Едуардс Деминг - Излизане от кризата. Изход от кризата

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицина

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищев

Арт директор С. Тимонов

илюстратор Д. Изотов

Всички права запазени. Работата е предназначена единствено за лична употреба. Никаква част от електронно копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително поставяне в Интернет и корпоративни мрежи, за обществена или колективна употреба без писменото разрешение на притежателя на авторските права. За нарушаване на авторски права законодателството предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от ZOAP), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

Предговор към руското издание

Ако има съгласие, малкото расте; ако има несъгласие, най-голямото се унищожава.

От Салустий

Запознаването ми с философията на управлението на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми подари две книги: „Алтернативен мениджмънт“, който е в съавторство с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков и Пространството на д-р Деминг от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управлението, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо повече от основата за развитието на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

След като прочетете тази книга, ще откриете 14 принципа за изграждане на глобално конкурентен бизнес, ще получите отговори на въпроси как да обедините хората около една цел, как да постигнете екип в истинския смисъл на думата работа, как да създадете атмосфера на доверие между служители, между служители и ръководство, между бизнес лидери и собственици. Трудно е да се надцени значението на такава производна на екипната работа като „колективна мъдрост“ на етапа на качествено развитие на компанията и за по-нататъшно повишаване на рентабилността на бизнеса нищо не може да го замени. Обща нишка, минаваща през книгата, е значението на категорията „доверие“ за успешен бизнес, колко трудно е да се подхранва и колко е тревожно да се третира толкова деликатен въпрос. Важен аспект на финансовото благополучие е изграждането на управлението на бизнеса не въз основа дори на най-обективните числови показатели, а въз основа на разбирането за променливостта (изменчивостта) на тези показатели и естеството на вариацията. Друг важен аспект е ангажиментът към качеството. Читателят ще открие безкрайните възможности, които предоставя непрекъснатото подобряване на качеството, когато и компанията, и клиентът се възползват от това.

Тази книга е особено полезна за собствениците на фирми и висшето ръководство. Сигурен съм, че няма да останете разочаровани. Дори ако току-що прочетете това произведение и не започнете да прилагате принципите, изложени в книгата, ще получите храна за размисъл, ще се обогатите със знанията за съвсем различен подход към бизнеса, ще разберете, че това е важно и трябва да разчитате на хора, работещи в залога за спечелване на дълга дистанция в компанията, на техните знания и опит. И със сигурност ще почувствате тяхната благодарност за доверието, те ще ви се отплатят с труд и всеотдайност.

Наистина, като започнете да четете „Извън кризата“, както и книгата на Хенри Нийв „Пространството на д-р Деминг“, разбирате значението на думата „съгласие“. Напоследък бяха разработени много инструменти за създаване на успешен бизнес, един от най-популярните е балансираната система за резултати (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Най-големите международни компании започнаха прибързано да прилагат BSC, защото вярваха, че това е ключът, който ще им даде нов тласък за развитие. В същото време фактите показват, че само по-малко от 10% от западните компании са приложили успешно BSC и по този начин са приложили собствените си стратегии. Беше отбелязано, че основната причина за неуспехите е слабото участие на средните и под средните служители в изпълнението на стратегическите планове. Естествено, различни консултантски компании, специализирани в разработването на BSC и внедряването му, предлагат всякакви начини за решаване на този проблем. Всичко по-горе обаче е върхът на айсберга, нещо, което мнозина никога не са виждали скрито под водата. Всичко, написано в тази книга, до голяма степен отваря подводната част на тази „ледена планина“ и ще даде отговори на много въпроси, на които скъпият читател, изглежда, вече се е отчаял да получи отговор.

Е.Н. Бегимбетов,

Председател на Управителния съвет

Застрахователна компания "Лондон-Алмати"

Предговор от научните редактори

Съобщението на нарушителя

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Тази книга се появи преди четвърт век и беше публикувана за първи път в Съединените щати. Причината за написването му е кризата, през която американската индустрия преживява по това време. Книгата предизвика разгорещен дебат и раздели дебатите на ентусиазирани поддръжници и непримирими противници. Спорът продължава и до днес, въпреки че след смъртта на автора през декември 1993 г. (на 94-годишна възраст) неговият характер се променя донякъде. Книгата е преиздавана няколко пъти, този превод е базиран на изданието от 2002 г. Защо тогава се връщаме към проблемите на една отминала епоха?

Има такива произведения, изпълнени по повод, които не губят своята актуалност след години, а може би ще трябва да живеят векове. Това е книгата, която държите в ръцете си сега. Тази книга беше опит да се отговори на въпроса за причините за кризата в американската индустрия в лицето на японската конкурентна офанзива в края на 70-те и началото на 1980-те. В резултат на това се появи работа, която обобщава принципите и методите на нов подход към управлението, който може да се нарече само революционен.

За съжаление доскоро руският читател нямаше възможност да се запознае подробно с учението на Деминг. И въпреки че първият опит за публикуване на тази работа на професора на руски език беше направен през далечната 1994 г. (1), качеството на превода и публикацията не позволи на книгата да спечели масов читател.

