Do istej miery existuje každá organizácia v meniacom sa prostredí. Práve dynamická povaha externého prostredia určuje potrebu neustáleho zlepšovania riadenia organizácie, aby sa zabezpečila jeho efektívnosť. Organizácie potrebujú efektívne technológie a pracovné metódy, aby sa mohli adaptovať na meniace sa trhové podmienky, nadbytočnú prácu, očakávania verejnosti, právne požiadavky, nové nápady a ďalšie.

Hlavným problémom, ktorému dnes organizácie čelia, je efektívne riadenie zmien. Na dynamickom trhu musia byť organizácie schopné rýchlo sa prispôsobiť zmenám vo vonkajšom prostredí, aby prežili. Zložitosť a rýchlosť zmeny často testujú schopnosť manažérov a pracovníkov prispôsobiť sa situácii. Ak organizácia neurobí potrebné zmeny, musí za ňu zaplatiť veľmi vysokú cenu. 41

Keď hovoríme o zmenách v organizácii, máme na mysli rozhodnutie manažmentu zmeniť jednu alebo viac interných premenných z hľadiska cieľov organizácie, štruktúry, cieľov, technológie a ľudských faktorov. Pri prijímaní takýchto rozhodnutí musí byť manažment proaktívny alebo reaktívny, t.j. buď aktívny, alebo reagovať na požiadavky situácie. Zmena vykonaná na opravu chyby zistenej monitorovacím systémom je typickou reaktívnou činnosťou. Činnosť prijatá v reakcii na príležitosť, ktorú predstavuje životné prostredie, bude proaktívna, aj keď skutočný problém ešte neexistuje. 42

Z dôvodu zložitosti stavu niektorých inovačných a meniacich sa premenných, vzájomnej závislosti týchto premenných a reakcií na inovácie je efektívne riadenie zmien jednou z najnáročnejších, ale zásadných výziev pre manažérov.

Manažéri (a zamestnanci) musia neustále robiť zmeny v organizácii, čo im umožní efektívne sa adaptovať na vonkajšiu stranu organizačného prostredia, ktoré manažéri nie sú schopní kontrolovať. Požiadavky na zmeny pochádzajú jednak z vnútra spoločnosti v podobe potrieb a očakávaní zamestnancov, jednak z vonkajšej strany v podobe zvyšovania konkurencie, technologických inovácií, novej legislatívy a tlaku sociálnych faktorov. 43

V súčasnosti existuje veľa spôsobov, ako zlepšiť efektívnosť riadenia, pričom každý z nich je zameraný buď na samotného vodcu, jeho osobné a profesionálne kvality alebo na akýkoľvek prvok riadiacej činnosti. Zlepšenie riadenia sa môže začať od každého prvku, ktorý je pre zlepšenie organizácie najdôležitejší. Je dôležité nestrácať zo zreteľa vzťah prvkov medzi sebou.

Dôkladná diagnostika organizačných problémov je absolútne nevyhnutná ako východisko pre uskutočnenie plánovaných organizačných zmien. V takmer každej organizácii nájdete vzorce správania alebo postupy, ktoré existujú už dlho bezo zmien a nikto nedokáže vysvetliť, prečo a prečo sa to deje, ani nájsť v týchto činnostiach zmysel. 44

Diagnostika zmien v organizácii by mala ukazovať charakteristické črty riadenia podniku a smery jeho zlepšenia, berúc do úvahy etapu životného cyklu, a identifikovať perspektívy a kľúčové kompetencie. Diagnostika by mala umožniť formulovať ciele a kľúčové úlohy, ktorých dôsledné dosahovanie umožní organizácii pohnúť sa požadovaným smerom. Tieto ciele môžu zahŕňať: zvýšenie ziskov; zvýšenie efektívnosti výroby; rast podniku a rozsah jeho činností; budovanie obchodnej reputácie; určitá technologická nadradenosť a znížené riziko bankrotu.

Existuje niekoľko hlavných spôsobov, ako vylepšiť systém riadenia: technokratický, trhový a strategický. 45

Technokratická cesta je zameraná na vytvorenie „ideálneho“ modelu riadiaceho mechanizmu prostredníctvom postupných postupných jemných zmien, ktoré znižujú odpor voči úsiliu reformátorov.

