Metode in problemi kadrovske selekcije v sodobnih organizacijah. Sodobni problemi zaposlovanja

Ena najpomembnejših funkcij vodstvenega cikla, ki jo v organizaciji opravlja vodstvena ekipa, je izbira in razporeditev kadrov. Z izbiro kadra se ukvarjajo vsi vodje - od delovodja do direktorja, izbor kadrov spremlja njihova razporeditev v skladu s poslovnimi lastnostmi. Učinkovitost dela organizacije je v veliki meri odvisna od kakovosti izbire in umeščanja kadrov, tako v proizvodni sistem kot v sistem vodenja.

Zelo pogosto se izbor kadrov poistoveti s postopkom izbire kadra, ki je z vidika ruskega jezika nezakonit. Izbor je izbira nekoga izmed skupnega števila. Od tod tudi izrazi: "izbor kandidatov za prosto delovno mesto", "izbor delavcev za napredovanje" itd. Pri izbiri se poslovne in druge kvalitete zaposlenega primerjajo z zahtevami delovnega mesta.

Izbira in razporeditev osebja je razumljena kot racionalna razporeditev zaposlenih v organizaciji po strukturnih oddelkih, oddelkih, delovnih mestih v skladu s sistemom delitve in sodelovanja dela, sprejetim v organizaciji, na eni strani in sposobnosti, psiho -fiziološke in poslovne lastnosti zaposlenih, ki ustrezajo zahtevam vsebine opravljenega dela - z drugim. Hkrati se zasledujeta dva cilja: oblikovanje aktivnih delovnih kolektivov v okviru strukturnih delitev in ustvarjanje pogojev za poklicno rast vsakega zaposlenega. Izbira in razporeditev osebja temelji na načelih skladnosti, možnosti, fluktuacije.

Načelo skladnosti pomeni skladnost moralnih in poslovnih lastnosti kandidatov z zahtevami delovnih mest, ki jih je treba zapolniti.

Načelo perspektive temelji na naslednjih pogojih:

določitev starostne meje za različne kategorije delovnih mest;

določitev trajanja obdobja dela na enem delovnem mestu in na istem delovnem področju;

možnost zamenjave poklica ali specialnosti, organizacija sistematičnega izpopolnjevanja;

zdravstveno stanje.

Načelo fluktuacije je, da bi morali boljšo izrabo kadra omogočiti znotrajorganizacijska delovna gibanja znotraj same organizacije, ki jih razumemo kot procese spreminjanja mesta delavcev v sistemu delitve dela, pa tudi spreminjanja kraja uporabe. delovne sile v organizaciji, saj stagnacija (staranje) osebja, povezana z dolgotrajnim bivanjem na istem položaju, negativno vpliva na delovanje organizacije.

Izbor in razporeditev kadrov zagotavlja učinkovito zamenjavo delovnih mest na podlagi rezultatov celovite presoje, načrtovane službene kariere, pogojev in nagrajevanja osebja. Izbira in razporeditev osebja predvideva načrtovanje kariere, ki se izvaja na podlagi rezultatov ocenjevanja potenciala in individualnega prispevka, starosti zaposlenih, delovnih izkušenj, kvalifikacij in razpoložljivosti prostih delovnih mest; pa tudi zagotavljanje dostojnih delovnih pogojev in nagrajevanja, zagotovljene plače in bonuse, opremljanje delovnega mesta, socialne ugodnosti in jamstva; sistematično gibanje kadrov, vključno z napredovanjem, premestitvijo, znižanjem in odpuščanjem kadrov, odvisno od rezultatov ocenjevanja zaposlenih in skladnosti plačnih pogojev z njihovimi vitalnimi interesi.

Začetni podatki za izbor in razporeditev kadrov so: karierni modeli; filozofija in kadrovska politika organizacije; delovni zakonik; gradivo atestacijskih komisij; pogodba o zaposlenem; kadrovanje; opisi delovnih mest; osebne mape zaposlenih; Pravilnik o prejemkih in spodbudah za delo; Pravilnik o izbiri in razporeditvi kadrov. Posledično je treba vsa prosta delovna mesta v podjetju zapolniti ob upoštevanju osebnih želja zaposlenih in njihove načrtovane kariere.

Izbira in razporeditev osebja bi morala zagotavljati dobro usklajene dejavnosti ekipe ob upoštevanju obsega, narave in zahtevnosti opravljenega dela na podlagi naslednjih pogojev:

uporaba osebja v skladu s svojim poklicem in kvalifikacijami (določanje funkcij izvajalcev, tako da vsak zaposleni jasno razume obseg svojih nalog, dobro ve, kako opraviti delo, ki mu je dodeljeno);

zagotavljanje potrebne zamenljivosti delavcev na podlagi njihovega obvladovanja sorodnih poklicev;

zagotavljanje polne odgovornosti vsakega za opravljanje svojega dela, t.j. natančno obračunavanje njegovih kvantitativnih in kvalitativnih rezultatov. Dodelitev izvajalcu dela, ki ustreza ravni znanja in praktičnih veščin.

Izbira in razporeditev kadrov pomeni izpolnjevanje razmerij, določenih za te pogoje, glede na kvalifikacije, družbeno aktivnost, starost in spol. V navodilih za razporeditev kadrov je treba zapisati tudi socialno-psihološke vidike kompatibilnosti zaposlenih.

Glavna naloga izbire in razporeditve kadrov je rešiti problem optimalne razporeditve kadrov, odvisno od opravljenega dela. Pri reševanju tega problema je treba upoštevati primernost zaposlenega za opravljanje določenih vrst dela, za ugotavljanje primernosti pa je treba po eni strani oblikovati zahteve za določeno delovno mesto, po drugi strani pa , upoštevati osebne lastnosti delavcev.

Osnova profilne metode je katalog značilnosti - zahtev, ki so naložene osebi glede na delo, ki ga opravlja, pa tudi ob upoštevanju kvantitativnih značilnosti delovnih mest. Značilnosti (kazalnike) je treba opisati in razdeliti v določeno število kategorij. Vsaka raven zahtev se nanaša na nek kazalnik in jo je treba tudi okarakterizirati. Vsaka raven zahtev ustreza določeni ravni kakovosti zaposlenih. Katalog značilnosti omogoča upoštevanje zahtev zaradi posebnosti dela na določenem delovnem mestu, pa tudi lastnosti zaposlenih in jih grafično upodobi.

Primerjava stopnje zahtev glede na posamezno delovno mesto in ravni kakovosti delavca, ki to delo opravlja, nam omogoča sklepanje, da je oseba primerna za določeno delovno mesto oziroma da jih je treba med seboj uskladiti.

Kot rezultat analize podatkov so izbrani glavni kazalniki, ki vplivajo na izbor in razporeditev kadrov.

Rezultati dejavnosti organizacije v tržnem gospodarstvu so navsezadnje odvisni od tega, kako zaposleni ustrezajo svojemu delovnemu mestu, delovna mesta pa delavcem. Tako vam uporaba metode profila omogoča neposredno primerjavo zahtev in osebnih lastnosti zaposlenih med seboj.

Izbor in razporeditev kadra v organizaciji, ki je neposreden izraz delitve in sodelovanja dela, ustvarja proizvodno ekipo. Pri oblikovanju je treba upoštevati ne le poklicne, poslovne in osebne lastnosti vsakega od njegovih članov, temveč tudi učinek njihove kombinacije - tako imenovano psihološko združljivost, ki pomaga ljudem, da hitro in uspešno sodelujejo z drug drugega, kar ustvarja zadovoljstvo z njihovim delom in vodi v rast produktivnosti dela.

Izbira in razporeditev kadrov v timu (na podlagi jasne interakcije in medsebojne povezanosti vseh njegovih članov, njihove psihološke kompatibilnosti) je eno od učinkovitih sredstev za povečanje produktivnosti dela, izboljšanje porabe delovnih, materialnih in finančnih virov. Pravilna izbira in razporeditev osebja pomeni, da se vsakemu zaposlenemu dodeli delo, ki ustreza ravni njegovega znanja in praktičnih izkušenj. Zato si je treba pri razporeditvi ljudi na delovna mesta prizadevati za zagotovitev, da ima kompleksnost opravljenega dela minimalna odstopanja in ustreza kvalifikacijam izvajalca. Nemogoče je dopustiti, da bi bila kategorija dela nižja od kategorije delavca. Pomembno sredstvo za reševanje tega problema so referenčni priročniki o tarifni kvalifikaciji. Njihova uporaba omogoča, da se izognemo neupravičenemu neskladju pri vzpostavljanju strokovne in kvalifikacijske delitve dela v istih panogah in pri opravljanju podobnega dela.

2. IZBOLJŠANJE VODENJA USPOSABLJANJA OSEBJA ORGANIZACIJE V POGOJIH INOVACIJE

O pripravljenosti na spremembe pričajo naslednje organizacijske značilnosti podjetja:

fleksibilnost organizacijske strukture - prisotnost majhnih, zlahka obvladljivih struktur (na primer projektne ekipe), minimizacija birokratskih pravil in postopkov, ustreznost vodstvene strukture nalogam delovanja - odprava nepotrebnih povezav upravljanja;

načela inovativnosti, ki so vpeta v korporativno kulturo - osredotočenost na nenehne izboljšave in proces dolgoročnih sprememb, razumevanje naravnosti in kontinuitete razvojnega procesa, usmerjenost, odnos vodstva in osebja k iskanju novega, pozoren odnos organizacije na ideje svojih članov, prisotnost posebnih kazalnikov za ocenjevanje procesa spreminjanja organizacije, primerjave z rezultati konkurentov;

usmerjenost k spremembam, zapisana v določilih kadrovske politike - stalno usposabljanje kadrov, kreativen pristop k poslovanju, fleksibilen sistem nagrajevanja, ki povečuje zanimanje za rezultate, zahteve po dobrem rezultatu proizvodnih dejavnosti (kvantiteta, kakovost, ustvarjalnost, pripravljenost za nove stvari, različne načine dela), ocena prispevka linijskih vodij k usposabljanju podrejenih, sistem nagrad in bonusov za obvladovanje novih veščin in prepoznavanje težav, ocenjevanje izkušenj in širok pogled.

Tradicionalne storitve upravljanja osebja niso zasnovane za delo v inovativnih organizacijah, ki imajo svoje značilnosti in posebnosti. Ta okoliščina zahteva reorganizacijo celotnega sistema upravljanja s kadri - lahko rečemo, da upravljanje osebja v inovativni organizaciji zahteva inovativne pristope. Posledično je vedno večja potreba po kadrovskih strokovnjakih, ki poznajo posebnosti dela v inovativni organizaciji, ki so sposobni reševati probleme obvladovanja konfliktov in stresa, obvladovanja delovne motivacije, upravljanja prilagajanja zaposlenih, urejanja skupinskih in medosebnih odnosov, itd. v hitro spreminjajočem se inovacijskem sistemu.

Upravljanje osebja v inovativni organizaciji ima številne značilnosti:

Osredotočenost na visokokvalificirane delovne vire;

Posebne zahteve za psihološke značilnosti delavcev;

Visoka fluktuacija osebja, tudi med znanstveniki in strokovnjaki;

Pomanjkanje jasnih metod za ugotavljanje primernosti iskalcev zaposlitve za predlagano delovno mesto;

Negotovost parametrov organizacije dela;

Možnost zadovoljevanja potreb najvišjega nivoja.

Bistvena razlika med inovativnimi pristopi k upravljanju s kadri in tradicionalnimi je predvsem v sistemu izbire zaposlenih. Pri tradicionalnem pristopu je zahtevana količina zaposlitvenega dela v veliki meri določena z razliko med razpoložljivo delovno silo in bodočim povpraševanjem po njej. Pri inovativni dejavnosti, za katero sta značilna negotovost in veliko tveganje, je skoraj nemogoče predvideti prihodnjo potrebo po delovnih virih. Tudi delo v inovativni organizaciji potencialnemu zaposlenemu nalaga dodatne zahteve. Poleg tradicionalnih lastnosti (teoretično znanje, izkušnje, delavnost, zdravje itd.) mora imeti fleksibilnost in gibljivost mišljenja, ustvarjalnost, potrebo po ustvarjalni samouresničitvi, sposobnost prilagajanja hitro spreminjajočim se delovnim razmeram, nagnjenost in sposobnost učenja in preusposabljanja. Omeniti velja tudi, da pomen zdravja za delavce, ki se ukvarjajo z inovativnimi dejavnostmi, ni tako velik. Vodja človeških virov, ki dela v inovativni organizaciji, mora določati ustvarjalnost in dosežke iskalcev zaposlitve. Poleg tipičnih metod za ocenjevanje potenciala zaposlenega se tak vodja zateka tudi k kvalitativni oceni, ki vključuje upoštevanje ustvarjalnih lastnosti osebe, njegovih publikacij in patentov.

Glavna težava je v tem, da se ti podatki bolj nanašajo na pretekle dosežke iskalca zaposlitve, po katerih je nemogoče nedvoumno presojati o njegovem izpolnjevanju prihodnjih nalog. Zato se mora kadrovska služba inovativne organizacije v procesu kadrovske selekcije poleg tradicionalnih metod zateči tudi k sistemu testov, psiholoških pregledov in ustvarjalnih tekmovanj. V ta namen mora kadrovski vodja razviti merila za ustvarjalni uspeh in v procesu zaposlovanja uporabiti metodologijo za ocenjevanje lastnosti, ki so pomembne za to (inovativno) področje.