Доколкото ни е известно, първата публикация за Деминг на руски език се появява в списанието "Курс за качество" (1991) (2). Това беше списание версия на първата глава от книгата на Нанси Ман (4). Почти веднага след това се появи дълга статия за Деминг в списание America (5), публикувано на руски език. Тя е написана от талантливия американски журналист Л. Добинс, автор на текста за известния телевизионен репортаж „Ако Япония може, защо не можем и ние?“, който беше показан от NBC през 1980 г. Именно след този репортаж Деминг става известен в Америка. През 1998 г. излиза книга на Ю. Адлер и Л. Маховикова „Трябва ли страната да бъде бедна?”, която описва накратко същността на учението на Деминг (6).

Въпреки това, колкото и да пишат за Деминг и неговото учение, засега, според всички, най-доброто въведение в света на създадената от него концепция за управление е книгата на неговия ученик и приятел д-р Хенри Нийв. Пътят на тази книга до читателя също беше дълъг и труден. Първата част от превода на книгата е публикувана от Комитета за висше образование на Руската федерация през 1996 г. (7). Чакането на втората част отне пет години, докато излезе в издателство „Стандарти и качество” (8). И едва през 2005 г. двете части окончателно се сливат в книгата „Пространството на д-р Деминг: Методи за изграждане на устойчив бизнес”, издадена от издателство „Алпина Бизнес Букс” (9). В предговора към това издание казахме, че за пълно щастие на рускоезичния читател липсва само адекватен руски превод на книгата на Деминг „Изход от кризата”. И сега искам да вярвам, че щастливият момент дойде. Сега руският читател може да се запознае с учението на Деминг не само чрез талантливи, но все пак преразкази и интерпретации, но и „да чуе гласа“ на самия лекар, което несъмнено ще даде синергичен ефект.

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицина

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищев

Арт директор С. Тимонов

илюстратор Д. Изотов

* * *

Предговор към руското издание

Ако има съгласие, малкото расте; ако има несъгласие, най-голямото се унищожава.

От Салустий

Е.Н. Бегимбетов,Председател на борда на застрахователната компания "Лондон-Алмати"

Предговор от научните редактори

Съобщението на нарушителя

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Деминг създаде иновативно учение за управлението. Според Алберт Айнщайн признак на една наистина нова, пробивна теория е, че тя изглежда „ненормална“, „луда“ за съвременниците. Теорията на Деминг още от момента на появата си хвърли не само интелектуално, но и морално предизвикателство към всеки, който се опитва да изучава и още повече да я прилага на практика. И доказателство за това са многобройните и често остри критики към Деминг. И въпреки че неговите аргументи се основават на системен подход и теорията за променливостта, изглежда, че съвременното общество в по-голямата си част не е готово да приеме тези аргументи (10).

Чрез бутон по-горе "Купете книжка на хартия"можете да закупите тази книга с доставка в цяла Русия и подобни книги на най-добра цена на хартиен носител на уебсайтовете на официалните онлайн магазини Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Chitai-gorod, Liters, My-shop, Book24, Books.ru.

Като щракнете върху бутона „Купете и изтеглете електронна книга“, можете да закупите тази книга в електронен вид в официалния онлайн магазин „Литри“ и след това да я изтеглите на уебсайта на Liters.

Като щракнете върху бутона "Намерете подобни материали в други сайтове", можете да търсите подобни материали в други сайтове.

На бутоните по-горе можете да закупите книгата в официални онлайн магазини Labirint, Ozon и др. Също така можете да търсите свързани и подобни материали в други сайтове.

име:Изход от кризата - Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси.

Тази книга е за тези, които вече са разбрали, че бизнесът не може да се води по традиционни методи, защото светът се промени.
Едуардс Деминг, изтъкнат консултант от ХХ век и един от авторите на „Японското икономическо чудо”, оспорва стереотипите на традиционното управление интелектуално и морално. Неговата революционна теория предлага философията, методите и технологиите за управление, необходими за изграждането на устойчив, ефективен бизнес, който балансира интересите на всички заинтересовани страни: потребители, служители, собственици, доставчици, обществото като цяло. Предложените принципи и концепции са илюстрирани с множество примери от различни индустрии, услуги и управление.
Книгата ще представлява интерес за мениджъри от всички нива, предприемачи, инженери и техници, както и преподаватели и студенти от организационни, управленски и инженерни специалности.

