomembnejša merila za kakovost dela odbora so: zagotavljanje stabilnega dobička, optimalne prodaje, visoke kakovosti in novosti izdelkov ter storitev, ki se zagotavljajo potrošniku.

Srednja raven vodenja je zasnovana tako, da z usklajevanjem dejavnosti vseh oddelkov zagotavlja učinkovitost delovanja in razvoja podjetja.

Osrednje storitve so funkcionalne storitve, ki opravljajo najpomembnejše upravljavske funkcije: trženje, načrtovanje, usklajevanje, računovodstvo in nadzor, upravljanje znanstvenih, tehničnih ter proizvodnih in tržnih dejavnosti. V središču dejavnosti osrednjih služb je usklajevanje dela ustreznih oddelkov v proizvodnih oddelkih. Glavna stvar v dejavnostih osrednjih služb je izvajanje funkcionalnih povezav:

Nižja raven vodenja je osredotočena na operativno reševanje nalog organiziranja gospodarskih dejavnosti v okviru strukturnih oddelkov, katerih glavna naloga je izpolnjevanje uveljavljenih nalog za proizvodnjo izdelkov in ustvarjanje dobička.

Proizvodni oddelki vključujejo manjše pododdelke - oddelke, sektorje. Oddelke vodijo menedžerji, ki so pri reševanju trenutnih težav popolnoma neodvisni.

2.3 Marketinška strategija in cilji OJSC Arnest

V kontekstu razvoja tržnih odnosov je družba Arnest posebna pozornost namenjena operativni in skoraj vsakodnevni analizi različnih vidikov tržnih dejavnosti podjetja.

Najvišji, glavni cilj podjetja v tržnem gospodarstvu je čim večji dobiček. Vendar pa na določenih stopnjah razvoja in delovanja organizacije obstajajo tudi vmesni cilji, na primer: zagotoviti brezhibno delo; pridobiti velik delež na trgu blaga in storitev; urediti ponudbo izdelkov v skladu s povpraševanjem; razširiti prodajni trg; zagotoviti največjo rast kazalnikov;

Vsak od teh vmesnih ciljev vedno deluje kot sredstvo za dosego glavnega (glavnega) cilja. Glavni strateški cilj OJSC Arnest je ohraniti dolgoročno konkurenčnost na ruskem trgu aerosolnih podjetij. Za dosego tega cilja OJSC Arnest izvaja naslednje strategije:

1. Usmeritev na ruski trg in trg CIS, rast z razvojem na širitvi domačega trga.

2. Povečanje obsega in deleža izvozne prodaje izdelkov.

3. Strankam usmerjena razvojna strategija - izvajanje korporativnih naročil za izdelavo izdelkov, oblikovanje diskontnih sistemov, razvoj in izvajanje popustov za redne kupce trgovin z blagovno znamko.

Tržna strategija OJSC Arnest:

Povečanje števila prodaj in hkrati zmanjšanje proizvodnih stroškov;

Osredotočenost na obetaven tržni segment;

Diferenciacija izdelkov;

Razvoj diskontnih sistemov in kartic strank za kupce;

Ustanovitev kluba mislečih strank;

Oblikovanje strategije, usmerjene v odjemalca.

2.4 Analiza trga in konkurenčnega okolja OJSC Arnest

Nenehno spremljanje konkurenčnega okolja je predpogoj za analitično oceno stanja na trgu in usmerjenost proizvodnje, da na najbolj učinkovit način zadovolji potrebe trga.

Za zagotavljanje kakovostnega upravljanja v podjetju je treba razviti obetavne strategije na področju konkurenčnosti in zagotoviti potrebne organizacijske ukrepe za vse vidike upravljanja gospodarstva.

Glavni konkurenti podjetja so: LLC "Zavodbytovoykhimii", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Househemistry", CJSC "Spectr", LLC "Vershina", CJSC "Tovarna gospodinjske kemije". Slika prikazuje zasedeni delež Arnesta OJSC na trgu proizvajalcev aerosolov in delež njegovih glavnih konkurentov.

