Izračun ključnih kazalnikov uspešnosti finančne storitve. Zakaj je vse to potrebno? Kako implementirati sistem KPI v organizaciji

Ključni kazalniki uspešnosti KPI - kaj je to

Vrste kazalnikov

Za kaj se uporabljajo KPI?

Primeri KPI za predstavnike različnih specialnosti

Kaj je ta KPI?

Vrste kazalnikov KPI

Za kaj se uporabljajo KPI?

Primeri za oddelek za razpise

Navodila za izračun KPI za različne zaposlene

Primer KPI -ja za menedžerje, ki jim bo pomagal

Kako izračunati KPI: navodila po korakih

Izračun KPI za tržnika: primer

Primeri KPI -jev, zaradi katerih je redno osebje iskalo najboljši način za opravljanje dela

KPI glavnega računovodje: primer ocenjevanja obremenitve oddelka

Ključni kazalniki uspešnosti: Primeri za višjega vodjo

Vodilni KPI z zgledom

Kako izračunati KPI v Excelu: primeri in formule

Primer matrike KPI v Excelu

Kje je bila uspešna izvedba KPI: primeri podjetij

V prodaji

V izdelavi

Ocena osebja po KPI

Naučil se boš:

Tabela. KPI - primeri izračuna z uporabo procesnih in funkcionalnih metod

Tabela. Strokovni KPI za prodajo: primeri (matrika KPI)

Tabela. Povprečni prihodek na kupca za prodajalca

Tabela. Primeri KPI za druge položaje

Tabela. KPI zemljevid za finančne strokovnjake

Študija primera 1. KPI za upravitelja trgovine

Študija primera 2. KPI za vodjo ruske podružnice velikega holdinga

1. Sberbank: motiviranje zaposlenih s KPI.

2. "Tycoon" - nov sistem upravljanja.

Sistem KPI je v prakso ruskih podjetij prišel pred nekaj leti. Trenutno enotna metodologija za ocenjevanje ključnih kazalnikov uspešnosti za ruska podjetja ni bila razvita, uporablja se niz tujih kazalnikov.

KPI (Key Performance Indicator) - ključni kazalniki uspešnosti - sistem količinskih kazalnikov, ki odražajo uspešnost vsakega zaposlenega.

Prednost sistema KPI je aktivna motivacija osebja in primerljivi kazalniki. Učinkovitost je relativno merilo, ki zajema vsa področja dejavnosti zaposlenih in rezultate izraža v količinskem smislu. Optimalno število KPI za enega zaposlenega je največ pet.

Obstaja več podskupin KPI -jev v povezavi z naslednjimi rezultati uspešnosti:

postavka stroškov - znesek porabljenih sredstev (v vrednosti);
postavka produktivnosti - odstotek izkoriščenosti zmogljivosti;
postavka učinkovitosti - kazalniki, ki označujejo razmerje med enim kazalnikom in drugim (na primer razmerje med prihodki in stroški);
rezultati članka - količinski izraz rezultata dejavnosti.

Obstaja več načel za razvoj sistema KPI: kazalnik mora biti količinsko merljiv, povezan z rezultati dejavnosti podjetja, merjenje rezultata ne sme biti drago (glede na čas in porabo virov).

Številni KPI so povezani, zato je za doseganje najboljših rezultatov priporočljivo, da več oddelkov in ljudi sodelujejo skupaj. Prav tako morajo vodje na različnih ravneh usklajevati svoja dejanja v zvezi z zaposlenimi, da bi povečali učinkovitost dejavnosti in uspešnost kazalnikov.

Ključne kazalnike uspešnosti lahko razdelimo v dve vrsti - operativne in strateške.

Operativni kazalniki odražajo trenutne dejavnosti podjetja in njegovih oddelkov ter vam omogočajo prilagajanje ciljev in ciljev v skladu s spreminjajočimi se pogoji. Odlikujejo kakovost organizacije proizvodnje, dobave surovin, proizvedenih izdelkov.

Strateški kazalniki odražajo rezultat dejavnosti podjetja za obdobje in vam omogočajo prilagajanje načrtov za naslednje obdobje. Označujejo denarne tokove, na njihovi podlagi se izračunajo kazalniki uspešnosti podjetja (na primer).

Preden zanj določite KPI, se morate preučiti.

Enako je treba storiti z drugimi zaposlenimi. Na primer, pogledali smo odgovornosti vodje oglaševanja.

KPI se uporabljajo za numerično merjenje ciljev. Po pripravi poročila o kazalnikih je mogoče oceniti, kako so bili doseženi načrtovani rezultati, kako natančni in pravilni so bili načrtovani kazalniki.

Nato KPI pomagajo prilagoditi taktične in strateške cilje.

Celoten sistem KPI je "vezan" na rezultat, če kazalnik nikakor ne vpliva na uresničitev cilja, ga ni mogoče pripisati temu sistemu.

Metodologija temelji na dveh teorijah - ideji nadzora in revizije ciljev ter vodenju po ciljih. Bistvo teorij se nanaša na možnost napovedovanja rezultatov zastavljenih ciljev in načrtovanja njihovega doseganja z izvajanjem KPI.

Sistem se uporablja za zagotovitev, da zaposleni pri opravljanju svojih trenutnih nalog ne pozabijo na uresničevanje svojih ciljev. Ko bodo izpolnjeni KPI, bo osebje nagrajeno, kar je močna motivacija za zaposlene.

Ključni kazalniki uspešnosti so priznani kot eden najučinkovitejših sistemov spodbud in eden najnaprednejših sistemov spodbud v podjetju.

KPI se običajno uporabljajo za ocenjevanje uspešnosti upravnega in vodstvenega osebja (menedžerji, direktorji, ekonomisti itd.)

Ključni kazalniki uspešnosti pri prodaji se izračunajo na podlagi naslednjih kazalnikov:

prihodki;
dobiček od prodaje;
stroški proizvodnje;
odstotek izdelkov z napako;
znesek obratnih sredstev;
stroški zalog.

Ključni kazalniki uspešnosti v proizvodnji se izračunajo na podlagi naslednjih kazalnikov:

povprečna dnevna poraba surovin;
nedokončano delo in zaloge;
produktivnost dela delavcev;
drugi stroški proizvodnje;
popravilo opreme;
skladiščenje končnih izdelkov.

Položaj	Kazalo	Formula
Vodja oddelka za trženje	Prodajni načrt (odstotek zaključka načrta)	(Q f / Q pl) * 100%, kjer je Q f dejanski obseg prodaje, Q pl načrtovani obseg prodaje
Tržnik	Tržni delež glede na blagovno znamko (odstotek skupnega števila blagovnih znamk na trgu)	Podatki zunanjih agencij za trženje
Glavni računovodja	Pravočasna vložitev davčnih napovedi	Podatki davčne službe
Računovodja	Pravočasna izvedba plačilnih transakcij (odstotek skupnega števila zaključenih plačilnih transakcij)	(Op cp / Op skupaj) * 100%, pri čemer je op cp število plačilnih transakcij, opravljenih pravočasno, skupaj OP je skupno število plačilnih transakcij
Vodja pravne službe	Zmagani primeri (odstotek vseh zadev)	(Q v / skupno Q) * 100%, pri čemer je Q in število dobljenih zadev, skupno Q je skupno število zadev
Odvetnik	Znesek zbranega in prihranjenega denarja za podjetje	Podatki poročila pravne službe

Videoposnetek, ki opisuje, zakaj je treba sistem KPI uporabiti pri gradnji poslovnih procesov:

Razprava (10)

KPI je eno od orodij za varčevanje pri plačah zaposlenih. Bolje kot delajo, več vsak mesec dvignejo načrt iz "neodvisnih razlogov". Posledično je plača vedno od 65 do 80 odstotkov prijavljene. Odvisno od tega, kakšen urnik ste izbrali in kako so drugi zaposleni izkoristili produktivne vire. Posledično skopljivost, delitev, konflikti.

Če je to spodbuda in povečanje motivacije, potem je to razumljivo, če pa gre zgolj za zmanjšanje plač za intenzivnejše delo, potem je to profanacija. Moj delodajalec vzame kazalnike s stropa in me zaveže k tem "željam" in me posledično demotivira, če mi ne uspe. Posledično iščem službo. Ker razumem, kakšna je prava prodaja in koliko dobička prinašam podjetju. Če se kazalniki vzamejo le v progresiji, ne da bi upoštevali trg, gospodarske razmere in drugo, potem je to le pot v nikamor. Vsa zahodna znanja imajo praviloma analoge tudi v praksi ali so se razvila v ZSSR. Vse te varčnosti in povezave prihajajo od tam. Dejstvo, da sprejemamo napredne izkušnje, je popolna iluzija. Raven resnične intelektualne dejavnosti v državi je izredno nizka. Zgoraj je tisto, kar bi moralo biti spodaj. Čas bo pokazal, da je to slepa pot. Nismo Kitajci.

Pri uporabi KPI -jev se boste v nekaterih primerih morda morali zateči k posebnim orodjem za poročanje. Poleg tega bo treba enemu od zaposlenih naročiti, naj zbere potrebne podatke in jih analizira, vi pa boste morali opraviti revizijo. Če so spremembe v delu podjetja zasebne, boste morali spremljati pogoste spremembe KPI in raziskati razloge za te spremembe. Zato najprej ocenite svoje vire in sposobnosti, cenite svoj čas. Jasno morate razumeti, kako boste imeli koristi od truda, vloženega pri izvajanju KPI.

Ključni kazalniki so eno najpomembnejših orodij za izboljšanje uspešnosti poslovanja. Tako je kot v športu - merjenje kazalnikov samo po sebi prispeva k povečanju rezultatov. Seveda izvajanje KPI -jev ni brez zapletov - zaposleni pogosto sabotirajo metode, zaradi katerih delajo težje. Vendar je rezultat v bolj donosnem in vodljivem poslu več kot vreden truda.

Andrey

Preambula: "Poslušajte, tukaj sem izvedel za tako kul stvar! Začeli bomo! " je dejal naš ustanovitelj, ko se je z drugega potovanja v tujino vrnil na distribucijski forum.