Съдържание
Предговор към руско издание 7
Предговор от научните редактори
Послание на разработчика на проблеми 9
Предговор на автора 23
Благодарности 27
Глава 1 Верижна реакция: качество, производителност, намаляване на разходите, установяване на пазарна позиция 29
Глава 2 Принципи на западната управленска трансформация 42
Глава 3 Болести и пречки 103
Глава 4 Кога? Колко дълго? 143
Глава 5 Въпроси за помощ на мениджърите 148
Глава 6 Качество и потребители 158
Глава 7 Качество и производителност в услугите 170
Глава 8 Някои нови принципи на преподаване и лидерство 226
Глава 9 Оперативни дефиниции, толерантност, ефективност 249
Глава 10 Правителствени стандарти и наредби 265
Глава 11 Общи и специфични причини за променливостта и възможности за подобрение. Стабилна система 274
Глава 12 Допълнителни примери за подобрение - от началото на проблема до изходните резултати 323
Глава 13 Разочарование от някои „велики“ идеи 336
Глава 14 Два отчета за управление 342
Глава 15 План за минимизиране на средните разходи за контрол на входящи материали и готови продукти 350
Глава 16 Организация на подобряването на качеството и производителността 395
Глава 17 Някои илюстрации на по-добър живот 402
Приложение
Преобразувания в Япония 410
За автора 415
Индекс 416

Книгата е добра, но много трудна за четене. Може би така мисля, защото съм разглезен от книги като „Клиенти за цял живот“ и „Продажба на невидимото“. Но тя наистина е тежка.

Първо, въпреки заглавието „Преодоляване на кризата“, тази книга не е за настоящата криза. Написана е някъде през 1980 г., а на руски е преведена едва през 2007 г. Разбира се, обсъжданите в нея производствени проблеми са актуални и днес. Но формата на представяне е "тежка категория" за днешния читател.

Второ, книгата съдържа много препратки към математическата статистика. Ако не сте много добър с математиката, ще ви омръзне всички тези вариации, сигма, ограничения и т.н. И без тях ще бъде напълно неразбираемо.

Трето, книгата съдържа само огромен брой примери от опита на автора. Примери за грешки от различни компании. Не просто различни, а много, много различни. Винаги съм вярвал, че недостатъкът в много бизнес книги е излишъкът от теория и липсата на примери. Но се оказа, че се случва и обратното.

Още веднъж бих искал да уточня – книгата добрено много трудно.

Ако се опитате да предадете накратко основните идеи, тогава мисля, че получавате следното:

1. Книга за качеството.Основната идея, многократно доказана в него, е, че подобряването на качеството води до повишаване на производителността. Ако сте готови просто да повярвате, не е нужно да губите време да четете всички тези доказателства. Но основно заповедта е, че колкото по-високо е качеството, толкова по-ниски са разходите за отстраняване на грешки. Може би, ако помислите колко ви струва това, което не сте направили правилно от първия път, веднага ще разберете всичко.

2. Качеството трябва да се постига не в края на производствения цикъл, а от самото начало.Тестване, контрол, измерване, вземане на проби – сами по себе си не водят до подобряване на качеството. Те предоставят само данни за статистически анализ, което помага да се отделят общи причини от конкретни. Използвайки тези данни, вие трябва да насочите усилията си към коригиране на самия процес или условията, в които той протича, за да подобрите качеството на изходния продукт. Качеството трябва да бъде "вграден в продукта".

3. Правете разлика между общи и специфични причини за брак.Те могат да бъдат разграничени само чрез методи на статистически анализ. Честите причини за брака са причинени от системата причини, които се появяват последователно. Специални причини - причини, причинени от специални, епизодични обстоятелства. Пример: работник заточва гайки. Диаметърът на гайките "плува" с разпръскване от 1 мм. Ако разпространението е стабилно ( "е в статистически контролирано състояние"), тогава е безсмислено да се опитваме да обвиняваме работника за това. Това означава, че самата система (машина, детайли, условия на труд, система за обучение на работниците) генерира такова качество. Няма смисъл да се мотивира работник за най-добро качество. Ако резултатът е стабилен, най-вероятно той няма да може да го подобри. Това са често срещани причини. Системата трябва да се промени. Настройте машината, сменете доставчика на детайли и т.н. Но ако отклонения, да речем 2 мм, се случват спорадично и "надминават статистическите очаквания", то това най-вероятно са специални причини и тук те могат да бъдат свързани със самите работници (излезе пиян, погреба свекърва си, зрението му се влоши). Когато общите и специфичните причини се объркат, резултатът е отрицателен.

4. Ръководството е отговорно за всичко.Както вече трябва да става ясно от клауза 3, системата е виновна за по-голямата част от брака. И системата се управлява от мениджъри. Следователно само ръководството трябва да носи отговорност за качеството, което е само в силата да повлияе на системата (да подмени машината или доставчика или изобщо целия технически процес). Ръководството трябва да използва резултатите от теста, за да идентифицира тесните места и да ги коригира. И не само да отсеем дефектни части и да накажем "виновните" изпълнители.