Najpomembnejši pogoj za uspešnost inovacije je postopek oblikovanja »projektne ekipe«. Izbor takšne ekipe temelji na neformalnih socialno-psiholoških pristopih, ki upoštevajo probleme reševanja konfliktnih situacij, motiviranja osebja, komunikacije in vodenja, obvladovanja vedenja ljudi itd. Pri oblikovanju "projektne ekipe" je treba upoštevati ne le poklicne lastnosti strokovnjakov, temveč tudi njihove psihološke značilnosti. Učinkovitost takšne ekipe je odvisna od njene velikosti, sestave, kohezije, odnosov in funkcionalnih vlog njenih članov.

Naslednje lastnosti osebja pričajo o sposobnosti spreminjanja:

analitičnost zavesti - sposobnost obravnavanja situacije kot celote in v posameznih vidikih, da se izpostavijo razmerja, determinante in lastnosti nekaterih predmetov;

dialoška zavest - sposobnost videti več možnosti za razvoj dogodkov, načinov reševanja problemov, predpostaviti možnost več rešitev.

Ko vabite zaposlene v organizaciji k spremembi, je pomembno razmisliti, zakaj lahko pristanejo na inovacije, kakšni motivi jih bodo vodili. Prepoznati je mogoče naslednje gonilnike sprememb:

filozofija pogodbe - sklenitev dogovora med skupino delničarjev in skupino zaposlenih (prek menedžerjev) o zamenjavi dela za določeno plačilo;

filozofija skupne usode – prepričanje o obstoju soodvisnosti med zaposlenimi, potrošniki in delničarji, da so interesi zaposlenih in potrošnikov enako pomembni kot interesi delničarjev.

Stopnja spremembe, ki jo je mogoče doseči, je v veliki meri odvisna od časa in sposobnosti upreti se izzivom, ki preprečujejo spremembe. Čas je pomemben vir za spremembe in organizacije ni mogoče bistveno spremeniti v zelo kratkem času. Pomemben parameter pri izbiri strategije sprememb je tudi razpoložljivost materialnih, finančnih, človeških virov.

Obstajajo štiri glavne stopnje sprememb:

1) sprememba znanja - zahteva minimalen čas in minimalne stroške, dovolj je, da izvedete program usposabljanja, razdelite materiale, na primer navodila. Težava pa je v tem, da to zna narediti skoraj vsak, vendar nihče v organizaciji tega ne bo naredil prav, ker se jim bo to morda zdelo nepomembno, preveč zapleteno, neučinkovito itd.;

2) sprememba individualnih stališč (odnos vsakega človeka do tega, kaj in kako narediti) zahteva daljši čas in večje stroške, zato je treba ustvariti pogoje, da človek sprejme potrebo po spremembi. Vsi na primer vedo, da je kajenje škodljivo, a da bi človek prenehal kaditi, mora prestati na primer velik stres – zboli, boji se za svoje življenje;

3) sprememba vedenja posameznika – zagotoviti je treba še več časa in sredstev. Najpomembnejše v tej fazi je, da mora oseba dobiti pozitivno izkušnjo novega vedenja. Če nadaljujemo z zgledom kadilca, je pomembno, da oseba, na primer pod grožnjo bolezni, ne le spozna, da je treba prekiniti odvisnost, ampak tudi dobi prvi, čeprav majhen rezultat. Lahko bi na primer vsaj nekaj dni brez kajenja. Brez te, vsaj majhne zmage, bo prenehanje kajenja ocenil kot nemogoče zase, postopoma se bo navadil na bližajočo se grožnjo in se vrnil k prejšnjemu vedenju.

4) sprememba vedenja skupine - najbolj zapleteno organizacijsko vedenje, ki zahteva največ časa in znatna sredstva. V organizaciji se pogosto pojavi situacija, ko zaposleni, ki so zaključili program usposabljanja in jih navdihujejo novi pogledi, obogateni z najboljšimi praksami, čez nekaj časa izgubijo skupni jezik s sodelavci, začnejo zavračati ali seveda ne opuščati svojega inovacije. Skupina od svojega člana vedno zahteva vedenje, ki je blizu povprečju, deviantno vedenje pa lahko dovoli le vodji ali »bedaku«. Največji problem je ustvarjanje novega načina kolektivnega vedenja. V takem primeru bi lahko bila ena od možnosti za premagovanje odpora proti novemu usposabljanje celotne enote hkrati, na primer v sami organizaciji.

Če upoštevamo stroške spremembe, je vedno ceneje vzdrževati sistem v trenutnem stanju (tudi zelo neugodnem) kot ga spreminjati. In ker stroški sprememb zahtevajo enkraten vložek zelo velikega kapitala (v opremo, usposabljanje, nakup tehnologije, načrtovanje in drugo, brez česar organizacija ne more učinkovito delovati), je treba spremembe začeti pripravljati na faza stabilizacije.

Kako naj bo proces priprave in izvajanja sprememb strukturiran, da bo uspešen?

Povzetek in pohvala preteklosti. Jedrnata in nujno verjetna zgodovina preteklosti v določenem obdobju, ki oriše bistvo zadeve, objektivna dejstva, upe in sanje udeležencev ter sredstva za njihovo uresničitev. Predstaviti je treba vrednote, ki so bistvene za poslušalce, pomembno je ne le, da ne prepoznamo in celo ne poveličujemo vrednot, ki so ostale za seboj.

Utemeljitev sprememb. Utemeljen razlog, ki pojasnjuje novosti.

Ustvarjanje kontinuitete med preteklostjo in prihodnostjo. Vsem pomembnim spremembam se aktivno upirajo, zato je treba spremembe motivirati in sporočiti, da se bodo nekatere vrednote preteklosti ohranile in še naprej obstajale v novi obliki.

Kadrovski vodja bi moral organizacijsko zagotoviti spremembe, razmisliti o procesu postopnega uvajanja novih načinov dela. Če želite to narediti, mora:

izbrati vodje tima, skupin - ljudi, ki so za tim avtoritativni, da jih vključimo v proces preoblikovanja bodisi v ciljne projektne skupine bodisi v strokovno skupino;

oblikovati ciljne, projektne skupine za razvoj strategije in načrta sprememb ter vključevati predstavnike različnih oddelkov in poslovnih področij organizacije;

oblikovati strokovno skupino, ki vključuje vodje skupin in ljudi z visokim statusom v organizaciji ter formalne in neformalne vodje;

organizira redna srečanja projektnih in strokovnih skupin za razpravo o projektu in njegovem razvoju;

predstaviti projekt osebju organizacije.

Posebno pozornost je treba nameniti psihološki podpori za izvedbo sprememb. Če želite to narediti, mora kadrovska služba:

opozoriti na potrebo po spremembah;

organizira postopek pridobivanja konkretnih predlogov od zaposlenih v organizaciji in podpira aktivne zaposlene pri podajanju takšnih predlogov;

ustvariti neformalno informacijsko mrežo za širjenje informacij o tekočih spremembah;

pri pripravi informacij upoštevajte značilnosti osebja in osebne značilnosti občinstva, načine predstavitve gradiva;

poskušajte upoštevati produktivne ugovore, ki izhajajo iz osebja, prilagodite program sprememb ob upoštevanju nastalih težav.

Za izgradnjo optimalnega procesa sprememb je pomembno upoštevati posamezne načine sprejemanja sprememb (tipične za vsak mehanizem). Razlikujemo lahko naslednje posamezne mehanizme za izvajanje sprememb:

identifikacija - ljudje sprejemajo predlagane spremembe, ki jih vodijo zunanji motivi, za kadrovsko službo je v tem primeru pomembno razviti sistem spodbud (plačil) za izvedene spremembe;

asimilacija - ko ljudje prevajajo splošne cilje in načela sprememb v posebne osebne cilje, postane kadrovski oddelek mogoče razviti motivacijski sistem, ki se osredotoča na vrsto temeljnih notranjih motivov, ki so značilni za vsakogar - potreba po komunikaciji, usmerjenost k pridobitev statusa, samouresničitev.

Vmesni mehanizem - odobritev. Oseba preizkuša spremembo na lastni izkušnji, da oblikuje svoj odnos do nje in določi način sprejemanja. Za kadrovsko službo je na tej stopnji potrebno organizirati podporo (s strani družbene skupine in osebe, pomembne za zaposlenega) in krepitev učinkovitega vedenja (razviti sisteme vrednotenja, spodbujanja ali motiviranja).

ZAKLJUČEK

Ena najpomembnejših funkcij vodstvenega cikla, ki jo v organizaciji opravlja vodstvena ekipa, je izbira in razporeditev kadrov. Učinkovitost dela organizacije je v veliki meri odvisna od kakovosti izbire in umeščanja kadrov, tako v proizvodni sistem kot v sistem vodenja. Izbira in razporeditev osebja je razumljena kot racionalna razporeditev zaposlenih v organizaciji po strukturnih oddelkih, oddelkih, delovnih mestih v skladu s sistemom delitve in sodelovanja dela, sprejetim v organizaciji, na eni strani in sposobnosti, psiho -fiziološke in poslovne lastnosti zaposlenih, ki ustrezajo zahtevam vsebine opravljenega dela - z drugim. Hkrati se zasledujeta dva cilja: oblikovanje aktivnih delovnih kolektivov v okviru strukturnih delitev in ustvarjanje pogojev za poklicno rast vsakega zaposlenega. Izbira in razporeditev osebja temelji na načelih skladnosti, možnosti, fluktuacije. Namen racionalnega kadrovanja je razporeditev delavcev na delovna mesta, pri katerih je neskladje med osebnimi lastnostmi osebe in zahtevami za delo, ki ga opravlja, minimalno brez pretirane ali nezadostne obremenitve. Kadrovska služba mora pri zaposlitvi izbrati takega delavca, ki v sposoben doseči pričakovani rezultat organizacije. Pravzaprav je ocenjevanje ob sprejemu ena od oblik predhodne kontrole kakovosti kadrovskih virov organizacije.

Ustvarjanje proizvodnje je vedno povezano z ljudmi, ki delajo v podjetju. Naloga pri predmetnem delu je upoštevati pravilna načela organizacije proizvodnje, optimalne sisteme in postopke,

RUSKA AKADEMIJA ZA JAVNO SLUŽBO

POD PREDSEDNIKOM RUSKE FEDERACIJE

P. A. Stolypin VOLGA AKADEMIJA ZA JAVNE SLUŽBE

Oddelek za upravljanje s kadri in kadrovsko politiko

TEČAJNO DELO

disciplina: "TEMELJE VODENJA HR"

na temo: "Sodobni problemi zaposlovanja in mehanizem za njihovo izvajanje"

Končal: študent 4. letnika dopisnega izobraževanja, specialnost 062100

"upravljanje osebja"

Plotnikov D.N.

Preverjeno:

Uvod………………………………………………………………………………….….3
1. Viri in problemi zaposlovanja……………………………………………….5
1.1 Teorija zaposlovanja…………………………………………………………………………….5
1.2.Težave pri izbiri…………………………………………………………….6
2.Načela izbire in zaposlovanja……………………………………………….…..8
2.1 Koncepti izbirnih in zaposlovalnih strategij …………..……………………………8
2.2 Ocenjeni viri oskrbe podjetja s kadri ……….12
3. Problem leta 2003………………………………………………………………………...15
4. Načrtovanje in načrtovanje proračuna v procesu zaposlovanja ………...20
5. »Promet« in zaposlovanje………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………24

5.1 Zaposlovanje kot eden od razlogov za fluktuacijo osebja ……………..24

5.2 Drugi vzroki za fluktuacijo osebja ……………….…………………………………31

5.3.Splošni načini za odpravo slabe kakovosti zaposlovanja …….……34

Zaključek…………………………………………………………………….…38
Seznam uporabljene literature…………………………………………………………..39

UVOD

Namen mojega predmetnega dela je podrobna študija sodobnih problemov, ki se pojavljajo v procesu izbire, selekcije in zaposlovanja kadrov za podjetje.

Ustvarjanje proizvodnje je vedno povezano z ljudmi, ki delajo v podjetju. Naloga pri predmetnem delu je upoštevati pravilna načela organizacije proizvodnje, optimalne sisteme in postopke, vgrajene v nove metode vodenja, selekcije in zaposlovanja kadrov, ki so že odvisni od konkretnih ljudi, od njihovega znanja, usposobljenosti, usposobljenosti, discipline, motivacija itd.

V večini podjetij so kadrovske službe oziroma kadrovski menedžment bolj vajeni načrtovanja števila zaposlenih v podjetju. Njihova glavna naloga je zagotoviti, da ima podjetje toliko zaposlenih, kot bi moralo biti v skladu s kadrovsko tabelo.

Danes pa je za kadrovske službe pomembno, da dosežejo več kot le pravočasno zapolnitev prostih delovnih mest, da bi ohranili proizvodnjo na ustrezni ravni. Sistem upravljanja s kadri je treba načrtovati tako, da bo dosegel nenehno povečevanje kadrov v podjetju tistih ljudi, ki imajo dobro znanje, kvalifikacije, fizične podatke, in zagotoviti, da je v vsakem oddelku vedno več takšnih delavcev.

Posledično je mogoče razviti usklajeno kadrovsko politiko, vključno s sistemi zaposlovanja, usposabljanja, izpopolnjevanja in nagrajevanja osebja, ter politiko odnosov med upravo in zaposlenim.

Tudi če je organizacija sposobna pritegniti nove zaposlene, je pri iskanju prave osebe za pravo službo veliko težav. Nekateri mislijo, da lahko takoj cenijo druge. Pravzaprav gre za nekakšno napačno vnaprejšnjo predstavo. Drugi tej težki nalogi ne posvetijo dovolj časa ali se zanašajo na en vir informacij, običajno intervju.

