एक अच्छी मीटिंग के छह चरण. एक प्रभावी मीटिंग बिजनेस मीटिंग योजना का नमूना कैसे संचालित करें

1. प्रबंधकीय कार्य के रूप में बैठक

बैठक एक नेता के प्रबंधकीय कार्य के रूपों में से एक है और समस्याओं पर चर्चा करने और उन्हें हल करने के सबसे सामान्य तरीकों में से एक है, साथ ही सामूहिक निर्णय लेने का सबसे अच्छा तरीका है। इसके अलावा, एक कार्यालय बैठक लोगों को इकट्ठा करने के रूपों में से एक है, जिसमें पेशेवर कार्यों के अलावा, कई सामाजिक कार्यों को एक डिग्री या किसी अन्य तक लागू किया जाता है, जो बड़े पैमाने पर संगठनात्मक संस्कृति की विशेषताओं को निर्धारित करते हैं और रूपों को समेकित करते हैं। कर्मचारियों के बीच बातचीत. इसलिए, यह कोई संयोग नहीं है कि एक प्रबंधक की पेशेवर क्षमता का आकलन अक्सर कार्यालय बैठक को सक्षम रूप से व्यवस्थित करने और संचालित करने की क्षमता से किया जाता है। सबसे पहले, आइए बैठक के व्यावसायिक और सामाजिक कार्यों पर अधिक विस्तार से नज़र डालें।

बैठक समारोह.

व्यावसायिक बैठक सुविधाएँ. बैठक के चार मुख्य व्यावसायिक (सेवा) कार्य हैं, जिन्हें एक बैठक के दौरान अलग-अलग या सभी को लागू किया जा सकता है।

1.संदर्भ और सूचना कार्य। इस फ़ंक्शन को "चीजें कैसी चल रही हैं?" पूछकर दर्शाया जा सकता है। या "समस्या का सार क्या है?" यह फ़ंक्शन स्थिति रिपोर्ट या उस स्थिति के विवरण के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है जो समूह को उन परियोजनाओं की वर्तमान स्थिति के बारे में सूचित रखने के लिए जिसके लिए वह जिम्मेदार है, साथ ही सामूहिक मूल्यांकन प्रदान करने और देखने के लिए पूर्ण परियोजनाओं पर रिपोर्ट के दौरान कार्यान्वित किया जाता है। उनसे जो सबक सीखा गया है उसे भविष्य के लिए पुनः प्राप्त किया जा सकता है।

3. सकारात्मक (विधायी) कार्य। प्रभावी संगठनात्मक गतिविधि में कार्यक्रमों और योजनाओं, नियमों की प्रणालियों, मानक प्रथाओं और प्रक्रियाओं का परिचय और संशोधन शामिल है जिनके माध्यम से संगठन की गतिविधियों को अंजाम दिया जाता है। इन दस्तावेज़ों को अपनाने और अनुमोदन से संबंधित मुद्दे बैठक का विषय हैं। प्रभावशीलता के लिए शर्तों में से एक है अपेक्षित प्रदर्शन करने वालों और परिवर्तनों से प्रभावित होने वाले लोगों की राय सुनना, पहचाने गए मुद्दों पर चर्चा करना और सामूहिक निर्णय लेना। महत्वपूर्ण असहमति के मामले में, चर्चा को रोकना और आदेश द्वारा मुद्दे को हल करना बहुत खतरनाक है। साथ ही, यह समझना आवश्यक है कि आपको लोगों से यह अपेक्षा नहीं करनी चाहिए कि वे संगठन की संरचना और संगठनात्मक संस्कृति, जिसके वे आदी हैं, में बदलाव से संबंधित जटिल मुद्दों पर त्वरित निर्णय लेंगे। इसलिए इन बिंदुओं को आगे की चर्चा और परामर्श के लिए खुला छोड़ना सबसे अच्छा है। यह परिवर्तन किसी भी स्तर पर हो, इससे प्रभावित होने वाले सभी समूहों के नेताओं को इसका समर्थन करना चाहिए।

4. उत्तरदायित्व वितरण समारोह। दूरदर्शी निर्णय लेने में जिम्मेदारी तय करना शामिल है। दूसरे शब्दों में, "हम क्या और कैसे करेंगे?" प्रश्न का निर्णय लेने के बाद। एक वाजिब सवाल उठता है: "वास्तव में कौन क्या करेगा और इसके लिए कौन जिम्मेदार है?" कार्य के प्रत्येक घटक के लिए कर्तव्य और जिम्मेदारियाँ निर्दिष्ट करना आवश्यक है। यदि दूसरे समारोह में प्रतिभागियों का योगदान उनके ज्ञान और विचारों का था, तो यहां वे योजना के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हैं। प्रभावशीलता की शर्तों में से एक सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए कलाकारों का जुनून और क्षमता है। बेशक, प्रबंधक ऊपर वर्णित कार्यों को स्वतंत्र रूप से और सामान्य बैठक के बिना भी कर सकता है: रिपोर्ट सुनें; अपना स्वयं का समाधान प्रस्तावित करें; कलाकारों को व्यक्तिगत रूप से निर्देश देना और उनकी जिम्मेदारियों को रिकॉर्ड करना, हालाँकि, कई कारणों से, एक बैठक अधिक वांछनीय है। सबसे पहले, यह व्यक्तियों को किसी लक्ष्य को प्राप्त करने का सर्वोत्तम तरीका खोजने के लिए मिलकर काम करने की अनुमति देता है। दूसरे, समूह के प्रत्येक सदस्य को यह समझने का अवसर मिलता है कि उसे सौंपा गया कार्य दूसरों के कार्यों और एक सामान्य लक्ष्य की उपलब्धि से कैसे संबंधित है। और भले ही बैठक में उच्च स्तर पर लिए गए निर्णय के कार्यान्वयन पर चर्चा हो, समूह और कलाकारों का समर्थन प्राप्त करना महत्वपूर्ण है। यह तथ्य कि समूह के पास समस्याओं को हल करने के लिए संभावित विकल्पों पर चर्चा करने और स्वतंत्र रूप से एक विस्तृत कार्य योजना विकसित करने का अवसर है, उनकी गतिविधियों की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने में एक निर्णायक कारक हो सकता है। प्रत्यक्ष आधिकारिक कार्यों के अलावा, बैठक महत्वपूर्ण सामाजिक कार्य भी करती है। मनुष्य स्वभाव से सामाजिक है, और उसे औपचारिक और अनौपचारिक बैठकों में भाग लेने के माध्यम से संदर्भ समाज में शामिल होने की आवश्यकता है। और यदि किसी संगठनात्मक टीम में विभिन्न प्रकार की बैठकें नहीं की जाती हैं, तो इस टीम के प्रति व्यक्ति का लगाव कमजोर हो जाता है, संगठनात्मक संस्कृति कमजोर हो जाती है, जो अंततः संयुक्त गतिविधियों की प्रभावशीलता पर प्रतिकूल प्रभाव डालती है। एक बैठक एक बैठक का एक विशेष मामला है, इसलिए विभिन्न बैठकों के सामान्य सामाजिक कार्यों पर विचार करना उपयोगी होता है।

बैठक (बैठक) के सामाजिक कार्य।लोगों की सभा के रूप में एक बैठक के छह मुख्य सामाजिक कार्य होते हैं:

1. एकीकरण. किसी समूह, संघ या टीम में सदस्यता बनाने का सबसे सरल और बुनियादी साधन एक बैठक है। जो उपस्थित हैं वे इसके हैं, जो अनुपस्थित हैं वे इसके नहीं हैं। हर कोई चारों ओर देख सकता है, समूह के सभी सदस्यों को देख सकता है और इसे समग्र रूप से और स्वयं को इसके हिस्से के रूप में महसूस कर सकता है।

2. निर्माणात्मक। बैठक वह स्थान है जहां एक सामान्य समूह क्षेत्र बनता है। बैठक में, समूह समूह के मानदंडों, नियमों, मूल्यों और वह सब कुछ बनाता है, जाँचता है, बदलता है, अद्यतन करता है जिसे वह समूह के रूप में पहचानता है। प्रत्येक समूह सामान्य ज्ञान, अनुभव, दृष्टिकोण और लोककथाओं के विचारों से अपना स्वयं का कोष बनाता है। लेकिन इस कोष में केवल वही शामिल है जो व्यक्तियों ने एक समूह के रूप में अनुभव किया है या चर्चा की है - अर्थात, जो सभी को ज्ञात है। ऐसा सामान्य कोष न केवल समूह के सदस्यों को अपना काम अधिक सार्थक ढंग से करने में मदद करता है, बल्कि उनके बीच सभी प्रकार के संचार की गति और दक्षता में भी उल्लेखनीय वृद्धि करता है। "अपने" के साथ संचार करते समय, आप कुछ जानकारी को समझने में सक्षम नहीं हो सकते हैं जिसे किसी अजनबी को समझाना होगा। लेकिन इस फंड को लगातार अद्यतन और पुनःपूर्ति की आवश्यकता होती है। इस प्रकार, पिछली बैठक के बाद से सदस्यों द्वारा स्वतंत्र रूप से या छोटे समूहों में प्राप्त की गई सार्थक जानकारी और विचारों को बैठक में साझा करना समूह को मजबूत करने का एक महत्वपूर्ण कारक है।

3. लक्ष्य निर्धारण. बैठक प्रत्येक व्यक्ति को सामूहिक उद्देश्य को समझने में मदद करती है और वह, उसका काम और दूसरों का काम समूह की सफलता में कैसे योगदान दे सकता है।

4. सकारात्मक. बैठक उपस्थित सभी लोगों को इसमें लिए गए निर्णयों को लागू करने और इसमें निर्धारित लक्ष्यों के लिए प्रयास करने के लिए बाध्य करती है। एक बार बैठक में निर्णय हो जाने के बाद, भले ही किसी ने शुरू में इसका विरोध किया हो, समूह में उसकी सदस्यता के लिए लिए गए निर्णय से सहमत होने की बाध्यता होती है। विकल्प यह है कि समूह छोड़ दिया जाए. आमतौर पर, किसी संगठन के भीतर किसी निर्णय की अस्वीकृति में एक भाग वास्तविक असहमति और नौ भाग असंतोष होता है कि इसे लेने से पहले व्यक्ति से परामर्श नहीं किया गया था। अधिकांश लोगों के लिए, जब विवादास्पद मुद्दों की बात आती है, तो यह जानना पर्याप्त है कि उनकी बात सुनी गई है और उस पर ध्यान दिया गया है। उन्हें इस बात का पछतावा हो सकता है कि समूह ने उनकी सलाह का पालन नहीं किया, लेकिन उन्होंने परिणाम स्वीकार कर लिया है।

5. नेतृत्व को मजबूत करना. किसी संगठन में, बैठक उन कुछ स्थानों में से एक है जहां एक टीम या समूह वास्तव में मौजूद है और एक समूह के रूप में काम करता है, और प्रबंधक, पर्यवेक्षक, या निदेशक को वास्तव में टीम के नेता के रूप में देखा जाता है, न कि एक अधिकारी के रूप में जिसके लिए अधीनस्थों की रिपोर्ट. बैठक उन कुछ स्थितियों में से एक है जहां नेता को वास्तव में टीम के नेता के रूप में देखा जाता है, न कि केवल नौकरी कर्तव्यों का पालन करने वाले कर्मचारी के रूप में।

6. स्थिति संघर्ष. बैठक एक ऐसा अखाड़ा है जहां स्थितियों का संघर्ष होता है। यह मत सोचिए कि लोग समूह के अन्य सदस्यों की तुलना में अपनी स्थिति के बारे में चिंतित नहीं हैं या उन्हें चिंतित नहीं होना चाहिए। यह मानव स्वभाव का हिस्सा है और इसे सहन किया जाना चाहिए। चूँकि बैठक अक्सर एकमात्र ऐसी जगह होती है जहाँ लोगों को समूह में अपनी सापेक्ष स्थिति का पता लगाने का अवसर मिलता है, अखाड़ा समारोह अपरिहार्य है। एक सेवा बैठक लोगों को इकट्ठा करने के रूपों में से एक है, और इसमें ऊपर प्रस्तुत सामाजिक कार्यों को आवश्यक रूप से महसूस किया जाता है, हालांकि अलग-अलग डिग्री तक।

1.1 प्रबंधन प्रक्रिया में बैठकों की भूमिका

कार्य मीटिंगयह उन मुख्य उपकरणों में से एक है जिसके साथ कोई संगठन प्रबंधन निर्णय विकसित करता है और उनके कार्यान्वयन की निगरानी करता है।

कार्य मीटिंग:

किसी समस्या की स्थिति की उपस्थिति को रिकॉर्ड करता है;

समग्र रूप से और संगठन के लिए सबसे महत्वपूर्ण पहलुओं (अनुमानों) में स्थिति के विकास के लिए लघु, मध्यम और दीर्घकालिक पूर्वानुमानों पर विचार करता है;

संगठन के लिए खतरों के स्तर और समस्याओं के संभावित वैकल्पिक समाधान निर्धारित करता है;

समस्या को हल करने के लिए आवश्यक संसाधनों की उपलब्धता और उनके उपयोग के संभावित विकल्पों को निर्धारित करता है;

उसके द्वारा विकसित निर्णय के कार्यान्वयन के सभी आवश्यक पहलुओं का दस्तावेजीकरण (या निगम के प्रबंधन से प्राप्त);

लिए गए निर्णय के व्यक्तिगत तत्वों (चरणों) के कार्यान्वयन के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी का दस्तावेजीकरण करता है, और इसके कार्यान्वयन की निगरानी के लिए एक तंत्र भी बनाता है

समूह में निर्णय लेने की बुनियादी विधियाँ:

प्रतिक्रिया की कमी -निर्णय संभावित विकल्पों के आलोचनात्मक मूल्यांकन के आधार पर नहीं किया जाता है, बल्कि उस समय किया जाता है जब कोई विकल्प मिल जाता है जिसके परिणामस्वरूप उपस्थित किसी भी व्यक्ति की ओर से नकारात्मक प्रतिक्रिया नहीं होती है।

पूर्वता का नियम हैपूरे समूह के लिए निर्णय उपस्थित वरिष्ठ व्यक्ति द्वारा किया जाता है; प्रभावशीलता इस बात पर निर्भर करती है कि क्या उसे पर्याप्त रूप से पूरी जानकारी प्राप्त हुई और क्या वह अन्य प्रतिभागियों को प्रेरित करने में कामयाब रहा

अल्पसंख्यक नियम -समूह में गैर-बहुमत नेता (औपचारिक और अनौपचारिक) हैं जो संगठन में अपनाई गई प्रक्रियाओं का उपयोग करके, उस निर्णय को अपनाने को सुनिश्चित करने में सक्षम हैं जिसमें वे रुचि रखते हैं

बहुमत नियम -विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए मतदान प्रक्रियाओं का उपयोग किया जाता है; एक निर्णय जिसके लिए संगठन में अपनाई गई प्रक्रियाओं द्वारा निर्धारित बहुमत ने मतदान किया है, उसे अपनाया गया माना जाता है (50%+1, 67%, आदि); अल्पसंख्यकों की राय पर ध्यान नहीं दिया जाता

सर्वसम्मत नियम -"बहुमत शासन" के समान, लेकिन इसमें ऐसी स्थिति प्राप्त करना शामिल है जहां "हारने वाले" अल्पसंख्यक के सभी प्रतिनिधि निर्णय का समर्थन करने के लिए तैयार हों

समूह सामंजस्य बढ़ाने के लिए नेता द्वारा उपयोग की जाने वाली तकनीकें:

अपनी टीम के सदस्यों को पुरस्कृत करने के तरीके लागू करें जो सामूहिक रूप से प्राप्त परिणामों के लिए अधिकतम पुरस्कार प्रदान करते हैं

जितना संभव हो अपनी टीम के सदस्यों को सूचित करने, चर्चा के खुलेपन, कॉलेजियमिटी (आम सहमति नियम से सर्वसम्मति नियम तक) के आधार पर निर्णय लेने के तरीकों का उपयोग करें

अन्य समूहों (टीमों) के साथ अपनी टीम की प्रतिस्पर्धा बढ़ाने के लिए (गोपनीय रूप से) उपाय करें

अपनी टीम के सदस्यों का अन्य टीमों से संचार और सूचना अलगाव बढ़ाने के लिए (गोपनीय) उपाय करें

यदि संभव हो, तो "असंतुष्टों" को अस्वीकार करके ("एकरूपता" का स्तर बढ़ाकर) अपनी टीम का आकार कम करें

समूह सामंजस्य को कमजोर करने के लिए नेता द्वारा इस्तेमाल की जाने वाली तकनीकें:

प्रोत्साहन विधियों के उपयोग का विस्तार करें जो व्यक्तिगत प्रदर्शन संकेतकों के आधार पर व्यक्तिगत रूप से प्राप्त परिणामों के लिए अधिकतम पुरस्कार प्रदान करते हैं

न्यूनतम संभव जानकारी और औपचारिक प्रक्रियाओं के उपयोग के आधार पर निर्णय लेने के तरीकों के उपयोग का विस्तार करें (बहुमत नियम)

समूह के भीतर कलह पैदा करने और अंतरसमूह प्रतिस्पर्धा को कम करने के उद्देश्य से (गोपनीय रूप से) उपाय करें

समूह के खुलेपन के स्तर को बढ़ाने और अंतर-समूह प्रतिस्पर्धा को बढ़ाने के लिए (गोपनीय) उपाय करें

यदि संभव हो, तो "असंतुष्टों" को आकर्षित करके समूह का आकार बढ़ाएँ ("विषमता" का स्तर बढ़ाएँ)

