Delo v Srednji Aziji ali velika zgodba o majhni politiki. Sistem ocen: metodologija za določanje uradnih plač

Osebne informacije:

Svetoval je na področju rednega upravljanja več kot 70 podjetjem: od 10 do 9.000 ljudi (med drugim: gospodarstva, verige trgovin, tovarne, storitvena podjetja, gradbeniki, vladni uradniki, spletne agencije, spletne trgovine). Učenec Aleksandra Fridmana.

Eden od soavtorjev knjige "Socialne tehnologije Talinske šole menedžerjev. Uspešna uporaba v poslu, upravljanju in zasebnem življenju": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

generalni direktor

Vlaganje v znanje vedno prinese največji donos

Benjamin Franklin

komu: lastniki, top managerji, managerji

"No, nočejo študirati!"

Od voditeljev pogosto slišimo besede: "No, nočejo študirati!"... Na kar je moj odgovor razumno sprejet: "Če svojim podrejenim dovolite, da prejemajo plačo in sploh ne delajo, potem boste veliko večino videli na delovnem mestu na dan, ko je zadnjič objavljeno ustrezno naročilo.".

Zaključek: zaposleni ne bi smel imeti izbire: študirati ali nič delati. Izbira je naslednja: »rasti« ali »zapustiti« (slavni princip McKinsey, ki zveni v izvirniku »gor ali ven«).

Počakajte na tek in takoj usposobite zaposlene. V sodobnem poslovanju je treba vsako dejanje izvajati sistematično, sicer lahko naredi več škode kot koristi. Zato bom danes govoril o izgradnji sistema usposabljanja za zaposlene, ne pa o enkratnih »bojnikih« in »čarobnih žetonih«.

Do česa zlasti vodi pomanjkanje sistema ocenjevanja v podjetju in sistema izobraževanja zaposlenih na splošno?

• Vodja porabi ogromno časa za usposabljanje zaposlenih, pa tudi za stalne motivacijske udarce. A rezultata ni. Če se znanje pridobi, se v praksi ne uporablja.
• Vodja je nezadovoljen s hitrostjo in kakovostjo zaposlenih, ki obvladujejo nove tehnologije, in meni, da jih "preplačuje".
• Demotivacija zaposlenih: 1) Njihova dejanska vrednost na trgu dela narašča, plača pa ostaja enaka. 2) Nezaslužena indeksacija plač ali njeno neupravičeno povečanje demotivira še slabše. "Zakaj bi nekaj naredili, če se plača dvigne kar tako!"

Ključni elementi sistema usposabljanja in strokovnega razvoja zaposlenih

V svojih člankih sem govoril o številnih elementih sistema usposabljanja. Danes bomo govorili o sistemu ocenjevanja. Za ostalo gradivo bom z vašim dovoljenjem dal povezave.

1. Sistem predpisov ().
2. Baza znanja podjetja ().
3. Stalna analiza vodstvenih situacij ().
4. Ocenjevalni sistem. Podrobno bodo obravnavani v tem članku.

Kaj so ocene?

Ocena- to je določena stopnja razvoja zaposlenega, na kateri ima določeno znanje, zmožnost njihove uporabe in izkušnje pri uporabi. Od tod ocenjevalni sistem- zaporedje "korakov" v horizontalni karieri zaposlenega. Tu je načelo enako kot v "športnih kategorijah" in "specialističnem razredu".

Na primer, v običajni praksi imamo "vodjo projektov". Vsaka ocena odraža njen rang ali razred. Prej je imel zaposleni le možnost vertikalnega rasti, t.j. postal vodja oddelka. Kot veste, je samo en šef, kaj pa bi morali storiti ostali zaposleni? Zanje ocene odpirajo uradno "horizontalno kariero", na primer od 4. razreda do 1. razreda. Slišalo se bo tako: vodja projekta drugega razreda.

Glavni oddelki za ocene

Na vsaki stopnji (stopnji) za zaposlenega so zahtevani parametri nastavljeni v naslednjih glavnih oddelkih:

• Strokovna znanja(kaj se je treba naučiti na strokovnem področju. Primer: seznam pogajalskih knjig za vodjo prodaje).
• Menadžerske sposobnosti(vsak, ki vodi ljudi v vaši organizaciji, bi moral aktivno »črpati« svoje znanje s področja menedžmenta).
• Osebne veščine(to lahko vključuje: hitrost tipkanja v računalniku, kompetentno pisanje podjetij, osebna učinkovitost itd.)
• Stopnja sodelovanja pri razvoju poslovnih procesov(višje kot se zaposleni premika skozi ocene, več bi moral vlagati v razvoj poslovnih procesov, s katerimi dela). Ločeno izpostavljam, tk. ta odsek je izredno pomemben za izgradnjo sistema stalnega razvoja podjetja s strani zaposlenih.

Prednosti za zaposlene pri delu z ocenami

• Motivacija (motivacija, blizu prisile) za izboljšanje vseh naštetih veščin (ja, pogosto je preprosto potrebna!). Mislim, da je to potreba mnogih vrhunskih menedžerjev. Žal, sami se morajo motivirati :-)
• Zaposleni mora jasno razumeti, kaj je treba storiti, da bi prejel več denarnih prejemkov. Pregledna pravila igre.
• Bonus: ko človek vidi, da se razvija v zaporednih korakih in ne miruje, življenje dobi večji pomen, zadovoljstvo prihaja iz dela in spremembe vrste dejavnosti. Družinski odnosi postajajo vse boljši :-)

Ključna načela za izvajanje sistema ocenjevanja

1. Pravzaprav vsaka ocena vsebuje številne zahteve za zaposlenega (kaj bi moral znati vedeti, katere tehnologije poznati, katere knjige brati in delati). Višje kot so zahteve, višje so plače. Zahteve so določene za vsakega zaposlenega posebej. Za množične položaje morajo biti zahteve poenotene, sicer ne bo dovolj časa za zbiranje ocen za vse. Za sistem razvrščanja obstajajo bolj zapletene možnosti, na njih se ne bom zadrževal, ker večina jih "ne pride v roke" za uporabo sistema tudi v poenostavljeni različici.
2. Vsak položaj ima svojega tipičen seznam vsebin razredov: nekje se zahteve prekrivajo z drugimi položaji, nekje popolnoma drugače. Ocena se lahko sestavi tudi za vsakega zaposlenega posebej, odvisno od izkušenj (pomembno za kompleksna delovna mesta: vodje oddelkov, podružnic, najvišji vodje).
3. Za vse menedžerje se oceni doda ustrezen razdelek, katerega cilj je izboljšati njihove vodstvene kvalifikacije.
4. Čas doseganja ocene je nastavljen na 3-6 mesecev. Posledično mora delavec opraviti izpit. Če "ni uspelo", znova vzemite le tisto, kar "ni uspelo".
5. Stopnja stopnje- To je znesek denarnega prejemka, za katerega se mesečna plača zaposlenega po doseženi oceni poveča. Za wp od 40 t. rub. priporočeni "razred stopnje": 5 t. rub. Za wp od 20 t. rub. - 2-3 t. Rub.
6. Tehnologija preučevanja materialov je nakazana zaposlenim (več o tem spodaj).
7. Glavno usposabljanje zaposlenih pade na njihov osebni čas in ga izvajajo vsi samostojno. Korist je obojestranska: delavec prejme višjo vrednost na trgu dela + prejemke do plač. Kaj dobi podjetje? Zakaj bi čas menedžerjev in denar vlagala v sestavljanje in spremljanje dosežkov ocen, opravljanje izpitov? Korist podjetja je v tem, da zaposleni svoje naloge opravlja učinkoviteje in učinkoviteje, z boljšo uspešnostjo + dobi možnost sodelovanja na novih področjih, ki so za podjetje pomembna.
8. Obstaja več možnosti za sestavljanje ocen: 1) Naslednjo oceno je mogoče sestaviti šele, ko dosežete prejšnjo (pomembno za zahtevna delovna mesta: vodje oddelkov, podružnic, najvišji vodje). 2) V primeru, ko je na tem delovnem mestu veliko zaposlenih (na primer 30 prodajalcev), je smiselno standardizirati seznam ocen, zato bo naslednja ocena vnaprej določena. Hkrati ga lahko vodja dopolnjuje, odvisno od delovnih izkušenj in interakcije z določenim zaposlenim.
9. Vsak dodani dodatek je treba analizirati za temo "morda bi morala biti ta veščina / znanje za vsakogar?" (Primer obrazložitve: Vodja Ivan se izgubi, ko stranke napadejo. To pomeni, da mora "prečrpati" svoje sposobnosti pri premagovanju konfliktnih situacij. Na primer, preberite knjigo Mihaila Litvaka "Psihološki aikido" ( ). Za vse menedžerje je pomembno, da znajo izstopiti iz konfliktnih situacij in hkrati ohraniti odnos s stranko! Analizo te knjige postavimo kot oceno za vse prodajalce! «
10. Vsaka nova ocena vsebuje vse zahteve iz prejšnjih ocen, tj. če je pri ocenah prišlo do študije prodajnega gradiva in se gradiva dopolnijo, jih je treba še naprej preučevati pri novem razredu.
11. Zaposleni, ki ne želi ali ne more "iti" na ocene, je kandidat za "izpadanje". Veliko učinkoviteje je biti pozoren na učno sposobnost osebe tudi pri zaposlovanju. Tako boste lahko odstranili neprimerne zaposlene že v fazi razgovora (za več informacij o izbiri glejte članek ""). Tako je tako lasten razvoj kot razvoj poslovnih procesov častna dolžnost za vsakogar, nikakor pa ne delajte »po volji«.

Tipični izgovori zaposlenih in odgovori vodje nanje

• "Nimam časa za trening"- Nato delajte 7 ur na dan namesto 8 ur. Vsak dan si vzemite 1 uro na svoje stroške in ta čas porabite za učenje. Je čas? Kot pravi Alexander Fridman: "Če želite razumeti, kaj človek v resnici misli, je dovolj, da sledite, kaj počne."
• "Ne morem si dodeliti 1 prostega dne, moja družina me ne bo razumela." - Razdelite si čas: namesto 2-3 dni na mesec dodelite 2-3 ure. "Slona" (velik posel) narežite na koščke (podnaloge), ne poskušajte ga pogoltniti cele. Osnovno pravilo upravljanja časa.
• "Moje znanje ne bo povpraševano na trgu"- Preverimo naše ure »kje se nameravate razvijati« in »kjer je to potrebno za podjetje.« Morda se naše poti razlikujejo?
• "Vseeno sem profesionalec in vse mi ustreza"- Omenil je, kaj storiti, da ne bi slišal takšnih odgovorov. V začetku intervjuja vložite več časa v izbiro, da ločite »tiste, ki so pripravljeni in se lahko učijo« od tistih, ki »nočejo« ali »ne morejo«. Pravilo # 1 pri prijavi na delo: ne potrebujemo nekoga, ki se ni sposoben učiti.