Učinkovita izbira se začne z natančnim opisom delovnega mesta, t.j. z analizo dela določenega delovnega mesta. Nato se sestavi opis delovnega mesta, na podlagi katerega se oblikujejo zahteve za kandidate.
Ena od pomembnih faz je oglaševanje dela, t.j. zaposlovanje kandidata. Razgovor je še vedno priljubljen kot eden najpomembnejših elementov procesa zaposlovanja. Med razgovorom lahko kandidata bolje spoznate, t.j. naučite se njegovih osebnih lastnosti, načinov vedenja. Na podlagi zbranih informacij se že odloča o izbiri potencialnega sodelavca, vendar tudi popolna prisotnost elementov selekcije ne daje točnih podatkov o osebi, ki jo zaposlujejo, o vsem tem bom govoril v moji seminarski nalogi.

1. VIRI IN PROBLEMI ZAPOSLOVANJA

1. Teorija zaposlovanja

Glavna naloga pri zaposlovanju osebja je zadovoljiti povpraševanje po delavcih v kvalitativnem in kvantitativnem smislu. Hkrati je treba odgovoriti na vprašanje: "Kje in kdaj bodo potrebni delavci?"

Razlikovati med pojmoma "zaposlovanje" in "najem osebja". Zaposlovanje - množično zaposlovanje osebja v kateri koli organizaciji. Zaposlovanje vključuje sistematičen pristop k izvedbi več faz, ki se izvajajo kot del procesa zaposlovanja. Ta postopek vključuje:

1. splošna analiza potreb (sedanjih in prihodnjih) po kadru;

2. oblikovanje zahtev za kadre - natančna določitev, koga organizacija potrebuje z analizo dela (delovno mesto, položaj), pripravo opisa tega dela ter določitvijo pogojev zaposlovanja;

3. opredelitev glavnih virov dohodka za kandidate;

4. izbira metod za ocenjevanje in izbor kadrov.

Zaposlovanje je vrsta dejavnosti, katerih cilj je pritegniti kandidate s kakovostmi, potrebnimi za doseganje ciljev, ki si jih zada organizacija. Gre za sklop organizacijskih ukrepov, ki vključujejo vse faze zaposlovanja, pa tudi ocenjevanje, izbor kadra in zaposlovanje zaposlenih. Nekateri ljudje na področju kadrovskega menedžmenta razmišljajo o tem procesu do konca faze uvajanja, tj. do trenutka, ko se novi zaposleni organsko vklopijo v določeno delovno silo in organizacijo kot celoto.

Ko mora organizacija zaposliti nove sodelavce, se pojavita dve vprašanji: kje iskati potencialne sodelavce in kako obvestiti bodoče zaposlene o razpoložljivih delovnih mestih? O teh vprašanjih bomo razpravljali v nadaljevanju.

1.2. Težave pri izbiri

V Ruski federaciji so najbolj razširjeni naslednji viri zaposlitve: ljudje, ki po naključju pridejo v iskanje dela; časopisni oglasi; srednje šole, visoke šole, tehnične šole; poklicne šole, visokošolske ustanove, službe za zaposlovanje; zasebne kadrovske agencije, radijski in televizijski oglasi, sindikati itd.

Za potrebe organizacije za začasno zaposlitev obstajajo posebne agencije. Začasni delavec, ki ima za to delovno mesto potrebna znanja in spretnosti, lahko opravlja posebne naloge.
Prednost uporabe začasnih delavcev je, da jim organizaciji ni treba izplačevati bonusov, jih usposabljati, zagotavljati nadomestila in skrbeti za kasnejša napredovanja. Začasnega delavca je mogoče kadar koli zaposliti ali odpustiti, odvisno od zahtev dela, ki ga opravlja. Pomanjkljivost začasnih delavcev je, da običajno ne poznajo posebnosti dela organizacije, kar moti učinkovito delovanje organizacije.

Kadrovski strokovnjaki se morajo pri zaposlovanju med razgovorom soočiti s številnimi naslednjimi težavami.

Prvi od njih je povezan s potrebo po zaščiti organizacije pred vplivom procesov kriminalizacije, ki so se v zadnjem desetletju razširili v družbenem in gospodarskem življenju Rusije. Rešitev tega vprašanja je za organizacijo toliko bolj pomembna, bolj ko so informacije zaupne pri zagotavljanju učinkovitega delovanja organizacije. Druga težava pri delu kadrovskih služb je trenutno povezana z ocenjevanjem vpliva na stopnjo strokovnosti novozaposlenih delavcev, njihovih življenjskih razmer in dejavnosti v kritičnem obdobju 1992-1998.

Znano je, da je bilo v tem obdobju - z ostrim prelomom gospodarskih odnosov v Rusiji, spremembo njenega političnega statusa in državnih ideoloških stališč -, da so bili številni precej profesionalni strokovnjaki prisiljeni spremeniti profil svojih dejavnosti, da bi pridobili potrebna sredstva za preživljanje. Vrnitev v nekdanje področje dejavnosti tistih, ki se niso mogli prilagoditi novim razmeram, je precej zapleten proces, saj je bil v tem obdobju izgubljen del veščin in strokovnega znanja. Posledično imata tako intervjuvani kandidat kot kadrovska služba resne dvome o možnosti, da bi v celoti povrnili izgubljeno raven strokovnosti.

Največja težava je izbira pri zaposlovanju vrhunskih delavcev - vodje organizacije, njihovih namestnikov, vodje določenih področij dejavnosti organizacije. Očitno je paradoksalno prepričanje, da višji položaj, ki ga mora imeti prosilec, in večjo odgovornost, ki jo mora nositi, manj ljudi lahko opravlja to delo. Glavni razlog za to je nizka stopnja strokovnosti kadrovskega dela, ki je značilna za vodje različnih ravni (opažamo, da je paradoks v tem, da višja kot je raven vodje, bolj se raje vodi po lastnem mnenju in manj zaupa znanstvenemu strokovnemu izboru in izbiri ustreznih specialistov).

Drug razlog za pomembne pomanjkljivosti pri izbiri in selekciji vodilnega kadra je želja po izbiri predvsem zaposlenih, ki so zvesti osebi, ki se ukvarja s tem izborom.
Takšna želja je povsem razumljiva, če upoštevamo ne le pogoje, v katerih mora sodobni vodja delati, temveč tudi značilnosti oblikovanja njegove kariere.

2. NAČELA IZBORA IN ZAPOSLOVANJA OSEBJA

Zaposlovanje je zapleten postopek (proces) za privabljanje kadra na prosta delovna mesta, ki vključuje iskanje pravih kandidatov, ugotavljanje njihove primernosti (ali neprimernosti) s sistemom izbire, sklenitev pogodbe ali odločitev o zavrnitvi.

2.1 Koncepti strategij izbire in zaposlovanja

Koncept izbire in zaposlovanja mora biti osredotočen na to, da je ključ do doseganja ciljev in nadaljnjega razvoja podjetja pravočasno zagotavljanje usposobljenega kadra. Za izvajanje te usmeritve so predvidene naslednje usmeritve:

1. Določitev, v skladu s strategijo razvoja podjetja, količinske potrebe po kadru. S časovnega vidika upoštevajo tekoče in dolgoročne potrebe ter razlikujejo tudi med bruto potrebo oziroma skupnim številom zaposlenih, potrebnih za zagotavljanje dejavnosti podjetja, in neto potrebo, ki označuje neskladje med razpoložljivostjo osebja in bruto potrebo po njem. Neto potreba - je lahko pozitivna ali negativna.

Pozitivna neto potreba po osebju se lahko kaže kot potreba po zapolnitvi prostih delovnih mest ali kot nova potreba po zapolnitvi novoustvarjenih delovnih mest.

V skladu s tem podjetje ob upoštevanju zahtev trenutnega trenutka in dolgoročne perspektive določi potrebo po kadru za:

Zamenjava upokojenskega delavca

Zasedba novih delovnih mest

Združiti delo in poklicno usposabljanje v mladinskem podjetju.

2. Oblikovanje profila zahtev za bodočega zaposlenega na podlagi analize prostega delovnega mesta in njegovega opisa ob upoštevanju naslednjih izbirnih meril (sčasoma se lahko spremenijo na enem ali več delovnih mestih, kar naj se odraža v nadaljnji izbirni postopek):
- strokovna merila (izobrazba in izkušnje)
-fizična merila (fizična narava kandidata)
-psihični kriteriji (zmožnost koncentracije, zanesljivost)
- socialno-psihološka merila (navedite zahteve za
"medosebno vedenje" in socialna interakcija na delovnem mestu in v družini)
Profili zahtev za kandidate za zaposlitev ter izvajanje skupnega dela in usposabljanja ne bi smeli biti enaki.

3. Število osebja se izračuna tako, da zagotavlja dolgoročno izpolnjevanje strateških ciljev podjetja. »Pomanjkanje kadra ogroža izpolnjevanje nalog, presežek le-teh povzroča nepotrebne stroške in s tem ogroža obstoj samega podjetja.

4. Oblikovanje "mešane" izbire in filozofije zaposlovanja za vsako od prostih delovnih mest ob upoštevanju naslednjega:

1. Najem za ujemanje ali iskanje "nove krvi". Vsak delodajalec pred zaposlitvijo določi, kaj mu je pri novem sodelavcu pomembnejše: da v že delujoči ekipi sestavi neko »kardinalno raznolikost« ali pa se vanjo preprosto »dobro vklopi«, pri tem pa ne uniči starih, tradicionalnih smeri.

2. »Trenutna služba ali dolgoročna kariera« – filozofija se osredotoča na trenutne zahteve po delu oziroma na potencialno prilagodljivost zaposlenega spremembam v organizaciji, njegovo poklicno fleksibilnost.

3. Dilema, ki se pripravlja ali pripravlja, je lahko predmet večstranske analize. Z ekonomskega vidika je – zaradi znižanja stroškov izobraževanja in usposabljanja – upravičeno najemati tiste, ki so že usposobljeni. Vendar delodajalci to zahtevo pogosto odstranijo in po navodilih drugih v novo zaposlovanje vključijo neobučene ali usposobljene delavce. Prvi razlog je ta

"Lažje se je naučiti plavati kot se znova naučiti." Drugo je razloženo s sumom delodajalcev o usposabljanju kadrov "nekje zunaj podjetja", ki po mnenju mnogih med njimi ne sestavlja zaposlenih

"spretnosti za spremembe", ki jih zahteva organizacija.

5. Identifikacija področja interesov podjetja na trgu dela, izbira med zunanjimi in notranjimi viri izbire kandidatov,

"tehtanje" prednosti in slabosti svojih zaposlenih, ki imajo željo, priložnost (ali morajo zapolniti prosto delovno mesto, ki se je pojavilo)

(interni vir) in prosilci z ustrezno izobrazbo in strokovnimi veščinami, vendar zaposleni v drugih podjetjih; začasno brezposelni ali v statusu diplomantov izobraževalnih zavodov različnih rangov (zunanji vir).

6. Oblikovanje seznama kandidatov za prosta delovna mesta oziroma predhodne vzorčne populacije (zaposlovanje).

7. Izvedba izbirnega postopka, usmerjenega v ugotavljanje najprimernejših kandidatov.

1. Izbor se izvede v skladu s profilom zahtev za kandidata ter ob upoštevanju strokovnih njegovih osebnih in individualnih lastnosti in sposobnosti;

2. Izbor poteka v skladu z načeli.

3. Metode izbire morajo biti ekonomsko utemeljene, pravno dopustne, etično preverjene in uporabljene v skladu s statusom prostega delovnega mesta ter glede na hierarhijo in cilje izbirne faze:

1. Široka selekcija vključuje primarno »grobo« »presejanje« kandidatov in vključuje uporabo manj finančnih in delovno intenzivnih metod, vključno z brezkontaktno komunikacijo preko analize strukturiranega življenjepisa ali kratkega pogovora – intervjuja.

2. Ožja selekcija je usmerjena v identifikacijo kandidatov, ki najbolj ustrezajo profilu primernosti, in vključuje uporabo kombinacij najbolj veljavnih, zanesljivih in objektivnih metod.

3. Za izvedbo širokega izbora se lahko vključijo manj usposobljeni delavci oddelkov s prostimi delovnimi mesti in službami za upravljanje s kadri; ozek izbor bi moral vključevati strokovnjake, zaposlene v podjetju, ali svetovalce, povabljene »od zunaj«, iz ocenjevalnih in podobnih centrov;

8. Obravnavo rezultatov izbire opravi komisija, ki glede na status prostega delovnega mesta vključuje:
(ali predstavnik) oddelka s prostim delovnim mestom, predsednik sveta delovnega kolektiva, vodja službe za upravljanje s kadri, drugi predstavniki, predvideni s programom zaposlovanja podjetja. Glavne naloge komisije so ugotoviti, ali kandidat izpolnjuje profil zahtev prostega delovnega mesta, za katerega se na koncu lahko sprejme stopnja »trenutni najboljši sodelavec«; kakšen je potencial kandidata, njegove največje prednosti in slabosti ter v kolikšni meri je s pomočjo naknadnega ciljnega usposabljanja mogoče odpraviti slabosti; s katerim od kandidatov bo sklenjena pogodba o zaposlitvi, kateri od izbranih kandidatov se lahko vpiše v računalniško banko kot »rezervni potencial«.

9. Sklepanje delovnih razmerij s sprejetimi kandidati, podpis dvostranskih pogodb, določitev po potrebi poskusne dobe, katere namen je pomagati novemu delavcu pri hitrejšem prilagajanju delovnemu procesu in ekipi, svetovanje in spremljanje s strani imenovanega mentorja. .
10. Učinkovitost selekcije in zaposlovanja je v veliki meri odvisna od stopnje socialne izobrazbe, izkušenj in strokovnosti v vedenju vseh udeležencev v tem podjetju: kadrovskih služb, strokovnjakov iz funkcionalnih oddelkov, vodje testiranja, anketarjev, rekrutorjev in drugih vključenih delavcev. .