Tako se je začel dvoletni ep s prehodom na nov sistem plačil. Leta 2010, kaj je KPI nihče v našem podjetju ni vedel. Moral sem prebrati veliko različne literature, seveda so bili preučeni in opisani internetni viri.

Iz nekega razloga so številni viri sprva napačno razlagali bistvo sistema ključnih kazalnikov. Tudi zdaj lahko na internetu pogosto vidite članke, kjer je sistem že od vsega začetka opisan kot sistem ocenjevanja osebja.

Spomnim se te razprave na načrtovalnih sestankih - vodje oddelkov so se prepirali, kako jih pravilno razumeti in prešteti KPI... V Excelu so bile zgrajene najbolj zapletene formule, kjer so bili kazalniki zaposlenih povezani sorazmerno s kazalniki menedžerjev itd. Zato so se odločili, da se udeležijo usposabljanja za vodstvo.

Imeli smo srečo. Ker je podjetje prišlo do ustreznega in podkovanega poslovanja, se je po usposabljanju vse postavilo na svoje mesto.

KPI (ključni kazalnik uspešnosti)- Ključni kazalniki podjetja. To je pokazatelj stanja pri doseganju določenih ciljev. To lahko rečemo KPI Je merljiv kazalnik dejanskih doseženih rezultatov. To je številka, ki prikazuje dejansko rezino (trenutno) izbranih meritev. Sam sistem kazalnikov nima nič opraviti z motivacijo in plačo. V ruščino KPI pogosto prevedeno kot "ključni kazalnik uspešnosti", kar tudi ne drži. Učinkovitost je razmerje med rezultatom in stroški in s pomočjo KPI prikazani so lahko tudi drugi parametri. "Ključni kazalnik uspešnosti" podjetja je zame bolj primeren za prevajanje.

Kaj je torej KPIče ugotoviš?

Vsako podjetje ima številne kazalnike, od katerih mora nekdo nenehno spremljati, ali pa jih nekoga preprosto zanima. Na primer, ustanovitelja podjetja najverjetneje zanima dobiček in rast vrednosti podjetja. Direktorji - promet, marža, stroški. Vodja prodaje - terjatve. Glavni računovodja - pravilno izdelani dokumenti. Vodja oddelka za javna naročila - nelikvidna sredstva, promet. Itd.

Vse to so ključni kazalniki podjetja. Vsako podjetje ima svojega. Verjetno so vsi videli tuje filme, kjer sedi top -manager, kadi cigaro in strmi v velik zaslon, na katerem plavajo grafikoni? Običajno so to posredniki na borzi. Toda v moji domišljiji se nariše podoba direktorja, ki na enak način spremlja vse kazalnike, na primer rezultate iz dela poslovnih procesov svojega podjetja, in ko se grafi »počrnijo«, zaposli odgovorna oseba, ki se pridružuje popravljanju situacije.

Prav tako pogosto zmedeni KPI in BSC (uravnotežena ocena rezultatov). KPI in BSC sta seveda povezana, vendar še zdaleč nista ista stvar. BSC je posnetek "poslovnih procesov", na katerih temeljijo cilji. Meritve teh poslovnih procesov se pogosto uporabljajo kot kazalniki doseganja teh ciljev - KPI... Malo kaotično, vendar članek ne govori o DSC -ju in to sem napisal zato, da ne boste verjeli vsemu, kar pišejo.

Vrnimo se k našemu KPI... Na primer, zdaj smo izvedli spremljanje kazalnikov, ki temeljijo na 1C Volgasoftu (ločen pogovor o tej buggy stvari za datum 2012, vendar boljši, kot ga nismo našli) Kaj se zgodi potem?

Recimo, da imamo indikator "prerazvrstitve po skladišču" 1% in to je problem (mimogrede, obstajajo dobre metode za ugotavljanje težav podjetja), saj se stranke pritožujejo, da skladišče ne deluje dobro. Kako lahko izboljšamo situacijo? Tu pride na misel, da se lahko kazalnik rezultatov vzame kot osnova sistema motivacije. In zahvaljujoč temu, da lahko upravljate vrednosti kazalnikov. Mnogi ljudje tukaj naredijo napako, ko si pripravijo načrt KPI za skladišče za ponovno razvrščanje = 0. Leta 2012 je bilo po mojem mnenju eno podjetje - velik proizvajalec barv, preveč pametno KPI v motivacijskem sistemu, zaradi česar je bilo težko razumeti in ni izvedljivo, zato je bila prodajna ekipa uničena, saj zaposleni vse leto niso prejemali nobenih bonusov. In z uporabo mehanizma pri izgradnji sistema retro bonusov (motivacija temelji na KPI za kupca 🙂) je izgubil tudi zvestobo številnih velikih strank.

Tako konfigurirano spremljanje po kazalnikih omogoča vpliv na te kazalnike. Premikajte jih postopoma, tako da se osebje navadi, od obstoječega dejstva do največjega možnega rezultata. Pomembno je razumeti, da to ni zdravilo, ki zagotavlja 100% storitev. To je orodje, s katerim so zaposleni pozorni na rezultate svojih dejavnosti, saj je od tega odvisna njihova plača. In ko se načrt približa fizično možni vrednosti, isto osebje začne iskati težave, ki jim preprečujejo izboljšanje stanja, kar na koncu daje tudi plus.

Kje začeti?

Najprej morate opisati vse glavne poslovne procese v podjetju, ki jih želimo nadzorovati. Poiščite kontrolne točke (čas, količina) za vsak proces.

Običajno se razlikujejo naslednje vrste ključnih kazalnikov:
Rezultat KPI - koliko in kakšen rezultat je bil dosežen;
Stroški KPI - kateri viri so bili potrebni;
Delovanje KPI - izvajanje BP (omogoča sledenje, da se vsi algoritmi izvajajo brez napak);
KPI uspešnosti - praviloma čas, porabljen za procese;
KPI uspešnosti - razmerje med rezultatom in stroški.

Pri razvoju kazalnikov procesa morate upoštevati naslednja pravila:

Niz kazalnikov mora vsebovati minimalno zahtevano število, da se zagotovi popolno upravljanje poslovnega procesa;
Vsak kazalnik mora biti merljiv;
Stroški merjenja kazalnika ne smejo presegati učinka upravljanja zaradi uporabe tega kazalnika.

KPI se lahko uporablja za spremljanje dejavnosti, pripravo poslovnih načrtov, motiviranje osebja. Tudi motivacija, zgrajena na tem sistemu, daje zavedanje odgovornosti vsakega zaposlenega, ki opravlja svoje delovno področje.

Pravzaprav je s spremljanjem in načrti vse jasno, podrobneje se bom ustavil pri sistemu motivacije.

Standardni sistemi spodbud običajno vključujejo 1 kazalnik + sistem kazni. Na primer, upravitelj ima% dobička + kazni / bonuse. In pogosto številni položaji sploh nimajo motivacije za rezultate. Na primer, imetnik skladišča ima bonus = 10.000 + kazni - pomanjkanje.

Motivacija, ki temelji na KPI, se bistveno razlikuje od starih shem. Baza morda ne bo nič spremenila. To pomeni, da je odstotek dobička ostal pri upravitelju. Potem pa se dobljeni znesek razdeli na več delov, od katerih je vsak podlaga za oceno uveljavljenih standardov. Torej je celotna premija 100%. Premija je lahko fiksna ali plavajoča. Navedel bom primer motivacije

Skladiščnik:

1% Odstopanje pošiljk do potrošnika 30%
2 Poznavanje blaga pri skladiščniku 15%
3 Uporaba črtne kode ali terminala 25%
4 Ponovno razvrščanje na zalogi 15%
5 Hitrost prevzema blaga 15%

Višji skladiščnik:

1 Izvajanje zalog 15%
2 Izgube blaga med skladiščenjem 20%
3 Označevanje 15% skladiščnih mest
4 plačilna lista skladišča 40%
5 Hitrost obdelave odkritih pomanjkljivosti 10%

Upravitelj:

1 Obseg prodaje
2 Terjatve do bank 10%
3 Bruto marža 10%
4 delovne stranke 20%
5 Prodaja po skupini izdelkov B2B 50%

Odstotek je, koliko premije bo ocenjeno. Z njegovo nastavitvijo bodisi znižamo vrednost kazalnika v plači ali obratno naredimo njeno pomembno. Tako se imenuje - "TEŽA". Kot lahko vidite, so na različnih položajih različni kazalniki razdeljeni po odgovornosti. Pri razvoju sistema je treba upoštevati številne dejavnike, da bodo kazalniki:

so bili izračunani samodejno in niso bili subjektivni.
Za zaposlene je bilo enostavno razumeti, da so lahko realno ocenili svoje delo.
Kazalniki bi morali biti dosegljivi, hkrati pa se morajo zaposleni za dosego načrtovanega rezultata potruditi. Če je načrt pretiran, ga zaposleni, ker vidijo neresničnost načrtov, niti ne bodo poskušali doseči. Če postavimo precenjen načrt, moramo zagotoviti orodje za njegovo izvajanje - promocije, popuste itd.
Vsak kazalnik bi moral nositi pomembno obremenitev in biti pomemben za podjetje. Na primer, pogosto najdemo kazalnik "število klicev" ali "število izvedb". Kako bodo pomagali? Kako lahko ta KPI poteka na primer za izračun obremenitve virov, vendar v motivaciji!? Kot menedžer bi se zlahka pogajal s strankami in namesto 1 računa naredil 10, medtem ko se znesek pošiljke in dobiček ne bi spremenila.

Pri uvajanju takšnega sistema se moramo zavedati, da bodo zaposleni najprej opravljali te naloge in svoja prizadevanja usmerili v tiste smeri, od katerih je odvisna njihova plača. In če ste preveč pametni, ostalo preprosto ne bo izvedeno. Nekateri posebej pomembni kazalniki se lahko podvojijo na različnih položajih, vendar se s tem ne bi zanesel, saj tako zmanjšujemo skupno število kazalnikov, povezanih s plačo.

Prav tako ne bo odveč motivirati zaposlene, da presežejo načrt. Mimogrede, govorimo o tem, kako je načrt postavljen?

