11.09.2015, pon, 10:39, msk
Kakovost storitev za stranke je najpomembnejši kazalnik dela podjetja. Kazalniki njegovega merjenja, ki obstajajo danes, imajo svoja področja uporabe in ne zagotavljajo univerzalnega recepta za popravljanje stanja. Zato kontaktni centri potrebujejo enotno platformo, ki omogoča enostavno zbiranje informacij od uporabnikov, analizo meritev in avtomatizacijo rutinskih operacij.
Kakovostna storitev za stranke lahko postane pomembna konkurenčna prednost podjetja. Vendar pa so za oceno učinkovitosti naložb v njegovo ustvarjanje potrebne jasne metrike. Do danes so bili razviti trije glavni kazalniki za ocenjevanje učinkovitosti podporne storitve in merjenje stopnje zadovoljstva strank: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).
Primerjalne značilnosti kazalnikov uspešnosti storitev za stranke
| CSAT | NPS | CES | |
|---|---|---|---|
| Izjava vprašanja | Kako ste zadovoljni z izdelkom/storitev (takoj po koncu interakcije s podjetjem)? | Kako bi naše podjetje priporočili svojim prijateljem in sodelavcem na lestvici od 0 do 10? | Ali se strinjate s trditvijo: "Podjetje mi je dalo priložnost/pomagalo mi je enostavno rešiti moj problem"? |
| Približna ocenjevalna lestvica | Zelo nezadovoljen / nezadovoljen / niti / zadovoljen / zelo zadovoljen | Lestvica 0–10 | Močno se ne strinjam/Ne strinjam se/Rahlo se ne strinjam/Nič ne/Rahlo se strinjam/Popolnoma se strinjam |
| Pomen indikatorja | »Zlati« trženjski kazalnik pomaga razumeti stopnjo zadovoljstva strank po opravljeni storitvi | Potrošniki pogosteje poročajo o negativnih izkušnjah kot o pozitivnih. Če sledite nezadovoljnim in spremenite njihov odnos do podjetja v nevtralen ali pozitiven, lahko povečate indeks zvestobe | Podjetja povečajo zvestobo strank tako, da zmanjšajo količino napora, ki ga vložijo pri reševanju določene težave. |
| Metoda merjenja | CSAT se izračuna kot delež anketirancev, ki so na vprašanje odgovorili »zadovoljen« ali »zelo zadovoljen«. Višja kot je ocena, višja je stopnja zadovoljstva strank | NPS = % strank, ki promovirajo blagovno znamko (anketiranci so ocenili 9–10) – % nasprotnikov blagovne znamke (respondenti ocenili 0–6) | Aritmetična sredina prejetih odgovorov kaže, kako lahko stranke komunicirajo s podjetjem. Zelo nizka ocena kaže, da stranke porabijo veliko truda za interakcijo. |
| Območje uporabe | Široko se uporablja v različnih situacijah, saj omogoča oceno številnih parametrov | Omogoča vam, da ugotovite mnenje stranke po različnih servisnih kanalih, na različnih kontaktnih točkah in situacijah | Omogoča vam, da preprosto označite tista področja storitev, ki jih je treba izboljšati |
| Omejitve | Uporablja se za oceno specifične interakcije (storitev ali izdelek), ne pa za oceno splošnega odnosa do podjetja | Ocenjuje splošen odnos, je težko določiti parametre, ki jih je treba izboljšati brez dodatnih vprašanj. Ni zagotovila, da bodo zagovorniki blagovne znamke podjetje priporočili v resničnem življenju |
Meri samo kakovost storitev. Opredeljuje prisotnost ovir za priročno vzdrževanje, vendar ne pove, kaj je |
Vir: Genesys, 2015
Vsak od teh kazalnikov ima svoje prednosti in slabosti in se uporablja v različnih poslovnih sektorjih. Na primer, glede na študijo KPMG leta 2015 90 % ruskih bank uporablja NPS za oceno učinkovitosti storitev za stranke, 60 % uporablja CSAT, 10 % uporablja druge kazalnike (skupni znesek je več kot 100 % zaradi sposobnosti izberite več odgovorov).
Velika priljubljenost NPS je razumljiva - ta kazalnik po učinkovitosti merjenja zvestobe strank prekaša CSAT, saj ga ocenjuje ne v določenem trenutku, ampak na splošno. Vendar pa je nepriljubljenost CES (0-odstotna uporaba v bančnem sektorju Ruske federacije) - kazalnik, ki se je odlično izkazal v številnih tujih podjetjih, zmeden.
Prednosti CES
Kazalnik CES (Customer Effort Score) ima številne prednosti, zaradi katerih je lahko nepogrešljiv pomočnik pri izboljšanju kakovosti storitev za stranke.
Prvič, omogoča celovito oceno ravni opravljene storitve: ne le dela določenega zaposlenega/operaterja kontaktnega centra, temveč tudi učinkovitost informacijskih sistemov, spletne strani, obvestil itd. Prav tako mnoga podjetja, ko prejmejo negativno oceno na indikatorju CES, stranki ponudijo, da navede težavo.
Drugič, ta ocena, vključena v sistem motivacije zaposlenih, lahko pravilno oceni njihov prispevek k storitvi, raven storitve in končni kazalnik zvestobe strank. S tem se poveča osebni interes osebja za izboljšanje kakovosti storitev za stranke.
Tretjič, poleg dobro znanega "prodajnega lijaka" v marketingu obstaja tudi njegov analog na področju storitev. Več časa in truda kot stranka porabi za interakcijo s podjetjem, večja je verjetnost, da bo dobila negativno izkušnjo/vtis ali celo zavrnila nadaljnjo interakcijo. Temu se je enostavno izogniti: računamo CES → zmanjšamo število ovir na poti stranke → stranka postane bolj zvesta → kupuje več/pogosteje, priporoča kolegom/prijateljem.
Tako podjetje CES ne misli na raven prodaje (ki je odvisna od stopnje zvestobe, ki jo podjetje meri), temveč na stranko in njegov najdragocenejši vir – čas. Če podjetje uporablja CES, je to dober pokazatelj njegove osredotočenosti na stranke in storitve.
In zadnji. Glede na raziskavo Customer Contact Councilresearch, če je težava stranke rešena ob prvem stiku, se lahko njena zvestoba poveča do 75 %, medtem ko vsaka naslednja interakcija pri isti zadevi zmanjša ta kazalnik za ~40 %.
Kako zbirati podatke
Izboljšanje kazalnikov CSAT, NPS in CES je možno le kot rezultat neprekinjenega cikla zbiranja in obdelave podatkov: zbiranje podatkov → analiza problematičnih področij → izboljšanje procesa → motivacija.
Zbiranje podatkov se običajno izvaja samodejno s programskimi rešitvami kontaktnega centra ali ročno, kar je precej drago, vendar vam omogoča, da po potrebi dobite globoke in kakovostne rezultate.