Tehnologija proučevanja materialov (izvleček iz naših notranjih predpisov)

Kjer učna tehnologija ni predpisana, bo vsak ravnal po svoje. Nekdo bo gradivo prebral s hitrim branjem, nekdo med vrsticami, nekdo pa samo naslove. Zato tukaj podajam našo tehnologijo za preučevanje gradiva, ki je obvezna pri »opravljanju« ocen.

Kaj pomeni študirati knjigo? Prisluhnite gradivom?

Za vsako preučeno knjigo / gradivo bi moral biti kratek povzetek s ključnimi točkami in oblikovanimi predlogi, kako lahko izboljšamo svoje delo z uporabo posebnih tehnik in tehnologij iz knjige.

V kakšni obliki je treba pripraviti sinopsis? Pisno?

Da, v GDocs (največ: 5-7 strani) ali Mind Map (format upravitelja Mindjet Mindmap Manager). Pomembno: zelo kratek. Ampak, da ga lahko kasneje uporabite.

Kateri je najboljši način za zajemanje misli o razvoju podjetja?

Koristno je takoj zajeti misli o koristih za podjetje (na primer z uporabo Evernote, če berete na tabličnem računalniku in / ali telefonu) ali jih oblikovati v procesu sestavljanja kratkega povzetka.

Kako med branjem knjige »poudariti« in ohraniti ključne točke in komentarje?

Preberite knjigo v PDF. V programu Adobe Acrobat za vse naprave lahko označite vrstice v dokumentu in dodate komentarje. Po branju si pošljite dokument po pošti za nadaljnjo pripravo povzetka. Nekateri programi za mobilne naprave, na primer iBooks, omogočajo samodejno ustvarjanje povzetka na podlagi izbranih fragmentov besedila in komentarjev.

Kaj je smisel v povzetku? Zakaj morate to narediti pisno?

• Pri delu s knjigo se vam bo v glavi ohranilo več znanja.
• Ko berete zapiske, se lahko hitro spomnite in uporabite znanje pri svojem delu.
• Povzetek vam bo omogočil, da se prepričate, da je knjiga res podrobno obdelana.

Kaj storiti po študiju?

• Informacije, prejete v delovnih poteh, je nujno.
• Vsekakor je treba dati priporočila za izboljšanje naših poslovnih procesov, tehnologij, standardov itd. zaradi pridobljenega znanja.

Primer ocene za enega od vodje projektov podjetja Open Studio

• Upravljanje projektov za podporo in razvoj spletnih mest / spletnih trgovin na 1C-Bitrix (internetni marketing): spoznajte in nenehno spremljajte razvojni vektor, nove izdelke, spletne seminarje, predstavitve, partnerske programe itd. (tržnica, notranja funkcionalnost itd.).
• Izvedba korporacijskega portala (»oblaki« in »škatle«): razvoj strategij, organizacija učinkovitega dela (za poslovodsko svetovanje): spoznati in v svojem osebnem času nenehno slediti vektorju razvoja, novim izdelkom, spletnim seminarjem, predstavitvam , partnerski programi itd. itd. (tržnica, notranja funkcionalnost itd.).
• Dokončajte uradne tečaje "1C-Bitrix": 1) Poslovni procesi; 2) Telefonija v Bitrix24; 3) Izvajanje podjetja. portal
• Vodstvo: Avdio tečaj Vladimirja Tarasova "Umetnost osebnega upravljanja". Kot rezultat tečaja: 1) poznate osnovne tehnike in tehnike upravljanja; 2) poznajo opredelitve in načine upravljanja. 3) biti sposoben ustvariti scenarije in uporabljati stratageme. Opis predmeta je obvezen.
• Knjiga Aleksandra Fridmana »Ti ali kaos. Strokovno načrtovanje za redno upravljanje «.
• Priložnost za delo kot svetovalec pri projektih za izvajanje rednega vodenja in drugih svetovalnih storitvah pri upravljanju (na prvi stopnji: timsko delo z višjim menedžerjem Evgenijem Sevastjanovim).
• Tedenski komentarji na komentarje drugih ljudi in na vse objave z vprašanjem v javnosti za oddaljeno upravljanje.
• Preberite knjigo Igorja Ryzova »Vedno vem, kaj naj rečem. Knjiga za usposabljanje o uspešnih pogajanjih «. Sodelovanje pri pripravi prodajnih predpisov in pogajanjih v zvezi z našimi storitvami na podlagi preučenega gradiva

Preberite, če želite izvedeti, kakšne koristi ima razvrščeni plačilni sistem za podjetje, za katera podjetja je primeren ter kako nastane in se izvaja.

Naučil se boš:

• Kaj je sistem ocenjevanja.
• Kakšne koristi ima sistem ocenjevanja plačil za podjetje.
• Kako se sistem razvrščanja razlikuje od tarifne lestvice?
• Kako uvesti sistem ocenjevanja v svojem podjetju.

Kaj je sistem razvrščanja in za katera podjetja je primeren

Ocenjevalni sistem- postopek ocenjevanja in razvrščanja položajev v podjetju. Hkrati se porazdelitev delovnih mest odvija po skupinah, odvisno od njihove vrednosti za organizacijo. Ocena je skupina delovnih mest, ki so za podjetje približno enake vrednosti. Za vsak razred je določena določena plača ali "vilica za plačo". Eno podjetje ima lahko približno 5-20 ocen.

Sistem plačilnih razredov je primeren predvsem za srednje in velike organizacije. Navsezadnje sistem razvrščanja omogoča vodoravno graditi svojo kariero... Na primer, poklicni razvoj zaposlenega bo vplival na njegovo plačo, vendar se položaj ne bo spremenil. Pogosto imajo velika podjetja več položajev, kar povzroča dodatne težave. V tem primeru jih je treba na nek način postaviti v hierarhično vertikalo. Sistem razvrščanja ponuja rešitev tega problema.

Kako uvesti sistem ocenjevanja in ne plačati preveč: formule za izračun

Prednost sistema razvrščanja je, da ga je mogoče uporabiti za katero koli organizacijo, ne glede na panogo.

Uredništvo revije "Komercialni direktor" je povedalo, kako izračunati premijo in bonuse po sistemu ocenjevanja.

Zakaj podjetja uvajajo sistem ocenjevanja

1. Kriza. Amplituda nihanj v ravni dohodka organizacij se je znatno povečala, kar je povzročilo zaplete napovedovanja. V skladu s tem je potrebno delo za zmanjšanje mejne vrednosti, kar pomeni fiksne stroške. Hkrati pa ni treba načrtovati zniževanja povprečne plače zaposlenih, ampak zagotoviti učinkovitejšo prerazporeditev teh stroškov.
2. Prizadevanje za enake možnosti. Tu je pomemben odtenek - tisti, ki sodelujejo v popolnoma različnih smereh. Na primer, za okroglo mizo lahko poskusite sedeti financerja, prodajnega predstavnika in vodjo logistike. Prosite jih, naj v odstotkih ocenijo, kako se določi uspeh podjetja za vsako od teh storitev. Za ocenjevanje boste morali poklicati sodnika.
3. Prizadevanje za preglednost in prepoznavnost. Za zaposlene na določenih delovnih mestih je plačo mogoče preprosto nastaviti. To še posebej velja za proizvodne položaje, prodajno osebje. Navsezadnje je znano, da mora vsak zaposleni prispevati svoj osebni prispevek k razvoju skupnega cilja. Posledično mora dohodek, ki ga prejme, ustrezati prispevku.
4. Razviti jasna pravila, ki bodo zaposlenemu pomagala jasno razumeti možnosti rasti v organizaciji, možnosti za poklicni razvoj.

Sistem ocenjevanja bo pomagal zaposlenim, ki podjetje vlečejo nase

Anastasia Vitkovskaya,

MBA (SSE), partner in direktor odprtih programov na poslovni šoli AMI v Sankt Peterburgu

Če želite obdržati svoje zaposlene, morate zagotoviti preglednost in integriteto v organizaciji. Zaposleni mora razumeti, zakaj je takšno plačilo določeno, kaj je treba storiti za povečanje plače, v tem primeru je mogoče računati na bonus itd.

Razpoložljivost sistema ocenjevanja je optimalna za naše podjetje. Sicer pa "stari" zaposleni, ki se ukvarjajo z večjim delom vprašanj, prejemajo plačo manjšo od prišlekov, ki ste jih zvabili iz drugih organizacij, a se jih morate še navaditi. To lahko privede do logičnega nezadovoljstva med "starci".

• Organizacija team buildinga: ideje za team building dejavnosti

Katere vrste sistemov ocenjevanja se običajno izvajajo

V sodobni praksi se glede na stopnjo zahtevnosti uvajajo naslednji sistemi razvrščanja.

• Prva stopnja težavnosti- razvrščanje objav po stopnjah težavnosti. Ta sistem ne zahteva matematičnih izračunov; po predhodni pripravi ga lahko izvajajo vrhunski menedžerji.
• Druga stopnja težavnosti- sistem Edwarda Haya, ki temelji na uporabi metod točkovnega faktorja. Vendar to ni prvotna različica, ampak sistem ocenjevanja, spremenjen za trg CIS. Spodaj se bomo osredotočili na njegovo različico. Približno ta različica je primerna za organizacije z majhnim osebjem.
• Tretja in četrta težavnostna stopnja- izvirni sistemi, ki so se začeli uporabljati v Rusiji in Ukrajini. Ne temeljijo le na uporabi metode točkovnega faktorja, temveč tudi na izvajanju kompleksnih in pravilnih matematičnih izračunov koraka, teže, tudi na grafih, matrikah in doslednem, natančnem upoštevanju stopenj. Precej naporne metode, ki jih je mogoče izvajati od 6 do 12 mesecev, ob predpostavki velikega poteka dela itd. Zato je v tem primeru potreben zunanji svetovalec.

Sistem KPI, zaradi katerega bodo menedžerji neutrudno in lenobno delali

Odpovejte se običajni oceni dela osebja, tako da prodajalci izpolnijo KPI ne zaradi strahu pred denarno kaznijo, ampak zaradi želje po dobičku. Uredništvo revije Commercial Director pove, kako zagotoviti 100 -odstotno prodajo.