आपको बैठकें चलाने के लिए अपना स्वयं का दृष्टिकोण ईजाद करने की आवश्यकता नहीं है। सभी आवश्यक उपकरण और तकनीकें पहले ही मिल चुकी हैं और प्रभावी साबित हो चुकी हैं। दुनिया भर की कई सफल कंपनियों द्वारा उनका परीक्षण किया गया है। आगे, हम सभी मुख्य चरणों पर विचार करेंगे और उनके सफल कार्यान्वयन के लिए सभी आवश्यक सिफारिशें प्रदान करेंगे।

एक प्रभावी बैठक क्या है?
ज्ञान और अनुभव का आदान-प्रदान करने के लिए लोगों को मिलना आवश्यक है। हालाँकि कई निर्णय फोन पर, ईमेल के माध्यम से, या हॉलवे में लिए जा सकते हैं, यदि कंपनी के नेता अपने कर्मचारियों की क्षमताओं का पूरी तरह से उपयोग करना चाहते हैं, तो उन्हें वर्तमान स्थिति पर मिलने और चर्चा करने की आवश्यकता है।

एक उत्पादक बैठक में कर्मचारियों के कार्य समय का तर्कसंगत उपयोग शामिल होता है: आखिरकार, वे एक निश्चित परिणाम प्राप्त करने के लिए एक साथ आते हैं। तीन प्रमुख शर्तें हैं जिनके बिना कोई बैठक प्रभावी नहीं हो सकती:

1. बैठक का उद्देश्य स्पष्ट रूप से परिभाषित किया जाना चाहिए, जैसे किसी भी व्यावसायिक प्रक्रिया सुधार पहल को लागू करने से पहले उसके उद्देश्यों को परिभाषित किया जाना चाहिए।
2. बैठक आयोजित करते समय, कुछ नियमों और दिशानिर्देशों (यानी मानकों) का पालन किया जाना चाहिए।
3. किसी बैठक के प्रभावी होने के लिए, उपस्थित सभी लोगों को इसमें सक्रिय रूप से भाग लेना चाहिए।

अपने संगठन में बैठकों को उत्पादक बनाने के लिए, उन्हें व्यावसायिक प्रक्रियाओं की तरह मानें: उन्हें संचालित करने के लिए नियम विकसित करें और उन नियमों का पालन करें।

बैठकें आयोजित करने के बुनियादी नियम:

• उद्देश्य और एजेंडा को परिभाषित करें;
• बैठक में भाग लेने वालों की पहचान करें और सभी को इसके बारे में पहले से सूचित करें;
• भूमिकाएँ और जिम्मेदारियाँ वितरित करें;
• बैठक में अच्छे आचरण के नियमों का पालन करें;
• मिनट लें और बैठक के अंत में आगे की कार्रवाई के लिए एक योजना तैयार करें;
• अगली बैठक के लिए एक एजेंडा बनाएं;
• बैठक का मूल्यांकन करें;
• बैठक के कार्यवृत्त प्रतिभागियों को वितरित करें।

प्रत्येक बैठक में स्पष्ट लक्ष्य और एक एजेंडा होना चाहिए।
लक्ष्य- बैठक के अंत में आप यही हासिल करना चाहते हैं।
कार्यसूची- इस तरह आप इसे हासिल करेंगे।

बैठक के उद्देश्य बैठक के प्रकार को निर्धारित करते हैं।
सभी लक्ष्यों को उनके उद्देश्य के आधार पर कई प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है।
उदाहरण के लिए:
सूचना- कचरे के प्रकारों पर चर्चा करें और खरीद ऑर्डर संसाधित करते समय प्रत्येक प्रकार के कचरे के उदाहरण प्रदान करें
कौशल विकास- प्रक्रिया डिज़ाइन में सुधार होने पर उसमें बदलाव करना सीखें
प्रक्रिया कार्यान्वयन- नए ग्राहकों के लिए एक नया खरीद ऑर्डर फॉर्म विकसित करें
कर्तव्यों का वितरण- ग्राहक वफादारी स्कोर की समीक्षा करें और पिछले सप्ताह की बैठक की कार्य योजना पर चर्चा करें
समस्या को सुलझाना- उस कारण का पता लगाएं जिसके कारण 4 ग्राहक ऑर्डर पूर्ति समय से असंतुष्ट थे

बैठक के उद्देश्य संक्षिप्त और स्पष्ट होने चाहिए। बैठक के अंत में, प्रतिभागियों के लिए यह निर्धारित करना आसान होना चाहिए कि उन्होंने अपने लक्ष्य हासिल किए या नहीं।

एजेंडे में निम्नलिखित जानकारी शामिल होनी चाहिए:

• कवर किए गए विषय (प्रत्येक आइटम का संक्षिप्त विवरण सहित);
• प्रत्येक विषय के लिए एक वक्ता;
• प्रत्येक विषय/वक्ता के लिए समय आवंटित।

एजेंडे में आमतौर पर निम्नलिखित आइटम शामिल होते हैं:

• परिचयात्मक भाग (बैठक में उपस्थित लोगों का ध्यान केंद्रित करने के लिए बनाया गया एक छोटा भाग);
• बैठक के उद्देश्यों और एजेंडे का संक्षिप्त अवलोकन (चर्चा में उपस्थित लोगों को शामिल करने के लिए कुछ आइटम लिखें या काट दें);
• यदि बैठक 90 मिनट से अधिक चलती है तो ब्रेक;
• किसी कार्य योजना पर चर्चा करना;
• बैठक मूल्यांकन.

सभी को पहले से सूचित करें.बैठक में भाग लेने वाले प्रत्येक व्यक्ति को पता होना चाहिए कि बैठक में क्या अपेक्षा की जानी चाहिए। सभी को बताएं कि बैठक कैसे होगी, किसकी क्या भूमिका होगी और सब कुछ कितने समय तक चलेगा।

प्रतिभागियों का चयन करें.आपके संगठन में कितनी बैठकें किसी ऐसे व्यक्ति के बिना, जो आवश्यक निर्णय ले सके, या ऐसे लोगों के बिना, जिनके पास महत्वपूर्ण तथ्य हों, बीती हैं? इस वजह से, मीटिंग के दौरान अक्सर:

• प्रतिभागी कर्मचारियों में से किसी एक के सही व्यक्ति को ढूंढने और बैठक में लाने की प्रतीक्षा करते हैं (यदि वह मिल सकता है)।
• एक ग़लत निर्णय लिया जाता है, जिसे बाद में उलट दिया जाता है।
• बैठक में कोई निर्णय नहीं लिया जाता क्योंकि सही लोग मौजूद नहीं थे।

बैठकें उपयोगी हों, इसके लिए सही लोगों का उपस्थित होना आवश्यक है। इसके लिए यह जरूरी है अपने लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से स्पष्ट करें. निर्णय लेने की शक्ति और व्यापक अनुभव वाले प्रबंधकों को आमंत्रित किया जाना चाहिए। यह भी महत्वपूर्ण है कि बैठक में वे कर्मचारी शामिल हों जिनके पास विचाराधीन प्रक्रियाओं के बारे में विश्वसनीय तथ्य हों।

भूमिकाएँ और जिम्मेदारियाँ सौंपें।प्रत्येक बैठक में कम से कम चार लोग उपस्थित होने चाहिए: प्रोजेक्ट मैनेजर, टीम लीडर/समन्वयक, टाइमकीपर और सचिव।

सचिव:

• बैठक के मुख्य बिंदुओं को रिकॉर्ड करता है। ये जिम्मेदारियां समन्वयक को नहीं सौंपी जानी चाहिए।

प्रोजेक्ट मैनेजर:

• परियोजना में लगातार शामिल रहता है और टीम के सदस्यों के साथ नियमित रूप से संवाद करता है;
• टीम को आवश्यक संसाधन आवंटित करने पर निर्णय लेता है;
• मॉनिटर करता है कि टीम का काम संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों के अनुरूप है;
• एक टीम लीडर नियुक्त करता है;
• उन मुद्दों को हल करता है जिन्हें नेता हल नहीं कर सकता;
• जब टीम कठिनाइयों का सामना कर रही हो तो सहायता प्रदान करता है।

टीम लीडर:

• आवश्यक परिवर्तन लागू करने में सक्षम है;
• एक प्रबंधक या वरिष्ठ कर्मचारी के अधिकार के साथ निहित;
• परियोजना में पूरी तरह रुचि रखते हैं और सक्रिय रूप से शामिल हैं;
• बैठक का एजेंडा तैयार करता है;
• नई टीम के सदस्यों का चयन करता है;
• टीम विकास के चरणों को अच्छी तरह समझता है।

टीम समन्वयक:

• इस पर नजर रखता है. ताकि चर्चा मुख्य विषय से भटक न जाये;
• जब कई लोग एक साथ बात करना शुरू कर देते हैं तो बैठक के दौरान हस्तक्षेप होता है;
• यह सुनिश्चित करता है कि कोई भी प्रतिभागी दूसरे पर हावी न हो;
• उपस्थित लोगों के बीच बातचीत और बैठक में उनकी सक्रिय भागीदारी को बढ़ावा देता है;
• चर्चा को तार्किक निष्कर्ष पर लाता है।

समयपाल:

• एजेंडे के अनुसार नियमों के अनुपालन की निगरानी करता है;
• टीम के सदस्यों को सूचित करता है जब वे निर्धारित समय से पीछे होते हैं;
• बैठक के लिए आवंटित शेष समय के बारे में सूचित करता है;
• अगली बैठक के लिए आवश्यक समय निर्धारित करने में मदद करता है।

बैठक के नियमों का पालन करें.हर कंपनी की अपनी संस्कृति होती है। इसलिए, बैठक शिष्टाचार एक संगठन से दूसरे संगठन में काफी भिन्न हो सकता है। नीचे कुछ सबसे महत्वपूर्ण नियम दिए गए हैं जिन्हें आपको निर्धारित करना चाहिए:

• उपस्थिति। कर्मचारियों को अनुपस्थित रहने की अनुमति देने के कारणों को स्पष्ट रूप से बताया जाना चाहिए, और यदि कोई उपस्थित होने में असमर्थ है तो टीम लीडर को सूचित करने के लिए एक प्रक्रिया होनी चाहिए। उच्च उपस्थिति सुनिश्चित करने का सबसे अच्छा तरीका बैठकों का सही ढंग से संचालन करना है।
• अवधि। बैठकें समय पर शुरू और समाप्त होनी चाहिए। इससे समय बर्बाद होने से बचता है और प्रत्येक कर्मचारी को बैठक को अपने शेड्यूल में फिट करने में मदद मिलती है। जब इस नियम का पालन किया जाता है, तो अधिकांश बैठकें छोटी हो जाती हैं।
• भागीदारी. प्रत्येक प्रतिभागी का चर्चा में बहुमूल्य योगदान है। इस बात पर ज़ोर दें कि यह आपके लिए कितना महत्वपूर्ण है कि उपस्थित सभी लोग स्वतंत्र रूप से अपनी राय व्यक्त करें और दूसरों की बात ध्यान से सुनें। यदि टीम के सदस्य बैठकों में समान रूप से भाग नहीं लेते हैं, तो सुविधाकर्ता को चर्चा की संरचना इस प्रकार करनी चाहिए कि सभी को शामिल किया जा सके।
• विनम्रता के बुनियादी नियम. प्रत्येक प्रतिभागी को, स्थिति की परवाह किए बिना, संचार करते समय विनम्रता के बुनियादी नियमों का पालन करना चाहिए। दूसरों की बात ध्यान से सुनें, बीच में न बोलें, दूसरों की तरह एक ही समय पर न बोलें और अपने सहकर्मियों का सम्मान करें।
• धूम्रपान और टूटना. पहले से तय कर लें कि कर्मचारी कब ब्रेक ले सकते हैं और कब नहीं, धूम्रपान करने के लिए बाहर जा सकते हैं, फोन कॉल कर सकते हैं, आदि।
• अन्य नियम. तय करें कि बैठकों के संबंध में अन्य कौन से नियम स्थापित करने की आवश्यकता है।

पहली बैठक में बैठक नियम विकसित करने और उन्हें दृश्य रूप में प्रस्तुत करने की अनुशंसा की जाती है।

एक कार्य योजना बनाएं.कोई भी बैठक आगे की कार्रवाई की योजना तैयार करने के साथ समाप्त होनी चाहिए। प्रत्येक मद का कार्यान्वयन एक विशिष्ट कर्मचारी को सौंपा जाना चाहिए और एक समय सीमा सौंपी जानी चाहिए।

अपनी अगली बैठक के लिए एक एजेंडा बनाएं.प्रत्येक बैठक के अंत में, अगली बैठक के लिए लक्ष्य परिभाषित करें और एक "मसौदा" एजेंडा बनाएं। इसमें केवल कुछ मिनट लगते हैं और यह आपकी अगली बैठक की तैयारी करते समय आपका काफी समय बचा सकता है।

बैठक का मूल्यांकन करें.प्रत्येक बैठक के अंत में, इसका मूल्यांकन किया जाना चाहिए, भले ही अन्य एजेंडा आइटमों में योजना से अधिक समय लगा हो। मूल्यांकन, अन्य बातों के अलावा, यह निर्धारित करेगा कि क्या उद्देश्यों को प्राप्त किया गया था (और किसने इसमें योगदान दिया या बाधा उत्पन्न की) और यह तय करेगा कि अगली बैठक को और अधिक प्रभावी बनाने के लिए क्या करने की आवश्यकता है।

हममें से लगभग प्रत्येक को विभिन्न बैठकों में एक से अधिक बार भाग लेना पड़ा है। और मुझे लगता है कि कई लोगों ने सहकर्मियों से निम्नलिखित कथन सुना है: "यह एक और बैठक है, लेकिन कब काम करना है?" हमारे देश में प्रतिदिन सैकड़ों-हजारों बैठकें होती रहती हैं। लेकिन, दुर्भाग्य से, यह मामला है जब मात्रा गुणवत्ता में तब्दील नहीं होती है, क्योंकि सिद्धांत "जितना अधिक, उतना बेहतर" स्पष्ट रूप से यहां काम नहीं करता है। केवल प्रभावी ढंग से आयोजित बैठकें ही उल्लेखनीय परिणाम दे सकती हैं और उद्यम की गुणवत्ता को प्रभावित कर सकती हैं। मैं ऐसे उद्यम चाहूंगा जिनके कर्मचारी वी.वी. की कविता की प्रसिद्ध पंक्तियों से जुड़ सकें। मायाकोवस्की का "द सिटिंग वन्स" कम और कम होता गया:

आपको उत्साह से नींद नहीं आएगी.
सुबह हो गयी है.
मैं एक स्वप्न के साथ प्रातःकाल का स्वागत करता हूँ:
"ओह कम से कम
अधिक
एक मुलाकात
समस्त सभाओं के उन्मूलन के संबंध में!

बैठकों के प्रकार

बैठक - मिलना, मिलना,किसी विशेष मुद्दे या कई मुद्दों की चर्चा के लिए समर्पित।

विस्तारित बैठक के प्रकार हैं:

• संगोष्ठी— एक विशेष वैज्ञानिक मुद्दे पर विस्तारित बैठक;
• सम्मेलन- उदाहरण के लिए, वैज्ञानिकों और राजनेताओं के बीच विस्तारित बैठक;
• कांग्रेस, कांग्रेस- आमतौर पर क्षेत्रीय, राष्ट्रीय या अंतर्राष्ट्रीय स्तर के प्रतिभागियों की एक विस्तृत श्रृंखला की बैठक।

किसी विशेष उद्यम के भीतर, मुख्य कार्य के आधार पर, निम्नलिखित प्रकार की बैठकें प्रतिष्ठित की जाती हैं:

• परिचालन;
• शिक्षाप्रद;
• समस्याग्रस्त.

बैठकों का वर्गीकरण अन्य मानदंडों पर आधारित हो सकता है, उदाहरण के लिए, आवृत्ति: नियोजित, अनियोजित.

इसके अलावा, बैठक की प्रकृति के अनुसार, उन्हें निम्नलिखित प्रकारों में विभाजित किया गया है:

• तानाशाह का- सत्तावादी प्रकार के प्रबंधन की विशेषता, जब केवल नेता ही बैठक का नेतृत्व करता है और उसके पास वास्तविक मतदान का अधिकार होता है, तो अन्य प्रतिभागियों को केवल प्रश्न पूछने का अवसर दिया जाता है, लेकिन अपनी राय व्यक्त करने का नहीं;
• निरंकुश- प्रतिभागियों से नेता के प्रश्नों और उनके उत्तरों पर आधारित है; एक नियम के रूप में, कोई चर्चा नहीं होती है, केवल संवाद संभव है;
• पृथक्करणात्मक- रिपोर्ट पर केवल नेता द्वारा चुने गए प्रतिभागियों द्वारा चर्चा की जाती है, बाकी लोग प्रस्तुत जानकारी को सुनते हैं और उस पर ध्यान देते हैं;
• बहस- विचारों का मुक्त आदान-प्रदान और एक सामान्य समाधान का विकास; अंतिम निरूपण में निर्णय लेने का अधिकार प्रबंधक के पास रहता है;
• मुक्त- यह स्पष्ट एजेंडा नहीं अपनाता है, कभी-कभी कोई अध्यक्ष नहीं होता है, कभी-कभी यह निर्णय के साथ समाप्त होता है, लेकिन अधिकतर यह विचारों के आदान-प्रदान तक ही सीमित रहता है।

एक साथ इकट्ठा होने से, बैठक में प्रतिभागियों को चर्चा किए गए विषयों पर अपना दृष्टिकोण व्यक्त करने, सभी बैठक प्रतिभागियों को उनके पास मौजूद जानकारी बताने, विवादास्पद मुद्दों पर चर्चा करने और वैकल्पिक समाधानों पर विचार करने का अवसर मिलता है। यह अकारण नहीं है कि वे कहते हैं कि सत्य का जन्म विवाद में होता है।

लेकिन बैठक एक महँगा उपक्रम है. ध्यान रखें कि यदि आपके संगठन में प्रतिदिन आठ लोगों के साथ एक घंटे की बैठक होती है, तो इसका मतलब है कि एक कर्मचारी को केवल बैठकों में भाग लेने के लिए भुगतान मिल रहा है। बैठक को कर्मचारियों को सूचित करने का एक तरीका नहीं माना जाना चाहिए, यह मूल्यांकन और निर्णय लेने का सर्वोत्तम साधन है। व्यक्तिगत निर्णय की तुलना में सामूहिक निर्णय का महत्व अधिक होता है। इसलिए, एक बैठक आदर्श होती है जहां टीम को किसी समस्या पर चर्चा करने और समाधान खोजने में भाग लेने की आवश्यकता होती है, जहां विभिन्न दृष्टिकोणों पर विचार करना आवश्यक होता है।

बैठक की तैयारी

किसी बैठक की सफलता 90% उसकी तैयारी की गुणवत्ता पर निर्भर करती है। किसी भी बैठक, यहां तक ​​कि सबसे छोटी बैठक, प्रारंभिक कार्य से लाभान्वित होगी।

कार्यक्रम की तैयारी के लिए जिम्मेदार कर्मचारी को पहले यह पता लगाना होगा:

• बैठक का उद्देश्य,
• चर्चा के मुख्य मुद्दे,
• प्रतिभागियों की सूचि,
• स्थान, समय और रूप.

