Modeli povratnih informacij zaposlenih. Povratne informacije Primer povratnih informacij zaposlenih

Zgodi se, da pomemben zaposleni ali stara zvesta stranka nenadoma odide in ne razumete, zakaj. Ne razumete, ker ni dovolj povratnih informacij - med vami ni dialoga. Če se povratne informacije obravnavajo pravilno, se je tem situacijam mogoče izogniti.

Za kaj so povratne informacije?

Povratne informacije nudijo dodatne informacije in pomagajo bolje razumeti drug drugega, da bi se izognili presenečenjem in presenečenjem. Brez nje se vse podre.

Mislili smo, da vas zaposleni razume, vendar je naredil napačno stvar in bi jo morali popraviti.
Želeli smo pisati stranki jutri, vendar danes prosi za odgovor in dobili smo konflikt.
Na spletnem mestu smo pustili zahtevo in čakamo na potrditev, vendar je pismo prišlo v neželeno pošto in moja mama ne bo prejela darila za novo leto.

Povratne informacije so vsaka reakcija na dogodek ali dejanje. Prisotna je povsod: pritisnili so gumb - zaslišali so značilen klik, kršili pravila - dobili denarno kazen, pustili stranko - izgubili, užalili mačko - našli copati v copatih.

Odgovor na vprašanje je tudi primer povratnih informacij. Postavili so vprašanje, prejeli potrebne informacije, pojasnilo ali nesramnost. Vsaka od možnosti je povratna informacija, s katero lahko delate.

V članku razmišljamo o delu s strankami, podrejenimi in vodstvom.

Načela dobre povratne informacije

Povratne informacije so orodje v rokah izvršnega direktorja in vodje. Če orodja uporabljate nepravilno, se v najboljšem primeru ne bo nič spremenilo, lahko pa škodujete. Zato si pred dajanjem in prejemanjem povratnih informacij oglejte načela dela z njimi.

Korist
Povratne informacije temeljijo na cilju - kaj je treba izboljšati. Vsi udeleženci morajo to razumeti na enak način. Brez cilja boste izgubljali čas.

Odjemalec je pustil zahtevo - pokažite, da je zahteva dosežena in bo obdelana.

Konkretnost
Dialog ne bo deloval, če udeleženci nečesa ne razumejo ali če podatki niso bili preverjeni. Zato morajo biti povratne informacije jasne in natančne.

Naročnik je postavil preprosto vprašanje, vodja pa odgovori s tehničnimi izrazi in shematskimi shemami - podatki so točni, vendar dialog ne bo deloval.

Produktivnost
Ni dovolj, da razumete cilj, morate si prizadevati zanj in odstraniti moteče, kontraproduktivne dejavnike. Obstajata dva: prehod na osebnosti in čustva.

Pravočasnost
Če z povratnimi informacijami hitete ali zamujate, jih lahko razvrednotite. Splošnega pravila, kdaj ga dati, ni - odvisno je od situacije, lahko je nenehno, takoj, vnaprej ali kasneje.

Na semaforjih je odštevanje do zelenega signala potrebno stalno.
Če program zaženete na pametnem telefonu, bi se moral takoj odpreti.
Otroku vnaprej razložite, da je krađa slaba, pri 30 bo prepozno.
Vzemite si čas za kaznovanje zaposlenega - razumeti morate situacijo, preveriti dejstva in počakati, da boste sami.

Pri delu s strankami potrebujete takojšnje povratne informacije, kako pa jih zagotoviti, če se zaposleni ne morejo spopasti s tokom vprašanj iz več družbenih omrežij in hitrih sporočil, pošte in telefona? Uporabite posebna orodja, da bo robot v trenutku odgovoril na vprašanje stranke, zaposleni pa se ne bodo izgubili pri klicih iz različnih virov. Takšnih orodij je veliko, vendar imamo dokazano, ki smo ga sami razvili. Poskusite brezplačno - občutili boste razliko.

Rednost
Povratne informacije ne delujejo, če to počnete občasno. Da bi to delovalo, morajo ljudje razviti navado sprejemanja in dajanja povratnih informacij.

Pripravnik je naredil deset napak pri treningu, razpravljali ste in odpravili le dve - osem zataknjenih.

Marat Akhmetzanov
vodja tehnične podpore

V tehnični podpori onlinePBX je prešel pot od preprostega specialista do managerja. Delal je na prvi in drugi liniji, bil višji specialist, zadnji dve leti vodim oddelek.

Od leta 2015 je opravil na stotine intervjujev s kandidati, sodeloval pri oblikovanju programa usposabljanja, vzpostavil nadzor kakovosti in uvedel KPI.

Pravila povratnih informacij: kontrolni seznam 5 točk

Načela odgovarjajo na vprašanje "kakšne povratne informacije bi morale biti", v tem poglavju bomo analizirali osnovna pravila, kako jih dati.

1. Preverite podatke

Preden pošljete povratne informacije, preverite točnost informacij iz prvotnega vira, preverite dejstva, ponovno štejte številke. Zaupanje je težko zaslužiti in ga je enostavno izgubiti.

2. Nadzirajte svoja čustva

Pomembno je nadzorovati svoja čustva in ne postati osebni ter skrbeti tudi za to, komu dajete povratne informacije. Ne tecite in ne dajte drugim, da se počutijo norci, v stresu oseba preneha dojemati informacije.

3. Postavite vprašanja

Povratne informacije so dialog, v pogovor morate vključiti sogovornika. Med pogovorom nenehno pojasnjujte: še vedno vas razumejo, se strinjajo s tabo, kaj si misli sogovornik. Morda ste kaj zamudili in se morate vrniti.

4. Predlagajte naslednji korak

Ne pozabite na cilj in kaj želite izboljšati. Zato je rezultat povratnih informacij imenovanje naslednjega dejanja ali možnosti rešitve. Če tega ne storite, se pojavi negotovost.

5. Povzemite

Da bodo imeli vsi enako razumevanje, povzemite: kaj je bil cilj, o čem je bilo govora, kaj je naslednje dejanje. Dogaja se, da smo skupaj razpravljali, a razumeli na različne načine, kratek povzetek na koncu pomaga preprečiti takšne situacije.

Zdaj pa vadimo dajanje povratnih informacij o stranki Zhanni, zaposlenem Igorju in menedžerju Anatoliju Borisoviču. Razmislite z vidika tistega, ki prejme povratne informacije: poglejmo, kaj mu je pomembno, kako razmišlja in kaj pričakuje.

Primer, kako stranki dati povratne informacije

Zhanna je izgubila internetno povezavo in poklicala ponudnika. Gostiti mora spletni seminar o hujšanju, zato je pomembno, da internet čim prej popravite.

1. Preverite podatke

Strokovnjak za tehnično podporo bi moral najprej preveriti napake, preden svetuje, da znova zaženete usmerjevalnik. Ni treba zapravljati časa Jeanne in jo motiti z zapomnjenimi stavki.

2. Nadzirajte svoja čustva

Če je treba usmerjevalnik še vedno znova zagnati, mora specialist potrpežljivo in podrobno razložiti, kako to storiti. Morda boste morali vedno znova ponavljati isto stvar - naj vas ne jezi. Zhanna ve vse o izgubi teže in ne rabi ničesar vedeti o kablih z zvitim parom, zahtevah za oddajanje DHCP in različici vdelane programske opreme usmerjevalnika.