Kako se sistem razvrščanja razlikuje od tarifne lestvice

Tarifni sistemi	Ocenjevalni sistemi
Na podlagi ocene strokovnih spretnosti, znanja in izkušenj.	Širši nabor meril, ki vključuje naslednje kazalnike ocenjevanja delovnih mest: - komunikacije; - upravljanje; - kompleksnost dela; - odgovornost; - stroški napake; - neodvisnost itd.
Naraščajoče načelo pozicioniranja.	Dovoljeno je presečišče dveh sosednjih razredov. Posledično lahko delovodja najnižjega razreda ali delavec zaradi svoje strokovnosti računa na višjo plačo kot specialist za varstvo dela, ki je zastopan v sosednjem razredu.
Osnova hierarhične strukture plačne lestvice je minimalna plača, ki se pomnoži s koeficienti (vključno z medindustrijskim, medrazrednim, medkvalifikacijskim, med delovnim mestom).	Struktura je zgrajena le na teži položaja, ocenjenem v točkah.
Razporeditev vseh položajev glede na strogo rast vertikale (od delavca do menedžerske povezave).	Umestitev delovnih mest le na podlagi pomena za podjetje.

Kako uvesti sistem ocenjevanja v svojem podjetju

Faza 1. Izvajanje diagnostike podjetja

Podrobna predhodna diagnostika bi morala biti pred popolno implementacijo sistema:

• oceniti razvoj podjetja;
• izračunajte obseg možnih sprememb;
• oblikovati cilje projekta in merila za njegov uspeh, ki bodo jasni vsakemu zainteresiranemu.

Če se podjetje po diagnostiki odloči za izvajanje sistema ocenjevanja, morate biti potrpežljivi z analizo več možnih možnosti:

• vključitev mednarodnega svetovalnega podjetja za izvajanje metodologije;
• privabljanje ruskih svetovalnih organizacij ali neodvisnih svetovalcev (lastniške metode, prilagojene domačim razmeram);
• oblikovanje lastne metodologije ob upoštevanju posebnosti in vseh tankosti vašega podjetja.

Katere napake se lahko pojavijo na stopnji gradnje ciljev

Aleksej Kolesnik,

Za to stopnjo smo potrebovali približno mesec dni. Pred samim razvojem sistema se morate najprej dogovoriti o skupnem razumevanju, kaj nameravamo doseči, ob upoštevanju mnenja vseh, in sprejeti odločitev, ki ne bo nikomur prizadela. Nato smo ustanovili pogojni upravni odbor, ki se je sestal enkrat mesečno. Na sestanku je bila razprava, spori, včasih celo prepiri. Na tej stopnji je treba upoštevati, zakaj se sistem ustvarja - sicer ne bo deloval za načrtovane rezultate. V našem primeru sta dve vprašanji postali najbolj boleči.

Prvi je izenačitev povprečne ravni plač za prodajne predstavnike in druge oddelke. Ta odločitev je bila za nas zelo težka. Moral sem narediti obojestranske popuste. Posledično je bilo življenje prodajnega oddelka nekoliko zapleteno - menedžerji so lahko prejeli prejšnje vsote le, če so opravili več dela. Za predstavnike drugih oddelkov, ki se ukvarjajo s kompleksnim visoko specializiranim delom, je zdaj postalo lažje doseči podobno raven plač.

Drugo pomembno vprašanje je, da imajo nekateri zaposleni (oblikovalci, strokovnjaki za IT) tržno vrednost dela nad povprečjem, kar je v naši organizaciji sprejemljivo. Po dolgih razpravah smo se odločili, da bomo spremenili izplačilo plač za te strokovnjake in ne izpeljali izravnave.

• Upravljanje razvoja osebja: določanje vektorja in vodenje procesa

Faza 2. Ustvarjanje projektne strukture

Pri uvajanju ocen se oblikuje ekipa, podroben načrt, proračun, z usposabljanjem udeležencev in oceno tveganja, z oblikovanjem enotnega informacijskega prostora za zbiranje in analizo podatkov.

Hkrati je treba v projektno skupino pritegniti analitike, vodje kadrovske službe in strokovnjake finančne službe. Vodje funkcionalnih področij aktivno sodelujejo pri opisovanju, opredelitvi osnovnih delovnih mest v svojih oddelkih, sodelujejo pa tudi pri ocenjevanju in dokončni odobritvi ocen.

Struktura projekta vključuje šest glavnih faz:

1. Razvijajo se merila za ocenjevanje delovnih mest (priprava vprašalnika za ocenjevanje delovnih mest);
2. Identificirani in opisani so edinstveni (osnovni) položaji;
3. Ocenjevanje delovnih mest je v teku;
4. Delovna mesta so dodeljena po razredih;
5. Analiza plač (zunanji in notranji trendi);
6. Sistem prejemkov se razvija.

Faza 3. Razvoj meril za oceno delovnega mesta (vprašalnik za oceno delovnega mesta)

Med merili za vprašalnik velja omeniti:

• izkušnja;
• izobraževanje;
• vpliv na komercialni rezultat;
• stroški napake;
• kompleksnost nalog;
• intenzivnost dela;
• stopnjo odgovornosti.

Vsako različico ankete je treba preizkusiti z oceno položajev več oddelkov. Nato dobljene rezultate primerjamo in po metodi strokovnih ocen sprejmemo odločitev o ustreznosti določenega vprašalnika za podjetje. Posledično je treba prejeti vprašalnik, ki vključuje le dejavnike, ki resnično vplivajo na pomen položaja v organizaciji. Pri vsakem faktorju je treba izpostaviti pomembne parametre, ki jih razdelimo na korake. Za vsak parameter naredimo opis v smislu našega podjetja. Posledično je treba razviti matematični model za izračun vrednosti vsakega položaja ob upoštevanju vsakega dejavnika.

Faza 4. Identifikacija in opis edinstvenih (osnovnih) položajev

Včasih morate uničiti ustaljene ukaze in ideje. Pogosta napaka na tej stopnji je, da vodja ne izloča posameznih delovnih mest, ampak posamezne zaposlene.

Druga težava je, da mora notranji svetovalec ali vodja na tej stopnji globoko razumeti posebnosti dejavnosti vseh oddelkov v organizaciji.

Druga značilna težava je poenotenje položajev, ki so po funkcionalnosti enaki, vendar iz različnih oddelkov. Svetovalec bo moral poiskati rešitev, ki bo zadovoljila vse strani. Med rešitvami so sistemi avtomatizacije za združevanje različnih nazivov delovnih mest v enotno enotno delovno mesto.

Zato je treba pred celovito oceno delovnih mest urediti organizacijsko strukturo, po potrebi obravnavati poenotenje delovnih mest in revizijo kadrovske razpredelnice.

Korak 5. Izvajanje ocenjevanja zaposlitve

Notranji svetovalec in vodja projekta na tej stopnji zahteva določene poklicne in osebne lastnosti:

• biti morajo neodvisni od notranjih vplivov in tokov;
• pravilna razlaga in razlaga pomena meril izpolnjenega vprašalnika;
• spoštovanje odobrenega koncepta projekta, hkrati pa morajo biti fleksibilni, pravilno se odzvati na objektivne predloge za izboljšave ali pripombe;
• prizadevanje za objektivno in pošteno oceno vsakega obravnavanega stališča.

Pomemben korak pri ocenjevanju delovnih mest je priprava opisov delovnih mest. Predloga za opis delovnih mest je odvisna od splošno sprejetih norm podjetja - od standardne tabele v Wordu do popolnega obrazca za opis delovnega mesta.

Rezultat je obsežna tabela s seznamom delovnih mest podjetja, ki jim je dodeljena končna točka. V tabelo je mogoče dodati kakršne koli analitične podatke za navzkrižno preverjanje pravilnosti ocene, prepoznavanje nastalih napak in ogled različnih oddelkov poročila.

Faza 6. Porazdelitev mest po razredih

Po oblikovanju hierarhije delovnih mest je treba delovna mesta s podobnimi ocenami razdeliti v relativno homogene skupine - v ocene. Tu so lahko v pomoč statistične metode za razdelitev v kategorije z izračunom razlik med točkami med točkami, z večstopenjsko strokovno oceno sestave delovnih mest.

Dodatna metoda za ocenjevanje pravilnosti delitve po razredih je lahko analiza "položaj - točke - kategorija osebja". Uporabiti je treba kategorije osebja podjetja. Na izhodu boste morali dobiti povzetek tabele z vsemi osnovnimi položaji, ki označuje oceno, oceno, po potrebi dekodira vrednosti faktorjev in druge lastnosti vsakega položaja.

Faza 7. Analiza plač (notranji in zunanji trendi)

Na tej stopnji je treba dokončno razdeliti položaje po razredih in za vsakega določiti plačne vilice.

Na tej stopnji bi moral menedžer aktivno sodelovati s predstavniki službe za zaposlovanje in finančne službe. Oddelek za kadre bo pomagal krmariti po tržnih plačah, finančni oddelek pa lahko posreduje obdelane podatke o plačah. Zgrajen je notranji trend plač v podjetju, zunanji pa temelji na razmerah na trgu.

Posledično dobimo - edinstvena (osnovna) delovna mesta, opise delovnih mest, vprašalnik, točke in ocene za vsako delovno mesto, ocene, ustrezne plače za vsako, zunanje in notranje trende. Nato je treba določiti "kritične točke", ki si zaslužijo ločeno razpravo. V ta namen se po potrebi izvede tudi dodatna ocena ali pa se sprejme kot "izjema".

Posledično bomo prejeli končno razdelitev mest v podjetju po razredih z uveljavljenimi plačami, ki ustrezajo pomembnosti položaja za organizacijo in višini plač na trgu.

Faza 8. Razvoj sistema prejemkov

Po vseh stopnjah začnemo razvijati sistem plačil.

Vsebovati mora:

• odredba o uvedbi sistema ocenjevanja;
• postopek za uvedbo novega delovnega mesta v kadrovsko mizo;
• postopek ocenjevanja / prevrednotenja delovnih mest (vključno s prilogami - obrazec za opis delovnega mesta, vprašalnik);
• naloge za avtomatizacijo;
• dejavnosti za posodobitev sistema ocenjevanja.

Zahvaljujoč avtomatizaciji razvrščanja lahko prihranite čas in trud. Sistemi usposabljanja in ocenjevanja vam omogočajo, da avtomatizirate postopek ocenjevanja delovnih mest neposredno, tako da poteka na spletu na spletni strani podjetja ali v informacijskem sistemu podjetja.

