Izboljšanje vodstvene dejavnosti v forenzičnih službah organov za notranje zadeve. Izboljšanje vodstvenih aktivnosti v organizaciji

Do določene mere vsaka organizacija obstaja v spreminjajočem se okolju. Dinamična narava zunanjega okolja je tista, ki določa potrebo po nenehnem izboljševanju upravljanja organizacije, da se zagotovi njena učinkovitost. Organizacije potrebujejo učinkovite tehnologije in delovne metode, da se prilagodijo spreminjajočim se razmeram na trgu, presežni delovni sili, pričakovanjem javnosti, zakonskim zahtevam, novim idejam in še več.

Glavno vprašanje, s katerim se organizacije danes soočajo, je učinkovito upravljanje sprememb. Na dinamičnem trgu se morajo organizacije za preživetje znati hitro prilagajati spremembam v zunanjem okolju. Pogosto zapletenost in hitrost sprememb preizkušata sposobnost menedžerjev in delavcev, da se prilagodijo situaciji. Če organizacija ne izvede potrebnih sprememb, mora za to plačati zelo visoko ceno. 41

Ko govorimo o spremembah v organizaciji, mislimo na odločitev vodstva, da spremeni eno ali več notranjih spremenljivk v smislu organizacijskih ciljev, strukture, ciljev, tehnologije in človeških dejavnikov. Pri sprejemanju takšnih odločitev mora biti vodstvo proaktivno ali reaktivno, t.j. ali da so sami aktivni ali da se odzovejo na zahteve situacije. Sprememba, ki je narejena za odpravo napake, ki jo zazna sistem za spremljanje, je tipično reaktivno dejanje. Ukrep, sprejet za odziv na priložnost, ki jo predstavlja okolje, tudi če dejanski problem še ne obstaja, bo proaktiven. 42

Zaradi zapletenosti stanja nekaterih spremenljivk, ki se inovirajo in spreminjajo, soodvisnosti teh spremenljivk in odzivov na inovacije je učinkovito upravljanje sprememb eden najtežjih, a temeljnih izzivov za menedžerje.

Vodje (in zaposleni) morajo nenehno spreminjati organizacijo in s tem omogočiti, da se slednji učinkovito prilagaja zunanjemu organizacijskemu okolju, ki ga vodje ne morejo nadzorovati. Zahteve po spremembah prihajajo tako od znotraj podjetja v obliki potreb in pričakovanj zaposlenih kot od zunaj v obliki vse večje konkurence, tehnoloških inovacij, nove zakonodaje in pritiska družbenih dejavnikov. 43

Trenutno obstaja veliko načinov za izboljšanje učinkovitosti upravljanja, od katerih je vsak usmerjen bodisi na samega vodjo, njegove osebne in poklicne lastnosti ali na kateri koli element vodstvene dejavnosti. Izboljšanje upravljanja se lahko začne s katerim koli elementom, ki je najbolj pomemben za organizacijo. Hkrati je pomembno, da ne izgubimo izpred oči medsebojnega razmerja elementov.

Temeljita diagnoza organizacijskih težav je nujno potrebna kot izhodišče za izvedbo načrtovanih organizacijskih sprememb. V skoraj vsaki organizaciji lahko najdete vzorce vedenja ali postopke, ki že dolgo obstajajo brez sprememb, in nihče ne zna pojasniti, zakaj in zakaj se to zgodi, ali najti kakšen smisel v teh dejanjih. 44

Diagnostika sprememb v organizaciji bi morala pokazati značilnosti upravljanja podjetja in usmeritve za njegovo izboljšanje, ob upoštevanju stopnje življenjskega cikla, opredeliti možnosti in ključne kompetence. Diagnostika naj bi omogočila oblikovanje ciljev in ključnih nalog, katerih dosledno doseganje bo omogočilo, da se organizacija premakne v želeno smer. Ti cilji lahko vključujejo: povečanje dobička; povečanje učinkovitosti proizvodnje; rast podjetja in obseg njegovih dejavnosti; ustvarjanje poslovnega ugleda; določeno tehnološko superiornost in zmanjšano tveganje stečaja.

Obstaja več glavnih načinov za izboljšanje sistema upravljanja: tehnokratski, tržni in strateški. 45

Tehnokratska pot je usmerjena v ustvarjanje "idealnega" modela mehanizma upravljanja s postopnimi zaporednimi subtilnimi spremembami, ki zmanjšujejo odpor do prizadevanj reformatorjev.

Tržna pot je usmerjena v spontano prilagajanje upravljavskih mehanizmov spreminjajočim se razmeram gospodarskih odnosov. Vendar pa lahko spontanost njegovega izvajanja vodi do polarizacije sil, povečanja odpora do sprememb in krepitve pozicij birokracije.

Strateška pot je usmerjena v upoštevanje realnih pogojev delovanja podjetja na podlagi prepoznavanja in razvoja pozitivnih demokratičnih oblik vodenja, kljub oslabitvi vpliva birokratskih struktur.

Tako je mogoče opredeliti možnosti za izboljšanje sistema upravljanja:

Uporaba novih organizacijskih oblik upravljanja - priporočljivo je uvesti matrične strukture, oblikovati projektno vodenje in profitne centre. Takšne vodstvene strukture omogočajo izboljšanje usklajevanja ukrepov menedžerjev na vseh ravneh, zagotavljajo finančni nadzor gospodarskih dejavnosti podjetij.

Razvoj kolektivnih metod za pripravo in sprejemanje vodstvenih odločitev - vključuje oblikovanje "ekip" visoko usposobljenih strokovnjakov za izboljšanje sistema vodenja.

Oblikovanje bistveno novega modela upravljanja - vključuje število znižanj ravni upravljanja in prehod iz "visokih" struktur v "ravne" z ustrezno razširitvijo njihovih pravic in odgovornosti; močno zmanjšanje funkcij nadzora in nadzora s širitvijo oblik svetovalnih izvajalcev; lokalizacija funkcij upravljanja na osnovni ravni in njihova integracija s proizvodnimi funkcijami; oblikovanje nekaterih smeri notranje politike podjetja, predvsem na socialnem področju.

Razširjeno v sistemu upravljanja gospodarskih odnosov - je podelitev pravic za prodajo proizvedenih izdelkov drugim proizvodnim enotam, vklj. administracije, kar bistveno poveča ekonomski interes vseh članov tima, natančnost dela, zanesljivost vodenja ter možnosti za nadaljnje izboljšanje načinov vodenja.

Od najpogostejših načinov za izboljšanje vodenja organizacije lahko izpostavimo:

Izboljšanje vodstvene strukture, njena največja poenostavitev, decentralizacija večine funkcij, določitev pristojnosti menedžerjev ob upoštevanju njihovih kvalifikacij in osebnih lastnosti.

Izdelava strategije razvoja organizacije na podlagi analize njenih prednosti in slabosti, razvoja filozofije in politike organizacije, ki zajema vsa njena funkcionalna področja.

Razvoj informacijskega sistema za organizacijo, ki zagotavlja učinkovito komunikacijo med zaposlenimi in oddelki.

Razvoj sistemi odločanja, pravila in postopki upravljanja, sistemi spodbud.

Sistem stalnega strokovnega razvoja zaposlenih na podlagi usposabljanja, prekvalifikacije, razvoja iniciative, ustvarjalnosti.

Razvoj sistema za izbor, usposabljanje, ocenjevanje in prenos vodstvenega kadra, načrtovanje kariere za vodje, uporaba stila vodenja, ki je ustrezen notranjim in zunanjim dejavnikom, ki vplivajo na organizacijo.

Uporaba najučinkovitejših metod izbire osebja, njegovo ocenjevanje, oblikovanje uporabne, združljive sestave zaposlenih, ustvarjanje najugodnejše socialno-psihološke klime.

Delo za ustvarjanje kulture organizacije, razvoj skupnih vrednot, ki jih priznavajo in odobravajo zaposleni.

Če povzamemo zgornje gradivo, je mogoče trditi, da se mora vsako podjetje samostojno odločiti o izbiri načinov za izboljšanje učinkovitosti upravljanja, odvisno od posebnosti dejavnosti in značilnosti že vzpostavljenega sistema vodenja. Obsežna teoretična in metodološka osnova sodobnega menedžmenta omogoča konstruktivno določanje smeri izboljšanja tako sistema vodenja kot celote kot njegovih posameznih elementov.

Hkrati je pomembno, da se vsak vodja zaveda, da bo največja učinkovitost vodstvenih dejavnosti dosežena, če se v kompleksu uporabljajo različne metode, ki se hkrati osredotočajo na cilje in strategije razvoja podjetja.

sklepi

Kakovostno upravljanje, ki lahko zagotavlja učinkovito rabo virov in reševanje problemov povečevanja konkurenčnosti, je ključni dejavnik uspeha in blaginje podjetja.

Konsistentna analiza teoretičnih in metodoloških vidikov vodenja organizacije nam omogoča, da sklepamo: menedžment je opredeljen kot integracijski proces, s katerim strokovno usposobljeni strokovnjaki oblikujejo organizacije in jih upravljajo tako, da postavljajo cilje in razvijajo načine za njihovo doseganje.

Raznolikost namenov, ciljev in ciljev organizacij določa njihove posebne razlike, zato njihovo upravljanje zahteva posebno znanje in umetnost, metode in tehnike, ki upoštevajo značilnosti organizacije. Vodenje organizacije mora temeljiti na teh posebnostih, ki se spreminjajo pod vplivom zunanjih okoliščin ter kot posledica rasti in razvoja organizacije.

Prav tako je treba pozornost nameniti racionalni porazdelitvi vodstvenih funkcij, ki prispevajo k učinkovitemu doseganju ciljev organizacije (podjetja).

Izboljšanje upravljanja - ena glavnih funkcij upravljanja - je kompleksen in stalen proces vplivanja na sistem vodenja, katerega cilj je hitrejša organizacija sistema vodenja za doseganje najboljše ekonomske uspešnosti upravljanega objekta.

Uvod

Relevantnost preučevanega problema. Načrtovanje v sistemu vodenja organizacije ima vodilno vlogo. To je aksiom, ki je v razvitih državah že dolgo preizkušen v praksi. Vendar je bilo zaradi tržnih reform v ruskem gospodarstvu načrtovanje kot institucija praktično odpravljeno na vseh ravneh oblasti. A življenje je pokazalo, da je to ena od strateških napak reforme. In danes je vprašanje načrtovanja postalo pereče na vseh ravneh oblasti. Izboljšanje sistema vodenja sodobne organizacije je ena od glavnih smeri povečanja učinkovitosti družbene proizvodnje.

Tako je izboljšanje vodenja sodobnih organizacij v različnih panogah nujen problem, katerega rešitev zahteva ustvarjanje kakovostno novih učinkovitih sistemov vodenja: to naj bodo sistemi v realnem času, sistemi "hitrega odziva", sistemi operativnega upravljanja organizacij, in končno, operativni sistemi za upravljanje inovacij.

Namen tega dela je analizirati in izboljšati upravljanje podjetja.

Raziščite teoretične vidike dejavnosti upravljanja podjetja; - oceniti vodstvene dejavnosti podjetja; - razviti rešitve upravljanja za izboljšanje dejavnosti podjetja.

Predmet raziskave je razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti vodstvenih dejavnosti podjetja. Predmet raziskave je podjetje "Virtek"

Teoretične osnove za izboljšanje sistema vodenja

Poslovodska dejavnost kot družbenoekonomski pojav

Dejavnost upravljanja je kompleksen in raznolik družbenoekonomski pojav in ima številne značilnosti, ki jo ločijo kot specifičen predmet ekonomskega raziskovanja. Menedžersko delo na eni strani deluje kot sredstvo družbene proizvodnje in je odvisno od stopnje razvoja proizvodnih sil, po drugi strani pa izraža družbene odnose ljudi v pogojih delovnega sodelovanja in s tem odraža specifičnost. naravo produkcijskih odnosov dane formacije. Do nedavnega v ekonomski literaturi ni bilo enotnega pristopa k opredelitvi bistva menedžerskega dela. Torej N.P. Bialiatskiy poudarja, da je "vodstveno delo proces porabe vodstvenih lastnosti, pozitivne ustvarjalne dejavnosti in njene vsebine" mogoče predstaviti kot strukturo stroškov duševne in fiziološke energije delavcev pri opravljanju njihove delovne funkcije. " Naumova, menedžersko delo je opredeljeno kot proces izvajanja določene vrste medsebojno povezanih dejanj za oblikovanje in uporabo virov organizacije za doseganje njenih ciljev.B. Milner v vsebino vodstvenega dela vključuje sposobnost in sposobnost razvijanja ciljev, določanja vrednot, usklajuje izvajanje nalog in funkcij, usposablja zaposlene in dosega učinkovite rezultate njihovega delovanja.

"Vsebina vodstvenega dela je zagotoviti splošne smernice za proces delovanja in razvoja sistema vodenja ter pri izpolnjevanju njegovih funkcij v zvezi s predmetom upravljanja - proizvodnjo" - piše G.Kh. Popov. Upravljavska dejavnost po Fayolu vsebuje predvidevanje, organizacijo, upravljanje, koordinacijo in nadzor, prav izvajanje upravljavskih funkcij je z njegovega vidika vir učinkovitosti sistema vodenja. Drugi znanstveniki so podali podobno definicijo, ki vključuje "proces načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora, da bi oblikovali in dosegli cilje organizacije." Opredelitev vsebine menedžerskega dela postopoma prehaja v definicijo samega menedžmenta, zlasti P. Drucker meni: "Menedžment je posebna vrsta dejavnosti, ki neorganizirano množico spremeni v učinkovito, namensko in produktivno skupino."

Vodenje je zmožnost najti najboljšo rešitev v vsaki konkretni situaciji z uporabo multivariantnega sistema vplivanja na druge.

O tem vprašanju še vedno obstajajo različna mnenja, ki kažejo, da je menedžersko delo vrsta delovne dejavnosti, za katero je značilna predvsem težavnost določanja neposrednih rezultatov, saj je povezana z organizacijo in vodenjem delavcev, ki neposredno ustvarjajo materialne vrednote.

Vodstveno delo predpostavlja skupno delovanje vodstvenega osebja, izraža potrebo po vzpostavitvi določenih povezav med njimi in zaposlenimi, ki so neposredno vključeni v proizvodni proces, pa tudi odnosov med samim vodstvenim osebjem, zaposlenim na področju vodenja pod vodstvom enotnega organizacijskega centra. , ki ne samo povezuje vse zaposlene, ki se ukvarjajo s tem delom, v enotno celoto, temveč tudi usklajuje njihove dejavnosti. Vodstveno delo je posebna vrsta duševne dejavnosti (delno fizične), katere cilj je usmerjati ljudi z uporabo določenih metod in prek njih - v poteku proizvodnega procesa.

Industrijsko in menedžersko delo imata enak cilj in rezultat. Ima pa vodstveno delo svoje posebnosti. Funkcije in operacije, ki sestavljajo vsebino vodstvenega dela, ne glede na hierarhično raven vodenja, lahko predstavimo kot ciklično shemo, ki vključuje tri stopnje.

V začetni fazi je vodstveno delo povezano z razvojem strategije, doseganjem ciljev in načini njihove utemeljitve. Pri tem je še posebej pomembna sposobnost voditeljev, da v ta proces vključijo ekipo. Na drugi stopnji poteka sistematičen proces organiziranja uresničevanja zastavljenega cilja (razdelitev cilja na faze, elemente in približevanje vsaki enoti in izvajalcu, njihova motivacija). Na tretji stopnji je glavna pozornost namenjena regulaciji, koordinaciji dela in njihovemu nadzoru. V tej fazi je velik pomen prilagajanju in pravočasni razjasnitvi ciljev itd. Danes se transformacija menedžerskega dela ne odvija le pod vplivom znanstveno-tehnološkega napredka in korenitih sprememb v gospodarstvu, kot so prehod na tržne odnose, denacionalizacija itd. Vse to bistveno spremeni vsebino vodstvenega dela:

Proces povečevanja kompleksnosti menedžerskega dela, rasti njegove ustvarjalne usmerjenosti, ki ga povzroča predvsem uvedba računalniške tehnologije;

Izvedba brez dokumentarne informacijske tehnologije, katere možnost omogoča računalniška tehnologija;

Povečanje vrednosti informacij;

Močno skrajšanje trajanja cikla upravljanja zaradi širjenja programske opreme in tehnologije.

V sodobnih razmerah se je oblikoval nov sistem delitve dela v upravljanju, ki dobiva kolektivni fokus:

Neposredni proizvajalci pridobijo status subjekta menedžerskega dela, sodelujejo v vseh fazah cikla upravljanja;

Ustvarja se materialna osnova edinega sodelovanja menedžerskega dela, saj se obstaja tesna soodvisnost menedžerjev in neposrednih proizvajalcev. Prav to družbeno-ekonomsko obliko menedžerskega dela je mogoče obravnavati kot ustrezno naravi tržnih odnosov, saj je sposobna zagotoviti učinkovito in učinkovito izvajanje funkcij upravljanja skupnih, kolektivnih dejanj pri doseganju zastavljenih ciljev.

Navodila za izboljšanje vodstvene dejavnosti (stil vodenja) vodje OLYMPIS LLC

Sodobni razvoj družbe kaže, da je uspešno delovanje organizacije v veliki meri odvisno od spretnega in kompetentnega vodje. Po drugi strani pa je treba spomniti, da je vsaka organizacija ena celota in če delo vodje samega ni pravilno organizirano, potem vodja ne bo mogel učinkovito delovati, kar bo nedvomno vplivalo na delo celotne organizacije.

Če vodja svojega dela ne načrtuje in organizira pravilno, bo to povzročilo izgubo delovnega časa, nepotrebno preobremenjenost in na koncu vplivalo na kakovost vodenja. Vodja ima čez dan določen fond delovnega časa. Dolžina vodstvenega delovnega dne ni omejena, vendar je treba svoje delo načrtovati tako, da se delovni dan ne raztegne za 14-15 ur.

Najprej je treba opozoriti, da je uspešnost vodje med delovnim dnevom drugačna. Tako se največja zmogljivost zgodi med 10 in 11 urami. Nato zmogljivost pade. Po kosilu (med 12. in 13. uro) se produktivnost nekoliko poveča, po 14. uri pa opazno upada. V skladu s tem je treba v obdobju največje učinkovitosti sprejemati pomembne odločitve.

Vodja mora skrbno načrtovati svoj delovni dan. Delovni urniki so za to najbolj primerni. V takih grafikonih je določen čas čez dan takoj dodeljen za izvajanje kakršnih koli ponavljajočih se dejanj.

Okvirni urnik dela:


	Seznanitev s seznamom opravil za dan, ki ga sestavi tajnica
	Analiza prejetih poročil vodij oddelkov
	Izvajanje načrtovalnega sestanka z vodji
	Odhod do objekta / skladišče dobavitelja /
	Poslovna korespondenca, poslovna korespondenca
	Izvajanje sestanka z drugimi vodji oddelkov
	Vzpostavljanje poslovnih stikov v smeri novih distribucijskih kanalov / veleprodaja /
	Spremljanje trenutnega stanja v industriji, popravljanje ukrepov
	Čas za počitek, odmor za kosilo
	Podpisovanje sklenjenih pogodb, administrativne dokumentacije, ostalo delo z dokumenti
	Sprejem strank, zaposlenih v osebnih zadevah
	Pisanje poročila o trenutnem stanju dejavnosti podjetja višjemu vodstvu

Upoštevanje urnika ni strogo obvezno, vendar vam pomaga pametno načrtovati svoj delovni čas. Vodja mora nenehno spremljati, kako se načrtovane naloge izvajajo, ter analizirati izrabo delovnega časa in ugotavljati, ali je ta izgubljen iz istih razlogov. Posledično se vodja bolje spozna, v prihodnosti se bo lahko osredotočil na reševanje najpomembnejših nalog in bo sposoben ne le delati, temveč tudi doseči visoke rezultate.

Prav tako mora vodja izboljšati svoje veščine in sposobnosti z udeležbo na različnih konferencah, seminarjih za izboljšanje vodstvene uspešnosti.