5. Подобряването на качеството е непрекъснат и постоянен процес.Япония от 1950 г. започва да се превръща в велика индустриална сила, именно въз основа на работата на Деминг. Те си поставят национална задача не само да вдигат качеството до посочените толеранси, но непрекъснато да подобряват качеството. Е винаги. Диаметърът на гайката започва ли да се отклонява само с 0,001 мм? Глоба. Продължаваме да мислим как да се подобрим още. (Въпреки че тук, разбира се, си струва да запомните принципите на Goldratt и да съсредоточите усилията си предимно върху това, което е най-голямото ограничение)

6. Не си поставяйте количествени цели за служителите.Ако служителят е мотивиран да изпълни плана, той ще го направи „на всяка цена“. Планът не позволява на служителя "гордея се с работата си"... Вместо такава мотивация, трябва да подобрите самата система, така че да ви позволява да произвеждате необходимите обеми. А служителят трябва да бъде мотивиран за качество. За да може да се гордее с работата си.

Какви практически изводи могат да се направят?

За разработчици на софтуер: за да имате по-малко грешки, не е нужно да наемате повече тестери. Трябва да работим върху поставянето на проблема и върху взаимодействието между директора и разработчика. Обучете програмисти.

За ресторантьори: за да зарадвате гостите, не е нужно да сменяте сервитьори и готвачи като ръкавици. Трябва да ги обучим. Проучете какво им пречи да се представят добре и го поправете. Счупена плоча? Висящ терминал? Гнили храни? Това важи и за доставчиците. Деминг препоръчва максимално намаляване на броя на доставчиците и изграждане на дългосрочни взаимоотношения с тях. Мотивирайте ги с условията на договор за качествени продукти и навременни доставки. Търпеливо учете и тях.

Като цяло крайната мисъл е следната – ако искате да превърнете предприятието си в суперсила – работете върху качеството!

Сега ще помисля какво практическо приложение на тези принципи може да се намери в счетоводната система ...

Едуардс Деминг е известен американски икономист, автор на теорията за "революцията на качеството", един от създателите на "японското икономическо чудо" и пророците на новата икономическа ера. Книгата му "Преодоляване на кризата" се изучава във водещи бизнес училища и много предприемачи я смятат за най-важната работа по теория на управлението. Деминг формулира идеите си под формата на 14 принципа на програмата за трансформация. С разрешение от SmartReading публикуваме резюме – „кондензирана“ версия – на бестселъра на Едуардс Деминг „Излизане от кризата“.

Интелигентно четене- проект на съоснователя на едно от водещите руски издателства за бизнес литература "Ман, Иванов и Фербер" Михаил Иванов и неговите партньори. SmartReading публикува т. нар. summari – текстове, които обобщават ключовите идеи на най-продавания жанр нехудожествена литература. Така хората, които по някаква причина не могат да прочетат бързо пълните версии на книгите, могат да се запознаят с техните основни идеи и тези. SmartReading използва в работата си абонаментен бизнес модел.

1. Принципи на трансформация
западна система за управление

Подобряването на качеството на всички нива на системата за производство на стоки и услуги води до повишаване на производителността чрез намаляване на броя на грешките и времето за тяхното коригиране, по-продуктивно използване на оборудване и материали. Това от своя страна създава условия за разширяване на производството, укрепване на позициите на компанията на пазара и създаване на нови работни места. Лошото качество, от друга страна, води до намаляване на ефективността на производството.

Между 15% и 40% от цената на всеки продукт, произведен в Съединените щати, са скрити загуби от непродуктивно използване на оборудване, производство на дефектни продукти и ненужно увеличение на режийните разходи.

Мениджмънтът играе ключова роля за подобряване на качеството, но успехът изисква съгласуваните усилия на всички служители в компанията. Всеки служител трябва да има ясна представа как работи мениджмънтът на компанията и да може да оцени работата си според установените параметри.

14-те принципа на Деминг са в основата на програмата за трансформация. Те са приложими навсякъде: за големи и малки компании, в индустрията, в услугите или правителството.

Принцип 1: Направете стремежа към качество ваша постоянна цел... Последователността на целта е желанието да се поддържа жив бизнес чрез производство на непрекъснато подобряващи се стоки и услуги. Целта на бизнеса е да задоволи максимално потребителите и да подобри качеството на живот. Последователността на целта изисква разпределяне на ресурси за дългосрочно планиране, изучаване на вероятните колебания в търсенето, маркетингови разходи и текущо обучение на персонала.

Принцип 2: Променете стила си на мислене... Бизнесът не може да се води по традиционни методи, защото светът се промени. Има нужда не само от няколко нови принципа, но и от радикално преосмисляне на вашата бизнес концепция. Закъснения и откази, които са част от нашата производствена система, не могат да бъдат толерирани. За да разрешите всеки проблем, трябва да има един ясен и продуктивен план, който гарантирано ще работи. Алтернативните планове, позволяващи потенциални грешки и закъснения, са много скъпи.

Принцип 3: Премахнете груповата проверка и инспекцията... Качеството трябва да бъде вградено в продукта. 100% контрол на качеството на произвежданите продукти е закъсняла, ненадеждна и скъпа мярка. Качеството се осигурява чрез подобряване на производствения процес. Само работата с надеждни материали и компоненти в статистически контролирани процеси ще ви позволи да създадете наистина висококачествен продукт, който гарантира вашия успех с потребителя.