Kako drugače lahko uvedete sistem ocenjevanja?

Ilya Balakhnin,

Izvršni direktor in glavni partner svetovalne agencije Paper Planes, Moskva

Kako določiti stopnjo ocene. V našem podjetju to počnejo na podlagi rezultatov ocen- vsakih šest mesecev. Certificiranje vključuje teoretični izpit v obliki testa in poslovne igre za simulacijo resničnih situacij. Specialist lahko za preizkus prejme do 5 točk in za igro do 5 točk. Prav tako je mogoče prejeti dodatnih 20 točk za 4 kazalnike - finančni rezultat, sposobnost učenja in rasti, odnosi s strankami, poslovni procesi.

Za vsak razred smo določili minimalni prag. Zlasti za 4. razred potrebujete najmanj 25 točk od 30. Vendar to ni dovolj - za vsak razred imamo omejeno število zaposlenih. Zato je pomembno ne le doseči zadosten rezultat, ampak tudi preseči druge. Če želite to narediti, primerjamo KPI -je zaposlenih.

Kako določiti prihodnji dohodek zaposlenega. Na končno plačo zaposlenega bosta vplivala 2 kazalnika - stopnja ocene in kompleksnost projekta. Zlasti zaposleni z oceno 4-5, ki sodeluje v kompleksnem projektu, bo od vsakih 100 tisoč rubljev dobička, prejetega od projekta, prejel 15-20 tisoč. Trudimo se, da visokokakovostnim zaposlenim ne dodelimo preprostih projektov. Če pa se to zgodi, bodo za vsakih 100 tisoč rubljev dobička prejeli 10-12 tisoč rubljev.

Projekti z visokim tveganjem veljajo za kompleksne. Za kompleksen projekt je dovolj en zaposleni z oceno 5-6. Vendar pa oblikujemo ekipe kot celoto, pri čemer upoštevamo vse potrebe, ki so odvisne od projekta - in tako, da stroški zanj ne presegajo 40% stroškov. Če zaposleni ni kos svojemu delu, ne prejme ničesar. Zaposleni od 4. do 6. razreda, ki so partnerji podjetja, prav tako prejemajo določen dohodek od sodelovanja v skupini projektov-odvisno od posebne ocene je to 5-40% dobička.

Pomembno je, da v razredu ne omejujete možnih dohodkov zaposlenih. Vodja mora zagotoviti priložnosti in ustrezne cilje, tudi če zaposleni cilja na milijon. Teoretična možnost višjih zaslužkov postane bolj motivirana kot realni dohodek.

• Prestrezanje disciplinske odgovornosti zaposlenih

Kako ugotoviti, koliko ocen mora imeti prodajni oddelek

1. Določite velikost vašega trga. Podjetje ima zlasti 7,5 tisoč ciljnih strank.
2. Ugotovite, koliko menedžerjev je potrebno za dokončanje določene količine dela za dovolj dolgo obdobje. Po naših izračunih lahko rečemo, da je potrebnih 20 višjih menedžerjev strank - najvišja ocena. Sodelujejo s svojimi pomočniki nižjih razredov.
3. Opisujemo vse sposobnosti vrhunskega prodajalca, nadalje in stopnje, ki jih bo moral začetnik premagati, da bo obvladal te veščine in dosegel raven strokovnjaka najvišjega razreda. Vsaka stopnja priprave je ocena.

Za izbiro novih prodajalcev je mogoče uporabiti sistem intervjujev na več ravneh - primerjal naj bi prosilce in podobo idealnega menedžerja. Po povprečnih podatkih sta od 82 kandidatov za nižji razred izbrana le dva. Običajno eden od njih zapusti podjetje na podlagi rezultatov dela v prvih 3 mesecih, drugi pa bo še naprej aktivno delal in sodeloval pri nadaljnjem tekmovanju.

Prednosti in slabosti sistema razvrščanja

Prednosti:

Učinkovita shema prejemkov, ki združuje plače, bonuse in ugodnosti;

Omogoča vam optimizacijo organizacijske strukture;

Oblikovanje strategij razvoja kadrov;

Neodvisnost presoje zaposlenih o njihovi ustreznosti za njihova delovna mesta;

Določanje razmerja med višino dohodka zaposlenega in relativno vrednostjo njegovega položaja v primerjavi z drugimi v podjetju;

Povečana motivacija zaposlenih;

Zmanjšana fluktuacija osebja;

Preglednost obetov o rasti zaposlenega;

Zmanjšanje učinka "izgorelosti" za zaposlene, ki dlje časa ostanejo na enem mestu v podjetju

Minusi:

- pri izvajanju sistema v vašem podjetju je treba vključiti strokovnjake;

- znatni stroški za oblikovanje, izvajanje in nadaljnje vzdrževanje stanja delovanja sistema;

- Težave pri pravilni oceni stališč. Konec koncev bo treba razumeti, za kakšen namen je bilo določeno delovno mesto uvedeno, kakšne naloge dela zaposleni;

- prisotnost finančnih, organizacijskih in psiholoških težav pri razvoju pogojev za gibanje zaposlenih med razredi;

- Tveganje subjektivnosti pri ustvarjanju in začetnem ocenjevanju razredov sestavin.

Aleksej Kolesnik,

Generalni direktor podjetja "Torpal", Harkov

1. Bolje je začeti avtomatizirati izračun plač - mogoče bo izključiti človeški faktor in poenostaviti izračun.
2. Preglednost je zelo pomembna. Pomembno je, da je vsem zaposlenim na voljo matrika z opisi, merili, odstotki itd. Tako da vsak specialist razume, kako lahko raste, kako ga ocenjujejo v podjetju itd.
3. Ni se treba bati sprememb, ki so nastale prej. Ustvarjanje takšnih sistemov bi bilo nesmiselno za vedno. Ni vam treba domnevati, da bo ustvarjeni projekt vedno deloval - prilagoditi se morate razmeram in trenutnim razmeram.

Podatki o avtorju in podjetju

Aleksej Kolesnik, Generalni direktor podjetja Torpal, Harkov. Diplomiral je na letalski inženirski fakulteti Harkovskega letalskega inštituta (Nacionalna vesoljska univerza po imenu NE Zhukovsky) z diplomo iz strojništva za letalstvo. Za podjetje Torpal je zaposlen od leta 2001, pred imenovanjem na mesto generalnega direktorja je opravljal funkcijo komercialnega direktorja družbe.

Torpal. Poslovni profil: proizvodnja komercialne opreme, kompleksna storitev verige modne maloprodaje. Oblika organizacije: zasebno podjetje. Mesto: Kharkov.

Anastasia Vitkovskaya- MBA (SSE), partner in direktor odprtih programov poslovne šole AMI, Sankt Peterburg.

Poslovna šola AMI Je globalni integrator na področju svetovanja o poslovnem izobraževanju in usposabljanju. Področje dejavnosti: usposabljanje, diagnostika in coaching. Specializacija: strategija, vodenje, upravljanje vrednosti.

Igor Ostrovski, višji partner družbe skupine KSK, Moskva. Diplomiral je na Filozofski fakulteti Moskovske državne univerze. M.V. Lomonosov. V poslu od devetdesetih let prejšnjega stoletja. Od leta 1994 vodi družbo v skupini KSK.

GK "Skupina KSK". Poslovni profil: svetovalne storitve na področju revizije, davkov, prava, vrednotenja, trženja, upravljanja s človeškimi viri in avtomatizacije poslovnih procesov.

Ilya Balakhnin, Direktor in glavni partner svetovalne agencije Paper Planes, Moskva. Diplomiral je na Fakulteti za politične vede Moskovske državne univerze. M.V. Lomonosov. Končal je tečaje za izpopolnjevanje na področju oglaševanja, PR in internetnih tehnologij na Univerzi za prijateljstvo ljudi v Rusiji in na Državni univerzi za management. Direktor in vodilni partner svetovalne agencije Paper Planes, vodja WebInCo v Rusiji, podpredsednik za inovacije pri IABC / Rusija, glavni urednik Venture Business News, poslovni trener in trener, direktor Akademije za uporabno trženje.

Svetovalna agencija Paper Planes... Področje dejavnosti: razvoj celovitih trženjskih strategij, pa tudi strategij za promocijo podjetij v družbenih medijih. Ozemlje: sedež - v Moskvi.

Trg dela in njegovi plačilni sistemi se nenehno spreminjajo. To je posledica razvoja tehnologij, prerazporeditve virov, gospodarske nestabilnosti in izgube proračunskih organizacij. V času finančne krize se pojavi objektivna potreba po optimizaciji delovanja komercialnih, donosnih organizacij in podjetij proračunskega financiranja (neprofitni sektor). Nepridobitne organizacije so tudi v stabilnem gospodarstvu odhodkovna postavka državnega proračuna. V zvezi s tem je pomemben inovativen sistem plač - razvrščanje (sistem razvrščanja), ki se na zahodu pogosto uporablja.

Bistvo ocenjevanja

Ocenjevanje je po definiciji način za optimizacijo umestitve virov organizacije, ki vam omogoča:

• vezati sistem razdeljevanja ugodnosti in bonusov;
• izračunati skladnost pričakovanj glede plač in dinamike trga dela;
• racionalizirati plače po načelu notranje pravičnosti, ki je v središču sistema in vam omogoča, da se izognete širjenju plač v podjetju;
• povečati raven odgovornosti zaposlenih in upravljanje človeških virov (vsak zaposleni v organizaciji razume, da je njegov dobiček neposredno odvisen od ocene delovnega mesta);
• povečati raven preglednosti organizacije za vlagatelje na račun standardov upravljanja in s tem povečati njeno vrednost.

Poglejmo si podrobneje, kaj je ocenjevanje. To je raven, čin, stopnja, razred, naslov (iz angleščine). Bistvo ocenjevanja je v tem, da se vsa delovna mesta razdelijo na ocene glede na kompleksnost in intenzivnost dela, stopnjo usposobljenosti, delovne pogoje, vrednost zaposlenih za organizacijo. Z drugimi besedami, razvrščanje je porazdelitev položajev glede na položaje v hierarhičnem položaju glede na vrednost, velikost in strukturo plač.

Pri razdelitvi v ocene se opravi ocena dejavnosti, opravljenih na vsakem delovnem mestu. Za to se upoštevajo dejavniki, ki veljajo za najpomembnejše:

• znanje;
• izkušnja;
• spretnosti, potrebne za reševanje problematičnih situacij;
• stopnjo odgovornosti.

