Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.
Миссия и цель
У любого предприятия есть своя миссия – главная задача, которая оправдывает все его существование. Для благотворительной компании это, к примеру, помощь раковым больным. Для коммерческой компании – получение максимальной прибыли. Для социальной – достижение социально значимой задачи, например, адаптация детей-инвалидов в современном обществе.
Достижение миссии разбивается на несколько составляющих – «ступенек», целей, преодоление которых позволяет максимально приблизиться к решению главной задачи.
Виды целей
Каждая организация имеет несколько желаний и стремлений, которые ей бы хотелось выполнить в ближайшем будущем. Такие цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Обычно краткосрочные задачи решаются за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок не менее пятилетия.
Как устанавливаются цели?
Цели перед организацией в целом и перед отдельными ее подразделениями могут устанавливаться центром, а могут – на местах, руководителями отделов (централизованно и децентрализовано). Это зависит от принятой на предприятии системы управления.
Также при децентрализованном способе установки целей события могут развиваться по двум вариантам: сверху вниз и снизу вверх. При первом способе центр устанавливает крупные задачи, а руководители на местах, для их решения, разрабатывают свои, более мелкие цели и ставят их перед персоналом. При втором способе цели изначально ставятся в подразделениях, а на основе их руководство определяет главные задачи компании и путь ее развития.
Все цели устанавливаются на основе анализа воздействия внутренней и внешней среды на предприятие, на базе главной миссии компании. Только потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.
Дерево целей на примере организации
Модель целей организации очень удобно представлять в графическом отображении в виде дерева. Это позволяет упорядочить иерархию целей. Существуют определенные принципы построения этого графика.
В вершине дерева ставится общая цель (миссия) компании. Далее она разбивается на отдельные подзадачи, без выполнения которых главная миссия недостижима. При этом, формулируя задачу, нужно описывать желаемый результат, но ни в коем случае не способ его достижения. На одном уровне должны находиться цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.
Разумеется, набор целей каждой организации сугубо индивидуален. Но, все-таки, можно выделить несколько сфер ее деятельности, в которой у каждой компании найдется немаловажный интерес.
- Доходы и финансы;
- Политика продаж;
- Политика в отношении персонала;
- Производство.
Число уровней, на которые разбивается главная задача организации, будет зависеть от масштаба компании и сложности миссии, а также от организационной структуры и иерархии в управлении.
Примеры конкретных целей компании
Рассмотрим некоторые примеры целей организации в различных сферах ее деятельности.
Маркетинг
- Продвижение на рынке;
- Расширение ассортимента продукции.
Производство
- Снижение издержек;
- Повышение эффективности производства;
- Улучшение конкурентоспособности продукции;
- Разработка и внедрение новых технологий.
Персонал
- Повышение квалификации;
- Оптимизация кадров предприятия;
- Система стимулирования;
- Повышение производительности труда.
Финансы
- Эффективное управление финансами компании.;
- Улучшение платежеспособности и рентабельности;
- Повышение инвестиционной привлекательности.
Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.
4 Разработка дерева целей
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Формирование миссии - обычное явление для высоко развитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий организации, с хорошо проработанным текстом миссии. Компоненты (пункты) текста миссии представлены в таблице 3.
Таблица 3
| Компонент | Содержание |
| Продукты или услуги, которые производит компания | Каковы продукты или услуги, производимые компанией? При этом часто компании достигают стратегических преимуществ не просто продавая материальный продукт, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности самого материального продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью, положительным потребительским имиджем. |
| Категории целевых потребителей | Кто является целевыми потребителями компании? Деятельность компании может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом. |
| Целевые рынки | Какие географические регионы обслуживает компания? Это может быть местный регион, вся страна, отдельные зарубежные страны или целые глобальные регионы, например, Западная Европа и Юго-Восточная Азия. |
| Технология | Ориентируется ли компания на использование новейших, традиционных технологий? |
| Приоритеты выживания, роста и прибыльности | Нацелена ли компания на выживание/поддержание существующего уровня прибыльности или же на рост, высокую прибыльность и агрессивную конкуренцию? |
| Философия | Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании? Философия компании может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих, акционеров или клиентов, или, скажем, в том, где пролегает рубеж ее стратегии в «сером» допустимом пространстве между буквой закона и духом этических требований. |
| Конкурентные преимущества | В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества компании по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении |
| Публичный имидж | В какой мере, наряду с преследованием целей прибыльности и эффективности, компания участвует в решении внеэкономических проблем, таких как охрана природы, программы социального развития |
| Отношение к работникам, занятым в компании | Рассматривает ли компания своих работников как достояние, имеющее свою собственную человеческую ценность, предоставляя возможности для образования, профессионального роста и саморазвития, или же просто относится к ним как заменимому экономическому ресурсу |
Миссия образует фундамент для установления цели туристской организации в целом, а также для ее подразделений, функциональных подсистем (маркетинга, производства, финансов, персонала), так как каждая из них ставит свои определенные цели, вытекающие из общей цели организации.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому она не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
Прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.;
Положение на рынке, описываемое такими показателями как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.;
Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
Разработка продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта
и т.п.;
Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
В качестве инструмента систематизации целей используется графическая модель в виде древовидного графа - дерево целей.