Riž. Porazdelitev tržnih deležev

Povečana konkurenca s hkratnim širjenjem trga aerosolnih izdelkov ustvarja dodatne zahteve za posodobitev ponudbe in izboljšanje kakovosti izdelkov. Prednosti konkurentov lahko privedejo do izgube kupcev, tako obstoječih kot potencialnih; vodijo tudi do izgube zasedenega tržnega deleža.

Da se to ne bi zgodilo, mora podjetje najti in odpraviti razloge zaostajanja za konkurenti, pa tudi skušati konkurenta »zaobiti« z drugimi prednostmi.

»Potrošniške organizacije imajo ponavadi jasne smernice pri nakupu blaga na teh trgih. To so priljubljenost blaga, zanesljivost prodajalca, stabilnost kakovosti, gotovost dostave in cenovna dostopnost. Hkrati pa lahko v določenih pogojih nekateri posebni dejavniki dobijo velik pomen. "

Pravzaprav je vsaka superiornost nad konkurenti dosežena z inovacijami, zato je sposobnost uvajanja novih tehničnih in tehnoloških elementov v dejavnosti podjetja, ki zagotavljajo tržne prednosti, nujen sestavni del konkurenčnosti podjetja. Zaradi ostre konkurence je superiornost na področju kakovosti, cene in prodaje danes življenjsko pomemben dejavnik uspeha na trgu.

2.5 Politika kakovosti OJSC "Arnest" kot konkurenčna prednost

Prednostni cilj OJSC "Arnest" je izpolniti zahteve in pričakovanja potrošnikov in drugih zainteresiranih strani, ohraniti podobo podjetja na tej podlagi in povečati konkurenčnost izdelkov.

Za dosego tega cilja OJSC Arnest izvaja:

Nenehno posodabljanje asortimana, povečanje sproščanja novih vrst izdelkov;

Uvajanje novih tehnologij, ki temeljijo na sodobni opremi;

Skladnost z zahtevami okoljske zakonodaje in drugimi obveznimi zahtevami na področju ekologije;

Zmanjšanje negativnega vpliva njegovih dejavnosti na okolje;

Oblikovanje ekološke kulture osebja;

Usposabljanje vseh zaposlenih o kakovosti in okoljskih vprašanjih;

Vključevanje osebja v dejavnosti izboljšanja kakovosti;

Oblikovanje vzajemno koristnih partnerstev z vsemi deležniki;

Izboljšanje integriranega sistema vodenja kakovosti OJSC "Arnest", ki se uporablja za parfumerijske in kozmetične izdelke ter izdelke za gospodinjsko kemijo, v skladu z zahtevami GOST R ISO 9001-2001 in GOST R 14001-98.

Uprava Arnesta se zavezuje, da bo upoštevala to politiko in vsem zaposlenim zagotovila potrebna sredstva in pogoje za njeno izvajanje.

Rusko podjetje "ARNEST" se je razglasilo za podjetje na visoki ravni, saj je leta 2000 prejelo certifikat o skladnosti z zahtevami mednarodnega standarda kakovosti ISO 9001-96.

Aprila 2003 je bil sistem vodenja kakovosti ponovno certificiran v skladu z novo različico standardov serije ISO 9000.

Decembra 2004 je bil sistem okoljskega ravnanja Arnest OJSC certificiran za skladnost z zahtevami standardov serije ISO 14000.

Pridobitev teh certifikatov pomeni, da podjetje ne skrbi le za kakovost svojih izdelkov, ampak tudi za okoljske razmere v regiji.

Zanesljivost izdelkov zagotavljajo vrste nadzora, ki obstajajo v podjetju, od vhodnega pregleda surovin in materialov do nadzora končnih izdelkov.

Skladnost izdelkov, polizdelkov, delov, surovin z mednarodnimi standardi se nadzoruje z razvejano mrežo dokumentacije. Izpolnjene so obvezne zahteve za izdelke:

Zanesljivost embalaže in sestava izdelka zagotavljata varnost življenja in zdravja kupcev.