Увеличаването на броя на проверките повишава цената на продукта, но не гарантира неговото качество. Споделянето на отговорност означава, че никой не носи отговорност

Авторът разказва за типография, където всяко оформление е прочетено 11 пъти. В същото време мениджърът беше залят от оплаквания на клиенти за грешки: всеки коректор разчиташе на останалите и не си вършеше работата както трябва. Напротив, проверката на малки партиди стоки за поддържане на контролни карти на процеса, извършвана редовно и професионално, на базата на статистически методи, ще доведе производствения процес в състояние на статистически контрол, при което ще бъде възможно да се подобри допълнително.

Принцип 4. Намалете броя на доставчиците и установете дългосрочни отношения.

Необходимо е да се изостави практиката да се избират доставчици само въз основа на цената. Изискайте потвърждение за качеството на продукта и съответствието му с параметрите на вашата продукция. Целта на доставката трябва да бъде постигане на минимални общи разходи.

Разчитайте на един доставчик и изградете отношения с тях, основани на доверие и лоялност. С гаранция за дългосрочни отношения, доставчикът става партньор, което означава, че той е надежден източник на стоки и услуги, разбира нуждите на своя купувач и бързо реагира на тях, гарантира следпродажбено обслужване.

Ако работите с един доставчик, времето, необходимо за преконфигуриране на оборудването се намалява; намалява се обемът на документацията и се опростява счетоводството; решава се проблемът с намирането на транспортни средства.

Принцип 5. Непрекъснато подобряване на системата за производство и обслужване... Работете върху всеки процес на планиране, производство, следпродажбен процес. Във всеки процес е възможно по-нататъшно подобрение.

Принцип 6. Направете обучението и преквалификацията на всички служители, включително и на мениджърите, важна част от работния процес. Разходите за обучение не са сравними с ползите от качествената работа.

Принцип 7. Променете статута и функциите на лидерите... Водачът (майсторът) не е надзирател, а лидер.

Мениджърите на ниско ниво трябва да контролират не количествените показатели, а качеството. Това изисква познаване на работата на персонала и правомощия да информира висшето ръководство за необходимите промени. Предложените корекции следва да бъдат задължителни за прилагане.

Лидерът се нуждае от практически опит. Младите завършили колеж не могат да помогнат, да преподават или да преодолеят враждебността на работниците. Управлението се свежда до контрол на числата и процентите.

Принцип 8: Създайте безопасно и сигурно работно място... Страхът не може да бъде ефективен стимул за работа. Страховете, недоверието и враждебността трябва да бъдат изкоренени.

Примерите за истински страхове на служителите са многобройни: страх да не загубят работата си, да измислят нови идеи, да посочат грешки на шефовете си и т. н. Поради страха хората могат да крият проблеми от ръководството. Например, бригадир знае, че линията се нуждае от ремонт, но страхът да не изпълни дневната квота го принуждава да продължи да работи с риск от злополука.

Принцип 9: Премахнете бариерите между единиците... Необходима е не подоптимизация на подразделенията, а екипна работа за резултата. Това ще ви позволи да компенсирате слабостите на едни с постиженията на други. За да се разбират хората от различни служби и отдели, използвайте езика на статистическите методи.

Принцип 10: Избягвайте празни лозунги и кампании... Не че хората са мързеливи или не искат да се справят по-добре. Повечето от трудностите се коренят в системата. Лозунгите са просто отправени към грешните хора и предизвикват недоверие у ръководството.

Обажданията като „Да увеличим производителността през текущото тримесечие с 10%“ повдигат законни въпроси: 1) Как ще го направите? и 2) Защо не са го направили досега?

Принцип 11. Премахнете произволното количествено определяне на продукцията... Нормите са определени за средния работник. Половината може да работи по-добре; за другата половина може да не е възможно да се изпълни квотата. Оттук и недоволството и текучеството на кадри. Заплащането на парче също се отразява негативно на резултата, увеличавайки процента на дефектите. Служителят трябва да знае със сигурност, че неговата задача е да произвежда качествени продукти, с които може да се гордее.

Например, мениджър за обслужване на клиенти има длъжностна характеристика да отговаря на 25 обаждания на час, да бъде учтив и да не бърза с клиентите. Очевидно това е невъзможно и че продължителността на телефонния разговор зависи от много фактори. Служителят не разбира каква е работата му и не може да не изпитва стрес. Единствената отговорност на служителя трябва да бъде удовлетвореността на клиентите, а данните, необходими за разработване на бюджета, трябва да бъдат получени чрез улавяне и разпространение на действителните резултати и подложени на постоянни корекции.

Принцип 12: Дайте на работниците възможност да се чувстват горди от работата си... За да направите това, трябва да се откажете от рейтингите. Служителите не могат да вършат добра работа, ако трябва да работят с дефектни материали или оборудване, да прекарват време в отстраняване на недостатъци, да се сблъскат с некомпетентност или незаинтересованост на ръководството. Отсъствията и текучеството намаляват, когато работниците се чувстват необходими и могат да се гордеят с представянето си.