Samodejno zbiranje podatkov v večini kontaktnih centrov je omejeno na ustvarjanje menija IVR ali organizacijo samodejne ankete v klepetu. Sodobne rešitve pa ponujajo veliko več možnosti. Tako lahko na primer hitro ustvarite in zaženete avtomatizirane kampanje za anketiranje uporabnikov prek vseh kanalov kontaktnega centra: klepet, pošta, telefonija, mobilna aplikacija itd. Najboljša možnost je fleksibilna nastavitev zbiranja podatkov z izbiro kanalov, skupin strank, časa, trajanja kampanje itd.
Zlasti nadzornik kontaktnega centra, ki temelji na platformi Genesys Customer Experience Platform, lahko zažene kampanjo za odhodno klicanje z uporabo menija IVR (Genesys Outbound IVR) za občinstvo, starejše od 45 let, kot tudi anketo o potisnih obvestilih prek mobilne aplikacije (Genesys Mobile Engagement) za skupinske uporabnike, stare 20-30 let. Ciljanje na metode ankete prek različnih kanalov po skupinah vam bo omogočilo več rezultatov, ena sama kampanja pa bo omogočila preprosto, priročno in hitro analizo z uporabo skupnih statističnih podatkov iz vseh kanalov platforme.
Shema raziskav o kakovosti storitev
Vprašajmo se iskreno: ali je naše podjetje pozorno na interakcijo oddelkov, na skladnost dela ekipe, na stopnjo zadovoljstva zaposlenih? Po mojih opažanjih se trenutno malo organizacij pri nas ukvarja z ocenjevanjem kakovosti storitev za notranje stranke. Toda kmalu bo to postalo običajna praksa, saj bo več voditeljev razumelo jasno razmerje med timskim delom in poslovnim rezultatom podjetja.
K uvedbi sistema upravljanja uspešnosti (Upravljanje uspešnosti) začeli smo konec leta 2010, odobreni pred letom dni KPI-ji(ključni kazalniki uspešnosti) za direktorje samostojnih oddelkov centrale banke, raven kakovosti storitev za notranje stranke pa so prvič začeli ocenjevati šele lani v ukrajinski pisarni Erste Bank.
Danes smo že vstopili v drugi cikel ocenjevanja, zato lahko upravičeno trdimo, da je sistem ocenjevanja kakovosti storitev za interne stranke uspešno implementiran. Povedal vam bom, kako smo pripravili in izvedli ta projekt.
Vodilni Erste Bank niz naloga za kadrovsko službo: »Razvijanje za direktorje podpornih funkcij KPI-ji povezane s kakovostjo storitev za notranje stranke. Ideja je bila vključiti KPI-ji teh direktorjev je pokazatelj zadovoljstva internih strank z delom njihovih oddelkov.
Tako je del upraviteljevega letnega bonusa neposredno odvisen od tega kazalnika. Edino opozorilo je teža tega kazalnika v celotni strukturi KPI-ji vodja: za direktorje podpornih oddelkov (računovodstvo, finance, kadrovsko vodenje, IT itd.) je pomembno - je 20-25 %, za direktorje poslovnih oddelkov - 10-15 % (vendar je tudi v KPI-ji!).
Težave
S kakšnimi težavami smo se soočili v pripravljalni fazi?
Prvič, kompleksnost problema. Dejstvo je, da sistema za ocenjevanje kakovosti storitev za notranje stranke ni bilo mogoče razviti kot osamljen - "viseči v zraku" - projekt. Vrednotenje bi moralo biti povezano 1) z upravljanjem uspešnosti (ki je zahtevalo posebnost KPI-ji) in 2) s »Programom za spodbujanje osebja«.
Drugič, težave pri opredelitvi ključnih kazalnikov uspešnosti za podporne enote.
Tretjič, sama »neotipljivost« storitev, naravna subjektivnost v dojemanju kakovosti storitve. Te okoliščine so otežile "digitalizacijo" tega kazalnika. Razumeli smo, da mora biti ocenjevalno orodje učinkovito (torej zagotavljati veljavne, objektivne informacije za sprejemanje vodstvenih odločitev), da bi rezultati presoje resnično vplivali na višino prejemkov, hkrati pa preprosto in razumljivo. zaposlenih.
četrti, zapletenost upoštevanja "človeškega faktorja" - stopnje "prijaznosti" odnosa, ki se je razvil med sodelavci (oddelki).
peti, pomanjkanje financiranja. Za ta projekt sploh ni bil predviden ločen proračun, zato nismo mogli pritegniti zunanjih svetovalcev, zanašati smo se morali le na notranje vire.
Rešitve
Kot se je na koncu izkazalo, nas pomanjkanje proračuna ni ustavilo: celoten projekt - od ideje do interpretacije rezultatov - so delavci kadrovske službe opravili sami. Za izvedbo ocenjevanja je postal odgovoren kadrovik, ki nadzoruje smer upravljanje uspešnosti.
HR se je razvil vse komponente projekta:
- koncept in odnos z drugimi kadrovskimi procesi;
- orodja (elektronski vprašalnik), metodološka gradiva in metode za analizo rezultatov ocenjevanja;
- komunikacijska podpora;
- merila za ocenjevanje;
- ocenjevalni postopki in potrebna dokumentarna podpora (odredbe, Pravilnik o ocenjevanju ipd.);
- administracija ocenjevalnega procesa (grafika, zbiranje in obdelava podatkov);
- analiza dobljenih rezultatov in priprava poročil.
Cilji in cilji projekta definirali smo takole:
- oceniti stopnjo sodelovanja med različnimi oddelki;
- oceniti stopnjo zadovoljstva notranjih strank;
- identificirati problematična področja, pa tudi pozitivne vidike v komunikacijskih procesih;
- pripravi priporočila za vodje banke in oddelkov;
- razvijati aktivnosti za motiviranje zaposlenih.
Sprva je bila zamisel ovrednotiti samo zagotavljanje podpornih storitev določenim enotam. Na primer, če operativni oddelek služi oddelkom, kar pomeni, da bi morali zaposleni v oddelkih oceniti delo »operaterjev«. Potem pa smo prišli do zaključka, da pravzaprav nimamo izoliranih »ponudnikov« in »potrošnikov« – znotraj banke je vsak oddelek/oddelek/oddelek hkrati potrošnik in proizvajalec storitev. Na primer, zaposleni v oddelku za maloprodajo so bili prepričani, da bi jim morali služiti vsi drugi oddelki, ker banki prinašajo dohodek - pravzaprav ne da bi prejeli ničesar v zameno. V resnici seveda ni tako: številni oddelki od njih prejemajo informacije, komunicirajo itd.
Interakcija in sodelovanje je dvosmeren proces, ne pa enosmeren. Vsi oddelki banke delajo za skupen rezultat - zato je treba kakovost komunikacij in interakcije med oddelki medsebojno ocenjevati. Tako smo se odločili:
1) vsi območni oddelki ocenjujejo delo vseh oddelkov centralnega urada pri opravljanju storitev;
2) vsi oddelki centrale medsebojno ocenjujejo delo, saj so v nenehni interakciji in so tako ponudniki kot potrošniki storitev.