Cesta na trhu je zameraná na spontánne prispôsobenie mechanizmov riadenia meniacim sa podmienkam ekonomických vzťahov. Spontánnosť jeho implementácie však môže viesť k polarizácii síl, zvýšeniu odporu proti zmenám a posilneniu pozícií byrokracie.

Strategická cesta je zameraná na zohľadnenie skutočných podmienok fungovania podniku na základe identifikácie a rozvoja pozitívnych demokratických foriem riadenia napriek oslabeniu vplyvu byrokratických štruktúr.

Je teda možné identifikovať možnosti na zlepšenie systému riadenia:

Využívanie nových organizačných foriem riadenia - je vhodné zaviesť maticové štruktúry, formu projektového riadenia a ziskové centrá. Takéto riadiace štruktúry umožňujú zlepšiť koordináciu činností riadiacich pracovníkov na všetkých úrovniach a poskytovať finančnú kontrolu nad hospodárskymi činnosťami podnikov.

Vývoj kolektívnych metód prípravy a rozhodovania o manažmente predpokladá vytvorenie „tímov“ vysokokvalifikovaných odborníkov s cieľom zdokonaliť systém riadenia.

Vytvorenie zásadne nového modelu riadenia - zahŕňa množstvo znížení úrovní riadenia a prechod od „vysokých“ štruktúr k „plochým“ so zodpovedajúcim rozšírením ich práv a zodpovedností; prudké zníženie funkcií dohľadu a kontroly rozšírením foriem konzultácie s výkonnými umelcami; lokalizácia riadiacich funkcií na miestnej úrovni a ich integrácia s produkčnými funkciami; formovanie niektorých smerov vnútornej politiky spoločnosti, predovšetkým v sociálnej oblasti.

Rozšírené v systéme riadenia ekonomických vzťahov - je udeľovanie práv na predaj vyrobených výrobkov iným výrobným jednotkám, vč. administratíva, ktorá významne zvyšuje ekonomický záujem všetkých členov tímu, presnosť výkonu práce, spoľahlivosť riadenia, ako aj možnosti ďalšieho zlepšovania metód riadenia.

Najbežnejšie spôsoby, ako zlepšiť riadenie organizácie, sú:

Zdokonalenie riadiacej štruktúry, jej maximálne zjednodušenie, decentralizácia väčšiny funkcií, určenie právomocí manažérov s prihliadnutím na ich kvalifikáciu a osobné vlastnosti.

Vypracovanie stratégie rozvoja organizácie na základe analýzy jej silných a slabých stránok, rozvoja filozofie a politiky organizácie pokrývajúcej všetky jej funkčné oblasti.

Vývoj informačného systému pre organizáciu zabezpečujúceho efektívnu komunikáciu medzi zamestnancami a oddeleniami.

Rozvoj systémy rozhodovania, pravidlá a riadiace postupy, systémy stimulov.

Systém neustáleho profesionálneho rozvoja zamestnancov založený na školení, rekvalifikácii, rozvoji iniciatívy, tvorivosti.

Rozvoj systému pre výber, školenie, hodnotenie a presun riadiacich pracovníkov, plánovanie kariéry pre manažérov, používanie štýlu vedenia adekvátneho interným a externým faktorom ovplyvňujúcim organizáciu.

Využívanie najefektívnejších metód výberu zamestnancov, ich hodnotenie, formovanie funkčného, \u200b\u200bkompatibilného zloženia zamestnancov, vytváranie najpriaznivejšej sociálno-psychologickej klímy.

Pracovať na vytvorení kultúry organizácie, rozvoji zdieľaných hodnôt, uznávaných a schválených zamestnancami.

Ak zhrnieme vyššie uvedený materiál, môžeme konštatovať, že každý podnik musí nezávisle rozhodnúť o voľbe spôsobov zlepšenia efektívnosti riadenia v závislosti od špecifík činnosti a charakteristík už zavedeného systému riadenia. Rozsiahla teoretická a metodologická základňa moderného riadenia umožňuje konštruktívne určiť smery zlepšovania systému riadenia ako celku aj jeho jednotlivých prvkov.

Zároveň je dôležité, aby si každý manažér uvedomil, že najväčšej efektívnosti riadiacej činnosti sa dosiahne, ak sa v komplexe použijú rôzne metódy so zameraním na ciele a stratégie rozvoja podniku.

závery

Kvalitné riadenie schopné zabezpečiť efektívne využitie zdrojov a riešenie problémov so zvyšovaním konkurencieschopnosti je kľúčovým faktorom úspechu a prosperity podniku.