3. Postavite vprašanja

Pri tem morate pojasniti svoja dejanja in zastaviti vprašanja. Kaj ste storili, kaj Jeanne vidi pred seboj, ali so po izklopu napajanja ugasnile zelene luči ali ne. To pomaga dosledno reševati težavo, ničesar ne zamudite in stranko obveščati.

4. Predlagajte naslednji korak

Za Jeanne je pomembno, da se njen problem reši in bo rešen še naprej. Če specialist ne opazi napak, je treba ponuditi ponovni zagon. Če ne pomaga, pokličite mojstra. Če težave ni mogoče rešiti tukaj in zdaj, morate ponuditi alternativo: pojdite k sosedom, obiščite ali kavarno.

5. Povzemite

Na koncu pogovora mora specialist povzeti: povedati, kaj so storili, da bi rešili, zakaj se ni bilo mogoče odločiti po telefonu, opomniti, kdaj bo prišel mojster in kaj storiti zdaj. Če je Zhanna še vedno nesrečna, ne bo mogla očitati specialistu - poskušal je pomagati, bil je v pomoč in je skrbel zanjo.

Primer, kako zaposlenemu dati povratne informacije

Oblikovalec Igor ni naredil postavitve spletnega mesta v skladu z blagovno znamko, zato ga je treba popraviti. V primeru zamude ekipa ne bo imela časa za izvedbo projekta in bo izgubila nagrado. Vodja se mora o tem "pogovoriti" z Igorjem.

1. Preverite podatke

Pred pogovorom mora izvršni direktor ponovno preveriti vse knjige blagovnih znamk, stilske priročnike in slogovne sklope za vmesnik. Zapišite najbolj kritične napake. Igorja je treba razložiti s posebnimi primeri, sicer ga bo težko prepričati.

2. Nadzirajte svoja čustva

Igor je izkušen in spoštovan oblikovalec, čeprav se je motil. Da ne bi izgubili dragocenega strokovnjaka, morate vnaprej razmišljati o njegovih občutkih. Vodja bi se moral z njim pogovoriti na zasebno, ni znano, kako se bo odzval, če kritizira pred kolegi, se lahko užali in odide v drug oddelek ali podjetje.

3. Postavite vprašanja

Naloga povratnih informacij je razumeti vzroke napake in jih odpraviti ter ne očitati oblikovalcu za »kramp«. Če Igorja vprašate o razlogih, se izkaže, da je preobremenjen s projekti in nima dovolj časa, da vse preveri. Supermanov sindrom tega ni dovolil povedati prej.

4. Predlagajte naslednji korak

Če želite rešiti situacijo in projekt izvesti pravočasno, obstaja veliko možnosti: delati nadure, najeti drugega oblikovalca, oddati delo zunanjim izvajalcem, opustiti neprednostna opravila, se z naročnikom znova pogajati o rokih. Upravitelj in Igor morata izbrati ustrezno rešitev in se dogovoriti o naslednjem koraku.

5. Povzemite

Skratka, vodja bi moral govoriti o obeh težavah - obremenitvi oblikovalca in postavitvi, ki ni v skladu z blagovno znamko. Za vsako od njih ponovite rešitve in spomnite na naslednji korak - kaj naj oblikovalec naredi, ko zapusti pisarno. Tako ima Igor dve možnosti: potrditi dogovore in se odpraviti na delo ali se o njih znova pogovarjati.

Primer, kako dati povratne informacije upravitelju

Direktor Anatolij Borisovič je zaradi nizke uspešnosti podjetja odpovedal letni bonus. Toda en zaposleni ima hipoteko in pred kratkim se je rodil sin, zato je prišel k direktorju, da bi se pogajal o izjemi.

1. Preverite podatke

Anatolij Borisovič je izkušen poslovnež, z zaposlenimi govori v jeziku številk in dejstev. Zato se morate na pogovor pripraviti: izbrati pravi čas, povečati uspešnost oddelka in izračunati prispevek k dobičku podjetja, se spomniti nadure in dodatnih nalog.

POVRATNE INFORMACIJE NADZORNIKA
Zeltserman K.B.
Pisarniška datoteka 85. februar 2006

Dobro usklajen tandem "vodja - podrejeni" je ključ do uspeha marsičesa v podjetju. In dobri voditelji vedo, kako to skladnost organizirati. Konstruktiven dialog pomaga odpraviti vse nesporazume in nesporazume med vodjo in njegovimi podrejenimi. Ena od sestavin takega dialoga so povratne informacije od vodje do podrejenega. Vodja, ki se ne pogovarja z zaposlenimi, ne uporablja orodij za povratno informacijo, ne bo več razumel, kaj mislijo in čutijo njegovi podrejeni in bo morda zamudil kritični trenutek in situacija bo ušla izpod nadzora. V tem članku bomo govorili o tem, kaj so povratne informacije, kako pravilno organizirati "povratno sejo", kje je pomembna in kako jo učinkovito uporabiti za vodjo.

Kaj so podrejene povratne informacije?

Povratne informacije podrejenemu izražajo odziv na določena dejanja zaposlenega. Zakaj je to potrebno? Prvič, gre za preprosto dejanje pozornosti, za katerega so različne študije pokazale, da je pogosto koristno za odnose med ljudmi, ki delajo skupaj. Drugič, pravočasne povratne informacije omogočajo proaktivno, proaktivno delo pri napakah zaposlenih. Tretjič, povratne informacije imajo motivacijsko funkcijo, zaposlenemu omogočajo, da ugotovi, kaj se od njega pričakuje in kakšna so merila za ocenjevanje njegovega dela. In kar je najpomembneje, povratne informacije vam omogočajo, da od zaposlenega dosežete želene rezultate.

Ti posredni instrumenti vključujejo:

hvala ali graja
plačilo ali prikrajšanost
napredovanje ali znižanje

Vsa ta orodja zaposlenemu kažejo, kako dobro ali slabo je njegovo splošno delo. Vendar pa včasih podrejeni težko ugotovi, za kaj točno je bil spodbujen ali kaznovan. Zato so povratne informacije učinkovite le, če vodja zaposlenemu podrobno razloži, kaj je dobro pri njegovem delu in kaj ni zelo dobro. Zato je najučinkovitejše orodje za povratno informacijo pogovor med vodjo in podrejenim, ko podrejeni ne le izve za oceno svojega dela, ampak ima tudi možnost postaviti vprašanja in razjasniti nerazumljive stvari.

Obstajajo različne situacije v poklicnem življenju, kjer uporaba povratnih informacij ni le primerna, ampak tudi nujna, te vrste povratnih informacij pa vključujejo:

Povratne informacije kot ocena trenutnih dejavnosti zaposlenega.
Povratne informacije o predlogih zaposlenih.
Povratne informacije o načrtih in poročilih zaposlenih.
Povratne informacije o odnosu zaposlenih do dogajanja v podjetju.

Podrobneje se ustavimo na zgornjih točkah.

« Usmrtitve ni mogoče odpustiti"Ali povratno informacijo kot oceno trenutnih dejavnosti zaposlenega.