Za začetek so določeni standardi. Preden jih ustvarite, morate zbrati statistiko obstoječe ravni.

Kaj smo tukaj vprašali? Dejstvo je, da če je zaposleni načrt izpolnil za 84%, potem po tem kazalniku ne bo prejel ničesar. če 90% potem 60% premije. Če je preveč izpolnjen, mu lahko dodeli dodatnih 20%

Nato upravitelj vstavi načrte za vsak kazalnik. Suženj mora kadar koli videti% dokončanega. Na koncu obdobja se plače izračunajo na podlagi teže,% načrta in uveljavljenega standarda.

Na koncu bi morali dobiti takšno sliko:

Resnično deluje, pravim o tem, kot oseba, ki je sistem preizkusila v praksi.

Bonus se začne z oceno, spomniti se morate tudi osnovnega načela: variabilni del plače je namenjen spodbujanju delovne aktivnosti in bi moral spodbujati doseganje nadstandardnih rezultatov. Vedno se morate spomniti, da bonus ni del plače. Konec koncev odvzem bonusa v tem primeru povzroči stres, konflikte in vodi v demotivacijo osebja.

Sistem plačil, povezanih z uspešnostjo (PRP), temelji na oceni osebja po ključnih kazalnikih uspešnosti (KPI). Za uvedbo takega sistema v prakso vodenja pa je treba razviti preproste in zanesljive metode, ki vzpostavljajo razmerje med vrednostmi KPI zaposlenega in vrednostjo spremenljivega dela plače.

Prej je naša revija objavila metodologijo ocenjevanja osebja po KPI, ki temelji na kombinaciji trenutne ocene rezultatov in kompetenc zaposlenih. Na kratko se spomnimo njegovih glavnih določb.

Za vsako delovno mesto v organizaciji se na podlagi delovnih funkcij zaposlenega razvijeta dva modela (tabele) - rezultati in kompetence. Prvi navaja vsa merila uspešnosti za ocenjevanje uspešnosti: količinsko in kakovostno, individualno in timsko. V drugem - kompetence, potrebne za to delovno mesto: korporativne (skupne vsem zaposlenim v podjetju), vodstvene in strokovne (strokovne in tehnične). Od dveh zgornjih modelov je za oceno rezultatov in kompetenc zaposlenega v prihodnjem mesecu (četrtletje ali drugo poročevalsko obdobje - odvisno od ravni delovnega mesta) izbranih 5-7 ključnih kazalnikov (katere koli vrste), ki se zabeležijo v osebni tabelo uspešnosti (glej tabelo 1). Hkrati se kompetence »enačijo« s kakovostnimi rezultati dejavnosti zaposlenega. Vsakemu od izbranih kazalnikov se v skladu s prednostnimi nalogami neposrednega nadzornika dodeli utež - od 0 do 1 (skupna teža naj bo 1).

Tabela 1. Osebni nastop

Za vse kazalnike so nastavljene tri "ravni uspešnosti":

1. Osnova - najslabša dovoljena vrednost ("ničelna" točka), od katere se začne štetje rezultata.

2. Norma - raven, ki jo je treba doseči ob upoštevanju okoliščin (na primer razmer na trgu), značilnosti in zahtevnosti dela, sposobnosti zaposlenega. To je za kazalnik zadovoljiva vrednost.

3. Namen - nadstandardna raven, ki si jo je treba prizadevati.

Konec meseca (četrtletja) se ocenijo dejanske vrednosti KPI. Hkrati se količinski kazalniki merijo po "naravni" metrični lestvici, kvalitativni pa po ordinalni 100-točkovni lestvici. Z njegovo pomočjo se lahko fleksibilno približate ocenjevanju kakovostnih KPI -jev in določite »referenčne točke«, na primer: osnova - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cilj - od 80 do 100 točk. Hkrati je treba ocene "dekodirati", da bodo zaposleni natančno razumeli, kakšne rezultate od njih pričakujejo notranje stranke.

Po oceni dejanske vrednosti KPI se določen rezultat dela za ta kazalnik določi v skladu s formulo:

Ta rezultat odraža stopnjo izpolnjevanja ali prekoračitve norme. Torej, če je dejanski kazalnik pod normo, je delni rezultat zanj od 0 do 100%. Če "dejstvo" presega normo, je poseben rezultat nad 100%.

Po oceni vsakega kazalnika se določi ocena zaposlenega. Za to so posebni rezultati (v odstotkov) se pomnožijo s težo ustreznih KPI in seštejejo. Rezultat je "tehtano povprečje" stopnja uspešnosti, ki odraža (v odstotkih) splošno uspešnost zaposlenega v poročevalskem obdobju ob upoštevanju pomembnosti in dejanskih vrednosti vseh njegovih ključnih kazalnikov uspešnosti. Če je koeficient večji od 100%, to kaže na visoko uspešnost osebe (nad normo), če je manj, to pomeni, da za nekatere ali celo vse kazalnike norma ni bila dosežena, skupni rezultat dela pa je pod ustaljeno mejo.

Nato povežite prejete ocene in višino dodatka zaposlenemu. Če želite to narediti, se morate spomniti osnovnega načela bonusov: variabilni del plače je namenjen spodbujanju delovne aktivnosti ljudi in jih mora spodbujati k doseganju presežni rezultati. V ruski praksi ni nenavadno, da se bonus dejansko šteje kot del plače in se izplača "samodejno", ko je načrt izpolnjen. Če zaposleni ne doseže standardnih kazalnikov, izgubi bonus v celoti ali delno. Ta praksa povzroča živčnost, stres, konflikte in demotivira osebje. Spremenljiv del plače bi moral ljudi spodbuditi k doseganju boljših rezultatov od norme. In za izpolnitev načrta bi moral zaposleni prejeti plačo. Pomembno je, da stalni del plače ostane konstanten! Na podlagi teh premislekov bomo razmislili o dveh metodah izračunavanja dodatka, če so zaposleni ocenili KPI.

Prva metoda izračuna premije

Variabilni del plače (dodatek za uspešnost) se izračuna kot odstotek uradne plače z uporabo razmerja uspešnosti zaposlenih po formuli:

Seveda ta formula velja le za tiste zaposlene, ki imajo stopnjo produktivnosti višjo od 100%, tj. tisti, ki so dosegli nadstandardne kazalnike ob upoštevanju vrednosti vseh KPI in njihovih uteži. V nasprotnem primeru te osebe nagrade ne bodo prejele. Višina plačila je omejena s skladom za zaposlene.

Poglejmo primer. Delo vodje trgovine za preteklo poročevalsko obdobje (mesec, četrtletje, pol leta, leto) je bilo ocenjeno po petih ključnih kazalnikih (glej tabelo 2).

Tabela 2. Primer izračuna premije (metoda 1)

Ključni kazalniki	Uteži	Baza	Norma	Target	Dejstvo	Rezultat
Obseg proizvodnje		3 milijone rubljev	5 milijonov rubljev	6 milijonov rubljev	5,5 milijona rubljev

Delež izdelkov z napako
		150 tisoč rubljev.	90 tisoč rubljev	60 tisoč rubljev	75 tisoč rubljev

Stopnja uspešnosti:
Uradna plača: Bonus za uspešnost:

Recimo, da je plača upravitelja trgovine 40.000 rubljev. Potem bo njegov bonus na podlagi rezultatov njegovega dela 9,3% plače: 40.000 rubljev. × 0,093 = 3720 rubljev.

Kot lahko vidite, sta bila pri dveh kazalnikih ("delež proizvodnje po asortimanu" in "zadovoljstvo notranjih strank") rezultati nižji od normativnih. Vendar je skupni znesek (109,3%) nad normo, zato se zaposlenemu podeli bonus na podlagi uspešnosti.

Tako se bonus izračuna kot odstotek uradne plače, odvisno od razmerja uspešnosti zaposlenega.

Drugi način izračuna premije

Celotna nagrada za uspešnost se izračuna na podlagi sklada bonusov zaposlenih kot vsota "zasebnih" bonusov, zasluženih za vsak KPI posebej. Če je znana velikost bonus sklada, se najprej določijo najvišji bonusi za vse KPI, odvisno od njihove teže:

Nato se dejanska premija za vsak KPI izračuna kot določen delež najvišje premije, odvisno od tega, koliko dejanska vrednost tega kazalnika presega normo:

Ta formula se uporablja samo za tiste kazalnike, pri katerih je "dejstvo" večje od "norme". V nasprotnem primeru se premija za ta kazalnik ne zaračuna. Nato se seštejejo zasebni bonusi za vse KPI in prikaže se skupni bonus zaposlenih:

Vrnimo se k našemu primeru. Recimo, da je bonus za zaposlene 40% uradne plače, tj. 40.000 rubljev × 0,4 = 16.000 rubljev. Potem bo pri uporabi druge metode izračuna bonusa osebna tabela uspešnosti drugačna (glej tabelo 3).

Tabela 3. Primer izračuna premije (metoda 2)

Ključni kazalniki	Uteži	Norma	Target	Dejstvo	Maks. nagrada	Dejstvo. nagrada
Obseg proizvodnje		5 milijonov rubljev	6 milijonov rubljev	5,5 milijona rubljev
Delež proizvodnje po sortimentu
Delež izdelkov z napako
Materialni in tehnični stroški		90 tisoč rubljev	60 tisoč rubljev	75 tisoč rubljev
Notranje zadovoljstvo strank

V tem primeru je najvišji bonus za vsak KPI določen kot delež bonusnega sklada v skladu s težo tega kazalnika in se zaračuna, ko je dosežena njegova ciljna vrednost. Na primer za merilo "obseg proizvodnje": 16.000 rubljev. × 0,35 = 5600 rubljev. Enako velja za druge kazalnike. Poleg tega se dejanska premija za vsakega od njih zaračuna le, če »dejstvo« presega »normo«. Torej v danem primeru za dva kazalnika - "delež proizvodnje po asortimanu" in "zadovoljstvo notranjih odjemalcev" - standard ni bil izpolnjen, zato se premija ne zaračunava. Za druge kazalnike se premija izračuna na naslednji način:

Če seštejete dejanske bonuse za vse KPI, dobite skupni bonus za zaposlene: 2800 rubljev. + 800 rubljev. + 800 rubljev. = 4400 RUB

Tako se premija za vsak KPI izračuna kot delež najvišje premije, odvisno od tega, koliko dejanska vrednost tega kazalnika presega standard.