आइए ध्यान दें कि कई संगठनों में बैठकें आयोजित करने की एक निश्चित प्रक्रिया होती है, जिसे विशेष विनियमों में निहित किया जा सकता है। इस मामले में, कार्य बहुत सरल हो गया है।

यदि किसी बैठक की तैयारी में कई लोग शामिल होते हैं, तो, एक नियम के रूप में, कंपनी एक बैठक आयोजित करने का आदेश जारी करती है, जो कार्य समूह की संरचना और उसकी तैयारी की योजना निर्धारित करती है (उदाहरण 1 देखें)।

एजेंडा तय करना

एजेंडा तैयार करना अध्यक्ष का काम है, लेकिन इसका दस्तावेजीकरण सचिव के कंधों पर होता है।

बैठक का उद्देश्य निर्धारित होने के बाद ही एजेंडा तैयार किया जाता है। इस मामले में, लक्ष्य स्पष्ट रूप से तैयार किया जाना चाहिए, तार्किक पूर्णता और एक स्पष्ट व्याख्या होनी चाहिए। एजेंडे में कम संख्या में मुद्दे शामिल होने चाहिए ताकि बैठक में उन पर विस्तार से चर्चा की जा सके. लेकिन, दुर्भाग्य से, यह आवश्यकता हमेशा पूरी नहीं होती है और एजेंडा अतिभारित होता है, जिससे सभी मुद्दों पर विस्तार से तैयारी और चर्चा करना असंभव हो जाता है। "कम अधिक है" का सिद्धांत यहां लागू होता है। इसलिए, हमेशा उन छोटे मुद्दों से छुटकारा पाने की कोशिश करें जिन्हें बैठक के बाहर हल किया जा सकता है।

एजेंडा आमतौर पर लिखित (मुद्रित) रूप में तैयार किया जाता है . बेशक, बैठकें प्रश्नों की पूर्व-तैयार सूची के बिना आयोजित की जा सकती हैं, लेकिन इस मामले में उन्हें कम से कम मौखिक रूप से बैठक प्रतिभागियों के ध्यान में लाया जाना चाहिए। मुझे नहीं लगता कि कोई यह तर्क देगा कि लिखित एजेंडा एक अधिक प्रभावी रूप है और हर किसी को इस बात पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है कि क्या करने की आवश्यकता है: बैठक से पहले, बैठक के दौरान और बैठक के बाद। यह आयोजन की योजना है. इसके बिना, बैठकें अक्सर सामान्य चर्चाओं में बदल जाती हैं जहां प्रतिभागी प्रमुख मुद्दों पर ध्यान केंद्रित नहीं करते हैं। बिना तैयारी वाली बैठकों के कई गवाहों को एक से अधिक बार ऐसी स्थिति का सामना करना पड़ा है जब किसी ने अपने अधीनस्थों से तत्काल जानकारी मांगी थी, और बाकी को इंतजार में समय बर्बाद करने के लिए मजबूर होना पड़ा। ऐसी कमियाँ चर्चा की लय को नकारात्मक रूप से प्रभावित करती हैं, और परिणामस्वरूप, इसकी प्रभावशीलता को प्रभावित करती हैं।

तथ्य के संबंध में मुद्दों को एजेंडे में कैसे रखें , दो बिल्कुल विपरीत राय हैं।

पहले दृष्टिकोण के अनुसार, मुद्दों को महत्व और जटिलता के क्रम में व्यवस्थित किया जाना चाहिए। यहां तर्क इस प्रकार हैं: बैठक की शुरुआत में, कर्मचारी अधिक सक्रिय होते हैं, वे अभी तक थके नहीं हैं और इसलिए, शुरुआत में सबसे महत्वपूर्ण और जटिल मुद्दों पर चर्चा करना बेहतर है।

दूसरे दृष्टिकोण के अनुयायियों का मानना ​​है कि जिन मुद्दों पर व्यापक चर्चा और विस्तार की आवश्यकता होती है, उन्हें बैठक के दूसरे तीसरे भाग में सबसे अच्छा संबोधित किया जाता है, जब प्रतिभागियों का शारीरिक और मानसिक प्रदर्शन अपने चरम पर पहुंच जाता है। जिन समसामयिक मुद्दों के लिए अधिक समय की आवश्यकता नहीं है, उन्हें पहले हल किया जा सकता है, और सबसे आसान मुद्दों, दिलचस्प और मनोरंजक चीजों को अंत में छोड़ा जा सकता है।

कार्य अभ्यास के आधार पर, हम अनुशंसा कर सकते हैं कि पाठक दूसरे दृष्टिकोण का पालन करें, क्योंकि सरल प्रश्नों से शुरू करके, आप एक निश्चित लय निर्धारित कर सकते हैं, क्योंकि उन्हें विस्तृत विस्तार की आवश्यकता नहीं होती है, कर्मचारियों के पास उन पर चर्चा करते हुए थकने का समय नहीं होता है - वे अधिक जटिल समस्याओं पर काम करने से पहले "एक प्रकार के वार्म-अप" के रूप में काम करते हैं। जब मुख्य कार्य पूरा हो जाता है और दर्शकों का ध्यान कम हो जाता है, तो आप अधिक दिलचस्प मुद्दों पर चर्चा करने के लिए आगे बढ़ सकते हैं, जिनमें तनाव की आवश्यकता नहीं होती है (बैठक के अंतिम तीसरे में), उदाहरण के लिए, कंपनी की सालगिरह के सम्मान में एक कॉर्पोरेट कार्यक्रम आयोजित करने के बारे में या किसी प्रदर्शनी में भागीदारी के परिणामों के बारे में।

हम एक गतिशील दुनिया में रहते हैं। बैठक की तैयारी के दौरान, अधिक विश्वसनीय और समय पर जानकारी प्राप्त होने के परिणामस्वरूप प्राथमिकताएँ बार-बार बदल सकती हैं। कुछ घंटे पहले जो हमारे लिए प्रासंगिक था वह पूरी तरह से अरुचिकर हो सकता है। इसलिए, आपको किसी कार्य बैठक के लिए अनुमोदित एजेंडे को कभी भी पत्थर की लकीर के रूप में नहीं लेना चाहिए। इस मामले में, अनुमोदन के बाद एजेंडे को समायोजित करने के लिए एक प्रक्रिया विकसित करने की सिफारिश की जा सकती है, जिसे बैठकें आयोजित करने के नियमों में प्रतिबिंबित किया जाना चाहिए।

एजेंडा तैयार किया प्रबंधक द्वारा अनुमोदित, ऐसे दस्तावेज़ का एक नमूना उदाहरण 2 में प्रस्तुत किया गया है। लेकिन व्यवहार में, एक सरलीकृत रूप का अक्सर उपयोग किया जाता है। जैसा कि उदाहरण 3 से देखा जा सकता है, इसमें अनुमोदन टिकट नहीं है (जिम्मेदार निष्पादक के हस्ताक्षर के बिना डिज़ाइन विकल्प भी हैं), लेकिन सम्मन के ये रूप सबसे आम हैं। पहला फॉर्म अधिक जानकारीपूर्ण है, इसमें बैठक के स्थान, तिथि और प्रतिभागियों के बारे में जानकारी शामिल है, और एक अनुमोदन टिकट है। इसलिए, इसे सबसे महत्वपूर्ण बैठकों के लिए उपयोग करने की सिफारिश की जा सकती है, और कामकाजी और परिचालन बैठकों के लिए, अध्यक्ष के साथ प्रारंभिक मौखिक चर्चा के बाद सचिव द्वारा एजेंडे पर हस्ताक्षर किए जा सकते हैं। यदि उद्यम के पास बैठकें हैं तो एजेंडा तैयार करने की प्रक्रिया बैठकें आयोजित करने के विनियमों में तय की गई है।

प्रतिभागियों से मिलना

बैठक का उद्देश्य और उसमें चर्चा किए जाने वाले मुद्दों की सीमा निर्धारित करने के बाद, आप उम्मीदवार प्रतिभागियों के चयन के लिए आगे बढ़ सकते हैं। बैठक के लिए कर्मचारियों को आमंत्रित किया जाना चाहिए :

• जो चर्चा के लिए लाए गए मुद्दों पर महत्वपूर्ण निर्णय लेते हैं (उनकी राय निर्णायक हो सकती है);
• जो, अपने आधिकारिक कर्तव्यों के अनुसार, विचाराधीन मुद्दों पर कुछ जानकारी रखते हैं;
• जिन्हें अपनी गतिविधियों की प्रकृति के कारण बैठक में प्रस्तुत जानकारी से परिचित होना चाहिए;
• जो बैठक के निर्णयों के कार्यान्वयन की व्यवस्था करेगा।

आपको ऐसे लोगों को आमंत्रित करना चाहिए जो अलग-अलग दृष्टिकोण रखने में सक्षम हों और साथ ही सार्थक बातचीत के लिए तैयार हों।

किसी बैठक की उपयोगिता उसके प्रतिभागियों की संख्या के व्युत्क्रमानुपाती होती है। मनोवैज्ञानिकों द्वारा अनुशंसित मात्रा आंतरिक व्यापार बैठक के लिए - 6 से 9 लोगों तक, यह उच्च उत्पादकता सुनिश्चित करता है, लोग जनता में खो नहीं जाते हैं, और ऐसे समूह को नियंत्रित करना आसान होता है। व्यवहार में, बैठकें छोटे और बड़े दोनों समूहों में आयोजित की जाती हैं, प्रत्येक के अपने फायदे और नुकसान होते हैं।

एजेंडे से जुड़ा हो सकता है अतिथि सूची उनकी स्थिति का संकेत. बड़ी संख्या में प्रतिभागियों के साथ बड़ी बैठकें आयोजित करते समय ऐसा किया जाता है। यह संघीय कार्यकारी प्राधिकारियों में सक्रिय रूप से प्रचलित है। वाणिज्यिक संगठनों में, बैठक के प्रतिभागियों और आमंत्रितों को बैठक के एजेंडे में शामिल करना बेहतर होता है, जैसा कि उदाहरण 2 में दिखाया गया है।

बड़े संस्थानों में सबसे महत्वपूर्ण मुद्दों पर बैठकों की तैयारी की जाती है उनकी खूबियों के बारे में जानकारी , जो इस मुद्दे को चर्चा के लिए उठाने का कारण और उद्देश्य बताता है। प्रमाण पत्र के साथ, इसे पेश किया जा सकता है मसौदा निर्णय .

यदि बैठक में बड़ी संख्या में लोग, शाखाओं के प्रमुख, सहायक या तीसरे पक्ष के संगठनों के प्रतिनिधि भाग लेते हैं, तो भेजें निमंत्रण (नोटिस) बैठक के लिए। आमतौर पर, ऐसे दस्तावेज़ में निम्न शामिल होते हैं:

• अपील;
• घटना की तारीख, स्थान और समय के बारे में जानकारी;
• एजेंडा;
• भाग लेने के लिए निमंत्रण;
• बैठक में भागीदारी की पुष्टि के लिए अनुरोध.

निमंत्रण (नोटिस) पर आयोजन की तैयारी के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों द्वारा हस्ताक्षर किए जाते हैं। एक संभावित डिज़ाइन विकल्प उदाहरण 4 में दिखाया गया है।

प्रतिभागियों को किस प्रकार का वितरण किया जाना चाहिए यह भी बैठक के प्रकार पर निर्भर करता है। आमतौर पर यह है:

• संगठन के लेटरहेड पर जारी बैठक आयोजित करने का निमंत्रण (नोटिस), या
• उद्यम में स्वीकृत प्रपत्र में एजेंडा।

प्रतिभागियों को तैयारी का अवसर देने के लिए कार्यक्रम को आयोजन से कई दिन पहले (आमतौर पर 3-5 दिन) भेजा जाना चाहिए। इसके साथ चर्चा की जाने वाली सामग्री (प्रत्येक मुद्दे पर मसौदा रिपोर्ट, जिम्मेदार व्यक्तियों द्वारा प्रस्तुत सूचना सामग्री) शामिल है। इस तरह के सहायक दस्तावेज बाद में - बैठक से 1-2 दिन पहले भेजे जा सकते हैं। इस मामले में, आपको आवश्यक जानकारी की मात्रा और शेष समय के वास्तविक अनुपात को ध्यान में रखना चाहिए।

बैठक आयोजकों को न केवल प्रतिभागियों को निमंत्रण (या एजेंडा) भेजने की जरूरत है, बल्कि प्रतिक्रिया को प्रोत्साहित करने की भी जरूरत है। यह स्पष्ट किया जाना चाहिए कि क्या वे भाग ले सकेंगे और क्या उन्हें तकनीकी साधनों की आवश्यकता है।

बैठक के लिए दस्तावेज़ तैयार करना (रिपोर्ट, सूचना सामग्री)

इसलिए, कोई भी छोटे अक्षरों में 10-15 पृष्ठों का ठोस पाठ नहीं पढ़ेगा। इसलिए, अपने कर्मचारियों पर कंजूसी न करें और इष्टतम फ़ॉन्ट आकार का उपयोग करें - 12. छोटे पाठ का उपयोग किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, पृष्ठ फ़ुटनोट के लिए।

एक ही समय में बहुत अधिक फ़ॉन्ट शैलियों का उपयोग न करें (उदाहरण के लिए 2 पर्याप्त हैं, सबसे आम हैं - टाइम्स न्यू रोमन और एरियल)। विभिन्न शैलियों (इटैलिक, बोल्ड) या रेखांकित का उपयोग करके पाठ के टुकड़ों को उजागर करना बेहतर है।

इस बारे में सोचें कि आपको पाठ में कितने स्तरों के शीर्षकों की आवश्यकता होगी, क्या आपको उन्हें क्रमांकित करने की आवश्यकता है, आप तालिकाओं, आरेखों और आंकड़ों के नामों को कैसे उजागर करेंगे? यह सब पाठक को दस्तावेज़ को शीघ्रता से नेविगेट करने में मदद करेगा।

मुख्य बात यह है कि आपके द्वारा चुने गए फ़ॉर्मेटिंग तर्क का एक दस्तावेज़ के भीतर उल्लंघन नहीं किया जाता है, और यह वांछनीय है कि सामग्री के पूरे सेट में इसका पालन किया जाए (छोटे विचलन के साथ भी)।

प्रतिभागियों के भाषणों का समर्थन किया जा सकता है लिखित रिपोर्ट . ध्यान दें कि रिपोर्ट सबसे लंबे व्यावसायिक दस्तावेज़ों में से एक है। इसे लिखना एक सफल करियर के लिए आवश्यक कौशलों में से एक है। इसलिए, हम रिपोर्ट का पाठ तैयार करने के लिए कई मूलभूत सिफारिशें देंगे। यह होना चाहिए:

• सामग्री और उद्देश्य जितना संक्षिप्त हो;
• समझने योग्य (सरल, भ्रमित करने वाला नहीं);
• तार्किक;
• संरचित.

अक्सर, रिपोर्ट लिखने का उद्देश्य पाठकों को किसी तरह से प्रभावित करना होता है: उन्हें एक निश्चित दृष्टिकोण को स्वीकार करने, अपनी राय बदलने या विशिष्ट कार्रवाई करने के लिए राजी करना। रिपोर्ट एक पूर्व निर्धारित समूह को संबोधित होनी चाहिए, इसमें ठोस तर्क होने चाहिए और संभावित आपत्तियों का पूर्वानुमान होना चाहिए।

रिपोर्ट के अलावा वे बैठक की तैयारी भी कर रहे हैं सूचना सामग्री , कौन से स्पीकर उपयोग करते हैं। यह कोई आश्चर्य की बात नहीं है कि रूसी कहावत कहती है: "सौ बार सुनने की तुलना में एक बार देखना बेहतर है।" बड़ी संख्या में दृश्य सामग्री उपलब्ध हैं। उदाहरण के लिए, दो सरल ग्राफ़ एक जटिल ग्राफ़ की तुलना में अधिक प्रभावी हो सकते हैं, और उन्हें बनाना आसान और तेज़ होता है। आधुनिक कंप्यूटर तकनीक आपको अपनी रिपोर्ट में रंगीन चित्रण सहित कई ग्राफिक छवियों को शामिल करने की अनुमति देती है।

परिसर तैयार करना

बैठक के लिए निर्धारित कमरा पहले से तैयार किया जाना चाहिए।

इसे कुछ घंटे पहले हवादार किया जाना चाहिए या एयर कंडीशनिंग सिस्टम चालू किया जाना चाहिए।

कुर्सियों को सावधानीपूर्वक व्यवस्थित किया जाना चाहिए, और उनकी संख्या प्रतिभागियों और आमंत्रितों की नियोजित संख्या से 1-2 अधिक होनी चाहिए। आख़िरकार, चर्चा के दौरान कर्मचारियों में से किसी एक को आमंत्रित करना तत्काल आवश्यक हो सकता है। तब उन्हें बैठने की जगह मिलेगी.