Ker ima Nikolaj Vasiljevič, vodja OLISPIS LLC, demokratičen slog vodenja, po mojem mnenju niso potrebne bistvene izboljšave sloga, zna najti skupni jezik s svojimi podrejenimi, posluša njihovo mnenje, včasih zaupa odgovorno delo svojim podrejenim, ne da bi se vmešavali v proces, kar poveča samozavest podrejenih in začnejo spoštovati vodjo. Nikolaj Vasiljevič se ne poglablja v malenkosti podrejenega dela, mu ne vsiljuje drobnega varstva in nadzora, ampak nenehno oblikuje cilje, poudarja zanimanje za delo podrejenega, po potrebi svetuje, ponuja možnosti rešitev in sistematično spremlja. .

Z vidika potrebe po izboljšanju upravljanja je podjetje dolžno nenehno izboljševati svojo strukturo in si prizadevati za maksimalno znižanje stroškov za vodenje trgovinskega in tehnološkega procesa z uporabo najprogresivnejših kontrolnih shem, uvedbo sodobnih računalnikov. , mehanizacijo in avtomatizacijo inženirsko-tehničnega in vodstvenega dela, vse to je zagotovo odvisno od kakovostne organizacije dela vodje. Današnji vodje morajo bolj kot kdaj koli prej skrbeti za produktivnost in narediti svojo organizacijo čim bolj učinkovito in produktivno kot njen konkurent.

Objektivni predpogoj za intenziviranje dejavnosti organov za notranje zadeve na sedanji stopnji razvoja družbe je popolnejše in podrobnejše razkritje rezerv upravljanja in njegovega osrednjega elementa - dejavnosti upravljanja, ki temeljijo na uvedbi računalniških tehnologij.

Dejavnost upravljanja s svojimi funkcijami deluje kot glavna informacijska podlaga za znotrajorganizacijsko dejavnost katere koli organizacije, njene strategije in taktike. Glavni namen je pripraviti informacije za sprejemanje vodstvenih odločitev.

Poslovodska dejavnost zajema vse vrste računovodskih informacij, ki so potrebne za vodenje znotraj same enote, zato gre za izjemno kompleksen in delovno intenziven proces, od racionalne organizacije katerega je odvisna učinkovitost vsebinske dejavnosti.

Veliko pozornosti se že dolgo posveča vprašanjem racionalne organizacije dela v policijski upravi. Hkrati se nenehno poudarja potreba po celostnem pristopu, ki pomeni izvajanje cele vrste organizacijskih ukrepov na naslednjih področjih: izboljšanje delovnih pogojev, opremljanje delovnih mest, racionalizacija delovnega časa, fizična in psihofiziološka rehabilitacija med delovnim dnevom. , racionalizacija delovnega poslovanja, sodelovanje in delitev dela, racionalizacija, stimulacija dela, dvig kulturne in strokovne ravni 2.

Upravljavska dejavnost, ki temelji na uvajanju računalniških tehnologij, je trenutno eno izmed pomembnih področij različnih vrst človekove dejavnosti, saj vključuje uvajanje dosežkov znanosti in prakse v delovni proces, njegovo regulacijo, pa tudi varovanje pravice in zakonite interese posameznika. Delovno mesto večine sodobnih strokovnjakov je že nepredstavljivo brez zanesljivega pomočnika - računalnika.

Trenutno se v Ruski federaciji zavedajo, da je treba inovativne procese razširiti na vse vidike družbenega življenja, vključno s kazenskim pregonom. Znanstvena organiziranost teh procesov, pa tudi dela zaposlenih v organih za notranje zadeve, se deloma izraža v zaporedju in hitrosti zakonske reforme, v izboljšanju strukture organov za notranje zadeve in njihovih funkcij, v zagotavljanju socialnega varstva in delovnih pogojev. , pri posodabljanju tehnične opreme in drugih področjih. Glavna in odločilna vrednost znanstvene organizacije dela je prilagajanje določenega sistema spreminjajočim se razmerjem z uporabo dosežkov na področju znanstvenega in tehnološkega napredka.

Kakovost dejavnosti kazenskega pregona organov za notranje zadeve se izraža s konceptom "učinkovitosti". Ta koncept vključuje številne elemente, med drugim prihranek delovnega časa, racionalizacijo dela z dokumenti, uporabo različnih tehničnih sredstev, znanstveno organizacijo delovnih mest, uporabo naprednejših metod operativne in storitvene dejavnosti itd. Znanstvena organizacija dela v organih za notranje zadeve zagotavlja učinkovitost reševanja naštetih nalog na podlagi sodobnih dosežkov znanosti in prakse.

V to smer, dejavnosti upravljanja na podlagi uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve-Gre za dejavnost, ki zagotavlja učinkovito reševanje zadanih nalog na podlagi uporabe znanstvenih dosežkov in najboljših praks ob doslednem upoštevanju pravnih norm.

V dejavnosti organov za notranje zadeve uvajanje računalniških tehnologij prispeva k izboljšanju metod operativne in servisne dejavnosti ter uvajanju dosežkov sodobne tehnologije. Na povečanje učinkovitosti dejavnosti pomembno vplivajo vidiki, kot so ustvarjanje sodobnih delovnih pogojev, izboljšanje sloga in metod vodenja, znanstveno organiziran izbor osebja in spodbujanje njihovih dejavnosti. Na splošno uvedba računalniških tehnologij ustvarja pogoje za oblikovanje oblik in metod delovanja organov za notranje zadeve, ki ustrezajo sodobnim zahtevam.

Proces uvajanja računalniških tehnologij temelji na dejstvu, da so dejavnosti, tudi v organih za notranje zadeve, sestavljene iz delovnih operacij in procesov, v katere so vključeni tako posamezni zaposleni kot njihove ekipe. Uvedba računalniške tehnologije vodi v diferenciran pristop k optimizaciji za različne kategorije, tako navadne zaposlene kot vodstveno osebje. Informatizacija delovnih procesov omogoča reševanje različnih problemov izboljšanja dejavnosti organov za notranje zadeve.

Glavne naloge uvajanja računalniških tehnologij v kazenski pregon so:

gospodarske naloge;

psihofiziološke naloge;

socialne naloge;

pravne naloge.

Gospodarske naloge predlagajo varčevanje materialnih in finančnih sredstev ter prihranek delovnega časa, psihofizioloških virov človeka in njegovih stroškov dela na posameznih področjih dejavnosti.

Psihofiziološke naloge povezana z ustvarjanjem ugodnih delovnih pogojev, ohranjanjem optimalnih parametrov delovnega okolja ter zagotavljanjem zdravja in visoke učinkovitosti.

Socialne naloge so v ustvarjanju pogojev za poklicno rast, izobraževanje, celovit in skladen razvoj posameznika, povečevanje vsebine in privlačnosti dela, za karierno rast ter spodbujanje vestnega odnosa do uradnih dolžnosti.

Pravne naloge imajo poseben pomen in specifično vsebino. Po eni strani mora znanstvena organizacija dela v organih pregona v celoti ustrezati zakonu. Po drugi strani pa so inovacijski procesi pogojeni z zakonitostmi razvoja družbe, kar objektivno nakazuje potrebo po izboljšanju zakonodaje ob upoštevanju njihove vsebine praktičnih dejavnosti.

V organih za notranje zadeve je uvajanje računalniških tehnologij podrejeno ciljem in ciljem kazenskega pregona. V skladu s tem lahko načela uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve obravnavamo v povezavi z načeli kazenskega pregona (zakonitost, javnost, spoštovanje človekovih pravic in drugo). Glavna načela uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve so naslednja:

Dajanje človekovih pravic prednost pred drugimi cilji izboljšanje organov za notranje zadeve, tj. v tej dejavnosti je možna le tista inovacija, ki ustreza splošno sprejetim standardom, varstvu človekovih in državljanskih pravic.

Pravna država glede proizvodnosti inovacij, tiste. za organe pregona ni pomembnejša premoženjska korist od inovacije, temveč njena skladnost z zahtevami zakona, ki ureja to vrsto dejavnosti.

Enotnost sistemskih sredstev in metod kazenskega pregona... To pomeni, da inovacije ne morejo biti prerogativa ene strukturne povezave v sistemu Ministrstva za notranje zadeve Rusije.

Delitev pristojnosti med razvijalcem inovacije in naročnikom znanstvenih izdelkov (na primer med znanstveno organizacijo in Ministrstvom za notranje zadeve Rusije), ki temelji na pogodbeni obliki pravnih razmerij v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Odgovornost za posledice uporabe inovacije je obvezna komponenta. V zvezi s tem je praviloma treba novosti v organih za notranje zadeve predhodno potrditi.

Javnost oblik in sredstev uvajanja računalniških tehnologij. To načelo je, da je kazenski pregon po eni strani odprt za javni nadzor in razpravo, po drugi strani pa javnost pomaga odpraviti kakršno koli nedoslednost, naključnost inovacij.

Kontinuiteta oblik in metod uvajanja računalniških tehnologij vključuje dosledno izboljševanje kazenskega pregona ob upoštevanju predhodno uvedenih novosti.

Naloge uvajanja računalniških tehnologij so najbolj razkrite na ustreznih področjih te dejavnosti:

delitev in sodelovanje dela;

racionalizacija delovnih procesov;

uvajanje naprednih tehnik in metod dela;

izboljšanje racionalizacije dela;

optimizacija metod spodbud;

zagotavljanje delovnih pogojev;

racionalna izraba delovnega časa;

razvoj ustvarjalne dejavnosti njegovih udeležencev.

Delitev dela je povezana s funkcijami strukturnih oddelkov, posameznih delavcev in je posledica različnih nalog organov za notranje zadeve. Koncept sodelovanja se pogosteje uporablja v pomenu interakcije, saj se delovno sodelovanje uporablja takrat, ko je za opravljanje neke vrste dela potrebno znanje in izkušnje različnih strokovnjakov. Primeri kažejo, da izbira oblik delitve dela in sodelovanja ter njihove razumne meje niso vedno očitne. Poleg tega je treba upoštevati vodstvene, pravne, socialne, tehnološke, psihološke, fiziološke in druge vidike dejavnosti. Znano je, da lahko pretirana specializacija posameznih elementov sistema vodi do neupravičenega zapleta procesa upravljanja in zmanjšanja njegove učinkovitosti. Po drugi strani pa lahko prekomerno sodelovanje delavcev povzroči inercijo posameznih udeležencev v interakciji, pa tudi »prelaganje« odgovornosti drug na drugega.

Racionalizacija delovnih procesov, uvajanje naprednih tehnik in metod dela je ena od vodilnih smeri uvajanja računalniških tehnologij za številne vrste človekovih dejavnosti, saj izboljšanje delovnih metod prispeva k tehničnemu napredku. Racionalizacija kazenskega pregona in njegovih metod ima svoje usmeritve. Najprej se razvijajo organizacijske in pravne oblike operativne in storitvene dejavnosti, kar je povezano z izboljšanjem zakonodaje in uvajanjem naprednih izkušenj. Drugič, znanstveni in tehnološki napredek ponuja operativnim in servisnim dejavnostim vse bolj napredne vzorce in modele tehničnih sredstev, ki omogočajo učinkovitejše reševanje nalog, dodeljenih organom za notranje zadeve.

Delovno normiranje zaposlenih v organih za notranje zadeve ima več vidikov: normiranje delovnega časa; določitev števila osebja in orožja; določitev plače zaposlenega; določitev nadomestila za oblačila in obroka hrane; določitev delovnih obveznosti; razporeditev delovnega dne itd. Glavne parametre standardov določajo pravni akti za občinske organe, za strukturne oddelke, za kategorije delovnih mest in posebne nazive. Takšne norme so primerne za vodstveno osebje, vendar ne zadovoljujejo vedno potreb zaposlenega. Torej se včasih izkaže, da delo praktičnega delavca ni standardizirano glede na dolžino delovnega dne, ni v vseh primerih opremljeno s komunikacijskimi in transportnimi sredstvi, ne v vseh službah stanje pisarniških prostorov in namestitev zaposlenih v njih skladna s standardi. Prav tako ni standardov za številne delovne operacije v organih pregona. Za nekatere kategorije delovnih mest niso bili razviti niti standardi kvalifikacij. Te in nekatere druge težave so znane. Opozarjajo na obstoj nerešenih vprašanj racionalizacije dela.

V organih za notranje zadeve obstaja sistem ukrepov za spodbujanje dela, med njimi - disciplinske, materialne in moralne spodbude. Vendar praksa kaže na podcenjevanje vloge spodbud v organizacijskih in vodstvenih dejavnostih. Spodbude se pogosto enačijo z motivacijo ali pa se učinkovitost spodbud obravnava sorazmerno z denarno vrednostjo. Medtem so spodbujevalni mehanizmi za vsako od njegovih vrst raznoliki. Upoštevati je treba, da je glavno načelo njihove uporabe celostni pristop.

Učinkovitost dela je v veliki meri odvisna od pogojev, v katerih se delo izvaja. Za pravilno zagotovitev delovnih pogojev je treba upoštevati številne okoliščine: območje delovnih prostorov, temperaturne razmere, osvetlitev, raven hrupa; gospodinjsko in psihično udobje ter nekatere druge komponente. Delovni pogoji delavca ustvarjajo predpogoje za kakovostno delo, varčujejo s psihofiziološkimi viri človeka, zagotavljajo zdravje in dolgotrajno delovno sposobnost. Reševanje nalog za ustrezno zagotavljanje delovnih pogojev v organih za notranje zadeve je povezano predvsem s potrebo po izdelavi tipskih zasnov stavb in pisarniških prostorov ter njihove opreme na podlagi sodobnih zahtev.

V znanosti se racionalna raba delovnega časa loči kot samostojna smer znanstvene organizacije dela. Zdi se, da to ni povsem res, saj je ta smer podrejena racionalizaciji dela in delovnih operacij. Hkrati je lahko organizacija delovnega časa za določene kategorije zaposlenih posamezen akt upravljanja, ki je povezan s konceptom "samoupravljanja". Pri tem pristopu je treba samoupravo obravnavati kot veščino organiziranja lastnega dela, ki temelji na določenih standardih. Postavljajo splošni okvir za proračun delovnega časa, njegova racionalna uporaba pa vam omogoča, da zmanjšate izgubljen čas in v celoti dokončate določeno količino dela. Glavne metode samoupravljanja so: analiza odgovornosti po stopnji prioritete, osebno (individualno) načrtovanje delovnega časa ter samokontrola. V dejavnostih vodstvenega osebja, pa tudi drugih kategorij zaposlenih v organih za notranje zadeve, je samouprava zanesljivo sredstvo za potrditev poslovnih lastnosti in karierne rasti. Poleg samoupravljanja imajo pomembno vlogo organizacijski ukrepi za zagotavljanje upravljanja delovnega časa zaposlenih.

Predpogoj za povečanje učinkovitosti službe za notranje zadeve je uvajanje računalniških tehnologij. Razvoj in izvajanje znanstvenih oblik organizacije dela poteka v inovativnem procesu - namenskem izboljševanju dejavnosti organov za notranje zadeve. Hkrati je posebnost procesa v tem, da je inovacijski proces glede na cilje in cilje kazenskega pregona vedno drugotnega pomena. Zato mora uvajanje računalniške tehnologije v celoti upoštevati zakonodajo, ki ureja delovanje organov za notranje zadeve.

Dejavnost upravljanja odraža komunikacijski sistem znotraj enote. Njegov cilj je zagotoviti ustrezne informacije vodjem, ki so odgovorni za doseganje specifičnih rezultatov in kazalnikov uspešnosti. Dejavnost upravljanja vključuje obračunavanje, zbiranje in obdelavo informacij za načrtovanje, upravljanje in nadzor znotraj dane organizacije.

Že več kot pol stoletja obstajajo in se razvijajo tako imenovani avtomatizirani nadzorni sistemi za kompleksne objekte: podjetja, energetske sisteme, industrije, kompleksna proizvodna področja, različne organizacije in oddelke.

Avtomatski nadzorni sistem (ACS) je kompleks strojne in programske opreme, ki skupaj z organizacijskimi strukturami (posamezniki ali ekipa) zagotavlja upravljanje objekta (kompleksa) v industrijskem, znanstvenem ali družbenem okolju.

Namen razvoja in implementacije ACS je izboljšati kakovost upravljanja različnih vrst sistemov, kar se doseže na dveh glavnih področjih:

pravočasno zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij vodstvenemu osebju s pomočjo avtomatiziranega nadzornega sistema za odločanje;

uporaba matematičnih metod in modelov za sprejemanje optimalnih odločitev.

Trenutno se v znanstveni literaturi namesto izraza ACS pogosteje uporablja izraz sistemi za upravljanje informacij (ISU).

Uvedba IMS običajno vodi v izboljšanje organizacijskih struktur in metod upravljanja, fleksibilnejšo ureditev delovnih tokov in postopkov upravljanja, racionalizacijo uporabe in oblikovanja standardov ter izboljšanje organizacije proizvodnje. MIS odlikujejo funkcije, ki jih opravljajo, in zmožnosti informacijske službe. Najbolj aktivno uporabljen IMS v proizvodnji, vendar je v oddelku za notranje zadeve možno uvesti IMS za reševanje vodstvenih problemov.

Informacijski nadzorni sistemi so kompleksi človek-stroj, ki poleg strokovnjakov vključujejo nabor programske in strojne opreme, sisteme za prenos, obdelavo in uporabo informacij, s pomočjo katerih se nadzorni proces izvaja z nadzorom njegovih posameznih stopenj. in končne rezultate.

Trenutno se IMS pogosto uporabljajo na različnih področjih upravljanja. Avtomatizacija vodenja organov za notranje zadeve je neke vrste IMS za posebne namene. V organih za notranje zadeve, pa tudi v drugih podobnih sistemih, je glavni člen ISU oseba, tj. vsako opravilo, opravljeno s pomočjo orodij za avtomatizacijo, po korakih nadzira pooblaščena oseba.

Med aktualnimi vodstvenimi nalogami, ki jih IMS lahko uspešno rešuje z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij v forenzičnih službah organov za notranje zadeve, so naslednje:

analiza in ocena operativnega okolja;

izvajanje izračunov za optimalno uporabo sil in sredstev pri izvajanju operativnih in servisnih nalog;

vzdrževanje in uporaba centraliziranih bank informacij in referenčnih podatkov;

urejanje tokov upravljavskih informacij v posebnih komunikacijskih kanalih in zagotavljanje načina dostopa do informacij;

* organizacija arhivske hrambe in nekatere druge naloge.

Uvedba IMS v prakso je možna z odločitvijo v sistemu organov

notranje zadeve vprašanj celostne obdelave operativnih in servisnih informacij. Integrirana obdelava informacij (ICP) je racionalen, usklajen in stalen proces. KOI zagotavlja logično osnovo za zbiranje, sistematizacijo in obdelavo vodstvenih informacij, zahteva jasno strukturiranje informacij v skladu z nivoji upravljanja. Vsaka povezava mora ustrezati določenemu naboru podatkov, potrebnih in zadostnih za upravljanje.

Uporaba osebnih računalnikov za znanstveno utemeljeno obdelavo vodstvenih informacij omogoča, da se v forenzične oddelke organov za notranje zadeve uvede takšna oblika znanstvene organizacije vodstvenega dela (NOUT), kot so avtomatizirane delovne postaje.

Avtomatizirana delovna postaja (AWP) je sklop tehnične opreme, ki se uporablja za opremljanje posamezne delovne postaje za zaposlenega v forenzičnem oddelku, ki mu omogoča, da v celoti opravlja svoje funkcionalne naloge. Takšen sistem organizacije dela povečuje učinkovitost smiselnih operativnih in storitvenih dejavnosti, t.j. prispeva k uspešnemu reševanju številnih predmetnih problemov.

Tehnološke in družbene usmeritve implementacije LEUT v dejavnosti forenzičnih oddelkov (ECP) organov za notranje zadeve se v marsičem medsebojno spremljajo in rešujejo skupne probleme. Informatizacija delovnih mest, delovni pogoji v pisarniških prostorih, mobilnost pri dejavnostih zaposlenih, zmanjšanje dokumentnega obtoka, varnost delovanja enote, odzivnost na informacije o incidentih in nekateri drugi vidiki izvajanja znanstvenih dosežkov izboljšujejo uradno uspešnost.

Bistvo NOUT je v postopnem izboljševanju procesa vodenja, vsaka faza rešuje svoje probleme in ima svoje organizacijske in pravne oblike delovanja. Dosledno reševanje vseh problemov je osnova za uspešno implementacijo LEUT v EKP ATS.