Izbira metode

Ugotovimo, katera od dveh zgoraj opisanih metod izračuna premije je boljša.

Prvi način - strožje za zaposlene, saj prikriva "kazen" za neupoštevanje norm za določene KPI. Če je po teh kazalnikih uspešnosti rezultat manjši od 100%, se koeficient uspešnosti zmanjša in posledično se zniža tudi dodatek zaposlenemu. Tako prva metoda njegovega izračuna bolj spodbuja ljudi, da vse kazalnike zadržijo na področju pozornosti, ne le najpomembnejših. Vendar je treba upoštevati, da osnovnih KPI vrednosti ne smemo precenjevati ali podcenjevati. V nasprotnem primeru lahko to privede do dejstva, da bo rezultat (v odstotkih) za te kazalnike neustrezno visok, če se izkaže, da je "dejstvo" celo nekoliko več od "norme" ali prenizko. Jasno je, da bo to izkrivilo stopnjo uspešnosti. Z drugimi besedami, razpon med „osnovo“ in „normo“ mora biti dovolj širok, da poveča zanesljivost ocene in rezultate izračuna premije.

Drugi način - mehkejša in bolj "demokratična", saj ne pomeni "kazni". Kot je navedeno zgoraj, se premija za kazalnike, za katere norma ni bila dosežena, preprosto ne zaračuna.

Po eni strani je to dobro, ker grožnja kazni s številnimi ljudmi je nadležna in demotivira. Pravzaprav je "kazen" za nespoštovanje norme skriti odbitek od stalnega dela plače, ki je v nasprotju z enim od osnovnih načel prejemkov: stalna plača mora ostati konstantna. Če standard ni izpolnjen, ne bi smeli kriviti osebe, ampak ugotoviti, zakaj se je to zgodilo. Dejansko je v vsaki organizaciji vse medsebojno povezano in razlogi so lahko zelo različni. In nagrada ne sme biti kazen za opustitev, ampak nagrada za dosežek.

Po drugi strani pa je to slabo, ker zaposleni lahko preprosto prezrejo nekatere kazalnike, ki jim "niso všeč", ali pa se celo ne trudijo opravljati svojih nalog, če se zavedajo, da ne izpolnjujejo standarda. Ker "samodejna" kazen ni vključena v izračun bonusa, se obremenitev neposrednega nadrejenega poveča. Da bi se temu izognil, mora vodja sodelovati s podrejenimi, ugotoviti razloge za nizke rezultate in motivirati ljudi na druge načine, predvsem nematerialne.

Sistem javnih naročil je obsežen državni projekt, ki se nenehno razvija. Poleg novih zahtev za kupce in dobavitelje na področju preglednosti vseh razpisov, ustvarjanja enakih konkurenčnih pogojev in ovir za protikonkurenčne sporazume, nameravajo oblasti povečati učinkovitost državnih in občinskih naročil. Res je, da veljavna zakonodaja, ki ureja razpise in razpise, zlasti zakoni št. 44-FZ in št. 223-FZ, ne vsebuje jasnega pojma učinkovitosti in KPI.

Oblasti so se to odločile popraviti na podlagi Ukaza predsednika Ruske federacije "O glavnih usmeritvah državne politike za razvoj konkurence" in Nacionalnega načrta za razvoj konkurence za obdobje 2019-2020, ki ga je podpisal vodja države konec leta 2017. Prav ti dokumenti so uradnikom naložili, naj razvijejo in v praksi izvajajo ključne parametre uspešnosti, kje in kako razviti sektor javnih naročil v državi.

Ti ključni kazalniki uspešnosti KPI -jev za vladne uradnike (navajamo primer spodaj) bi se morali nanašati na izboljšanje kakovosti upravljanja razpisov ter na izboljšanje sposobnosti kupcev in udeležencev. Uradniki na začetku želijo razširiti obvezne zahteve za ključna merila uspešnosti ne na celoten sistem javnih naročil v Rusiji, ampak le na največje organizacije, katerih razpisi so urejeni z zakonom št. 223-FZ. Sem spadajo zlasti podjetja v državni lasti in subjekti naravnih monopolov (SEM) s prihodki od 10 milijard rubljev ali premoženjem od 7 milijard rubljev. Ko bo sistem "preizkušen" na velikih kupcih, bo razširjen na celoten sektor javnih naročil in njegove udeležence. Zato se morate na to pripraviti in vedeti, kako zdaj izračunati KPI za nabavne dejavnosti.

Sistem uravnoteženih kazalnikov uspešnosti KPI je numerična vrednost, določena v okviru tako imenovanega postavljanja ciljev ali opredelitve strateških razvojnih ciljev v kateri koli smeri. Ko gre za razpise, lahko izpostavimo takšne ključne kazalnike uspešnosti oddelka za javna naročila, kot so:

spoštovanje dobavnih rokov;
varčevanje;
zaloge izdelkov;
kakovost izdelka;
učinkovitost kadrovskega dela;
tok dokumentov.

Vsako od teh področij je, kar je najpomembneje, treba izmeriti in ovrednotiti za učinkovito upravljanje dobaviteljske organizacije. Z drugimi besedami, analiza kazalnikov KPI vam omogoča, da v podjetju vzpostavite določene kazalnike, zaradi katerih lahko razumete, katere druge ukrepe je treba sprejeti za izboljšanje učinkovitosti. Hkrati pa sama učinkovitost nakupov niso le določene manipulacije, izvedene v določenem časovnem obdobju, ampak tudi koristi, ki jih je podjetje od njih prejelo.

Knjižnica kazalnikov KPI vključuje dve veliki skupini:

Kriteriji KPI za delo organizacije.
Kazalniki KPI za osebje.

V organizaciji je to lahko tehnična podpora razpisom, vzpostavitev pretoka dokumentov, zahteve po času in kakovosti, logistična merila. Osebje pa opravlja naslednje funkcije:

načrtovanje javnih naročil;
razpisovanje ponudb;
izbira dobaviteljev,
sklepanje in vzdrževanje pogodb z dobavitelji;
upravljanje skladiščnih operacij;
logistika.

Ločeno so potrebni nadzor, analiza in optimizacija procesov, običajno je to vključeno v kazalnike KPI za vodjo nabave državne družbe ali edinega strokovnjaka v oddelku za razpise v organizaciji.

Analiza in doseganje kazalnikov KPI sta potrebni za zagotovitev prožnosti sistema javnih naročil družbe v nenehno spreminjajočem se pravnem in gospodarskem okolju. Organizacija nadzora nujno zahteva ureditev, zato mora organizacija samostojno določiti merila uspešnosti tako za celoten sistem javnih naročil kot celote in za zaposlene v podjetju v skladu s kadrovsko tabelo in opisi delovnih mest. Na podlagi izpolnjevanja teh meril je mogoče oceniti produktivnost dela, ugotoviti nastale napake in pomanjkljivosti ter jih hitro odpraviti.

Meril za učinkovitost dela vsakega specialista ne more biti veliko. Običajno ima osebje od 5 do 10 jasno označenih in razumljivih kazalnikov. Glavna stvar je, da jih vodstvo lahko kadar koli enostavno in hitro oceni in izmeri. Tu so glavne prednostne naloge za uporabo sistema ključnih kazalnikov uspešnosti, ki ga zahodne razvite države uporabljajo že več kot 40 let, v Rusiji pa so ga začele ciljno uporabljati pred približno 15 leti:

Motivacija zaposlenih. Konec koncev lahko ljudje dobijo več, če pokažejo visoko raven uspešnosti zahtevanih kazalnikov.
Jasna opredelitev prednostnih nalog in ciljev organizacije. Osebje natančno pozna postavljene naloge in postopek za njihovo doseganje.
Stalno spremljanje dela. Uporaba sistema ocenjevanja uspešnosti vam omogoča, da nenehno spremljate, kako stvari potekajo v podjetju, na kateri koli stopnji dela katerega koli zaposlenega. Zato je mogoče preprečiti vse možne okvare in jih ne odpraviti.
Privlačenje strokovnjakov. Jasna merila za ocenjevanje dela omogočajo določitev poštenih plač, odvisno od osebnih dosežkov vsakega zaposlenega. Tisti, ki ve in zmore več, bo lahko dosegel visoko raven in zato prejel več.
Varčevanje sredstev podjetja.

S kompetentno formulacijo dela se dosežejo kazalniki uspešnosti KPI. Zato bi morali vsi strokovnjaki, katerih dejavnosti so med seboj povezane, vedeti, kaj je to. Tako so osebne odgovornosti vsakega zaposlenega tesno povezane s strateškimi cilji podjetja.

Vsak oddelek podjetja lahko uporabi lastne kazalnike uspešnosti KPI, njihovi primeri so precej preprosti:

Katere kazalnike je mogoče izračunati v razpisni službi? Za kupca je to lahko število sprememb načrta javnih naročil in razporeda javnih naročil, število uspešno zaključenih ponudb, odstotek neuspešnih postopkov v skupnem obsegu konkurenčnih nakupov, število konkurenčnih nakupov, v katerih predložena je bila le ena vloga, ki je bila priznana, ustrezna itd.
Pri delu menedžerja lahko ocenite znesek povprečnega čeka, obseg prodaje; število privabljenih stalnih strank itd.
Za računovodjo je pomembno, da ni inšpekcijskih organov glob, pravočasne oddaje poročil; število pojasnil podatkov, pomanjkanje pripomb med revizijami ali pregledi.

Seznam je neskončen. Pomembno si je zapomniti eno stvar: da bi lahko ocenili skladnost dela z določenimi merili, je treba skrbno dokumentirati vsak korak in dejanje zaposlenega. Vsaka manjkajoča povezava lahko zlahka poruši celoten vzpostavljeni sistem.