Proizvodnja izdelkov na gorivu, varnem za ozon, prispeva k varovanju okolja.

2.6 Konkurenčne prednosti Arnesta

Glavne konkurenčne prednosti Arnesta so:

Imeti lastne močne blagovne znamke v glavnih tržnih nišah;

Razpoložljivost ISO 9001-2001 (sistem vodenja kakovosti), ISO 14001-2000 (ekologija);

Lastna proizvodnja aluminijastih jeklenk. V Rusiji, razen OJSC "Arnest", takšna proizvodnja obstaja le v enem obratu. Poudariti je treba, da se skoraj polovica vseh aerosolnih izdelkov lahko napolni le v pločevinke iz aluminija. To velja za pene za oblikovanje (pene), dezodorante in antiperspirante, številna antistatična sredstva, nekatera čistilna sredstva in vse druge agresivno oblikovane izdelke. Poleg edinstvenosti aluminijastih jeklenk ima njihova proizvodnja veliko večjo mobilnost v primerjavi s proizvodnjo jeklenih jeklenk, ki temelji na začetnem tisku na kositer z naknadnim zlaganjem in spajkanjem valjanih listov;

Lastna proizvodnja ventilov in razpršilnih naprav evropskega standarda, vključno z več konfiguracijami glav, pokrovčkov in pokrovčkov za brizganje. Arnest OJSC je uvedel celoten cikel proizvodnje ventilov in šob, ki omogoča ne le popolno izpolnjevanje potreb po polnjenju, temveč tudi prodajo odjemalcem ločeno. Kakovost izdelanih ventilov in pokrovov ustreza potrebam večnacionalnih strank;

Proizvodnja pločevinastih jeklenk. Na ozemlju OJSC "Arnest" je nemško podjetje za proizvodnjo pločevink z zmogljivostjo do 100 milijonov kosov. v letu. Zaradi kakovosti izdelkov je ta proizvajalec edino podjetje v Rusiji, katerega izdelki ustrezajo povpraševanju transnacionalnih kupcev kositrne embalaže za pogodbeno polnjenje aerosolov;

Sodobno skladišče za HCP (ogljikovodikova goriva) in opremo za čiščenje HCP. Za celotno paleto izdelkov se proizvaja 8 različnih tlakov in mešanic.

OJSC "Arnest" ima svoj obrat za proizvodnjo pogonskih goriv, ​​medtem ko nihče od ruskih proizvajalcev aerosolov in do 90% svetovnih proizvajalcev nima teh zmogljivosti, ampak kupuje že pripravljene mešanice. Poleg tega je resna konkurenčna prednost sistem za čiščenje HCP, ki omogoča nakup nerafinirane poceni izobutanske frakcije in ima eno od glavnih sestavin aerosolov vsaj 40% cenejše od konkurentov;

Lastna skladišča surovin in končnih izdelkov: razpoložljivost logističnega skladišča za "L" Oreal, razpoložljivost lastnega skladišča za začasno skladiščenje (skladišče za začasno skladiščenje) za carinjenje uvoženega blaga. V fazi dokončanja - skladiščni terminal (11 tisoč kvadratnih metrov);

Lastni znanstveno -tehnični center (znanstveno -tehnični center) - razvoj receptov, certificiranje, stanje. registracija. Lastni akreditirani laboratorij za kemijske analize;

Izveden je bil sistem ERP MS Axapta;

Široka in rastoča distribucijska mreža, ki trenutno šteje več kot 100 podjetij v Rusiji in tujini;

Močna vodstvena ekipa se je osredotočila na končni rezultat.

Na podlagi zgornje analize konkurenčnih prednosti Arnesta lahko sklepamo, da ima podjetje uspešno delovno dejavnost pri proizvodnji in prodaji aerosolnih izdelkov, tudi zaradi dejstva, da lahko konkurira v primerjavi s podobnimi objekti na tem trgu.