मेज़ों पर लिखने के बर्तन (पेन, पेंसिल और ए4 पेपर की शीट या सुविधाजनक ए5 या बड़ी नोटबुक) होने चाहिए। ब्रांडेड प्रतीकों वाली स्टेशनरी के उपयोग को प्रोत्साहित किया जाता है।

मेज़ों पर मिनरल वाटर और गिलास रखे गए हैं, जो नैपकिन पर उल्टा रखे गए हैं, और उनकी संख्या मौजूद लोगों से 1-2 अधिक होनी चाहिए।

यदि स्पष्टता के लिए मार्कर बोर्ड का उपयोग किया जाता है, तो कई बहु-रंगीन मार्कर प्रदान करना आवश्यक है, साथ ही तथाकथित "इरेज़र" को एक विशेष तरल के साथ पूर्व-भिगोना आवश्यक है।

यदि आप तकनीकी साधनों का उपयोग करते हैं, तो आपको उन्हें पहले से स्थापित करना होगा, ऑपरेटिंग नियमों से परिचित होना होगा और उनकी कार्यक्षमता की जांच करनी होगी, और लैपटॉप कनेक्ट करने की क्षमता प्रदान करना सुनिश्चित करना होगा। स्लाइड का उपयोग करते समय, सुनिश्चित करें कि वे मीटिंग में उपलब्ध हों और प्रोजेक्शन स्क्रीन रखें ताकि इसे उपस्थित सभी लोग देख सकें।

अधिक विदेशी उपकरणों की आवश्यकता हो सकती है. उदाहरण के लिए, खाद्य उद्यमों में किसी उत्पाद का परीक्षण करना और प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के साथ उसकी तुलना करना संभव है। इस मामले में, प्रत्येक प्रतिभागी के लिए डिस्पोजेबल टेबलवेयर उपलब्ध कराना आवश्यक है।

कुछ कंपनियाँ सुरक्षा कारणों से बैठकों में सेल फ़ोन लाने की अनुमति नहीं देती हैं। इस मामले में, उन्हें प्रबंधक के सचिव के पास संग्रहीत करना संभव होना चाहिए।

मीटिंग आयोजित करना

यदि एजेंडा व्यस्त है, तो हम चर्चा नियम स्थापित करने की अनुशंसा करते हैं . वह प्रतिभागियों को अनुशासित करता है और अध्यक्ष को बैठक की प्रगति को नियंत्रित करने में मदद करता है। किसी एक मुद्दे पर चर्चा के लिए बैठक का नमूना एजेंडा इस तरह दिख सकता है:

• प्रारंभिक टिप्पणियाँ (बैठक के दौरान समय सीमा और उसके अंत का अनुमानित समय निर्दिष्ट है) - 10 मिनट से अधिक नहीं;
• मुख्य रिपोर्ट - 30 मिनट तक;
• वक्ता से प्रश्न - 2 मिनट से अधिक नहीं। प्रत्येक;
• सह-रिपोर्ट, संदेश - 10 मिनट से अधिक नहीं;
• सह-वक्ता से प्रश्न - 1 मिनट से अधिक नहीं। प्रत्येक;
• भाषण - 5-7 मिनट. प्रत्येक;
• वक्ता की प्रतिक्रिया - 5 मिनट से अधिक नहीं;
• सह-वक्ताओं के उत्तर - 3 मिनट से अधिक नहीं। प्रत्येक;
• बैठक के दौरान सूचना - 3 मिनट से अधिक नहीं;
• मसौदा निर्णय पढ़ना - 3 मिनट से अधिक नहीं;
• बैठक का सारांश - 10 मिनट से अधिक नहीं।

अधिकतम अवधिबैठकें प्रतिदिन तीन से चार घंटे से अधिक नहीं होनी चाहिए।किसी व्यक्ति की मनो-शारीरिक विशेषताओं के आधार पर, 1.5-2 घंटे के काम के बाद 15 मिनट का ब्रेक लेने की सलाह दी जाती है।

बैठक का विशिष्ट समय अध्यक्ष द्वारा निर्धारित किया जाता है। इस मामले में, मानव बायोरिदम को ध्यान में रखा जाना चाहिए। इस प्रकार, एर्गोनोमिक अध्ययनों से पता चला है कि निर्णय लेने का सबसे अच्छा समय सुबह का है। मनोवैज्ञानिक अधिकांश बैठकें दोपहर में आयोजित करने की सलाह देते हैं। बायोरिदम के सिद्धांत के अनुसार, एक व्यक्ति के प्रदर्शन के दो शिखर होते हैं - 9-12 घंटे के बीच और 16-18 घंटे के बीच। हालाँकि दिन के अंत में लंबी बैठकें लोगों को त्वरित और हमेशा इष्टतम निर्णय नहीं लेने के लिए मजबूर कर सकती हैं। सफलता बैठक की अवधि पर निर्भर नहीं करती, बल्कि इस पर निर्भर करती है कि इसमें सभी प्रतिभागी कितने सक्रिय हैं।

औसतन, किसी उद्यम में बैठकों की अवधि 30 मिनट से 2 घंटे तक होती है। आपको बैठक को यथासंभव छोटा रखने का प्रयास करना चाहिए, जितना आपके लक्ष्य अनुमति देते हैं। यह कोई रहस्य नहीं है कि कई कंपनियों में जिन मुद्दों पर 20 मिनट में चर्चा हो सकती है, उन पर बैठकें 2 घंटे की लंबी चर्चा में बदल जाती हैं। दुनिया ने इस समस्या के तर्कसंगत और यहां तक ​​कि मौलिक समाधानों में बहुत सारा अनुभव संचित किया है। उदाहरण के लिए, कुछ जापानी निगमों में, कर्मचारी लॉबी में जाते हैं, और बैठक वहाँ खड़े होकर आयोजित की जाती है। इसमें कोई संदेह नहीं है कि ऐसी चर्चाएं विशेषज्ञों द्वारा अनुशंसित समय सीमा - एक घंटा, अधिकतम डेढ़ घंटे - के भीतर फिट होती हैं। मेरे लिए रूसी उद्यमों में बैठकें आयोजित करने के इस रूप की कल्पना करना कठिन है - व्यापार संगठन के मामले में हम अभी भी जापान से बहुत दूर हैं, लेकिन हमारे पास अभी भी सब कुछ आगे है।

• सूचनात्मक और परिचालन बैठकें 20-30 मिनट से अधिक नहीं होनी चाहिए, और समस्याग्रस्त - 1.5-2 घंटे;
• एक जटिल मुद्दे पर चर्चा 40-45 मिनट से अधिक नहीं चलनी चाहिए;
• 30-40 मिनट के काम के बाद, प्रतिभागियों का ध्यान कमजोर होने लगता है;
• 70-80 मिनट के बाद शारीरिक थकान प्रकट होती है;
• 80-90 मिनट के बाद, नकारात्मक गतिविधि विकसित होती है - बातचीत और बाहरी गतिविधियाँ शुरू होती हैं;
• यदि बैठक बिना किसी रुकावट के 2 घंटे से अधिक समय तक चलती है, तो ऐसे प्रतिभागी सामने आते हैं जो किसी भी निर्णय पर सहमत होते हैं।

बैठक का दस्तावेज़ीकरण

सबसे महत्वपूर्ण बात बैठक के तुरंत बाद शुरू होती है। आख़िरकार, इसकी प्रभावशीलता लिए गए निर्णयों के कार्यान्वयन पर निर्भर करेगी। ऐसा करने के लिए, एक प्रोटोकॉल तैयार करना आवश्यक है जिसमें निर्णय लिखित रूप में दर्ज किए जाते हैं, जिसमें जिम्मेदार निष्पादकों और कार्य को पूरा करने की समय सीमा का संकेत दिया जाता है। आमतौर पर, बैठक के अंत में, अध्यक्ष चर्चा का सारांश देता है और संक्षेप में घोषणा करता है कि क्या कार्रवाई की जानी चाहिए, किसके द्वारा और कब। यह प्रोटोकॉल है जो किए गए समझौतों का दस्तावेजीकरण करता है और भविष्य के काम के लिए दिशा-निर्देश बताता है।

कार्यवृत्त बैठक के अंतिम चरण का एक अनिवार्य तत्व है। मिनट्स में मुद्दों पर चर्चा की प्रगति और लिए गए निर्णयों को दर्ज किया जाता है। प्रोटोकॉल एक कॉलेजियम निकाय या श्रमिकों के समूह द्वारा संयुक्त निर्णय लेने की गतिविधियों को दर्शाता है।

बैठक के प्रकार और अन्य कारकों के आधार पर, निम्नलिखित तैयार किया जा सकता है: प्रोटोकॉल प्रपत्र :

• भरा हुआएक प्रोटोकॉल जिसमें बैठक में सभी भाषणों का रिकॉर्ड होता है (यह चर्चा किए गए मुद्दों और किए गए निर्णयों, प्रतिभागियों के भाषण, प्रश्न, टिप्पणियाँ, आदि को रिकॉर्ड करता है);
• संक्षिप्तप्रोटोकॉल, जिसमें वक्ताओं के नाम और भाषण के विषय, लिए गए निर्णयों (चर्चा के विवरण के बिना) के बारे में संक्षिप्त नोट्स शामिल हैं।

किसी बैठक में कार्यवृत्त किस प्रकार लिया जाए, इसका निर्णय कॉलेजियम निकाय के प्रमुख या संगठन के प्रमुख द्वारा किया जाता है।

इसके मूल में, कार्यवृत्त बैठक का सारांश है। यह अगली बैठक में उठाए गए मुद्दों पर चर्चा का आधार बन सकता है। इस दस्तावेज़ से, बैठक से अनुपस्थित लोग बहुमूल्य जानकारी प्राप्त करने में सक्षम होंगे (इसमें प्रमुख अधिकारी शामिल हो सकते हैं जिन्हें चर्चा के लिए आमंत्रित नहीं किया गया था)। इसलिए, प्रोटोकॉल बनाते समय निम्नलिखित बिंदुओं को शामिल करना आवश्यक है:

• कार्यशाला की तिथि और समय;
• प्रतिभागियों;
• एजेंडा और उसका क्रियान्वयन;
• किए गए निर्णय;
• नियोजित कार्य;
• जिम्मेदार निष्पादक;
• निष्पादन की अवधि.

बैठक के दौरान सचिव द्वारा मिनट्स रखे जाते हैं, जो नोट्स (स्टेनोग्राफ) लेते हैं या बैठक के प्रतिभागियों के भाषणों को टेप करते हैं। एक सचिव का मुख्य व्यावसायिक गुण सुनने की क्षमता होना चाहिए, जो वर्तमान में एक कम महत्व वाला गुण है। मीटिंग में ज़्यादातर लोग अक्सर एक ही बार में बात करना शुरू कर देते हैं। हम जितने भी शब्दों का उपयोग करते हैं, उनमें से केवल एक छोटा सा हिस्सा ही वस्तुनिष्ठ जानकारी रखता है जो किसी दस्तावेज़ में दर्ज करने लायक होती है। बहुत से लोग अपने विचारों को ऐसे शब्दों में ढालते हैं जो व्यक्त करते हैं कि वे दर्शकों के बारे में कैसा महसूस करते हैं या समूह के बारे में कैसा महसूस करते हैं। शब्दों की ऐसी धारा से सार निकालने के लिए ध्यान की महत्वपूर्ण एकाग्रता के साथ-साथ संगठन की बुनियादी व्यावसायिक प्रक्रियाओं के ज्ञान की आवश्यकता होती है। हम रिकॉर्ड करने वालों को कई सिफ़ारिशें देंगे:

• तथ्यों और विचारों को समझें, न कि केवल शब्दों को;
• कार्यों के बारे में शब्द सुनें: पूर्ण, प्रस्तावित या स्वीकृत;
• उन शब्दों को चिह्नित करें जो संभावित परिवर्तनों के बारे में बात करेंगे;
• यदि आप किसी सक्रिय चर्चा या आगामी कार्रवाई के दौरान लिए गए निर्णय को नहीं समझ पाए या समझ नहीं पाए, तो उपस्थित लोगों के साथ स्पष्टीकरण देने में संकोच न करें;
• अगले चर्चा बिंदु पर जाने से पहले पिछले को सारांशित करें। इस मामले में, एक नियम के रूप में, अध्यक्ष मसौदा निर्णय को जोर से पढ़ने के लिए कहता है और यदि आवश्यक हो, तो इसमें समायोजन करता है (यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यदि बैठक के लिए एक कार्य समूह बनाया गया था, तो यह वह समूह है जिसे तैयारी करनी चाहिए मसौदा निर्णय), और सचिव का कार्य इसमें केवल मसौदा प्रोटोकॉल में किए गए निर्णय को रिकॉर्ड करना शामिल है।

प्रोटोकॉल के डिज़ाइन में कई विशेषताएं हैं। यदि यह कई दिनों तक चलती है, तो बैठक की शुरुआत और समाप्ति तिथियों को डैश के माध्यम से दर्शाया जाता है। प्रोटोकॉल संख्या वर्ष की शुरुआत से कॉलेजियम निकाय की बैठक की क्रम संख्या है।

शिष्टाचार लक्षणअध्यक्ष और सचिव. विशेष रूप से महत्वपूर्ण अवसरों पर, वक्ताओं को ऐसा करना चाहिए समर्थनप्रोटोकॉल, भाषण की रिकॉर्डिंग के स्तर पर, दस्तावेज़ के बाएं हाशिये पर वीज़ा चिपकाए जाते हैं।
विचार के लिए प्रस्तुत सामग्री प्रोटोकॉल के साथ दर्ज की जाती है: प्रमाण पत्र, रिपोर्ट, परियोजनाएं इत्यादि, जो परिशिष्ट के रूप में तैयार की जाती हैं।

एक नियम के रूप में, मिनट तैयार करने के लिए आवंटित समय बैठक के प्रकार पर निर्भर करता है और इसे उद्यम के स्थानीय नियमों में निहित किया जाना चाहिए। आम तौर पर बैठक के कुछ घंटों के भीतर या अगले दिन मिनटों को अंतिम रूप दिया जाता है, जबकि सचिव, अध्यक्ष और उपस्थित सभी लोगों के पास चर्चा की ताज़ा यादें होती हैं।

कार्यवृत्त की एक प्रति सभी बैठक प्रतिभागियों को भेजी जानी चाहिए, और कार्यवृत्त का एक उद्धरण उन विशिष्ट मुद्दों के लिए जिम्मेदार लोगों को भेजा जाना चाहिए जो बैठक में उपस्थित नहीं थे।जिसमें केवल ऑर्डर पूरा करने के लिए आवश्यक जानकारी शामिल होगी। नमूना एक उद्धरण का पंजीकरण उत्पादन बैठक के कार्यवृत्त उदाहरण 5 में दिए गए हैं। प्रतिभागियों को बैठक के कार्यवृत्त की प्रतियों के वितरण का समय या कार्यवृत्त के उद्धरण उद्यम के स्थानीय नियमों में निर्धारित किए जाने चाहिए।

आम तौर पर, प्रोटोकॉल की प्रति बैठक के अध्यक्ष और सचिव द्वारा हस्ताक्षरित मूल कार्यवृत्त की फोटोकॉपी बनाकर किया जाता है। इस स्थिति में, दस्तावेज़ के ऊपरी दाएँ कोने में रखा गया है स्टांप "कॉपी", और "सही प्रतिलिपि" नहीं, जैसा कि कई संगठनों में किया जाता है, और प्रोटोकॉल के अंत में GOST R6.30-2003 के अनुसार एक प्रमाणन प्रविष्टि की जाती है: दस्तावेज़ की एक प्रति प्रमाणित करते समय, एक प्रमाणन नोट रखा जाता है "हस्ताक्षर" विवरण के नीचे "सही", प्रतिलिपि प्रमाणित करने वाले व्यक्ति की स्थिति, उसके व्यक्तिगत हस्ताक्षर और हस्ताक्षर की प्रतिलेख (प्रारंभिक, उपनाम), प्रमाणीकरण की तारीख(उदाहरण 6 देखें)। इस मामले में, जिस व्यक्ति को प्रोटोकॉल की प्रतियों को प्रमाणित करने का अधिकार है, उसे उद्यम के स्थानीय नियमों द्वारा ऐसी शक्तियों के साथ निहित किया जाना चाहिए, उदाहरण के लिए, यह कार्यालय के काम के निर्देशों में परिलक्षित हो सकता है।

प्रोटोकॉल की एक प्रति (साथ ही प्रोटोकॉल से उद्धरण) की अनुमति है मुहर लगाकर प्रमाणित करेंसंगठन, अपने विवेक से निर्धारित होता है। लेकिन, एक नियम के रूप में, संगठन के भीतर उपयोग किए जाने वाले दस्तावेजों की प्रतियों (उद्धरणों पर) पर मुहर नहीं लगाई जाती है। इसलिए, यह हमारे उदाहरण 5 और 6 में मौजूद नहीं है।

यदि आप एक बहु-पृष्ठ प्रोटोकॉल की प्रतिलिपि बना रहे हैं, तो दस्तावेज़ की फोटोकॉपी की गई शीट को पहले बाध्य किया जाना चाहिए, और इस मामले में प्रमाणीकरण दस्तावेज़ की अंतिम शीट के पीछे की तरफ किया जाता है। व्यवहार में, केवल एक संगठन के भीतर उपयोग की जाने वाली बहु-पृष्ठ प्रतियां बाध्य नहीं होती हैं।

नियंत्रण सामयिक या मुद्दे पर हो सकता है। समय-आधारित नियंत्रण की जिम्मेदारी कार्यालय प्रबंधन सेवा को सौंपी जाती है, और वास्तविक नियंत्रण तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा किया जाता है। अगली बैठक में आप कर्मचारियों को पिछली बैठक के निर्णयों के कार्यान्वयन के बारे में सूचित कर सकते हैं।

कला के अनुसार. संगठनों की गतिविधियों (2000) में उत्पन्न मानक प्रबंधन दस्तावेजों की सूची में से 5, निम्नलिखित स्थापित किए गए हैं प्रोटोकॉल के लिए भंडारण अवधि :

• संगठन के कॉलेजियम कार्यकारी निकाय (कॉलेजियम, परिषद, निदेशालय, प्रबंधन बोर्ड, आदि) के कार्यवृत्त - लगातार;
• संगठन के वैज्ञानिक, विशेषज्ञ, कार्यप्रणाली, सलाहकार निकायों (समितियों, आयोगों, परिषदों, आदि) के प्रोटोकॉल - लगातार;
• संगठन के प्रमुख के साथ बैठकों के कार्यवृत्त - लगातार;
• संगठन के श्रम समूहों की बैठकों के कार्यवृत्त - लगातार;
• संगठन के संरचनात्मक प्रभागों की बैठकों के कार्यवृत्त - 5 वर्ष ईपीसी;
• शेयरधारकों और शेयरधारकों की सामान्य बैठकों के कार्यवृत्त - लगातार।

अधिकांश प्रोटोकॉल में एक स्थायी शेल्फ जीवन होता है, जो किसी उद्यम में इस प्रकार के दस्तावेज़ के साथ काम करने के महत्व को निर्धारित करता है। इसलिए, न केवल अभिलेखीय भंडारण महत्वपूर्ण है, बल्कि मामलों के अनुमोदित नामकरण के अनुसार उद्यम में प्रोटोकॉल के परिचालन भंडारण का संगठन भी महत्वपूर्ण है।

इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन और बैठकें: उनमें क्या समानता है?