Cilj, ki ga zasleduje organizacija pri privabljanju osebja - pridobiti čim več potencialno primernih kandidatov - zahteva nekaj pojasnil za nadaljnjo analizo: cilj ni pridobiti X-številka morebitnih vlog, temveč "presejan vzorec" njihovih možnih. številko. Oddaja vloge je dejstvo predloga delovne sile za vodenje pogajanj, ki se pošlje organizaciji, da prosilca sprejme kot člana delovnega kolektiva (zunanja prijava) ali da spremeni svoj položaj v okviru že obstoječa organizacija (notranja aplikacija). Vsaka od vrst prijav je reakcija kandidatov na kadrovske strategije, ki jih izvaja podjetje, od katerih je odvisna vsebina in potek kampanje za njeno izbiro in zaposlovanje.

2.2 Pričakovani viri oskrbe podjetja s kadri

Pokritje potreb po kadru znotraj podjetja se lahko izvede (slika 1) brez gibanja zaposlenih in z njihovim gibanjem.
V prvem primeru ne gre za dodatno delovno silo, problem se rešuje z intenziviranjem delovnih naporov že zaposlenih, zato tukaj ne govorimo o selekciji. Premestitve delovnih mest so že oblika internega zaposlovanja, ki v prihodnosti pomeni bodisi "reševanje" praznega delovnega mesta ali njegovo zapolnitev od zunaj.

Zunanje kadrovanje pa lahko poteka pod
"precej pasivno" in "precej aktivno" vedenje podjetja. V pasivni obliki se dejavnosti zaposlovanja skoraj nikoli ne uporabljajo. Podjetje se bodisi vrne k razpoložljivim informacijam o iskalcih zaposlitve, vlogah, poslanih na osebno pobudo prosilcev, ali pa se zateče k storitvam drugih institucij (borz dela). Ob visoki brezposelnosti, nepomembnih in nenujnih potrebah je takšno ravnanje bolj upravičeno kot aktiven vstop na trg dela. S takšnimi oblikami varovanja, kot so pogodbe o najemu osebja in pogodbe o delu (podjetje »izvajalec« se zavezuje, da bo delno izvedbo naloge - čiščenje prostorov ali gradbena dela - trajno ali za določen čas prevzelo s privabljanjem lastnih delavcev) odgovornost za postopek izbire in zaposlovanja se prenese "na druge".

Z aktivnimi ukrepi podjetje vstopi na trg dela v napetih razmerah na njem, nujnih ali velikih potrebah po kadru. Oblikovanje oglasov za zaposlovanje in izbira oglaševalskega medija je odvisna od ciljev in vrste privlačnosti.

Izvajanje strategij za zagotavljanje osebja podjetju vključuje globlje poznavanje značilnosti glavnih virov, ki zbirajo kandidate za zapolnitev prostih delovnih mest. Pomen tega dejavnika je v tem, da je za "interesna področja podjetja" značilen niz lastnosti, ki lahko posledično bistveno vplivajo na uspešnost podjetja in zato zahtevajo uravnotežen pristop.

Brez gibanja z gibanjem bolj pasivno bolj aktivno osebje skozi: osebje zaradi privlačnosti privlačnost skozi: gibanje: skozi:
- povečanje obsega - na osebno pobudo znotraj podjetja
- oglasi za delo; dela; izjave; prosilci;
- razširitev delavca - na predlog vodnika - - na kartoteke kandidatov; -oglaševanje skozi čas sodelovanja; starš; vzdevki podjetja;
- počitniška izmena; -ciljno -ocenjevanje iskalcev zaposlitve; - zaposlovanje v šolah; razvoj kadrov - pomoč upravi;
-oglaševanje po pošti oz
- strokovno izpopolnjevanje - (strokovno usposabljanje - začasno delo; na delovnih mestih objav fikacije zaposlenih. čenje, prekvalifikacija, - delovna pogodba - svetovalci pri spremembah delovnega mesta). (leasing). osebje;

riž. 1 Strategije oskrbe podjetja s kadri.

3. PROBLEM LETA 2003

Vsak kadrovski vodja lahko "Problem leta 2003" datira na svoj način, odvisno od segmenta trga, s katerim najpogosteje sodeluje. Za izhodišče smo postavili leto 2003, saj se je prav v tem letu opisani pojav tako razširil, da je o njem smiselno govoriti kot o problemu. Leta 2003 se je veliko moskovskih podjetij začelo soočati s težavami pri zaposlovanju srednjega osebja. Te težave se kažejo tako v zmanjšanju odziva na prosta delovna mesta kot v skrajšanju obdobja, v katerem zanimivi kandidati še naprej čakajo na odločitve delodajalcev. Kaj se dogaja?

Kriza leta 1998 je v Rusiji oblikovala novo izhodišče – »po krizi«. Avgusta 1998 se je začelo hitro "krčenje" trga, število delodajalcev je močno upadlo in posledično je bilo izpuščenih veliko število strokovnjakov, za katere se je nenadoma izkazalo, da niso zahtevani. In proces oblikovanja kadrovskega trga se je začel skoraj na novo.

Kaj je bilo značilno za to "začetno obdobje"? Najprej veliko število ljudi, ki iščejo "službe". To pomeni, da je bil glavni interes za prijavitelje ravno dejstvo zaposlitve, pa naj bo v dobrem ali slabem podjetju, ni tako pomembno, samo da ne boš brezposeln. Ogromno ljudi je nato nenadoma spremenilo obseg svojih dejavnosti, status itd. Prosilci so bili večinoma pripravljeni na prekvalifikacijo, obvladovanje novih vrst dejavnosti, saj je bil pogovor v bistvu o preživetju.

Druga značilnost tistega časa je bil presežek delavcev in pomanjkanje delovnih mest. Delodajalec, ki je obstal do leta 1999, je imel možnost izbire med različnimi kandidati (razen kadar je šlo za edinstvene strokovnjake). V kombinaciji z zgornjo točko je to podjetjem omogočilo, da prosilcem v veliki meri narekujejo svoje pogoje.

Lahko rečemo, da sta leta 1999 trg prosilca zastopali dve neenaki skupini:

a) visoko usposobljeni strokovnjaki (manjšina)

b) drugo (večina)

Glavna razlika med tema kategorijama je bila vrednost, ki so jo predstavljali za delodajalca. To pomeni, da je za drugo kategorijo veljalo načelo »nepogrešljivih nimamo«, pri prvi pa so bila možna različna pogajanja, popuščanja itd.

Toda gospodarski razvoj ni miroval, država je postopoma izšla iz krize in konec leta 2001 so začeli govoriti o približevanju ravni plač pred krizo itd. raven se je vrnila na raven pred krizo. Vendar pa bistvo problema ni bilo izčrpano z denarnim vprašanjem.
Ali je mogoče reči, da se je kadrovski trg po dosegu »linije 1998« spet znašel na istem mestu, kjer je bil pred petimi leti? Seveda ne. In če je kriza močno upočasnila kvantitativne kazalnike rasti, se je v smislu kakovosti trg še naprej močno razvijal. Zaostrene razmere krize so bile dober preizkus sistemov vodenja podjetij in utrjevanja profesionalnih menedžerjev.

Zaradi splošnega okrevanja gospodarstva je trg dela spremenil ravnovesje med ponudbo in povpraševanjem po delovnih mestih. V primerjavi s časi po krizi je danes situacija ravno nasprotna – danes se povpraševanje po delavcih začenja prekrivati z njihovo ponudbo. Trg dela postaja vse bolj diferenciran – poleg opisanih kategorij
»visokokvalificirani strokovnjaki« in »drugi« se močno razvija kategorija »kvalificiranih strokovnjakov«, katerih izkušnje in veščine niso tako edinstvene kot tiste »visokokvalificiranih specialistov«, a so hkrati precej visoke.

Prekomerno povpraševanje po kvalificiranih strokovnjakih ustvarja situacijo, ko vsak tak kandidat obravnava 2-3 predloge enakega interesa in ima še eno ali dve "rezervni možnosti" s slabšimi pogoji. In to pomeni, da delodajalec morda ne bo dobil kandidata, v prid katerega se je odločil.

Pravi problemi z zaposlovanjem se začnejo v tistih podjetjih, katerih temelji kadrovske politike so bili postavljeni v 90. letih "enkrat za vselej". Prav v teh podjetjih se po mnenju njihovih voditeljev začnejo dogajati čudne stvari: vedno več denarja se namenja za zaposlovanje, povečuje se število kadrovskih agencij, ki sodelujejo pri delu, in "stopnja zapiranja" pada. Čas je, da sumite na lastno kadrovsko službo sabotaže ali izgube kvalifikacije! Toda ta situacija nima nobene zveze s kvalifikacijami zaposlovalca. In to je posledica dejstva, da je bilo za kadrovsko politiko 90. let zadnje čase vprašanje povratnih informacij s trga in »kadrov«, saj je delovnih mest malo, a je veliko tistih, ki želijo. Toda trg se je močno spremenil in podjetja, ki niso natančno prilagodila svojih povratnih informacij, tega niso opazila. In ne da bi opazili, se izgubijo v domnevah - kaj se dogaja, kam drsimo?

Tukaj je seznam tistih "grabljic", ki jih danes vsak dan bolj udarjajo:

1. podcenjeno prosto delovno mesto

2. neravnovesje motivacijskih shem

3. zmanjšanje socialnih jamstev

Razmislimo o vsakem od njih.

Obstaja povprečna tržna vrednost specialista in obstaja denar, ki ga je podjetje pripravljeno ponuditi specialistu. Če so ponujeni pogoji slabši od tistih, ki jih ponujajo drugi, bo stopnja prejetih strokovnjakov nižja, saj bo predlog obravnavan "na rezidualni osnovi" in prišli bodo samo tisti, ki jih preprosto niso odpeljali v druga mesta. Obstaja tudi problem medsektorske konkurence. Obstajajo ozki strokovnjaki, vezani na njihov trg, na primer delovodja z gradbišča ne bo šel nikamor. To pomeni, da morate delovodju plačati približno toliko, kot plačajo v povprečju na gradbenem trgu. Toda obstajajo strokovnjaki, ki niso togo vezani na trg - financerji,
»prodajalci«, tržniki itd. In če je podjetje pripravljeno upoštevati ljudi brez izkušenj na tem trgu, potem mora ponuditi konkurenčne pogoje ne le za svoj sektor, temveč tudi za trg teh strokovnjakov kot celote.

Vendar pa podcenjevanje prostih delovnih mest danes ni glavna težava, saj se informacije o stroških specialista zbirajo precej enostavno in, ko je začel delati na podcenjenem prostem delovnem mestu, bo zaposlovalec prej ali slej prišel do zaključka, da je malo možnosti za kandidate.

Celoten dohodek specialista ni vedno določen samo s plačo.
Pogosto se ji dodajo še kakšna dodatna plačila, vezana na primer na prihodke podjetja. Za vodje prodaje so pogosto plačila obresti iz transakcij tista, ki so osnova njihovega prihodka. In najpomembnejši problem na tem področju je poskus podjetja, da namesto sheme materialne motivacije uvede shemo varčevanja na plačnem skladu. Se pravi, da se "prodajalci" prevedejo na "golo" plačo ali vsaj goli odstotek. In v računovodstvu se, nasprotno, uvaja sistem bonusov, plača računovodje pa je odvisna od uspeha podjetja v tekočem četrtletju.
In če je razumno ravnovesje kršeno, potem lahko kandidatu poveste kolikor želite, da mora vodja prodaje zaslužiti s svojo dejavnostjo ali da je uspeh vašega podjetja uspeh vsakega njegovega zaposlenega. Kandidat na lastne oči vidi, da bo tukaj prejel manj, kot je dejansko ponujeno drugje. In tja bo šel.

Naj se sliši čudno, vendar niso nizke plače glavni problem današnjega trga dela. S težavo se soočajo delodajalci
2003« in jo poskušajo rešiti s povečanjem plače specialista, odkrijejo nenavadno stvar – ponudba več denarja ne pomaga vedno! Ker je trg že nasičen s konkurenčno ponudbo plač, je današnji iskalec zaposlitve veliko bolj občutljiv na tako imenovani socialni paket.

Ta koncept vključuje tako vse vrste "meščanskih stvari", ki jih zahodna podjetja postopoma navadijo Rusijo (prostovoljno zdravstveno zavarovanje, plačilo hrane, jezikovni tečaji, športni oddelki itd.), kot tudi precej skromna jamstva delovnega zakonika, ki se zdijo obvezni za izvršitev: dopust, bolniška odsotnost, normiran delovnik. In če se prvo, čeprav je prenehalo biti v pristojnosti tujih podjetij, še vedno dojema kot nekakšno presežno dobro (stvari so zelo prijetne, vendar je njihova odsotnost mogoče tolerirati), potem izvajanje TC danes postaja eno pogojev za uspešno interakcijo tako s kandidati kot z že zaposlenimi. Pravzaprav lahko stavek, kot je "prihajajo k nam v službo, ne zato, da bi zboleli ali šel na dopust", danes lahko pri kandidatu povzroči samo začudenje.

Druga komponenta socialno-motivacijske sheme je velikost zakonitega dela dohodka. S hitrim razvojem kreditnih in zavarovalniških storitev je vrednost
»Uradna« plača lahko postane (in postaja!) eden najpomembnejših dejavnikov pri odločanju v korist določenega podjetja.