Принцип 13. Насърчавайте стремежа към образование... Производството се нуждае от специалисти. Обучението не решава непосредствени проблеми, а разширява възможностите на служителите и компанията.

Принцип 14. Вземете действия, за да направите промяна... Процесът на оптимизация зависи от участието на висшето ръководство. Създайте структура, която ще следи ежедневно съответствието на действията на компанията с 13-те изброени принципа. Включете всички в компанията в процеса на оптимизация. Осигурете последователност. Не е достатъчно да се полагат усилия. Вие също трябва да знаете какво да правите. Непрекъснато следете постигнатите резултати и оптимизирайте процесите.

2. Болести и пречки

Западната икономика е в сериозни проблеми. Има проблеми, без преодоляване на които е невъзможно да се върви напред. Деминг ги нарича "фатални болести". Най-разрушителните от тях:

Рейтинги и оценки за персонала.
Управление само на базата на количествени показатели.

Рейтингите държат служителя отговорен за разходите на системата и генерират интриги и враждебност. Някои работници се нуждаят от помощ, други биха могли да им помогнат, ако не беше системата за сертифициране. Интересът към личните показатели разрушава екипния дух и прави работата за подобряване на качеството нерентабилна. Погрешно е да се смята, че качествените показатели зависят само от съвестността на служителите. Техният принос е силно ограничен.

Например, ако стоките в магазин не отговарят на нуждите или доходите на жителите на района, магазинът ще се разпадне, независимо колко добре работи персоналът.

Количествата могат лесно да бъдат подобрени чрез намаляване на разходите за изследвания или обучение. Това ще направи ли бизнеса по-успешен в бъдеще? Разбира се, числените критерии са от съществено значение за планирането и счетоводството. Но най-важните количества за контрол не могат да бъдат предвидени и изразени в числа.

Как измервате маржа на печалбата на удовлетвореност на клиент, който препоръчва вашия продукт на някой друг? Как доверието на служителите в ръководството и гордостта от тяхната работа влияят на качеството?

Освен това има препятствия, които са също толкова опасни, но могат да бъдат отстранени по-лесно. Те включват например:

Надяваме се на бързо възвръщане на действието... Изходът от кризата е дълъг и изисква усилията на екипа. Най-малкото постижение е важно, защото дава възможност на хората да се гордеят с приноса си в работата.

Потърсете готови рецепти... Невъзможно е да се предвиди колко успешни ще бъдат методите на други компании във вашия случай. Копирането без познаване на теорията е рисковано. Можете да разглобите роял Steinway на части, да направите подобни и да сглобите отново. Това не означава, че вашият продукт ще играе.

Увереност в уникалността на собствените си проблеми... За цялото разнообразие от бизнеси принципите за подобряване на производителността са универсални.

Остаряла учебна програма, особено проблеми в изучаването на статистиката.

Коварството на принципа на "нулевия брак".... Функцията за загуба на качество на Taguchi показва, че загубата се увеличава при всяко отклонение от номиналната стойност, дори ако тези отклонения са в рамките на толеранса.

3. Качество и потребител

Възприятията за качество са променливи и се състоят от различни компоненти, които не винаги са количествено измерими. Параметрите на качеството ще бъдат различни за различните категории потребители.

Например, качеството на една книга ще се определя по различни начини от типографа, издателя, автора и читателя. Още по-трудно е да се определят параметрите на качеството на услугите, например медицински или образователни.

За да се предвидят възможни промени в заявките, е необходимо да се проучи поведението на потребителите. Комуникационният процес между производителя и потребителя (реален и потенциален) се поддържа от вземане на проби и тестване на продукта. Производителят е информиран кой купува неговия продукт и защо и може да го подобри според нуждите на потребителя.

В традиционната система на управление производственият процес е представен като състоящ се от три етапа: разработка, производство и продажба. Новата система за управление изисква въвеждането на четвъртия етап: проверка на продукта в експлоатация, изучаване на мнението на потребителя. Постепенното повторение на тези четири стъпки трябва да доведе до спирала на растеж на удовлетвореността на клиентите, като същевременно намалява разходите.

За да поддържат обратната връзка с клиентите, някои компании провеждат проучвания, използвайки въпросници. Обикновено потребителите попълват само половината от въпросниците. Въз основа на непълни данни е невъзможно да се направят правилни заключения и прогнози. По-безопасно е да предложите въпросника на определен брой – например хиляда – подходящо подбрани клиенти и да интервюирате тези, които не са отговорили. Това ще помогне за намаляване на разходите за изследване, като същевременно ще го направи по-надеждно.

4. Някои нови принципи
обучение на персонал и мениджъри

Задачи на ръководителя:

използване на статистически данни, за да разберете кой от работата на подчинените не се вписва в системата, помогнете на изоставащите и насърчете най-добрите;
подобри системата, като даде възможност на всеки да върши работата си по-добре;
за постигане на последователност на действията на служителите и стабилност на показателите.