Ocenjevalni sistem

Uporaba sistema razvrščanja vpliva na optimizacijo plačne liste in potrebuje sredstva za vzdrževanje. Glavni problem je ocena razmerja med stroški izvedbe in pričakovanim donosom v finančnem smislu. Danes je uporaba sistema razvrščanja pomembna pri izračunu prejemkov na podlagi točk (ob upoštevanju faktorske metode) in matrično-matematičnega modela. Kaj je osnova sistema, ki uporablja ocenjevanje? To je tehnika Hayjevega vodnika. Danes je najpogostejša. Uporablja se za ocenjevanje in ocenjevanje vodstvenih položajev, strokovnosti in tehnične ravni strokovnjakov. Uspešno se uporablja v večini držav sveta (več kot 30).

Sistem razvrščanja mest je znan Rusiji in celotnemu postsovjetskemu prostoru. To je analogno dobro znanemu sistemu izpustov. Zdaj je doživel posodobitev in prilagoditev sodobnim tržnim razmeram. Projekt zahteva znatne naložbe in ni edina možnost za sistem upravljanja osebja.

Predpogoji, ki določajo razvrščanje osebja podjetja

• Pomanjkanje notranjega pravičnega plačnega sistema v organizaciji.
• Plačni sistem v podjetju ne odraža njegovih posebnosti.
• Pomanjkanje razumljivega in jasnega sistema plač in karierne rasti.
• Nizka raven nadzora stroškov (FOT).
• Pomen pozicioniranja in ustvarjanja pozitivne podobe organizacije na trgu dela, med strankami in partnerji.

Ključni dejavniki upravljanja

Po Hayovih tabelah lahko najvišji vodja določi višino plač za zaposlene v podjetju. Vse pozicije se ocenjujejo po več parametrih, razdeljenih v tri skupine:

• Znanje in spretnosti, potrebne za opravljanje delovnih nalog. Tu se ocenjuje monotonost opravljane funkcije, prisotnost protislovij v funkcijah in sposobnost upravljanja z njimi, komunikacijske sposobnosti. Rezultat je odvisen od stopnje komunikacijske sposobnosti zaposlenega in od tega, ali ima potrebo po motiviranju drugih ljudi. Omeniti velja, da se ocenjuje raven zahtev za položaj in ne sposobnosti določene osebe.
• Reševanje problema. Meri kompleksnost in obseg nalog (ali so potrebne omejitve, katere, standardne in spremenljive značilnosti, prisotnost ali odsotnost že pripravljenih rešitev, potreba po temeljitih raziskavah).
• Odgovornost je kompleksen parameter, ki kaže sposobnost svobodnega odločanja na določenem položaju. Pomembno je ugotoviti, v kolikšni meri vam organ dovoljuje odločanje. Ko se ta dejavnik upošteva, se meri stopnja neposrednega ali posrednega vpliva na finančne rezultate in njihov obseg. Kadar je težko opredeliti finančno komponento, se oceni relativna kompleksnost dela.

Ti dejavniki zagotavljajo vsestranskost za katero koli področje dejavnosti. Glede na strukturo organizacije, število in obseg dejavnosti je lahko seznam dejavnikov precej širši. Na primer, raven intelektualne dejavnosti itd. Za različne ravni položajev se lahko dejavniki nekoliko razlikujejo.

Osnovni pristopi. Kjer se sistem ocenjevanja izplača

Glede na področje dejavnosti obstajajo:

• ocena položaja ali kompetenc določenega zaposlenega;
• ocenjevanje delovnih mest (v podjetjih z industrijskim kapitalom);
• usposobljenost posebnih strokovnjakov (v podjetjih, kjer prevladuje intelektualni kapital).

Kjer se uporablja sistem razvrščanja:

• pri reviziji strukture organizacije;
• določiti plačo novo zaposlenih;
• pri reviziji plač;
• določiti stopnjo kariernega razvoja zaposlenih;
• če primerjamo plačni sistem s tržnim.

Ocenjevanje se izplača v srednjih in velikih podjetjih, kjer kadrovska struktura ni vedno jasna, njena optimizacija pa bo v prihodnosti verjetno prinesla pomembne koristi. Po uvedbi takega sistema bodo redni del prejemkov zaposlenih vključevali uradno plačo, dodatke in dodatna plačila v skladu z delovno zakonodajo.

Motivacijsko orodje, prednosti in slabosti ocen

Odlično sodobno orodje za motivacijo zaposlenih je ocenjevanje. Pri uvajanju takšnega sistema v podjetju se delovna mesta porazdelijo tako, da so na prvi stopnji menedžerji, nato stopnja delovnih mest, ki ustvarjajo dohodek, nato pa zaposleni (odvetniki, menedžerji itd.). Oseba, ki je miselni vodja v poslu, njegov lastnik ali najeti menedžer (strokovnjak) je vrhunski direktor podjetja. Je večni motor in nima pravice do slabega razpoloženja, razpoloženja in drugih razlogov, ki zmanjšujejo učinkovitost organizacije. Logično je, da sistem ocenjevanja postavlja to mesto na najvišjo raven glede plačil. Hkrati mora imeti v rokah sistem, ki ji omogoča uskladitev plač, njihovo razporeditev po klasifikaciji. To je pristop razvrščanja.

Prednosti sistema vključujejo:

• preglednost;
• Pravosodje;
• način privabljanja in zadrževanja zaposlenih;
• dobro upravljanje proračuna;
• odprtost kariernih možnosti;
• povečana učinkovitost materialne motivacije.

Glavne pomanjkljivosti so visoki stroški izvajanja in vzdrževanja sistema ter težave pri določanju pričakovanega finančnega donosa. Kot poklon modi je izvajanje sistema neracionalno.

Faze upravljanja in razvrščanja osebja

Upravljanje osebja je sistematičen in načrtovan vpliv na oblikovanje in razporeditev delovne sile organizacije z uporabo med seboj povezanih organizacijskih, ekonomskih in socialnih ukrepov za doseganje največjega učinka pri delu podjetja.

Krmilni sistem vključuje podsistem linearnega upravljanja in specializirane funkcionalne podsisteme homogenih funkcij. Ključni člen pri upravljanju osebja je organizacija, ki je osebno odgovorna za sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev.

Stopnje ocenjevanja:

• Ocena strategije, trenutnega stanja, notranje pravičnosti in zunanje konkurenčnosti plač, primerjalna analiza in analiza trga dela.
• Razvoj predpisov, metodologije za sistem ocen, njihovih parametrov, višine plač, bonusov in ugodnosti, ključnih dejavnikov za ocenjevanje delovnih mest; opis in ocena delovnega mesta; oblikuje se izvedbeni načrt in načrt komuniciranja.
• Izvajanje, nadzor in vzdrževanje razvoja, priporočila, informativno gradivo, popravni ukrepi, usposabljanje za menedžerje in zaposlene.

Kaj lahko pričakujete z izvajanjem načrtovanja in upravljanja z ocenami?

Pristojno oblikovanje plač bo povečalo učinkovitost plačne liste z 10 na 50 odstotkov. To je še posebej pomembno v krizi. Uvedba inovativnega sistema razvrščanja bo vsakemu podjetju omogočila, da se počuti konkurenčnega na domačem in tujih trgih.

To je posledica preglednosti za vlagatelje in pozicioniranja kot resne organizacije. Takšno podjetje bo lahko privabilo visoko usposobljene vrhunske menedžerje in strokovnjake z vsega sveta. Tak sistem je alternativa plačilu v občinah, občinah itd. Motivira delavce in poveča učinkovitost rezultata.

Da bi zagotovili enotna načela za organizacijo prejemkov in racionalizacijo dela zaposlenih v oddelkih podjetja, je bila razvita uredba o plačilu in urejanju dela zaposlenih v družbi PKF Stroymontazh LLC. Glavni sestavni deli prejemkov v skladu z uredbo so :

regulativni dokumenti: standardi stroškov dela, navodila za delovno mesto in varstvo dela, opisi delovnih mest, predpisi o oddelkih itd .;

tarifni sistem, ki določa razlikovanje plač glede na zahtevnost dela, usposobljenost zaposlenih, delovne pogoje na delovnem mestu;

sistem bonusov, ki povezuje plačilo dela z rezultati dela družbe, oddelki in stopnjo osebnega prispevka zaposlenega;

dodatna plačila in dodatki stimulativne narave, ki povezujejo velikost plače zaposlenega z osebnimi poslovnimi lastnostmi;

dodatna plačila in dodatki kompenzacijske narave, ki zaposlenim jamčijo za plače v višini, določeni z zakonom;

enkratni bonusi in prejemki, ki se uporabljajo za materialne interese zaposlenega.

Za opravljanje proizvodnih nalog PKF Stroymontazh LLC upravlja naslednje sisteme plačil:

čas - bonus in plača - bonus plače;

kosno delo - bonus plače in posameznik.

Plača zaposlenih je sestavljena iz dveh delov: stalnega in variabilnega. Stalni del vključuje plače, izračunane na podlagi osnovne plače, dodatkov in dodatkov, izplačanih v skladu z zakonodajo. Spremenljivi del sestavljajo različne nagrade za kakovost dela in učinkovitost posameznih kazalnikov, bonusi za delo enote, bonusi za osebno udeležbo v projektih.

Sistem razvrščanja je primeren za velika in srednje velika podjetja, saj vam za razliko od vertikalne karierne poti omogoča, da kariero gradite vodoravno, na primer zvišanje kvalifikacij delavcev bo vplivalo na raven plače, saj bo teža faktorja znanja se bo povečala, plača pa se bo povečala, čeprav bo delavec ostal na svojem položaju ...

Ocenjevanje ima naslednje cilje:

zmanjšanje stroškov dela, optimizacija plač;

pregledno in razumljivo razmerje med višino dohodka zaposlenega in vrednostjo položaja za podjetje med vsemi položaji;

enostavna določitev ravni plačila za nova delovna mesta;

zaposleni ima predstavo o možnih spremembah svojega dohodka z različnimi možnostmi kariernega razvoja;

povečuje raven motivacije osebja in prispeva k njenemu ohranjanju;

povečuje vodljivost, saj vsak zaposleni začne razumeti, da je njegov dohodek neposredno odvisen od ocene njegovega položaja;

povečuje preglednost podjetja za vlagatelje.

Doseganje teh ciljev tvori učinkovit sistem upravljanja, motivacije in nagrajevanja osebja v podjetju.

Načela razvrščanja: ekonomska trdnost, jasnost in preglednost, poštenost, homogenost.