V članku bomo obravnavali primere KPI -jev, značilnosti izračuna ključnega identifikatorja za različne strokovnjake, pa tudi najboljše primere njegovega izvajanja v domačih podjetjih.

Kako se izračunajo KPI za različne zaposlene.
Kako razviti izjavo KPI.
Kako izračunati KPI korak za korakom
Kako izračunati KPI tržnika.
Kakšen je lahko KPI glavnega računovodje.
Kateri KPI se lahko uporabijo v zvezi z višjimi menedžerji.
Kako je mogoče izračunati KPI v Excelu.
Katera podjetja so uspešno uvedla KPI.

Metodologija za razvoj identifikatorja KPI vključuje več zaporednih korakov:

Pripravljalne dejavnosti: oblikovanje delovne skupine, analiza.
Oblikovanje metod in metod ocenjevanja: razvoj modela sistema kazalnikov uspešnosti, zaporedje njegove izdelave, oblikovanje in preizkušanje identifikatorjev KPI, priprava posodobljenih metod upravljanja.
Izvedba: združevanje računovodskega sistema KPI z obstoječo programsko opremo, seznanjanje zaposlenih z metodologijo za izračun kazalnikov uspešnosti.
Stopnja uporabe sistema izračuna KPI: spremljanje uspešnosti, prilagajanje kazalnikov.

Za razvoj KPI se uporabljata dve glavni metodi: procesna in funkcionalna. Kako izračunati premijo za vsakega izmed njih, se boste naučili iz spodnje tabele.

Procesna metoda temelji na izdelavi identifikatorjev ob upoštevanju glavnih poslovnih procesov podjetja. Funkcionalna metoda temelji na analizi strukture podjetja in ciljev storitev njegovih oddelkov.

Če prodaja neradi izpolnjuje KPI, je treba te kazalnike uspešnosti opustiti. Uredništvo komercialnega direktorja predlaga vzpostavitev ključnih kazalnikov uspešnosti, ki motivirajo menedžerje k prodaji in ustvarjanju dobička.

Postopek

Delujoč

Prodajni proces. Cilji:

povečanje števila kupcev (KPI - število privabljenih kupcev);

povečanje števila ponovljenih nakupov med obstoječimi strankami (KPI - število ponovnih nakupov).

Raven podjetja - načrt, model strateškega razvoja. Primeri KPI -jev:

dohodek, donosnost;
povečanje čistega premoženja.

Postopek "zaloge".

Cilj: povečanje prometa z zalogami (KPI - povečanje prometa surovin in končnih izdelkov v primerjavi s prejšnjim obdobjem).

Raven oddelka - določbe o strukturni enoti, predpisi. Primeri KPI -jev:

raven zadovoljstva strank;
obseg prodaje.

Postopek zadovoljstva strank. Cilji:

zmanjšanje števila donosov (KPI - odstotek zmanjšanja števila donosov nakupa);

skrajšanje časovnega intervala za storitve za stranke (KPI - čas, porabljen za storitev).

Strokovnost strokovnjakov - opisi delovnih mest. Primeri KPI -jev:

število na novo privabljenih kupcev;
čas za dokončanje transakcije z eno stranko.

Postopek "osebja". Cilj: povečanje ravni kakovosti zaposlovanja (KPI - odstotek zaprtih delovnih mest).

Kazalo	Baza	Norma	Target	Dejstvo	Raven izvedbe	Indeks KPI
Obseg prodaje (k.u.)
Povprečni dohodek na stranko (k.u.)
Število oznak "storitev mi je bila všeč" (kosi)
Delež zapadlih terjatev (%)
Končni KPI

Na podlagi podatkov, prikazanih v tabeli, lahko sklepamo, da je prodajalec presegel ciljne kazalnike za 6,1%, zato bi moral prejeti premijo.

Tabela prikazuje primer metodologije za izračun "Povprečnega prihodka od ene stranke". V povzetku iz prejšnjega primera je ta meritev vključena tudi v obrazec za izračun prodajnega KPI.

Izračun meritev uspešnosti podpornih oddelkov je zapleten proces. Spodaj si oglejte primere nekaterih podpornih položajev.

1. stopnja. Določitev treh KPI za zaposlenega:

število uporabnikov, ki jih pritegne internetni portal;
število ponovnih nakupov od obstoječih strank;
število priporočil in pozitivnih ocen, ki so bile po transakciji objavljene na spletnem mestu ali na straneh družbenih omrežij podjetja.

2. stopnja. Izračun teže vsakega identifikatorja (skupna teža je 1, izračun deležev kazalnikov se izvede glede na njihovo prednost). V tem primeru dobimo:

število novih kupcev - 0,5;
število ponovnih nakupov - 0,25;
ocene potrošnikov - 0,25.

3. stopnja. Analiza statistike za vsak ključni kazalnik za zadnjih šest mesecev in oblikovanje načrta:

	Izhodišče (mesečno povprečje)	Načrtovani kazalnik
Povečanje števila novih kupcev	160 novih strank	Povečajte za 20%, to je 192 novih strank
Odstotek kupcev, ki so ponovili nakup	30 ponovnih nakupov	Povečajte za 20%, to je 42 ponovnih nakupov
Odstotek kupcev, ki so na spletnem mestu pustili pozitivno oceno ali priporočilo		Povečanje za 20%ali 42 pozitivnih ocen

4. stopnja. Primer izračuna KPI je predstavljen v tabeli:

Formula za izračun ključnih kazalnikov:

Indeks KPI = Teža KPI * Dejanski / cilj

Cilj je vrednost KPI, ki jo načrtuje tržnik. Dejstvo so dejansko pridobljeni podatki.

V danem primeru je razvidno, da zaposleni ni dosegel zastavljenih ciljev. Hkrati pa na podlagi skupne vrednosti KPI (113,7%) lahko govorimo o visoko doseženem rezultatu.

5. stopnja. Izračun plač.

Plačni sklad tržnika v tem primeru znaša 800 USD. V tem znesku je 560 USD fiksni del, 240 USD pa spremenljivka. Celotna plača se izplača v primeru doseganja rezultata z indeksom 1 ali 100%. Ker je v našem primeru KPI 113,7%, kar je prekoračitev načrta, bo specialist za trženje prejel plačo z dodatkom.

Rezultat:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Hkrati, če je vrednost KPI manjša od 1 ali 99%, se velikost bonusa zmanjša.

Tabela s primerom KPI prikazuje problematične točke pri delu specialista za trženje. Nezadostno visoka zmogljivost je lahko posledica napačno izbrane strategije za povečanje zvestobe strank do podjetja. Takšni podatki vam omogočajo spremljanje dela specialista. Če se stanje v naslednjih obdobjih ne spremeni, je treba revidirati sistem zahtev za KPI.

Če nenehno sledite takšni politiki, lahko dobite popolno sliko KPI -jev za prodajo, proizvodni proces itd. To vam bo omogočilo razumevanje postopka izračuna in izvajanja KPI -jev.

Izračun KPI se lahko razlikuje glede na načrtovane kazalnike. Dopustno je predpise dopolniti z novimi identifikatorji: podatki o številu rešenih / nerešenih problemov, sistemom kazni za nizke kazalnike o ključnih točkah v načrtu.

Na primer, če je načrt izpolnjen za manj kot 70%, se zaposlenemu lahko odvzame bonus.

Tu je primer izračuna bonusne komponente plače za zaposlenega, ki je izpolnil prodajni načrt:

Preden začnete izračunavati KPI za internetnega tržnika, morate jasno opredeliti obseg njegovih odgovornosti in nato določiti KPI zaposlenega. Formulo KPI je mogoče uporabiti le v primerih, ko je dovoljeno številčno izraziti kazalnike uspešnosti, za katere je tržnik posebej odgovoren.

Kot primer bomo predstavili 5 kazalnikov KPI specialista:

povečanje ciljne skupine potrošnikov;
privabljanje novih strank, povečanje števila kupcev;
povečanje ravni zvestobe strank (upošteva se število pregledov, priporočil itd.);
povečanje števila ponovnih nakupov;
povečanje ozaveščenosti podjetja in zvestoba strank.

Za dosego ciljnih kazalcev tržnik uporablja materialne in delovne vire podjetja (sodeluje z razvijalci programov in oblikovanja, analitiki in tekstopisci). Obvezni postopek v tem procesu je nadzor proračuna. Natančno računovodstvo stroškov bo pomagalo ugotoviti razmerje med rezultati, ki jih je pridobil specialist, in materialnimi viri, ki jih je uporabil.

Ukrepi, potrebni za izvajanje sistema ključnih kazalnikov uspešnosti:

določiti glavni cilj podjetja in kazalnike, ki jih je treba doseči v določenem časovnem obdobju;
postaviti naloge za tržne strokovnjake;
plačo tržnika razdelite na fiksne in variabilne komponente (na primer 75% je fiksna komponenta, 25% pa bonusi za doseganje določenih ciljev na kartici KPI);
opredeliti ključne identifikatorje uspešnosti za ocenjevanje dela specialista;
oblikovati načrt in določiti optimalne kazalnike KPI (kako to storiti, bomo analizirali s primeri v naslednjem delu članka).

Po potrebi lahko uporabite funkcionalnost pisarniškega programa Excel ali implementirate CMS, ki bo zagotovil pristojno organizacijo postopka za določanje ciljev, hiter vnos podatkov in učinkovit nadzor nad izvajanjem KPI -jev.

Praktičarka pove

Marija Ponomarenko,

direktor moskovskega podjetja Smart Personal

Nekaj časa sem delal v skupini, ki je vodila podjetje na področju izdelkov iz železnih kovin. Stranke našega podjetja so bila gradbena in proizvodna podjetja, ki so potrebovala pravočasno dostavo blaga. Za zadovoljevanje potreb kupcev smo oblikovali floto avtomobilov, ki bi lahko zagotavljala prevoz do 12 metrov dolge najemnine. Če smo prejeli veliko število vlog in naši avtomobili niso bili dovolj, smo pritegnili avtomobile tretjih izvajalcev. Rešiti smo morali dve težavi: zagotoviti hitro dostavo izdelkov v primernem času za stranko in doseči največjo obremenitev vsakega vozila.