4. NAČRTOVANJE IN PRORAČUN V PROCESU ZAPOSLOVANJA
Proces zaposlovanja je eden najbolj problematičnih in hkrati eden najbolj nujnih procesov v življenju vsake organizacije. Pomembna naloga kadrovskega vodje ali vodje je optimizirati te procese, jih narediti čim bolj učinkovite in poceni brez izgube kakovosti.
Eden od načinov za dosego tega cilja je načrtovanje in proračun.
Načrtovanje ni omejeno na izdelavo kadrovskega načrta z vnaprej določenimi datumi, do katerih je treba zapolniti določena prosta delovna mesta.
Vključuje globljo analizo dejanskih kadrovskih potreb.
Pogosto se novo mesto ustvari preprosto zato, ker si to lahko privoščijo. Pravzaprav je treba iti od racionalizacije dela, analize stroškov dela in učinkovitosti izrabe delovnega časa. To so zapleteni procesi, ki pa vam omogočajo, da ugotovite, ali je to delovno mesto res potrebno in na kateri točki ga je res treba zapolniti. Ko smo prepričani, da je to delovno mesto res potrebno, smo se odločili za pogoje, lahko izdelamo kadrovski načrt. Kadrovski načrt vam omogoča, da opišete optimalne, dejanske in največje dovoljene pogoje za zapiranje določenega prostega delovnega mesta ter primerjate delovno obremenitev za zaposlovanje v različnih časovnih obdobjih. Zaposlovanje lahko na primer načrtujete tako, da vam ni treba hkrati »zapolniti« petih prostih mest.
Obstaja kadrovski načrt. Na primer na četrtletje. Kdaj začeti z zaposlovanjem? Teden, mesec, četrtino pred optimalnim časom? Pravzaprav na to vprašanje ni jasnega odgovora. Veliko je odvisno od vrste službe, o kateri govorite. Posebnost izbora menedžerjev in redkih strokovnjakov je, da so pogajanja z njimi zelo dolga, obe strani se večkrat preverjata, preden data pozitiven odgovor. Obe strani sta pripravljeni čakati. Če je torej načrt zapolniti prosto delovno mesto finančnega direktorja, potem lahko začnete z zaposlovanjem 3 mesece vnaprej. Če potrebujete navadnega tajnika ali prodajnega predstavnika, potem iskanja ne smete začeti prej kot mesec dni vnaprej: za takšna prosta delovna mesta se odločitve sprejemajo hitro in stranke običajno ne čakajo več kot dva tedna. Obstajajo vmesne možnosti.
Seveda je treba upoštevati, kako redki so strokovnjaki te kvalifikacije in kako privlačni so ponujeni pogoji. Čim redkeje podjetje išče strokovnjaka in manj privlačni so pogoji, večja je verjetnost velike časovne naložbe. Zato je treba pred postopkom načrtovanja časa začetka izbire preučiti trg dela, ravni plač in povpraševanje po strokovnjakih različnih kategorij.
Od zunaj je zelo opazno, da je proces zaposlovanja zelo redko dobro načrtovan. Tipičen stavek kadrovskega vodje ali vodje: "Včeraj smo ga potrebovali." Rad bi postavil nasprotno vprašanje: "Kje si bil?" Najverjetneje je to stanje posledica bodisi odsotnosti sistema načrtovanja na splošno bodisi nepravilnega sistema odločanja. Druga zanimiva in žal zelo tipična situacija je, da se proces iskanja specialista za prosto delovno mesto, ki nikakor ni na najvišji ravni, vleče več mesecev. Primer, ko so pomočnika vodje podjetja iskali več kot šest mesecev in si ogledali več kot 100 kandidatov. Če jim je tako dolgo uspelo brez specialista, morda ni bilo prave potrebe.
Načrtovanje mora vključevati ne le čas, ampak tudi metode iskanja osebja. Več časa za iskanje, bolj privlačni so pogoji in ugodnejše razmere na trgu za delodajalca, več je možnosti.
Zato manj stroškov zaposlovanja bo imelo podjetje.
Tukaj je le točka presečišča načrtovanja in proračuna pri zaposlovanju. Teh dveh procesov ni mogoče ločiti. Bolj kot je dobro načrtovano, večja je možnost za spreminjanje metod iskanja in posledično za uporabo poceni tehnologij.
Proračun za zaposlovanje mora nujno upoštevati, kako redek je ta specialist, ali ga je težko najti. Obstajajo prosta delovna mesta, ki bi jih morali zapolniti predvsem s pomočjo podjetij za zaposlovanje. Tukaj lahko prihranki privedejo do kasnejših izgub zaradi slabe kakovosti ali nepravočasne izbire. To se nanaša na "goreče" iskanje vrhunskih menedžerjev, redkih strokovnjakov. Če imate čas (2-3 mesece, nič manj), lahko poskusite poiskati priporočila prek interneta in drugih brezplačnih metod. V tem primeru bo prišlo do nenačrtovanih proračunskih prihrankov, ki bodo v prihodnje omogočili več svobodne razpolaganja s sredstvi.
Pogosto pride do radovedne situacije: proračun je načrtovan za vsako prosto delovno mesto, vendar ne za celotno četrtletje. To vodi do pomembnih težav: kadrovski vodja nima fleksibilnosti in sposobnosti
"prenos" sredstev. Priporočljivo je prerazporediti proračun, samostojno zapreti preprosta prosta delovna mesta in prihraniti denar za kakovostno iskanje ljudi za pomembne položaje. To, nenavadno, rešuje problem. V prihodnje načrtovanje poteka brez večjih težav.
Zanimivo je, da obstajajo podjetja, ki proračuna za zaposlovanje sploh ne načrtujejo. Upravnik pravi: "Plačam plačo kadrovski službi, naj jo iščejo." To ni res. En specialist ne more nadomestiti več različnih organizacij z dovolj velikimi informacijskimi in oglaševalskimi zmogljivostmi. Zato mora obstajati proračun, vendar mora imeti utemeljitev za iskanje strokovnjakov ob upoštevanju posebnih posebnosti.
Zanimivo je oceniti vpliv krize in pokriznih razmer na procese načrtovanja in proračuna. Seveda so podjetja postala bolj ekonomična, ne porabijo denarja za zaposlovanje tako zlahka, vendar obstaja potreba po načrtovanju in proračunu. Pred krizo so številna podjetja delo zaposlovanja tako rekoč zaupala kadrovskim agencijam, zato ni bilo posebnega načrtovanja: agencije so delovale precej hitro, proračun pa je bil seštevek kadrovnic za vsa prosta delovna mesta. Zdaj si tega skoraj nihče ne more privoščiti, zato se morate naučiti načrtovanja in proračuna. Obstaja mnenje, da ti procesi niso v pristojnosti kadrovskega vodje, da so preveč zapleteni in ne dajejo želenega učinka. To mnenje je v manjšini. Večina kadrovskih menedžerjev in vodstvenih delavcev razmišlja drugače. Za vsakogar je to dobrota. Podjetje dobi specialista pravočasno, ne da bi za to porabilo dodaten denar, kadrovski vodja ali menedžer se izogne težavam s časom, kadroborci se izognejo skušnjavi, da bi žrtvovali kakovost, da bi dosegli roke. Na koncu vsi prihranijo energijo, denar in navsezadnje čas, saj kakovost le redko ostane dobra v naglici.

5. PROMET IN ZAPOSLOVANJE

Velika fluktuacija osebja je velik problem za organizacijo. Običajno ni enega "najpomembnejšega" razloga, ki je povzročil takšno situacijo, obstaja cel kompleks dejavnikov. Vendar pa je vsak od teh dejavnikov mogoče obravnavati ločeno. To poglavje obravnava odvisnost rotacije od kakovosti izbire novih zaposlenih.

Takoj pojasnimo - ko govorimo o nekvalitetni selekciji kot razlogu za povečano kroženje osebja, ne mislimo izključno na nekvalitetno delo rekrutorja ali zaposlenega, ki opravlja te funkcije.

To je le eden od možnih razlogov, hkrati pa niti ne najpomembnejši, saj odločitev o zaposlitvi novega sodelavca v vsakem primeru poteka v več fazah, končna odločitev pa ni več odvisna od »selektor«, vendar na linijskih vodjih na različnih ravneh (odvisno od strukture organizacije).

V tem poglavju se fluktuacija osebja obravnava tako v povezavi s celotno strategijo zaposlovanja, ki deluje v organizaciji, kot s posebnimi taktičnimi značilnostmi selekcije na različnih ravneh organizacije.

5.1 Zaposlovanje kot eden od razlogov za fluktuacijo osebja

Katere težave pri interakciji z zaposlenimi v organizaciji vodijo do zaključka, da je prav selekcija kadrov eden od resnih razlogov za povečano kroženje kadrov v organizaciji? Zakaj dvomite v kakovost izbire, jo prepoznate kot nekvalitetno?

Tu so glavni znaki:

5.1.1 Odhod večjega števila zaposlenih v prvem mesecu dela v podjetju.

To se nanaša tako na odpuščanje na pobudo organizacije kot na pobudo samih novih zaposlenih.

Primer. V enem mesecu je bilo zaposlenih šest novih sodelavcev v različnih oddelkih organizacije. Dva tedna pozneje je eden od njih odšel, teden kasneje pa je bil drugi odpuščen. Tako so v mesecu dni od šestih ostali štirje novi zaposleni. »Odhaja« je bilo 33,3 %. Glede na to, da je vedno prostor za naključje, da ne bi delali prenagljenih sklepov, je smiselno podatke za ta mesec primerjati s podatki o novih zaposlenih za druge mesece (te podatke lahko dobite pri specialistu, ki se ukvarja z registracijo in računovodstvom najetih in odpuščenih delavcev). Če je opisana situacija tipična in novi zaposleni redno odhajajo prvi mesec
20 odstotkov ali več sprejetih, potem je to razlog za preplah in analizo kadrovskih strategij in taktik, sprejetih v podjetju.

Pomembne in zanimive informacije lahko zagotovi analiza strukture odpuščenih novozaposlenih po oddelkih. V praksi se le redko zgodi (z izjemo odkrito višjih okoliščin v življenju organizacije), da je celoten odstotek "odliva" približno enakomerno razporejen po različnih oddelkih podjetja. Običajno so v zvezi s tem deli "bolnejši", obstajajo pa tudi "bolj zdravi". To pomeni, da odstotek prometa ne more biti enak v prodajnih oddelkih, v finančnem oddelku,
IT oddelek in pravni oddelek. Analiza informacij o osebah, ki opuščajo odpoved, po oddelkih lahko pomaga prepoznati najbolj problematične točke organizacije.
Nadaljnja analiza informacij bi morala izhajati že iz realnosti življenja določene organizacije.

5.1.2 Vse večje nezadovoljstvo njegovega neposrednega nadrejenega v prvem mesecu dela novega zaposlenega

Prva možnost: Nezadovoljstvo s strokovno ravnijo novega zaposlenega.

Včasih ga spremljajo stavki, kot so: "Ni tisti, za katerega trdi, da je! .."
Nato so običajno navedene vrzeli v strokovnem znanju novega zaposlenega, kar je povzeto z enim od stavkov: »Nisem pripravljen porabiti časa in denarja za njegovo usposabljanje«, »Ni vreden denarja, ki smo ga najeli. njega za",
"Nisem pripravljen delati z njim."

Seveda so možne možnosti odziva, odvisno od lastnosti vodje.

Če je vodja v času teh izjav bolj ali manj objektiven pri svojih ocenah, potem najverjetneje govorimo o napačno ocenjenem strokovnem znanju, lastnostih in spretnostih kandidata.

Se pravi, na splošno je to predvsem napaka samega vodje, seveda, če se je sam odločil, da zaposli kandidata za delo v svoji enoti.

Vodja zaposlovanja ni sposoben temeljito oceniti strokovne ustreznosti kandidata, ne glede na to, katere metode uporablja, ne glede na to, kako velik strokovnjak je. Iz preprostega razloga, ker ne more popolnoma obvladati vseh področij, na katerih se ukvarja z izborom specialistov.

Ena od nalog vodje oddelka je čim natančnejša končna ocena strokovne ravni kandidata.

Druga možnost: nezadovoljstvo z osebnimi lastnostmi novega zaposlenega.

V tem primeru lahko tako neposredni vodja kot drugi zaposleni v enoti v takšni ali drugačni meri pokažejo nezadovoljstvo.

Značilni stavki: "Je prepirljiva oseba, ne bo šel v našo ekipo ...", "Nekakšen zaprt ... Ni jasno, kaj ima (ona) v mislih ...", "Mi imajo vzpostavljene tradicije, kaj in kako to storiti, vendar mu (ji) ni mar za to, on (ona) si prizadeva narediti vse na svoj način ... ".

Morda so v teh primerih napačno ocenjene osebne lastnosti kandidata. Poleg tega to ne pomeni vedno, da je kandidat »slaba oseba«. Pogosto obstajajo primeri, ko je samo nov zaposleni kompetenten, dober delavec in so njegove osebne lastnosti v okviru »dobre norme«, vendar je vrsta razmerja, ki je bila sprejeta v enoti, kamor je šel delat, tako nenavadna, da novi zaposleni ne more se temu prilagodi. lahko ali celo meni, da je ta možnost zase nesprejemljiva.

Obstajajo "ekstremne" možnosti, ko je izvirnost osebnosti novega zaposlenega zelo velika ali, nasprotno, korporativna kultura, v kateri bo moral sodelovati, je izjemno nenavadna.

Najpogostejša pa je možnost, ko sta tako osebnost zaposlenega kot kultura podjetja povsem normalni. Zaradi svojih značilnosti, stereotipov, stališč in ustaljenih tradicij pa si zaposleni in podjetje nista primerna in brez večjih sprememb na obeh (ali eni) straneh njuno sodelovanje ne bo produktivno.

Ocenjevanje, kako se lahko določen kandidat, samo z lastnimi lastnostmi, vklopi v specifično organizacijsko kulturo, je ena od pomembnih nalog izbirne faze. Tu si odgovornost približno enakomerno delita kadrovatelj in vodja oddelka, ki se odločita za zaposlitev kandidata.