LEUT v EKP ATS zaradi informatizacije upravljanja omogoča doseganje naslednjih ciljev:

povečanje znanstvene veljavnosti in kakovosti odločitev, sprejetih z uporabo matematičnih metod in modelov;

povečanje fleksibilnosti upravljanja, njegove sposobnosti odzivanja na spremembe pogojev delovanja organov za notranje zadeve;

povečanje učinkovitosti upravljanja zaradi pravočasne in ciljne priprave informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev;

povečanje produktivnosti dela tistih, ki sprejemajo vodstvene odločitve;

znižanje stroškov dejavnosti upravljanja 3.

V zvezi z razvojem znanosti upravljanja in uporabo načel znanstvene organizacije dela organi za notranje zadeve trenutno ločijo dve področji izboljševanja dejavnosti: organizacijsko in taktično, ki zajema sklop ukrepov, ki prispevajo k povečanju učinkovitost dela zaposlenih v organih za notranje zadeve z najboljšo organizacijo in taktiko, izvajanje delovnih operacij, in tehnično, ki je sestavljeno iz uporabe različnih tehničnih sredstev za zmanjšanje časa, porabljenega za delo, za odpravo nepotrebnega gibanja delavcev.

Uvod

1. Teoretične osnove izboljšanja sistema vodenja podjetja

1.1 Značilnosti organizacije vodenja v podjetju

1.2 Organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij

2. Organizacijske in gospodarske značilnosti CJSC "Novokubanskoe"

2.1. Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

2.3. Organizacijska struktura upravljanja

3. Analiza značilnosti upravljanja CJSC "Novokubanskoe"

3.1. Analiza organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja

3.2. Analiza dela in plač CJSC "Novokubanskoe"

4. Načini za izboljšanje organizacijskega sistema vodenja CJSC "Novokubanskoe"

4.2. Priložnosti za uvedbo marketinške storitve v podjetje

4.3. Gospodarska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v CJSC "Novokubanskoe"

Zaključek

Seznam uporabljene literature

ESEJ

strani, tabele, slike, viri

UPRAVLJANJE, KONTROLNI SISTEM, METODE IN NAČELA UPRAVLJANJA, ORGANIZACIJSKA STRUKTURA, PROIZVODNA STRUKTURA, GOSPODARSKE DEJAVNOSTI

Namen diplomskega dela je preučiti problem upravljanja podjetij v tržnih razmerah in razviti praktična priporočila za njegovo izboljšanje.

Predmet raziskave je ZAO Novokubanskoe. Diplomsko delo osvetljuje teoretična vprašanja upravljanja podjetij v tržnih razmerah, analizira upravljanje podjetij in kazalnike uspešnosti za obdobje 2001-2003. Razvita so bila priporočila za izboljšanje upravljanja podjetja CJSC "Novokubanskoye" v sodobnih razmerah.

Uvod

Prehod na tržne odnose in prestrukturiranje celotnega gospodarskega sistema nalagata nove zahteve strokovnjakom, ki delajo v vodstvenih in gospodarskih službah. Biti morajo spretni organizatorji, preudarni lastniki proizvodnje, biti sposobni jasno opredeliti glavne načine za izboljšanje učinkovitosti podjetja.

Racionalnejša organizacija gospodarskih služb in proizvodnih enot, znanstveni pristop k upravljanju in nenehnim izboljšavam ter izboljšanje proizvodne tehnologije in upravljanja s kadri bodo dali oprijemljive rezultate pri povečanju učinkovitosti podjetja in prispevali k izboljšanju njegovega gospodarskega položaja.

V okviru vodstvene strukture poteka upravljavski proces (pretok informacij in sprejemanje vodstvenih odločitev), med udeležence pa se porazdelijo naloge in vodstvene funkcije ter s tem pravice in odgovornost za njihovo izvajanje. S teh stališč je vodstveno strukturo mogoče obravnavati kot obliko delitve in sodelovanja vodstvenih dejavnosti, v okviru katerih poteka proces vodenja, ki je usmerjen v doseganje zastavljenih ciljev upravljanja.

Tako vodstvena struktura vključuje vse cilje, razporejene med različne povezave, povezave med katerimi zagotavljajo usklajenost posameznih akcij za njihovo izvajanje. Zato ga lahko obravnavamo kot obratno stran značilnosti mehanizma delovanja (kot proces izvajanja strukturnih povezav nadzornega sistema). Povezava strukture s ključnimi koncepti menedžmenta – njegovimi cilji, funkcijami, procesom, mehanizmom delovanja, ljudmi in njihovimi pooblastili – priča o njegovem ogromnem vplivu na vse vidike delovanja organizacije. Zato upravljavci vseh nivojev veliko pozornost posvečajo načelom in načinom oblikovanja, izbiri vrste ali kombinacije tipov objektov, preučevanju trendov pri njihovi gradnji in oceni njihove skladnosti s cilji in cilji.

V zvezi s tem je danes pomembna tema diplomskega projekta "Izboljšanje vodstvene strukture CJSC" Novokubanskoye ".

Namen diplomskega projekta je razviti celosten sistem vodenja, usmerjen v končne rezultate in temelji na izrabi ustvarjalnega potenciala delovne sile, novih metod in tehnik vodenja.

Cilji raziskave:

Upoštevajte elemente in povezave vodstvene strukture;

Določiti razmerje strukture s cilji, cilji in funkcijami vodstva;

Pokažite načela gradnje vodstvene strukture organizacije;

Predmet raziskave je organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij.

Predmet raziskave je ZAO Novokubanskoe.

Diplomski projekt je sestavljen iz uvoda, štirih poglavij in zaključka.

Prvo poglavje podaja teoretične temelje organizacijske strukture menedžmenta, razkriva cilje, funkcije, metode upravljanja, temelje gradnje organizacijskih struktur. V drugem poglavju so podane organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja. Tretje poglavje analizira organizacijsko strukturo upravljanja CJSC "Novokubanskoe", organizacijo plač, ki zagotavlja njeno odvisnost od količine in kakovosti dela. Priporočila za izboljšanje sistema upravljanja CJSC "Novokubanskoye" so predstavljena v četrtem poglavju.

1.teoretične OSNOVE ZA IZBOLJŠANJE SISTEMA UPRAVLJANJA PODJETJA

1.1. Značilnosti organizacije vodenja v podjetju

Dejavnost upravljanja je eden najpomembnejših dejavnikov delovanja in razvoja industrijskih oblik v tržnem gospodarstvu. Ta dejavnost se nenehno izboljšuje v skladu z objektivnimi zahtevami proizvodnje in prodaje blaga, zapletom gospodarskih vezi, vse večjo vlogo potrošnika pri oblikovanju tehničnih, ekonomskih in drugih parametrov izdelkov. Pomembno vlogo imajo tudi spremembe v organizacijskih oblikah in naravi dejavnosti podjetij.

Značilnost sodobnega gospodarstva je njegova osredotočenost na zagotavljanje racionalnega upravljanja gospodarstva na ravni podjetja v pogojih pomanjkanja virov, potrebe po doseganju visokih končnih rezultatov z minimalnimi stroški, premagovanju nizke učinkovitosti regulacije proizvodnje z administrativnimi metodami in pospeševanje prehoda na intenzivno naravo razvoja proizvodnje. Podjetje je v sodobnih razmerah postavljeno v težke gospodarske razmere. Po eni strani so nepopolna zakonodaja, visoki davki in prekinitev proizvodnih vezi tako z dobavitelji kot s kupci destabilizirali položaj na trgu. Po drugi strani pa zastarelost opreme, moralno in materialno propadanje, pomanjkanje sredstev za popravila, zamenjavo in posodobitev.

Spremembe pogojev proizvodne dejavnosti, potreba po ustrezni prilagoditvi sistema vodenja temu ne vplivajo le na izboljšanje njegove organizacije, temveč tudi na prerazporeditev vodstvenih funkcij po stopnjah odgovornosti, oblikah njihove interakcije.

Najprej govorimo o takšnem sistemu upravljanja (načela, funkcije, metode, organizacijska struktura), ki ga ustvarjajo objektivna nujnost in zakonitosti tržnega sistema upravljanja, povezanega z zadovoljevanjem predvsem individualnih potreb, zagotavljanje zanimanja delavcev za najvišje končne rezultate, rast dohodkov prebivalstva, ureditev blagovno-denarnih razmerij, široka uporaba dosežkov znanstvene in tehnološke revolucije. Vse to od industrijskih podjetij zahteva, da se prilagodijo novim tržnim razmeram, da premagajo nastajajoča nasprotja v gospodarskem, znanstvenem in tehnološkem napredku.

V teh razmerah postajajo aktualna vprašanja preučevanja organizacije organizacij. Tržno gospodarstvo zahteva hiter odziv na spremembe v povpraševanju, izboljšave in modifikacije izdelkov, tehnologij in načinov vodenja in izgradnje organizacij. Ni skrivnost, da vsaka organizacija nastaja in živi na drugačen način, se drugače odziva na spremembe, ki se dogajajo. Izboljšanje organizacijskih oblik vodenja je ena najpomembnejših nalog, s katerimi se sooča menedžment.

Pomembna vodstvena funkcija je funkcija organizacije, ki je sestavljena iz vzpostavljanja trajnih in začasnih razmerij med vsemi oddelki podjetja, določanja reda in pogojev delovanja podjetja.

Funkcija organizacije se izvaja v podjetju s pripravo pravilnika o oddelkih in gospodarskih službah organizacije. To je zelo pomemben proces, ki zahteva stalno pozornost vodstva. Dobro premišljena organizacija gospodarskih služb preprečuje konfliktne situacije, prispeva k vzpostavitvi plodnega in učinkovitega dela. Po drugi strani pa napake v organizaciji porajajo »sile«, ki raztrgajo organizacijo, ustvarjajo ovire za delo.

Funkcija organizacije se uresničuje na dva načina: preko administrativnega in organizacijskega vodenja ter preko operativnega upravljanja.

Administrativno in organizacijsko vodenje vključuje določitev strukture podjetja, vzpostavljanje odnosov in porazdelitev funkcij med vsemi oddelki, podelitev pravic in ugotavljanje odgovornosti med zaposlenimi v vodstvenem aparatu.

To predpostavlja, da je oblikovana organizacijska struktura podjetja, določeni so dejavniki in metode gradnje organizacijske strukture. To pomeni, da gre za proces ustvarjanja ali izboljšanja organizacijske strukture, medsebojnega povezovanja gospodarskih storitev, ki so vanjo vključene, njihove integracije in razkroja. Na tej stopnji poteka tudi razporeditev vodilnega kadra gospodarskih služb in oddelkov, poteka proces oblikovanja opisov delovnih mest, pa tudi razmejitev pristojnosti in odgovornosti, razporejajo se linijske in kadrovske gospodarske službe.

Operativno vodenje zagotavlja delovanje družbe v skladu s potrjenim načrtom. Sestoji iz periodične ali neprekinjene primerjave dejanskih rezultatov z rezultati, ki jih začrta načrt, in njihovo naknadno popravljanje. Operativno upravljanje je tesno povezano s trenutnim načrtovanjem.

Ta način izvajanja funkcij organizacije predpostavlja, da mora organizacija v kratkem času ustvariti sistem hitrega odzivanja na spremembe. Ta sistem lahko vključuje takšne gospodarske službe ali oddelke, kot so: dispečerska služba, oddelek za načrtovanje, ekonomski oddelek, računovodstvo in podobno. Posebnost tega sistema bo, da bo imel vodja stalne informacije o stanju v oddelkih in po potrebi nabor potrebnih ukrepov, ki jih je treba sprejeti v tem ali onem primeru.

Struktura upravljanja vključuje vse cilje, razporejene med različne povezave, med katerimi povezave zagotavljajo usklajenost posameznih akcij za njihovo izvajanje (slika 1.1).

Shema 1.1. Determinante organizacijske strukture

Cilji so specifikacija poslanstva organizacije v obliki, ki je na voljo za upravljanje procesa njihovega izvajanja. Zanje so značilne naslednje lastnosti in lastnosti:

Jasna usmeritev v določeno časovno obdobje;

Konkretnost in merljivost;

Usklajenost in skladnost z drugimi cilji in viri;

Ciljanje in nadzor.

Organizacije si praviloma postavljajo in uresničujejo ne enega, temveč več ciljev, ki so pomembni za njihovo delovanje in razvoj. Poleg strateških ciljev in ciljev morajo rešiti ogromno tekočih in operativnih. Poleg gospodarskih se soočajo z družbenimi, organizacijskimi, znanstvenimi in tehničnimi nalogami. Poleg ponavljajočih se tradicionalnih težav se morajo odločati o nepredvidenih situacijah itd. Klasifikacija ciljev (ena od možnih variant je predstavljena v tabeli 1.1) vam omogoča, da konkretizirate nalogo postavljanja ciljev in uporabite ustrezne mehanizme in metode, razvite za različne skupine ciljev.

Tabela 1.1 Klasifikacija ciljev

Razvrstitveni kriterij	Ciljne skupine
Obdobje ustanovitve	Strateško taktični	Operativni
Vsebina	Ekonomski Organizacijsko znanstveni	Socialna Tehnični Politična
Delujoč strukturo	Trženje inovativno Osebje	Industrijske finance administrativni
sreda	Notranji	Zunanji
Prednost	Visoka prioriteta Prednost	Drugo
Merljivost	Kvantitativno	kvalitativno
Ponovljivost	Stalna (ponavljajoč)
Hierarhija	Organizacija	Pododdelki
Faze življenjskega cikla	Oblikovanje in izdelava predmeta Rast objekta	Zrelost objekta Zaključek življenjskega cikla predmeta

Kot primer v nadaljevanju obravnavamo proces postavljanja ciljev za funkcionalne podsisteme, ki jih najpogosteje identificiramo v organizacijah (trženje, inovacije, proizvodnja, kadri, finance in splošno upravljanje), v tabeli 1.2 pa so podane približne formulacije ciljev za te podsisteme. V resničnem življenju je treba te cilje natančno opredeliti in kvantificirati z ustreznimi kazalniki.

Tabela 1.2. Oblikovanje ciljev funkcionalnih podsistemov v gospodarskih organizacijah

Funkcionalni podsistem	Ključni cilj
Trženje	Postanite prvi pri prodaji izdelkov (določenega tipa) na določenem trgu
Proizvodnja	Doseči najvišjo raven produktivnosti dela pri proizvodnji vseh (ali določenih) vrst izdelkov
Raziskave in razvoj (inovacije)	Za pridobitev vodilnih položajev pri uvajanju novih vrst izdelkov (storitev) z uporabo določenega odstotka prihodkov od prodaje (prodaje) za raziskave in razvoj
finance	Vzdrževati in vzdrževati na zahtevani ravni vse vrste finančnih sredstev
osebje.	Zagotavljanje pogojev za razvoj ustvarjalnega potenciala zaposlenih ter povečanje stopnje zadovoljstva in zanimanja za delo
Splošno upravljanje	Določite kritična področja vpliva upravljanja in prednostne naloge za doseganje načrtovanih rezultatov

Cilji in cilji vodstva in vodij so izhodišče za določitev obsega in vrst vodstvenih del, ki zagotavljajo njihovo doseganje. Govorimo o funkcijah, ki so sestavni deli katerega koli procesa vodenja, ne glede na značilnosti (velikost, namen, obliko lastništva ipd.) določene organizacije. Zato jih imenujemo splošne in vključujejo načrtovanje, organizacijo, koordinacijo, nadzor in motivacijo. Razmerje med njimi lahko predstavimo s tortnim grafikonom, ki prikazuje vsebino katerega koli procesa upravljanja (slika 1.1). Puščice na diagramu kažejo, da je prehod iz faze načrtovanja v nadzor možen le z opravljanjem dela, ki je povezano z organizacijo procesa in motiviranjem delavcev. V središču diagrama je koordinacijska funkcija, ki zagotavlja, da so vsi ostali usklajeni in interoperabilni.

Slika 1.1. Medsebojna povezava funkcij upravljanja

Izvajanje krmilnih funkcij vedno zahteva določeno vlaganje časa in truda, zaradi česar se nadzorovani objekt pripelje v dano ali želeno stanje. To je glavna vsebina koncepta "procesa upravljanja". Razumemo jih kot določen niz upravljavskih dejanj, ki so med seboj logično povezana, da se zagotovi doseganje zastavljenih ciljev s preoblikovanjem virov na »vhodu« v izdelke ali storitve na »izhodu« sistema.

Ta definicija poudarja namensko naravo procesa, ki ga izvaja vodstveni aparat organizacije, pa tudi njegov odnos s funkcijami, cilji in viri, potrebnimi za njihovo izvajanje. Proces upravljanja je predstavljen kot niz cikličnih dejanj, povezanih z ugotavljanjem težav, iskanjem in organizacijo izvajanja sprejetih odločitev. Ta pristop je shematično prikazan na sliki 1.2, kjer je proizvodni proces predstavljen v obliki "črne škatle" z "vhodi" in "izhodi", proces upravljanja pa je obravnavan kot del treh blokov: M - modeliranje stanje nadzornega objekta na podlagi informacij, prejetih od njega; R - razvoj in sprejemanje poslovodnih odločitev; B - organizacija izvajanja sprejetih sklepov. Zadnji blok je preko informacijskih kanalov povezan z "vhodom" proizvodnega procesa in tako zagotavlja spremembe, ki jih načrtuje nadzorni sistem.

Slika 1.2. Proces odločanja o upravljanju

Med tema dvema pristopoma k opredelitvi bistva procesa vodenja ni protislovij, dopolnjujeta se in tvorita kontinuiteto ciklično ponavljajočih se procesov odločanja, povezanih z izvajanjem vodstvenih funkcij. Vodje morajo v procesu opravljanja vodstvenih funkcij sprejemati veliko število odločitev, načrtovati, organizirati delo, motivirati zaposlene v organizaciji, nadzorovati in usklajevati vse, kar se v njej dogaja.

Začetni impulz v procesu odločanja je podana informacija o stanju nadzorovanih parametrov nadzorovanega objekta, vpliv pa se izvede po razvoju in sprejetju ustrezne odločitve, ki v obliki ene ali drugačne informacije (ukaz, ukaz, ukaz, načrt itd.) se pošlje upravljanemu objektu "vhod". Proces sprejemanja vodstvenih odločitev je cikličen, začenši z odkrivanjem neskladja med parametri in načrtovanimi cilji oziroma standardi ter se konča s sprejetjem in izvajanjem odločitev, ki naj to neskladje odpravijo.

Problem se razume kot neskladje med dejanskim stanjem nadzorovanega predmeta (na primer proizvodnja izdelkov), želenim ali določenim (načrtovanim). Je v povezavi z odstopanjem od načrtovanih (ali normativnih) stanj, ki je v določenem trenutku opaženo ali napovedano za prihodnost, največkrat pa se težave pojavljajo v organizacijah. Toda njihov vir je lahko tudi sprememba samih ciljev ali standardov.

Opis problemske situacije praviloma vsebuje dva dela: opis samega problema (kraj in čas njegovega pojava, bistvo in vsebina, meje porazdelitve njegovega vpliva na delo organizacije oz. njene dele) in situacijskih dejavnikov, ki so privedli do pojava problema (lahko so zunanji in notranji za organizacijo).

Med notranje dejavnike, ki so najbolj odvisni od samega podjetja, sodijo cilji in strategija razvoja, stanje portfelja naročil, struktura proizvodnje in upravljanja, finančni in delovni viri, obseg in kakovost dela, vključno z R&R itd.

Sestavljajo podjetje kot sistem, katerega medsebojna povezanost in interakcija elementov zagotavlja doseganje njegovih ciljev. Zato sprememba enega ali več dejavnikov hkrati zahteva sprejetje ukrepov upravljanja, katerih cilj je ohraniti lastnosti sistema kot celovite celote. Na primer, če je prišlo do spremembe strateške usmeritve razvoja organizacije, je treba ugotoviti, kako bo to vplivalo na dejavnosti takšnih podsistemov, kot so proizvodnja, znanstveni in tehnološki napredek, osebje itd. Povedano drugače, sistem vodenja mora izdelati načrt organizacijskih sprememb za doseganje ciljev nove strategije razvoja.

Zunanji dejavniki so manj dovzetni za vpliv menedžerjev organizacije, saj tvorijo okolje, v katerem organizacija deluje. V sodobnih razmerah je zanj značilna velika kompleksnost, dinamičnost in negotovost, kar bistveno otežuje upoštevanje okoljskih dejavnikov pri sprejemanju organizacijskih odločitev. In sami dejavniki imajo drugačen vpliv na delo organizacije. Na primer, dobavitelji, potrošniki, konkurenti, regulatorji, upniki, druge organizacije in institucije družbe, ki so neposredno povezane s področjem dejavnosti organizacije, neposredno vplivajo na njeno delo, naravo nastalih težav in njihovo reševanje.