To je vrsta povratnih informacij, s katerimi se menedžer najpogosteje srečuje. Ocena uspešnosti zaposlenega se zgodi skoraj vedno, ko vodja sprejme delo podrejenega. Ker je vodja neposredno zainteresiran za izboljšanje uspešnosti zaposlenega, preprosto ocenjevanje kategorij "dobro" ali "slabo" ni dovolj. Potrebujete utemeljitev, kje je dobro, zakaj je slabo in kako ga je treba popraviti.

Študije potrjujejo, da večina pri analizi vedenja drugih ljudi precenjuje vpliv človekove narave in njegovih osebnih sposobnosti ter podcenjuje vpliv posebnih okoliščin, v katerih poteka njegova resnična dejavnost. Na primer, vodja bo razlog za neproduktivno delo podrejenega verjetno pripisal pomanjkanju osebnih sposobnosti zaposlenega in ne trenutnemu stanju na njegovem delovnem mestu. Ta pojav je znan kot temeljna napaka pripisovanja. Zato je pri ocenjevanju zaposlenega zelo pomembno, da se z njim pogovorimo, razjasnimo njegov položaj, v kakšnem kontekstu dogodkov je bil in kaj je vplivalo na rezultate, ki jih je predstavil itd. Ta pristop vam bo omogočil, da se izognete napakam pri ocenjevanju dela zaposlenega in da ste objektivni.

Namen povratnih informacij o trenutnih dejavnostih: oceniti delo zaposlenega, pokazati, kaj je bilo dobro opravljenega in enako je treba storiti tudi v prihodnje, izolirati pomanjkljivosti in razpravljati o načinih njihovega odpravljanja. Poleg tega je pomembno, da zaposlenemu pokažete pomen svojega dela za podjetje, ga motivirate.

Osnovno pravilo: Povratne informacije morajo biti konstruktivne in dejanske.

Povratnih informacij ne morete spremeniti v grajanje ali hvalitev zaposlenega: "Kako dober človek si!" ali "No, ti daj, kdo to počne!" V idealnem primeru bi morale povratne informacije vsebovati identifikacijo prednosti v dejavnostih, vedenje zaposlenega in pomanjkljivosti - kraje, ki zahtevajo popravek, rezerve za izboljšanje zaposlenega.

"Vpil bom, v odgovor pa - tišina!" ali Povratne informacije o predlogih zaposlenih

Občasno pridejo proaktivni zaposleni do menedžerjev s svojimi predlogi za izboljšanje načina dela ali razmer v podjetju. Zelo pomembno je podpreti takšne pobude, dokazati, da je takšno vedenje dobrodošlo (tudi če sami predlogi iz nekega razloga niso sprejeti).

Zaposleni so podali veliko predlogov, kako najbolje zgraditi nematerialni sistem motivacije in so se zelo veselili, kako bodo njihove predloge v resnici uresničili. Odobritev dokumenta je trajala tri tedne, zaposleni so »ujeli« glavo, da je vedno znova podajal svoje predloge. Vendar pa osebje ni predlagalo nobenih sprememb. Vse vrste govoric, ugibanj in nezadovoljstva so se razširile po podjetju. Le predstavitev vodje, ki pojasnjuje, zakaj predlogov zaposlenih trenutno ni mogoče uporabiti, je odpravila napete razmere v podjetju. Kljub temu so bili nadaljnji predlogi vodje, da bi o nečem razpravljali v podjetju, naleteli na "zasliševanja" v slogu "kaj lahko pričakujemo?".

Cilji:

Podprite pobudo, ki prispeva k razvoju podjetja in njegovih zaposlenih.
Ohranjanje optimalnih delovnih orodij, sistemov in tradicij; povečuje njihov pomen v očeh zaposlenega.
Povečanje motivacije zaposlenih / oblikovanje ustrezne samozavesti zaposlenih.

Osnovno pravilo: Če zbirate predloge zaposlenih, morate dati povratne informacije o vseh in vsaj ukrepati, da zaposlenim pokažete, da se stanje spreminja, ali pojasnite, zakaj njihovi predlogi niso bili sprejeti in se še nič ni spremenilo.

Po dveh ali treh ponudbah, ki so ostale brez pozornosti, zaposleni »obupajo«. Odsotnost "popravnega" sestavnega dela povratnih informacij o predlogu ali pobudi zaposlenega vodi do dejstva, da se smiseln predlog lahko zamudi ali pa se bo zaposleni, nasprotno, imel za "superjunaka", čeprav njegov predlog ni ki ustreza potrebam, strategiji in vrednotam podjetja.

Intervjuji s povratnimi informacijami potekajo, ko zaposleni prejmejo predloge. Odvisno od kompleksnosti, strateškega pomena predloga (na primer predlog za izdajo peresa za podjetja sploh ni enak predlogu za razvoj novega motivacijskega sistema ali še bolj za odprtje nove poslovne linije) in izdelave predloga (izražena ideja, vnaprej zbrani podatki ali že pripravljen poslovni načrt), lahko njegova razprava traja od 5 minut do 1 ure. V redkih primerih lahko traja 2 uri za razpravo o dobro razvitih, a zelo ambicioznih ali netrivialnih strateških predlogih.

Pri pripravi na takšen pogovor mora vodja:

Preučite predlog zaposlenega (pisni dokument, pogovor).
Ocenite ga kot prvi približek: ustreznost, novost, pravočasnost, nujnost, ustreznost itd.
Odločite se in pripravite argumente za zavrnitev ali, nasprotno, dajte zaposlenemu dovoljenje in ugotovite, kaj zahteva nadaljnjo obdelavo.

Če zaposleni sam ne pove ničesar, morate zastaviti vodilna vprašanja. Pomembno je, da zaposleni vse navedeno pove sam, takrat bo bolj realen in kritičen do svojega predloga.

Povratne informacije o predlogu zaposlenega morajo biti strukturirane na naslednji način:

Kar je zanimivo, dobro premišljeno, predstavljeno
Kaj in kje je mogoče izboljšati
Postavite "pike" nad "i" glede na ustreznost, izvedljivost, ustreznost itd.
Dajte splošno razsodbo: sprejeto / nesprejeto; zdaj / po določenem času.
Dogovorite se o naslednjih korakih.

« Dejstvo, da nisem nič rekel, ne pomeni, da ne cenim vašega dela. » ali Povratne informacije o načrtih in poročilih zaposlenih

Povratne informacije so tam, kjer je nadzor. Vodja mora nadzorovati izvajanje načrtov s strani zaposlenih, pred kontrolo pa je treba o tem načrtu najprej razpravljati in ga potrditi. To je mogoče in treba storiti z uporabo povratnih informacij.

Povratne informacije o razpravi o načrtih zaposlenih

Struktura sestanka za razpravo in potrditev načrta ima lahko dve možnosti za razvoj dogodkov. V prvem primeru, če vam vse v načrtu ustreza, morate o tem obvestiti zaposlenega in če ima vprašanja ali se mora pogovoriti o nekaterih pomembnih podrobnostih, mu pomagajte.