उद्यम तेजी से प्रभावी प्रबंधन की आवश्यकता महसूस कर रहे हैं। इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली (ईडीएमएस) की शुरूआत का उद्देश्य यही है। हम इस तथ्य पर आपका ध्यान आकर्षित करते हैं कि कई ईडीएमएस में दस्तावेज़ प्रवाह को स्वचालित करने के लिए डिज़ाइन किया गया एक मॉड्यूल होता है जो कॉलेजियम शासी निकायों की बैठकों के साथ होता है। यह निम्नलिखित कार्यों को प्रभावी ढंग से हल करने में सक्षम है:

• बैठकों की योजना बनाना और तैयारी करना;
• प्रबंधक को पिछली बैठकों का विश्लेषण करने के सुविधाजनक साधन प्रदान करना;
• बैठक के बाद लिए गए निर्णयों के कार्यान्वयन की निगरानी करना।

निम्नलिखित कार्यों को किसी न किसी रूप में (विशिष्ट सॉफ़्टवेयर के आधार पर) कार्यान्वित किया जा सकता है:

• एक मसौदा एजेंडा का गठन;
• मसौदा निर्णय तैयार करने के लिए जिम्मेदार निष्पादकों को संदेश भेजना;
• जिम्मेदार निष्पादकों से मसौदा निर्णय और प्रमाण पत्र प्राप्त करना;
• बैठक के लिए दस्तावेजों का एक पैकेज तैयार करना;
• बैठक में प्रतिभागियों को दस्तावेजों के एक पैकेज का वितरण;
• निमंत्रण, एजेंडा भेजना;
• बैठक के कार्यवृत्त की तैयारी;
• बैठक के निर्णयों के कार्यान्वयन की निगरानी करना।

यदि ईडीएमएस आदेशों के निष्पादन पर नियंत्रण को स्वचालित करने के लिए एक पूर्ण इकाई लागू करता है, तो यह आपको आवश्यक रिपोर्टिंग उत्पन्न करने की अनुमति देता है। एक नियम के रूप में, आप निम्न द्वारा चयन कर सकते हैं:

• एफ.आई. ओ. प्रबंधक जिसने आदेश दिया था;
• एफ.आई. ओ. जिम्मेदार निष्पादक;
• आदेशों के निष्पादन की समय सीमा;
• अतिदेय आदेश.

ईडीएमएस का उचित उपयोग हमारे काम को आसान बनाने और उन समस्याओं को हल करने के लिए समय खाली करने के लिए डिज़ाइन किया गया है जिनका सामना मशीनें अभी तक नहीं कर पाई हैं।

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जब आप मानते हैं कि एक बड़े उद्यम का औसत सीईओ सप्ताह में 17 घंटे, एक कार्यकारी निदेशक सप्ताह में 23 घंटे और एक मध्य-स्तरीय प्रबंधक सप्ताह में 11 घंटे बैठकों में भाग लेता है, तो उन्हें प्रभावी ढंग से संचालित करने से बहुत सारा मूल्यवान समय बच सकता है और ऊर्जा। और इस नेक काम में आपका योगदान महत्वपूर्ण हो सकता है!

मध्यम व्यापार कंपनियों में बैठक प्रणाली का विकास और कार्यान्वयन
सर्गेइवा ई., सुखानोवा आई.एम., स्क्रिप्टुनोवा ई.ए.
"संदर्भित सचिव" जनवरी 2008

एक प्रबंधक की विभिन्न गतिविधियों में, सबसे अधिक समय, और बाकी कार्यों से अलग होकर, बैठकों में व्यतीत होता है। सर्वेक्षण बताते हैं कि, प्रबंधन स्तर के आधार पर, बैठकों में 80% तक समय लगता है। हालाँकि, संगठनों से परामर्श करते समय, हम अक्सर इस तथ्य का सामना करते हैं कि बैठक का उपयोग व्यावहारिक रूप से आधुनिक रूसी प्रबंधकों द्वारा एक प्रभावी प्रबंधन उपकरण के रूप में नहीं किया जाता है। हालाँकि, किसी बैठक का सही ढंग से संचालन करना इसे सबसे शक्तिशाली प्रबंधन लीवरों में से एक में बदल देता है। बैठक के माध्यम से निम्नलिखित कार्यों का समाधान किया जा सकता है:

• नियोजित और घटित घटनाओं के बारे में कर्मचारियों की राय की पहचान करना;
• काम के लिए आवश्यक जानकारी का आदान-प्रदान;
• कठिन परिस्थितियों और समस्याओं पर चर्चा और विश्लेषण करें;
• अनुभवों और दिलचस्प घटनाक्रमों का आदान-प्रदान करें;
• जटिल मुद्दों पर निर्णय लेना;
• क्रियाओं का समन्वय करें; कलाकारों की राय को ध्यान में रखते हुए कार्यों को वितरित करें;
• स्थिति की निगरानी करें, निर्देशों के कार्यान्वयन को नियंत्रित करें;
• प्रतिभागियों के व्यावसायिक कौशल विकसित करना (उदाहरण के लिए, प्रस्तुति या चर्चा कौशल का अभ्यास करना);
• प्रेरणा के स्तर को बढ़ाएं (निर्णय लेने की प्रक्रिया में कर्मचारियों को शामिल करके; कुछ निर्णयों को समझाने में सक्षम होने के द्वारा);
• टीम की एकजुटता बढ़ाएँ.

इस लेख में हम एक प्रभावी बैठक प्रणाली के निर्माण और कार्यान्वयन के लिए व्यावहारिक उपकरणों पर गौर करेंगे: बैठकों के प्रकार, उनके लक्ष्य और सामग्री, तैयारी की प्रक्रिया, संचालन और विश्लेषण। आइए सामान्य गलतियों पर नजर डालें, क्योंकि जिसे पहले से चेतावनी दी जाती है, वह हथियारबंद होता है। हम मध्यम आकार की कंपनियों की विशिष्ट समस्याओं और उनके समाधान के लिए बैठकों की संभावनाओं पर भी ध्यान देंगे। अंत में, यहां विदेशी अनुभव से मुलाकातों के कुछ दिलचस्प उदाहरण दिए गए हैं।

तो, मीटिंग सिस्टम के विकास और कार्यान्वयन के बारे में बोलते हुए, आइए समझें कि यह क्या है? प्रणालीमुख्य लक्ष्य को हल करने के लिए एक निश्चित संरचना के अनुसार व्यवस्थित तत्वों का एक समूह है। इस मामले में, तत्व ऐसी बैठकें हैं जो आपस में जुड़ी हुई हैं और संगठन की कुछ समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से हैं। सभी बैठकों को चार प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है:

• आपरेशनल
• रिपोर्टिंग (अंतिम)
• विकास द्वारा
• समस्यात्मक

आइए प्रत्येक प्रकार की बैठक पर विस्तार से नज़र डालें: लक्ष्य, आवृत्ति, अधिसूचना प्रक्रिया, बैठक की तैयारी और आयोजन, बैठक के बाद की जाने वाली कार्रवाइयां, साथ ही सामान्य गलतियाँ और संगठनों के लिए उनके परिणाम।

परिचालन बैठकें

परिचालन बैठकों के लक्ष्य और सामग्री:

1. कंपनी में होने वाले समाचारों और घटनाओं के बारे में कर्मचारियों को सूचित करना।
2. प्रतिभागियों की राय को ध्यान में रखते हुए वर्तमान गतिविधियों के मुद्दों पर चर्चा और निर्णय लेना।
3. विचारों का आदान-प्रदान और कार्यों का निर्धारण, वर्तमान गतिविधियों के लिए निर्देश, कार्य का समन्वय।
4. पिछली बैठकों के निर्देशों की जाँच (निगरानी) करना।
5. वर्तमान गतिविधियों के संबंध में प्रतिभागियों के प्रश्नों का समाधान करना।
6. अन्य प्रश्न (उदाहरण के लिए, आप किसी घटना पर रिपोर्ट सुनने की योजना बना सकते हैं, उदाहरण के लिए, किसी प्रदर्शनी में भागीदारी)।

परिचालन बैठकें कितनी बार और कितने समय के लिए आयोजित की जानी चाहिए?

आवृत्ति, एक नियम के रूप में, सप्ताह में एक बार 1 - 1.5 घंटे की अवधि के लिए, और दैनिक 10-15 मिनट की अवधि के लिए होती है।

तथाकथित पाँच-मिनट की बैठकें प्रबंधन के मध्य स्तर पर प्रभावी होती हैं, उदाहरण के लिए, किसी विभाग में बैठक के एक रूप के रूप में जहाँ सभी कर्मचारी एक ही प्रकार का कार्य करते हैं।

अधिसूचना कैसे जारी करें.अतिरिक्त अधिसूचना की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि नियम (सप्ताह का दिन, समय, अवधि) मानक हैं। यदि किसी वैध कारण से बैठक में भाग लेना असंभव है, तो प्रतिभागी अध्यक्ष या सचिव को सूचित करता है। यह महत्वपूर्ण है कि बैठकें रद्द या पुनर्निर्धारित न करें; इससे इन आयोजनों का अनुशासन और महत्व बढ़ जाता है। कर्मचारियों को इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि मीटिंग किसी भी हालत में रद्द नहीं की जाएगी.

मीटिंग की तैयारी कैसे करें.किसी बैठक की तैयारी करते समय, प्रबंधक एक योजना बनाता है जहां वह उन मुख्य मुद्दों को रिकॉर्ड करता है जिन पर चर्चा की जानी चाहिए।

प्रबंधक के लिए एक अलग बैठक नोटबुक रखना उपयोगी होता है, जहां पूरे सप्ताह की कार्य प्रक्रिया के दौरान वह उन मुद्दों को लिख सकता है जिन्हें बैठक में उठाने की आवश्यकता होती है, तो तैयारी और भी सरल हो जाती है।

बैठक से आधे घंटे से एक घंटे पहले, प्रबंधक को पिछली बैठकों के मिनटों, सप्ताह के लिए अपने नोट्स की समीक्षा करने की आवश्यकता होती है, इससे उसे बैठक योजना को समायोजित करने की अनुमति मिल जाएगी।

सचिव को कमरा तैयार करना होगा और बैठक में मानक प्रोटोकॉल फॉर्म, यदि कोई उपयोग किया जाता है, उपलब्ध कराना होगा।

प्रतिभागी आवश्यक प्रपत्रों और रिपोर्टों को पूरा करके बैठक की तैयारी करते हैं। बैठक से एक या दो दिन पहले, उन्हें यह जाँचना होगा कि क्या सभी निर्देश पूरे हो गए हैं और योजनाएँ और रिपोर्ट लिखित रूप में प्रस्तुत करनी होंगी।

संचालनात्मक बैठक आयोजित करना।

परिचालन बैठक का एजेंडा मानक है। इसी क्रम में उन्हीं मुद्दों पर चर्चा होती है. इससे चीजें व्यवस्थित रहती हैं और प्रक्रिया में तेजी आती है। गैर-नियमित प्रश्नों को बैठक के अंत तक छोड़ देना बेहतर है। एजेंडा को इस तरह से बनाना बेहतर है कि बैठक के पहले तीसरे भाग में सबसे सरल मुद्दों पर चर्चा की जाए, बैठक के बीच में जटिल मुद्दों की योजना बनाना बेहतर है, और सबसे दिलचस्प और सुखद मुद्दों को अंत के लिए छोड़ दें। बैठक का. यह समूहों के काम के पैटर्न के कारण होता है, जब प्रदर्शन का चरम काम के बीच में होता है।

नेता सबसे अधिक सक्रिय होता है; वह प्रक्रिया का प्रबंधन करता है और उसकी उत्पादकता की निगरानी करता है। यह महत्वपूर्ण है कि सभी प्रतिभागी चर्चा में शामिल हों और ध्यान से सुनें। सुविधाकर्ता प्रश्नों का उपयोग करके इस प्रक्रिया को नियंत्रित कर सकता है।

बैठक के बादसचिव को बैठक के कार्यवृत्त को संसाधित करना होगा और इसे सभी प्रतिभागियों को वितरित करना होगा।

सामान्य गलतियां

- संचालनात्मक बैठकें आयोजित ही नहीं की जातीं।

मुख्य तर्क जो हम सुनते हैं वह यह है कि, यदि कोई प्रश्न उठता है, तो हम ठेकेदार के साथ व्यक्तिगत रूप से उनका तुरंत समाधान करते हैं। इस दृष्टिकोण के साथ (सभी मुद्दे उठते ही हल हो जाते हैं), कामकाजी समय का 20% तक विचार-विमर्श पर खर्च होता है, और प्रबंधकों और अधिक अनुभवी कर्मचारियों का ध्यान अक्सर एक ही मुद्दे पर अलग-अलग कर्मचारियों द्वारा विचलित हो जाता है।

ऐसे संगठनों में जहां परिचालन बैठकें आयोजित नहीं की जाती हैं, एक नियम के रूप में, कॉर्पोरेट संस्कृति से जुड़ी कई समस्याएं होती हैं। उदाहरण के लिए, कई समूह हैं, प्रत्येक की अपनी उपसंस्कृति है, कर्मचारी एकजुट नहीं हैं, झगड़े अक्सर होते हैं, अफवाहें व्यापक हैं, विभागों के बीच बातचीत नहीं बनती है, जानकारी खो जाती है।

उन संगठनों की एक और आम समस्या जो परिचालन बैठकों का अभ्यास नहीं करते हैं, कम नियंत्रणीयता और नेता की कम अधिकार है। कर्मचारी शायद ही कभी अपने नेता को देखते और सुनते हैं, समझ नहीं पाते कि वह क्या करते हैं, और वर्तमान प्राथमिकताओं को नहीं जानते हैं। परिणामस्वरूप, प्रबंधक-अधीनस्थ संबंध अधिक से अधिक दूर होते जाते हैं, और जब हर कोई अपनी समस्याओं से अकेले जूझता है तो अलगाव की भावना विकसित होती है। प्रबंधन के कार्य पूरे नहीं होते हैं, और कभी-कभी प्रबंधक, इस डर से कि उसके कार्य को नजरअंदाज कर दिया जाएगा, कम और कम निर्देश देता है।

- बैठकें आयोजित करने के सख्त नियमों का पालन नहीं किया जाता.

उदाहरण के लिए, बैठकें हर सप्ताह नहीं, बल्कि कभी-कभी, सप्ताह के अलग-अलग दिनों में, अलग-अलग समय पर आयोजित की जाती हैं। इससे, सबसे पहले, अनुशासन में कमी आती है। इस दृष्टिकोण के साथ, इस तथ्य का हवाला देते हुए कि उस समय के लिए एक महत्वपूर्ण बैठक, वार्ता, या कुछ और पहले से ही निर्धारित किया गया है, बैठकों से पूरी तरह बचना बहुत आसान है। एक व्यस्त कार्यक्रम के कारण बैठकों से बचना असंभव हो जाता है। सप्ताह के एक ही दिन नियमित रूप से बैठकें आयोजित करना कर्मचारियों को अनुशासित करता है, उन्हें काम करने के लिए मजबूर करता है, कार्यभार को समान रूप से वितरित करता है, क्योंकि हर हफ्ते इन निर्देशों पर रिपोर्ट करना आवश्यक है, इसलिए अप्रिय, अरुचिकर या कठिन काम को बाद तक स्थगित करने का कोई अवसर नहीं है। .