Zaposlovalec, ki nenehno dela v organizaciji, sodeluje z menedžerji in zaposlenimi v različnih oddelkih, bi moral najbolj jasno in jedrnato videti značilnosti korporativne kulture svoje organizacije, to je njegovo poklicno področje.

Običajno izkušen nabiralec, ki je nekaj časa delal v podjetju,
»začuti«, ali se bo ta kandidat vklopil v to organizacijo, sodeloval z določenim vodjo ali ne. Hkrati je lahko strokovna raven kandidata privlačna za podjetje, vendar to ne spremeni dejstva, da njegovega znanja ni mogoče uporabiti brez resnih dodatnih ciljno usmerjenih prizadevanj za prilagajanje zaposlenega, skrbnega dela tako s samim zaposlenim kot z zaposlenim. z vodjo in enoto kot celoto.

Vodja oddelka, ki nenehno vidi oddelek "od znotraj", si najbolje predstavlja, kakšni ljudje že delajo tam, kakšen slog odnosov se je razvil med njimi, katere skupine so izstopale. Poleg tega je običajno izkušenemu vodji precej jasno, s kakšnimi vrstami podrejenih raje ne sodeluje, pa tudi obratno.

Zato je ocena osebnih lastnosti kandidata pomembna naloga vodje oddelka. Hkrati pa sploh ni nujno, da se potopi v psihološko džunglo, običajno je povsem dovolj, da se zanese na lastno intuicijo in izkušnje.

5.1.3 Naraščajoče nezadovoljstvo najnovejšega zaposlenega v prvih dveh do treh tednih dela

Tudi če v prvih dveh tednih dela ne vodi do kategoričnega odhoda, močno oteži interakcijo, zmanjša produktivnost novega zaposlenega.

Ko poskušate ugotoviti, kaj je narobe, lahko pogosto slišite fraze, kot so: "In na razgovorih so mi rekli, da ...", "Ko sem bil zaposlen, so mi obljubili (ločeno pisarno, ločeno delovno mesto, višjo plača itd.) itd.)«, »Če bi mi takoj povedali, da (tu je običajno komunicirati, tukaj delajo taki ljudje, tukaj je tako zatohlo itd.), ne bi nikoli šel sem
(ni šel).

Praviloma lahko v vseh teh primerih govorimo bodisi o napačnih informacijah kandidata v fazi izbora bodisi o njegovi nezavednosti.

To velja tako za finančno ureditev kot za druga vprašanja, vključno z delovnim dnem (načinom), posebnostmi formalizacije sodelovanja, obeti za rast, obeti za usposabljanje, delovnimi pogoji, cenovno politiko podjetja (to je pomembno za zaposlene v prodajnih oddelkih) in še veliko več. .

Res je, včasih je vredno upoštevati nekaj infantilnosti posameznih kandidatov - na primer pritožbe zaradi pomanjkanja informacij, ki
»ti ljudje delajo tukaj ...« je manifestacija infantilizma v njegovi najčistejši obliki, saj odrasla oseba sam gradi svoje odnose in njegove težave v interakciji s kakršno koli vrsto sodelavcev niso absolutne za druge ljudi.

Vendar pa na splošno - nezadostne informacije resničnemu kandidatu v fazi izbora ali - napačne informacije, dezinformacije
(zavestno ali nenamerno) so znaki slabe izbire.

Pogosto ti trenutki kažejo, da sam zaposlovalec nima vseh potrebnih informacij za interakcijo s kandidati med izbirnim postopkom. Ali se to zgodi zaradi njegovih lastnih pomanjkljivosti (se mu ne zdi potrebno "spuščati v podrobnosti", si prizadevati odkriti manjkajoče informacije) ali - zaradi "informacijskih tradicij" podjetja - to je, da je »ne bi smel« po statusu poznati realno višino fiksnega dela plače, za katero se zaposli nov sodelavec, značilnosti sprejetih odstotnih shem v oddelkih itd.

Drug možen razlog je napačno razumevanje situacije s strani »avtorja« dezinformacij (običajno s strani kadrovske službe kot celote, določenega rekrutorja ali vodje službe, kamor je zaposleni zaposleni).

Druga možnost je namerno napačno obveščanje kandidatov – na primer, ko zaposleni niso obveščeni o obstoječih zamudah pri plačah zaposlenim, o majhnem »belem« delu plače ali – poroča se o občutnem presežku realnega variabilnega dela, kar kandidat naj bi "odstotno" zaslužil že v prvem polletju dela.

Vse te točke novi zaposleni razjasni že v prvem tednu ali dveh dela v organizaciji in seveda ne prispevajo k njegovi zvestobi novemu delodajalcu.

Pojavi se lahko vprašanje - zakaj se odhod novih zaposlenih iz organizacije v prvem mesecu dela, pa tudi povečanje nezadovoljstva novih zaposlenih v prvih tednih dela šteje prav za znak nekvalitetne selekcije, in ne na primer problemov motivacije, prilagajanja, značilnosti korporativne kulture podjetja itd.?

Seveda imajo ti dejavniki močan vpliv, njihov odnos do fluktuacije osebja bo obravnavan naprej.

Izkušnje pa kažejo, da je v vsaki, tudi zelo "problematični" organizaciji vseeno mogoče zaposliti nove sodelavce, ki ustrezajo osnovnim smernicam, sprejetim v podjetju, ki so na splošno pripravljeni delati v skladu s sprejetimi motivacijskimi shemami. (vedno obstajajo podjetja, kjer so motivacijske sheme še slabše in delavci od tam postopoma začnejo iskati delo, potem ko so pridobili potrebne izkušnje). Tukaj je izbira le vprašanje časa in truda. "Prilagodljivost" domačih prosilcev na značilnosti delodajalcev je še vedno precej visoka.

5.2 Drugi vzroki za fluktuacijo osebja

Če torej zaposleni odidejo že v prvih tednih seznanitve s podjetjem, potem je to v veliki večini primerov strošek izbire.

Odhod novozaposlenih iz podjetja od drugega meseca dela naprej je treba pripisati drugim dejavnikom (tudi zgoraj navedenim).

Seveda je to precej pogojna delitev, vendar je v tem primeru, kot kaže praksa, uporabna.

Razlogi za ta pojav so običajno naslednji:

5.2.1 Spontana izbira

Sestoji iz dejanskega naštevanja kandidatov. To pomeni, da se stavi na dejstvo, da se bodo "dobri" ukoreninili sami, "slabi" pa bodo odšli sami. Posledično se menjava več zaposlenih na enem delovnem mestu v enem ali dveh letih šteje za povsem normalen pojav.

5.2.2 Pomanjkanje enotnih izbirnih standardov, ki jih je sprejelo podjetje

V tem primeru so zaposleni sprejeti "za določeno prosto delovno mesto", ne da bi ocenili, kako na splošno ustrezajo ciljem, ciljem in kulturi organizacije. Posledično je osebje podjetja precej pestra množica, ki se nekonsistentno odziva na iste dogodke, tako v notranjem življenju podjetja kot na spremembe zunanjih razmer.

S tem načelom oblikovanja organizacije je vodstvu podjetja težko vzdrževati kakršen koli določen, jasen potek razvoja v svoji panogi.

5.2.3. Izbira izključno "pod glavo", brez upoštevanja posebnosti korporativne kulture podjetja.

Izbira izključno "v kulturi organizacije", brez upoštevanja značilnosti določenega vodje.

5.2.4. Pomanjkanje spoštovanja do zaposlovanja novih delavcev

Lahko se manifestira na različnih ravneh. Primer je profanacija izbire s strani vodje oddelka (možne so različne manifestacije, od pripravljenosti sprejeti skoraj vsakega kandidata do pretirano visokih zahtev ali prevlade "nebistvenih" zahtev - na primer značilnosti videza so prednostne nad poklicnimi lastnostmi itd.)

5.2.5. Neuravnotežen proces odločanja o kandidatih

Izraža se v sami nerazviti shemi odločanja – na primer, ko različni vodje gledajo na isto pozicijo različnih kandidatov, včasih enega, včasih pa trije v fazah.

Sem spada tudi predolgo trajanje odločanja – sprejetje dokončne odločitve o kandidatu za dva ali več tednov, kar je za večino delovnih mest neprimerno.

Različice "vodje na počitnicah" je treba obravnavati kot manifestacijo organizacijske nerazvitosti. Obstajati bi moral mehanizem za prenos teh funkcij v času odsotnosti osebe, ki običajno odloča o kandidatih.

5.2.6. Nerazvit sistem ocenjevanja strokovne ravni kandidatov

Nerazvit sistem ocenjevanja osebnih lastnosti kandidata in njegove skladnosti s sprejetim slogom interakcij v podjetju (oddelku).

Precenjena ali podcenjena izbirna vrstica (bodisi - v organizaciji kot celoti ali - v posameznih oddelkih).

To pomeni, da se vzamejo zaposleni, katerih raven je v prvem primeru višja od zahtevane, v drugem primeru je bistveno nižja od zahtevane. Obe možnosti sta škodljivi za delovanje enote.

Pri podcenjeni izbirni vrstici pa je možen nadaljnji popravek z usposabljanjem sprejetega delavca. V primeru precenjene letvice je popravek na tem položaju nemogoč, edina možnost je sprememba funkcionalnosti zaposlenega, ki je s tega položaja »zrasel« že ob vstopu v organizacijo.

5.2.7. Nezadostna obveščenost res obravnavanega kandidata o ključnih trenutkih življenja podjetja, značilnostih njegove kulture in tradicije, pa tudi o značilnostih dejavnosti predlagane enote in značilnostih njenih poklicnih dolžnosti, finančnih in drugih motivacijskih shemah. , itd

Običajno ni enega od razlogov, ampak kombinacija več naenkrat in celo celih kompleksov razlogov.

Na splošno ti razlogi kažejo na nerazvitost ali neravnovesje resnične strategije zaposlovanja, nedosledne taktike zaposlovanja.

Seveda je razvoj strategije in taktike zaposlovanja pomemben del dela s kadri na splošno in ga je treba razviti ločeno za posamezno organizacijo, ob upoštevanju njenih značilnosti.

Kljub temu je mogoče izpostaviti splošne, precej univerzalne načine za odpravo zgoraj naštetih težav.

5.3.Splošni načini za odpravo slabe kakovosti zaposlovanja

5.3.1 Razvoj enotnega izbirnega standarda.

To pomeni izolacijo ključnih lastnosti »primernih« kandidatov za delo v podjetju. To namreč ni portret "idealnega kandidata na splošno".
- primerno za to podjetje, s svojo resnično (in ne deklarirano!) korporativno kulturo.

Na primer, če "kodeks" korporativnega ravnanja uradno navaja, da je norma interakcije med zaposlenimi spoštljiva in vljudna komunikacija, v resnici pa je podjetje sprejelo nesramen slog komunikacije, potem boste morali izbrati pravi slog - inteligenten uslužbenec tam kljub uradnim izjavam preprosto ne bo preživel.

En sam izbirni standard se bo postopoma zmanjševal
"pestre" kadre organizacije, poenotijo korporativno kulturo, naredijo procese v podjetju bolj obvladljive in predvidljive.

5.3.2. Približanje standarda izbire menedžerjem

Vzgoja neposrednih vodstev za odgovornost za odločitve, ki jih sprejemajo ob sprejemu zaposlenega v enoto. Prekinitev taktike "iskanja" zaposlenih po načelu "kdo potrebuje - se bo ukoreninil, in če ne, potem bomo našli nove."

5.3.3. Razvoj in implementacija enotnega mehanizma odločanja za kandidate

To pomeni, da je treba jasno določiti in izdelati v praksi, v koliko fazah poteka izbor kandidatov (običajno je neprimerno več kot tri stopnje), kdo konkretno odloča o kandidatih za določena delovna mesta, v katerih primerih je odločitev izdelano izključno, v katerem
- kolektivno.

Možnosti je treba razmisliti v primerih, ko je delavec, pooblaščen za odločanje, odsoten več dni. Tu je pametneje imenovati dovolj avtoritativnega »nadomestka« kot pa odlagati odločitev do vrnitve pooblaščenca.

Optimalen proces odločanja za kandidate (ni prevlečen in ne prenagljen).

Za običajne položaje in položaje srednjega nivoja čakanje več kot dva tedna ni priporočljivo. Vse vmesne odločitve na vseh stopnjah, sprejete v podjetju, vključno z varnostno službo, in dokončna odločitev morajo biti sprejete najkasneje v dveh tednih (in to je največ) od trenutka prvega razgovora kandidata v podjetju. Če bi lahko bili roki krajši
(brez ogrožanja kakovosti odločitve), potem je to optimalno.

Te pogoje narekuje sam kadrovski trg - medtem ko se bo okoren birokratski stroj enega podjetja, ki se zanima za kandidata, "zamahnil" in "upočasnil", bo prejel drugo, nič manj in morda celo bolj zanimivo ponudbo drugega podjetja, učinkovitejši pri sprejemanju kadrovskih odločitev .

To je ena od manifestacij kadrovske konkurence podjetij, ki je že dosegla dokaj visoko raven. Tako bolj ko se proces odločanja za kandidate v vašem podjetju odlaša in ne izdeluje, večji so stroški in izgube podjetja samega.

5.3.4. Najem usposobljenega zaposlovalca

Njegove naloge so razviti sistem ocenjevanja osebnih lastnosti kandidata (v skladu z enotnim izbirnim standardom in značilnostmi posameznega prostega delovnega mesta), razviti shemo za ocenjevanje poklicnih lastnosti kandidata (z izborom tistih). sestavnih delov in področij, ki jih kadrovik sam lahko ustrezno oceni, in tistih, za ocenjevanje katerih je potrebno vključiti strokovnjaka v panogi, vodjo ustrezne službe). V skladu s tem se razvija shema interakcije med strokovnjakom za kadrovske zadeve in vodji različnih oddelkov.