Zaključek

Če povzamemo, je treba opozoriti, da mora imeti vsaka organizacija za preživetje ali zmago v težki konkurenci določene prednosti pred konkurenti.

Poznavanje zmogljivosti podjetja in virov konkurenčnega vpliva bo pomagalo ugotoviti področja, na katera se lahko podjetje odpravi na odprto soočenje s konkurenti in kje - da se temu izogne.

Bolj ko ima organizacija konkurenčne prednosti pred sedanjimi in potencialnimi konkurenti, večja je njena konkurenčnost, preživetje, učinkovitost in obeti. Za to je treba dvigniti znanstveno raven menedžmenta, pridobiti nove konkurenčne prednosti.

Arnest je ruski vodilni na področju aerosolov na področju visokih tehnologij, obsega proizvodnje in prodaje izdelkov.

Strategija podjetja je najti najboljše načine, da potrošnikom ponudimo izdelke najvišje kakovosti. Organizacija nenehno povečuje paleto ponujenih izdelkov in si prizadeva razviti tržno komponento podjetja.

Prednostni cilj OJSC "Arnest" je tudi izpolniti zahteve in pričakovanja potrošnikov in drugih zainteresiranih strani, ohraniti podobo podjetja na tej podlagi in povečati konkurenčnost izdelkov.

Študija konkurenčnih prednosti podjetja Arnest kaže na uspešno delovno dejavnost podjetja za proizvodnjo in prodajo aerosolnih izdelkov, tudi zaradi dejstva, da ima podjetje določene prednosti pred konkurenti na tem trgu.

Bibliografija

1) Belyaev V.I. Trženje: temelji teorije in prakse. - M.: KNORUS, 2005.- 672 str.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Upravljanje trženja. - M.: Economit, 2005.- 271 str.

3) Zob A.T. Strateško upravljanje. - M.: Prospect, 2007.- 432 str.

4) Lapusta M.G. Imenik direktorja podjetja. - M.: INFRA-M, 2004.- 912 str.

5) Markova V.D. Upravljanje trženja. - M. Omega-L, 2007.- 204 str.

6) Okeanova Z.K. Trženje. - M.: Prospect, 2007.- 424 str.

7) Pankrukhin A.P. Trženje. - M.: Omega-L, 2007.- 656 str.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateški management. - M.: KNORUS, 2007.- 496 str.

9) Petrov A.N. Strateško upravljanje. - SPb.: Peter, 2007.- 496 str.

10) Porter M.E. Tekmovanje. - M.: Williams, 2005.- 608 str.

11) Razdorozhny A.A. Vodenje organizacije (podjetja). - M.: Izpit, 2006.- 637 str.

12) Reznik GA, Spirina SG, Uvod v posebnost »Trženje«. - Rostov n / a.: Phoenix, 2006.- 224 str.

13) Sinyaeva M.A. Trženje malih podjetij. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 287 str.

14) Titov V.I. Gospodarstvo podjetij. - M.: Eksmo, 2008.- 416 str.

15) Fakhtudinov R.A. Strateško upravljanje. - M.: Delo, 2005.- 448 str.

16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje organizacijske konkurenčnosti. - M.: Eksmo, 2006.- 544 str.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove trženja. - M.: Izpit, 2005.- 448 str.

Reznik GA, Spirina SG, Uvod v posebnost "Trženje". - Rostov n / a.: Phoenix, 2006.- 87 str.

Markova V.D. Upravljanje trženja. - M. Omega-L, 2007.- 136 str.

Reznik GA, Spirina SG, Uvod v posebnost "Trženje". - Rostov n / a.: Phoenix, 2006.- 100 str.

Reznik GA, Spirina SG, Uvod v posebnost "Trženje". - Rostov n / a.: Phoenix, 2006.- 101 str.

Lapusta M.G. Imenik direktorja podjetja. - M.: INFRA-M, 2004.- 16 str.

Titov V.I. Gospodarstvo podjetij. - M.: Eksmo, 2008.- 36 str.

Okeanova Z.K. Trženje. - M.: Prospect, 2007.- 160 str.