Dôsledná analýza teoretických a metodologických aspektov riadenia organizácie nám umožňuje dospieť k nasledujúcemu záveru: riadenie je definované ako integračný proces, prostredníctvom ktorého profesionálne vyškolení špecialisti vytvárajú organizácie a riadia ich stanovením cieľov a vývojom spôsobov ich dosiahnutia.

Rozmanitosť účelov, cieľov a zámerov organizácií určuje ich zvláštne rozdiely, preto si ich riadenie vyžaduje špeciálne znalosti a umenie, metódy a techniky, ktoré zohľadňujú charakteristické črty organizácie. Riadenie organizácie by malo byť založené na týchto špecifických vlastnostiach, ktoré sa menia pod vplyvom vonkajších okolností a v dôsledku rastu a rozvoja organizácie.

Pozornosť by sa mala venovať aj racionálnemu rozloženiu funkcií riadenia, ktoré prispieva k efektívnemu dosahovaniu cieľov organizácie (firmy).

Zlepšenie riadenia - jedna z hlavných funkcií riadenia - je komplexný a nepretržitý proces ovplyvňovania systému riadenia, zameraný na účelnejšiu organizáciu systému riadenia s cieľom dosiahnuť najlepšiu ekonomickú výkonnosť spravovaného objektu.

Úvod

Relevantnosť skúmaného problému. Plánovanie v systéme riadenia organizácie zohráva vedúcu úlohu. Toto je axióma, ktorá bola dlho overená v praxi vo vyspelých krajinách. V dôsledku trhových reforiem ruskej ekonomiky však bolo plánovanie ako inštitúcie prakticky vylúčené na všetkých úrovniach vlády. Život však ukázal, že ide o jednu zo strategických chýb reformy. A dnes sa otázka plánovania stáva akútnou na všetkých úrovniach verejnej správy. Zlepšenie systému riadenia modernej organizácie je jedným z hlavných smerov zvyšovania efektívnosti sociálnej výroby.

Zlepšenie riadenia moderných organizácií v rôznych priemyselných odvetviach je teda naliehavým problémom, ktorého riešenie si vyžaduje vytvorenie kvalitatívne nových efektívnych systémov riadenia: mali by to byť systémy v reálnom čase, systémy „rýchlej reakcie“, systémy prevádzkového riadenia pre organizácie a nakoniec systémy riadenia prevádzkovej inovácie.

Účelom tejto práce je analyzovať a zlepšiť riadenie podniku.

Preskúmať teoretické aspekty riadiacich činností podniku; - hodnotiť riadiace činnosti podniku; - vyvinúť riešenia riadenia na zlepšenie činností podniku.

Predmetom výskumu je vývoj opatrení na zvýšenie efektívnosti riadiacich činností podniku. Predmetom výskumu je spoločnosť "Virtek"

Teoretické základy zlepšenia systému riadenia

Činnosť manažmentu ako sociálno-ekonomický jav

Činnosť manažmentu je zložitý a rôznorodý sociálno-ekonomický jav a má množstvo znakov, ktoré ho odlišujú ako konkrétny objekt ekonomického výskumu. Manažérska práca na jednej strane pôsobí ako prostriedok sociálnej výroby a závisí od úrovne rozvoja výrobných síl a na druhej strane vyjadruje sociálne vzťahy ľudí v podmienkach pracovnej spolupráce, čím odráža špecifický charakter výrobných vzťahov daného útvaru. V hospodárskej literatúre donedávna neexistoval jednotný prístup k definovaniu podstaty riadiacej práce. Takže N.P. Bialiatskiy zdôrazňuje, že „manažérska práca je proces spotreby manažérskych kvalít, pozitívnej tvorivej činnosti a jej obsah„ možno reprezentovať ako štruktúru výdavkov duševnej a fyziologickej energie pracovníkov pri výkone pracovnej funkcie. “Podľa definície OS Vikhanskiy, A.I. Naumova, manažérska práca je definovaná ako proces implementácie určitého typu vzájomne súvisiacich akcií na formovanie a využitie zdrojov organizácie na dosiahnutie jej cieľov. Zahŕňa tie funkcie a činnosti, ktoré sú spojené s koordináciou a nadviazaním interakcie v rámci organizácie, s podnetom na vykonávanie výrobných činností, s cieľovou orientáciou tohto B. Milner v obsahu manažérskej práce zahŕňa schopnosť a schopnosť rozvíjať ciele, určovať hodnoty, koordinovať plnenie úloh a funkcií, školiť zamestnancov a dosahovať efektívne výsledky ich činnosti.