Enostavnost organizacijske strukture Erste Bank nam je močno olajšala delo. Imamo:
- centralna pisarna v Kijevu, kjer so skoncentrirane vse podporne storitve;
- mreža regionalnih oddelkov (oddelkov in korporativnih centrov).
Pri ocenjevanju smo razmišljali tudi o prepoznavanju najboljših sodelavcev na področju internih storitev za stranke, ki so vzorniki. Vsak od udeležencev ocenjevanja lahko glasuje za sodelavce (največ - za pet oseb).
Na podlagi rezultatov notranjega ocenjevanja storitev za stranke so izbrani:
- zaposleni z največ glasovi (trije osebe);
- centralna enota, ki je prejela najvišjo oceno.
Ob koncu leta se vsi »odličniki« finančno spodbujajo in dobijo javno priznanje svojih zaslug. Najpomembneje je, da lahko zdaj o priznavanju in nagrajevanju najboljših govorimo objektivno – na podlagi konkretnih številk.
Orodja
Nadarjeni sodelavci kadrovske službe so razvili vsa potrebna orodja za ocenjevanje na podlagi znanega programa excel:
1) ocenjevalni vprašalnik;
2) navodila za izpolnjevanje vprašalnika;
3) predstavitev dela programa.
Za razvoj kriterijev za ocenjevanje uspešnosti sodelovanja med oddelki v banki smo sestavili delovno skupino, v katero so bili vključeni najbolj aktivni strokovnjaki iz različnih oddelkov. Po dolgi razpravi je bilo izbranih deset meril, ki so jih razvrstili v tri skupine ( mizo).
Tab. Merila za ocenjevanje
|
I. Odnos |
Zagotavljanje pravilnih in razumljivih odgovorov na vprašanja/prošnje |
|
Pripravljenost prevzeti odgovornost za ponujeno rešitev in informacije |
|
|
Podpora in vzdrževanje naloge, ki se izvaja |
|
|
II. Izvedba |
Učinkovitost in pravočasno reševanje težav |
|
Izpolnjevanje prevzetih obveznosti |
|
|
Pomoč pri razvoju rešitev |
|
|
III. Komunikacije |
Izkazovanje spoštovanja pri sodelovanju |
|
Pripravljenost in pripravljenost pomagati |
|
|
Pravočasno obveščanje o novostih in spremembah |
|
|
Razpoložljivost za sestanke, telefonske klice in e-pošto |
Za ocenjevanje po merilih je bila sprejeta lestvica od 1 do 10 točk:
- 10 točk - bistveno presega pričakovanja;
- 9 - presega pričakovanja;
- 7–8 - izpolnjuje pričakovanja;
- 5–6 - delno izpolnjuje pričakovanja;
- 1–4 - ne izpolnjuje pričakovanj.
Enako lestvico uporabljamo v Erste Bank pri sistemu upravljanja uspešnosti zaposlenih in pri ocenjevanju vodij po metodi 360°, zato jo naši ljudje dobro poznajo.
Vsa pripravljena gradiva so bila predložena v razpravo upravnemu odboru banke in direktorjem oddelkov. Po dogovoru o vprašanjih z vodstvom smo začeli ocenjevanje.
Izvajanje ocene
Kako je organiziran proces ocenjevanja? Vsak zaposleni (prostovoljno in anonimno - to je pomembno) izpolni vprašalnik, objavljen na portalu za korporativno usposabljanje, do katerega imajo dostop vsi.
Vprašalnik je bil razvit v programu excel, da ga dokončate, morate slediti štirim korakom:
- Identifikacija (navedite, v katerem oddelku dela oseba).
- Ocenjevanje vaše enote po predlaganih kriterijih ( riž. 1 )
- Vrednotenje vseh oddelkov, s katerimi zaposleni pogosto sodeluje.
- Glasovanje (neobvezno) za zaposlene, ki najbolje sodelujejo s svojimi notranjimi strankami ( riž. 2 ).
riž. 1. Ocenite svojo enoto
Za lažje delo z vprašalnikom se ob odpiranju datoteke in med izpolnjevanjem polj pojavijo namigi.
Ob odprtju vprašalnika so zaposleni videli posebno sporočilo, ki je še enkrat pojasnilo namen ocenjevanja.
Dober dan, dragi kolegi! Brez visoke ravni internih storitev je skoraj nemogoče zagotavljati kakovostno storitev za stranke in doseči poslovne cilje. Ta anketa je narejena tako, da ima vsak zaposleni možnost izraziti svoje mnenje o kakovosti storitev v banki. V vprašalniku boste lahko ocenili: 1) vaša enota (to je prva stvar, ki jo boste ocenili); Izpostavili boste lahko tudi pet zaposlenih v centrali, ki jih imate za zgled drugim, vzor strokovnosti in komunikativnosti. Če imate pri izpolnjevanju vprašalnika kakršna koli vprašanja, si oglejte navodila ali pokličite kadrovsko službo. |
Pri ocenjevanju oddelkov imajo zaposleni možnost, da napišejo pripombe na ocene.
Po izpolnitvi vprašalnika se vsi podatki samodejno zberejo v enotno bazo podatkov. Obdelava podatkov se izvaja v programu excel, ki omogoča povzemanje rezultatov tako za posamezne oddelke kot za podjetje kot celoto ter sestavljanje vizualnih grafov in grafikonov.
Razumeli smo, da je na tako občutljivem področju, kot je evalvacija, komunikacija izjemnega pomena – v pripravljalni fazi, v celotnem procesu ocenjevanja in po sestanku. Zato smo merila in ocenjevalno lestvico predhodno uskladili z vsemi direktorji področij, izvedli posebne sestanke z zaposlenimi, na katerih smo podrobno razložili pomen posameznega kriterija, da so vsi razumeli, za kaj gre. Zakaj je bilo pomembno? Dejstvo je, da tudi tako na videz preproste pojme, kot so »spoštovanje«, »želja po pomoči«, »izpolnjevanje obveznosti«, ljudje dojemajo različno. Zato se je bilo treba najprej dogovoriti o definicijah in o tem, kako zagotoviti objektivnost ocen.
Poleg tega so se za obveščanje zaposlenih o oceni zadovoljstva notranjih strank aktivno uporabljali viri korporativnega komuniciranja - interni internetni portal in korporativna publikacija.
Kot rezultat, so bili ljudje do začetka ocenjevanja dobro obveščeni: vedeli so o uvedbi in testiranju orodja, o času in poteku ocenjevanja. Vodje so prejeli informacije o vključenosti zaposlenih in o tem, kako aktivno so izpolnjevali vprašalnike. Po zaključku projekta smo se seveda zahvalili vsem, ki so izpolnili vprašalnike, saj je po zaslugi njihovega sodelovanja kadrovska služba prejela najpomembnejše gradivo za analizo.
rezultate
Da bi dobili rezultate ocenjevanja, ki resnično odražajo stanje, je bilo treba v proces vključiti čim več zaposlenih (po možnosti vseh 100 %). Uspelo nam je pokriti 64 % ciljne publike, kar je za prvič zelo dober rezultat.