- बैठकें बहुत लंबी होती हैं.

ऐसा कई कारणों से होता है:

• बैठक की तैयारी ख़राब थी, कोई योजना नहीं बनाई गई थी, मुद्दे उठते ही उन पर चर्चा की गई, कोई रिकॉर्डिंग नहीं रखी गई और कुछ विषयों पर एक से अधिक बार चर्चा की गई।
• नेता को यह महसूस नहीं होता कि चर्चा को रोकना या रचनात्मक दिशा में ले जाना कब आवश्यक है। ऐसा तब होता है जब प्रबंधक निर्णय लेने के लिए तैयार नहीं होता है, या उसकी प्रबंधन शैली अत्यधिक उदार होती है, या उसके पास समूह चर्चा आयोजित करने का कौशल नहीं होता है।
• बैठक में छोटे-छोटे मुद्दे लाए जाते हैं, जिन्हें व्यक्तिगत आधार पर अधिक आसानी से और शीघ्रता से हल किया जा सकता है।
• बैठक बहुत व्यावसायिक प्रकृति की नहीं है; प्रतिभागी केवल उत्पादन-संबंधी विषयों पर संवाद करते हैं।

उपरोक्त सभी कारणों का उन्मूलन बैठक का नेतृत्व करने वाले प्रबंधक की प्रत्यक्ष क्षमता के अंतर्गत आता है।

बैठक में अधिकतम संख्या में प्रतिभागियों को आमंत्रित करना भी महत्वपूर्ण है। बैठक में 6-10 लोगों का भाग लेना इष्टतम माना जाता है। छोटे समूह के साथ, बैठक कभी-कभी पर्याप्त व्यावसायिक प्रकृति की नहीं होती है और अक्सर प्रतिभागियों के पास निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी नहीं होती है; बड़े समूह के साथ, चर्चा प्रक्रिया को प्रबंधित करना अधिक कठिन होता है, समानांतर चर्चाएँ होती हैं, और कुछ प्रतिभागी विचलित हो जाते हैं.

- लिए गए निर्णय नियंत्रित नहीं होते

अक्सर ऐसा होता है कि बैठक बीत चुकी है, निर्णय हो चुके हैं, हर कोई संतुष्टि की भावना महसूस करता है और समसामयिक मामलों से निपटने के लिए अपने कार्यस्थल पर चला जाता है। किसी न किसी तरह हर कोई लिए गए निर्णयों को भूल जाता है।

बढ़ी हुई नियंत्रणीयता प्राप्त करने का सबसे आसान तरीका (अर्थात, किए गए निर्णयों के कार्यान्वयन के प्रतिशत में वृद्धि) निर्देशों पर नियंत्रण का एक रूप पेश करना है, और बैठक नियमों में निर्देशों पर रिपोर्टिंग के लिए एक प्रक्रिया शामिल करना है। यदि एक बैठक में कोई कार्य दिया जाता है, तो कलाकार को पता होना चाहिए कि नियत समय पर निष्पादन की जाँच की जाएगी और उसे सभी को रिपोर्ट करना होगा।

साथ ही, किसी ऑर्डर के पूरा न होने का कारण समय सीमा और, जो कि निष्पादक का भी होता है, की कमी है। आमतौर पर ऐसे निर्देश इस तरह लगते हैं: "हमें बिक्री की गतिशीलता पर एक रिपोर्ट बनाने की आवश्यकता है।" किसको जरूरत है? कब? परिणामस्वरूप, हर किसी को यह सोचने का अधिकार है कि कार्य उसे नहीं दिया गया था।

- निर्धारित समय पर बैठक शुरू नहीं होती

यदि प्रबंधक सभी के एकत्र होने तक प्रतीक्षा करता है और उसके बाद ही बैठक शुरू करता है, तो यह बहुत जल्दी पूरी टीम को हतोत्साहित कर देता है। देरी बढ़ती जा रही है और कभी-कभी ऐसी नौबत आ जाती है कि आपको कर्मचारियों को बुलाना पड़ता है और व्यक्तिगत रूप से सभी को आमंत्रित करना पड़ता है। समस्या को काफी सरलता से हल किया जा सकता है। एक बार आपको स्टाफ को यह बता देना होगा कि अब वे किसी का इंतजार नहीं करेंगे और देर होने पर अनुशासन का उल्लंघन माना जाएगा। इसके बाद बताए गए सिद्धांत का सख्ती से पालन करना जरूरी है। इसके अलावा, यह महत्वपूर्ण है कि किसी के लिए कोई अपवाद न हो, भले ही वह एक प्रमुख कर्मचारी हो या उसे पहले बोलना पड़े। एक बार जब कर्मचारी यह समझ जाएंगे कि प्रबंधक के इरादे पक्के हैं तो धीरे-धीरे काम में देरी बंद हो जाएगी।

रिपोर्टिंग (अंतिम) बैठकें।

रिपोर्टिंग बैठक के उद्देश्य और सामग्री:

1. एक निश्चित अवधि (माह, तिमाही, वर्ष) के लिए कंपनी के काम का सारांश (वित्तीय परिणाम सहित)।
2. प्रदर्शन किए गए कार्य पर प्रबंधकों से रिपोर्ट सुनना।
3. नई अवधि के लिए लक्ष्य निर्धारित करना।
4. कार्य योजनाओं का अनुमोदन.

अवधि और आवृत्ति:ऐसी बैठकें प्रत्येक रिपोर्टिंग अवधि की शुरुआत में (महीने या तिमाही में एक बार) कुल 1.5 - 2.5 घंटे की अवधि के साथ आयोजित करने की सिफारिश की जाती है। दो अंतिम बैठकें आयोजित करने की सलाह दी जाती है - एक रिपोर्ट पर, दूसरी योजनाओं पर।

चेतावनी:

सचिव प्रतिभागियों को बैठक की तारीख, समय, अवधि और एजेंडे के बारे में एक सप्ताह पहले सूचित करता है, प्रतिभागियों से वे दस्तावेज़ एकत्र करता है जिन्हें बैठक में प्रस्तुत करने की आवश्यकता होती है और यदि आवश्यक हो, तो उन्हें अन्य प्रतिभागियों को वितरित करता है। अध्ययन के लिए दस्तावेज़ प्रतिभागियों के पास बैठक से 1 दिन पहले तक पहुंच जाने चाहिए।

अंतिम बैठक की तैयारी कैसे करें.बैठक की तैयारी में, सुविधाकर्ता एक योजना और एजेंडा बनाता है। अंतिम बैठकों की तैयारी की प्रक्रिया की पहले से निगरानी करना (परिचालन बैठकों में), वित्तीय संकेतकों को पहले से प्राप्त करना और उनका विश्लेषण करना आवश्यक है। अगली अवधि के लिए नए लक्ष्य निर्धारित करने की तैयारी करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

विभाग प्रमुखों को बैठक के लिए रिपोर्ट और मसौदा योजना तैयार करनी चाहिए।

बैठक के बादरिपोर्टों और योजनाओं में समायोजन करना, योजनाओं का समन्वय और अनुमोदन करना और सभी प्रतिभागियों को अनुमोदित दस्तावेज़ वितरित करना महत्वपूर्ण है।

सामान्य गलतियां

-संगठन में सैद्धांतिक तौर पर कोई योजना और रिपोर्ट नहीं है.

कई प्रबंधकों का मानना ​​है कि योजनाएँ और रिपोर्ट अतीत की मूल बातें हैं; वे नहीं जानते कि इस उपकरण का उपयोग न केवल कार्य निर्धारित करने और प्राप्त परिणामों का मूल्यांकन करने के लिए किया जाए, बल्कि कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए भी किया जाए।

- प्रबंधक किए गए कार्यों की रिपोर्ट देते हैं, लेकिन बैठकों में योजनाओं पर चर्चा नहीं की जाती है।

इस मामले में हम प्रतिक्रियाशील नियंत्रण के एक विशिष्ट उदाहरण से निपट रहे हैं। कुछ घटित होने के बाद एक प्रतिक्रिया आती है। यह स्पष्ट है कि इस मामले में प्रबंधन के बारे में बात करना मुश्किल है। कर्मचारी स्वयं निर्णय लेते हैं कि क्या करना है, और प्रबंधक केवल मूल्यांकन करता है कि क्या हुआ। स्वाभाविक रूप से, वह हमेशा प्राप्त परिणाम से संतुष्ट नहीं होता है।

- रिपोर्ट और योजनाएं निःशुल्क रूप में तैयार की जाती हैं, उनकी तुलना करना और एक दस्तावेज़ में समेकित करना मुश्किल होता है।

रिपोर्ट का मूल्यांकन करना कठिन है क्योंकि विभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है। इससे कर्मचारियों को उन मैट्रिक्स का उपयोग करने की अनुमति मिलती है जो उनके लिए सबसे अधिक फायदेमंद हैं और अच्छी रिपोर्ट देते हैं। प्रबंधक अक्सर गुमराह हो जाता है और किए गए कार्य का पर्याप्त मूल्यांकन नहीं कर पाता है।

विकास बैठकें

विकास बैठकों के उद्देश्य और सामग्री:

1. गंभीर समस्याओं को पहचानें और उन पर चर्चा करें।
2. समस्याओं के संभावित समाधान विकसित करें.
3. संगठन के संभावित विकास के तरीकों (लक्ष्य, रणनीति) पर चर्चा करें।
4. अन्य रणनीतिक प्रबंधन मुद्दों पर चर्चा करें।

ऐसी बैठकों की अवधिचर्चा किए जा रहे मुद्दे पर निर्भर करता है और इसमें आमतौर पर 1 से 3 घंटे का समय लगता है। आवृत्ति -आवश्यकतानुसार, लेकिन वर्ष में कम से कम 2 बार।

चेतावनी:

एक सप्ताह पहले, सचिव प्रतिभागियों को बैठक की तारीख, समय, अवधि और एजेंडे के बारे में सूचित करता है। सचिव प्रतिभागियों से दस्तावेज़ एकत्र करता है जिन्हें बैठक में प्रस्तुत करने की आवश्यकता होती है और यदि आवश्यक हो तो उन्हें अन्य प्रतिभागियों को वितरित करता है। अध्ययन के लिए दस्तावेज़ प्रतिभागियों तक बैठक से 2-3 दिन पहले पहुंच जाने चाहिए।

विकास बैठक की तैयारीकाफी गंभीर होना चाहिए. मुख्य बात यह निर्धारित करना है कि चर्चा से क्या परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता है और बैठक के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से बताएं। इसके बाद, निर्दिष्ट समस्याओं को हल करने के लिए पर्याप्त तरीकों का चयन करें। आप मीटिंग आयोजित करने के लिए किसी ग्रुप फैसिलिटेटर को आमंत्रित कर सकते हैं। आंतरिक संकेतकों और बाजार विकास दोनों पर विश्लेषणात्मक समीक्षाएं, तालिकाएं और ग्राफ़ विशेष रूप से ऐसी बैठकों के लिए तैयार किए जाते हैं।

बैठक के बाद की कार्रवाई:

बैठक के दौरान जो कुछ भी विकसित किया गया था, उसे निर्णय लेने में उपयोग के लिए बैठक के बाद रिकॉर्ड और सारांशित किया जाना चाहिए। इसके बाद सभी प्रतिभागियों को स्वीकृत दस्तावेज वितरित करें।

सामान्य गलतियां

अक्सर, विकास बैठकें खराब तरीके से तैयार की जाती हैं; प्रतिभागियों के पास आवश्यक जानकारी और प्रबंधन ज्ञान नहीं होता है, और रणनीतिक प्रबंधन के सार को नहीं समझते हैं। यदि ऐसी कई बैठकों से ठोस परिणाम नहीं निकलते हैं, तो प्रबंधक उन्हें छोड़ देते हैं और अकेले या 1-2 समान विचारधारा वाले लोगों के साथ रणनीतिक निर्णय लेते हैं।

समस्या बैठकें

समस्या बैठकों के लक्ष्य और सामग्री:

1. किसी स्थानीय मुद्दे पर निर्णय लें.
2. स्थिति पर चर्चा करें.
3. विचार-मंथन सत्र आयोजित करें और किसी भी मुद्दे पर प्रस्ताव एकत्र करें।

अवधि और आवृत्ति.समस्या बैठकों में 30 मिनट से एक घंटे तक का समय लगता है और आवश्यकतानुसार आयोजित की जाती हैं।

चेतावनी:

सचिव बैठक से 1-2 दिन पहले प्रतिभागियों को चर्चा के तहत तारीख, समय और मुद्दे के बारे में सूचित करता है। सचिव प्रबंधक की ओर से आवश्यक दस्तावेज़ तैयार करता है।

तैयारी।बैठक की तैयारी में, सुविधाकर्ता बैठक के लिए एक योजना तैयार करता है और एक फॉर्म (चर्चा, विचार-मंथन, समूह साक्षात्कार, प्रश्नावली भरना, प्रस्तुति) का चयन करता है।

बैठक में भाग लेने वाले बैठक के विषय पर अपने विचार और प्रस्ताव तैयार करते हैं।

बैठक के बाद की कार्रवाई:

सामान्य गलतियां

समस्या बैठकों का उपयोग बहुत ही कम किया जाता है, हालांकि उनमें न केवल किसी विशिष्ट समस्या को हल करने के लिए एक उपकरण के रूप में, बल्कि समूह सामंजस्य बढ़ाने और एकल वैचारिक क्षेत्र बनाने की भी अच्छी क्षमता होती है।

अब आइए उन समस्याओं की ओर मुड़ें जिनका अधिकांश मध्य-बाज़ार कंपनियों को सामना करना पड़ता है। आइए बैठकों के बारे में हम जो पहले से जानते हैं उसके आलोक में उन्हें देखें और निर्णय लें कि कौन सी बैठकें हमें किसी विशेष समस्या पर काम करने में मदद कर सकती हैं। तो, मुख्य समस्याओं को "भाई-भतीजावाद", विकास संकट और ठहराव के रूप में वर्णित किया जा सकता है।

"भाई-भतीजावाद"अपनी स्थापना के चरण में कंपनियों की विशेषता और टीम के सदस्यों के बीच घनिष्ठ संबंधों में प्रकट होती है। लगभग सभी निर्णय श्रम संबंधों के ढांचे के बाहर किए जाते हैं। "बैठकें" अनायास उत्पन्न होती हैं और एक कप चाय पर मैत्रीपूर्ण संचार और उभरते मुद्दों पर चर्चा की प्रकृति में होती हैं, और परिचालन संबंधी मुद्दों को हल करने के मामले में वे गलियारे में "बैठकों" तक आती हैं। इसका परिणाम प्रक्रियाओं पर नियंत्रण की हानि और जिम्मेदारी का निम्न स्तर है ( "हम पहले ही इस पर चर्चा कर चुके हैं"...« मैंने उसके साथ एक समझौता किया, और उसने भी…»… वगैरह।)।इस स्तर पर कौन से घटक बैठक प्रणाली बना सकते हैं? उपरोक्त के कारण, कुछ निर्देशों के लिए जिम्मेदार लोगों के लिए समय सीमा तय करने के साथ नियमित परिचालन बैठकें स्थापित करना अनिवार्य है। यदि आपके पास एक एकजुट टीम है, तो समस्या-समाधान बैठकें उभरते व्यवसाय के सामने आने वाली जटिल समस्याओं को हल करने के लिए उपयोगी होंगी। और निश्चित रूप से, हम विकास बैठकों को नजरअंदाज नहीं कर सकते हैं, जो इस स्तर पर सामान्य से अधिक बार आयोजित की जा सकती हैं, उदाहरण के लिए, तिमाही में एक बार।

तेजी से विकास करते हुए, कंपनियां स्थापित कनेक्शन खो देती हैं, उनके पास नई परिस्थितियों के अनुकूल होने का समय नहीं होता है और उन्हें समस्याओं का सामना करना पड़ता है विकास संकट. विकास संकट तब उत्पन्न होता है जब पुराने कर्मचारियों और नए कर्मचारियों का अनुपात लगभग बराबर हो जाता है। इसका परिणाम कॉर्पोरेट संस्कृति का क्षरण और विभागों के परस्पर संवाद में कलह है। बैठकें केवल क्रियात्मक प्रकृति की होती हैं; इनमें कोई व्याख्यात्मक या सूचनात्मक कार्य नहीं होते हैं। इस स्तर पर, समस्या बैठकें आयोजित करना महत्वपूर्ण है। एक संरचित चर्चा और अनुभव के आदान-प्रदान से नए कर्मचारियों को तेजी से आगे बढ़ने, कंपनी में अपनाए गए कुछ नियमों और विनियमों को सीखने में मदद मिलेगी, और (और यह भी कम महत्वपूर्ण नहीं है) खुद को साबित करने में मदद मिलेगी।