Дерево целей - граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня и т. д. (дерево - это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).
При построении дерева целей разработаны определенные приемы:
Сначала, хотя бы словесно, должна быть сформулирована генеральная цель;
Для генеральной цели надо подготовить количественное описание цели;
Развернуть процесс достижения цели во времени;
Сформулировать цели следующих уровней, то есть целей 1-го уровня, 2-го уровня и т.д.;
Для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты;
Рассмотреть альтернативные варианты целей;
Исключить малозначимые цели, то есть цели, имеющие незначительные коэффициенты важности и приоритета;
Исключить цели, дающие незначительный эффект, приводящие к незначительным результатам;
Исключить конкурирующие цели, иначе говоря, цели, не подкрепленные ресурсом, необходимым для их достижения.
Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна- быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.
На рисунке № 2 приведём дерево целей ДОУ № 30
Рис. № 2 Дерево целей
Вывод: Разработка дерева целей позволит более точно скоординировать работу.
Новые модели: дошкольные группы на базе общеобразовательных учреждений, дошкольные группы на базе учреждений дополнительного образования, а также систематическое образование детей дошкольного возраста в условиях семейного воспитания. Введение. Практика работы отделения срочной социальной помощи нуждающимся гражданам Первая инстанция, куда обращаются люди за помощью - это отделение срочной...
И «вклад». Каждый участник трудового процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с вкладом других членов коллектива. Управление по результатам так же может являться направлением совершенствования управления деятельностью дошкольного учреждения. Стратегическое мышление на более высоком уровне предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам...
...) при условии нормативного финансирования бюджетных услуг привлекательно для органично развивающихся ДОУ и весьма выгодно для развития системы дошкольного образования в целом. Кроме того, для совершенствования системы управления дошкольным образованием города Иркутска считается возможным внедрение независимой системы оценки качества. Функции муниципальной системы независимой оценки качества: 1. ...
Человек представляет собой существо целеполагающее, поэтому он стоит перед выбором: ставить перед собой задачи умело и разумно или делать это неэффективно. Умение ставить цель и разрабатывать методы их осуществления является гениальным навыком, необходимым для достижения успеха. Развитие его принесёт огромную пользу делу и обеспечит его положительный результат.
В жизни только 3% людей ставят перед собой цели. Ошибка остальных заключается в том, что когда они имеют представление о желаемом, они не тратят время на обдумывание того, как этого добиться.
Чтобы помочь людям сотворить свою жизнь интересной и насыщенной, наполнить её новыми эмоциями, достижениями, успехами, был разработан так называемый метод дерева целей. Принцип его в том, чтобы получить подробную нерушимую структуру проблем, которая на протяжении длительного периода не изменялась бы. Данный метод даёт возможность человеку получить все возможные комбинации, что обеспечат наилучшую отдачу, будут работать на результат.
Метод дерева целей
Что же представляет собой данная техника, как ею правильно пользоваться, каких результатов следует ожидать? Прежде всего, нужно отметить, что дерево целей - это перечень задач, созданный по принципу иерархии и имеющий чёткую структуру. Здесь работает следующий принцип: более низкие задачи являются основой для достижения более высоких, а в самом верху пирамиды находится главная, генеральная цель. Поэтому для восхождения к вершине необходимо разложить её на более мелкие задания, совокупное прохождение которых способствует достижению главной установки.
Дальше процесс для каждой цели нижнего порядка повторяют до тех пор, пока задача не станет настолько простой и реалистичной, чтобы иметь возможность её исполнить в запланированное время. При создании дерева целей конструирование протекает по принципу от общего к частному. Однако этот метод сам по себе является всего лишь стратегией достижения поставленной главной задачи. Сам результат использования этой методики зависит от исполнителя.
Ценность постановки целей
Сознание человека устроено так, что оно верит только в то, что оно может себе представить, следовательно, может достигнуть. Дерево целей здесь играет важную роль, поскольку, визуализируя образы и способы решения задач, человеческое подсознание даёт установку к действию.