Професионалното обучение е от съществено значение за новоназначените работници. Важен контролен елемент са контролните диаграми и графики, показващи приближаването на всеки служител към показателите на статистическата норма в процеса на обучение. Ако резултатите спрат да се подобряват, обучението вече не работи и трябва да бъде спряно.

Ако служителят не може да достигне статистическата норма, трябва да се намери причината за това (лошо зрение, липса на осветление, лош инструмент и др.). Не е икономически изгодно да се обучава служител, чиито резултати са стабилни, но не са задоволителни. По-добре е да го прехвърлите на друга работа, като преди това сте го обучили.

Ако работата на служителя постоянно надвишава нормата, той може да има знания или умения, които биха могли да помогнат на другите.

Преди да вземете решение за уволнение на служител, трябва да се вземат предвид средното разпределение на способностите между необучените и разходите за обучение на служителя.

Има голяма вероятност от непланирани промени, които могат да нарушат стабилността на резултатите: нов продукт, нови толеранси, нови показатели на контролния отдел, лични проблеми на служителя. Не можете да разчитате на минал опит.

5. Оперативни дефиниции и стандарти

Индустриалното производство е възможно само въз основа на оперативни дефиниции, получени чрез статистически контролирани и надеждни методи. Оперативната дефиниция поставя емпирично наблюдавано, измеримо и преносимо значение в абстрактни теоретични концепции, които трябва да бъдат разбрани от всички участници в производствения и оперативния процес.

Например, "кръгла" в евклидовото разбиране не може да се създаде в конкретно производство, необходими са точни параметри на допустимото отклонение на реален обект от идеален кръг.

Никой метод за измерване не е перфектен. Предпочитаната процедура е тази, която дава резултати, които са най-близо до желаните, като същевременно е по-евтина или по-достъпна от алтернативите.

Всички количествени показатели зависят от процедурата на измерване. Променете процедурата и ще получите различни показатели. Във всеки конкретен случай е необходим план за доказване на надеждността и статистическата контролируемост на използваната измервателна система.

Правителствените (задължителни) стандарти са препоръчителни, ако ползите от тяхното прилагане надвишават разходите

Има област, която може да бъде регулирана от система от необвързващи стандарти, които са разработени от самия бизнес и съгласувани със заинтересованите страни. Доброволните стандарти намаляват разходите и дават повече свобода на бизнеса.

Липсата на общи стандарти за отделните отрасли пречи на развитието на индустрията. Никоя компания в изолация няма капацитета да предостави на потребителите най-добрия избор на най-ниска цена.

6. Общи и специфични причини за променливостта
и стабилна система

Ефективното управление е невъзможно без разбиране на концепцията за променливост. Подобряването на системата изисква намаляване на броя на вариациите и привеждането им до статистическата норма. Има общи и специфични причини за отклоненията, а мерките за отстраняване се различават.

Повечето от проблемите, дефектите и грешките се генерират от системата ( 94%, изчислено от Едуард Деминг). Третирането им като изолирани случаи само дестабилизира процеса. По-нататъшните подобрения изискват системни промени, които са в рамките на управлението.

Понякога дефектите са локални и причинени от специфични причини (6%). Отговорността за тяхното откриване и елиминиране е на този, който пряко участва в тази операция. Работниците обаче се нуждаят от помощ, за да отстранят проблема.

Експериментът с червени мъниста служи като ясна демонстрация на теоретичните принципи. Добавено 25% червено към тавата с бели мъниста. Работниците трябва да вземат проба от белите мъниста с помощта на лъжичка с 50 ямки, като я потапят в тава. Броят на червените мъниста в пробата определя процента на скрап. Разпределението на резултатите неизбежно ще бъде хаотично и непредсказуемо, независимо от старанието или уменията на работника. Лозунги, сертифициране на служители и подобни мерки няма да донесат резултати. Причината се крие в системата - това е наличието на червени мъниста. Елиминирайте ги и процесът може да бъде контролиран.

Ако работният процес е в неконтролируемо състояние, той е непредсказуем и не са възможни обективни измервания за оптимизиране на производството. На първо място е необходимо работният процес да се доведе до състояние на статистически контрол, като се елиминират специалните причини за вариации. Всички вариации са заснети в диаграми за контрол на служителите, разработени от Walter Schuhart. Те представляват тристепенни графики, които показват желаните параметри на продукта, както и границите на отклоненията. Ако отклоненията са извън контролните граници, имаме работа в специален случай и е необходима намесата на мениджъра за отстраняване на конкретната причина за повредата или (ако резултатите са по-добри от горната граница) за изследване на опита или методи на служителя, които могат да бъдат полезни за другите.

За да премахнете проблем, трябва да преминете от неговия източник към резултата. Опитът да се повлияе на изходите чрез изследване на крайния резултат (особено само отхвърлените) няма да доведе до подобряване на качеството. В много случаи са необходими прости, рационални решения. Намаляването на грешките и повишаването на ефективността често могат да бъдат постигнати чрез опростяване на документацията и елиминиране на ненужни стъпки.