Če je treba predstavljeni načrt prilagoditi, se mora upravitelj odločiti:

Kaj ga v zvezi s tem utrudi in ga je mogoče pustiti.
Jasno se odločite, kaj točno v načrtu ne ustreza in ga je treba spremeniti, izboljšati (na primer oblikovanje ali določanje ciljev, ukrepi za njihovo dosego, določanje prioritet, razpoložljivost kazalnikov in roki).
Nato mora vodja sprožiti razpravo o vprašanjih, ki zaposlenemu povzročajo težave, ali predlagati vire informacij, določiti smer "misli".
Dogovorite se o časovnem okviru za revidirani načrt.

Povratne informacije o razpravi o poročilih zaposlenih

Poročila ne bi smela biti birokratska vrnitev, vsaj zaposleni jih kot takšnih ne bi smeli dojemati. Ja, res, vodja nima vedno časa, da se z zaposlenim podrobno pogovori o poročilu, ampak preprosto "zbrati jih na svoji mizi ali v omari" tudi ni tako. Še več, če zaposleni, ki je "prijavil", v odgovor ne sliši ničesar, se lahko odloči, da je "vse slabo", tudi če gre za zelo dobrega zaposlenega, ali pa, nasprotno, "vse je dobro". Najmanj, kar morate storiti, je, da zaposlenega obvestite, da je bilo poročilo uspešno sprejeto, da označite njegove najboljše dosežke in dosežke.

Če poročilo zahteva prilagoditev, so povratne informacije o poročilu zaposlenega podane po naslednji shemi:

Vodja zaposlenemu pove, da je utrujen od dela, opravljenega v obdobju poročanja, ki je bilo opravljeno dobro.
Vodja zaposlenemu pove, kaj mu ne ustreza in ga je treba spremeniti (kateri cilji, kazalniki niso bili doseženi; pri katerih nalogah so napačno določene prioritete; kje so moteni roki; kjer kakovost dela ni zadovoljena; stopnjo odgovornosti, pobude itd.)
Vodja se z zaposlenim pogovori, kaj je razlog, da ni opravil te ali one naloge (ne kvalitativno; ne pravočasno itd.); kaj pomaga, kaj moti pri reševanju dodeljenih nalog; kako bo popravil situacijo, dosegel zastavljene cilje; kaj bo naredil v prihodnje, da ne bi ponovil takšnih napak in situacij.
Vodja postavlja prioritete pri reševanju težav, napak zaposlenega.

Po prvem odzivu na načrte in poročila morata vodja in podrejeni narediti še nekaj:

Zaposleni popravi ali dopolni načrt ali poročilo na podlagi povratnih informacij vodje.
Upravitelj pregleda popravljene dokumente.
Nadzornik poda podrejenemu končno povratno informacijo (pisno ali ustno).

Povratne informacije o odnosu zaposlenih do dogajanja v podjetju (spremembe in novosti)

Target: da se osebje ne bi zavedalo nalog, ki so jim dodeljene, strategije in korporativnih vrednot podjetja.

Običajno so zaposleni obveščeni o uvedbi sprememb v podjetjih. "Odločili smo se, da bomo zdaj živeli na nov način." Da bi bile spremembe izvedene najmanj neboleče (saj veste, da se vsi ne želijo spremeniti), je zelo pomembno, da zaposlene vprašamo, kaj menijo o tem, kakšne pomisleke in ugovore imajo. V te namene uporabljajo vprašalnike za zaposlene, metodo »polje s predlogi« in osebne pogovore z zaposlenimi. Tako kot pri predlogih zaposlenih tudi skrbi zaposlenih nikoli ne smemo prezreti. Zato morajo povratne informacije zaposlenim vsebovati:

"Pridružitev" položaju zaposlenih "Razumem, da bodo prihajajoče spremembe vsem nam prinesle veliko novega in …………"
Pohvala zaposlenim za upravičene strahove in navedena tveganja "Zelo dobro je, da ste opazili, da se bo v tej situaciji to spremenilo in bomo morali ………"
Razbijanje mitov. Nato bi morali odgovoriti na ugovore zaposlenih, ki so znani vodji, in hkrati dati dodatne informacije, saj kot veste, korenine skoraj vseh ugovorov ležijo prav v pomanjkanju informacij.

Na koncu opišimo osnovna pravila za zagotavljanje povratnih informacij:

Povratne informacije bi morale biti! Ni treba upati, da bo zaposleni vse razumel samo po videzu menedžerja ali pomembni tišini.
Povratne informacije morajo biti pravočasne. V enem letu ni smiselno razpravljati o tem, da je bil »ta projekt zaradi vas neuspešen, ker ste nato posredovali napačne podatke in se niste dopustili preveriti. Seveda vam nismo povedali, saj tako ali tako ne bi imeli časa ničesar popraviti ... «
Povratne informacije morajo biti pozitivne (pohvale za dobro) in negativne (zameriti slabemu). Toda tudi če dajete negativne povratne informacije, je pomembno, da zaposlenega pohvalite. Začeti morate z oceno, kaj je dobro pri delu zaposlenega.
Pri zagotavljanju povratnih informacij je pomembno, da ne postanete osebni ("kako slabo ste delali, ker ste leni in povprečni"), ampak da govorite o dejanjih ("slabo ocenjujem vaše delo, ker so bili kršeni roki in informacije so bile predstavljene naključno, nestrukturirano «).
Povratne informacije morajo biti bolj konstruktivne. Vsebujejo dejstva, ne mnenja ali splošnosti. Ne "dobil sem vtis, da ste začeli delati brez navdušenja", ampak "vidim, da ste nehali dajati predloge."
Če želite pogovoru s podrejenim dati učinkovite povratne informacije, se morate pripraviti.
Ni treba takoj pričakovati, da se bo takoj po povratnih informacijah vse dramatično spremenilo "Včeraj sem ti povedal!" Na žalost povratna seja ne deluje kot čarobna palica. Sprememba je dolg in težak proces, včasih je treba isto stvar večkrat ponoviti, saj navade, da nekaj počneš na določen način, izginejo šele s časom in s pravilno okrepitvijo želenega vedenja.

Zagotavljanje povratnih informacij podrejenim je eno najmočnejših orodij za kadre. Če so povratne informacije organizirane pravilno in sistematično, vam to omogoča, da od podrejenega dosežete pozitiven odnos do njegovih komentarjev, razumevanje in sprejemanje kritik ter pripravljenost za odpravo pomanjkljivosti. Podrejen, pripravljen in željan popraviti svoje pomanjkljivosti, ali niso tak zaposleni sanje katerega koli vodje?

Dobro usklajen tandem »menedžer - podrejen« je ključ do uspeha marsičesa v podjetju. In dobri voditelji vedo, kako to skladnost organizirati. Konstruktiven dialog pomaga odpraviti vse nesporazume in nesporazume med vodjo in njegovimi podrejenimi. Ena od sestavin takega dialoga so povratne informacije od vodje do podrejenega. Vodja, ki se ne pogovarja z zaposlenimi, ne uporablja orodij za povratno informacijo, bo prenehal razumeti, kaj mislijo in čutijo njegovi podrejeni in bo morda zamudil kritični trenutek, situacija pa bo ušla izpod nadzora. V tem članku bomo govorili o tem, kaj so povratne informacije, kako pravilno organizirati "povratno sejo", kje je pomembna in kako jo učinkovito uporabiti za vodjo.