Когда человек разобрался в том, чего он хочет, у него появляется стремление найти правильный путь и идти в верном направлении, таким образом, он начинает действовать. Дерево целей даёт мотивацию, поэтому время и средства распределяются разумно. Человек начинает планировать и продумывать всё до мелочей, появляется энтузиазм. Рано или поздно он станет подмечать возможности и пути реализации заданного плана, который возникает на его пути.
Постановка целей
Существует несколько правил, которые, определяя цели, помогают изменить жизнь.
- Адекватность (гармония). Задачи и ценности подбираются так, чтобы они максимально соответствовали друг другу. Когда они будут находиться в полной гармонии, можно получить высокие результаты.
- Уместность. Ценности и задачи должны быть в той сфере, в которой человек совершенен. Только так можно развить в себе таланты и реализовать нераскрывшийся потенциал. Успеха добьется тот, кто правильно отыщет область своего совершенства.
- Алмазная россыпь. Необходимо хорошо рассматривать свои возможности, поскольку они могут быть замаскированы, не бросаться в глаза.
- Баланс. Рекомендуется ставить несколько задач в шести областях жизни. Такое равновесие даст возможность постоянно совершенствоваться, делая жизнь непрерывным потоком развития.
- Определение главной цели. Это стартовая точка к достижению успеха. Главная цель становится принципом, что организует всю деятельность человека.
- Вызов. Поставленные цели должны волновать человека. Вероятность их достижения в 50% является идеальным уровнем для мотивации. Решая такие задачи, можно постепенно опускать уровень до сорока и даже тридцати процентов. Достаточная мотивация поспособствует образованию стремления добиться успеха.
- Определение сроков. Необходимо ставить такие цели, достижение которых будет рассчитано как на долгосрочное время (2-3 года), так и на небольшой промежуток времени. Не рекомендуется устанавливать предельный срок для задач неосязаемых.
- Выявление препятствий. Необходимо определить возможные препятствия на пути к достижению цели, составить план их преодоления.
Выработка привычки
Дерево целей формирует привычку ставить перед собой задачи, делая человека хозяином собственной судьбы. Привычка постоянно формировать цели со временем превращается в потребность. Объяснить это можно тем, что у человека появляется восторг при любых достижениях, позитивные чувства и эмоции, которые связаны с преодолением преград, а также с победой, достигнутой, несмотря ни на какие препятствия.
Как построить
- Постановка цели. Формирование замысла начинается с ответа на вопрос «Что?». Например: «Что можно увидеть, когда цель будет достигнута?» Здесь важно очень богато обрисовать образ задачи.
- Определение задачи. Определение помогает разобраться в критериях, по которым человек будет видеть правильный путь и время достижения поставленной задачи.
- Декомпозиция. Цель необходимо разделить на составляющие (подцели), которые заполнят временное пространство между настоящим и будущим человека. Каждая задача должна иметь минимум три вида операций, за счёт которых она будет достигаться.
- Постановка ограничений. Сюда относят типы поведений, отношений, состояния систем и прочее, которые не подвергаются пересмотру и связаны с ценностями людей или наложены обществом.
- Анализ вариантов. Необходимо провести анализ вариантов достижения той или иной цели, выбрать наилучшие из них и подумать о запасных.
- Состояние. У человека должен быть настрой на преодоление препятствий и выполнение поставленных задач. Он должен иметь открытость мышления и свободу творчества, здесь не место предрассудкам.
Золотые правила
Составлять дерево целей нужно не по готовым шаблонам и сценариям, поскольку каждый человек индивидуален и имеет разные потребности и способности. Составив его, необходимо помнить о том, что иногда следует пойти на компромисс.
Инструменты
Для построения дерева целей можно использовать простую бумагу. Такой подход хоть и простой, но эффективный, так как не будет возникать причин откладывания использования технологии. Сам творческий процесс построения дерева сближает с техникой так близко, что даёт возможность быстрее вникнуть в суть методики. Более того, месяц использования этого метода выработает привычку автоматически выстраивать готовый план действия в голове.
Методика на практике
Практика показывает, что небольшое количество людей осваивает данную технологию. У некоторых не хватает времени, другие боятся сделать что-то неправильно и так далее. Ключом к успеху служат систематические тренировки, осмысление своих действий. Можно начать с простого: поставить перед собой задачу, чтобы через месяц освоить технологию "Дерево целей". Постоянные тренировки способствуют выработке привычки, а достижение даже незначительных успехов будет порождать мотивацию к деятельности. Конечно, это вопрос времени, но правильно построенное дерево и конкретные методы достижения целей, сила воли и выдержка помогут достичь немалых успехов не только в деятельности, но и в жизни человека.
Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.
Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при , когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.
Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.
Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели организации.
Критерии целей организации (SMART-критерии)
При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.Их часто называют SMART* -критериями:
* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).
Конкретность целей организации (Specific)
Не должно быть формулировок типа "повышение эффективности работы предприятия", т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.
В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.
Измеримость целей предприятия (Measurable)
Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.
С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.
Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.
Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)
С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.
Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже "привыкли" к недостижимости целей организации.
Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.
Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.
Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.
Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.
Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.
Значимость целей организации (Relevant)
При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.
Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.
Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)
Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.
Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.
С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.
Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .
Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании
Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.
Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.
Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.
Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: "А где же здесь цели организации?".
По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.
Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.
Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.
Практические аспекты разработки целей организации
Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.
Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , а электронная модель входит в состав CD-решения "Стратегическое управление предприятием" (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).
Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.
Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).
Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.
Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.
С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.
В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.
Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.
Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.
Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.
Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.
Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.
Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.
Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.
Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.
Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.
То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.
Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.
Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.
Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.
Примеры дерева целей компании
Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)
Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5 . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1 ).Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации
Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.
Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2 ).
Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации
Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.
При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.
Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.
Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.
Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.
Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1 ).
Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3 ).
Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия
Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя.
Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.
В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.
Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.
Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.
Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять "левый" товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.
Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро "заводили знакомства" с постоянными клиентами и начинали продавать им "левый" товар.
По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3 ) определено три целевых показателя.
Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.
В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.
Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.
В части бизнес-функции "Хранение и транспортировка" установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.
В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.
Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.
Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4 ).
Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании
Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.
За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.
Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").
Взаимосвязь целей и стратегии компании
Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.
А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.
Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.
Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.
Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.
Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.
Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.
В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.
Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.
Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.
При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.
Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , который проводит автор данной статьи -
Составленные цели организации должны соответствовать следующим критериям:
· Ясность;
· Измеримость;
· Достижимость;
· Необходимость и достаточность;
· Привязка ко времени;
· Согласованность, согласно иерархии управления.
Согласованность всех перечисленных факторов способствует постановке четких подцелей, достижение которых приведет со временем к реализации генеральной цели организации.
Построение «дерево целей» организации - пример
Разделение главной миссии на более мелкие облегчает ее достижение. Таким образом создаются уровни задач до тех пор, пока не будет поставлена простая для достижения цель. Построение «дерева целей» осуществляется с учетом метода «от общего к частному». Качество такого плана зависит от уровня квалификации специалиста, которому его доверили создать.
Допустим ваша цель «увеличение прибыли компании» . Если мыслить логически, то достичь ее можно двумя путями:
· Увеличение дохода;
Любая организация (коммерческая, государственная, благотворительная или общественная) преследует достижение собственной цели. Благодаря наличию целей существуют и функционируют предприятия.
В зависимости от направления организации определяются ее цели:
· У коммерческой компании цель - получение максимальной прибыли;
· У социальной - выполнение социально-важной задачи;
· У благотворительной - помощь нуждающимся.
Цели бывают:
· Краткосрочные. Достигаются за год;
· Среднесрочные. Выполняются за 1-5 лет;
· Долгосрочные. Достигаются не меньше, чем за 5 лет.
Пример дерева целей организации
Вершина дерева всегда принадлежит общей цели компании (ее миссии). Далее идет разделение на подзадачи, выполнение которых способствует достижению главной миссии. Один уровень занимают цели, которые не зависят друг от друга, а также не исходящие друг из друга.
Набор целей компании индивидуален, но есть некоторые сферы деятельности, к которым организации проявляют неподдельный интерес:
· Производство;
· Политика продаж;
· Доходы и финансы;
· Политика по отношению к персоналу.
Количество уровней, составляющих главную цель организации зависит от масштаба компании, сложности ее цели, иерархии в управлении и организационной структуры.
Цели организации, поставленные в разных сферах ее деятельности
Производство :
· Понижение издержек;
· Улучшение конкурентоспособности товара;
· Повышение эффективности производства;
· Разработка и использование новейших технологий.
Маркетинг :
· Продвижение товара на рынке;
· Увеличение ассортимента продукции.
Финансы :
· Достижение эффективного управления финансами организации;
· Достижение улучшения платежеспособности и рентабельности;
Персонал :
· Повышение квалификации персонала;
· Совершенствование кадров предприятия;
· Разработка системы стимулирования;
· Повышение производительного аспекта труда.
Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей. Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.
Статьи на похожие темы:
18.02.2019
Дата публикации - 13.10.2015
| Как найти абонента по номеру мобильного телефона?
"Как найти абонента по номеру мобильного телефона? Только представьте, что ваш телефон, мало того, что имеет..." |