„Obsahom manažérskej práce je poskytnúť všeobecné usmernenie pre proces fungovania a rozvoja systému riadenia a pri plnení jeho funkcií vo vzťahu k predmetu riadenia - výroby“ - píše G.Kh. Popov. Riadiaca činnosť podľa Fayola obsahuje predvídavosť, organizáciu, riadenie, koordináciu a kontrolu, práve implementácia riadiacich funkcií je z jeho pohľadu zdrojom efektívnosti systému riadenia. Iní vedci uviedli podobnú definíciu, ktorá zahŕňa „proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly s cieľom formovať a dosiahnuť ciele organizácie“. Definícia obsahu práce manažéra sa postupne mení na definíciu samotného riadenia, konkrétne sa P. Drucker domnieva: „Manažment je zvláštny druh činnosti, ktorá z neorganizovaného davu urobí efektívnu, účelnú a produktívnu skupinu.“ “

Manažment je schopnosť nájsť najlepšie riešenie v každej konkrétnej situácii pomocou mnohorozmerného systému ovplyvňovania ostatných.

Stále existujúce odlišné názory na túto problematiku naznačujú, že manažérska práca je typom pracovnej činnosti, ktorá sa vyznačuje predovšetkým obtiažnosťou určovania okamžitých výsledkov, pretože je spojená s organizáciou a riadením pracovníkov, ktorí priamo vytvárajú materiálne hodnoty.

Manažérska práca zahŕňa spoločné činnosti riadiacich pracovníkov, vyjadruje potrebu nadviazania určitých väzieb medzi nimi a zamestnancami priamo zapojenými do výrobného procesu, ako aj vzťahy medzi samotnými riadiacimi zamestnancami zamestnanými v oblasti riadenia pod vedením jediného organizačného centra, ktoré spája nielen všetkých zamestnancov zapojených do tejto činnosti do jedného celku, ale tiež koordinuje ich činnosti. Manažérska práca je špecifický druh duševnej činnosti (čiastočne fyzickej) zameranej na vedenie ľudí pomocou určitých metód a ich prostredníctvom - v priebehu výrobného procesu.

Priemyselná a riadiaca práca má rovnaký cieľ a výsledok. Manažérska práca má však svoje špecifiká. Funkcie a operácie, ktoré tvoria obsah manažérskej práce, bez ohľadu na hierarchickú úroveň riadenia, možno predstaviť ako cyklickú schému, ktorá obsahuje tri etapy.

V počiatočnej fáze je manažérska práca spojená s vypracovaním stratégie, dosiahnutím cieľov a spôsobmi ich zdôvodnenia. Tu je osobitne dôležitá schopnosť vedúcich zapojiť tím do tohto procesu. Na druhej etape prebieha systematický proces organizácie realizácie stanoveného cieľa (rozdelenie cieľa na etapy, prvky a ich prinášanie každému oddeleniu a účinkujúcemu, ich motivácia). V tretej etape sa hlavná pozornosť venuje regulácii, koordinácii práce a ich kontrole. V tejto fáze sa prikladá veľký význam prispôsobeniu a včasnému objasneniu cieľov atď. K transformácii manažérskej práce dnes nedochádza iba pod vplyvom vedecko-technického pokroku a radikálnych zmien v ekonomike ako prechod na trhové vzťahy, odnárodnenie a pod. To všetko robí významné zmeny v obsahu manažérskej práce:

Proces zvyšovania zložitosti manažérskej práce, rast jej tvorivej orientácie, spôsobený predovšetkým zavedením výpočtovej techniky;

Realizácia bez dokumentačnej informačnej technológie, ktorej možnosť poskytuje výpočtová technika;

Zvýšenie hodnoty informácií;

Prudké skrátenie trvania cyklu riadenia spôsobené šírením softvérových typov zariadení a technológií.