Kaj je bilo storjeno. Za motiviranje dispečerjev smo razvili sistem bonusov, ki je odvisen od dveh KPI (za vsako od navedenih logističnih nalog).

Kazalnik preložitve dostave na druge dni.Če naše zmogljivosti niso dovolile, da bi bila dobava pravočasno zaključena, s soglasjem stranke, so jo preložili na drug čas, ki ga je stranka odobrila. Omejitveno število prenosov pošiljk na dispečerja ne bi smelo presegati 3%. S povečanjem tega kazalnika se je velikost dodatka zaposlenemu zmanjšala. Nasprotno, če se je dispečer lahko izognil nakazilu, se je znesek njegovih bonusov povečal (glej podatke v tabeli 1).
Povprečno število dobav na vozilo(skupno dobavo v enem dnevu je bilo deljeno s številom uporabljenih strojev). V povprečju je en avto dnevno opravil 1,8 potovanja. Odločeno je bilo, da se ta številka poveča na 2 leta. Predvideval je tudi povečanje in zmanjšanje kazalnika (glej tabelo 2).

Bonusi so bili izračunani po formuli: S x K1 x K2, kjer je S fiksni znesek (na primer 10.000 rubljev), K1 je prenosna stopnja dostave, K2 je pokazatelj učinkovitosti uporabe vozil. Odvisno od doseženih številk bi lahko odpremnik zaslužil od 12 do 180% bonusa, ki se je gibal od 1.200 do 18.000 rubljev.

Izkazalo se je, da se KPI medsebojno izključujejo. Na primer, bilo je mogoče povečati število dobav z enim avtomobilom, zaradi česar bi bil kupec neprijeten za sprejem izdelka. Da bi dosegel povečanje obeh kazalnikov, je moral dispečer upoštevati številne dejavnike (zahteve strank glede časa dostave, regijo dostave, nosilnost vozil, združljivost dostave različnih vrst najema na enem vozilu).

Vzporedno z uvedbo sistema KPI za dispečerje je bilo treba zagotoviti učinkovitejše delo povezanih oddelkov (na primer skladiščni kompleks).

Rezultat. Sistem KPI je bil uveden marca, oktobra pa se je povprečni identifikator dnevne učinkovitosti dostave povečal z 1,8 na 2,3. Tako se je v samo 7 mesecih dela z uporabo sistema KPI učinkovitost delovanja transportne flote povečala za 28%. Hkrati nam je uspelo zmanjšati dovoljeno število nakazil za 6 (!) Krat - s 3% na 0,5%.

V splošnem delu uredbe o KPI -jih je zapisano:

pojasniti ciljno usmerjenost uredbe (primer besedila: "Uredba o KPI določa postopek oblikovanja kazalnikov uspešnosti, njihovo spremljanje pri izvajanju dejavnosti in nadzor na podlagi rezultatov poročil");
identificirati zaposlene, za katere je uredba KPI obvezna;
postaviti cilje matrike KPI (primer: približevanje dolgoročnih načrtov podjetja in letnih nalog njegovih strokovnjakov na isti imenovalec);
podajte seznam osnovnih izrazov z njihovimi opredelitvami;
predstaviti načela, na katerih temelji sistem KPI (primer: razgradnja, ravnotežje, skladnost s pravili SMART).

V glavnem delu uredbe o KPI je treba opisati tudi postopek oblikovanja in odobritve kazalnikov uspešnosti. Razkriti je treba merila, ki jih morajo izpolnjevati (primer: merljivost, dosegljivost, konkretnost itd.). Naš primer, ki je na voljo za prenos spodaj, vam bo pomagal sestaviti tak dokument za vaše podjetje.

Bolje je, da sestavite KPI posameznih strokovnjakov s posebnim dokumentom, imenovanim kazalnik rezultatov. Usklajen je z generalnim direktorjem, višjimi vodji kadrovske in finančne službe in podpisan s strani določenega zaposlenega.

V uredbi o KPI je treba določiti tudi obdobje veljavnosti kartice (primer: koledarsko leto) in ji priložiti dogovorjen obrazec.

№ p / p	Vrsta KPI	Ravni izvajanja KPI			Teža KPI,%	Raven uspešnosti KPI
№ p / p	Vrsta KPI	Nižja raven	Ciljna raven	Najvišji nivo	Teža KPI,%	Raven uspešnosti KPI
	Stopnja prometa terjatev in obveznosti	Rast količnika prometa od 0 do 1% v primerjavi z baznim letom	Rast količnika prihodkov od 1 do 3% v primerjavi z baznim letom	Rast količnika prihodkov nad 3% v primerjavi z baznim letom
	Odstotek odstopanja realnih kazalnikov od načrtovanih, ki niso bili opozorjeni s sistemom za spremljanje podatkov,%
	Znižanje operativnih stroškov za funkcijo v industriji glede na prejšnje leto,%
	Prosti finančni tok, mio

Izjava KPI mora vsebovati zahteve za razvoj in odobritev zemljevidov ključnih identifikatorjev. Navesti je treba odgovorne za oblikovanje zemljevidov KPI, njihovo odobritev in sprejetje. Opisati je treba enotne zahteve za koeficiente in obliko takega zemljevida. Na primer, vključevati mora identifikatorje za izračun uspešnosti kazalnikov (neprekinjeno, diskretno, presečno) in priporočila o metodologiji merjenja (kvantitativno in kvalitativno). Pomembno je, da vsak KPI označi svojo ciljno vrednost, težo, vrsto ter zgornjo in spodnjo raven. Poleg tega morate upoštevati, da mora biti skupna teža vseh kazalnikov na karti KPI 100%.

Izrezani KPI je naveden le kot zadnja možnost, saj ponastavi preostale podatke. Na primer, vsaka industrijska nesreča, ki se je zgodila v poročevalnem obdobju, bi se lahko uporabila kot mejni kazalnik za glavnega inženirja.

Predpisi o KPI bi morali opisati postopek spremljanja uspešnosti kazalnikov, ki bo pomagal hitro identificirati in odpraviti vzroke za pomembna odstopanja identifikatorjev KPI od ciljnih vrednosti.

V uredbi o ključnih kazalnikih uspešnosti je treba omeniti tudi pogostost izvajanja kontrolnih dejavnosti (na primer enkrat na četrtletje) in zaposlene, ki so odgovorni za njihovo izvajanje.

Za morebitne (notranje ali zunanje) spremembe pogojev za izvajanje gospodarskih in gospodarskih dejavnosti je treba opisati postopek prilagajanja KPI. Razlog za njihovo uporabo so na primer lahko spremembe delovnih obveznosti zaposlenega. Tukaj morate zapisati seznam oseb, ki lahko začnejo uporabljati prilagoditve, in parametre, s katerimi je mogoče takšne popravke izvesti (na primer spreminjanje števila in sestave identifikatorjev, ciljnih kazalnikov, stopnje njihove dosežki itd.).

Pravilnik o KPI vključuje tudi faze, s katerimi se bo ocenjeval dosežek ključnih kazalnikov (na primer samoocena lastnika kartice KPI, katere podatke je treba dogovoriti z vodstvom, kadrovsko službo in finančno službo).

Uredba o ključnih kazalnikih mora opisati tudi metodologijo za njihov izračun. Raven vrhunskega strokovnjaka in njegova motivacija za dosego ciljnih standardov je odvisna od njene izbire. V predpisih KPI lahko na primer določite, da se ponderirani identifikator izvedbe zemljevida pridobi z množenjem vrednosti kazalnika z njegovo težo.

Vodstvo podjetja računovodstvo pogosto obravnava kot drag oddelek. Glavni računovodje se redno pritožujejo zaradi previsoke obremenitve oddelka in prosijo za povečanje števila zaposlenih. Kako lahko vodja ugotovi, ali so računovodje res preobremenjeni s trenutnim delom ali je problem nizka učinkovitost delovne organizacije? Kako določiti KPI za računovodske zaposlene?

Kvalificirani glavni računovodja mora imeti orodja za objektivno oceno stopnje delovne obremenitve strokovnjakov v svojem oddelku. Možne so situacije, ko morajo nekateri zaposleni povečati obseg odgovornosti, drugi pa nasprotno zožiti obseg nalog. Takšni ukrepi bodo pomagali zagotoviti bolj enakomerno porazdelitev obremenitve strokovnjakov in povečali produktivnost dela. Kljub temu, da računovodska služba velja za pomožno, njeni strokovnjaki pogosto prispevajo ne le k ohranjanju, ampak tudi k povečanju obsega finančnih sredstev.

Za oceno dela enega računovodje ali celotnega oddelka se uporabljajo KPI. Vključujejo številne kazalnike:

pravočasno predložitev poročil regulativnim organom in brez napak izpolnjevanje deklaracij;
pravočasno plačevanje računov podjetij s strani strank;
brez računovodskih napak;
znesek prihranjenih sredstev (na primer pri pogodbah z dobavitelji ali izvajalci itd.);
skupni znesek glob, plačanih davčnim organom (zaradi krivde računovodk);
računovodski stroški plač;
prisotnost / odsotnost pritožb zunanjih in notranjih strank podjetja o delu računovodk.

Če upoštevamo KPI -je za računovodjo, lahko primere navedemo različne, vendar je treba upoštevati, da lahko ta oddelek vpliva na učinkovitost vseh glavnih poslovnih procesov podjetja s povečanjem dobička in optimizacijo stroškov.

V gospodarskih in gospodarskih procesih so ključni kazalniki uspešnosti računovodstva:

zamenljivost zaposlenih;
število računovodskih strokovnjakov;
minimalni znesek zapadlih dokumentov v procesu dela;
število zaposlenih v podjetju na enega računovodjo.

Poleg tega je treba upoštevati raven usposobljenosti računovodk in njihovo motivacijo za delo, da bi dosegli želeni rezultat. Vodja mora nadzorovati delovno obremenitev zaposlenih, udobje dela na terenu in po potrebi računovodjem omogočiti pravočasno napredno usposabljanje na specializiranih tečajih.

Odvisno od postavljenih nalog in časa njihovega izvajanja vodja oceni delo enega ali drugega zaposlenega. Glede na dosežene rezultate se sprejme odločitev o razširitvi / zmanjšanju števila zaposlenih.