Spreminjanje okusov in prioritet potrošnikov povzroča številne težave tudi v organizaciji, ki je predhodno svojo proizvodnjo osredotočala na zadovoljevanje njihovih potreb.

Druga skupina zunanjih dejavnikov je s strani menedžerjev organizacije praktično neobvladljiva, ima pa posreden (posreden) vpliv na njeno delovanje, kar je treba upoštevati. Vključuje stanje gospodarstva države (ali regije), stopnjo znanstvenega, tehničnega in družbenega razvoja, družbeno-kulturne in politične razmere, dogodke, pomembne za dano organizacijo v drugih državah itd. Na primer, ekonomsko stanje države (regije) vpliva na delo organizacije prek okoljskih parametrov, kot so razpoložljivost kapitala in dela, ravni cen in inflacija, produktivnost dela, dohodek potrošnikov, vladna finančna in davčna politika itd. , inflacija vodi do zmanjšanja kupne sposobnosti in zmanjša povpraševanje po izdelkih, ki jih proizvaja organizacija. Zvišanje ravni cen izdelkov sorodnih panog povzroči ustrezno zvišanje proizvodnih stroškov v organizaciji, kar ima za posledico zvišanje cen njenih izdelkov in lahko povzroči "odliv" določene skupine potrošnikov. Ko se njihovi dohodki zmanjšajo, kupci spremenijo sestavo in strukturo potrošnje, kar lahko vpliva tudi na povpraševanje. Raven znanstvenega in tehnološkega razvoja v državi močno vpliva na strukturo gospodarstva, na procese avtomatizacije proizvodnje in upravljanja, na tehnologijo, s katero se proizvodi proizvajajo, na sestavo in strukturo osebja organizacij. in, kar je še posebej pomembno, o konkurenčnosti izdelkov in tehnologij. Ob upoštevanju številnih in raznolikih okoljskih dejavnikov je izbira glavnih med njimi in predvidevanje možnih sprememb v njihovem medsebojnem vplivu najtežja naloga, s katero se soočajo vodje in menedžerji.

Menedžerska odločitev je koncentriran izraz procesa upravljanja v njegovi končni fazi, deluje kot nekakšna formula za menedžerski vpliv na upravljani objekt in s tem vnaprej določa dejanja, potrebna za izvedbo sprememb v njegovem stanju.

Rešitve morajo izpolnjevati določene zahteve. Glavne med njimi so veljavnost, jasnost besedila, realna izvedljivost, pravočasnost, stroškovna učinkovitost (določena z višino stroškov), učinkovitost (kot stopnja doseganja zastavljenih ciljev v primerjavi s stroški virov). Praviloma je treba odločitve sprejemati tam, kjer se pojavi problemska situacija; za to morajo biti pooblaščeni in odgovorni vodje ustrezne ravni za stanje na nadzorovanem objektu. Zelo pomemben pogoj za pozitiven vpliv odločitve na delo organizacije je njena skladnost s prejšnjimi odločitvami, tako vertikalno kot horizontalno vodstva (če seveda naslednja odločitev ni usmerjena v korenito spremembo celotne razvojne politike). ).

V organizacijah se sprejema veliko najrazličnejših odločitev, ki se med seboj razlikujejo po vsebini, trajanju in razvoju, osredotočenosti in obsegu vpliva, stopnji sprejetosti, informacijski varnosti itd. Njihova razvrstitev omogoča razlikovanje med razredi ali tipi odločitev, ki zahtevajo drugačen pristop k organizaciji procesa vodenja in načinom odločanja ter neenake v smislu časa in drugih sredstev.

1.2. Organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij

Organizacijske strukture upravljanja industrijskih podjetij so zelo raznolike in jih določajo številni objektivni dejavniki in pogoji. Ti lahko vključujejo zlasti velikost proizvodnih dejavnosti podjetja:

Proizvodni profil podjetja;

Narava izdelkov in tehnologija njihove proizvodnje;

Področje dejavnosti podjetja;

Obseg dejavnosti in oblike njenega izvajanja;

Narava monopolnega združenja.

Vsako podjetje ima svojo strukturo, to je logično razmerje ravni upravljanja in funkcionalnih področij, zgrajeno v takšni obliki, da vam omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije. V skoraj vsakem sodobnem podjetju obstaja delitev dela. Značilna lastnost je specializirana delitev dela - dodelitev tega dela strokovnjakom, t.j. tisti, ki so za to z organizacijskega vidika najboljši. V vseh, razen v najmanjših organizacijah, obstaja horizontalna delitev dela po specializiranih linijah. Če je organizacija dovolj velika, so strokovnjaki običajno združeni znotraj funkcionalnega področja. Izbira funkcionalnih področij določa osnovo strukture podjetja in v veliki meri možnosti njegovega uspešnega delovanja. Učinkovitost in izvedljivost tega, kako ljudje delijo delo – od vrha do dna, vse do prve ravni organizacije – v mnogih primerih določata, kako produktivno se lahko podjetje primerja s konkurenti. Nič manj pomembno ni, kako se izvaja vertikalna delitev dela, tj. ločitev koordinacijskega dela od neposrednega izvajanja nalog. Premišljena vertikalna delitev dela v podjetju ima za posledico hierarhijo ravni upravljanja, katere osrednja značilnost je formalna podrejenost posameznikov na vsaki ravni. Oseba na najvišji ravni vodstva ima lahko v svoji podrejenosti več srednjih menedžerjev, ki predstavljajo različna funkcionalna področja. Ti linijski vodje imajo lahko tudi več linijskih vodij. Število oseb, ki so podrejene enemu vodji, je področje njegovega nadzora. Če je enemu vodji podrejeno veliko ljudi, potem govorimo o širokem območju nadzora, kar ima za posledico ravno strukturo upravljanja. Če je področje nadzora ozko, je struktura upravljanja na več ravneh ali visoka.

Funkcije vodenja dejavnosti podjetja izvajajo pododdelki vodstvenega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo med seboj v ekonomske, organizacijske, socialne, psihološke in druge odnose. Organizacijski odnosi, ki se razvijajo med oddelki in zaposlenimi v vodstvenem aparatu podjetja, določajo njegovo organizacijsko strukturo.

Raznolikost funkcionalnih odnosov in možnih načinov njihove porazdelitve med oddelki in zaposlenimi določa raznolikost možnih vrst organizacijskih struktur za vodenje proizvodnje. Vse te vrste so reducirane predvsem na štiri vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, divizijske in prilagodljive.

Bistvo linearne (hierarhične) strukture upravljanja je v tem, da lahko nadzorna dejanja na objektu prenese samo ena prevladujoča oseba - vodja, ki prejema uradne informacije samo od svojih neposredno podrejenih oseb, sprejema odločitve o vseh vprašanjih, povezanih z del objekta, ki ga upravlja in je za svoje delo odgovoren nadrejenemu vodji (slika 1.3).

Slika 1.3 Linearna krmilna struktura

R - glava, L - linearni krmilniki (linearni

voditelji), I-izvajalci

Ta vrsta organizacijske vodstvene strukture se uporablja v pogojih delovanja malih podjetij s preprosto proizvodnjo v odsotnosti razvejanih kooperativnih vezi z dobavitelji, potrošniki, znanstvenimi in projektantskimi organizacijami itd. Trenutno se taka struktura uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih obratov, posameznih majhnih delavnic, pa tudi majhnih podjetij s homogeno in nezapleteno tehnologijo.

Prednosti linearne strukture so posledica enostavne uporabe. Tukaj so jasno razporejene vse odgovornosti in pooblastila, zato so ustvarjeni pogoji za operativen proces odločanja, za vzdrževanje potrebne discipline v ekipi.

Med pomanjkljivostmi linearne organizacije organizacije običajno opazimo togost, nefleksibilnost, nezmožnost nadaljnje rasti in razvoja podjetja. Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene ravni upravljanja na drugo, kar omejuje iniciativo delavcev na nižjih ravneh upravljanja. Postavlja visoke zahteve glede usposobljenosti menedžerjev in njihove usposobljenosti v vseh zadevah proizvodnje in vodenja podrejenih.

Povečanje obsega proizvodnje in njene kompleksnosti spremlja poglabljanje delitve dela, diferenciacija funkcij proizvodnega sistema. Hkrati rast obsega vodstvenega dela spremlja poglabljanje funkcionalne delitve vodstvenega dela, ločitev funkcij in specializacija vodstvenih enot. To ustvarja funkcionalno vrsto strukture upravljanja.

Funkcionalna struktura (slika 1.4) se je razvila kot neizogibna posledica naraščajoče kompleksnosti procesa vodenja. Posebnost funkcionalne strukture je, da se kljub ohranitvi enočlanskega upravljanja oblikujejo posebni oddelki za posamezne vodstvene funkcije, katerih zaposleni imajo znanja in veščine dela na tem področju vodenja.

Slika 1.4. funkcionalna struktura upravljanja

R - vodja, F - funkcionalni organi vodenja (funkcionalni vodje), I - izvajalci

Načeloma se ustvarjanje funkcionalne strukture zmanjša na združevanje osebja glede na tiste širše naloge, ki jih opravlja.Posebne značilnosti in značilnosti dejavnosti posamezne enote (bloka) ustrezajo najpomembnejšim področjem delovanja celotnega podjetje.

Tradicionalni funkcionalni bloki podjetja so oddelki za proizvodnjo, trženje, finance. To so široka področja dejavnosti ali funkcije, ki obstajajo v vsakem podjetju za zagotavljanje doseganja njegovih ciljev.

Če je velikost celotne organizacije ali posameznega oddelka velika, potem lahko glavne funkcionalne oddelke razdelimo na manjše funkcionalne enote. Te se imenujejo sekundarni ali izpeljani.Glavna ideja tukaj je maksimirati prednosti specializacije in ne preobremeniti vodstva. Pri tem je potrebna določena previdnost, da takšen oddelek (ali enota) ne postavlja svojih ciljev nad splošne cilje celotnega podjetja.

V praksi se običajno uporablja linearno-funkcionalna ali štabna struktura, ki predvideva oblikovanje linearne strukture funkcionalnih enot na glavnih povezavah (slika 1.5). Glavna vloga teh enot je priprava osnutkov sklepov, ki začnejo veljati. po odobritvi ustreznih linijskih vodij

Slika 1.5 Linearno-funkcionalna struktura tlaka

R - vodja, F - funkcionalni organi vodenja (funkcionalni vodje), L - linearni organi upravljanja, I-izvajalci

Poleg linijskih vodj (direktorji, vodje poslovalnic in trgovin) so vodje funkcionalnih oddelkov (planski, tehnični, finančni, računovodski), ki pripravljajo osnutke načrtov, poročil, ki se po podpisu linijskih vodj spremenijo v uradne dokumente.

Ta sistem ima dve različici: poslovodno strukturo, za katero je značilno ustvarjanje funkcionalnih enot za najpomembnejše proizvodne funkcije pod vodjo trgovine, in strukturo upravljanja brez trgovine, ki se uporablja v malih podjetjih in za katero je značilna delitev, ne trgovine, ampak v oddelke.

Glavna prednost te strukture je v tem, da ob ohranjanju namenske linearne strukture omogoča specializacijo izvajanja posameznih funkcij in s tem povečanje usposobljenosti vodstva kot celote.

Prednosti funkcionalne strukture so dejstvo, da spodbuja poslovno in strokovno specializacijo, zmanjšuje podvajanje napora in porabe virov na funkcionalnih področjih ter izboljšuje usklajevanje dejavnosti.

Hkrati pa je specializacija funkcionalnih oddelkov pogosto ovira za uspešno delovanje podjetja, saj otežuje usklajevanje vodstvenih vplivov.

Funkcionalni oddelki so morda bolj zainteresirani za uresničevanje ciljev in ciljev svojih oddelkov kot za splošne cilje organizacije. S tem se poveča verjetnost konfliktov med funkcionalnimi oddelki. Poleg tega v velikem podjetju postane veriga ukazov od vodje do neposrednega izvajalca predolga.

Izkušnje kažejo, da je funkcionalno strukturo priporočljivo uporabljati v tistih podjetjih, ki proizvajajo sorazmerno omejeno paleto izdelkov, delujejo v stabilnih zunanjih pogojih in zahtevajo reševanje standardnih nalog upravljanja za zagotovitev svojega delovanja. Primeri te vrste so podjetja, ki delujejo v metalurški, gumarsko-tehnični industriji in v panogah, ki proizvajajo surovine.

Funkcionalna struktura ni primerna za podjetja s širokim ali pogosto spreminjajočim se naborom izdelkov, pa tudi za podjetja, ki delujejo v širokem mednarodnem obsegu, hkrati na več trgih v državah z različnimi družbeno-ekonomskimi sistemi in zakonodajo.

Za podjetja te vrste so bolj primerne divizijske strukture.

Prvi razvoj koncepta in začetek uvajanja divizijskih struktur upravljanja sega v dvajseta leta 20. stoletja, vrhunec njihove industrijske uporabe pa pade na šestdeseta in sedemdeseta leta 20. stoletja.

Potrebo po novih pristopih k organiziranju vodenja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletenost tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Prvi, ki so strukturo prestrukturirali po tem modelu, so bili največje organizacije, ki so v svojih velikanskih podjetjih (korporacijah) začele ustvarjati proizvodne oddelke, kar jim je dalo določeno stopnjo neodvisnosti pri izvajanju operativnih dejavnosti. Hkrati si je uprava pridržala pravico do poostrenega nadzora nad splošnimi korporativnimi vprašanji strategije razvoja, raziskav in razvoja, investicij itd. Zato je ta tip strukture pogosto označen kot kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje (managerji), ki vodijo proizvodne oddelke. Strukturiranje organizacije po oddelkih se običajno izvaja po enem od treh kriterijev: po izdelkih, opravljenih storitvah (specializacija izdelkov), glede na usmerjenost k uporabniku (specializacija za potrošnike), glede na oskrbovana ozemlja (regionalna specializacija). Organizacija oddelkov po izdelkih (slika 1.6) je ena najzgodnejših oblik divizijske strukture, danes pa večina največjih raznovrstnih proizvajalcev potrošniškega blaga uporablja produktno strukturo organizacije.

Splošni pododdelki Proizvodni pododdelki

Slika 1.6. Struktura upravljanja izdelkov

Pri uporabi strukture upravljanja z divizijami se ustvarijo podružnice za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja izdelka (storitve) se prenese na eno osebo, ki je odgovorna za določeno vrsto izdelka. Vodje podpornih služb so mu podrejeni.

Nekatera podjetja proizvajajo širok nabor izdelkov ali storitev, ki ustrezajo potrebam več velikih skupin potrošnikov ali trgov. Vsaka skupina ali trg ima jasno opredeljene ali specifične potrebe. Če dva ali več teh elementov postaneta še posebej pomembni za podjetje, lahko uporabi organizacijsko strukturo, osredotočeno na stranke, v kateri so vsi njegovi oddelki združeni okoli določenih skupin strank (slika 1.7).

Slika 1.7. Organizacijska struktura, osredotočena na stranke

Ta vrsta organizacijske strukture najde uporabo na precej specifičnih področjih, na primer na področju izobraževanja, kjer se v zadnjem času poleg tradicionalnih splošnih izobraževalnih programov pojavljajo posebni oddelki za izobraževanje odraslih, izpopolnjevanje itd. Poslovne banke so primer aktivne uporabe potrošniško usmerjene organizacijske strukture. Glavne skupine potrošnikov, ki uporabljajo njihove storitve, so posamezne stranke (posamezniki), pokojninski skladi, skrbniške družbe, mednarodne finančne organizacije. Organizacijske strukture, usmerjene v kupca, so enako pogoste v oblikah trgovine na debelo in drobno.

Če dejavnosti podjetja pokrivajo velika geografska območja, zlasti v mednarodnem merilu, potem je lahko ustrezna organizacijska struktura, ki temelji na teritorialnem načelu, tj. na lokaciji vseh oddelkov (slika 1.6). Regionalna struktura omogoča reševanje problemov, povezanih z lokalnimi zakoni, običaji in potrebami potrošnikov. Ta pristop poenostavlja komunikacijo podjetja s strankami, pa tudi komunikacijo med njegovimi oddelki.

Poznan primer regionalnih organizacijskih struktur je prodajna sila velikih podjetij. Med njimi lahko pogosto najdete pododdelke, katerih dejavnosti pokrivajo zelo obsežne geografske cone, ki so nato razdeljene na manjše pododdelke, razdeljene na še manjše bloke.

Slika 1.8. Regionalna organizacijska struktura

Različne vrste divizijske strukture imajo enak cilj – zagotoviti učinkovitejši odziv podjetja na določen okoljski dejavnik.

Struktura izdelkov omogoča enostavno obvladovanje razvoja novih vrst izdelkov, ki temeljijo na konkurenci, izboljšanju tehnologije ali zadovoljstvu strank. Regionalna struktura omogoča učinkovitejše upoštevanje lokalnih zakonov, družbeno-ekonomskih sistemov in trgov, ko se tržna območja geografsko širijo. Glede na potrošniško usmerjeno strukturo omogoča najbolj učinkovito upoštevanje potreb tistih potrošnikov, od katerih je podjetje najbolj odvisno. Tako bi morala izbira divizijske strukture temeljiti na tem, kateri od teh dejavnikov je pomembnejši z vidika zagotavljanja izvajanja strateških načrtov podjetja in doseganja njegovih ciljev.

Divizijska struktura bistveno pospeši odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti se oddelki obravnavajo kot profitna središča, ki aktivno izkoriščajo svobodo, ki jim je dana za izboljšanje delovne učinkovitosti.

Hkrati so divizijske vodstvene strukture privedle do povečanja hierarhije, t.j. vertikala upravljanja. Zahtevali so oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje vodstvenih funkcij na različnih ravneh je na koncu privedlo do povečanja stroškov vzdrževanja vodstvenega aparata.

Prilagodljive ali organske strukture upravljanja zagotavljajo hiter odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju, spodbujajo uvajanje novih proizvodnih tehnologij. Te strukture vodi pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov in jih je mogoče uporabiti v podjetjih, v združenjih, na ravni panog in trgov. Običajno obstajata dve vrsti prilagodljivih struktur: projekt in matrika.

Struktura projekta se oblikuje, ko organizacija razvija projekte, ki se razumejo kot vsi procesi namenskih sprememb v sistemu, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd. Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo dela, usklajevanje delovanja izvajalcev.

Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote – projektne ekipe, ki deluje začasno. Običajno vključuje potrebne strokovnjake, vključno s tistimi v vodstvu. Vodja projekta je obdarjen s tako imenovano projektno avtoriteto. Ti vključujejo odgovornost za načrtovanje projektov, za stanje urnika in potek dela, za porabo dodeljenih sredstev, vključno z materialnimi spodbudami zaposlenih. Pri tem je velik pomen sposobnosti vodje, da oblikuje koncept vodenja projektov, razdeli naloge med člane ekipe, jasno opredeli prioritete in vire ter konstruktivno pristopi k reševanju konfliktov. Po zaključku projekta struktura razpade, zaposleni pa se preselijo v novo strukturo projekta ali se vrnejo na stalno delovno mesto (v primeru pogodbenega dela so odpuščeni). Takšna struktura je zelo prilagodljiva, vendar ob prisotnosti več ciljnih programov ali projektov vodi v razdrobljenost virov in bistveno otežuje vzdrževanje in razvoj proizvodnega, znanstvenega in tehničnega potenciala organizacije kot celote. Hkrati se od vodje projekta zahteva, da ne le upravlja vse faze življenjskega cikla projekta, temveč tudi upošteva mesto projekta v mreži projektov te organizacije.

Za olajšanje koordinacijskih nalog v organizacijah so priznana centralna vodstvena telesa od projektnih vodij oziroma se uporabljajo tako imenovane matrične strukture.

Slika 1.9 Struktura upravljanja matrike

Matrična struktura (slika 1.9) je mrežasta organizacija, zgrajena po principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani vodji projekta (ciljnemu programu), ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa vodenja v skladu z načrtovanim časom, sredstvi in kakovostjo. Pri takšni organizaciji vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih službah, ki so mu podrejeni začasno in na omejenem obsegu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov, služb.