KAJ JE SLOVENSKA POVRATNA POVRATKA?

Povratne informacije zaposlenim kažejo, kako se ocenjuje njihova uspešnost. Zato lahko kot povratno informacijo kot posredno ocenjevalno orodje upoštevamo ne le neposredno (ustno ali pisno) oceno uspešnosti zaposlenega, temveč tudi različna spodbudna orodja. Ti posredni instrumenti vključujejo:
- zahvale ali očitki;
- plačilo ali prikrajšanost;
- napredovanje ali znižanje.

V delovnem življenju obstajajo različne situacije, ko uporaba povratnih informacij ni le primerna, ampak tudi nujna. Te vrste povratnih informacij vključujejo:
1. Povratne informacije kot ocena trenutnih dejavnosti zaposlenega.
2. Povratne informacije o predlogih zaposlenih.
3. Povratne informacije o načrtih in poročilih zaposlenih.
4. Povratne informacije o odnosu zaposlenega do dogajanja v podjetju.

Podrobneje se ustavimo na zgornjih točkah.
"Usmrtitve ni mogoče odpustiti" ali Povratne informacije kot ocena trenutne uspešnosti zaposlenega.

To je vrsta povratnih informacij, s katerimi se menedžer najpogosteje srečuje. Ocena uspešnosti zaposlenega se zgodi skoraj vedno, ko vodja sprejme delo podrejenega. Ker ima vodja neposreden vložek v izboljšanje uspešnosti zaposlenega, samo ocena Dobro ali Slabo ni dovolj. Potrebujete utemeljitev, kje je dobro, zakaj je slabo in kako ga je treba popraviti.

Študije potrjujejo, da večina pri analizi vedenja drugih ljudi precenjuje vpliv človekove narave in njegovih osebnih sposobnosti ter podcenjuje vpliv posebnih okoliščin, v katerih poteka njegova resnična dejavnost. Na primer, vodja bo razlog za neproduktivno delo podrejenega verjetno pripisal pomanjkanju osebnih sposobnosti zaposlenega in ne trenutnemu stanju na njegovem delovnem mestu. Ta pojav je znan kot temeljna napaka pripisovanja. Zato je pri ocenjevanju zaposlenega zelo pomembno, da se z njim pogovorimo, razjasnimo njegov položaj, v kakšnem kontekstu dogodkov je bil in kaj je vplivalo na rezultate, ki so mu bili predstavljeni itd. Ta pristop vam bo omogočil, da se izognete napakam pri ocenjevanju dela zaposlenega in da ste objektivni.

Namen povratnih informacij o trenutnih aktivnostih: ovrednotiti delo zaposlenega, pokazati, kaj je bilo dobro opravljeno in je treba to storiti tudi v prihodnje, izolirati pomanjkljivosti in razpravljati o načinih njihovega odpravljanja. Poleg tega je pomembno, da zaposlenemu pokažete pomen svojega dela za podjetje, ga motivirate.

Okvirno pravilo: Povratne informacije morajo biti konstruktivne in dejanske.

"Vpil bom, v odgovor pa - tišina!" ali Povratne informacije o predlogih zaposlenih

Zaposleni so podali veliko predlogov, kako najbolje zgraditi nematerialni sistem motivacije, in zelo so se veselili, kako se bodo njihovi predlogi uresničili. Odobritev dokumenta je trajala tri tedne, zaposleni so »ujeli« glavo, da je vedno znova podajal svoje predloge. Vendar pa osebje ni predlagalo nobenih sprememb. Vse vrste govoric, ugibanj in nezadovoljstva so se razširile po podjetju. Le predstavitev vodje, ki pojasnjuje, zakaj predlogov zaposlenih trenutno ni mogoče uporabiti, je odpravila napete razmere v podjetju. Kljub temu so bili nadaljnji predlogi vodje, da bi o nečem razpravljali v podjetju, naleteli na "zasliševanja" v slogu "kaj lahko pričakujemo?".

Cilji:
- Podprite pobudo, ki prispeva k razvoju podjetja in njegovih zaposlenih.
- vzdrževanje optimalnih delovnih orodij, sistemov in tradicij; povečuje njihov pomen v očeh zaposlenega.
- Povečana motivacija zaposlenih / oblikovanje ustrezne samozavesti zaposlenih.

Okvirno pravilo: Če zbirate predloge zaposlenih, morate o vseh dati povratne informacije in vsaj nekaj ukrepati, da zaposlenim pokažete, da se stanje spreminja, ali pojasnite, zakaj njihovi predlogi niso bili sprejeti in se še nič ni spremenilo. .

Po dveh ali treh predlogih, ki so ostali brez pozornosti, zaposleni "izgubijo srce". Odsotnost »popravnega« sestavnega dela povratnih informacij o predlogu ali pobudi zaposlenega vodi do dejstva, da se smiseln predlog lahko zamudi ali pa se bo zaposleni obratno imenoval za »superjunaka«, čeprav njegov predlog ne ustreza potrebe, strategijo in vrednote podjetja.

Intervjuji s povratnimi informacijami potekajo, ko zaposleni prejmejo predloge. Odvisno od zapletenosti, strateškega pomena predloga (na primer predlog za izdajo peresa za podjetja sploh ni enak predlogu za razvoj novega motivacijskega sistema ali še bolj za odprtje nove poslovne linije) in izdelave predloga (izražena ideja, vnaprej zbrani podatki ali že pripravljen poslovni načrt), lahko njegova razprava traja od 5 minut do 1 ure. V redkih primerih lahko traja 2 uri za razpravo o dobro razvitih, a zelo ambicioznih ali netrivialnih strateških predlogih.

Pri pripravi na takšen pogovor mora vodja:
- Preučite predlog zaposlenega (pisni dokument, pogovor).
- Ocenite ga kot prvi približek: ustreznost, novost, pravočasnost, nujnost, ustreznost itd.
- Odločite se in pripravite argumente za zavrnitev ali, nasprotno, dajte zaposlenemu potrditev in ugotovite, kaj zahteva nadaljnjo obdelavo.

Če zaposleni sam ne pove ničesar, morate zastaviti vodilna vprašanja. Pomembno je, da zaposleni vse navedeno pove sam, takrat bo bolj realen in kritičen do svojega predloga.

Povratne informacije o predlogu zaposlenega morajo biti strukturirane na naslednji način:
1) Kaj je zanimivo, dobro premišljeno, predstavljeno
2) Kaj je mogoče izboljšati in kje
3) Postavite "pike" nad "i" glede na ustreznost, izvedljivost, ustreznost itd.
4) Podajte splošno razsodbo: sprejet / nesprejet; zdaj / po določenem času.
5) Dogovorite se o naslednjih korakih.

"Dejstvo, da nisem nič rekel, ne pomeni, da ne cenim vašega dela" ali Povratne informacije o načrtih in poročilih zaposlenih
Povratne informacije so tam, kjer je nadzor. Vodja mora nadzorovati izvajanje načrtov s strani zaposlenih, pred kontrolo pa je treba o tem načrtu najprej razpravljati in ga potrditi. To je mogoče in treba storiti z uporabo povratnih informacij.