Naj opozorim, da smo skoraj istočasno (v treh mesecih) v naši banki izvedli številne kadrovske projekte (npr. ocenjevanje vključenosti zaposlenih na nivoju Erste Group, 360-stopinjska ocena in drugi), zato so bili ljudje zelo zaposleni – dobesedno preplavljeni z anketami. Kljub temu je bil projekt ocenjevanja zadovoljstva notranjih strank za nas zelo pomemben (poleg tega je bil izveden prvič), ga na vse možne načine »PRiramo«. Za obdobje, ko so imeli ljudje takšno obremenitev, je aktivnost nad 50 % zelo dober pokazatelj.
Čas za oceno smo izbrali tako, da bomo imeli čas za zbiranje vseh podatkov do konca leta, saj smo želeli pripraviti načrt dela kadrovske službe za naslednje leto ob upoštevanju analize pridobljenih rezultatov. . Poleg tega smo v začetku leta 2012 že začeli ocenjevati izvedbo KPI-ji vodje oddelkov , ter podatke o zadovoljstvu z delom njihovih oddelkov od internih strank.
Do decembra lani smo pripravili vsa poročila:
- Celotno poročilo o celotni banki za svet.
- Poročila za direktorje oddelkov (splošni rezultati za banko kot celoto in podrobna analiza po oddelkih; pripombe zaposlenih; seznam najboljših zaposlenih).
- Poročila o posameznih oddelkih/oddelkih (na zahtevo vodij).
Poleg tega so kadroviki pripravili priporočila za vodje (o nadaljnjih ukrepih znotraj banke kot celote in za posamezne sektorje) ter jim pomagali pri interpretaciji prejetih podatkov in komuniciranju z ekipami posameznih divizij.
Posledično je bila povprečna raven kakovosti storitev za interne stranke 7,09 točke, kar je v skladu z našimi pričakovanji.
Podrobna poročila za vodje so vsebovala grafe, ki prikazujejo mesto njihovih oddelkov v skupni razvrstitvi ( riž. 3).
Po podrobnih informacijah o porazdelitvi bonitet med oddelki po različnih kriterijih smo lahko vizualno izpostavili prednosti in slabosti v odnosih s sodelavci tako na ravni posameznega oddelka kot banke kot celote.
Zbirna matrika povprečnih ocen za vse oddelke - ocenjevanje in ocenjevanje ( riž. 4) nam je pomagal prepoznati problematična področja v komunikaciji med oddelki ter prepoznati trenutne ali potencialne konflikte.
riž. 4. Matrika povzetka povprečnih ocen
Ti podatki so bili na voljo samo članom upravnega odbora. Po analizi stanja so se vodilni vodje individualno pogovarjali s svojimi podrejenimi (vodji oddelkov) in razmišljali o ukrepih za izboljšanje stanja.
Komentarji zaposlenih so veliko pripomogli k razumevanju bistva konfliktov: po njihovi zaslugi smo videli nekaj, kar se očem »outsiderja« običajno ne razkrije. Poleg tega so nam komentarji opozorili na težave v procesih in nas prisilili, da na marsikaj pogledamo drugače.
Čeprav večina ocen sodi v sprejemljivem "koridorju" od šest do osem točk, so ljudje uporabljali celotno lestvico (bilo je tudi minimalnih - ena ali dve točki). Udeleženci ankete so imeli možnost postaviti tako najnižje kot najvišje ocene – brez pripomb. Mimogrede, letos smo se odločili za spremembo – če bo zaposleni dal izjemno nizke ali visoke ocene, bo dolžan komentirati, zakaj tako ocenjuje enoto.
Razprava o analitičnih materialih na podlagi rezultatov ocenjevanja je potekala na vseh ravneh upravljanja ( riž. pet).
riž. 5. Ukrepanje voditeljev
Po obravnavi rezultatov na seji upravnega odbora so se vodje (direktorji oddelkov) sestali s svojimi podrejenimi - vodji oddelkov in oddelkov, ti pa s strokovnjaki na vseh ravneh.
Na srečanjih je bilo obravnavanih več vprašanj:
- Zagotavljanje povratnih informacij.
- Razprava o prednostih/slabostih in problematičnih področjih.
- Razvoj akcijskega načrta za izboljšanje kakovosti storitev za notranje stranke.
- Imenovanje odgovornih oseb za izvajanje aktivnosti in potrditev rokov.
sklepi
Želeli smo, da orodje ne meri le uspešnosti oddelkov, ampak tudi analizira prednosti/slabosti internega komuniciranja. Naša pričakovanja glede bonitetnega sistema so bila upravičena.
Prednosti za menedžerje:
- pridobljeni podatki so postali osnova za sprejemanje vodstvenih odločitev;
- vodje so začeli bolje razumeti prednosti in slabosti svojih enot. Hkrati je vsak vodja videl, kako njegovo enoto ocenjujejo njegovi podrejeni, pa tudi zaposleni v drugih enotah;
Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) delovanja spletne trgovine in posameznih povezanih procesov so tako pomembni kot strategija in postavljanje ciljev. Brez KPI-jev je težko meriti napredek skozi čas. KPI vam bodo povedali več o vašem podjetju in vaših strankah, da boste lahko sprejemali premišljene odločitve. Eden možnih seznamov KPI-jev predlaga Mark Hayes na blogu Shopify.
1. Prodaja – ključni kazalniki uspešnosti
Obseg prodaje. Tako kot mnoge od spodnjih KPI-jev ga je mogoče nadzorovati po urah, dnevih, tednih, mesecih, četrtletjih, letih.
Povprečni ček. Obseg prodaje, deljen z njihovim številom.
Bruto dobiček. Odštevanje stroškov prodanega blaga od celotne prodaje (brez drugih stroškov podjetja).
Povprečna stopnja dobička za obdobje. Odstotek bruto dobička v stroških prodanega blaga.
Število transakcij. Uporabite ta KPI v povezavi s povprečno velikostjo naročila in skupnim številom obiskovalcev spletnega mesta za globlje razumevanje.
Stopnja konverzije. Odstotek števila konverzij v skupnem številu obiskovalcev (lahko se izračuna ne samo za celotno spletno mesto, temveč tudi za izbrane kategorije in strani).
Stopnja zapuščenega vozička. Odstotek zapuščenih vozičkov v primerjavi s skupnim številom napolnjenih vozičkov.
Naročila novih strank v primerjavi z naročili ponovnih strank. Kot odstotek skupnega števila naročil.
Stroški za prodajo blaga(COGS, Stroški prodanega blaga). Vključuje stroške prodanega blaga v obdobju, plače zaposlenih in režijske stroške podjetja v tem času; ne vključuje nakupa drugega blaga, kupljenega, a ne prodanega v tem obdobju.
skupni razpoložljivi trg(TAM) proti razpoložljivemu trgu (SAM). Skupna prodaja določenega izdelka ali kategorije izdelkov na vašem območju delovanja v primerjavi z obsegom, ki ga pokrivate za isto prodajo. Sledenje tem KPI-ju skozi čas vam bo povedalo, koliko vaše podjetje raste v primerjavi z drugimi v vaši panogi.