Diagram postopka razvrščanja vključuje naslednje korake

1. Opis delovnih mest. Položaji so opisani s takšnimi metodami analize dela, kot so intervju, spraševanje, opazovanje. Na podlagi rezultatov analize dela se izvede opis delovnih mest, ki lahko vsebuje naslednje podatke:

splošni podatki (naziv delovnega mesta, datum opisa, ime strukturne enote; ime vodje itd.);

standarde delovanja in delovne pogoje;

osebne lastnosti, lastnosti, spretnosti in stopnja izobrazbe in drugo

2. Določanje vrednosti objav. Če želite to narediti, v praksi uporabite dve vrsti postopkov za določanje vrednosti pozicije iz Dodatka 1.

3. Gradbeni razredi. Odvisno od števila doseženih točk (po metodi faktorskih točk) ali uveljavljenih uvrstitev (po neanalitičnih metodah) se lahko položaji razvrstijo hierarhično. Po tem jih je treba združiti v razrede. Ocena je vrsta točk ali ocen delovnih mest, pri katerih veljajo za podjetje enake in enake ter imajo enak razpon plač.

Ocene se oblikujejo na različne načine. Pri uporabi neanalitičnih metod se ocene oblikujejo na podlagi rangov, dodeljenih položajem. Uvrstitve so razdeljene v razpone na podlagi subjektivnega razumevanja menedžerjev in strokovnjakov in so sprejemljive za določeno podjetje. Pri uporabi metode faktorskega točkovanja je glavna naloga, ki jo je treba rešiti za združevanje položajev v ocene, določiti obseg točk v vsaki oceni.

Na tej stopnji je pomembno določiti meje ocen, zato se naredijo približno enaki koraki za označevanje meje med ocenami. Zaradi udobja se uvajajo večje kategorije osebja, vključno z več razredi. Na primer zaposleni (zasedajo od 10. do 6. razreda), visoko usposobljeni zaposleni (7-9 razredov), menedžerji (3-5 razredov), vrhunski menedžerji (1-2 razreda)

4. Določitev razmerja med kvalifikacijami (uradne plače) za vsak razred. Pri določanju "vilic" plač za vsak razred podjetja vodijo tržne (zunanje) vrednosti plač in notranji dejavniki (vrednost ustreznih delovnih mest, finančne zmožnosti podjetja itd.). Pri tem se uporabljajo različni pristopi:

najnižja vrednost uradne plače mora biti na ravni povprečne tržne vrednosti, zgornja vrednost - jo na primer presega za 30%;

povprečna vrednost uradne plače mora biti na ravni povprečne tržne vrednosti, najvišja - jo presega za 15-30%, najnižja - pod povprečjem za 15-30%.

Območja lahko oblikujemo na dva načina:

vzpostaviti "vilico" uradnih plač za vsak razred;

določite intervale medkvalifikacijskih razmerij (koeficientov).

Ti koeficienti kažejo, kolikokrat so uradne plače ustreznega razreda višje od minimalne plače, določene v podjetju. Določeni intervali koeficientov se pretvorijo v "vilice" uradnih plač z množenjem minimalnega in najvišjega koeficienta v "vilicah" z minimalno plačo, določeno v podjetju. Primer oblikovanja koeficientov razmerja med kvalifikacijami je obravnavan v tabeli 3.

Tabela 3.1

Primer oblikovanja razmerja medsebojnih kvalifikacij

			Pomeni v obsegu, Xred.	Absolutno rast, Xred	Relativna rast, Ksred.,%	obseg	Prekrivanje v razponu

Končni postopek te stopnje je primerjava dejanskih uradnih plač zaposlenih v podjetju z "vilicami" uradnih plač, določenimi za ustrezen razred. Na podlagi primerjave je treba prilagoditi uradne plače: zvišati jih za tiste položaje, katerih plače so nižje od tistih, ki jih določa "vilica". Kar zadeva plače nad zgornjo mejo "vilic", jih v nobenem primeru ne bi smeli znižati. Ta stališča je treba tudi ponovno oceniti ali uvesti začasne dodatke. Plače bi se morale postopoma izenačevati z zvišanjem minimalne plače.

5. Izvajanje sistema ocenjevanja. Na tej stopnji je pomembno zaposlene v podjetju obvestiti o spremembi uradnih plač. Uvedba sistema razvrščanja se izvaja po Demingovem ciklu, ki vključuje načrtovanje, odobritev, prilagoditve in izvedbo.

Rezultat ocenjevanja bi morala biti ocena delovnih mest v podjetju, ki jo je mogoče uporabiti za racionalizacijo osnovnih plač, razdeljevanje socialnih paketov, pripravo načrtov za razvoj kadrov in drugo. Ocena je lahko predstavljena v obliki standardne oblike, ki opisuje vse položaje v podjetju. Oblika mora vsebovati: naziv delovnega mesta, njegovo linearno pripadnost, kazalnike po lestvicah ocenjevanja dela, integralni kazalnik vrednosti dela, število ocen, zahteve glede standardov delovnega vedenja, vilice za plače, možne ugodnosti.

Oddelek za organizacijo dela in plače (v nadaljevanju UOTiZ) je strukturna enota PKF Stroymontazh LLC. Vodja UOTiZ je neposredno podrejen: oddelku za organizacijo dela in plač (v nadaljevanju - OOTiZ) in oddelku za normiranje dela (v nadaljevanju - ONT). UOTiZ ima naslednje naloge:

izboljšanje organizacije in ureditve dela v strukturnih oddelkih družbe;

organizacija plačil in spodbud za zaposlene;

obračunavanje porabe delovnega časa.

Tako ima UOTiZ vsa potrebna pooblastila in dovolj informacij za razvoj in izvajanje sistema plač, ki temelji na stopnjah, v družbi PKF Stroymontazh LLC. Celoten postopek teh del je bil razdeljen na stopnje:

Pripravljalni;

Ocenjevanje delovnih mest in poklicev;

Določanje ocen položajev in poklicev na podlagi ocen;

Določanje tarifnih stopenj za vsak razred delavcev in plačnega razreda za razrede specialistov in menedžerjev;

formalizacija sistema ocenjevanja v podjetju.

Glavna značilnost pri razvoju sistema ocenjevanja za LLC PKF Stroymontazh je bila določitev razredov poklicev ločeno za vsako strukturno enoto podjetja. To je posledica njihove teritorialne razdrobljenosti glede na opravljeno delo in opravljene storitve. Za vsako stopnjo je poudarjen naslednji obseg dela z navedbo obdobja za njihovo izvedbo, prikazanega v tabeli 3.2.

Tabela 3.2.

Struktura postopka ocenjevanja pri PKF Stroymontazh LLC

Ime odra	Obseg dela
1 Pripravljalno	Določitev ciljnih vrednosti ekonomskih kazalnikov za delo Sestavljanje seznama vseh delovnih mest in poklicev v podjetju
2 Izvajanje opisov delovnih mest in poklicev	Razvoj vprašanj za ocenjevanje zaposlenih Izvedba opisa in sistematizacija prejetih informacij
3 Izvajanje ocenjevanja dela in poklica	Poudarjanje najpomembnejših dejavnikov za oceno Opis ravni ocenjevanja za vsakega od dejavnikov Določitev ustreznih dejavnikov za vsako kategorijo Izpolnjevanje lista za vrednotenje položaja stolpca
4 Določitev ocen	Dodelitev teže vsakemu faktorju ocenjevanja Določitev ocene za vsako delovno mesto in poklic Določitev ocene
5 Določitev tarifnih stopenj za zaposlene in vilic plač za specialiste in vodje	Analiza plač (notranji in zunanji trend) Določitev tarifnih stopenj in plač Prilagoditev ocene Razvoj postopka določanja tarifnih stopenj in plač za premestitve in zaposlovanje delovnih mest in poklicev
6 Formalizacija plačnega sistema na podlagi ocen v podjetju	Priprava in izdaja odredbe o uvedbi novega sistema plačil in razvoj nove uredbe o sistemu plač in racionalizaciji dela Prehod zaposlenih na nove plače in tarife Popravek plač zaposlenih
SKUPAJ za celoten postopek, tedne

Pripravljalna faza. Prehod na nov plačni sistem vodi do spremembe plačnega sklada, njegove velikosti in strukture. Ugotovljeno je bilo, da bi prehod na nov plačni sistem privedel do povečanja mase plač v povprečju za 8 do 15 odstotkov. Po tem se sestavi seznam vseh delovnih mest in poklicev na podlagi trenutne kadrovske razpredelnice OOO PKF Stroymontazh. V sistem ocenjevanja je bila vključena vrsta osebja, kot so najvišji menedžerji; za poklicno kategorijo se bo razlika v plačilih upoštevala pri določanju plače v vilicah. Kar zadeva ocene delavcev, bo ocena poklica določena ob upoštevanju ocene tega poklica.

Izvajanje opisov delovnih mest in poklicev. Vse potrebne informacije so vzete iz predpisov za oddelke, oddelke in oddelke ter iz opisov delovnih mest zaposlenih v podjetju. Za vsak položaj in poklic se zbirajo naslednji podatki:

splošni podatki (naziv delovnega mesta, datum opisa, ime strukturne enote; ime vodje itd.);

dolžnosti, odgovornosti in pooblastila;

odnosi z drugimi zaposlenimi in zunanjimi organizacijami;

standardi opravljanja dolžnosti in delovni pogoji.

Ocena delovnih mest in poklicev. Položaji se ocenjujejo s pristopom, ki temelji na položaju, tj. E. uvrstite položaje glede na njihovo vrednost za podjetje. Za oceno položaja UOTiZ sem izbral najpomembnejše dejavnike za OOO PKF Stroymontazh med različnimi dejavniki:

Stroški napak;

Delovni pogoji;

Potreba po iskanju nestandardnih pristopov;

Potreba po delu s kompleksno opremo;

Količina zbranih in obdelanih informacij;

Potreba po posodobitvi znanja;

Intenzivnost notranje interakcije;

Intenzivnost zunanje interakcije;

Neodvisnost odločanja;

Število podrejenih.

Strokovnjaki UOTiZ opravijo predhodno oceno delovnih mest in poklicev podjetja v naslednjem vrstnem redu:

1. Položaji se ocenjujejo na podlagi lestvice, tj. Obrazec za ocenjevanje položaja je izpolnjen s stolpci, vzorec je predstavljen v skladu s tabelo 4.

2. Vsak položaj se oceni v skladu z opisano stopnjo za vsakega od dejavnikov. Vsi zaposleni v PKF Stroymontazh LLC so razdeljeni v tri kategorije - menedžerji, strokovnjaki in delavci. Razmerje med kategorijo osebja in povezanimi dejavniki je prikazano v tabeli 3.3.