Povratne informacije o razpravi o načrtih zaposlenih

Povratne informacije o načrtih so zaposlenemu posredovane tako pogosto, kot so pripravljeni sami. Bolje je, da se o tedenskih načrtih, na primer prodajnih direktorjev, pogovarjate vsak teden (5-10 minut): za nadzor, motivacijo, določanje prioritet. Mesečni načrti se obravnavajo vsak mesec. Struktura sestanka za razpravo in potrditev načrta ima lahko dve možnosti za razvoj dogodkov. V prvem primeru (če vam vse v načrtu ustreza) morate o tem obvestiti zaposlenega in če ima vprašanja ali se mora pogovoriti o nekaterih pomembnih podrobnostih, mu pomagajte.
Če je treba predstavljeni načrt prilagoditi, se mora upravitelj odločiti:
- Kaj ga v zvezi s tem utrudi in ga je mogoče pustiti.
- Jasno se odločite, kaj točno v načrtu ne ustreza in ga je treba spremeniti, izboljšati (na primer oblikovanje ali določanje ciljev, ukrepi za njihovo dosego, določanje prioritet, razpoložljivost kazalnikov in roki).
- Potem bi moral vodja sprožiti razpravo o vprašanjih, ki zaposlenemu povzročajo težave, ali predlagati vire informacij, določiti smer »misli«.
- Dogovorite se o času prenove načrta.

Povratne informacije o razpravi o poročilih zaposlenih

Če poročilo zahteva prilagoditev, so povratne informacije o poročilu zaposlenega podane po naslednji shemi:
- Vodja zaposlenemu pove, da je zadovoljen z opravljenim delom v poročevalskem obdobju, kaj je bilo dobro opravljenega.
- vodja zaposlenemu pove, kaj mu ne ustreza in ga je treba spremeniti (kateri cilji, kazalniki niso bili doseženi; pri katerih nalogah so napačno določene prioritete; kjer so roki moteni; kjer kakovost dela ni zadovoljena; stopnjo odgovornosti, pobude itd.)
- Vodja se z zaposlenim pogovori, kaj je razlog, da ni opravil te ali one naloge (ne kvalitativno; ne pravočasno itd.); kaj pomaga, kaj moti pri reševanju dodeljenih nalog; kako bo popravil situacijo, dosegel zastavljene cilje; kaj bo naredil v prihodnje, da ne bi ponovil takšnih napak in situacij.
- Vodja določa prioritete pri reševanju težav, napak zaposlenega.

Po prvem poročanju o načrtih in poročilih morata vodja in podrejeni narediti še nekaj korakov:
- Zaposleni popravi ali dopolni načrt ali poročilo ob upoštevanju povratnih informacij vodje.
- Upravitelj pregleda popravljene dokumente.
- Vodja posreduje končne povratne informacije (pisno ali ustno) podrejenemu.

Povratne informacije o odnosu zaposlenih do dogajanja v podjetju (spremembe in novosti)

Namen: preprečiti, da bi osebje razumelo naloge, ki so mu dodeljene, strategijo in korporativne vrednote podjetja.
Običajno za izvajanje sprememb podjetja izvajajo ozaveščanje zaposlenih. "Odločili smo se, da bomo zdaj živeli na nov način." Da bi bile spremembe izvedene najmanj neboleče (saj veste, da se vsi ne želijo spremeniti), je zelo pomembno, da zaposlene vprašamo, kaj menijo o tem, kakšne pomisleke in ugovore imajo. V te namene uporabljajo vprašalnike za zaposlene, metodo »polje s predlogi« in osebne pogovore z zaposlenimi. Tako kot pri predlogih zaposlenih tudi skrbi zaposlenih nikoli ne smemo prezreti. Zato morajo povratne informacije zaposlenim vsebovati:

1. "Pridružitev" položaju zaposlenih "Razumem, da prihajajoče spremembe vsem prinašajo veliko novega in …………"
2. Pohvala zaposlenih za upravičene strahove in navedena tveganja "Zelo dobro je, da ste opazili, da se bo v tej situaciji to spremenilo in bomo morali ………"
3. "Razbijanje mitov". Nato bi morali odgovoriti na ugovore zaposlenih, ki so znani vodji, in hkrati dati dodatne informacije, saj, kot veste, korenine skoraj vseh ugovorov ležijo prav v pomanjkanju informacij.

Na koncu opišimo osnovna pravila za zagotavljanje povratnih informacij:
1. Povratne informacije bi morale biti! Ni treba upati, da bo zaposleni vse razumel samo po videzu menedžerja ali pomembni tišini.
2. Povratne informacije morajo biti pravočasne. Leto kasneje ni smiselno razpravljati o tem, da je »ta projekt zaradi vas propadel, ker ste nato posredovali napačne podatke in se niste dopustili preveriti. Seveda vam nismo povedali, saj tako ali tako ne bi imeli časa ničesar popraviti ... «
3. Povratne informacije morajo biti pozitivne (pohvale za dobro) in negativne (grajati za slabo). Toda tudi če dajete negativne povratne informacije, je pomembno, da zaposlenega pohvalite. Začeti morate z oceno, kaj je dobro pri delu zaposlenega.
4. Pri zagotavljanju povratnih informacij je pomembno, da ne postanete osebni ("kako slabo ste delali, ker ste leni in povprečni"), ampak da govorite o svojih dejanjih ("slabo ocenjujem vaše delo, ker so bili kršeni roki in informacije predstavljeno naključno, nestrukturirano ").
5. Povratne informacije morajo biti bolj konstruktivne. Vsebujejo dejstva, ne mnenja ali splošnosti. Ne "dobil sem vtis, da ste začeli delati brez navdušenja", ampak "vidim, da ste nehali dajati predloge".
6. Če želite pogovoru s podrejenim dati učinkovite povratne informacije, se morate pripraviti.
7. Ne pričakujte takoj, da se bo takoj po povratnih informacijah vse dramatično spremenilo "rekel sem vam včeraj!" Na žalost povratna seja ne deluje kot čarobna palica. Sprememba je dolg in težak proces, včasih je treba isto stvar večkrat ponoviti, saj navade, da nekaj počneš na določen način, minejo le s časom in s pravilno okrepitvijo želenega vedenja.

Zagotavljanje povratnih informacij podrejenim je eno najmočnejših orodij za kadre. Če so povratne informacije organizirane pravilno in sistematično, vam to omogoča, da od podrejenega dosežete pozitiven odnos do njegovih komentarjev, razumevanje in sprejemanje kritik ter pripravljenost za odpravo pomanjkljivosti. Podrejen, pripravljen in želen odpraviti svoje pomanjkljivosti, ali niso tak zaposleni sanje katerega koli vodje?

Povratne informacije(povratne informacije) - informacije, ki jih zaposleni prejme o tem, kako vodja dojema in ocenjuje njegova dejanja.