Združevanje artiklov v naročilih. Seznam, kateri izdelki so bili kupljeni skupaj in kako pogosto za posamezno skupino (snemate lahko samo v svoji trgovini ali pa izveste na splošno za tržni segment). To bi moralo obveščati o strategijah navzkrižne promocije, navzkrižne promocije.
Blagovne povezave. Seznam izdelkov, ki so prikazani drug za drugim (po vrsti niso podobni) in kako pogosto za vsako skupino. Ponovno uporabite ta KPI za oblikovanje učinkovite taktike navzkrižne prodaje.
Parametri zalog(Raven zalog). Ta KPI je razdeljen na vrsto "ravnej", ki si jih lahko po potrebi izmislite. Na primer, 1) koliko zalog vam je na voljo; 2) kako dolgo ta izdelek »sedi« pri vas (kako hitro se proda). itd.
Cene od konkurentov. Nadzirajte cene svojih izdelkov pri konkurentih in ustvarite primerjalne sezname s svojimi cenami.
Življenjska vrednost stranke(CLV, življenjska vrednost stranke ali LTV, življenjska vrednost). Razlika med dobičkom od naročil strank in stroški odnosov s strankami v določenem obdobju (lahko se izračuna tudi napovedno, vnaprej).
Prihodek na obiskovalca(RPV, Prihodek na obiskovalca). Dobiček delimo s številom obiskovalcev.
Stopnja zavrnitve registracije, naročnine. Ta KPI ne govori bolj o dejanjih tržnikov, kot mnogi mislijo - ampak o asortimanu, cenah in storitvah trgovine.
Stroški pridobitve strank. Stroški trženja, deljeni s številom pridobljenih strank.
2. Trženje – ključni kazalniki uspešnosti
Obseg prometa na spletnem mestu.
Novi obiskovalci v primerjavi z obiskovalci, ki se vračajo. Če uporabljate ponovno ciljanje, bi morali dobiti več ponovnih obiskov.
Čas na mestu. Običajno želite videti več časa, porabljenega za ciljne strani, in manj časa, porabljenega za postopek nakupa.
Stopnja obiskov ene strani. Če je ta številka visoka, morate raziskati, zakaj obiskovalci zapustijo vaše spletno mesto, namesto da bi nadaljevali.
Število ogledanih strani za en obisk.
Povprečno trajanje seje.
Viri prometa. Tukaj si lahko ogledate, kateri kanali dajejo največ prometa in kateri »slabše«.
Odstotek mobilnih obiskov.
Promet po času dneva. Tukaj si lahko ogledate največja dnevna obdobja prometa.
Stopnja rasti naročnikov.
Odprte cene po e-pošti(Odprta stopnja). Če je ta KPI nizek, lahko spremenite zadevo in slog e-poštnih sporočil. Ali pa poskusite izbrisati svoj poštni seznam neaktivnih ali nepomembnih naročnikov.
Odstotek konverzij s strani s povezavo (CTR, razmerje med prikazi in kliki). Odstotek števila klikerjev na skupno število obiskovalcev strani s povezavo. Tako je priročno preučevati, na primer, učinkovitost spletnega dnevnika trgovine.
CTR glasila. To je morda pomembnejše od stopnje odprtja e-pošte.
Začete seje klepet v trgovini.
klikov. Ta KPI lahko merite skoraj povsod: družbeni mediji, e-pošta, kontekstualno oglaševanje, PPC in kjer koli drugje.
Povprečni položaj iskanja za eno ali drugo zahtevo.
Obseg prometa oglaševalske akcije Plačilo na klik (PPC).
Obseg prometa v spletnih trgovinah.
Količina in kakovost pregledov. Mnenja zagotavljajo družbeni dokaz zaupanja v vas, lahko pomagajo pri SEO in so gonilna sila za številne obiskovalce.
Primerjava uspešnosti podružnic. Če imate podružnice, vam bo ta KPI, ki se po potrebi razčleni na poljubno število "ravneh", pomagal razumeti, katera vaša spletna mesta so najuspešnejša.
3. Storitev za stranke – ključni kazalniki uspešnosti
Indeks zadovoljstva strank. Običajno se meri z odgovori strank na vprašanje "Kako ste zadovoljni s svojo izkušnjo?" v točkah na lestvici, ki je navedena v anketi.
Indeks zvestobe potrošnikov(NPS, Net promotor rezultat). Običajno se meri z odgovori strank na vprašanje: "Kolikšna je verjetnost, da boste našo trgovino priporočili prijatelju?" v točkah z lestvico, ki je navedena v anketi.
Uspešnost reševanja poizvedb. Vzemite število strank, ki so stopile v stik z vašo ekipo za podporo za en izdelek – to je imenovalec. In števec je število opravljenih prodaj tega izdelka po teh zahtevah.
Število e-poštnih sporočil strank.
Število klicev strank vaši skupini za podporo.
Število obiskov klepeta.
Povprečni odzivni čas na zahteve strank.
Povprečni čas reševanja težave stranko.
Število aktivnih vprašanj. Koliko zahtev strank je trenutno rešenih ali razglašenih za nerešene.
Ponavljanje predhodno rešenih težav. Ta parameter se lahko razdeli na dolgo vrsto dejavnikov-vzrokov.
Razvrstitev problema. Težave kategorizirate, da določite trende in svoj napredek pri reševanju problemov.
Zahtevaj števec stopnjevanja ( faktor stopnjevanja storitev). Kolikokrat stranke zahtevajo preusmeritev k vodji ali drugemu visokemu uslužbencu. Želite, da je ta številka nič.
4. Lastna proizvodnja – ključni kazalniki uspešnosti
Čas celotnega proizvodnega cikla tega izdelka.
Učinkovitost opreme. Ta in naslednji parametri so razdeljeni na številne zelo različne meritve.
Učinkovitost dela zaposlenih.
Izhod izdelka v obdobju.
Indeks kakovosti izdaje. Število uspešno izdelanih enot delite s skupnim številom enot, vključno z zavrnjenimi.
Število incidentov povezana z neupoštevanjem proizvodnih pravil. V proizvodnji obstaja več sklopov pravil, licenc in politik, ki jih morajo podjetja upoštevati. Običajno so povezani z varnostjo, delovnimi pogoji in kakovostjo.
5. Vodenje projekta – ključni kazalniki uspešnosti
Čas projekta. Vodje projektov bi morali oceniti tudi razliko med napovedanim in dejanskim časom, da bi bolje napovedali prihodnje projekte.
Proračun projekta.
Skladnost dejanskih stroškov s poslovnim načrtom projekta.
Indeks izvedbe stroškov(CPI, Indeks stroškovne učinkovitosti). Več o tem preberite v opisu meritev metode zaslužene vrednosti.
ROI(ROI, donosnost naložbe). Razmerje med dobičkom projekta in zneskom naložbe vanj.