Pomembna točka je spoštovanje optimalne "vrstice" izbire. To pomeni, da najeti specialist po eni strani ne sme biti nižji od zahtevane strokovne ravni, po drugi strani pa ne sme biti toliko »prerasel«, da ga to ne zanima več. Ta trenutek je preverjen za vsakega kandidata, o dvoumnih primerih se razpravlja z vodjo ustreznega oddelka.

5.3.5. Kvalitativno informiranje kandidatov, sprejetih v organizacijo.

Kandidatu, za katerega se podjetje resnično zanima, je treba zagotoviti najbolj pravilne in jasne informacije na vseh stopnjah interakcije z njim - od rekrutorja do osebe, ki sprejema končno odločitev.

Jasnost informacij na vseh stopnjah interakcije s pravimi poudarki daje kandidatu, prvič, možnost, da sprejme pravo in uravnoteženo odločitev glede prihodnjega delovnega mesta, in drugič, ustvarja ugoden vtis o interakciji s predstavniki podjetja, ki jih bo imel, ne glede na sprejeto odločitev.

Pogosto je bolje pustiti le dober vtis o organizaciji, kot pa z napačnimi informacijami nagovarjati kandidata k sodelovanju, zaradi česar bo čez mesec dni znova iskal delo in svoje nezadovoljstvo z nekdanjim delodajalcem aktivno izžareval v množici. kadrovski trg. V slednjem primeru z občasnim ponavljanjem tovrstnih situacij podjetje počasi, a zanesljivo izgublja svoj ugled.

5.3.6. Načrtovanje kadrovskih potreb vnaprej

Če je v zvezi z odpuščanjem prejšnjega potreben nov zaposleni, je praviloma na voljo približno dva tedna za izbiro novega specialista, medtem ko nekdanji uslužbenec "konča" obvezna dva tedna. Seveda so tu lahko (in so) različna presenečenja, vendar bi morali biti primeri "nujne" izbire v zvezi z odpuščanjem starega specialista minimalni.

Tovrstne situacije je mogoče omiliti s pravilnim oblikovanjem kadrovske rezerve in uvedbo načela zamenljivosti zaposlenih na tistih področjih dela, kjer je to praviloma možno.

Vse potrebe po novih zaposlenih, povezane z razvojem organizacije ali z nastalimi "nenadoma" razvojnimi načrti, je mogoče in je treba načrtovati vnaprej. Konec koncev je kompetentna kadrovska politika eden od pogojev za kakovosten razvoj organizacije. Prenagljena in prenagljena izbira novih zaposlenih v povezavi z razvojem novih smeri včasih ogroža ta razvoj sam.

Seveda se spremembe v kadrovski politiki ne bi smele končati le z izbirno fazo.

Vendar pa tudi popravek le rekrutacijske faze običajno močno popravi in stabilizira razmere z "bruhom" v organizaciji.

ZAKLJUČEK

Problem zaposlovanja se pojavlja v podjetjih, ki nimajo časa za prestrukturiranje svoje kadrovske politike v skladu s spreminjajočimi se tržnimi razmerami. Praviloma se to zgodi v tistih podjetjih, v katerih je vloga kadrovskega vodje omejena na strogo selekcijo v skladu z
"od zgoraj določene" zahteve, zaposleni v podjetju pa nimajo niti najmanjše priložnosti, da bi vodstvu posredovali svoje želje po spremembi delovnih pogojev.

Zaradi aktivnega razvoja komercialne sfere je povpraševanje po kvalificiranem osebju preseglo ponudbo, kampanje pa so prisiljene odpreti drugo fronto konkurence - boj za osebje.

Zahteve kandidatov za delodajalce so se v zadnjih dveh letih zelo spremenile - prosilci danes posvečajo veliko pozornosti ravnovesju motivacijskih shem in socialnega paketa. V drugi in tretji fazi se upoštevajo predlogi podjetij, ki ne formalizirajo svojih zaposlenih, ne plačujejo dopusta in bolniške odsotnosti ali izplačujejo plače v višini 500-1000 rubljev v računovodstvu.

V skladu s tem je upravičeno sklepati, da so izid neuspešne selekcije izmuzljiva korist, izgubljeni dobiček, škoda proizvodnim ciljem, pričakovanje ustreznih konkurenčnih posledic, pa tudi nedostopno razkošje napak, ki so zapravljanje sredstva za podjetje.

BIBLIOGRAFIJA

1. Volkovsky I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Upravljanje osebja:

100 izpitnih odgovorov, Express Handbook za univerzitetne študente.

Ed. 2. - M.: ICC "Mart", 2004. - 256 str.

2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Upravljanje osebja v organizaciji: izbor in vrednotenje pri zaposlovanju, atestiranje: Učbenik za študente. -

2. izd., popravljeno. in dodatno - M.: Založba Izpit, 2004. - 416 str.

3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Upravljanje osebja:

Delovna ureditev - 2. izd., revidirano. in dodatne - M .: Izpit, 2002. -

4. Makarova I.K. Upravljanje s kadri: Učbenik, - M .: Pravoslovje,

5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Upravljanje s človeškimi viri. – M.:

Moskovski ekonomsko-finančni inštitut, 2004. - 448 str.

6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Upravljanje motivacije osebja: Izobraževalno

Praktični vodnik Ed. 2. - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 str.

7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Upravljanje osebja. Delavnica: specifične situacije. - M.: Založba "Izpit", 2003. -192 str.

Za potrebe organizacije za začasno zaposlitev obstajajo posebne agencije. Začasni delavec, ki ima za to delovno mesto potrebna znanja in spretnosti, lahko opravlja posebne naloge. Prednost uporabe začasnih delavcev je, da jim organizaciji ni treba izplačevati bonusov, jih usposabljati, zagotavljati nadomestila in skrbeti za kasnejša napredovanja. Začasnega delavca je mogoče kadar koli zaposliti ali odpustiti, odvisno od zahtev dela, ki ga opravlja. Pomanjkljivost začasnih delavcev je, da običajno ne poznajo posebnosti dela organizacije, kar moti učinkovito delovanje organizacije.

Kadrovski strokovnjaki se morajo pri zaposlovanju med razgovorom soočiti s številnimi naslednjimi težavami.

Največja težava je izbira pri zaposlovanju vrhunskih delavcev - vodje organizacije, njihovih namestnikov, vodje posameznih področij dejavnosti organizacije. Očitno je paradoksalno prepričanje, da višji položaj, ki ga mora imeti prosilec, in večjo odgovornost, ki jo mora nositi, manj ljudi lahko opravlja to delo. Glavni razlog za to je nizka stopnja strokovnosti kadrovskega dela, ki je značilna za vodje različnih ravni (opažamo, da je paradoks v tem, da višja kot je raven vodje, bolj se raje vodi po lastnem mnenju in manj zaupa znanstvenemu strokovnemu izboru in izbiri ustreznih specialistov).

Drug razlog za pomembne pomanjkljivosti pri izbiri in selekciji vodilnega kadra je želja po izbiri predvsem zaposlenih, ki so zvesti osebi, ki se ukvarja s tem izborom. Takšna želja je povsem razumljiva, če upoštevamo ne le pogoje, v katerih mora sodobni vodja delati, temveč tudi značilnosti oblikovanja njegove kariere.

Načela izbire in zaposlovanja osebja

Zaposlovanje- to je zapleten postopek (proces) za privabljanje kadrov na prosta delovna mesta, ki vključuje iskanje pravih kandidatov, ugotavljanje njihove primernosti (ali neprimernosti) preko izbirnega sistema, sklenitev pogodbe ali odločitev o zavrnitvi.

Koncepti strategij izbire in zaposlovanja

Pozitivna neto potreba po osebju se lahko kaže kot potreba po zapolnitvi prostih delovnih mest ali kot nova potreba po zapolnitvi novoustvarjenih delovnih mest.

V skladu s tem podjetje ob upoštevanju zahtev trenutnega trenutka in dolgoročne perspektive določi potrebo po kadru za:

- zamenjava odhajajočih delavcev
- prevzem novih položajev
- združiti delo in poklicno usposabljanje v podjetju mladih.
2. Oblikovanje profila zahtev za bodočega zaposlenega na podlagi analize prostega delovnega mesta in njegovega opisa ob upoštevanju naslednjih izbirnih meril (sčasoma se lahko spremenijo na enem ali več delovnih mestih, kar naj se odraža v nadaljnji izbirni postopek):
- - strokovna merila (izobrazba in izkušnje)
- -fizična merila (fizična narava kandidata)
- -psihični kriteriji (zmožnost koncentracije, zanesljivost)
- - socialno-psihološki kriteriji (označujejo zahteve po "medčloveškem vedenju" in socialni interakciji na delovnem mestu in v družini)

Profili zahtev za kandidate za zaposlitev ter izvajanje skupnega dela in usposabljanja ne bi smeli biti enaki.

3. Število osebja se izračuna tako, da zagotavlja dolgoročno izpolnjevanje strateških ciljev podjetja. »Pomanjkanje kadra ogroža izpolnjevanje nalog, presežek le-teh povzroča nepotrebne stroške in s tem ogroža obstoj samega podjetja.
4. Oblikovanje "mešane" izbire in filozofije zaposlovanja za vsako od prostih delovnih mest ob upoštevanju naslednjega:
4.1. Zaposlovanje za ujemanje ali iskanje "nove krvi". Vsak delodajalec pred zaposlitvijo določi, kaj mu je pri novem sodelavcu bolj pomembno: tako, da v že delujoči ekipi sestavi nekakšno "kardinalno raznolikost" ali pa se vanjo preprosto "dobro vklopi", pri tem pa ne uniči starega, tradicionalnega. smeri.
4.2. »Trenutna služba ali dolgoročna kariera« – filozofija se osredotoča na neposredne zahteve za delo oziroma na potencialno prilagodljivost zaposlenega spremembam v organizaciji, njegovo poklicno fleksibilnost.
4.3. Dilema "pripravljen ali v pripravi" je lahko predmet večstranske analize. Z ekonomskega vidika je – zaradi znižanja stroškov izobraževanja in usposabljanja – upravičeno najemati tiste, ki so že usposobljeni. Vendar delodajalci to zahtevo pogosto odstranijo in po navodilih drugih v novo zaposlovanje vključijo neobučene ali usposobljene delavce. Prvi razlog je, da je "učenje plavanja lažje kot ponovno učenje". Drugi je posledica suma delodajalcev, da usposabljajo kadre "nekje izven podjetja", kar po mnenju mnogih med njimi pri zaposlenih ne razvija "spretnosti za spremembe", ki jih organizacija potrebuje.
5. Identifikacija področja interesov podjetja na trgu dela, izbira med zunanjimi in notranjimi viri za izbor kandidatov, "tehtanje" prednosti in slabosti svojih zaposlenih, ki imajo željo, priložnost (ali potrebo po zapolnitvi). razpisano prosto delovno mesto (notranji vir), in kandidati z ustrezno izobrazbo in strokovnimi znanji, a zaposleni v drugih podjetjih, začasno brezposelni ali v statusu diplomantov izobraževalnih ustanov različnih rangov (zunanji vir).
6. Oblikovanje seznama kandidatov za prosta delovna mesta oziroma predhodne vzorčne populacije (zaposlovanje).
7. Izvedba izbirnega postopka, usmerjenega v ugotavljanje najprimernejših kandidatov.
7.1. Izbor se izvaja v skladu s profilom zahtev za kandidata ter ob upoštevanju strokovnih njegovih osebnih in individualnih lastnosti in sposobnosti;
7.2. Izbor poteka v skladu z načeli.
7.3. Metode izbire morajo biti ekonomsko upravičene, pravno dopustne, etično preverjene in uporabljene v skladu s statusom prostega delovnega mesta ter glede na hierarhijo in cilje izbirne faze:
7.3.1. Široka selekcija pomeni primarni "grobi" "pregled" kandidatov in vključuje uporabo manj finančnih in delovno intenzivnih metod, vključno z brezkontaktno komunikacijo z analizo strukturiranega življenjepisa ali kratkim pogovorom - intervjujem.
7.3.2. Ozka selekcija je usmerjena v identifikacijo kandidatov, ki najbolj ustrezajo profilu primernosti, in vključuje uporabo kombinacij najbolj veljavnih, zanesljivih in objektivnih metod.
7.3.3. Za izvedbo široke izbire so lahko vključeni manj usposobljeni zaposleni v oddelkih s prostimi delovnimi mesti in službami za upravljanje s kadri; ozek izbor bi moral vključevati strokovnjake, zaposlene v podjetju, ali svetovalce, povabljene "od zunaj", iz ocenjevalnih in podobnih centrov;
8. Obravnavo rezultatov izbire opravi komisija, ki jo glede na status prostega delovnega mesta sestavljajo: vodja (ali predstavnik) oddelka s prostim delovnim mestom, predsednik sveta delovnega kolektiva, vodja službe za upravljanje s kadri in drugi predstavniki, ki jih predvideva program zaposlovanja podjetja. Glavne naloge komisije so ugotoviti, ali kandidat izpolnjuje profil zahtev prostega delovnega mesta, za katerega se na koncu lahko sprejme stopnja »trenutni najboljši sodelavec«; kakšen je potencial kandidata, njegove največje prednosti in slabosti ter v kolikšni meri je s pomočjo naknadnega ciljnega usposabljanja mogoče odpraviti slabosti; s katerim od kandidatov bo sklenjena pogodba o zaposlitvi, kateri od izbranih kandidatov se lahko vpiše v računalniško banko kot »rezervni potencial«.
9. Sklepanje delovnih razmerij s sprejetimi kandidati, podpis dvostranskih pogodb, določitev po potrebi poskusne dobe, katere namen je pomagati novemu delavcu pri hitrejšem prilagajanju delovnemu procesu in ekipi, svetovanje in spremljanje s strani imenovanega mentorja. .
10. Učinkovitost selekcije in zaposlovanja je v veliki meri odvisna od stopnje socialne izobrazbe, izkušenj in strokovnosti v vedenju vseh udeležencev v tem podjetju: kadrovskih služb, strokovnjakov iz funkcionalnih oddelkov, vodje testiranja, anketarjev, rekrutorjev in drugih vključenih delavcev. .