Najbolj učinkovito orodje za določitev optimalnega števila zaposlenih v podjetju je racionalizacija. Navedimo primer takega za računovodstvo, kjer delo vključuje take komponente, kot so:

primarna dokumentacija (vhodna);
računovodske standarde in davčni zakonik;
rezultati dela (poročanje).

Za izračun potrebnega števila zaposlenih v računovodskem oddelku morate poznati približni znesek primarne dokumentacije, prejete za določeno časovno obdobje (dan, mesec), in razumeti, koliko zaposlenih in v katerem času bo lahko za predelavo take količine materialov.

Za na primer določitev KPI računovodje, zadolženega za plače, se uporabljajo naslednja merila:

število zaposlenih v podjetju, ki ga opravlja;
izplačane plače glede na število zaposlenih (izplačane plače);
odtegljaj davka in druga obvezna plačila glede na število zaposlenih;
število vmesnih naselij.

Na podlagi teh meril se določi stopnja za računovodskega uslužbenca, na podlagi katere se izračuna število računovodij, ki jih zahteva podjetje. Na primer, če vzamete 1.600 obračunskih listov na mesec za stopnjo KPI strokovnjaka za plače, potem bo organizacija z več kot 5.000 zaposlenimi potrebovala 3 računovodje za izplačane plače.

Vsako podjetje ima edinstvene KPI. Oblikujejo se na podlagi ciljev in ciljev podjetja.

KPI -je določi uprava (glavni računovodja ali direktor podjetja) in lahko vsebujejo več ali manj kazalnikov kot primeri, predstavljeni v tem pregledu. Glavna motivacija zaposlenih je v natančnem in objektivnem izračunu bonusov za doseganje kazalnikov KPI. Posledično vestni in odgovorni zaposleni prejemajo višje plače. Takšne spodbude motivirajo zaposlene k povečanju produktivnosti.

6 zapletenih vprašanj za intervju, ki bodo vsakogar presenetili

V procesu izgradnje sistema KPI morajo vodje strukturnih enot podjetja upoštevati naslednja načela, predstavljena v tabeli.

Glavne smernice podjetja so vedno določene na podlagi strateškega cilja. Na primer: "Kakšne rezultate želi uprava doseči v danem časovnem obdobju?" Vodilni položaj na trgu ali pričakovana prodaja podjetja se lahko šteje za ključni kazalnik. V prvi možnosti je pozornost namenjena povečanju obsega prodaje in povečanju baze strank, v drugi - povečanju kapitala podjetja, da bi dosegli najvišjo vrednost pri prodaji.

Če želite to narediti, najprej določite glavni cilj in ga podrobno pisno utemeljite. Nato ga razdelijo na več majhnih ciljev, ki so posebne naloge, s pomočjo katerih se bo izkazalo, da bodo dosegli glavno idejo. Vizualno je to lahko prikazano v obliki "drevesa ciljev", narisanega na papirju glede na organizacijsko strukturo podjetja.

Človeška psihologija je takšna, da se mnogi zaradi strahu, da bi pokazali nesposobnost za nekatera vprašanja, strinjajo, da bodo nalogo opravili naključno, ne da bi sploh razumeli njeno bistvo. Kot rezultat opazovanja postavljanja nalog v znanem holdingu se je izkazalo, da se je na sestanku z glavnim vodstvom veliko zaposlenih strinjalo z navedenim, a so ob odhodu iz pisarne kolege vprašali, kaj je šef imel v mislih.

Vsaka točka sistema KPI mora biti jasno določena. V ta namen vodstvo družbe (generalni direktor, upravni odbor in uprava) pripravi in potrdi uredbo o KPI. Lepo bi bilo, če bi dokument vseboval primere in izračune s formulami, vsa terminologija pa je vezana na računovodstvo. Če uredba upošteva računovodska pravila Ruske federacije, se morate v prihodnje zanašati nanje. Pri uporabi več sistemov poročevalske dokumentacije je treba navesti, po kakšni metodologiji je treba izračunati vsak kazalnik.

Za boljše razumevanje določb o KPI je izvedenih več skupščin. Vsak upravitelj mora neodvisno izračunati svoj bonus glede na kazalnike prejšnjega poročevalskega obdobja. Za dokončanje naloge je dodeljenih določeno število delovnih dni, nato pa se vsi zberejo, da ugotovijo napake. Na takšnih sestankih se pogosto pokaže potreba po prilagoditvi predpisov KPI.

Končna odobritev dokumenta se izvede z največjim številom kazalnikov, določenih za vse menedžerje. Vsak upravljavec lahko hkrati spremlja največ pet do sedem kazalnikov.

Ne bi vas smelo voditi načelo doseganja največjih rezultatov, saj se mnogi vrhunski menedžerji, ki so prejeli visoko zapleteno nalogo, preprosto ne trudijo, da bi jo dokončali.

KPI se izračuna enkrat letno. To je najbolj optimalno obdobje za ocenjevanje dosežkov specialista. Kaj pa, če bi bil vodilni vodja zaposlen v tekočem letu? Kot primer razmislimo o kapitalski skupini družb Insol. Tu se bonusni del plače izračuna na naslednji način:

delovni načrt vsebuje podatke, zbrane na podlagi analize dosedanjih dosežkov vodje v smislu podobnih kazalnikov z 20 -odstotnim povečanjem. To je ciljna obrestna mera, ki jo določi vodja podjetja;
če je bil vodilni vodja zaposlen pred kratkim, se upoštevajo kazalniki njegovih predhodnikov (k povprečnim kazalnikom je treba dodati 20%).

Višina bonusa je odvisna od izpolnjene ravni ciljev. Razmislimo o tej situaciji na primeru:

50% bonusa, če je dejanska številka presegla načrtovano;
30%, če je načrt izpolnjen;
10%, če je rezultat nižji od načrtovanega;
variabilna komponenta plače se ne izplača v primeru nesprejemljivo nizkega rezultata.

Pri izračunu KPI je bolje upoštevati splošne in osebne kazalnike. Prva vključuje rezultate oddelka, ki ga vodi najvišji menedžer podjetja. Splošni rezultati motivirajo zaposlene, da delajo kot ekipa in na koncu služijo kot manifestacija zanimanja specialista. Posebnosti podjetja in položaj vodje so glavni dejavniki, ki določajo razmerje splošnih in osebnih rezultatov za oblikovanje KPI. Visok položaj pomeni zmanjšanje teže osebnih rezultatov. Za glavnega menedžerja se lahko odstotek osebnih meritev giblje od 10% do 20% (ali pa se sploh ne štejejo). Za vodjo podjetja osebni KPI pomeni pridobitev spričeval o usposobljenosti specialista v finančnem sektorju, ki je za nekatera podjetja obvezen, pa tudi usposabljanje naslednika.

KPI -ji so izraženi v posebnih numeričnih vrednostih. Na primer za vodjo kadrov je takšno merilo, kot je »privabljanje visoko usposobljenega osebja«, nesprejemljivo. V tem primeru ni kazalnikov, kot so pogoji, sestava in število zaposlenih. Poleg tega kategorije ocenjevanja „visoko usposobljeno osebje“ ni mogoče uporabiti. Direktor podjetja in vodja oddelka za kadrovske zadeve se morda ne strinjata glede meril ocenjevanja, kot sta "kvalificiran" in "visoko usposobljen specialist".

Pomembno je ugotoviti, kako se bo kazalnik določil. Za to je neprimerno uporabljati drage podatke, porabiti veliko osebnega časa in privabiti druga podjetja. Na primer, če mora vodja oddelka za trženje določiti stopnjo prepoznavnosti blagovne znamke, bodo za oceno CRI morali uporabiti precej drage metode.

Za vsak kazalnik je treba oblikovati stopnje dosežkov:

prag (kazalniki, pod katerimi se bonusi ne zaračunavajo);
cilj (za ta kazalnik se izplača posebej določeno nadomestilo);
največ (izplačani so povečani bonusi).

Na nekatere splošne kazalnike je vpliv lahko posreden, osebno pa mora biti povezava med učinkovitostjo dela in doseženim rezultatom neposredna. Na primer, za direktorja finančnega oddelka je nemogoče uporabiti KPI "prisotnost denarnih vrzeli", če vse odločitve glede časa plačil nasprotnim strankam in dajanja posojil za blago sprejema le generalni direktor.

Če je odstotek dodatka zanemarljiv v primerjavi s celotnim dohodkom zaposlenega, potem ne bo porabil časa za postavljanje strateških ciljev, temveč se bo osredotočil na pomembnejša aktualna vprašanja. Delež bonusa za višjega direktorja mora biti najmanj 100% njegove pavšalne stopnje, za navadnega zaposlenega pa do 20%.

Za zaposlenega v podjetju se kazalniki štejejo za poštene, če se za največ 30% razlikujejo od povprečnih statističnih številk v panogi. V tem primeru bodo izkušnje sodelavcev koristne pri razvoju KPI.

Zelo pomemben vidik je pošten postopek za izračun KPI. Če je bil za najvišjega menedžerja določen določen znesek dobička glede na KPI, vendar ob koncu poročevalskega obdobja kazalniki komaj dosežejo 50%, potem po uredbi o KPI upravljavec ni nagrajen. Na prvi pogled se zdi, da je vse pošteno, če pa upoštevamo krizno stanje v preteklem letu in bankrot več kot 50% podjetij v panogi, kjer so vsi ostali šli na nič, potem se izkaže, da to podjetje je prejelo 50% glavnega kazalnika. V tem primeru si upravitelj zasluži bonus. To nakazuje, da se je takšnemu položaju mogoče izogniti, če so glavni kazalniki povezani s panožnimi.

Pravila upravljanja vodje prodaje: kako zaščititi bazo po odpustu zaposlenih

Praktičarka pove

Tatjana Kostenkova,

Svetovalec za pravni in poslovni razvoj, Finstar Financial Group, Moskva

Poglejmo primer iz prakse Narodne trgovske hiše (Biškek, Kirgizistan). Za vodje trgovin te trgovske hiše so bili razviti naslednji KPI:

KPI 1. Izpolnitev prodajnega načrta. Izračuna se na podlagi razmerja med dejanskim obsegom prodaje in načrtovano. Načrt prihodkov trgovine za določeno obdobje odobri generalni direktor v soglasju s finančnimi in komercialnimi direktorji. Ta KPI oceni analitik (tabela 2).