Pooblastila vodje projekta se lahko gibljejo od popolne pristojnosti nad vsemi podrobnostmi projekta do preprostega urada. Vodja projekta nadzoruje delo vseh oddelkov na tem projektu, vodje funkcionalnih oddelkov - delo svojega oddelka (in njegovih oddelkov) na vseh projektih

Matrična struktura je poskus, da bi izkoristili tako funkcionalna kot oblikovalska načela gradnje organizacije in se po možnosti izognili njihovim pomanjkljivostim.

Matrična struktura upravljanja vam omogoča, da dosežete določeno fleksibilnost, ki je v funkcionalnih strukturah nikoli ni, saj so v njih vsi zaposleni razporejeni v določene funkcionalne oddelke. V matričnih strukturah lahko fleksibilno prerazporedite osebje, odvisno od posebnih potreb posameznega projekta. Matrična organizacija ponuja odlično priložnost za usklajevanje dela, kar je značilno za divizijske strukture. To dosežemo z oblikovanjem delovnega mesta projektnega vodje, ki koordinira vso komunikacijo med udeleženci projekta, ki delajo v različnih funkcionalnih oddelkih.

Med slabostmi matrične organizacije je običajno izpostavljena kompleksnost in včasih nerazumljivost njene strukture, vsiljevanje vertikalnih in horizontalnih pristojnosti spodkopava načelo enočloveškega upravljanja, kar pogosto vodi v konflikte in težave pri odločanju. Pri uporabi matrične strukture je močnejša odvisnost uspeha od osebnih odnosov med zaposlenimi kot v tradicionalnih strukturah.

Kljub vsem tem težavam se matrična organizacija uporablja v številnih panogah, zlasti v visokotehnoloških panogah (na primer v proizvodnji elektronske opreme), pa tudi v nekaterih organizacijah na neproizvodni sferi.

Pooblastila vodje na kateri koli ravni so omejena ne le z notranjimi dejavniki, temveč tudi z dejavniki zunanjega okolja, ravni kulture in vrednostnih usmeritev družbe, tradicijami in normami, sprejetimi v njej. Povedano drugače, struktura upravljanja mora ustrezati družbeno-kulturnemu okolju, pri njeni konstruiranju pa je treba upoštevati pogoje, v katerih mora delovati. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja struktur upravljanja, ki so uspešne v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so delovni pogoji drugačni. Enako pomembno je izvajanje načela skladnosti med funkcijami in pristojnostmi na eni ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

Slika 1.10. Diagram strukture upravljavskega aparata podjetja

Vsako prestrukturiranje vodstvene strukture je treba presojati predvsem z vidika doseganja zastavljenih ciljev. V normalno razvijajočem se (nekriznem) gospodarstvu je reorganizacija najpogosteje usmerjena v izboljšanje učinkovitosti organizacije z izboljšanjem upravljanja. sistem, medtem ko so glavni dejavniki za izboljšanje rast produktivnosti dela, pospeševanje tehničnega razvoja, sodelovanje pri sprejemanju in izvajanju vodstvenih odločitev itd. V kriznem obdobju so spremembe v vodstvenih strukturah usmerjene v ustvarjanje pogojev za preživetje organizacije z racionalnejšo rabo virov, znižanjem stroškov in fleksibilnejšim prilagajanjem zahtevam zunanjega okolja.

Na splošno mora racionalna organizacijska struktura vodenja podjetja izpolnjevati naslednje zahteve:

Imajo funkcionalno ustreznost, zagotavljajo zanesljivost in zagotavljajo nadzor na vseh ravneh;

Bodite operativni, sledite napredku proizvodnega procesa;

Imeti minimalno število ravni upravljanja in racionalno komunikacijo med organi upravljanja;

Bodite ekonomični, zmanjšajte stroške izvajanja funkcij upravljanja.

1.3. Glavne usmeritve prestrukturiranja organizacijskih vodstvenih struktur

Trenutno so bile opredeljene naslednje glavne smeri prestrukturiranja organizacijskih struktur upravljanja v sedanji fazi:

1. V načelih upravljanja: periodično razmerje med centralizacijo in decentralizacijo v upravljanju v povezavi s spremembo strateških prioritet, aktiviranjem ali oslabitvijo učinkovitosti interakcije med oddelki, krepitvijo programsko-ciljnega upravljanja za konsolidacijo virov podjetja v naprednejših področja znanstvenih in tehničnih raziskav ali razvoja ter izvajanje obsežnih projektov, ki zahtevajo združevanje strokovnjakov istega profila v enem oddelku.

2. V kontrolnem aparatu: prezdruževanje enot; spreminjanje razmerja med njimi, narave interakcije, porazdelitve pooblastil in odgovornosti; reorganizacija notranjih struktur kot posledica prevzema drugih podjetij ali prodaje proizvodnih podjetij, ki vanj ne sodijo; razporeditev programsko-ciljnih projektnih skupin tvegane narave v samostojne gospodarske oddelke ali oblikovanje novih oddelkov na njihovi podlagi; spreminjanje narave medpodjetniških odnosov z delno medsebojno penetracijo, udeležbo v osnovnem kapitalu; krepitev integracije formalno neodvisnih malih podjetij v raziskovalne in proizvodne komplekse velikih korporacij; povečana aktivnost pri reorganizaciji raziskovalnih in proizvodnih kompleksov znanstveno intenzivnih industrij; ustvarjanje v vodstvenem aparatu vse večjega števila vmesnih vodstvenih povezav specializiranih oddelkov, ki nadzorujejo proizvodne oddelke, v katerih obseg prodaje izdelkov in dobiček ne rasteta in imajo težave pri interakciji z drugimi poslovnimi oddelki in administrativnimi službami.

3. V upravljavskih funkcijah: krepitev strateškega načrtovanja in napovedovanja, ki temelji na razvoju dolgoročne ekonomske in tehnične politike; krepitev nadzora nad kakovostjo izdelkov na vseh stopnjah od razvoja izdelka do njegove serijske proizvodnje; dajanje prednosti informatiki in ekonomski analizi dejavnosti podjetja na podlagi izboljšanja računovodstva in poročanja na podlagi celovite uporabe elektronske računalniške tehnologije; dajanje večjega pomena kot prej vprašanjem proizvodnje in upravljanja s kadri; privabljanje delavcev k sodelovanju v osnovnem kapitalu družbe z nakupom delnic, sodelovanje pri reševanju vprašanj na sejah upravnega odbora; spodbujanje zaposlenih za razvoj novih idej na področju izboljševanja proizvodne tehnologije, ustvarjanja in uvajanja novih izdelkov; večja pozornost socialno-psihološkim vidikom upravljanja; povečana pozornost na področju trženjske dejavnosti razvoju ukrepov, oblik in metod za doseganje končnih rezultatov, ki so začrtani v marketinškem programu za produkt in za proizvodni oddelek, krepitvi gospodarskih odnosov z drugimi oddelki podjetja in s funkcionalnimi službami ; povečanje stroškovne učinkovitosti marketinških aktivnosti.

4. V gospodarski dejavnosti: sprememba tehnološkega procesa; uporaba fleksibilnih avtomatiziranih tehnologij, široka uporaba robotov, obdelovalnih strojev z numerično krmiljenjem; poglabljanje medpodjetniškega sodelovanja na mednarodni ravni na področju specializacije in kooperacije proizvodnje, izvajanje velikih skupnih raziskovalnih in proizvodnih programov ter sporazumov o gospodarskem, znanstvenem in tehničnem sodelovanju; ustanovitev skupnih proizvodnih podjetij ne le na področju razvoja naravnih virov, ampak zlasti v visokotehnoloških obetavnih panogah v razvitih državah.

Po klasični teoriji organizacije je treba strukturo organizacije oblikovati od zgoraj navzdol. Ni presenetljivo, da je zaporedje razvoja organizacijske strukture podobno zaporedju elementov v procesu načrtovanja. Vodje morajo najprej razdeliti organizacijo na širša področja, nato določiti posebne cilje – tako kot načrtovanje najprej oblikuje splošne cilje, nato pa sestavi posebna pravila.

Zaporedje dejanj strukture organizacije je naslednje:

1. Izvesti horizontalno razdelitev organizacije na široke bloke, ki ustrezajo najpomembnejšim področjem dejavnosti za izvajanje strategije.

2. Vzpostaviti ravnotežje moči različnih položajev.

3. Delovne obveznosti opredeliti kot sklop specifičnih nalog in funkcij ter njihovo izvajanje zaupati določenim posameznikom.

Organizacijska struktura, ki je nastala kot rezultat razvoja, ni zamrznjena oblika. Ker organizacijske strukture temeljijo na načrtih, lahko pomembne spremembe načrtov zahtevajo ustrezne spremembe v strukturi.

Za operativno vodenje proizvodnje je značilno odločanje vodstvenega osebja v dejanski proizvodni situaciji. V teh razmerah morajo izdelane načrtovalske naloge oziroma sklepi vodij proizvodnih oddelkov zagotoviti pravočasno strog in jasen postopek za opravljanje načrtovanega dela.

Na medresorskem nivoju se izvaja operativno vodenje reševanja temeljnih vprašanj odstranjevanja, zamenjave v proizvodnjo lansiranih izdelkov, vključno z novimi izdelki v programu, zagotavljanja zunanjih dobav komponent, z uporabo notranjih materialnih, delovnih in finančnih virov.

Trenutno se operativni postopki vodenja vse bolj prepletajo s tehnologijo in regulacijo (dispečiranjem) proizvodnje.

Operativno vodenje proizvodnje se izvaja na podlagi stalnega spremljanja napredka proizvodnje, ki zagotavlja ciljno usmerjen vpliv na ekipe.

To se doseže:

Stroga razporeditev dela za kratka obdobja;

Jasna organizacija zbiranja in obdelave informacij o poteku proizvodnje;

Celovita uporaba računalniške tehnologije za pripravo možnosti vodstvenih odločitev;

Vsakodnevna analiza in upravljanje vodstvenega osebja proizvodne situacije v vsakem členu podjetja;

Pravočasno odločanje in organizacija dela za preprečevanje motenj v poteku proizvodnje ali za njeno hitro obnovo v primeru odstopanja od načrtovane krmilne poti.

Na vodstveno strukturo vpliva veliko število dejavnikov, med katerimi so najpomembnejši: panožna pripadnost podjetja, obseg in nomenklatura proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov, stopnja specializacije, sodelovanja in kombinacija podjetje. Raven tehničnih in ekonomskih kazalnikov proizvodnje je v veliki meri odvisna od stopnje racionalnosti vodstvene strukture. Pravilno zgrajena struktura upravljanja podjetja ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost vodenja, usklajeno delo njegovih strukturnih oddelkov.

2. ORGANIZACIJSKE IN EKONOMSKE ZNAČILNOSTI CJSC "Novokubanskiy"

2.1 Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

Zaprto delniško družbo Novokubanskoye je ustanovil delovni kolektiv državne kmetije Novokubansky po vrstnem redu njegove reorganizacije v skladu z Uredbo vlade Ruske federacije z dne 4. septembra 1992 št. 708, registrirano s sklepom vodje uprave okrožja Novokubansky št. 243 z dne 17. marca 1997.

JSC "Novokubanskoye" se nahaja v predmestju mesta Novokubansk in 225 km od regionalnega središča mesta Krasnodar. Zemljišče CJSC je sestavljeno iz treh parcel. Kmetija ima tri proizvodne ekipe. Komunikacija z železniško postajo Armavir, drugim pododdelkom in regijskim središčem poteka po asfaltnih cestah, med ostalimi pododdelki in kopnimi pa po makadamskih in izboljšanih neasfaltiranih cestah. Točke dostave kmetijskih proizvodov in oskrbovalne baze se nahajajo v Novokubansku.

Ozemlje gospodarstva je vključeno v drugo agroklimatsko regijo, za katero je značilno zmerno celinsko podnebje. Glede na količino padavin ozemlje gospodarstva spada v območje nestabilne vlage; glede oskrbe s toploto - do zmerno vroče.

CJSC "Novokubanskoe" deluje na način, ki ga predpisuje Zvezni zakon "O delniških družbah" z dne 25. decembra 1995, Civilni zakonik Ruske federacije, ustanovni dokumenti.

Družba deluje po načelih gospodarske neodvisnosti, za svoje obveznosti odgovarja z vsem pripadajočim premoženjem.

Družba samostojno uveljavlja pravice lastništva, uporabe in razpolaganja s svojim premoženjem, ki ga sestavljajo osnovna sredstva in obratna sredstva, opredmetena in neopredmetena sredstva ter sredstva, ki jih prenesejo delničarji, prejeti dohodek in drugo zakonito pridobljeno premoženje.

Glavna področja dejavnosti CJSC "Novokubanskoe" so:

Proizvodnja, predelava, nabava in trženje kmetijskih proizvodov;

Proizvodnja vinskih materialov, alkohola, konjaka, konjakov in drugih vinskih izdelkov iz vinarskih odpadkov;

Stekleničenje konjaka, pijač, vin v steklenice različnih velikosti in oblik;

Organizacija in delovanje poslovnih trgovin, kavarn, degustacijskih prostorov.

Oblika lastništva ZAO Novokubanskoe je zasebna (splošna delnica). Zemljišče pripada društvu na podlagi kolektivne lastninske pravice v skladu z veljavno zakonodajo.

Dodelitev zemljiškega deleža in premoženjskega deleža v naravi osebam, ki so zapustile družbo, se ne izvede, temveč se izvede izplačilo njihove vrednosti v denarju. Odobreni kapital je bil oblikovan na račun vložkov njegovih ustanoviteljev in znaša 273.378 tisoč rubljev in je razdeljen na 273.378 delnic z nominalno vrednostjo 1.000 rubljev.

Vse delnice družbe se vpišejo in razdelijo med ustanovitelje sorazmerno z njihovimi vložki v odobreni kapital.

Prihodek od prodaje se določi, ko je izdelek odpremljen. Prihodki za davčne namene – kot plačani.

Prevrednotenje osnovnih sredstev se izvaja v skladu s predpisi, z uporabo koeficientov in z vključevanjem strokovnih delavcev.

Stroški tekočega, povprečnega in remonta osnovnih sredstev, opravljenega na gospodaren način, se odpišejo na stroške proizvodnje brez oblikovanja rezervnih sredstev.

Za zagotovitev točnosti računovodskih in poročevalskih podatkov se v CJSC Novokubanskoye enkrat letno opravi popis, najkasneje do decembra tekočega leta.

Na oljnem skladišču in skladiščih goriv in maziv, vinskih proizvodov, v polnilnici gotovih izdelkov se mesečno izvaja popis.

Zaloge se odpišejo v proizvodnjo po metodi povprečne nabavne vrednosti.

V CJSC Novokubanskoye se ustvarjajo rezervni sklad, akumulacijski sklad in potrošniški sklad.

Glavne rastlinske rastline: grozdje, žitarice, koruza, zelenjava, melone, sončnice. Živinoreja je zastopana v dveh glavnih kategorijah: govedoreja in prašičereja. Poleg tega CJSC Novokubanskoe proizvaja konjake: Novokubansky, Big Prize, Great Rus itd.

Dve tretjini izdelkov dobavljamo po dolgoročnih neposrednih pogodbah. Glavni potrošniki izdelkov so: OJSC Kubarus-Milk, OJSC Novokubanskoe, uprava podeželskega okrožja Verkhnekubanskoe, obrat za predelavo hrane LLC Armavir, CJSC KSP Druzhba, LLC Vostok, CJSC Chaos itd.

Najvišji organ upravljanja CJSC Novokubanskoye je skupščina delničarjev, ki spreminja in dopolnjuje statut družbe, voli člane sveta delničarjev in revizijske komisije, potrjuje letna poročila in bilance stanja.

Organ, zadolžen za splošno vodenje dejavnosti družbe, je upravni odbor družbe, ki določa strateške usmeritve poslovanja družbe, ustvarja strukturne delitve, določa usmeritve in posamezne udeležence v dolgoročnih gospodarskih odnosih, določa pravila za delo s kadri, vključno z internim delovnim razporedom.

Generalnega direktorja izvoli skupščina izmed delničarjev. Generalni direktor zagotavlja izvajanje sklepov skupščine delničarjev, izvaja operativno vodenje dela družbe.

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

Glavni kazalniki uspešnosti družbe Novokubanskoye CJSC so prikazani v tabeli 2.2.1.

Tabela 2.2.1 - Analiza glavnih kazalnikov uspešnosti CJSC "Novokubanskoye"

P / p št.		Kazalniki				Stopnja rasti
P / p št.		Kazalniki				2002 v % do leta 2001	2003 v % do leta 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Prihodki od prodaje blaga, izdelkov, del, storitev, tisoč rubljev	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Stroški prodanega blaga, tisoč rubljev	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Povprečni letni stroški osnovnih sredstev, tisoč rubljev	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Povprečno letno število zaposlenih, oseb	480	484	515	100,8	106,4
5		Sklad plač, tisoč rubljev	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivnost dela, tisoč rubljev	140	168	216	120,0	128,6
7		Povprečna mesečna plača zaposlenih, rubljev	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Stroški na 1 rubelj prodanih izdelkov, rub.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Donos sredstev, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Nadaljevanje tabele 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitalska intenzivnost, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Razmerje med kapitalom in delom, tisoč rubljev		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Koeficient tekoče likvidnosti in solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Razmerje avtonomije		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Razmerje odvisnosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Dobiček od prodaje tisoč rubljev		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Dobiček pred davki, tisoč rubljev		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Dobičkonosnost opravljene dejavnosti, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Donosnost prodaje, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Ob analizi podatkov v tabeli 2.2.1 lahko sklepamo, da so se prihodki od prodaje v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečali, stopnja rasti je 136,9 %. Na povečanje prihodkov od prodaje izdelkov so vplivali naslednji kazalniki:

Leta 2003 je bilo prodanih 19.950 centerjev ozimnega žita, v letu 2002 pa 16.385, torej v letu 2003 1,2-krat več; prodano grozdje v letu 2003 14265 centerjev, v letu 2002 - 12971 centerjev.

Leta 2003 je bilo prodanih vinskih izdelkov za 64952 tisoč rubljev.

CJSC Novokubanskoe proizvaja konjak Velikaya Rus, Novokubansky, Big Prize, Yubileiny-25 in žganje Prometey.

Leta 2003 je bilo proizvedenih 11150 konjaka več kot leta 2002. V letu 2002 se je v primerjavi z letom 2001 povečal tudi prihodek od prodaje. Njena stopnja rasti je bila 120,7-odstotna. Zaradi talne in zračne suše v obdobju od junija do julija 2002 je prišlo do delnega odmiranja kmetijskih pridelkov: koruze za silažo, enoletnih in trajnih trav, krmnih melon, kar je povzročilo pomanjkanje pridelkov in neizpolnjevanje načrt proizvodnje sena (88,0 %), silaže (87,0 %), krmnih melon (80 %).

Dobičkonosnost se je v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 zmanjšala za 29 %. To je bilo posledica znižanja prodajne cene žita za 59-92 rubljev. za 1 centner. Če je bila leta 2001 prodajna cena žita 162-73 rubljev, potem je bila leta 2002 le 102-81 rubljev. Na splošno je izguba pri prodaji žita znašala 442 tisoč rubljev. Sončnica ostaja dobičkonosna, dobiček od prodaje je znašal 664 tisoč rubljev. dobičkonosnost je bila 94,4-odstotna. Grozdje je dalo dobiček v višini 221 tisoč rubljev, kljub zmanjšanju pridelka v letu 2002 glede na leto 2001 za 46,9 centa. 1 ha. Na splošno se je dobiček pri pridelavi rastlin v letu 2002 zmanjšal v primerjavi z letom 2001 za 3176 tisoč rubljev.

Posebej nizkodonosna ostaja živinoreja. Prvič v zadnjih 10 letih je v celotnem sektorju živinoreje pri prodaji proizvodov prišlo do izgube v višini 1407 tisoč rubljev. Vključno s prodajo mleka 403 tisoč rubljev. za prodajo govejega mesa 649 tisoč rubljev, za prodajo prašičjega mesa 336 tisoč rubljev. Cena govejega mesa v živi teži je bila 3008-45 rubljev, prašičjega pa 5685-60 rubljev.

Glavni dobiček je bil s prodajo vinskih izdelkov. Od prodaje konjaka je bil dobiček 37358 tisoč rubljev, od prodaje žganja 2798 tisoč rubljev.