Za učinkovito upravljanje kakovosti storitev za stranke je poleg metode Mystery Shopping, ki vam omogoča vrednotenje storitev glede na korporativne standarde, enako pomembno izvesti anketo resničnih strank. To je mogoče storiti na različne načine, na primer z uporabo spletnih anket, anket po pošti in z anketarji, ki anketirajo stranke v prodajnem prostoru. V zadnjem času se aktivno razvija tehnologija anketiranja, ki temelji na uporabi posebnih plošč s tipkami ali terminalov, nameščenih neposredno na mestu nakupa ali servisa. Glavna prednost te tehnologije je, da stranka nima časa pozabiti na svoja čustva, zato so podatki o dojemanju kakovosti storitev s strani strank zelo točni. Poleg tega je stranko veliko lažje motivirati, da ob nakupu odgovori na eno vprašanje kot na vrsto vprašanj dan ali dva pozneje, ko veselje do nakupa (ali, nasprotno, ogorčenje) ni več. tako svetlo. Če seveda ne gre za panelno študijo, za katero naročnik prejme nagrado. Zato se izkaže, da je reprezentativnost vzorca in posledično zanesljivost rezultatov veliko višja.
Vendar pa tehnologija za ocenjevanje kakovosti storitve z daljinskimi upravljalniki ni omejena na nastavitev gumbov »všeč mi je ali ne maram« in zbiranje ustreznih statističnih podatkov. Prvič, večina strank si ne želi nekaj klikniti. Če se ne sprejmejo posebni ukrepi za motiviranje strank, bo kakovost storitev in premik številnih parametrov (spol, izobrazba, dohodek, značajske lastnosti itd.) ocenilo največ 30 % strank v primerjavi s splošno populacijo. bo zelo velik. Posledično dobljeni statistični podatki ne bodo ustrezali dejanskemu zadovoljstvu strank. Drugič, če ni mogoče ločiti nezadovoljstva strank, ki ga povzroča slaba kakovost storitev, od nezadovoljstva, ki ga povzročajo dejavniki, ki niso pod nadzorom osebja (nekaj se je zlomilo, dolga čakalna vrsta itd.), potem nastalo statistiko ni mogoče povezati s sistemom motivacije. , kar bistveno zoži obseg te tehnologije.
Zato bi morala tehnologija ocenjevanja kakovosti storitve poleg tehničnih sredstev (gumbi, programska oprema, videonadzorni sistemi ipd.) vsebovati metodologijo njihove uporabe. Ta tehnika je določena v. Ta članek obravnava praktično uporabo te metodologije s poudarkom na ključnih kazalcih uporabniške izkušnje (KPI), zlasti o tem, kako se ti kazalniki merijo, kako nadzorovati njihovo veljavnost in kako jih je mogoče uporabiti.
Osnovni in dodatni kazalniki kakovosti storitev za stranke
Kakovost storitev za stranke lahko razdelimo na tri komponente:
- Kakovost dela osebja na fronti: prijaznost, strokovnost, videz, način komunikacije itd.
- Kakovost organizacije pisarniškega dela in kakovost poslovnih procesov:
- Kakovost in vrednost izdelkov in storitev.
Ključni kazalniki kakovosti storitev:
| Indikator | Kratek opis |
|---|---|
| INC@ Osebje– Indeks nezadovoljstva strank s kakovostjo dela osebja na prvi liniji | Označuje kakovost dela osebja skozi oči strank. Uporablja se za upravljanje osebja s strani KPI. Izračuna se kot delež negativnih ocen in delež tihih (s korekcijskim faktorjem) pri odgovoru na ključno vprašanje: »Ali ste zadovoljni s kakovostjo dela? ?» |
| INC@Office– Indeks nezadovoljstva strank z organizacijo pisarniškega dela in kakovostjo poslovnih procesov | Označuje kakovost poslovnih procesov in privlačnost pisarne skozi oči strank. Uporablja se kot eden od KPI-jev internih poslovnih procesov BSC (Balanced Scorecard). Izračuna se kot delež negativnih ocen in delež tihih ljudi (s korekcijskim faktorjem) pri odgovoru na ključno vprašanje: »Ali vam je bilo všeč vzdušje in organizacija naše pisarne?« |
| IEL– Indeks čustvene zvestobe strank | Zaznamuje čustveno zvestobo strank. Je indikator Neto Promoter Score, prilagojen za maloprodajo in storitve. Uporablja se kot eden od KPI-jev odjemalske komponente BSC. Izračuna se kot delež pozitivnih ocen minus delež negativnih ocen in Molčunov (s korekcijskim faktorjem) pri odgovoru na ključno vprašanje: "Ali bi naše podjetje priporočili svojim prijateljem?" |
Pri ocenjevanju kakovosti storitve z metodo anketiranja strank sta ključna reprezentativnost vzorca, na katerem se ocenjuje, in njegova dolžina skozi čas. Zato so poleg samih kazalnikov kakovosti storitev potrebni dodatni (pomožni) kazalniki, ki označujejo reprezentativnost vzorca in reprezentativnost časovnega obdobja.
Dodatni indikatorji:
V večini primerov je za nadzor reprezentativnosti vzorca dovolj, da uporabite bodisi natančno konverzijo bodisi stopnjo dosega obiskovalcev. Izbira določenega indikatorja je odvisna od poslovnih procesov front office. Če želite na primer spremljati uporabniško izkušnjo bencinske črpalke, bi morali uporabiti natančno pretvorbo, za spremljanje uporabniške izkušnje banke pa uporabite razmerje dosega obiskovalcev. Če med ocenjevalnim obdobjem stopnja višje sile preseže določen prag, potem morda ni primerno ocenjevati kakovosti storitev za stranke. Najprej je smiselno odpraviti vzroke za višje sile, nato pa ponoviti revizijo kakovosti storitev za stranke.
Arhitektura sistema za spremljanje
Glavne komponente sistema spremljanja kakovosti storitev:
| Komponenta | Komentar |
|---|---|
| Nadzorna plošča QoS s 3 gumbi |
Obvezne zahteve:
|
| Gumb prodajalca |
Dodaten gumb, ki je logično povezan z ustrezno tipkovnico, vendar je nameščen na strani prodajalca. Obvezne zahteve:
|
| Video nadzorni sistem |
Uporabi se lahko obstoječi videonadzorni sistem. Obvezne zahteve:
|
| Konsolidirana baza podatkov |
Shramba podatkov |
| Graditelj poročil |
Poročila označujejo kakovost storitev z uporabo glavnih in dodatnih kazalnikov kakovosti storitve. Uporabljajo ga kadrovski direktor, vodja kakovosti itd. |
Glavne vloge:
| Vloga | Izvedene funkcije |
|---|---|
| Prodajalec |
|
| Strokovnjak |
|
Metodologija za merjenje kakovosti storitve
- Delavec na prvi liniji, ki zaključi storitve za stranke, ga prosi, naj odgovori na ključno vprašanje, in hkrati na kratko pritisne gumb prodajalca. Izpolnjeni morajo biti naslednji pogoji:
- NEOBVEZNO. S kratkim pritiskom na gumb prodajalca se lahko samodejno predvaja zvočna ali video datoteka: »Zelo pomembno je, da poznamo vaše mnenje. Prosim [kaj storiti].« Predvajanje datoteke se lahko začne samodejno, ko osebni delavec, ki dela z blagajno ali CRM sistemom, izvede določeno operacijo. Sistem gotovine ali CRM mora biti integriran s sistemom spremljanja kakovosti storitev.