KPI 2. Skladnost z disciplino poročanja in uspešnosti. Ta kazalnik dokazuje pravočasnost priprave poročevalskih dokumentov, prenos komunalnih računov za plačilo, pošiljanje dokumentov v arhiv, izvrševanje nalogov izvršnega direktorja, izvajanje predpisov o popisu, pa tudi natančnost upoštevanja korporativnih standardov in skladnost s poročanjem in izvršilno disciplino. KPI ocenjuje komercialni direktor podjetja. Vsaka kršitev šteje 1 točko.

KPI 3. Delo podrejenih zaposlenih. Ocenjevanje zaposlenih v skladu z odobrenimi parametri izvaja kustos. Kršitve se pretvorijo v točke. Na primer, parkirišče v bližini trgovine in vhodna avla morata biti v skladu z inženirskimi in sanitarnimi standardi. Kršitev teh zahtev je ocenjena na dveh točkah.

Sprva so bili ključni kazalniki uspešnosti podjetja vezani na analitični kazalnik EBITDA. Ko se je podjetje preselilo na novo raven, je postalo težko upoštevati korporativne standarde.

Vodje oddelkov so dobile 4 naloge:

zmanjšanje stroškov;
ohranjanje kazalnikov, doseženih v preteklih obdobjih;
spoštovanje metodologije odločanja po standardih matične holdinga;
zmanjšanje nedonosnosti.

Za spodbujanje direktorja k reševanju dodeljenih nalog so bili razviti 4 ključni kazalniki uspešnosti. Če je bil načrt izpolnjen, je bilo plačilo 150% letne plače.

KPI 1. Vsaj ena od trgovin, odprtih pred več kot letom dni, že več kot tri mesece posluje z izgubo. Uspešnost ocenjuje upravni odbor na podlagi revizije, sestavljene iz izkaza poslovnega izida. Teža kazalnika v bonusu je 0,3.

KPI 2. Neupoštevanje EBITDA. Identifikator oceni upravni odbor ali revizijska komisija na podlagi izkaza poslovnega izida. Teža ključnega indikatorja 2 je 0,3.

KPI 3. Kršitev notranjih predpisov o predpisih odločanja. Prisotnost / odsotnost napak določi upravni odbor. Teža ključnega indikatorja 3 je 0,2.

KPI 4. Neupoštevanje odločitev upravnega odbora. Prisotnost teh dejstev ugotavlja upravni odbor. Teža kazalnika 4 v bonusu je 0,2.

Finančni bonusi v motivacijskem sistemu KPI so spodbudni. Višina plačil je odvisna od osebnih rezultatov dela specialista v poročevalnem obdobju. Znesek je mogoče določiti ali izračunati kot odstotek plače.

Vsako podjetje določi KPI in težo vsakega kazalnika posebej (odvisno od nalog podjetja). Na primer:

Cilj je izpolniti izvedbeni načrt v višini 500 tisoč rubljev. mesečno. Ključni identifikator je načrt prodaje. Merilni sistem: dejanska prodaja / ciljna prodaja.
Cilj je povečati znesek pošiljanja za 20%. KPI - povprečna količina pošiljke. Merilni sistem: Dejanska povprečna pošiljka / načrt za povprečno pošiljko.
Cilj je povečati število kupcev za 15%. KPI - število kupcev v bazi podatkov podjetja. Merilni sistem: dejansko število kupcev / načrtovano število kupcev.

Podjetje neodvisno določa širjenje KPI (lestvic). Na primer:

Izvajanje načrta za manj kot 80% je nesprejemljiv rezultat.
Izvajanje načrta 100% - koeficient 0,45.
Izvajanje načrta v razponu 100-115% - koeficient 0,005 na vsakih 5%.
Brez napak - koeficient 0,15.
V poročevalskem obdobju ni bilo pripomb - koeficient je bil 0,15.

To je le en možen primer določanja motivacijskih KPI.

Glavna točka pri določanju ključnih kazalnikov je izračun razmerja med dejanskim rezultatom in načrtovanim. Skoraj vedno plača zaposlenega vključuje plačo (fiksni del) in bonuse (variabilni del). Motivacijski KPI vpliva na izračun variabilnega dela plače.

Vzemimo razmerje stalnih / variabilnih delov v plačah 50: 50. Po KPI -jih so primeri kazalnikov in uteži variabilnega in stalnega dela naslednji:

Vzemimo naslednje vrednosti koeficientov (enako za indikator 1 in indikator 2):

Tabela KPI v Excelu:

Pojasnila:

Plača - (stalna komponenta plače) se izračuna na podlagi števila opravljenih ur. V našem primeru sta konstantna in spremenljiva dela enake teže.
Odstotek izvedbenega načrta in delovnega načrta se izračuna kot razmerje med pridobljenimi kazalniki in cilji.
Za izračun bonusov se uporabljajo koeficienti. V našem primeru je vpliv kazalnika 1 in kazalnika 2 na višino premije enak. Tudi velikost koeficientov je enaka. Zato se za izračun kazalnikov 1 in 2 uporabljata enaki formuli (spremenijo se le sklice na celice).

4. Formula za izračun bonusov: = C3 * (F3 + G3). Načrtovani bonus pomnožimo z vsoto kazalnikov 1 in 2 za vsakega zaposlenega.

5. Plača: plača + bonusi.

To je grob povzetek (primer KPI Excel). Vsako podjetje oblikuje svojo tabelo, pri čemer upošteva posebnosti svojih dejavnosti in uporabljeni sistem bonusov.

Kako najti in motivirati prodajalca z visoko osredotočenostjo na stranke

Za ocenjevanje zaposlenih po ključnih kazalnikih je treba oblikovati matriko ali dogovor o ciljih. V splošni obliki, s katero se izračuna izračun KPI -jev v Excelu, so primeri naslednji:

Ključni identifikatorji so merila, po katerih se ocenjuje zaposlene v podjetju. Za različna delovna mesta se uporabljajo različna merila.
Utež kazalnika je označena s številkami od 0 do 1, tako da je vsota vseh kazalnikov enaka 1. Utež številke označuje prednost tega KPI ob upoštevanju nalog podjetja v poročevalnem obdobju.
Osnovna vrednost KPI je sprejemljiv minimum. Raven, katere vrednost je manjša od "osnove", je odsotnost rezultata.
Norma (načrtovana številka kazalnika) je obvezna raven. Če se "norma" ne izvaja, to pomeni, da se zaposleni ne spopada s svojimi dolžnostmi.
Cilj (presežek norme, ki omogoča izboljšanje rezultatov) je vrednost, h kateri je treba težiti.
Dejstvo je dejansko doseženi kazalniki uspešnosti.
Indeks KPI prikazuje raven rezultata glede na normo.

Formula za izračun KPI:

Indeks KPI = ((Dejansko - osnova) / (Stopnja - osnova)) * 100%.

Primer izpolnjevanja matrike za vodjo pisarne:

Koeficient uspešnosti se izračuna s seštevanjem produktov indeksov in uteži. Ocena uspešnosti zaposlenih je jasno prikazana s pogojnim oblikovanjem.

Sistem KPI se aktivno uporablja v domačih podjetjih.

Primer podjetja, ki je uspešno uvedlo sistem KPI, je Sberbank. Pred nekaj leti so bile podružnice te banke napolnjene z dolgimi vrstami in so jih zapomnili po ne zelo vljudnih storitvah. Po uvedbi sistema KPI za zaposlene v Sberbank leta 2010 so se v delu podjetja zgodile opazne spremembe. Za navadno osebje so bili razviti skupinski kazalniki, imenovani "5+":

osebna učinkovitost;
izboljšanje njihovega znanja;
usmerjenost k stranki;
optimizacija delovnega časa;
skupinsko delo.

Motivacijski sistem, razvit za zaposlene v Sberbank, ni omejen izključno na finančne spodbude. Kot nematerialni motivacijski dejavniki se uporabljajo trenutki, kot so zagotavljanje ugodnosti, prost urnik, popusti, izleti itd.

Ključni kazalniki (KPI)

TežaKPI

Target

Dejstvo

Zasebni rezultat,%

Sistem ključnih kazalnikov podjetja "Magnat" se je imenoval KPI-Drive. Njegovi ustvarjalci so si zastavili cilje za reševanje naslednjih nalog:

Izboljšajte KPI prve stopnje do drugega leta po implementaciji.
Izboljšajte gibanje variabilnih stroškov s povečanjem dinamike mase plač.
Povečajte preglednost in vodljivost podjetja.
Okrepite timsko interakcijo.
Za povrnitev stroškov izvajanja sistema.

Rezultati izvajanja metodologije KPI so lahko primer, kako hitro so bili doseženi predvideni cilji. Seveda je sistem ključnih kazalnikov uspešnosti postal sestavni del poslovnih procesov podjetja.

Rezultati izvajanja:

Model upravljanja je postal bolj tehnološki in razumljiv.
Motivacijski sistem je postal bolj tehnološki in prilagodljiv.
KPI na prvi stopnji podjetja se nenehno izboljšujejo.
GC "Magnat" je primer uspešne implementacije in uporabe tehnologije ciljnega upravljanja.
Skupina podjetij Magnat je od uvedbe sistema KPI povečala obseg svojega poslovanja za več kot 5 -krat.

Primere, kako učinkovita je implementacija sistema KPI, najdemo v številnih največjih podjetjih, ki delujejo na domačem trgu.

Sistem ključnih kazalnikov uspešnosti se že vrsto let uporablja za upravljanje velikih, malih in srednje velikih podjetij po vsem svetu. To je obsežen in večstopenjski sistem upravljanja, ki vam omogoča natančno oceno učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Izvajanje KPI ni lahka naloga, ki zahteva čas in resna prizadevanja, vendar je učinek implementacije sistema vreden tega.