Povprečno letno število zaposlenih se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečalo za 31 delavcev, v letu 2002 pa se je glede na leto 2001 povečalo za 4 osebe.

Leta 2001 so bile obračunane in izplačane plače 15821 tisoč rubljev, v letu 2002 - 19612 tisoč rubljev, povprečna mesečna plača na zaposlenega je bila leta 2001 2747 rubljev, v letu 2002 - 3377 rubljev, kar je 22,9%.

Letni sklad plač za vse vire se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečal za 19,4 % ali 3802 tisoč rubljev. Skladno s tem se je povečala tudi povprečna mesečna plača. Leta 2003 je bila povprečna mesečna plača 3788 rubljev proti 3377 rubljev, torej se je povečala za 411 rubljev ali 11,3%.

Produktivnost dela (povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega) se je povečala s 140 tisoč rubljev v letu 2001 na 216 tisoč rubljev v letu 2003 ali 1,5-krat. Na rast produktivnosti dela je vplivalo povečanje kmetijske proizvodnje.

Kapitalska produktivnost (razmerje med prihodki od prodaje in vrednostjo osnovnih sredstev) se je povečala z 1,27 rublja na 1,76 rublja. Leta 2003 so bili kupljeni kmetijski stroji in oprema za pridelavo vina v vrednosti 2388 tisoč rubljev.

Kapitalska intenzivnost (razmerje med povprečnimi letnimi stroški osnovnih sredstev in vrednostjo proizvedenih izdelkov) se je zmanjšala z 0,78 rublja v letu 2001 na 0,58 rublja v letu 2003.

Kazalnik razmerja med celotnim kapitalom označuje stopnjo preskrbljenosti podjetja z osnovnimi sredstvi v letu 2002 glede na leto 2001 večja za 5,7 %, v letu 2003 pa za 4,9 %.

Koeficient tekoče likvidnosti in solventnosti označuje splošno preskrbljenost podjetja z obratnimi sredstvi za opravljanje gospodarskih dejavnosti in odplačevanje nujnih obveznosti. Leta 2001 je bil ta koeficient za ZAO Novokubanskoye 6,9, leta 2002 - 15,2 in leta 2003 - 26,0.

Koeficient avtonomije kaže, v kolikšni meri so sredstva, ki jih uporablja podjetje, oblikovana na račun lastniškega kapitala. V letih 2001 in 2002 je znašal 96%, v letih 2003 pa je bilo 93% sredstev CJSC Novokubanskoye oblikovanih na račun lastniškega kapitala, kar kaže na stabilen finančni položaj podjetja.

Koeficient finančne odvisnosti kaže, v kolikšni meri je podjetje odvisno od zunanjih virov financiranja, tj. koliko izposojenih sredstev je podjetje pritegnilo za en rubelj lastniškega kapitala. Leta 2001 je ZAO Novokubanskoye za en rubelj lastniškega kapitala pritegnil 0,08 rublja izposojenega kapitala, leta 2002 - 0,04 rublja, leta 2003 - 0,03 rublja, kar kaže na neodvisnost podjetja od upnikov.

Dobičkonosnost proizvodnih dejavnosti (razmerje med dobičkom od prodaje in višino stroškov prodanega blaga) je v letu 2003 znašala 94,5 %, v letu 2001 - 88,8 %. Kaže, koliko dobička ima podjetje od vsakega rublja, porabljenega za proizvodnjo in prodajo izdelkov.

Dobičkonosnost prodaje (dobiček pred obdavčitvijo na znesek prejetega izkupička) se je povečala s 44,5 % v letu 2001 na 50,9 % v letu 2003.

Na koncu lahko sklepamo, da je finančno stanje CJSC "Novokubanskoye" v dinamiki treh let značilno stabilno. Podjetje išče dodatne priložnosti za širitev ponudbe, išče nove prodajne trge, ustrezno pozornost namenja kakovosti izdelkov.

2.3. Organizacijska struktura upravljanja CJSC "Novokubanskoe"

Organizacijska struktura upravljanja podjetja je skupek proizvodnih oddelkov in oddelkov, funkcionalnih in proizvodnih oddelkov in služb z urejenim sistemom medsebojnega povezovanja in soodvisnosti. Namen sistema organizacije in vodenja je reševanje različnih problemov: organizacijskih, tehničnih, finančnih in ekonomskih, marketinških, motivacijskih in socialno-psiholoških. Reševanje teh problemov je nujno za doseganje poslanstva organizacije, tj. njen glavni strateški cilj. Bistvo tega cilja je zagotoviti razširjeno reprodukcijo z ustvarjanjem dobička, izpolnjevanjem obveznosti do države za plačilo davkov in plačil ter zadovoljevanje socialnih in gospodinjskih potreb zaposlenih v podjetju.

Natančneje, organizacijska struktura v CJSC "Novokubanskoye" je štiristopenjski hierarhični sistem: podjetje, delavnica, mesto, ekipa. Proizvodna struktura in sistem vodenja sta organizirana v skladu z osnovno tehnologijo društva, t.j. proizvodnja in predelava kmetijskih proizvodov. Struktura vodstvene organizacije daje predstavo o njenih oddelkih, službah, uradnikih, podrejenosti in razmerju med njimi (horizontalno in navpično). Proizvodno in vodstveno strukturo skupaj sestavlja 48 strukturnih oddelkov. Struktura teh oddelkov obsega: 14 vrhunskih oddelkov, 3 glavne proizvodne in 11 pomožnih delavnic, 3 proizvodna mesta in oddelke, 20 brigad ter druge pododdelke in službe vodstvenega aparata in storitvene proizvodnje. Delavnica staranja, polnilnica in delavnica vinskega materiala sodijo med glavne proizvodne delavnice.

Pomožne delavnice, oddelki in službe vključujejo: proizvodni laboratorij; delavnica za mehansko popravilo; delavnica za popravilo in gradnjo; transportna trgovina; trgovina z elektriko; garaža; skladiščnih prostorov.

Za zagotavljanje in izvajanje dejavnosti "Družbe" so bili ustanovljeni organi upravljanja in nadzora:

upravni odbor;

Edini izvršni organ je generalni direktor.

Upravni odbor družbe je izvoljen na skupščini delničarjev. Upravni odbor sestavlja 7-10 članov. Sestanki potekajo po potrebi, vendar vsaj enkrat mesečno. Ena od sej se opravi najkasneje v treh mesecih po koncu poslovnega leta z namenom pregleda osnutka poslovnega izida in revizorjevega poročila.

Generalni direktor izvaja operativno vodenje in ima v skladu z zakonodajo Ruske federacije vsa potrebna pooblastila za opravljanje te naloge.

Generalni direktor nastopa v imenu družbe v okviru pristojnosti, ki jih določi svet delničarjev. Pri reševanju operativnih vprašanj delovanja ZAO Novokubanskoye generalni direktor deluje na podlagi enoosebnega upravljanja. Generalni direktor zagotavlja izvajanje sklepov skupščine (Slika 2.1).

Proizvodni oddelki ZAO Novokubanskoye - delavnice, območja, ki služijo kmetijam in storitvam (neposredno ali posredno vključeni v proizvodni proces), povezave med njimi tvorijo organizacijsko strukturo, ki vnaprej določa raven produktivnosti dela, učinkovitost delovanja tehnološke opreme.

Strukturni proizvodni oddelki vključujejo delavnice, področja, v katerih se proizvaja in izvaja tehnološki proces izdelave konjaka. Glavne delavnice izvajajo postopke za proizvodnjo konjaka. Odsek za polnjenje se uporablja za polnjenje konjaka. Pomožna področja: strojna popravila, popravilo in gradbišče, elektro trgovina, tehnični oddelek, oddelek surovin, proizvodni laboratorij.

Proizvodni laboratorij ima neprecenljivo vlogo v proizvodni strukturi CJSC Novokubanskoye. Izpopolnjuje tehnološke procese, izvaja eksperimentalno delo, pripelje blagovne znamke žganja do popolne skladnosti z zahtevami trga.

V glavnih trgovinah se uporablja predmetna struktura: v vsaki trgovini je določen tehnološki proces (slika 2.2).

Predmetna struktura ima velike prednosti. Poenostavlja in omejuje oblike proizvodnega medsebojnega povezovanja med delavnicami, skrajšuje pot gibanja surovin, poenostavlja in znižuje stroške meddelavniškega in delavniškega transporta ter povečuje odgovornost delavcev za kakovost dela.

Predmetna struktura delavnic omogoča razporeditev opreme v teku tehnološkega procesa. Vse to zagotavlja povečanje proizvodnje, povečanje produktivnosti dela in znižanje proizvodnih stroškov.

Na strukturo upravljanja vpliva veliko število dejavnikov. najpomembnejši med njimi so: obseg in obseg proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov. Pravilno zgrajena vodstvena struktura ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost upravljanja in usklajeno delo vseh njegovih strukturnih oddelkov.

Računovodski oddelek CJSC "Novokubanskoye" zagotavlja obdelavo dokumentov, racionalno vzdrževanje računovodskih evidenc v računovodskih registrih. Na njihovi podlagi se pripravi poročilo. Pravočasen prejem računovodskih informacij o proizvodnih in gospodarskih dejavnostih podjetja vam omogoča, da hitro vplivate na potek proizvodnje, uporabite ustrezne ukrepe za izboljšanje gospodarske uspešnosti podjetja (produktivnost dela, dobiček).

Računovodski oddelek CJSC "Novokubanskoe" ima:

Računovodstvo, katerega zaposleni na podlagi primarnih listin izvajajo vse obračune plač in odtegljajev od nje, spremljajo porabo plačnega sklada in blagajne porabe, vodijo evidenco plačil prispevkov za socialno zavarovanje in zavarovanja prispevkov za pokojnino. Sklad;

Materialno knjigovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidenco pridobivanja materialnih sredstev, obračunov z dobavitelji materiala, prevzema in porabe materiala, njihovega skladiščenja in uporabe ipd.;

Računovodstvo surovin, katerega zaposleni vodijo evidenco stroškov za vse vrste proizvodnje, obračunavajo dejanske stroške proizvodnje in pripravljajo poročila, določajo sestavo stroškov nedokončane proizvodnje;

Splošno računovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidenco o drugem poslovanju, vodijo glavno knjigo in pripravljajo računovodske izkaze;

Računovodstvo prodaje, katerega zaposleni vodijo evidenco sredstev in obračunov s podjetji, organizacijami in posamezniki.

Računovodski aparat je neposredno povezan z vsemi delavnicami in oddelki podjetja. Od njih prejme določene podatke, potrebne za računovodstvo.

Eden najpomembnejših strukturnih oddelkov vodstvenega aparata je služba operativnega upravljanja, katere funkcije vključujejo informacijsko podporo in regulacijo proizvodnega procesa.

Operativni predpis, ki pomeni razvoj in izvajanje poslovodnih odločitev, ki jih razvijajo in sprejemajo subjekti upravljanja v skladu s konkretnim stanjem. Proces operativnega vodenja zbiranja informacij se izvaja s pomočjo centralizirane računovodske službe. V tem oddelku je 6 specialistov, od tega 3 specialisti programerji, ki izvajajo programsko opremo za nadzorni proces in tehnično vzdrževanje računalniške opreme. Trenutno je razvitih in se izvaja 6 programov: "Program vodje", "Program načrtovanja", "Plač", "Knjigovodstvo surovin", "Knjigovodstvo prodaje", "Programi uteži". Strokovnjaki administrativnega osebja so za izvajanje vseh teh programov opremljeni z računalniki. Število računalnikov v podjetju je 14 enot. Za zagotavljanje učinkovitosti nadzora nad izvajanjem programov je oddelku dodeljena računalniška skupina, ki je podrejena glavnemu računovodji.

3. ANALIZA ZNAČILNOSTI UPRAVLJANJA CJSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analiza organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja

Če analiziramo organizacijsko strukturo proizvodnje in upravljanja, je treba opozoriti, da gre za tradicionalno uveljavljen sistem, okoren, neracionalen in neprilagojen spreminjajočim se novim tržnim razmeram in obsegu proizvodnje.

Organizacijska struktura upravljanja podjetja se nanaša na klasični linearni funkcionalni sistem vodenja. Bistvo tega sistema je, da so vodje (generalni direktor, vodje trgovin, delovodji oddelkov in brigad) edini vodje in so v celoti odgovorni za vsa vprašanja organizacije in upravljanja podrejenega objekta.

Funkcionalne službe, oddelki in drugi oddelki se skupaj s proizvodnimi oddelki ukvarjajo z razvojem in reševanjem funkcionalnih vprašanj v skladu z nalogami in svojimi delovnimi obveznostmi.

Vodje oddelkov in služb, ki poročajo gen. direktor podjetja: glavni inženir podjetja, namestnik direktorja (glavni tehnolog), namestnik direktorja, glavni ekonomist, vodja kadrovske službe. Funkcionalni oddelki: prodajni oddelek, splošno računovodstvo, čl. delovodja, vodje oddelkov.

Službe in oddelki, ki so podrejeni glavnemu inženirju: proizvodno-tehnični oddelek, oddelek glavnega mehanika, skladišče goriv in maziv, bencinska črpalka, transportni oddelek.

Oddelki in delavnice, ki so podrejeni namestniku direktorja (glavnemu tehnologu): proizvodnja konjaka, delavnica staranja, polnilnica, delavnica vinskega materiala, laboratorij, oddelek za dobavo.

Oddelki in delavnice, ki so podrejeni namestniku direktorja: centralno skladišče, vrtec, menza.

Ekonomski oddelek razvija finančne načrte, ki so napovedi obsega proizvodnje in prodaje izdelkov, razvoja znanstveno-tehnološkega napredka, uvajanja novih vodstvenih odločitev in finančnih sredstev ter njihovo zagotavljanje. Glavni kazalniki v procesu finančnega načrtovanja: dobiček, kapitalske naložbe.

Sprejema najustreznejše odločitve v investicijskem procesu, določa optimalne stopnje rasti prodaje, strukturo pritegnjenih sredstev, načine njihove mobilizacije; načini vlaganja.

Finančne aktivnosti usklajuje z vsemi storitvami.

Analitično delo Ekonomskega oddelka CJSC Novokubanskoye je usmerjeno v identifikacijo in mobilizacijo rezerv, prihranek stroškov in povečanje učinkovitosti uporabe vseh razpoložljivih virov.

Oddelek izvaja sistematičen nadzor nad prihodki, višino stroškov in dobička, kar je ključ do stabilnega finančnega položaja, normalnega kroženja sredstev podjetja. Primerja dejanska stanja blagovnih sredstev z izračunanimi vrednostmi normativov in standardov v okviru posameznih standardiziranih postavk, zagotavlja vodenje zalog in likvidnost obratnih sredstev.

Družba posveča veliko pozornost kontrolnemu in analitičnemu delu, saj je njegova učinkovitost v veliki meri odvisna od rezultata finančnih dejavnosti. Oddelek za ekonomijo in finance CJSC Novokubanskoye nenehno spremlja izvajanje finančnih, denarnih in kreditnih načrtov, načrtov dobička in dobičkonosnosti, spremlja porabo lastniškega in dolžniškega kapitala po predvidenem namenu ter namensko porabo bančnih posojil.

Kot rezultat tesnih stikov z računovodstvom se oddelku za ekonomijo in finance zagotovijo proizvodni načrti, seznami upnikov in dolžnikov, dokumenti o izplačilu plač zaposlenim.

3.2. Analiza dela in plač CJSC "Novokubanskoe"

Analiza porabe delovnih virov je treba obravnavati v tesni povezavi s plačami. Kadrovsko delo je predmet upravljanja, plače pa glavna materialna oblika plačila za delo in način motiviranja zaposlenih.

Motivacija je eden glavnih dejavnikov, ki določajo učinkovitost dela. Pri tem ima pomembno vlogo izboljšanje organizacije plač, njene neposredne odvisnosti od količine in kakovosti dela ter končnih proizvodnih rezultatov. V procesu analize se ugotavljajo rezerve za ustvarjanje potrebnih sredstev za dvig plač, uvajanje progresivnih oblik nagrajevanja delavcev, zagotavlja se sistematično spremljanje mere dela in potrošnje.

Naloge analize porabe plačnega sklada:

Ocena porabe sredstev za plače;

Določitev dejavnikov, ki vplivajo na uporabo plačilne liste po kategorijah osebja in vrstah plač;

Vrednotenje učinkovitosti uporabljenih oblik prejemkov in vrst plač, sistemov nagrad za zaposlene;

Identifikacija rezerv za racionalno porabo sredstev za plačilo dela, ki zagotavljajo prehitevalno rast produktivnosti dela v primerjavi s povečanjem njenega plačila.

Analiza se začne z določitvijo zneska presežka (zmanjšanja) stroškov dela za osebje podjetja, ki opravlja glavno dejavnost, vključenega v stroške prodanih storitev v primerjavi z njihovo normirano vrednostjo. Hkrati se normirana višina stroškov dela izračuna v skladu z Zakonom o davkih od podjetij, društev in organizacij, ki predvideva povečanje ali zmanjšanje obdavčljivega dobička za znesek presežka ali znižanja stroškov dela v primerjavi z njihova normalizirana vrednost. Normirana višina stroškov dela se določi na podlagi stroškov za te namene v preteklem letu, ob upoštevanju rasti obsega prodaje storitev in stopnje rasti stroškov dela, ki jo določi država.

Stroški dela se analizirajo ne samo za podjetje kot celoto, ampak tudi za posamezne trgovine. Hkrati se izpostavijo delitve, ki so presegle normirano vrednost teh stroškov, proučijo razloge in razvijejo učinkovite rešitve za njihovo preprečevanje.

Ker je predmet obdavčitve znesek presežnih sredstev, namenjenih za porabo (stroški dela, vključeni v stroške storitev, različna plačila iz dobička, dobički od delnic in druga sredstva, priporočena za porabo), v primerjavi z neobdavčljivim zneskom teh sredstva, določena na način, predpisan z zakonom. V teh pogojih postane predmet analize porabe sklada plač tudi ugotavljanje skladnosti zneska sredstev, namenjenih za porabo, z neobdavčljivim zneskom teh sredstev, ugotavljanje razlogov, ki so povzročili presežek sredstev. tega zneska, razvoj priporočil za izboljšanje sistema in oblik nagrajevanja. Za analizo so uporabljeni podatki izračunov davka, ki ureja porabo sredstev, namenjenih za porabo.

V procesu analize se ugotovi odstopanje dejanskega sklada plač po kategorijah osebja iz preteklega leta pod vplivom spremembe števila zaposlenih in povprečne plače enega zaposlenega, razkriva rezerve prihrankov sklada plač povezanih z odpravo razlogov, ki povzročajo neupravičeno povečanje števila in plač zaposlenih.

V ZAO Novokubanskoye se določi odstopanje poročevalskega sklada od načrta za nekatere vrste plač, ugotovijo se razlogi za odstopanja in rezerve za prihranek sklada plač zaradi odprave neproduktivnih plačil in njegovega neupravičenega povečanja. so identificirani. Za analizo se uporabljajo podatki tekočega sklada plač.

Analiza rezerv za varčevanje sredstev za plačilo dela je dosežena predvsem kot posledica zmanjšanja delovne intenzivnosti proizvodnje storitev in izdelkov, uvedbe brigadne oblike organizacije in nagrajevanja, revizije zastarelih stopenj in stopenj proizvodnje, storitev standardov, odpravo presežkov kadra in drugih ukrepov, ki zagotavljajo povečanje produktivnosti dela, pa tudi zaradi odprave neproduktivnih plačil in odprave neupravičenih dvigov plač posameznih delavcev. Zato izračun višine možnih prihrankov sklada temelji na rezultatih analize rezerv za rast produktivnosti dela.

Z analizo razmerja med rastjo produktivnosti dela in njenim plačilom se povprečna plača enega zaposlenega določi na podlagi sklada plač delavcev, vključenih v proizvodnjo blaga in storitev, in njihovega števila. Razmerje med rastjo produktivnosti dela in njenim plačilom ocenjujemo s koeficientom predujma.

V procesu analize ne določajo le razmerja med stopnjami rasti produktivnosti dela in povprečne plače, temveč ugotavljajo tudi izpolnjevanje načrtovanega razmerja med njima.