- Stranka ima na voljo določen čas (dovoljeno okno), v katerem lahko odgovori na ključno vprašanje z izbiro ene od možnosti odgovora na tipkovnici: Da, ne, težko je odgovoriti.
- Če prvi delavec vidi, da je nastala situacija, ki bi lahko vplivala na odzive kupcev (višja sila), pritisne gumb prodajalca in ga drži pritisnjenega vsaj 3 sekunde. Dolg pritisk na gumb prodajalca se šteje za dogodek višje sile.
- Strokovnjak občasno preverja veljavnost vseh klikov tako strank kot delavcev v prvi liniji. Preverjanje se izvede s primerjavo informacij o klikih v konsolidirani bazi podatkov z video posnetkom, posnetim v video arhivu. Če strokovnjak vidi, da je nek dogodek nezanesljiv, v posebno polje nasproti tega dogodka vpiše 0. Vse ankete, v katerih je strokovnjak postavil 0, so kvalificirane kot nezanesljive in so izključene iz izračunov.
- Vsem strankam se vsako časovno obdobje zastavi eno ključno vprašanje. Spreminjanje ključnih vprašanj se lahko izvaja naključno ali redno. Če ključno vprašanje spremlja predvajanje zvočne ali video datoteke, se lahko samodejno naključno spremeni. Če so ključna vprašanja oblikovana na tipkovnici (na primer na akrilnem vložku), se spremenijo ročno. Na primer, v prvih desetih dneh v mesecu se strankam zastavi eno ključno vprašanje, v drugem - drugo itd.
Metodologija za izračun kazalnikov kakovosti storitev
| Indikator | Ključno vprašanje | Formula za izračun |
|---|---|---|
| INC@ Osebje | Ste zadovoljni s kakovostjo dela? vodja strank Elena Ivanova? | Ankete, ki med strokovnjakom ne vzbujajo dvoma, veljajo za zanesljive. Negativnih odgovorov (odgovorov »ne«) in tihih ljudi, zabeleženih v času veljavnosti okoliščin višje sile, ki jih potrdi izvedenec, NE UPOŠTEVAJO. |
| INC@Office | Vam je bilo všeč vzdušje in organizacija naše pisarne? | Število zanesljivih anket / (število negativnih ocen + prilagoditveni faktor * število tihih ljudi) Ankete, ki med strokovnjakom ne vzbujajo dvoma, veljajo za zanesljive. Upoštevajo se negativni odgovori (odgovori »ne«) in tihi ljudje, zabeleženi v obdobju višje sile, ki jih potrdi izvedenec. |
| IEL | Bi naše podjetje priporočili svojim prijateljem? | (Število veljavnih anket / Število pozitivnih odgovorov) - (Število veljavnih anket / (Število negativnih odgovorov + Korekcijski faktor * Število tihih ljudi)) Upoštevajo se negativni odgovori (odgovori »ne«) in tihi ljudje, zabeleženi v obdobju višje sile, ki jih potrdi izvedenec. |
Korekcijski faktor označuje delež tihih ljudi, ki ne sodelujejo v anketi iz razlogov, ki niso povezani z nezadovoljstvom s kakovostjo storitev. Za določitev natančne vrednosti korekcijskega faktorja je potrebno izvesti trženjske raziskave. Če natančna vrednost ni kritična (na primer, ko niso pomembne absolutne vrednosti, ampak dinamika), uporabite standardno vrednost 0.8 .
Uporaba kazalnikov
INC@ Osebje
INK@Personnel se lahko uporablja kot glavni KPI za zaposlene na prvi liniji, ki niso aktivno vključeni v prodajo. Pomembno je, da je INC@Personnel mogoče povezati s sistemom motivacije osebja brez tveganja demotivacije zaposlenih. To je posledica naslednjih razlogov:- Vrednost kazalnika je izračunana na podlagi zelo reprezentativnega vzorca (vključene so vse ali skoraj vse stranke), kar zagotavlja visoko reprezentativnost INK@Staff;
- Vse odgovore lahko kvalificira neodvisni strokovnjak, kar zagotavlja visoko zanesljivost INC@Staff;
- Pri izračunu kazalnika se nezadovoljstvo strank zaradi razlogov, na katere osebje ne more vplivati, ne upošteva, kar zagotavlja visoko natančnost INK@Staff.
INC@Office
Ta indikator ima vsaj dve uporabi. Prva aplikacija je eden od KPI-jev za interne poslovne procese front office. Druga aplikacija je diagnoza "ozkega grla" kakovosti storitve. V drugem primeru je treba vrednosti indikatorja INK@Office primerjati z vrednostmi indikatorja INK@Personnel. Ko je vse v redu, so vrednosti obeh kazalnikov boljše od referenčnih vrednosti (povprečje za to vrsto poslovanja) in vrednost INK@Office je višja od vrednosti INK@Office. Če so vrednosti teh kazalnikov slabše od referenčnih vrednosti in so hkrati blizu, je "ozko grlo" kakovosti storitve najverjetneje osebje. Če so vrednosti indikatorja INK@Office bistveno višje od vrednosti INK@Personnel, potem je "ozko grlo" kakovosti storitve najverjetneje slaba organizacija pisarne (notranji poslovni procesi).Indeks čustvene zvestobe (IEL)
Tako kot INC@Office ima tudi indeks čustvene zvestobe (ELI) več uporab:
Natančna konverzija, stopnja dosega obiskovalcev
Spremljanje kakovosti storitev ni sama sebi namen, ampak orodje za povečanje prodaje. Zato je merilo dobre kakovosti storitve poleg vrednosti INK@Staff, INK@Office, IEL rast števila prodaj, za katero je značilna predvsem vrednost kazalnika Natančna pretvorba. Ta indikator ima dve uporabi:
Druga omenjena metrika je stopnja dosega obiskovalcev. Tako kot natančna konverzija ima tudi stopnja dosega obiskovalcev dve uporabi:
Celovito upravljanje uporabniške izkušnje
Merjenje ključnih kazalnikov kakovosti storitev je nujen del celovitega upravljanja kakovosti storitev za stranke.
Celotno upravljanje kakovosti storitev je spremljanje kakovosti storitev, diagnosticiranje vzrokov za nezadovoljstvo strank in sprejemanje korektivnih ukrepov za odpravo temeljnih vzrokov za nezadovoljstvo strank (glej sliko).