Zakaj potrebujete povratne informacije:

Z njeno pomočjo vodja upravlja dejavnosti svojih podrejenih, torej spodbuja želeno vedenje in omejuje neželeno. Pohvali zaposlenega in s tem potrdi pravilnost svojih dejanj, skladnost z načrtom, zamislimi vodje. Če je treba spremeniti dejanja podrejenega, vodja poda popravne povratne informacije. Tako je dosežena glavna stvar - zagotovljena je učinkovitost podrejenih dejanj.
Povratne informacije služijo kot učna funkcija. Delavcu omogoča, da ugotovi, kaj se od njega pričakuje, kakšna so merila za ocenjevanje njegovega dela, v kolikšni meri njegova dejanja ustrezajo pravilni tehnologiji opravljanja dela.
Opravlja motivacijsko funkcijo. Vodja hvali, spodbuja zaposlenega in priznava njegove dosežke ter tako oblikuje motivacijo za nadaljnje delo. S pomočjo korektivnih povratnih informacij vodja oblikuje željo, da bi situacijo popravil.
Zagotavljanje podrobnih povratnih informacij je manifestacija pozornosti vodje zaposlenega, ki ugodno vpliva na odnos med ljudmi, ki delajo skupaj.

Tako je povratna informacija najpomembnejša sestavina takšnih procesov upravljanja, kot so nadzor, mentorstvo, motivacija, ima močan potencial kot orodje vodstvenega vpliva. Za uresničitev tega potenciala morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji. Povratne informacije naj bodo:

Specifično. Vodja ne sme posploševati in sprejemati globalnih zaključkov, kot so: "Nenehno zamujate na delo" bolje reči ... Pri povratnih informacijah je treba delovati s posebnimi dejstvi in ne s splošnimi sodbami.
O dejanjih, ne o osebnosti. Dovoljena izjava "Danes ste zamudili 15 minut", vendar ne "Ste nedisciplinirana oseba"... Dejanje je mogoče popraviti, vendar je značaja skoraj nemogoče popraviti. Zato je oseba pripravljena sprejeti informacije o dejanjih, vendar se ni pripravljena strinjati, da je nekakšna napačna oseba, in se bo branila, trdijo.
Pravočasno. Povratne informacije je treba dati takoj po dejanju, ki ga želite spodbuditi ali spremeniti. Temu pravimo tudi "pravilo vroče plošče" (če se ga dotaknete, takoj izgori, ne kasneje).
Razvoj. Ena od nalog povratnih informacij je razviti zaposleno sposobnost samoanalize, samostojno izpostaviti njegove uspehe in pomanjkljivosti, pravilno iskati njihove vzroke. V ta namen vodja uporablja odprto in pomaga podrejenemu pri oblikovanju pravilnih zaključkov o svojem delu. Samozaposleni sklepi se sprejmejo in zapomnijo veliko bolje kot tisti, ki jih je spregovorila druga oseba.
Prilagojeno. Vsi ljudje smo različni glede občutljivosti na kritiko, pripravljenosti za samorazvoj. Vodja mora svoje povratne informacije prilagoditi ravni razumevanja svojih podrejenih: ne dajati naenkrat veliko popravnih informacij, če je oseba sposobna uresničiti in uresničiti le del tega.

Obstaja več modelov za strukturiranje povratnih informacij, med katerimi se najpogosteje uporabljajo naslednji:

Pravilo sendviča. Povratne informacije so zagotovljene v skladu s strukturo "Pozitivno - Popravno - Pozitivno". Takšna struktura je potrebna za tiste zaposlene, ki morda niso čustveno pripravljeni zaznati potrebe po prilagoditvi svojih dejanj. Da zaposleni v komunikaciji z menedžerjem ne zavzame obrambnega položaja, se povratne informacije začnejo in končajo s pozitivnimi vidiki njegovih dejavnosti (dosežki, uspehi, prednosti).

... V enem od podjetij je imel nadzornik s prodajnim zastopnikom težak, trden pogovor o neprepričljivi dinamiki uresničevanja načrtovanih ciljev. Na koncu pogovora, ki se je nenadoma spomnil na "pravilo sendviča", je nadzornik znižal glas in rekel: "No, na splošno ste super, v maloprodajnih mestih stranke dobro govorijo o vas. Pojdi v službo". Na to je prodajni predstavnik ob odhodu žalostno pripomnil: "Stric Fjodor, vaš sendvič je nekako narobe ..."

Model BOFF (vedenje - rezultat - občutki - prihodnost), v ruski različici PRCHB (vedenje - rezultat - občutki - prihodnost). Najprej vodja opiše vedenje zaposlenega in rezultat, do katerega je to vedenje privedlo. Nadalje povečuje čustveni vpliv, pri čemer omenja občutke, ki jih on (ali zaposleni sodelavci, zaposleni sam, druge osebe) doživijo glede tega. Povratne informacije se končajo z opisom želenega vedenja, ki bi ga moral zaposleni pokazati v prihodnosti. Model se uporablja, kadar vodja dvomi, da bodo običajne povratne informacije za določenega zaposlenega učinkovite.
Model SOR (Standard - Opazovanje - Rezultat, Standard - Opazovanje - Rezultat). Zasnovan tako, da zaposlenega usmeri v pravilno tehnologijo ravnanja. Najprej menedžer delavca spomni na obstoječa dejanja v podjetju, nato z zaposlenim razpravlja o njegovih opažanjih o njegovem vedenju, doseže razumevanje zaposlenega o rezultatih, do katerih lahko njegovo vedenje privede, in doseže pripravljenost zaposlenega, da se v prihodnje ravna v skladu s tem.

Poleg zmožnosti posredovanja povratnih informacij se morate naučiti tudi sami in naučiti svoje podrejene, da jih pravilno sprejmejo. Če želite to narediti, je pomembno upoštevati več pravil:

Ko prejemate povratne informacije, se ne opravičujte, izogibajte se obrambi.
Za jasnost postavljajte vprašanja, prosite za primere vedenja, povzemite prejete informacije in pridobite potrditev, da ste jih pravilno razumeli.
Hvala za vaše mnenje.
Naredite akcijski načrt, kaj lahko izboljšate in kako.

Na področju FMCG se tradicionalno veliko pozornosti namenja spoštovanju menedžerjev pravil za zagotavljanje in prejemanje povratnih informacij, ki jih je mogoče vključiti v, in številnih drugih procesov. Na primer, ena od funkcij sestanka je pregled stanja, tj. zagotavljanje povratnih informacij skupini, ki jih je treba izvesti tudi ob upoštevanju zgoraj opisanih pravil. To pomeni, da mora med srečanjem delovati s posebnimi, ustreznimi številkami in dejstvi (pravila "konkretnosti", "pravočasnosti"), začeti s pozitivami in dosežki ekipe (pravilo "sendvič"), osredotočiti se na to, kaj potrebuje danes izboljšati (pravilo "prilagajanja"). Hkrati pa ne sme nikoli "žvečiti" posameznih podrejenih v prisotnosti drugih, to pomeni, da je treba javno hvaliti, ampak kritizirati enega za drugim.

Sposobnost komuniciranja s podrejenimi in dajanja povratnih informacij je tradicionalno pripisana osnovnim veščinam poklicnega vodje. Vsak menedžer bi se moral imeti možnost pogovarjati z zaposlenim ob pravem času. In zdi se, kaj bi lahko bilo lažje - poklical je in se pogovarjal. Konkretno in do točke. Hvaljen. Sem kritiziral. Postavite naloge. Ni problema!