Tabela 3.3

Lestvica ocenjevanja položaja

		Vodstveni delavci (srednji in podrejeni managerji)	Strokovnjaki
Vpliv na rezultat	Stroški napak
	Delovni pogoji
	Potreba po iskanju nestandardni pristopi
Delo z informacijami in interakcija
Nadzor
	Število podrejenih

3. Ocenjena pozicija se primerja z že ocenjenimi pozicijami za obravnavani faktor;

4. Seznam s predhodnimi ocenami delovnih mest se posreduje vodji oddelka v strokovno oceno;

5. Izjava o oceni delovnih mest s strokovno oceno vodje oddelka se posreduje odboru za oceno delovnih mest (v nadaljnjem besedilu CPC). CPC vključuje glavne specialiste in vodje oddelkov vseh področij dejavnosti.

Ocenjevanje se izvaja brez sodelovanja zaposlenih na teh položajih. Da bi zagotovili večjo natančnost pri ocenjevanju položajev, imajo strokovnjaki UOTiZ in KOP pravico povabiti strokovnjake. Pri ocenjevanju položajev srednjih menedžerjev je strokovnjak vodja enote. Pri ocenjevanju delovnih mest vodilnih delavcev, specialistov, delavcev je strokovnjak vodja oddelka ali zaposleni, na katerega je vodja oddelka prenesel svoja pooblastila (vodja oddelka, vodja trgovine).

Določanje ocen delovnih mest in poklicev na podlagi ocen položaja vključuje več stopenj:

1. Vsakemu faktorju ocenjevanja se dodeli utež, ki določa njegov pomen glede na druge dejavnike v skladu s tabelo 6.

Tabela 3.4

Uteži dejavnikov ocene položaja

Ime faktorja	Uteži faktorjev za oceno položaja,%
	Srednji menedžerji	Line managerji	Strokovnjaki
Stroški napak
Delovni pogoji
Potreba po iskanju nestandardnih pristopov
Potreba po delu s kompleksno opremo
Količina zbranih in obdelanih informacij
Potreba po posodobitvi znanja
Intenzivnost notranje interakcije
Intenzivnost zunanje interakcije
Neodvisnost pri odločanju
Število podrejenih

2. Za vsako delovno mesto se ocena oceni kot vsota točk za faktorje ob upoštevanju utežnega faktorja vsakega faktorja. Razpon vrednosti za ocene se določi v skladu s tabelo 3.5.

Tabela 3.5.

Tabela ustreznosti ocen glede na položaj in poklic

Številka položaja in poklica	Razpon vrednosti točk ocenjevanja
	Srednji in linijski menedžerji	Strokovnjaki

3. Določitev ocene za različne kategorije delavcev. Ocena položaja vodstvenih delavcev in specialistov se določi v skladu s formulo 1:

GradeRiS = ∑ (ocena položaja na lestvici 1 * utež 1 + ocena položaja na lestvici 2 * utež 2 + ... + ocena položaja na lestvici N * teža N) (1)

Ocena delovnih mest se določi po formuli:

OcenaRAB = ∑ (ocena poklica na lestvici 1 * utež 1+ ocena poklica na lestvici 2 * utež 2 + ... + ocena poklica na lestvici N * teža N) + ocena (2)

Določitev tarifnih stopenj za delavce in vilic plač za menedžerje in strokovnjake, odvisno od razreda, ki ga zasedajo. Urne postavke za delavce so bile določene glede na dolžino delovnega tedna. Višina plač za vodje, strokovnjake in zaposlene je odvisna od njihove stopnje usposobljenosti. Diferenciacija plač zaposlenih v plačnem razredu razreda se izvaja v skladu s postopkom za določitev plač:

trije koraki znotraj vilic za plače za strokovnjake in zaposlene;

pet korakov v plačnem razredu od 4. do 15. razreda za menedžerje (neposredne in srednje vodstvene delavce);

devet korakov v plačnem razredu od 16. razreda za vodilne delavce (top managerje in srednje menedžerje).

Prva (minimalna) raven plače v plačnem razredu ustreznega razreda je določena za novo zaposlene zaposlene v organizaciji. V primeru trajnega (začasnega) premestitve na drugo delovno mesto se za zaposlenega v plačnem razredu razreda za novo delovno mesto določi prva (minimalna) plača. Pri prehodu na novo delovno mesto v pododdelku med karierno rastjo se zaposlenemu dodeli nova plača za stopnjo, višjo od trenutne plače.

Zaposleni v oddelku za gibanje in razvoj kadrov morajo ustrezno spremeniti plačo v pogodbi o zaposlitvi zaposlenega v obliki pogodbe o zaposlitvi.

Postopek za revizijo plač v okviru plačnega razreda razreda se praviloma izvaja največ enkrat letno. Vodja oddelka sestavi seznam zaposlenih v oddelku, priporočenih za povišanje plač. Pri izbiri kandidatov za zvišanje plač mora vodja upoštevati merila, kot so: trajnostni proizvodni rezultati, doseganje največje učinkovitosti, visoka raven proizvodne in delovne discipline, povečanje obsega opravljenega dela, razen tistih, ki so določena v opisu delovnega mesta , izkušnje in delovne izkušnje zaposlenega na delovnem mestu.

Formalizacija sistema razvrščanja v podjetju. Uvedba sistema ocenjevanja pomeni spremembe v kadrovskih dokumentih. V tem primeru pride do spremembe organizacijskih delovnih pogojev. Delodajalec je dolžan zaposlenega pisno obvestiti najpozneje dva meseca vnaprej o spremembi plače ali tarifne stopnje.

Poleg organizacijskih formalnosti sistema ocen v dokumentih organizacije je treba sistem vnesti v zavest osebja, pokazati vse njegove prednosti in vodje oddelkov naučiti delati v tem sistemu. Uvedbo sistema ocenjevanja v družbi PKF Stroymontazh LLC je treba izvesti z oblikovanjem novega sistema plačil v podjetju, ki bi moral vključevati:

odredba o uvedbi sistema ocenjevanja;

predpisi o sistemu plačil in normiranju delavcev na podlagi ocen;

postopek za uvedbo novega delovnega mesta v kadrovsko mizo;

postopek ocenjevanja / ponovnega ocenjevanja delovnih mest;

ukrepe za posodobitev sistema ocenjevanja

Praksa kaže, da ima sistem prejemkov na podlagi ocen naslednje prednosti:

pomaga pri upravljanju plač in omogoča prilagodljiv sistem plač;

omogoča hitro analizo strukture plačnega sklada, uradnih plač in spremljanje njihove dinamike;

priročno orodje za določanje velikosti osnovne plače novega delovnega mesta;

omogoča spremljanje ravni in oddelkov, kjer obstajajo razlike v plačilu;

rešuje problem izračuna doplačil za delo, opravljeno v skladu s standardi, ki so nižji ali višji od uradnih;

vam omogoča, da ugotovite, koliko podjetje stane na položaju katere koli stopnje;

je učinkovit način za vključitev različnih oddelkov podjetja v enotno strukturo;

optimizira umestitev delovnih virov

Sistem ocenjevanja povečuje preglednost kariernih možnosti zaposlenih in pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela. Obstajata dve možnosti, kako lahko delavec poveča svojo stopnjo:

s spremembo kvalifikacij, izboljšanjem kvalifikacij in prejemanjem višje ocene ali spremembo poklica v pomembnejšo za podjetje z oceno višjo od prejšnje;

s spreminjanjem delovnih pogojev, ko postanejo nevarnejši.

Obstajajo tudi možnosti, da strokovnjaki zvišajo plačo:

s spremembo ocene pri prehodu na drugo delovno mesto, ki spada v višji razred, gre za težje delo ali s škodljivimi pogoji;

z dvigom stopnje znotraj ocene, če specialist nima disciplinskih sankcij in je delal najmanj 3 leta.

Tako zaposleni s svojimi rezultati potrjujejo svojo oceno, obstaja možnost za prilagodljiv pristop k ocenjevanju delovnih mest v skladu s pomenom delovnega mesta za podjetje, sestava ekipe pa se stabilizira.

Organizacija ne miruje, razvija se in prej določene prioritete je mogoče spremeniti. Te spremembe bi se morale odražati v sestavi in ​​številu dejavnikov pri oceni dela.

Za posodobitev razvitega plačnega sistema, ki temelji na razredih, je treba sistem redno "nadgrajevati". Za začetek se ugotovi pogostost spremljanja, običajno se ustreznost sistema preveri enkrat letno: na eni strani to omogoča, da se pomembne spremembe obvladujejo tako v podjetju kot na trgu dela, na drugi roko, takšna frekvenca je ne bo dovolila spreminjati do neprepoznavnosti ...

Nastavitve so lahko mehke ali trde. Mehke spremembe v sistemu razvrščanja vključujejo spremembe uteži kompenziranih faktorjev. Na primer, prej se je bilo treba osredotočiti na tak dejavnik, kot je "vsebina dela", po določeni poenotenju dejavnosti pa se lahko poudarek, na primer, preusmeri na "delovne izkušnje". Toge metode prilagajanja sistema običajno vključujejo spremembo števila ali vsebine samih dejavnikov, lestvice resnosti posameznega dejavnika. V tem primeru je treba ponovno ovrednotiti vse položaje in poklice glede na nove dejavnike. To je skoraj popolna prenova sistema.

Obstajajo situacije, ko ni treba revidirati modela razreda kot celote. Na primer: morate pregledati ocenjevanje določenega položaja ali določiti mesto novega delovnega mesta v sistemu. V tem primeru se določi postopek prilagajanja ocen in situacij, kar se lahko šteje za signal o potrebi po spremembah sistema ocenjevanja. Praviloma do popravka modela vodijo naslednji dogodki:

Pojav novega delovnega mesta, ki mora iti skozi enak postopek ocenjevanja kot vsa delovna mesta in poklici v podjetju ter biti dodeljen enemu ali drugemu razredu.

Spremembe tržne vrednosti posameznih specialistov - kar je povezano z odpiranjem novih konkurenčnih podjetij v regiji ali množičnim odpuščanjem kadrov, presežkom ali pomanjkanjem univerzitetno izobraženih itd. Bolje je, da to storite z uvedbo dodatkov, premestitvijo zaposlenih na pogodbo ali spremembo plače.

Hraniti je treba dnevnik prilagoditev ali zabeležiti vsa odstopanja od sprejete metodologije ocenjevanja.

Dobro zgrajen sistem ocenjevanja ima dolgo življenjsko dobo, vendar, kot kaže praksa, zahteva popolno revizijo vsakih 2-3 let.