Tabela 3.2.1. Analiza dela in plač v CJSC "Novokubanskoe"

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 iz leta 2001		2003 iz leta 2002
1	2	3	4	5		6
1. Povprečno letno število zaposlenih, oseb. Vključno z delavci, ljudmi
2. Letni sklad plač, tisoč rubljev. vklj. delavcev, tisoč rubljev od tega za stalno, tisoč rubljev sezonsko in začasno, tisoč rubljev
Povprečna mesečna plača zaposlenih, rubljev	2747	3377	3788	+630	+411
Povprečna mesečna plača delavcev, rubljev	2711	3229	3621	+518	+392

Iz tabele 3.2.1 je razvidno, da se je v letu 2003 skupni znesek sklada plač povečal. Leta 2003 je znašala 23414 tisoč rubljev, povečala se je za 3802 tisoč rubljev, v letu 2002 se je povečala za 376,4 tisoč rubljev v primerjavi z letom 2001, kar je znašalo 15821 tisoč rubljev. rubljev.

Povprečna mesečna plača zaposlenih se je v letu 2003 povečala za 411 rubljev in je znašala 3788 rubljev, leta 2001 pa je bila plača 2747 rubljev.

Plače delavcev so se povečale z 2.711 rubljev v letu 2001 na 3.621 rubljev v letu 2003.

V okviru prehoda v sistem tržnega gospodarstva v skladu s spremembami v gospodarskem in socialnem razvoju države se bistveno spreminja tudi politika na področju plač, socialne podpore in zaščite delavcev. Številne funkcije države za izvajanje te politike se prenesejo neposredno na podjetja, ki samostojno določajo oblike, sisteme in zneske nagrajevanja, materialne spodbude za njene rezultate. Koncept "plače" je bil napolnjen z novo vsebino in zajema vse vrste zaslužka (kot tudi bonuse, bonuse, dodatke in socialne prejemke), pridobljene v gotovini in v naravi (ne glede na vire financiranja), vključno z denarnimi vsotami. zaposlenim v skladu z zakonodajo pripisan za neizdelani čas (letni dopust, prazniki ipd.).

Tako so dohodki od dela vsakega zaposlenega določeni z osebnimi prispevki, ob upoštevanju končnih rezultatov podjetja, so urejeni z davki in niso omejeni na najvišje zneske (tabela 3.2.2).

Če analiziramo podatke v tabeli 3.2.2 za CJSC Novokubanskoye, lahko sklepamo, da so delavci, zaposleni v vseh sektorjih gospodarstva, v letu 2003 opravili 3 tisoč delovnih dni in 48 tisoč delovnih ur več kot leta 2001.

Tabela 3.2.2 Analiza skupnega zneska plačilnega sklada CJSC "Novokubanskoye"

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 iz leta 2001	2003 iz leta 2002
1. Izdelali delavci, zaposleni v vseh sektorjih gospodarstva, skupaj: tisoč. človek-dnevi tisoč. delovnih ur
2. Sestavljen je iz seznama zaposlenih ob koncu leta – skupaj, oseb. Od tega ženske, ljudje
3. Od celotnega zneska sklada plač se izračuna v denarju in v naravi: Plačilo po tarifnih stopnjah, plačah, kosih (brez regresa, dodatkov in dodatkov) Prejemki (dodatki) za delovno dobo, delovno dobo Bonusi iz vseh virov, vključno z letnimi bonusi za uspešnost Plačilo dopusta Plačilo stroškov prehrane za zaposlene Finančna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za dopust

Od skupnega zneska plačnega sklada se je izplačilo po tarifnih stopnjah, plačah, kosih povečalo z 10.442,8 tisoč rubljev. v letu 2001 do 14237 tisoč rubljev. leta 2003.

Prejemki (dodatki) za delovno dobo, delovno dobo so se v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečali za 920 tisoč rubljev, v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 pa za 3044,4 tisoč rubljev.

V letu 2003 so se bonusi povečali iz vseh virov, vključno z bonusi na podlagi rezultatov dela za leto za 251 tisoč rubljev, v letu 2002 pa v primerjavi z letom 2001 za 662,7 tisoč rubljev. Regres za dopust je v letu 2001 znašal 1.762,4 tisoč rubljev, v letu 2002 - 1.862 tisoč rubljev, v letu 2003 - 2.680 tisoč rubljev.

Materialna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za dopust, se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečala za 285 tisoč rubljev in v letu 2002 za 434,2 tisoč rubljev v primerjavi z letom 2001.

Za oceno stopnje produktivnosti dela se uporablja sistem posploševalnih, delnih in pomožnih kazalnikov.

Splošni kazalniki vključujejo povprečno letno, povprečno dnevno in povprečno urno proizvodnjo na delavca v vrednostnem smislu. Zasebni kazalniki so čas, porabljen za proizvodnjo enote določene vrste izdelka v fizičnem smislu za en človekov dan ali človekovo uro. Pomožni kazalniki označujejo čas, porabljen za opravljanje enote določene vrste dela ali količino opravljenega dela na enoto časa.

Najbolj posplošen kazalnik produktivnosti dela je povprečna letna proizvodnja enega delavca. Njena vrednost ni odvisna le od proizvodnje delavcev, temveč tudi od deleža slednjih v skupnem številu osebja, pa tudi od števila delovnih dni in dolžine delovnega dne.

Ta najbolj objektiven kazalnik nam bo pomagal oceniti tabelo 3.2.3

Tabela 3.2.3 Analiza produktivnosti dela CJSC "Novokubanskoe"

Povprečna letna proizvodnja na zaposlenega je leta 2001 znašala 140 tisoč rubljev na osebo, leta 2002 se je povečala na 168 tisoč rubljev na osebo, leta 2003 se je precej povečala in je znašala 216 tisoč rubljev na osebo.

4. NAČINI IZBOLJŠANJA organizacijskega sistema vodenja CJSC "Novokubanskoe"

4.1. Predlagani ukrepi za izboljšanje organizacijske strukture upravljanja

Eden najpomembnejših dejavnikov uspešnega delovanja podjetja v tržnih razmerah je jasno razhroščena, svobodno prilagojena organizacijska struktura vodenja različnim spremembam.

V tržnih pogojih delovanja podjetja mora vodstvena struktura:

Izpolnjevati zahteve proizvodne strukture in spodbujati njen razvoj v skladu s spreminjajočimi se proizvodnimi pogoji;

Zagotoviti izvajanje vseh objektivno potrebnih funkcij upravljanja;

Izpolnjevati standarde obvladljivosti in zahteve racionalnih informacijskih komunikacij;

Imeti minimalno, a zadostno število kontrolnih korakov;

Okrepiti vse funkcije nadzornega aparata;

Zagotoviti visoko prilagodljivost, zanesljivost, učinkovitost, kakovost, ekonomičnost in učinkovitost upravljanja.

Trenutno obstajajo različne vrste organizacijskih vodstvenih struktur, vendar še vedno ni racionalne strukture, ki bi bila enako primerna za vse vrste organizacij. Racionalna organizacijska struktura podjetja ne bi smela dopuščati podvajanja istih funkcij na različnih ravneh odločanja.

Pooblastila in področja odgovornosti je treba jasno razmejiti med vsemi strukturnimi elementi sistema vodenja. Vendar te razlike ne bi smele biti osnova za pobudo vodstvenih povezav. Glavna merila za racionalno strukturo upravljanja so:

Interakcija povezav upravljanja;

Koncentracija funkcionalnih enot v funkcionalnih enotah, vendar ob njihovi delni neodvisnosti, t.j. realne možnosti za sodelovanje vsake povezave v enem samem procesu upravljanja;

Najmanjše število virov "sprejema" in "izhoda" ukazov za vsako krmilno povezavo;

Sposobnost vodstvene strukture, da se prilagodi spreminjajočim se zunanjim in notranjim razmeram podjetja.

Namen vsake organizacijske strukture je zagotoviti, da so cilji organizacije doseženi. Ker se sčasoma cilji podjetja spreminjajo, je treba izvesti ustrezne spremembe v organizacijski strukturi upravljanja podjetja:

Pododdelki naj bodo usmerjeni v prevladujoči sistem (na primer trg, matična organizacija);

Osnovni bloki naj bodo skupine specialistov in ekipe enočlanskih vodij;

Prizadevati si moramo za minimalno število ravni upravljanja;

Vsak zaposleni mora biti odgovoren in imeti možnost prevzeti pobudo.

Analiza obstoječe organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoe" je pokazala, da ima številne pomanjkljivosti, kot so:

Dvojnost podrejenosti in možnost prejemanja nasprotnih navodil za podrejene;

Nezmožnost prilagajanja hitrim spremembam v zunanjem in notranjem okolju;

Težave pri prenosu informacij med oddelki, službami.

Po optimalnem znanstveno utemeljenem standardu obvladljivosti število strukturnih oddelkov oziroma podrejenih vodij obeh ravni vodenja na vodjo ali specialista ne sme presegati 5-7 enot.

V obstoječem sistemu vodenja prihaja do podvajanja funkcij in neenakomerne obremenitve pri opravljanju vodstvenih in organizacijskih nalog in odgovornosti vodilnih strokovnjakov. Torej je 5 strukturnih oddelkov podrejenih glavnemu inženirju, namestniku. direktorji za splošne zadeve so podrejeni tudi 7 pododdelkom, podrejeni generalnemu direktorju 10 pododdelkov. Ena od slabosti, poleg zgoraj naštetih, je podvajanje odgovornosti vodilnih strokovnjakov.

Pomanjkanje marketinške službe je ena glavnih pomanjkljivosti organizacijske strukture menedžmenta. upravljanje v razmerah trga ne more uspešno reševati vprašanj oskrbe s surovinami in prodaje. Iz navedenega lahko sklepamo, da je problem optimizacije in izboljšanja organizacijske strukture proizvodnje podjetja pomemben in zahteva takojšnjo rešitev.

Da bi odpravili te pomanjkljivosti v upravljavski strukturi CJSC Novokubanskoye, je treba sprejeti številne ukrepe za njeno izboljšanje. Po našem mnenju je treba pri izboljševanju vodstvene strukture upoštevati naslednja načela:

Načelo enotnosti upravljanja in osebne odgovornosti. Odpravlja dvojnost podrejenosti in možnost prejemanja nasprotujočih si navodil;

Načelo razširjenosti nadzora. Treba je pravilno določiti število podrejenih, ki jih lahko učinkovito vodi ena oseba, t.j. stopnja obvladljivosti;

Načelo jasne funkcionalne razmejitve. Vsaka proizvodna in funkcionalna povezava bi morala imeti omejene funkcije, ki ne vplivajo na funkcije drugih oddelkov na isti ravni upravljanja;

Načelo skladnosti pravic, dolžnosti in odgovornosti vsake vodstvene povezave in uradnika. Ta skladnost ustvarja realne pogoje za sprejemanje in izvajanje optimalnih odločitev;

Načelo fleksibilnosti in ekonomičnosti. Organizacijska struktura vodstva naj se na spremembe v notranjem in zunanjem okolju odziva z najnižjimi stroški, t.j. imajo lastnost racionalne samoprilagajanja.

Poleg teh načel je treba pri izboljševanju vodstvene strukture upoštevati tudi vpliv notranjih in zunanjih dejavnikov.

Za izboljšanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoye" se predlaga izvajanje naslednjih ukrepov:

2. Ustvarite informacijsko-analitični oddelek.

3. Uvesti sociološko službo.

4. Zmanjšati število osebja vodstvenega aparata in skupnega števila administrativnega osebja.

5. Ustvariti sistem prilagajanja v obratu, ki bi prispeval k povečanju učinkovitosti vodstvenega aparata v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih razmerah podjetja.

Oglejmo si podrobneje predlagane ukrepe za izboljšanje sistema upravljanja CJSC Novokubanskoye.

Učinkovitost vodstvenega aparata je v največji meri odvisna od dela linearnih in funkcionalnih služb podjetja. Pri analizi dela različnih služb in oddelkov vodstvene strukture je bilo ugotovljeno, da funkcionalne povezave, kot sta dispečerska služba in oddelek prodaje in oskrbe, ne izpolnjujejo v zadostni meri dodeljenih odgovornosti. Pogosto ima tovarna po njihovi krivdi težave s prodajo izdelkov, pa tudi zastoje opreme zaradi neusklajenih ravnanj dispečerske službe tovarne. Z analizo dejavnosti dispečerske službe podjetja so bile ugotovljene številne pomembne pomanjkljivosti:

Vodja te službe je oseba, ki nima ustreznih kvalifikacij in izkušenj na tem področju;

Ni shranjevanja informacij;

Analiza informacij se izvaja ročno, kar upočasni hitrost in natančnost njihove obdelave;

Informacije, ki jih zagotavlja storitev, so pogosto zastarele;

Ni interakcije z različnimi oddelki, službami in proizvodnimi enotami tovarne.

Za odpravo teh pomanjkljivosti se namesto dispečerske službe predlaga ustanovitev informacijsko-analitičnega oddelka. To bo samostojna strukturna enota in bo podrejena generalnemu direktorju tovarne.

Odgovornosti tega oddelka bodo naslednje:

Prejemanje informacij iz vseh proizvodnih in gospodarskih oddelkov o poteku in dejanskem stanju dela, tudi obveščanje ob vsakem času dneva;

Izvaja operativni nadzor nad potekom proizvodnje, zagotavlja maksimalno izrabo proizvodnih zmogljivosti, dostavo končnih izdelkov, ritem in pravočasno odpremo končnih izdelkov, usklajuje ukrepe za prevzem in prodajo surovin;

Nadzor oskrbe s surovinami za glavno proizvodnjo,

Potrebni materiali, oprema za rokovanje;

Pripravlja poročila in druge informacije o poteku proizvodnje, sodeluje pri analizi in ocenjevanju dejavnosti oddelkov tovarne, ugotavlja notranje proizvodne rezerve.

Glavne prednosti informacijsko-analitičnega oddelka v primerjavi z dispečersko službo bodo naslednje:

Visoka hitrost in natančnost obdelave informacij;

Hitro iskanje potrebnih informacij;

Prost dostop do informacij neposredno iz oddelkov, služb;

Zmanjšanje izgube delovnega časa;

Zmanjšanje delovnih mest, kar bo zmanjšalo stroške dela.

Uvedba informacijsko-analitičnega oddelka v tovarni bo povzročila zmanjšanje pomembnega števila zaposlenih v vodstvenem aparatu.

V vsakem oddelku, službi aparata za vodenje podjetja, obstajajo številne funkcije, ki jih zaposleni izvajajo ročno, kar vodi v dejstvo, da se ta dela izvajajo počasi, pogosto nekvalificirano, z velikim številom hudih napak.

Dokumentacija, ki poteka skozi vse te oddelke, pogosto ne pride pravočasno do pravega naslovnika. Zaradi tega prihaja do velikih izgub delovnega časa za številne zaposlene v podjetju. Z uvedbo informacijsko-analitičnega oddelka ni treba opravljati številnih funkcij. Vse te funkcije se bodo izvajale v oddelku, kar bo vodilo v neizogibno zmanjšanje števila zaposlenih v vodstvenem aparatu. Predlagam, da naredite naslednja znižanja:

1. V proizvodno-tehničnem oddelku izrežite enega projektantskega inženirja.

2. V oddelku glavnega energetika odrežite vodjo instrumentacije in avtomatizacije.

3. V trgovini z vinskim materialom: delovodja in strojnik.

4. V računovodstvu je treba zmanjšati mlajšega računovodjo in računovodjo-kalkulatorja, saj bo njihove funkcije zamenjal računalnik.

5. Oddelek za dobavo: vodja oddelka in štirje špediterji.

6. Dispečerska služba je popolnoma likvidirana, 4 osebe pa so odrezane.

7. V kadrovski službi: časomerilec.

8. V gospodarskem oddelku ni potreben inženir za organizacijo in določanje stopnje dela.

Tako bo skupno število odpuščenih 17 ljudi. Ta zmanjšanja ne bodo povzročila zmanjšanja učinkovitosti upravljanja obrata, nasprotno, prispevala bodo k:

Zmanjšanje birokratskih ovir;

Zmanjšanje stroškov upravljavskega aparata;

Povečanje hitrosti posredovanja informacij;

Zmanjšanje izgub delovnega časa zaradi velike obremenitve delavcev.

Učinkovito delovanje katerega koli podjetja, zlasti njegove organizacijske strukture, je odvisno od stanja in razvoja delovnih virov. Učinkovitost delovanja zaposlenih je odvisna od stanja socialne in psihološke klime v timu. Ob upoštevanju pomena družbenega razvoja ekipe v sodobnih razmerah se predlaga uvedba psihološke službe v tovarni, katere funkcije bodo vključevale vsa vprašanja, povezana z izbiro osebja, reševanjem nastajajočih konfliktov skupaj z vodji. oddelkov; sodelovanje pri oblikovanju brigad in delovnih kolektivov, posvetovanje z vodji podjetja o socialno-psiholoških problemih vodenja proizvodnje.

Izboljšanje organizacijske strukture upravljanja osebja podjetja samo v njegovih posameznih elementih ne bo vodilo do doseganja želenega rezultata, t.j. sposobnost strukture, da se prilagodi različnim vrstam sprememb in izboljša učinkovitost proizvodnje. Da bi se struktura upravljanja osebja podjetja lahko svobodno prilagajala nenehno spreminjajočim se zunanjim in notranjim pogojem delovanja organizacije, jo je treba celovito izboljšati.

Za to je načrtovana uvedba sistema prilagajanja za izboljšanje učinkovitosti vodenja podjetja.

Bistvo sistema prilagajanja je izboljšanje učinkovitosti podjetja s prilagajanjem vodstvene strukture novim tržnim razmeram. Ta sistem bo pokrival vse ravni podjetja: proizvodne enote, oddelke, oddelke, delovna mesta.

Glavni cilj sistema je razviti sposobnost prilagajanja organizacijske strukture vodenja nenehno spreminjajočim se razmeram podjetja. Ta cilj je mogoče doseči z naslednjimi glavnimi cilji:

Decentralizacija upravljanja;

Povečanje osebne odgovornosti zaposlenih v podjetju;

Organizacija komisij za kolegialno odločanje, ki združujejo oddelke, službe podjetja glede na njihovo funkcionalno pripadnost.

Po mojem mnenju lahko v tovarni ločimo naslednje odbore:

Odbor za upravljanje s človeškimi viri;

Odbor za vodenje znanstvenega in tehnološkega razvoja proizvodnje;

Odbor za upravljanje kakovosti izdelkov;

Odbor za upravljanje obratnih sredstev, materialnih in finančnih virov;

Odbor za upravljanje osnovnih sredstev in kapitalskih naložb;

Komisija za vodenje družbenega razvoja ekipe.

Glavna naloga teh odborov je medfunkcionalno usklajevanje, t.j. sistematično obravnavanje vprašanj v zvezi z ustrezno funkcijo in vključevanje tistih vodij, od katerih je v največji meri odvisno sprejemanje in izvajanje določenih odločitev.

Odbori bi morali delovati na prostovoljni osnovi. Sestavo komisije določijo naloge, ki jih imajo, vendar ne manj kot 5 ljudi. Delajo ves čas, vendar se enkrat na teden dobijo, da razpravljajo o težavah. Vsaka komisija bo imela koordinatorja. Učinkovitost teh komisij se bo ocenjevala po učinku, doseženem z izvajanjem predlaganih dejavnosti. Za oblikovanje in nadzor nad delovanjem teh komisij je treba imenovati odgovorno osebo v osebi glavnega inženirja podjetja.

Eden od pomembnih dejavnikov delovanja prilagoditvenega sistema je njegova informacijska podpora. V procesu delovanja prilagoditvenega sistema je treba zagotoviti enotnost virov informacij in izobraževanja praktično najkrajših, če je le mogoče neposrednih kanalov pretoka informacij. To bo omogočilo v največji meri uskladiti interakcijo med prilagoditvenim sistemom, vodstvenim aparatom in proizvodnim procesom kot celoto, kar bo posledično vodilo do povečanja učinkovitosti proizvodnje.

4.2. Priložnosti za uvedbo marketinške storitve v podjetje

Izboljšanje organizacijske strukture vodstva CJSC "Novokubanskoye" bo uvedba marketinške službe namesto prodajnega oddelka.

Odgovornosti vodje prodajnega oddelka vključujejo:

Nadzor nad pravočasno in kakovostno pripravo surovin ter nemotenim prevzemom surovin, kakovostno obdelavo in varnostjo vhodnih surovin;

Rešuje vprašanja materialno-tehnične oskrbe, prodaje izdelkov;

Rešuje vprašanja nemotenega delovanja transporta, vklj. učinkovita uporaba železniških vagonov, preprečevanje čezmernih zastojev;

Zagotavlja varne delovne pogoje za zaposlene v podrejenih enotah;

Nadzira delo skladišča.