आगे विकास हो सकता है ठहराव,ठहराव की वह स्थिति जो एक कंपनी अक्सर "नौकरशाहीकरण" के चरण में अनुभव करती है। ऐसी कंपनियों में बैठकें व्यवस्थित रूप से होती हैं, लेकिन वांछित परिणाम नहीं देतीं। क्यों? कंपनी अब स्पष्ट और विनियमित कार्यों के पीछे विकास की संभावनाएं नहीं देखती है। गतिविधियों में सुधार के प्रस्ताव, उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए एक रचनात्मक दृष्टिकोण अक्सर "बुझा" दिया जाता है, क्योंकि वे रोजमर्रा के, परिचित आदेश का उल्लंघन करते हैं। ऐसी स्थिति में बैठकें गतिरोध और गतिरोध से निपटने के लिए एक उपकरण के रूप में कार्य कर सकती हैं। यह विभिन्न विशेषज्ञों (सूचना प्रौद्योगिकी, व्यावसायिक प्रक्रियाओं, उत्पादन अनुकूलन में) को आमंत्रित करने लायक है जो स्थिति को एक नए कोण से देखने में सक्षम होंगे; नए दृष्टिकोणों का उपयोग करें (उदाहरण के लिए, रणनीति या समस्या-समाधान समूहों पर नियमित रिट्रीट आयोजित करें), प्रशिक्षकों-मॉडरेटरों को आमंत्रित करें। ऐसे समाधानों की खोज सामने आनी चाहिए जो कंपनी को जमीन से ऊपर ले जा सकें, उसे एक नई सांस दे सकें और गुणात्मक रूप से नए स्तर पर जाने का अवसर दे सकें।

बैठकों की एक प्रणाली का निर्माण करते समय, सबसे पहली बात जो आवश्यक है वह है प्रणाली के लक्ष्यों को निर्धारित करना और इन लक्ष्यों के आधार पर, यह निर्धारित करना कि कंपनी में कितनी और किस प्रकार की बैठकें आयोजित करने की आवश्यकता है और वे कैसे संबंधित होंगी एक दूसरे।

बैठक प्रणाली का उद्देश्य प्रत्येक संगठन द्वारा कंपनी के लक्ष्यों और उद्देश्यों के आधार पर निर्धारित किया जाता है। हालाँकि लक्ष्यों को पूरा करना काफी मानक है, इस समय प्रत्येक कंपनी की अलग-अलग प्राथमिकताएँ होती हैं, और लक्ष्यों को पूरा करना उसी के अनुसार अलग-अलग होता है। उदाहरण के लिए, किसी कंपनी की स्थापना के चरण में, बैठक प्रणाली का मुख्य लक्ष्य एक विकास रणनीति विकसित करना, एक टीम बनाना और एकजुट होना है। जबकि परिवर्तनों के कार्यान्वयन के दौरान मुख्य जोर कंपनी के भीतर सूचना के प्रसार और व्याख्यात्मक कार्य पर होगा।

इसके अलावा, बैठक प्रणाली का निर्माण करते समय प्रबंधन के प्रत्येक स्तर की विशेषताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है। उच्चतम स्तर ("निदेशक मंडल") पर बैठकों का आधार रणनीतिक निर्णयों का विकास और समायोजन और उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण है। जबकि विभाग प्रबंधकों के साथ बैठकों का लक्ष्य मुख्य रूप से इन निर्णयों को संप्रेषित करना और परिचालन कार्यों को मंजूरी देना है। विभाग स्तर पर, बैठकें परिचयात्मक प्रकृति की होती हैं; अधिकांश मुद्दों का तुरंत समाधान कर दिया जाता है। यहां क्षेत्र से जानकारी एकत्र करना, कार्य के परिणामों की घोषणा करना और विशिष्ट कार्यों की गणना करना महत्वपूर्ण है।

बैठक प्रणाली के तत्व (स्वयं बैठकें) प्रतिभागियों की संरचना, हल किए जाने वाले कार्यों, आवृत्ति, परिणामों की रिकॉर्डिंग आदि में भिन्न होते हैं। आवश्यक प्रकार सिस्टम के लक्ष्यों और बैठकों के किसी दिए गए समूह के लिए विशिष्ट कार्यों के आधार पर निर्धारित किया जाता है। उदाहरण के लिए, विभागों में दैनिक नियोजन बैठकों के लिए सभी विभाग के कर्मचारियों की उपस्थिति, प्रमुख संकेतकों के एक मानक रूप का उपयोग करके नियंत्रण की आवश्यकता होती है और इसका उद्देश्य परिचालन समस्याओं को हल करना होता है। और, उदाहरण के लिए, वित्तीय विभाग के लिए, सूचना फ़ंक्शन का बहुत महत्व है, अर्थात। नए विधायी कृत्यों का कवरेज, उभरते मुद्दों पर चर्चा और सूचनाओं का आदान-प्रदान। ऐसी बैठकों के लिए दस्तावेजों और तथ्यों की प्रारंभिक तैयारी की आवश्यकता होती है।

इसके बाद, आपको यह निर्धारित करने की आवश्यकता है कि कौन सी बैठकें आपस में जुड़ी हुई हैं और वे एक-दूसरे को कैसे प्रभावित करती हैं। उदाहरण के लिए, साप्ताहिक विभाग की बैठकें पहले व्यक्ति के साथ परिचालन बैठकों की तुलना में बाद में आयोजित की जानी चाहिए ताकि विभाग प्रमुख प्राप्त जानकारी को शीघ्रता से प्रसारित कर सकें।

यदि कंपनी ने पहले से ही बैठकों की एक निश्चित प्रणाली विकसित की है, तो इसकी दक्षता में सुधार करने के लिए समय-समय पर (उदाहरण के लिए, हर दो साल में एक बार) इसका ऑडिट करना, बाधाओं की पहचान करना और उन्हें खत्म करना आवश्यक है। कुछ बैठकें अपनी प्रासंगिकता खो सकती हैं और उन्हें छोड़ देना ही उचित होगा, जबकि अन्य को आयोजन के प्रारूप या आवृत्ति को बदलने की आवश्यकता हो सकती है। बैठक में भाग लेने वालों की संरचना की जांच करना भी महत्वपूर्ण है, क्योंकि कोई भी कंपनी समय के साथ संरचनात्मक परिवर्तनों से गुजरती है।

नई योजना के तहत पहली बैठकों की निगरानी और विश्लेषण निम्नलिखित मानदंडों के आधार पर किया जाना चाहिए:

• बुनियादी नियम (क्या समूह के सभी सदस्य उनका पालन करते हैं)
• प्रोटोकॉल (यह किसके द्वारा और कैसे संचालित किया जाता है)
• भागीदारी (क्या सभी प्रतिभागी चर्चा प्रक्रिया में एकीकृत हैं)
• समय पैरामीटर (क्या प्रतिभागी सामान्य समय सीमा और विनियमों का अनुपालन करते हैं, जिन मुद्दों पर अतिरिक्त विचार की आवश्यकता होती है उनका समाधान कैसे किया जाता है)।
• संघर्ष की स्थितियाँ और व्यावसायिक नैतिकता का अनुपालन (चर्चा प्रक्रिया के दौरान वे किस हद तक प्रकट होते हैं, उनका समाधान कैसे किया जाता है।)

पहली बैठकों का विश्लेषण करने के बाद, समायोजन और परिवर्धन करना आवश्यक हो सकता है। यह अक्सर बैठक में भाग लेने वालों के कार्य की विशिष्ट प्रकृति के कारण होता है। उदाहरण के लिए, बिक्री कर्मचारी, ऐसे लोग जो अच्छी तरह से और बहुत सारी बातें कर सकते हैं। कभी-कभी, सुंदर शब्दों के पीछे वास्तविक कार्यों को पहचानना लगभग असंभव होता है। इसलिए, उन्हें यथासंभव तथ्यों और आँकड़ों के करीब रखना महत्वपूर्ण है। इसके विपरीत, उत्पादन कर्मचारी अक्सर विशिष्ट कार्यों पर ध्यान केंद्रित करते हैं; उन्हें विकास की संभावनाओं और रणनीतिक उद्देश्यों पर चर्चा करने के लिए स्विच करना आवश्यक हो सकता है। बैठकों का विश्लेषण करने के लिए, हम आपको एक विशिष्ट प्रपत्र (परिशिष्ट) प्रदान करते हैं।

बैठक के प्रलेखित परिणाम बैठक प्रणाली और समग्र रूप से कंपनी के काम के विश्लेषण के स्रोत के रूप में काम करते हैं। आप निम्नलिखित बिंदुओं द्वारा प्रभावशीलता को ट्रैक कर सकते हैं:

• किए गए निर्णय (विशिष्ट प्रस्तुति, स्पष्ट शब्दांकन, ऐसे निर्णयों की अनुपस्थिति जो पहले से अनुमोदित संगठनात्मक मानदंडों की नकल करते हैं)
• समय सीमा और उनका अनुपालन
• प्रदर्शन अनुशासन

अंत में, मैं बैठकें आयोजित करने के कुछ दिलचस्प तरीकों की ओर ध्यान आकर्षित करना चाहूंगा।

उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका में, बैठकों की प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए इस्तेमाल की जाने वाली विधि यह है कि ब्रीफकेस के साथ बिजनेस सूट में एक गंभीर व्यक्ति बैठक में आता है। वह खाली सीटों में से एक लेता है और... कुछ और नहीं करता या कहता है। कोई भी उसका परिचय नहीं कराता या स्थिति नहीं समझाता। कुछ समय के लिए, आपके आस-पास के लोग चुप हैं, संभावनाओं के बारे में मानक भाषण सुनने की प्रतीक्षा कर रहे हैं। परिणामस्वरूप, एक निश्चित अवधि के बाद, कर्मचारी स्वयं पहल करते हैं और अपने महत्वपूर्ण मुद्दों पर चर्चा करना शुरू करते हैं, लेकिन ऐसे महत्वपूर्ण और रहस्यमय व्यक्ति की उपस्थिति उन्हें संगठित करती है और एक सख्त, आधिकारिक स्वर सेट करती है। हमारी स्थितियों में, आप किसी तरह उपस्थित व्यक्ति की पहचान कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, एक बाहरी सलाहकार, और नियोजित मुद्दों पर चर्चा करने के लिए एकत्रित लोगों को बुला सकते हैं। प्रभाव, एक नियम के रूप में, बिल्कुल वैसा ही है।

जापानी रिंगीज़ निर्णय लेने की पद्धति यह है कि किसी दस्तावेज़ को तब तक नहीं अपनाया जाता है जब तक कि सभी विभाग और कर्मचारी जो किसी भी तरह से इससे जुड़े हुए हैं, उन्होंने अपनी राय व्यक्त नहीं की है। यह आपको सभी संभावित कारकों को ध्यान में रखने की अनुमति देता है, जिसके बाद इसे एक संविधान के रूप में अपनाया जाता है और अब इसे समायोजित नहीं किया जाता है। यह प्रबंधन संस्कृति सहित देश की सांस्कृतिक परंपराओं में फिट बैठता है। हमारे देश में व्यवसाय विकास के संदर्भ में, यह पद्धति आंशिक रूप से संगठनात्मक विकास गतिविधियों के हिस्से के रूप में लागू की जाती है। उदाहरण के लिए, व्यावसायिक प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने की समस्या को हल करते समय, एक व्यावसायिक प्रक्रिया में भाग लेने वाले सभी विभागों के कर्मचारियों को एक साथ लाया जा सकता है। यदि यह बिक्री है, तो प्रतिभागियों की संरचना इस प्रकार हो सकती है: सामान्य निदेशक, वाणिज्यिक निदेशक, बिक्री विभाग, लेखा विभाग, गोदाम कर्मचारी। संपूर्ण बिक्री प्रक्रिया पर सबसे छोटे विवरण पर चर्चा की जाती है और उस पर सहमति व्यक्त की जाती है। व्यवसाय प्रक्रिया के इस या उस तत्व के लिए कौन, कौन सा विभाग और किस हद तक जिम्मेदार है। कौन, कब, किसे और किस रूप में निर्देश और आदेश देता है। कौन से दस्तावेज़ और किस रूप में तैयार किए जाने चाहिए। ऐसे कार्य की प्रक्रिया में, विभागों के बीच मुख्य विरोधाभासों का समाधान किया जाता है, और अंतिम निर्णय लिया जाता है कि यह या वह प्रक्रिया कैसे बनाई जाती है। स्वाभाविक रूप से, समय के साथ, जब कंपनी की आंतरिक संरचना बदलती है, तो ऑपरेटिंग तकनीक में बदलाव किए जा सकते हैं, लेकिन तब तक, सहमत व्यावसायिक प्रक्रिया अपरिवर्तित रहती है और सभी प्रतिभागियों द्वारा देखी जाती है।

बैठकें - ध्यान: एक निश्चित भावनात्मक स्थिति में विसर्जन जिसमें प्रतिभागी कल्पना करते हैं, उदाहरण के लिए, कंपनी के भविष्य की तस्वीरें या विपरीत प्रक्रिया, जब प्रतिभागी एक अद्भुत भविष्य से वर्तमान को देखते हैं जो सच हो गया है - यह एक और गैर- है मानक दृष्टिकोण. इस तरह के संयुक्त आयोजनों से टीम एकजुट होगी और कर्मचारियों को साझा अनुभव होंगे। इस पद्धति की ख़ासियत संगठन को एक नए दृष्टिकोण से देखने, मानक धारणा से परे जाने का अवसर है। यह विधि समस्या एवं विकास बैठकों के लिए उपयुक्त है। कंपनी के भविष्य और मिशन का दृष्टिकोण विकसित करते समय संगठनात्मक विकास पर सेमिनारों में सलाहकारों द्वारा अभ्यास किया जाता है।

बैठकें आयोजित करने का एक और तरीका बहुत सख्त विनियमन और नियमों का परिचय है जिनका किसी भी परिस्थिति में उल्लंघन नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, प्रत्येक प्रतिभागी को ठीक तीन मिनट का समय दिया जाता है, जिसके दौरान उसे सप्ताह के लिए अपने विभाग के काम के परिणामों पर रिपोर्ट देनी होगी। वहीं, फंड के मामले में वह किसी भी तरह से सीमित नहीं हैं। वह मुद्रित रिक्त स्थान के साथ आ सकता है, वह बोर्ड पर चित्र बना सकता है, वह प्रतिभागियों को टेबल दे सकता है। मुख्य बात यह है कि इसे तीन मिनट के भीतर रखना है। या एक नियम पेश किया गया है कि प्रत्येक बैठक में प्रत्येक प्रतिभागी कंपनी के काम में सुधार के लिए 3 प्रस्ताव देने के लिए बाध्य है। या पिछले सप्ताह में अपनी 3 सफलताओं पर रिपोर्ट करें। कभी-कभी बैठकें खड़े होकर, ऐसे कमरे में आयोजित की जाती हैं जहां कुर्सियाँ नहीं होती हैं। प्रतिभागियों द्वारा बैठकें आयोजित करने के इन तरीकों में से किसी में महारत हासिल करने के बाद, उन पर एक मजबूत गतिशीलता प्रभाव पड़ना शुरू हो जाता है और उन्हें ऊर्जा मिलती है।

इस प्रकार, हमने मध्यम आकार के व्यवसायों की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए एक प्रभावी बैठक प्रणाली के निर्माण के लिए व्यावहारिक उपकरणों की जांच की, और विदेशी अनुभव से बैठकें आयोजित करने के कई दिलचस्प उदाहरण दिए। हमें विश्वास है कि अब, यदि आप अपने मौजूदा ज्ञान और रचनात्मकता के साथ एक बैठक प्रणाली का निर्माण करते हैं, तो आप बैठक प्रणाली और अपनी कंपनी के व्यवसाय दोनों की दक्षता बढ़ाने के लिए अपने स्वयं के तरीके बनाने में सक्षम होंगे।

आवेदन

आदेश नियंत्रण प्रपत्र

परिचालन बैठक के परिणामों के बाद "___" __________200_

	आयोजन	अवधि	जिम्मेदार	टिप्पणी
सामान्य मुद्दे
प्रत्येक दिशा के वर्तमान कार्य पर रिपोर्ट, विश्लेषण
1.
2.
संगठनात्मक विकास (नवाचार, प्रस्ताव, आदि)

कुछ मुद्दों को नियंत्रित करने की आवश्यकता और संगठन की विशिष्टताओं के आधार पर नियंत्रण पत्रक में अनुभागों का चयन किया जा सकता है।

यदि कार्य पूरा नहीं हुआ तो समय सीमा स्थगित करने या प्रतिबंध लगाने का नोटिस दिया जाता है। किसी अवधि के परिणामों को सारांशित करते समय, यह विश्लेषण करना उपयोगी हो सकता है कि किसने अक्सर समय सीमा पूरी नहीं की या सौंपे गए कार्य का सामना नहीं किया। कभी-कभी, ऐसे डेटा के आधार पर, कोई पेशेवर अनुपयुक्तता का न्याय कर सकता है - कार्य और उनके पूरा होने की गुणवत्ता और समय दोनों दर्ज किए जाते हैं। साथ ही, इन प्रपत्रों का विश्लेषण हमें कर्मचारियों के कार्यभार के बारे में निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है; शायद कोई व्यक्ति इस तथ्य के कारण कार्यों का सामना नहीं कर सकता है कि वह अतिभारित है और शारीरिक रूप से उसके पास समय नहीं है, जबकि कोई अन्य केवल आधा भारित है।