Работникът трябва да попълни карта, като изчисли общото работно време, и да я подпише с бригадира. Ако прехвърлите всички изчисления в счетоводния отдел и оставите едно лице, отговорно за попълването на документа, броят на грешките ще намалее драстично.

Не трябва да се приема, че решенията винаги са примитивни. За оптимизиране на процеса са необходими статистически изследвания, като се вземат предвид множество фактори. Тестването на един параметър може да пренебрегне важни връзки.

7. Минимизиране на разходите за контрол на качеството на материалите
и готови продукти

Използвайте принципа „всичко или нищо“, за да сведете до минимум разходите при тестване на суровини или компоненти в статистически контролирани процеси.

Нека обозначим разходите за проверка на една част като K1, а разходите за демонтаж и преработка на продукта в случай на използване на дефектна част - K2. K2 винаги е по-голям, така че съотношението K1 / K2 е между 0 и 1.

Ако най-лошата партида оригинални части има процент на дефекти по-малък от K1 / K2, не се изисква проверка.
Ако най-добрата входяща партида има повече от K1 / K2 дефектни продукти, проверката трябва да бъде 100%.
Ако направите обратното, разходите ще бъдат максимизирани.

Да предположим, че производител на телевизор тества всяка входяща микросхема, въпреки че броят на дефектните микросхеми е незначителен: 1-2 на 10 000. При 60 микросхеми в телевизор загубите от контрол ще възлязат на около 10% от себестойността.

Увереността, че входящата партида отговаря на определените условия, може да бъде постигната чрез използване на контролни списъци. Купувачът трябва да провери входящите материали за съответствие с фактурите.

Същото правило важи и за процеси с отклонения от статистическия контрол, но не хаотични. Ако с помощта на картите е възможно да се предвиди, че само малка част от разпределението на дела на дефектните продукти ще попадне в зоната вдясно от точката K1 / K2, тогава контролните тестове могат да бъдат изоставени. Ако малка част е вляво от точката на равновесие, е необходим 100% контрол.

Може да се използва пробно тестване, ако суровините са с непредсказуемо и нестабилно качество. В такива индустрии има корелация между качеството на пробите и останалата част от продукта. Алтернатива на 100% тестване могат да бъдат правилата на Джойс Орсини:

ако K2 ≥ 1000 K1, се изисква 100% контрол;
ако 1000 K1> K2 ≥ 10 K (средна цена за тестване на достатъчен брой части, за да се гарантира изборът на качествени части), трябва да се тества проба от n = 200. Ако в пробата няма скрап, приемете останалата част от партидата. Ако се открие дефектен продукт, цялата партида трябва да бъде отхвърлена.
ако K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

При многокомпонентни процеси всяка дефектна част, използвана в монтажа, може да доведе до повреда на крайния продукт. Вероятността за повреда за произволен брой части може да се изчисли от диаграмата на Ойлер-Вен.

Заключение

Концепцията за модерно управление, очертана от Едуардс Деминг в книгата "Преодоляване на кризата", ви позволява да постигнете контролируемост на производството, подобряване на качеството и намаляване на разходите.

Теорията на Деминг е отдадена на качеството... Всеки, който иска да изгради ефективен бизнес и да остане дълго на пазара, трябва да направи качеството своя основна цел. Качеството трябва да бъде неразделно свойство на продукта и трябва да се гарантира от цялата производствена система.

Проверката и тестването на готовия продукт повишава цената му, но не гарантира качество... Трябва да изградите отново своето мислене, да изоставите масовите инспекции на продуктите и да извършвате контрол на качеството в съответствие със статистическите методи.

Важни условия за успехса и установяването на дългосрочни партньорства с един доставчик, постоянното оптимизиране на работния процес, непрекъснатото обучение и самообучение на персонала, отхвърлянето на празни лозунги и кампании и добре координираната работа на цялата компания.

Служителите на компанията, тяхната креативност, способност за непрекъснато усъвършенстване - това е вашият основен капитал. Благоденствието зависи най-вече от човешките ресурси и правилната организация на работата. Традиционната система от стимули и наказания за работниците не подобрява ефективността на производството. Необходима е система, основана на уважение. Изкоренете страха и враждебността и накарайте хората да се чувстват сякаш са в системата. Дайте им възможност да се гордеят с резултатите от работата си.

Ако искате да останете на пазара за дълго време, проучете поведението на потребителите... Опитайте се да предвидите възможни промени в търсенето.

Избягвайте практиките за управление само с числа... Разбирането на естеството на променливостта в производствените процеси е от съществено значение. Целта на оптимизацията е да намали променливостта. Не забравяйте, че преобладаващото мнозинство от причините за вариации принадлежат на системата и само около 6% могат да бъдат причинени от единични причини.

За ефективно производство са необходими оперативни дефиниции, които да са ясни и разбираеми за всички участници в производствения процес. Липсата на общи, измерими и последователни стандарти възпрепятства развитието на бизнеса.