Kot je razvidno iz opisa delovnega mesta vodje prodaje, večina njegovih nalog ni povezana z njegovo dejavnostjo, kar povzroča težave pri prodaji izdelkov podjetja. Zaradi velike delovne obremenitve ter nizke strokovne in usposobljene ravni je pomanjkanje delovnih izkušenj privedlo do tega, da je tovarna prenehala spremljati stanje svojih potrošnikov. Od leta 2000 prodajni oddelek za svoje izdelke ni izvajal tržne raziskave. Zaradi tega je imela tovarna velike prodajne težave, kar je vplivalo na kazalnike uspešnosti. V zvezi s tem so razmere v ZAO Novokubanskoye seveda zrele za oblikovanje marketinške službe.

Naloge marketinškega oddelka v tovarni bodo:

Študija potrošnika in njegovega obnašanja na trgu; - analiza tržnih priložnosti;

Študija blaga;

Analiza oblik in distribucijskih poti;

Raziskave in izbor promocijskih dejavnosti;

Študija tekmovalcev.

Navsezadnje se bo celotna marketinška služba osredotočila na širitev svojih dejavnosti. Vodja mora biti oseba z ustrezno izobrazbo in najmanj 3-letnimi delovnimi izkušnjami na tem področju. S strokovno metodo je bilo ugotovljeno, da se bo z uvedbo storitve trženja tržni delež Novokubanskoye CJSC povečal za 16 % in znašal 32 %, zato se bo povečala tudi stopnja dobička.

Razmislimo o odvisnosti stopnje donosa od tržnega deleža CJSC Novokubanskoye na naslednjem grafu (slika 3.1).

dobiček, % 40

10 20 30 Tržni delež, %

A - dejanski položaj, B - položaj po uvedbi marketinške storitve.

Slika 4.1. Odvisnost donosnosti od tržnega deleža

CJSC "Novokubanskoe"

Slika kaže, da bo stopnja donosa s povečanjem tržnega deleža za 16 % znašala 28 %.

V razmerah močne konkurence bo tovarni težko povečati tržni delež. Za zagotovitev te naloge predlagamo uporabo diferencialnega pristopa do trga ob upoštevanju njegovih specifičnih potrošnikov.

Resna ovira za učinkovito delovanje CJSC Novokubanskoye je pomanjkanje marketinške službe v organizacijski strukturi. Zato nekatere marketinške funkcije opravljata prodajni in nabavni oddelek.

Glavne funkcije oddelka za nabavo v CJSC Novokubanskoye so:

1. Pri načrtovanju - napovedovanju in ugotavljanju potreb podjetja po materialnih virih; preučevanje trga posameznega blaga in ugotavljanje virov za pokrivanje te potrebe; vzpostavitev gospodarskih vezi z dobavitelji.

2. Pri operativnem nabavnem delu - nadzor in usklajevanje časovnega razporeda dobave izdelkov s strani dobaviteljev na naslov podjetja; sprejem in organizacija obrata vhodnih izdelkov z železniške postaje.

3. Oskrba delavnic z materialom - načrtovanje potreb in določitev limita za dobavo materiala delavnicam; organizacija njihove dostave na delavnice in delovna mesta; nadzor proizvodnih stroškov.

4. Pri organizaciji skladiščnih prostorov - vhodni nadzor nad kakovostjo vhodnih materialov, njihov prevzem in pravilno skladiščenje, priprava materialov za proizvodno porabo, oddaja v njihove trgovine.

Glavne funkcije prodajnega oddelka CJSC "Novokubanskoe" so:

1. Načrtuje, postavlja naloge, napoveduje, razvija strategije in taktike za doseganje najboljših rezultatov na trgu;

2. Določa prodajne cilje, zaposluje, izbira primerne kadre za trenutne in prihodnje potrebe podjetja;

3. Pregleduje, nadzoruje in ocenjuje rezultate prodajnih aktivnosti;

4. Organizira učinkovite informacije o upravljanju in druge sisteme za podporo prodaji;

5. Išče dobre posle

Razlika med trženjem in rednimi aktivnostmi z dodano vrednostjo:

Trženje	Prodaja
Glavni poudarek je na
Upoštevanje okusov, zahtev resničnih potencialnih potrošnikov;	Možno znižanje proizvodnih stroškov;
Znanstvene raziskave so namenjene:
Analiza trga (potrošniki, konkurenti);	Prodaja izdelkov po načrtu;
Cenovna politika se oblikuje ob upoštevanju:
Tržni pogoji	Aktualni ceniki in stroški izdelave
Razvoj novih izdelkov temelji na analizi:
Potrošniki izdelkov in proizvodne zmogljivosti, drugi tržni dejavniki.
Postopek izdelave:
Največja prilagodljivost	Ponavadi težko
Embalaža se obravnava kot sredstvo:
Generacija povpraševanja	Varčevanje z blagom
Na konkurenčnost izdelka gledamo skozi prizmo:
Cene porabe; prodaja ima podrejeno vlogo	Prodajna cena
Filozofija produkcije in celotne ekipe
Proizvajajte, kar je prodano, ne prodajajte proizvedenega	Prodaja proizvedenega brez pozornosti do potrošnika

Primerjalna analiza v tej obliki nam omogoča, da z gotovostjo trdimo, da so te razlike pomembne za vse naštete dele. Glavna stvar v trženju je poudarek na analizi in zadovoljevanju potreb potrošnikov po blagu in storitvah; je tudi prilagodljiva spremembam. Po filozofiji trženja je prodaja sredstvo komunikacije in raziskovanja potrošnikov. Marketing išče resnično razliko v okusih potrošnikov in razvija predloge za njihovo zadovoljstvo. Osredotočen je na dolgoročno perspektivo, njegovi cilji odražajo splošne cilje podjetja, na koncu pa trženje upošteva potrebe potrošnikov v širšem in ne ožjem smislu.

Ljudje uživajo določeno blago in storitve. Trženje jim omogoča, da postanejo bolj informirani, selektivni, kar vpliva na splošno kulturo proizvodnje in življenjski slog. V zvezi s tem tržniki verjamejo, da se preprosto odzovejo na želje ljudi in proizvajajo najboljše po cenah, ki so jih ljudje pripravljeni plačati.

Marketing je izjemno širok. Ukvarja se s cenami, skladiščenjem, pakiranjem, distribucijo, transportom in še več.

Na podlagi analize proizvodnje lahko rečemo, da ima prehod proizvodne in distribucijske dejavnosti na načela trženja dve medsebojno povezani posledici.

Prvič, v marketinški usmeritvi postane načrtovanje in vodenje prodajnih operacij kritičen element upravljanja prodaje, da se zagotovi doseganje programirane prodaje in dobička. To vključuje: napovedovanje obsega prodaje ustreznih izdelkov, razvoj finančnih ocen prodaje, segmentacijo trga, pripravo in izvajanje prodajnih načrtov in nalog preprodajalcem in podjetniškim trgovinam, organiziranje informacijskih povezav z njimi, uvedbo statističnega prodajnega poslovanja in statistične analize prodaje izdelkov v končni potrošniki, ocena dela prodajnega osebja.

Drugič, funkcije prodajnega oddelka so bistveno spremenjene. Iz preprostega izvajalca naročil se ta oddelek v bistvu spremeni v odgovornega koordinatorja in svetovalca za proizvodno-tehnične storitve na eni strani ter preprodajalce na drugi strani. Njegove naloge v tem primeru vključujejo zlasti svetovanje slednjem o skladnosti proizvedenih izdelkov glede na potrebe trga in povpraševanja prebivalstva, izboljšanje izdelkov z vidika estetskih in funkcionalnih parametrov, embalaže, ravni cen in nabora storitev. . To je še posebej pomembno, ko gre za vstop na zunanji trg, kjer so zahteve kupcev zelo visoke, konkurenca pa ne pušča upanja za prodajo »šibkih« izdelkov. V zvezi s tem bi moralo podjetje razmisliti o vprašanju, povezanem z oblikovanjem racionalne organizacije trženja.

Ustanovitev marketinške službe pri Novokubanskoye CJSC, ki bo opravljala naslednje funkcije:

Organizacija dejavnosti za preučevanje trgov (kupcev, konkurentov, blaga) in zunanjega okolja kot celote;

Aktivno vplivanje na proizvodne in tržne dejavnosti podjetja, zlasti na razvoj, razvoj in poskusno prodajo novega blaga;

Napovedovanje razvoja trga in določanje obsega proizvodnje blaga glede na pričakovano stanje na trgu;

Razvoj tržne strategije, vključno z izbiro distribucijskih kanalov za izdelke in organizacijo distribucije izdelkov.

4.3. Gospodarska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v CJSC "Novokubanskoe"

Pomemben vidik ocenjevanja učinkovitosti upravljanja je ugotavljanje učinkovitosti ukrepov za izboljšanje strukture upravljanja. Zgoraj predlagani ukrepi za izboljšanje strukture upravljanja so namenjeni izboljšanju ekonomskih parametrov proizvodno-gospodarske dejavnosti obrata. Izračunajmo ekonomski učinek ukrepov za zmanjšanje števila zaposlenih v vodstvenem aparatu. Podatki, potrebni za izračun, so predstavljeni v tabeli 3.1.

Tabela 4.1. Začetni podatki o številu osebja ukrepov za zmanjšanje ZAO Novokubanskoye

Ekonomski učinek se izračuna v več fazah:

1. Prihranki na masi plač bodo

Efot = 3400 x 17 = 51000 rubljev.

V enem mesecu bodo prihranki na masi plač znašali 51.000 rubljev, za leto - 612 tisoč rubljev.

2. Prihranki pri stroških prispevkov v zunajproračunske sklade

Lastniški skladi = 965,6 x 17 = 16415,2 rubljev, za leto - 196,9 tisoč rubljev.

3. Letni ekonomski učinek na stroške dela in odbitke v zunajproračunske sklade

Npr. = 612 t. rub. + 196,9 t. rub. = 808,9 tisoč rubljev.

4. Povečanje produktivnosti podjetja v % se izračuna po formuli:

(3.1)

kjer je Chs število delavcev, izpuščenih zaradi predlaganega dogodka,

Chppp - ocenjeno število industrijskega proizvodnega osebja podjetja.

Izračun kaže, da bo letni gospodarski učinek od sprostitve vodstvenih delavcev 808,9 tisoč rubljev, vendar se bo z uvedbo storitev, ki jih ponujamo, zmanjšal za znesek stroškov, povezanih s sprejemom novih zaposlenih, v višini 6 oseb s plačo 3800 rubljev. na mesec, kar bo znašalo 273,6 tone na leto. Tako bodo plače zaposlenih:

Zu.p. = З p (f) - Eef. + Z,

kjer je З п (ф) dejanske plače vodstvenih delavcev,

Eef.- učinek sprostitve zaposlenih v vodstvenem aparatu,

З - stroški, povezani s sprejemom novih sodelavcev.

5. Zagotavljanje delovnih virov podjetja in učinkovitost njihove uporabe:

VP = PR × GV (3.2)

RP = CR × GV × DV (3.3)

kjer je CHR povprečno število zaposlenih v podjetju;

ГВ - povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega;

DV je delež prodanih izdelkov v bruto proizvodnji.

Pred izvedbo predlaganih aktivnosti:

VP = 515 × 216 = 111478 (t. rub.)

Po izvedbi:

VP = 504 × 241 = 121464 (t. rubljev)

6. Povečanje hitrosti posredovanja informacij bo povzročilo pospeševanje obračanja obratnega kapitala:

kjer je VP izkupiček od prodaje;

Sok je povprečna letna vrednost obratnega kapitala.

Koeficient neposrednega prometa kaže vrednost prodanih izdelkov na en rubelj obratnega kapitala. Povečanje tega koeficienta pomeni povečanje števila vrtljajev in vodi do povečanja obsega prodaje za vsak vloženi rubelj obratnega kapitala.

Uvedba zgornjih ukrepov bo CJSC "Novokubanskoe" omogočila dodatni dobiček, prikazan v tabeli 4.2.

Tabela 4.2. Gospodarski učinek predlaganih dejavnosti CJSC "Novokubanskoe"

Če analiziramo podatke v tabeli, je razvidno, da se je zaradi povečanja produktivnosti dela prihodek od prodaje povečal za 9986 tisoč rubljev, zaradi zmanjšanja števila zaposlenih za 11 ljudi pa se je plačilna lista zmanjšala za 338,4 tisoč rubljev, zaradi zaradi povečanja hitrosti posredovanja informacij se je razmerje prometa povečalo za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo se bo povečal na 75,0 tisoč rubljev.

Organizacijska struktura vodenja po izvedbi predlaganih priporočil je prikazana na sliki 4.2.

Zaključek

Prehod nacionalnega gospodarstva v tržno gospodarstvo, privatizacija podjetij v državni lasti, podjetniška dejavnost proizvodnih struktur različnih oblik lastništva, razvoj večstranskih vezi med njimi, zavračanje toge regulacije cen zahtevajo bistveno izboljšanje celoten organizacijski sistem vodenja podjetja.

To je v veliki meri posledica potrebe po izboljšanju ravni in ciljne usmerjenosti strokovnega razvoja inženirskega in gospodarskega področja (v smislu njihovega obvladovanja sodobnih tehnik in metod organizacije vodenja proizvodnje).

Strokovno izpopolnjevanje strokovnjakov s področja organizacije je tesno povezano z dejavnostmi podjetij pri njihovi samostojnosti pri izbiri in sprejemanju organizacijskih in gospodarskih odločitev.

Namenjen je krepitvi človeškega faktorja, usmerjen v izvajanje družbeno pomembnih dogodkov ter racionalno možno in potrebno vključevanje delavcev v vodenje proizvodnje.

Vodstvena struktura organizacije je urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih, kar zagotavlja njihovo delovanje in razvoj kot celoto. Elementi strukture so posamezni delavci, službe in drugi členi vodstvenega aparata, odnosi med njimi pa se vzdržujejo zahvaljujoč povezavam, ki jih običajno delimo na horizontalne in vertikalne. Horizontalne povezave so usklajevalne narave in so praviloma enonivojske. Vertikalne povezave so podrejene povezave in potreba po njih se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, tj. ob prisotnosti več ravni nadzora. Poleg tega so povezave v strukturi upravljanja lahko linearne in funkcionalne. Linearne povezave odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij med tako imenovanimi linijskimi menedžerji, t.j. osebe, ki so v celoti odgovorne za dejavnosti organizacije ali njenih strukturnih oddelkov. Funkcionalne povezave potekajo po liniji pretoka informacij in vodstvenih odločitev o določenih funkcijah upravljanja.

Vsestranskost vsebine upravljavskih struktur vnaprej določa množico načel njihovega oblikovanja. Najprej bi morala struktura odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in spremembam skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo. Odražati mora funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev; slednje so opredeljene s politikami, postopki, pravili in opisi delovnih mest in se nagibajo k širjenju na višje ravni oblasti. Hkrati pa so moči vodje na kateri koli ravni omejene ne le z notranjimi dejavniki, temveč tudi z dejavniki zunanjega okolja, ravni kulture in vrednostnih usmeritev družbe, tradicijami in normami, sprejetimi v njej. Povedano drugače, struktura upravljanja mora ustrezati družbeno-kulturnemu okolju, pri njeni konstruiranju pa je treba upoštevati pogoje, v katerih mora delovati. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja struktur upravljanja, ki so uspešne v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so delovni pogoji drugačni. Enako pomembno je izvajanje načela skladnosti med funkcijami in pristojnostmi na eni ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

V diplomskem delu je bila narejena analiza obstoječe organizacijske strukture upravljanja CJSC "Novokubanskoe". Glavne dejavnosti CJSC Novokubanskoye so proizvodnja, predelava, nabava in prodaja kmetijskih proizvodov, proizvodnja konjakov, pijač itd.

Povprečna mesečna plača se je povečala z 2711 rubljev v letu 2001 na 3621 rubljev v letu 2003, produktivnost dela pa se je povečala za 48 tisoč rubljev.

Analiza organizacijske strukture upravljanja je pokazala številne pomanjkljivosti, kot so:

Prekomerni koraki in povezave v nadzornem sistemu;

Dvojnost podrejenih in možnost prejemanja nasprotnih navodil za podrejene;

Visoka stopnja centralizacije upravljanja;

Nizka učinkovitost vodstvenega aparata zaradi velikega števila zaposlenih;

Nezmožnost prilagajanja hitrim spremembam v notranjem in zunanjem okolju;

Težave pri prenosu informacij med oddelki, službami.

Za odpravo teh pomanjkljivosti v upravljavski strukturi so predvideni številni ukrepi za njeno izboljšanje.

Za izboljšanje učinkovitosti delovanja organizacijske strukture vodstva CJSC "Novokubanskoe" je bilo predlagano, da se izvedejo naslednji ukrepi:

1. Ustvarite marketinško storitev v tovarni.

2. Uvesti sociološko službo.

3. Zmanjšati število zaposlenih v upravnem aparatu.

4. Ustvariti sistem prilagajanja v obratu, ki bi prispeval k povečanju učinkovitosti vodstvenega aparata v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih razmerah podjetja.

Zaradi povečanja produktivnosti dela se bo prihodek od prodaje povečal za 9986 tisoč rubljev, zaradi zmanjšanja števila zaposlenih za 11 ljudi se bo plačilna lista zmanjšala za 338,4 tisoč rubljev, zaradi povečanja hitrosti posredovanja informacij, koeficient prometa se bo povečal za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo se bo povečal za 75,0 tisoč rubljev.

Seznam uporabljene literature:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Ekonomski svetovalec vodje. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Osnove finančnega upravljanja. Moskva: Finance in statistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Priprava in sprejemanje poslovodnih odločitev. - M.: UNITI, 2001.

4. Vissema H. Vodenje v oddelkih podjetja: Per. iz angleščine - M .: Infra-M, 2003.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M .: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Upravljanje. - M .: Banke in borze, 2002.

7. Gruzinov V.P. Gospodarstvo podjetja. - M .: Banke in borza, 2003.

8. Goncharov V.V. V iskanju vodstvene odličnosti. - M .: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Učinkovit sistem organizacije proizvodnje. - M .: Ekonomija, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika industrijskega podjetja. Učbenik, 2. izd., popravljeno. in dodaj. - M .: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Formula za uspeh: trženje. - M .: Mednarodni odnosi, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizacija upravljanja osebja v podjetju. - M .: Delo, 2003.

13. Kotler F. Osnove trženja. - M .: Napredek, 2002.

14. Kerashev M.A. Ekonomika industrijske proizvodnje. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančna analiza: Upravljanje s kapitalom. Izbira naložbe. Analiza poročanja. - 2. izd., predelano in razširjeno. - M .: Finance in statistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančni menedžment: študijski vodnik. - M .: FBK-PRESS 2001 .-- 160 str.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza finančnega stanja podjetja. - M .: Center za ekonomijo in marketing, 2003. –192 str.

18. Lvov Yu.A. Osnove ekonomije in poslovne organizacije. - SPb .: GMP "Formix", 2003.

19. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. - M .: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika proizvodnega združenja, - M .: Ekonomija, 2001.

22. Organizacijske strukture vodenja proizvodnje. / Pod skupno. ur. B.Z. Milner. - M .: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Akberdin R.Z. in drugo vodenje organizacije. Vadnica. - M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Upravljanje organizacije.- M.: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. - Minsk: LLC "Novo znanje", 2003.

26. Solovjev B.A. Trženje. - M .: Založba Ros. gospodarstvo akademija, 2003.

27. Solomatin N.A. Operativno vodenje proizvodnje. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Upravljanje podjetja. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Organizacijski menedžment / Ed. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M .: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strateško upravljanje. - M .: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Temelji sodobne organizacijske teorije. - M .: Akademija organizacijskih znanosti, 2002.

32. Finančni menedžment: teorija in praksa: uč. / Ed. E.S. Stojanova. - 4. izd., popravljeno in razširjeno. - M .: Založba "Perspektiva", 2003.

33. Finance podjetij. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Banke in borze, UNITI, 2002.

34. Hedderwick K. Finančna in ekonomska analiza podjetja. - M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Finance podjetja. - M.: INFRA-M, 2002

36. Gospodarstvo podjetja. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: ENOTNOST-DANA, 2000.