Cilj, ki si ga zasleduje organizacija pri zaposlovanju osebja je pridobiti čim več potencialno primernih kandidatov, zahteva nekaj pojasnil za nadaljnjo analizo: cilj ni pridobiti X-številka morebitnih vlog, temveč "presejan vzorec" njihovih možnih. številko. Oddaja vloge je dejstvo predloga delovne sile za vodenje pogajanj, ki se pošlje organizaciji, da prosilca sprejme kot člana delovnega kolektiva (zunanja prijava) ali da spremeni svoj položaj v okviru že obstoječa organizacija (notranja aplikacija). Vsaka od vrst prijav je reakcija kandidatov na kadrovske strategije, ki jih izvaja podjetje, od katerih je odvisna vsebina in potek kampanje za njeno izbiro in zaposlovanje.

Ocenjeni viri oskrbe podjetja s kadri

Pokritje potreb po kadru znotraj podjetja se lahko izvede (slika 1) brez gibanja zaposlenih in z njihovim gibanjem. V prvem primeru ne gre za dodatno delovno silo, problem se rešuje z intenziviranjem delovnih naporov že zaposlenih, zato tukaj ne govorimo o selekciji. Premestitve delovnih mest so že oblika internega zaposlovanja, ki v prihodnosti predpostavlja bodisi »reševanje« praznega delovišča ali njegovo zapolnitev od zunaj.

Zunanje kadrovanje pa lahko poteka s "precej pasivnim" in "precej aktivnim" obnašanjem podjetja. V pasivni obliki se dejavnosti zaposlovanja skoraj nikoli ne uporabljajo. Podjetje se bodisi vrne k razpoložljivim informacijam o iskalcih zaposlitve, vlogah, poslanih na osebno pobudo prosilcev, ali pa se zateče k storitvam drugih institucij (borz dela). Ob visoki brezposelnosti, nepomembnih in nenujnih potrebah je takšno ravnanje bolj upravičeno kot aktiven vstop na trg dela. S takšnimi oblikami varovanja, kot so pogodbe o najemu osebja in pogodbe o delu (podjetje - "izvajalec" se zavezuje, da bo delno izvajanje naloge - čiščenje prostorov ali gradbena dela - trajno ali za določen čas s privabljanjem lastnih zaposlenih) odgovornost za postopek izbire in zaposlovanja se prenese "na druge".

TEŽAVE PRI IZBIRI KADROV: POGLED PROSILCA

opomba
Ta članek obravnava številne glavne težave pri zaposlovanju, s katerimi se soočajo iskalci zaposlitve. Ta tema je seveda pomembna, saj je konkurenčnost podjetja na trgu, rast proizvodnje blaga in storitev odvisna od kompetentne izbire osebja. Članek analizira načine reševanja problemov, daje priporočila za uspešno zapolnitev osebja organizacije.

TEŽAVE Z ZAPOSLOVANJEM OSEBJA: POGLED PRIJAVE

Belyaeva Anna Aleksandrovna
N.I. Državna univerza Lobačevskega v Nižnjem Novgorodu
magister 1 smeri "Upravljanje s človeškimi viri"

Povzetek
V tem članku so obravnavane številne glavne težave pri zaposlovanju kadrov, s katerimi se soočajo prosilci za zaposlitev. Ta tema je vsekakor aktualna, saj je zagotavljanje konkurenčnosti podjetja na trgu, posodabljanje in povečanje proizvodnje blaga in storitev odvisno od kompetentnega kadrovanja. V članku so analizirane rešitve problemov, podana so priporočila za uspešno zapolnitev osebja organizacije. Kot v sodobnih razmerah je učinkovito delovanje katere koli organizacije v prvi vrsti odvisno od stopnje razvoja njenega osebja.

Učinkovito delovanje katere koli organizacije je najprej odvisno od stopnje razvoja njenega osebja. V trenutnih gospodarskih razmerah je sposobnost organizacije, da trenutno razvija svoje zaposlene, eden najpomembnejših dejavnikov pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja na trgu, povečanju rasti proizvodnje blaga in storitev.

Različne spremembe, ki se dogajajo v naši družbi, vodijo v splošno zaostrovanje takega vprašanja, kot je zaposlovanje. Širitev proizvodnje, konkurenca, nestabilno gospodarsko okolje, spremembe ekonomskega modela itd. - vse to spodbuja vodje organizacij, da postavljajo stroge zahteve za zaposlene.

Izobrazba, strokovnost, delovne izkušnje, osebnostne lastnosti, komunikacijske sposobnosti in drugo niso več standardne lastnosti pri prijavi na delovno mesto. Povečanje teže človeškega faktorja je povzročilo nastanek potrebe po vsestranskih kvantitativnih in kvalitativnih ocenah prijavitelja. Zato klasično zaposlovanje bledi v ozadje, najnovejše tehnologije pa nadomeščajo prejšnje.

Do danes trg dela v veliki meri kopira gospodarske mehanizme zahodnih držav. V skladu s tem se širi raznolikost in število orodij na področju zaposlovanja.

Izbira in razvoj kadrov je predvsem skupek organizacijskih, ekonomskih, pedagoških in socialnih metod, ki vodijo do stopnje strokovnega usposabljanja, preusposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih za njihovo pripravo na nove funkcije.

Razvoj vsakega kadra vključuje tudi ukrepe za proizvodno prilagajanje kadra, ocenjevanje kadrov za izvedbo certificiranja kadrov, načrtovanje poklicne kariere specialistov in delavcev ter družbeni razvoj kadra.

Eden od rezultatov razvoja kadrov je racionalizacija dela strokovnjakov. Hkrati njegovo izvajanje predvideva prisotnost v podjetju ustreznega sistema moralnih in materialnih spodbud.

Upravljanje razvoja kadrov prispeva k učinkoviti izrabi delovnega potenciala posameznika, povečuje njegovo poklicno in socialno mobilnost, igra pomembno vlogo pri pripravi zaposlenih na tehnološko in strukturno prestrukturiranje gospodarskih sektorjev.

To pozitivno vpliva na povečanje obsega in proizvodnje izdelkov, izboljšuje finančno uspešnost podjetja. V takšnih razmerah je razvoj kadrov eno najpomembnejših področij za racionalno delovanje vsake organizacije, njeno konkurenčnost na trgu.

Globalizacija in oblikovanje tržnega gospodarstva države spodbujata

podjetja za izboljšanje učinkovitosti za ohranitev konkurenčnosti. Učinkovitost vsake organizacije je odvisna od številnih dejavnikov, med katerimi posebno mesto zavzema problem racionalnega zaposlovanja. Hkrati se upravljanje s kadri začne s privabljanjem potrebnega števila zaposlenih v podjetje, ki so gonilna sila podjetja pri reševanju problemov, povezanih s konkurenčnostjo, gospodarsko rastjo in delovno učinkovitostjo.

Uspešen izbor osebja za reševanje problemov, ki si jih organizacija zastavi, daje podjetju veliko verjetnost uspeha.

Nabor dejavnosti, metod in tehnologij, s katerimi se pritegnejo najboljši zaposleni, ki izpolnjujejo zahteve podjetja in imajo tak nabor lastnosti, ki so potrebne za doseganje ciljev, je izbor kadra.

Resna težava v domačih podjetjih je uporaba zastarelih metod zaposlovanja, ki so izgubile svojo učinkovitost.

Na tej stopnji gospodarskega razvoja je aktualno vprašanje privabljanja in izbire najvrednejših delavcev z uporabo netradicionalnih metod. Učinkovitost zaposlovanja delavcev je predvsem odvisna od posedovanja sodobnih metod, zato je priporočljivo spremljati njihov razvoj. Uporaba najnovejših oblik zaposlovanja postaja ključni dejavnik uspeha pri razvoju organizacije.

Za popolno zaposlovanje osebja podjetja je treba upoštevati vse možne značilnosti virov, sredstev in metod iskanja zaposlenih, primerjati te informacije s potrebami, finančnim stanjem, proizvodnimi in delovnimi značilnostmi podjetja v da bi sprejemali premišljene odločitve o uporabi nabora orodij, ki bi omogočila čimprejšnjo iskanje in privabljanje potrebnih strokovnjakov za boljše delo.

Zato je pomembno upoštevati metode zaposlovanja glede na glavne značilnosti podjetij.

Upoštevati je treba glavne sodobne metode iskanja osebja, analizirati pomembne prednosti in slabosti vsake od teh metod, pa tudi navedene značilnosti uporabe in možnosti združevanja virov iskanja osebja, ki jih lahko uporabljajo podjetja v razvoj integriranega sistema zaposlovanja.

Med vsemi vrstami podjetniških virov znanstveniki in praktiki najpogosteje izpostavljajo delovni vir kot najbolj dragocen, nič manj pomemben in tehten. Zato ima sistem upravljanja s kadri eno najpomembnejših vlog pri upravljanju vodilnih podjetij.

V podjetjih vseh oblik lastništva in dejavnosti je eden najpomembnejših vidikov upravljanja s kadri pritegniti potrebno število osebja s poklicnimi in osebnimi lastnostmi, ki so potrebne za to podjetje.

Vodje pogosto skrbijo predvsem težave, povezane z osebjem. Te težave so ves čas zasedle pomembno mesto med težavami, ki so se dogajale voditeljem. Zato mu bomo dodali posebnosti, da bo vodja zaradi tega čutil manj tesnobe.

Težave, povezane z zaposlenimi, so sestavljene iz več delov:

Prvič, kje dobiti zaposlene?

Drugič, kako izbrati prave zaposlene med tistimi, ki pridejo na razgovor?

Tretjič, kaj storiti, če ima zaposleni estetske kršitve, na primer pravi, da ne želi delati. Kako izboljšati usposobljenost zaposlenih?

Kakšno "politiko" izbrati za pravilno upravljanje s kadri? Težava pri iskanju zaposlenih je stvar službe, ki se ukvarja z izborom kadrov. Ta storitev bi morala biti v kateri koli organizaciji. Tudi če je podjetje sestavljeno iz petih ljudi, bi morali biti še vedno ljudje, ki se bodo ukvarjali z izbiro kadra.

Zato je enako pomembno, da služba za zaposlovanje oglašuje in spodbuja kandidate, da objavljajo svoje življenjepise, s čimer razporedi potencialne zaposlene, da lahko vodja izbere prave ljudi.

Iskalec zaposlitve je oseba, ki je kandidat za prosto delovno mesto v podjetju . Preprosto povedano, iskalec zaposlitve je oseba, ki išče službo.

V zadnjem času se delodajalci pri iskanju kadra vse pogosteje obračajo na kadrovske agencije. Kvalificiran kadrovec je odličen specialist in psiholog. Vedno bo lahko našel najprimernejšega kandidata za prosto prosto delovno mesto.

Izbira in razporeditev osebja pomeni skladnost z razmerji, določenimi za te pogoje glede na posebnost, starost, spol in družbeno dejavnost. V navodilih za razporeditev kadrov naj bodo med drugim zabeleženi socialno-psihološki vidiki kompatibilnosti zaposlenih.

Glavna naloga izbire in razporeditve kadrov je rešiti problem optimalne razporeditve kadrov, odvisno od opravljenega dela. Pri reševanju tega poslanstva je treba najprej upoštevati strokovno usposobljenost zaposlenega za opravljanje določenih vrst dela, za ugotavljanje primernosti pa je treba po eni strani oblikovati zahteve za določenega dela, po drugi strani pa upoštevanje osebnih lastnosti zaposlenih.

Težave, s katerimi se lahko sreča vsak vodja pri izbiri zaposlenega, so pomembne za razvoj podjetja.

Eden od pomembnih pogojev za kakovosten in hiter razvoj podjetja je izbira usposobljenega osebja.

Če se zaposleni ne spopada s svojimi funkcijami, se učinkovitost dela zmanjša. Nemogoče je najti specialista v kratkem času, pa tudi razviti enoten načrt zaposlovanja.

Zaposlovanje je pomembna faza v razvoju podjetja, odgovornost za njegovo izvajanje pa nosi vodja organizacije.

Treba je opozoriti, da je za popolno zaposlovanje osebja podjetja potrebno upoštevati vse možne značilnosti virov, metod in sredstev za iskanje zaposlenih, primerjati te informacije s proizvodnimi in delovnimi viri podjetja. , kar bo omogočilo sprejemanje premišljenih odločitev o uporabi nabora orodij, ki bodo omogočila čim hitrejše in boljše iskanje in privabljanje potrebnih strokovnjakov za delo.

Kolobov V. Yu. Pri upravljanju osebja ni univerzalnih rešitev / V. Yu. Kolobov // Upravljavsko računovodstvo - 2013. - Št. 12. - Str. 51-52.

Kravchenko K. A. Tržne možnosti v Rusiji / K. A. Kravchenko, I. O. Tyurina // Ekonomija - 2014. - št. 6. - Str. 9 - 11

Shichkina Yu.A., Karpuk N.V. . Iskanje in izbira osebja: Praktični vodnik za vodje in strokovnjake kadrovskih služb. - M .: Poslovna šola CJSC "Intel-Sintez", 2012. - 80 str.

Internetni vir :)