आवेदन

बैठक की प्रभावशीलता का आकलन करना

पैरामीटर		निशान		निशान
बैठक की तैयारी
बैठक के लक्ष्य परिभाषित हैं, अपेक्षित परिणाम विशिष्ट है
एजेंडा तैयार कर लिया गया है
सभी प्रतिभागियों को बैठक और एजेंडे के बारे में सूचित किया जाता है	हाँ, समय पर		हाँ, लेकिन समय पर नहीं, तैयारी के लिए समय ही नहीं बचा हाँ, लेकिन बिल्कुल नहीं
सभी आमंत्रितों की भागीदारी आवश्यक है			नहीं, गिट्टी है हां, लेकिन हर जरूरतमंद को आमंत्रित नहीं किया जाता
बैठक का स्वरूप (सूचनात्मक, विचार-विमर्श, निर्णय लेने वाला), क्या बैठक का स्वरूप बताए गए उद्देश्य के अनुरूप है
दिनांक और समय सही हैं
यह कमरा बैठक आयोजित करने के लिए सुविधाजनक है
मीटिंग आयोजित करना
समय शुरू			विलंब के साथ
क्या कोई देरी हुई?
उन पर क्या प्रतिक्रिया थी	किसी ने ध्यान नहीं दिया		प्रतिभागी विचलित थे
पैरामीटर	सकारात्मक पैरामीटर स्थिति	निशान	नकारात्मक पैरामीटर स्थिति	निशान
बैठक की शुरुआत	अभिवादन और एक लक्ष्य और एजेंडा निर्धारित करने के साथ शुरुआत हुई		हमने तुरंत ही मुद्दों को सुलझाना शुरू कर दिया।
क्या कोई लक्ष्य निर्धारित है, क्या हल करने की आवश्यकता है इसका स्पष्ट विवरण है?	हां, बैठक का उद्देश्य स्पष्ट रूप से बताया गया है		नहीं, लक्ष्य परिभाषित नहीं है
क्या समय सीमा को पूरा करने के लिए कोई सहमत समय है?	हां, काम के घंटे स्पष्ट रूप से परिभाषित हैं		नहीं, वे तब तक बैठे रहते हैं जब तक सभी मुद्दे हल नहीं हो जाते
क्या इस बार उनकी मुलाकात हुई या किसी को नहीं पता था कि मुलाकात कब खत्म होगी?	हाँ, हमने योजनानुसार उतना ही समय बिताया		नहीं, हमने योजना से अधिक समय बिताया
क्या बैठक के लिए कोई स्पष्ट योजना थी?
क्या इसे सार्वजनिक किया गया?
क्या समानांतर चर्चाएँ, व्यवधान थे?
क्या सभी दृष्टिकोणों को सुना गया है?			नहीं, उन्होंने दिलचस्प विचारों पर ध्यान नहीं दिया
क्या इसका कोई संक्षिप्त सारांश था और इसका सारांश किसने दिया?	हाँ, अध्यक्ष ने परिणामों का सारांश दिया		नहीं, किसी ने भी परिणामों का सारांश नहीं दिया
क्या बैठक की सामग्री रिकॉर्ड की गई?
क्या आपने उन शब्दों को स्पष्ट किया है जिन्हें रिकॉर्ड करने की आवश्यकता है?			नहीं, सचिव ने इसे अपने विवेक से तैयार किया
क्या अंतिम निर्णय हो गया, क्या सभी ने इसे समझा?	हां, चेयरमैन ने सही समझ स्पष्ट की		नहीं, उन्होंने यह स्पष्ट नहीं किया कि सब कुछ ठीक से समझ में आया या नहीं

पैरामीटर	सकारात्मक पैरामीटर स्थिति	निशान	नकारात्मक पैरामीटर स्थिति	निशान
क्या गतिविधि को प्रोत्साहित किया गया?	हाँ, सभी सुझाव सकारात्मक रूप से प्राप्त हुए		नहीं, प्रस्तावों को सुना नहीं गया, मौके पर ही उनकी आलोचना की गई
क्या चर्चा पूछे गए प्रश्न के इर्द-गिर्द केंद्रित थी और क्या इसमें कई विचलन थे?	कोई विचलन नहीं था		पूछे गए प्रश्नों से लगातार भटकते रहे
क्या सभी ने ध्यान से सुना, क्या उनका ध्यान भंग नहीं हुआ?			नहीं, हम अक्सर विचलित रहते थे
माहौल, मूड, सेटिंग	व्यवसाय-जैसा, ऊर्जावान, परिणाम-उन्मुख		काम नहीं कर
प्रतिभागियों की रुचि	सौंपी गई समस्याओं को सुलझाने में रुचि रखते हैं		जो हो रहा है उसमें कोई दिलचस्पी नहीं है, वे अपने ही मामलों में व्यस्त हैं
मीटिंग के बाद काम करें
क्या प्रोटोकॉल पर कार्रवाई की गई, चर्चाओं के नतीजे क्या थे?
क्या आवश्यक दस्तावेज़ भेज दिये गये हैं?			हाँ, लेकिन सभी प्रतिभागियों के लिए नहीं हां, लेकिन समय पर नहीं
क्या बैठक का मॉडरेटर द्वारा विश्लेषण किया गया और क्या निष्कर्ष निकाले गए?

आप कितनी बार 2 घंटे से अधिक समय तक चलने वाली बैठकों में बैठे हैं, और एक ही समय में दुनिया की सभी समस्याओं को हल करने का प्रयास कर रहे हैं? जब लोग गर्मी से व्याकुल हो जाते हैं, थकान से आत्म-नियंत्रण खो देते हैं, तो सही समाधान खोजने की कोशिश में एक-दूसरे पर चिल्लाने की कोशिश करने लगते हैं? जब प्रत्येक बैठक शून्य में समाप्त हो जाती है, और सभी प्रतिभागी स्वयं से शपथ लेते हैं कि वे इन निरर्थक बैठकों के लिए फिर कभी एकत्र नहीं होंगे?

बैठकें आयोजित करना प्रमुख मानव संसाधन प्रथाओं में से एक है, लेकिन इसे प्रभावी ढंग से करना आसान नहीं है।

क्या बात किसी बैठक को प्रभावी बनाती है?

यदि आप बैठकों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए निवेश पर रिटर्न (आरओआई, निवेश पर रिटर्न) की गणना के लोकप्रिय तर्क को लागू करते हैं, तो आपको कुछ इस तरह मिलेगा:

बैठक की प्रभावशीलता = लिए गए निर्णयों का मूल्य / (बैठक का समय * प्रतिभागियों की संख्या * प्रतिभागियों का औसत वेतन)

जाहिर है, किए गए निर्णयों के मूल्य को बढ़ाकर (अंशकर्ता) और बैठक के समय और प्रतिभागियों की संख्या को कम करके, साथ ही उच्च भुगतान वाले प्रतिभागियों (भाजक) को छोड़कर, आप बैठक के प्रभाव को अधिकतम कर सकते हैं।

यह लेख आपको यह सिखाने के लिए समर्पित है कि प्रतिभागियों के समय और भावनात्मक लागत को कम करते हुए बैठकों से अधिकतम लाभ कैसे उठाया जाए।

बैठक की तैयारी

क्या मीटिंग सचमुच जरूरी है?

“बैठकें खराब संगठन का एक लक्षण हैं। जितनी कम बैठकें उतना बेहतर।”

- पीटर ड्रकर, प्रभावी नेता।

मीटिंग की उच्च लागत के कारण, मीटिंग का ROI अक्सर कॉल, टेक्स्ट या त्वरित संदेश के ROI से कम होता है। बैठक की आवश्यकता केवल उन दुर्लभ मामलों में होती है जब संचार के अन्य तरीके कम प्रभावी होंगे। आमतौर पर, निम्नलिखित में से कई शर्तों को पूरा करना होगा:

• जटिलता.जिस विषय पर चर्चा की जा रही है वह इतना जटिल है कि प्रतिभागियों को चर्चा के प्रवाह में बने रहने के लिए दृश्य सामग्रियों को एक साथ देखने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, डेटाबेस संस्थाओं की वास्तुकला या ऋण आवेदन को सत्यापित करने की जटिल व्यावसायिक प्रक्रिया पर चर्चा की जाती है।
• अत्यावश्यकता.यह विषय इतना अत्यावश्यक है कि ईमेल के माध्यम से इस विषय पर एक कार्य योजना विकसित करने में अत्यधिक समय लगेगा।
• महत्त्व।जिस विषय पर चर्चा की जा रही है वह इतना महत्वपूर्ण है कि इसका महत्व समूह के सदस्यों द्वारा बैठक में खर्च किए जाने वाले किसी भी संभावित समय से कहीं अधिक है।

अन्य मामलों में, आप ई-मेल या टेलीफोन द्वारा चर्चा के पक्ष में बैठक आयोजित करने से सुरक्षित रूप से इनकार कर सकते हैं।

बैठक के उद्देश्य और एजेंडे को स्पष्ट रूप से रेखांकित करें

किसी भी अन्य प्रयास की तरह, स्पष्ट लक्ष्य के बिना, एक बैठक असफल होने के लिए अभिशप्त है।

किसी भी बैठक का उद्देश्य एक विशिष्ट कार्ययोजना विकसित करना होता है। "संभावनाओं पर चर्चा न करें", न कि "समस्या का समाधान करें", बल्कि "अमुक को अमुक तारीख तक अमुक कार्य करने का निर्देश दें।" किसी अन्य लक्ष्य निर्धारण के परिणामस्वरूप बैठक पर कोई प्रभाव नहीं पड़ेगा।

इसलिए, किसी बैठक का समय निर्धारित करते समय, प्रतिभागियों को स्पष्ट रूप से एक कार्य योजना सूचीबद्ध करें कि आप किस समस्या या समस्या को हल करना चाहते हैं और उन्हें परिणामी एजेंडा भेजें। एक लिखित एजेंडा लोगों को यह सुनिश्चित करने की अनुमति देगा कि वे व्यर्थ चर्चाओं में समय बर्बाद नहीं कर रहे हैं और चर्चा किए गए मुद्दे उनके हित के क्षेत्र के लिए प्रासंगिक हैं। वे पहले से चर्चा किए गए मुद्दों पर काम करके, डेटा और प्रस्ताव तैयार करके बैठक में आएंगे।

यदि बैठक के लिए आवंटित समय पर्याप्त नहीं है, तो एजेंडे की वस्तुओं को महत्व के घटते क्रम में क्रमबद्ध किया जाना चाहिए (इस तरह आपके पास सबसे महत्वपूर्ण चीजों पर चर्चा करने के लिए समय होगा) या जटिलता बढ़ाकर (इस तरह आपके पास समय होगा) यथासंभव अधिक से अधिक मुद्दों को कवर करने के लिए)।

अनावश्यक प्रतिभागियों को आमंत्रित न करें

बैठक में प्रत्येक व्यक्ति अनिवार्य रूप से बोलने और प्रश्न पूछने में सभी का समय बर्बाद करेगा, चाहे मुद्दे में वास्तविक रुचि के कारण या केवल अपनी उपस्थिति को उचित ठहराने के लिए। इसके अलावा, जैसे-जैसे प्रतिभागियों की संख्या बढ़ती है, इसकी संभावना कम हो जाती है कि एक अतिरिक्त व्यक्ति को कुछ ऐसा पता होगा जो दूसरों को नहीं पता है। अर्थात्, समूह समय में स्पष्ट वृद्धि के अलावा, प्रतिभागियों की संख्या बढ़ने से चर्चा की प्रभावशीलता कम हो जाती है।

• क्या उसके पास उस विषय का असाधारण ज्ञान है जो अन्य बैठक प्रतिभागियों के पास नहीं है?
• क्या जिस विषय पर चर्चा की जा रही है उसका असर उसके हितों पर पड़ता है? क्या उसके हित किसी अन्य भागीदार के हितों से मेल खाते हैं?
• क्या यह व्यक्ति रचनात्मक चर्चा के लिए तैयार है?
• क्या इस व्यक्ति को बैठक के नतीजे के बारे में सूचित करना ही पर्याप्त होगा?

मीटिंग आयोजित करना

प्रभावी बैठकें आयोजित करने के 7 नियम:

1. एक कहता है...प्रतिभागियों को एक-दूसरे को बाधित न करने दें। यह न केवल अनादर का संकेत है, बल्कि सबसे अधिक संभावना है, एक ही समय में बोलने के समय, प्रतिभागी एक-दूसरे को समझने की कोशिश नहीं कर रहे हैं, जो समग्र रूप से बैठक के लिए फायदेमंद नहीं है।
2. ...और बाकी सभी लोग सुनते हैं।प्रभावी चर्चा की कुंजी यह है कि समूह में हर कोई इस बात पर ध्यान दे कि समूह में क्या कहा जा रहा है। चर्चा किए जा रहे मुद्दों की हर किसी के पास एक ही "तस्वीर" होनी चाहिए। एक बार जब समूह कई चर्चाओं में टूट जाता है या कोई व्यक्ति विचलित होने लगता है (जैसे कि फोन पर ईमेल की जाँच करना या बस "ज़ोनिंग आउट"), तब तक अतिरिक्त समय नष्ट हो जाएगा जब तक कि समूह फिर से एक न हो जाए। जो कुछ तब हुआ जब कोई "अनुपस्थित" था, उसे उसके लिए दोहराना होगा, बाकी सभी का समय बर्बाद करना होगा।
3. असल बात पर आओ!इस तथ्य के बावजूद कि जब लोग थके हुए होते हैं, तो वे आराम करना चाहते हैं और अमूर्त विषयों पर बात करना चाहते हैं, इस तरह की कोई भी अनदेखी इसमें शामिल सभी लोगों का समय बर्बाद करती है और आपको किसी समाधान तक पहुंचने से दूर ले जाती है। धीरे से सभी को चर्चा के विषय पर वापस लाएँ।
4. समस्या से लड़ें, लोगों से नहीं।चर्चा की गर्मी में, प्रतिभागी ऐसी टिप्पणियाँ कर सकते हैं जिन्हें अन्य लोग व्यक्तिगत रूप से ले सकते हैं। ऐसी स्थितियाँ, यदि शुरुआत में ही नहीं रोकी गईं, तो अनिवार्य रूप से काम के माहौल को खराब कर देंगी, अनावश्यक तनाव पैदा करेंगी, प्रभावित सदस्यों को अक्षम कर देंगी, समय बर्बाद करेंगी, और संभवतः समूह को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने से रोकेंगी। उन चर्चाओं को तुरंत रोकें जो "गलत दिशा" में चली गई हैं।
5. जो कुछ भी कहा गया है उसे रिकॉर्ड करें.यह आप या किसी अन्य प्रतिभागी द्वारा किया जा सकता है जिसे आप बैठक के सचिव की भूमिका सौंपते हैं। निर्धारण के बिना, समूह उत्पादित तथ्यों या निष्कर्षों को भूलना शुरू कर देगा, और प्रक्रिया की प्रभावशीलता अनिवार्य रूप से कम हो जाएगी। इसके अलावा, नोट्स समूह को समय बचाने में मदद करते हैं, जिससे वक्ता को केवल नोट्स के एक विशेष भाग को इंगित करने की अनुमति मिलती है, न कि उसे विस्तार से समझाने की कि उसका क्या मतलब है जो पहले ही कहा जा चुका है। रिकॉर्डिंग कागज के एक टुकड़े पर होनी चाहिए जो पूरे समूह को दिखाई दे, या दीवार पर लटके हुए बोर्ड पर होनी चाहिए।
6. ब्रेक लें।पोमोडोरो विधि का उपयोग करें (ऐसे चक्रों में काम करें जिसमें हर 25 मिनट के काम के लिए 5 मिनट का आराम शामिल हो)। मेरे अनुभव में, डेढ़ घंटे से अधिक समय तक चलने वाली बैठकें प्रतिभागियों की थकान के कारण पूरी तरह से अपनी प्रभावशीलता खो देती हैं। ऐसी बैठकों को बाधित करना और निरंतरता को दूसरे दिन के लिए स्थगित करना बेहतर है।
7. यदि समूह की अब आवश्यकता नहीं है, तो छोड़ दें।जैसे-जैसे समस्या पर चर्चा होती है, ऐसे जटिल मुद्दे कम होते जाते हैं जिन पर सामान्य चर्चा की आवश्यकता होती है। यदि आप समझते हैं कि समस्या कई कार्यों में विभाजित हो गई है जिसके लिए व्यक्तिगत निष्पादन की आवश्यकता है, तो समूह चर्चा पर कुल समय खर्च करने का कोई मतलब नहीं है - बैठक पूरी होनी चाहिए। यदि बैठक समाप्त करना जल्दबाजी होगी, लेकिन पहले से ही ऐसे लोग हैं जिनके ज्ञान की आगे की चर्चा में आवश्यकता नहीं होगी या जिनके हित अब प्रभावित नहीं होंगे, तो उन्हें जाने दें।

बैठक आयोजक की भूमिका

बैठक के आयोजक, यानी आप, यह सुनिश्चित करने के लिए ज़िम्मेदार हैं कि यह व्यर्थ न जाए। आपको चाहिए:

• ऊपर वर्णित सभी चर्चा नियमों का अनुपालन सुनिश्चित करें
• उनका उल्लंघन करने वालों को रोकें
• समूह के निर्णय का सारांश प्रस्तुत करें
• एजेंडे की निगरानी करें और निर्धारित करें कि समूह अगले मुद्दे पर कब आगे बढ़ता है

बैठक समाप्त करना और परिणामों का सारांश प्रस्तुत करना

बैठक के अंत में, बैठक के उद्देश्य पर वापस लौटें - एक कार्य योजना विकसित करना। यह योजना बैठक के मिनट्स में दर्ज है. प्रोटोकॉल में, प्रपत्र महत्वपूर्ण नहीं है, बल्कि सामग्री महत्वपूर्ण है। यह प्रोटोकॉल होना चाहिए:

• मौखिक रूप से नहीं, बल्कि लिखित रूप में मौजूद हैं
• विभिन्न व्याख्याओं की अनुमति न दें
• ऐसी भाषा में लिखा जाए जो तीन महीने बाद भी समझ में आ सके
• प्रत्येक आइटम के लिए, निष्पादन और समय सीमा के लिए जिम्मेदार व्यक्ति को शामिल करें

प्रोटोकॉल को उन सभी प्रतिभागियों और अन्य कर्मचारियों को वितरित करें जिन्हें प्रोटोकॉल आइटम को लागू करने की जिम्मेदारी सौंपी गई है।

आपकी बैठकें कैसी चल रही हैं?

आपकी सबसे अप्रभावी बैठक कौन सी थी? मीटिंग को और अधिक प्रभावी कैसे बनाया जाए?