Za družbo PKF Stroymontazh LLC bo uvedba sistema plačil, ki temelji na stopnjah, omogočila:

optimizirati plačne mase in narediti to skupino stroškov obvladljivo;

racionalizirati plače in odpraviti razdrobljenost pri razdeljevanju plačnega sklada med oddelki;

preprosto določite raven plačila za nova delovna mesta;

povečati raven motivacije zaposlenih in prispevati k njeni konsolidaciji;

povečati preglednost kariernih možnosti za zaposlene, kar pomaga pritegniti pozornost potencialnih kandidatov na trgu dela;

povezati sistem bonusov in razdeljevanja socialnih prejemkov med zaposlenimi;

pri določanju plače ali stopnje plače za zaposlene upoštevati kompleksnost in delovne pogoje.

Tako kot vsak projekt vsebuje tveganja, zato proces razvoja in izvajanja sistema ocenjevanja v organizaciji nosi naslednja tveganja, na katera mora biti vodstvo pripravljeno: zahteva velike stroške razvoja in izvedbe; potrebna je stalna posodobitev sistema; obstaja nevarnost subjektivnega pristopa pri razvoju in ocenjevanju ocen; težave pri prilagajanju osebja na nov sistem prejemkov

Sistem razvrščanja je nastal v ZDA v 20. stoletju. Razvit je bil za vladne agencije. Namen oblikovanja takšnega sistema je bil oblikovanje plač za uslužbence enake strokovne ravni pri izvajanju različnih nalog.

Dragi bralci! Članek govori o značilnih načinih reševanja pravnih vprašanj, vendar je vsak primer individualen. Če želite vedeti, kako rešiti vaš problem- obrnite se na svetovalca:

VLOGE IN KLICI SE SPREJEMAJO 24/7 in BREZ DNI.

Hitro je in JE BREZPLAČEN!

Univerzalna shema upošteva številne kazalnike, ki vplivajo na materialno nadomestilo za kateri koli položaj.

V Rusiji je bil ta sistem prvič uporabljen leta 1984 pri družbi DHL. Imeli so 4-mestni sistem nadomestil za delo. Nato so ga namestili Wimm-Bill-Dann, IBS in Rolf. Analog ocenjevalnega sistema, ki je deloval v Sovjetski zvezi. Govorimo o sistemu tarifnih kvalifikacij. Uporabljalo pa se je le za določene kategorije delovnih mest. Poleg tega je uradno analizirala delavce.

Kaj je to?

Razvrščanje osebja je postopek vrednotenja delovnih mest v podjetju po določenih merilih.

Primeri takšnih dejavnikov ocenjevanja so naslednji:

• prisotnost funkcij upravljanja, število podrejenih;
• stopnjo udeležbe v dobičku podjetja;
• neodvisnost pri odločanju;
• izkušnja;
• stroški takšne napake zaposlenega.

To je le približen seznam, ki ga odobri vsako podjetje, ki je sprejelo podoben sistem.

Ocene so podobne ocenam v tarifnem sistemu. Položaji so razporejeni v hierarhični verigi. Oblikuje se glede na vrednost zaposlenega za podjetje. Vsak razred prejme "vilice" plač in svoj socialni paket.

Ocenjevanje lahko odpravi številne težave, vključno z povezovanjem velikosti delavca z njegovim prispevkom k razvoju podjetja.

Kdaj je potrebno?

Razmislite o vzpostavitvi tega modela plačila bi morala najprej velika ali srednje velika podjetja.

To je posledica dejstva, da omogoča gradnjo kariere ne samo navpično, ampak tudi vodoravno (v okviru svojega trenutnega položaja). Na primer, usposobljenost zaposlenega se bo izboljšala, kar bo vplivalo na njegovo plačo. Enako velja, če je delavec usposobljen. Kljub temu, da ostaja na sedanji ravni, se teža faktorja znanja povečuje, kar pomeni, da se povečujejo tudi plače.

Velika podjetja vedno zaposlujejo veliko število zaposlenih, zato je težko oceniti njihov prispevek k skupnemu cilju. Prej se je bilo treba zateči k formalnemu poimenovanju delovnih mest, da bi jih umestili v hierarhično verigo in določili pošteno plačilo.

To težavo je mogoče odpraviti s sistemom razvrščanja.

Zakaj se uporablja?

Zakaj se uporablja ocenjevanje? Zakaj podjetja uporabljajo ta sistem?

Za to obstaja več razlogov:

• Kriza v podjetju. Podjetju je težko napovedati prihodnje zaslužke, ker se je amplituda njihovih nihanj povečala. Zaradi tega je treba aktivirati sile za premagovanje krize, kar je povezano z dodatnimi stroški. V takšnih razmerah se ni treba zatekati k znižanju plač, ampak le k racionalnejši razporeditvi stroškov na zaposlene. To je mogoče storiti s sistemom ocenjevanja.
• Prizadevanje za enake možnosti. Pri tem je pomembno pravilno oceniti prispevek zaposlenih, ki delujejo v različnih smereh. Za določitev odstotka njihove smeri dejavnosti je mogoče vključiti zaposlene same.
• Prizadevanje za preglednost in prepoznavnost. Zaposleni morajo razumeti sistem oblikovanja plač. Če jim je to jasno, pa tudi merila za zvišanje plač, bo to pozitivno vplivalo na motivacijo zaposlenih. Prejeti dohodek mora biti enak prispevku.
• Za oblikovanje jasnih pravil to bo zaposlenemu omogočilo, da oceni možnosti rasti v podjetju in možnosti svojega poklicnega razvoja.

Razvrščanje osebja in njegove značilnosti

Sistem ocenjevanja je zasnovan za ocenjevanje delovnih mest glede na njihov prispevek k končnemu rezultatu.

Upoštevati je treba, da se ocenjujejo delovna mesta, ne dejavnosti določenega zaposlenega.

Metode ocenjevanja so precej različne in se bodo zelo razlikovale tako glede natančnosti analize kot tudi glede trajanja samega procesa.

Mnogi ga identificirajo s tarifnim sistemom. Vendar pa ni.

Tabela prikazuje razlike med temi sistemi.

Tarifni sistemi	Ocenjevalni sistemi
Ocenite strokovno znanje, spretnosti in delovne izkušnje	Širši nabor meril, ki vključuje na primer odgovornost, zapletenost dela, prisotnost vodstvenih funkcij itd.
Hierarhija gradi na postopni osnovi	Ni tako strog sistem. Omogoča presečišče ocen, ki se nanašajo na dve sosednji ravni
Minimalna plača se pomnoži s koeficienti	Izračun "teže" položaja v točkah
Objave so postavljene samo navpično	Položaji so razporejeni po načelu pomembnosti za poslovanje podjetja

Metodologija

Klasično tehniko je ustvaril Edward Hey v 40. letih 20. stoletja. Trenutno se uporabljajo druge metode razvrščanja. Ustvarjajo jih tudi Mercer, Watson Wyatt in PricewaterhouseCoopers.

Po klasični tehniki je lahko število ocen 32, pozneje razvite tehnike pa dopuščajo manjše število.

Ustvarjanje sistema je običajno zaupano svetovalnim podjetjem. Nekatere organizacije ga ustanovijo brez sodelovanja tretjih podjetij.

Vsakemu indikatorju je dodeljenih več stopenj. Ti si delijo položaje po razredih.

Pravila uporabe

Načela za pravilno uporabo sistema ocenjevanja:

• vključenost menedžerjev podjetja v oblikovanje ocenjevanja (sicer sistem ne bo deloval, saj se zdi, da je vsiljen);
• jasna merila za analizo položajev, ki so jasna vsem vodjem družbe in se uporabljajo v tem podjetju;
• "Kaskadno" usklajevanje sistema ocenjevanja: od vodilnih do vodilnih (najprej "od zgoraj navzdol" in nato "od spodaj navzgor");
• sistem ocenjevanja je sodoben način motiviranja osebja in bi se zato moral prekrivati ​​z motivacijsko in odškodninsko politiko;
• redno posodabljanje sistema, kar ga bo posodabljalo v novih razmerah. Sprejeto oceno je treba pregledati vsaka 3 leta.

Faze izvajanja

Izvajanje sistema v podjetju vključuje več stopenj:

• priprava skupine za oblikovanje sistema, proučevanje metodologije;
• izdelava dokumentacije;
• ocenjevanje položajev z izvajanjem anket, vprašalnikov, intervjujev;
• opredelitev zahtev, ki jih morajo zaposleni izpolnjevati na določenih delovnih mestih;
• delitev dejavnikov po ravneh in njihova ocena;
• štetje števila ocen za delovno mesto;
• izračun ocen;
• odobritev plač in "vilic";
• določitev urnika v obliki dokumenta in analiza rezultatov.

Rezultati in njihova razlaga

Po prejemu začetnih informacij - podatkov o dejavnikih in drugih stvareh - je treba oblikovati ocene.

Položaji so hierarhično razporejeni glede na dosežene točke. Nato se združijo v razrede.

Glavna naloga je določiti obseg točk na vsaki ravni.

Pri odobritvi plač se je treba zanašati na dva kazalnika:

• povprečna tržna "vrednost" takega strokovnjaka;
• njeno vrednost za podjetje.

Znak učinkovitosti

Ocenjevanje vam omogoča, da dosežete pričakovane rezultate pri izgradnji kompetentnega sistema plačil za zaposlene.

Z njegovo pomočjo se viri v podjetju pravično porazdelijo. To nam omogoča, da rešimo številne težave, tudi tiste, povezane z motivacijo zaposlenih.

Delavci se morajo zavedati, da povečanje plač določajo razumljivi dejavniki in kategorije.

Primeri

Ta sistem uspešno deluje v različnih podjetjih, na primer v LLC Uralkali - Remont. Med izvajanjem tega sistema se je razvila naslednja struktura tega procesa.

Nato je bila opravljena ocena delovnih mest in poklicev. Za zapis rezultatov je bila uporabljena izjava.

Vsi zaposleni v podjetju so bili razdeljeni v 3 skupine, opravljena je bila ocena teh kategorij in dejavnikov.

Dejavniki so bili tehtani, da bi odražali njihov pomen.

Ocene se določijo kot skupno število ocen po faktorjih ob upoštevanju utežnega koeficienta.

Ocena delovnega mesta za vodje in strokovnjake je določena s formulo:

GradeRiS = kazalnik položaja na lestvici 1 * teža 1 + kazalnik položaja na lestvici 2 * teža 2 + kazalnik položaja na lestvici N * teža N