Prvi korak - spremljanje kakovosti storitev. Na tej stopnji se razkrije nezadovoljstvo strank in določi njegova primarna lokalizacija. Lahko bi bilo:
- nezadovoljstvo z delom osebja;
- nezadovoljstvo s kakovostjo pisarne in kakovostjo poslovnih procesov;
- nezadovoljstvo s kakovostjo izdelkov in njihovo ceno.
Druga faza - ugotavljanje temeljnih vzrokov nezadovoljstva. Po izračunih z uporabo FACS je znano, da je nezadovoljstvo povezano z eno od treh skupin vzrokov. Zdaj morate ugotoviti, kaj posebej ne ustreza delu osebja ali kaj je narobe s kakovostjo in stroški izdelkov.
- Če je težava povezana z delom osebja, se uporablja metoda skrivnostnega kupca;
- Če je težava povezana s pisarniškimi in poslovnimi procesi ali s kakovostjo in ceno izdelkov, se spletne ankete.
Tretja stopnja - popravek oziroma odprava vzrokov nezadovoljstva. Ko so vzroki za nezadovoljstvo odkriti, jih je treba odpraviti. Metode in metode odpravljanja so odvisne od narave problema. To so lahko usposabljanje osebja, spremembe linije izdelkov, reinženiring poslovnih procesov itd.
Po ugotovitvi vzrokov za nezadovoljstvo strank se sprejmejo korektivni ukrepi. Njihov cilj je odpraviti temeljne vzroke nezadovoljstva. Pravilnost opravljene diagnostike in učinkovitost korektivnih ukrepov se preverjata v fazi spremljanja kakovosti storitve. Tako je krmilna zanka zaprta. Za več informacij o metodologiji glejte.
20. september 2013
Poslovne odločitve bi morale temeljiti na uspešnosti, KPI pa bi morali voditi k dejanjem.
Kazalnike uspešnosti (KPI) lahko imenujemo mejniki na poti do uspeha v spletnem trgovanju. Spremljanje KPI-jev bo podjetnikom v e-trgovini pomagalo slediti napredku pri doseganju ciljev prodaje, trženja in storitev za stranke.
KPI je lahko merljiva številka ali podatkovna točka, ki se uporablja za merjenje uspešnosti glede na cilj. Na primer, tak cilj za nekatere spletne trgovce bi lahko bil povečati promet za 50 % v naslednjem letu. V zvezi s tem ciljem so lahko kazalniki uspešnosti število dnevnih obiskov ali viri prometa (kontekstualno oglaševanje, optimizacija iskalnikov ali prikazno oglaševanje, videoposnetki YouTube).
Za nekatere namene je morda veliko kazalnikov uspešnosti – včasih celo preveč –, tako da se pogosto zožijo na dve ali tri pomembne podatkovne točke. Kazalniki KPI so vrednosti, ki najbolj natančno in jasno kažejo, ali se podjetje premika proti danemu cilju.
Postavljanje ciljev in definiranje KPI-jev
Opredelitev KPI-jev se začne z jasnim postavljanjem ciljev in razumevanjem, katera področja poslovanja vplivajo nanje. Seveda so meritve uspešnosti lahko in bi morale biti različne za vsak cilj in cilj spletne trgovine, pa naj gre za povečanje prodaje, izboljšanje trženja ali izboljšanje storitev za stranke.
Tukaj je nekaj primerov ciljev in povezanih KPI:
- CILJ 1– povečati prodajo za 10 % v naslednjem četrtletju. KPI vključujejo dnevni obseg prodaje, stopnje konverzije, promet na spletnem mestu.
- 2. CILJ– povečanje konverzije za 2 % naslednje leto. KPI vključujejo stopnjo konverzije, stopnjo zavrnitve nakupovalnega vozička, povezane trende stroškov pošiljanja, gibanje cen konkurentov.
- CILJ 3– povečati obisk spletne strani za 20 % v naslednjem letu. KPI vključujejo promet, vire prometa, RPK oglasov, socialne povezave, stopnje obiskov ene strani.
- CILJ 4– zmanjšati število klicev strank za polovico v 6 mesecih. KPI vključujejo razvrstitev klicev po storitvah, identifikacijo strani spletnega mesta, obiskanih neposredno pred klicem, in dogodke, ki so pripeljali do klica.
Preprosto je videti, da je kazalnikov uspešnosti veliko, njihov pomen pa je neposredno povezan z merjenjem napredka pri doseganju cilja. V četrtem primeru je spremljanje, katere strani potencialni potencialni stranki obiščejo, preden pokličejo podporo, smiselno, saj pomaga prepoznati področja zmede, ki bodo zmanjšala klice strank, ko bodo rešeni, vendar je na primer #3 ta KPI skoraj neuporaben.
Zamisel, da bi morali KPI temeljiti na merljivem cilju, omogoča niz splošnih kazalnikov uspešnosti za področje e-trgovine. Predstavljamo vam 32 ključnih kazalnikov uspešnosti v e-trgovini. Čeprav seveda zadeva ni omejena le nanje.
32 KPI-jev
- Ključni kazalniki uspešnosti v prodaji:
- Urna, dnevna, mesečna, četrtletna in letna prodaja.
- Povprečna velikost naročila / povprečni ček (včasih imenovana povprečna tržna košarica).
- Povprečni dohodek na obisk.
- stopnja konverzije.
- Odstotek zapuščenih vozičkov.
- Primerjajte naročila novih strank s prodajo obstoječim strankam.
- Cena prodanih dobrin.
- Razmerje med celotno razpoložljivo velikostjo trga in segmentom, ki ga zaseda trgovec na drobno.
- Afiniteta izdelkov (kateri izdelki so naročeni skupaj).
- Razmerje izdelkov (kateri izdelki se gledajo zaporedno).
- Zaloge blaga v skladišču (ravni zalog).
- Konkurenčne cene.
Ključni kazalniki tržne uspešnosti:
- Promet spletnega mesta.
- Odstotek ponavljajočih se obiskovalcev.
- Čas, porabljen na spletnem mestu.
- Število ogledanih strani na obisk.
- Vir prometa.
- Analiza časa (ko obiskovalci prispejo čez dan).
- Število naročnikov na glasilo.
- Naročniki na besedilna sporočila.
- Število začetih sej klepeta.
- Število sledilcev na družbenih omrežjih.
- Obseg plačanega prometa.
- Promet na korporativnem blogu.
- Število in kakovost ocen izdelkov.
- Meritve CTR za oglase z blagovno znamko ali prikazne oglase.
- Kazalniki uspešnosti partnerskih programov.
Ključni kazalniki uspešnosti storitve za stranke:
- Število e-poštnih sporočil strank.
- Število klicev strank.
- Število klepetalnih pogovorov s strankami.
- Povprečni čas za rešitev težave.
- Razvrstitev vprašanj.
Po postavitvi ciljev in opredelitvi KPI-jev bi moralo spremljanje teh kazalnikov postati vaša vsakdanja rutina. In kar je najpomembneje: poslovne odločitve je treba sprejemati na podlagi uspešnosti, pri izvajanju določenih dejanj pa naj vas vodijo KPI.