Vendar v praksi vse še zdaleč ni rožnato. Raziskave, ki sem jih izvedel v več deset podjetjih, so pokazale, da zaposleni povratne informacije najpogosteje dojemajo kot problematično področje v odnosih z vodjo.

»Poklical me je in rekel, da sem dobil bonus. In izročil pismo, v katerem je pisalo, da je nagrada za odlično izvedbo projekta. Denar je bil v veliko pomoč, vendar sem hotel slišati besede hvaležnosti svojega šefa. "

»Vsako jutro začnemo z krikom. Vrata se odprejo in šef iz njegove pisarne začne za vse po vrsti urejati "oblačenje". Včasih smo bili v skrbeh, zdaj pa smo tega že vajeni. To nikakor ne vpliva na delo. Odvzel bo dušo in delali bomo še naprej. "

»Sploh je ne zanima, kako poteka moje delo. Oddaja naloge, predvsem po elektronski pošti. Delam. Zdi se mi, kot da delam v drugem mestu, čeprav je njena pisarna deset metrov od moje mize. "

Povratna vrednost

Potreba po povratnih informacijah je naravna za vsako osebo, pa naj bo to top manager ali navaden zaposleni. Naredite tisto, kar podjetje potrebuje? Prav ali narobe? Ali bodo moja prizadevanja prepoznana? Pomanjkanje povratnih informacij, pa tudi huda kršitev pravil za njihovo predložitev, odvzame osebi orientacijo v organizaciji in zmanjša njeno željo po delu. Za upravitelja so povratne informacije orodje, ki vam omogoča:

izraziti priznanje zaposlenemu in podpreti njegovo visoko motivacijo;
razumeti razloge za nezaželeno vedenje zaposlenih;
pravilno vedenje zaposlenih, ki odstopa od standardov;
da se zaposleni osredotoči na razvoj v določeni smeri.

Sedem pravil za povratne informacije o kakovosti

Ali se boste z zaposlenim pogovarjali, "želite, da deluje"? Potem začnite s cilji! Razumeti, kakšen rezultat želite dobiti od pogovora z zaposlenim. Potem bo veliko lažje zgraditi pravi pogovor. Ne glede na namen pogovora je koristno upoštevati naslednja pravila:

Govorite o določenem dogodku... »Danes ob 10:45 ste se pojavili v službi. To je že drugič v enem tednu, o tem se pogovorimo. " Obstaja dogodek in obstaja tema za razpravo. In če je tako: "Vedno spiš do enajstih in nenehno zamujaš"? Posploševanje, posploševanje je najljubša tehnika manipulatorjev in večna tema konfliktov. Ni dobro za kakovostne povratne informacije.
Pošljite povratne informacije kmalu po dogodku, o katerem se pogovarjate z zaposlenim... Žlica za večerjo. »Danes ste delali s to VIP stranko. Poglejmo, kaj smo tokrat naredili. " Primerjajte: "Se spomnite, da ste pred približno dvema mesecema postregli z eno VIP stranko? Poglejmo, kakšno napako ste naredili tam." Kako piše? Kdo se bo spomnil starega?
Uporabite dokazana konkretna dejstva... "Opazil sem, da pri delu s tem naročnikom niste uporabili novega vprašalnika." Kaj zaposleni sliši? Vodja je pozorno opazoval delo, opazil in se spomnil - zanj je to pomembno! In če je tako: "Pravijo, da ste popolnoma prenehali uporabljati vprašalnike"? Konstruktivni pogovor ne bo prišel ven. Sledila bo igra napada in obrambe. In voditelj tega ne potrebuje.
V razpravo vključite zaposlenega - naj govori."Kaj mislite, da bo naredila stranka, ki je želela oddati nujno naročilo, a nam ni uspela priti ob 9.30" Kaj je mogoče storiti, da se takšne situacije ne ponovijo? Naj pove. Prvič, to je dober način, da zaposlenega spodbudite k neodvisnemu razmišljanju o obravnavani temi in njegovi odgovornosti za odločitve, o katerih se med razpravo strinjate. Drugič, brez da bi besedo dali zaposlenemu, se lahko prikrajšate za pomembne informacije in celo pridete v neroden položaj. Bil sem priča situaciji, ko je šef uslužbencu očital kršitev rokov za oddajo rednega poročila - izkazalo se je, da je zamudil, da so dva dni prej v organizacijo poslali nov postopek, ki ni spremenil le časovnega razporeda, ampak tudi poročanje format: podatki so bili zdaj vneseni v centraliziran sistem. Delavec je začel ravnati po novih navodilih. Torej tukaj ni bilo treba grajati, ampak hvaliti.
Pogovorite se o dogodkih in dejavnostih. Ne osebnost... Lepljenje bližnjice na osebo je nekaj minut. "Vi ste sebični! Misliš samo nase !? " Nekajkrat to povejte zaposlenemu - in od njega ne morete več pričakovati pomoči, medsebojne pomoči in želje po timskem delu. Navsezadnje je egoist in vi ste ga s to močjo povzdignili v ta rang. Nekdo bo užaljen in se umakne vase. Nekdo se bo spremenil v vašega nasprotnika. In nekdo bo začel obračati druge člane ekipe proti vam. Osebnost je občutljiva zadeva, ne šalite se s tem! Poiščite druge besede: »Cenim vašo zavezo, da boste izkoristili vsako priložnost za delo s stranko. Vendar pa morajo biti razumne meje. Pomislite, kakšno podobo med strankami lahko ustvarijo vaša dejanja za naše podjetje? "
Pogovorite se o stvareh, ki jih je mogoče spremeniti... To velja za tiste situacije, ko ciljate na zaposlenega, da popravi vedenje in razvije veščine. N bo delovalo: "Ja, vidim, da imamo težave, s tako tihim glasom je težko pridobiti naklonjenost strank." O čem smo razmišljali, ko smo tega zaposlenega peljali na delo? Uh, bratec, zdaj ji moraš pomagati! »Če sedite na tej strani, vas bodo stranke bolje slišale, poskusimo. Mimogrede, ali lahko razmišljamo o mikrofonu? "
Javno lahko pohvalite, bolje pa je kritizirati zasebno.... Razlogov je več. Kritika javnosti je zelo demotivirajoča. Enkrat. V Rusiji imamo močno tradicijo podpiranja užaljenih. Zato ne bodite presenečeni, če se po javnem ukoru vaša ekipa zaveznikov zmanjša. Dva. Če se motite (morda glejte točko 4 zgoraj), se boste zmotili za vse. Ali ga potrebujete? Tri. Druga stvar je hvaliti. In to je cela umetnost! "Seveda je dobro, da ste tako hitro pomirili stranko, a zakaj nam niste povedali o novem izdelku?" Je to pohvala ali kritika? Ni zelo jasno. "Tako hitro ste uspeli pomiriti stranko - delite svojo skrivnost, kako to storite?" In to je veliko bolje! Hvaljen, pohvaljen, dvignil samopodobo in motivacijo. Kar je bilo potrebno.

Ko začnete uporabljati ta pravila, boste opazili, kako produktivna so postala vaša srečanja z zaposlenimi.