V moderných podmienkach sa vytvoril nový systém deľby práce v riadení, ktorý nadobúda kolektívne zameranie:

Priamy producenti získavajú štatút subjektu manažérskej práce, zúčastňujú sa na všetkých fázach cyklu riadenia;

Vytvára sa materiálny základ jedinej spolupráce riadiacich pracovných síl. existuje úzka vzájomná závislosť manažérov a priamych výrobcov. Práve túto sociálno-ekonomickú formu manažérskej práce možno považovať za primeranú povahe trhových vzťahov, pretože je schopná zabezpečiť efektívne a efektívne vykonávanie funkcií riadenia spoločných kolektívnych akcií pri dosahovaní stanovených cieľov.

Pokyny na zlepšenie riadiacej činnosti (štýl riadenia) vedúceho spoločnosti OLYMPIS LLC

Moderný vývoj spoločnosti ukazuje, že úspešná činnosť organizácie vo veľkej miere závisí od šikovného a kompetentného vodcu. Na oplátku si treba uvedomiť, že akákoľvek organizácia je jeden celok, a ak nie je správne organizovaná práca samotného vedúceho, potom vedúci nebude schopný pracovať efektívne, čo nepochybne ovplyvní prácu celej organizácie.

Ak manažér neplánuje a neorganizuje svoju prácu správne, povedie to k strate pracovného času, zbytočnému preťaženiu a nakoniec k ovplyvneniu kvality riadenia. Manažér má určitý fond pracovného času počas dňa. Dĺžka pracovného dňa vedúceho nie je obmedzená, je však potrebné naplánovať si prácu tak, aby sa pracovný deň nepretiahol na 14 - 15 hodín.

Najskôr je potrebné poznamenať, že výkonnosť manažéra počas pracovného dňa je iná. Špičkový výkon sa teda vyskytuje medzi 10 a 11 hodinami. Potom výkon klesá. Po obede (medzi 12. a 13. hodinou) produktivita mierne stúpa, ale po 14. hodine citeľne klesá. V súlade s tým je potrebné robiť dôležité rozhodnutia v období maximálnej efektívnosti.

Manažér musí starostlivo naplánovať svoj pracovný deň. K tomu sú najvhodnejšie pracovné plány. V takýchto grafoch je okamžite vyhradený určitý čas počas dňa na vykonávanie akýchkoľvek opakujúcich sa akcií.

Orientačný rozvrh práce:

	Zoznámenie sa so zoznamom úloh na deň zostaveným tajomníkom
	Analýza správ prijatých od vedúcich oddelení
	Vedenie plánovacieho stretnutia s manažérmi
	Odchod do objektu / sklad dodávateľa /
	Obchodná korešpondencia, obchodná korešpondencia
	Vedenie stretnutia s ostatnými vedúcimi oddelenia
	Nadviazanie obchodných kontaktov smerom k novým distribučným kanálom / veľkoobchod /
	Sledovanie aktuálneho stavu odvetvia, náprava akcií
	Čas na odpočinok, obedná prestávka
	Podpisovanie uzavretých zmlúv, administratívna dokumentácia, ďalšie práce s dokumentmi
	Prijímanie klientov, zamestnancov v osobných veciach
	Spísanie správy o súčasnom stave spoločnosti pre vyšší manažment

Dodržiavanie harmonogramu nie je nevyhnutne potrebné, pomáha vám však múdro naplánovať svoj pracovný čas. Manažér musí neustále monitorovať, ako sa dokončujú plánované úlohy, analyzovať využitie pracovného času a zistiť, či sa z rovnakých dôvodov nestráca. Vďaka tomu sa manažér lepšie spozná, v budúcnosti sa bude môcť sústrediť na riešenie najdôležitejších úloh a bude schopný nielen pracovať, ale dosahovať vysoké výsledky.

Vedúci tiež musí zdokonaliť svoje schopnosti a schopnosti účasťou na rôznych konferenciách, seminároch s cieľom zlepšiť výkon riadenia.

Keďže Nikolai Vasilyevich, šéf spoločnosti OLISPIS LLC, má štýl demokratického riadenia, podľa môjho názoru nie sú potrebné výrazné zlepšenia štýlu, vie nájsť spoločný jazyk so svojimi podriadenými, počúva ich názory, niekedy zverí zodpovednú prácu svojim podriadeným bez toho, aby zasahoval do procesu, ktorý sa zvyšuje sebaúcty podriadených a začnú si vážiť vodcu. Nikolaj Vasilievič sa nehĺbi do drobných detailov práce podriadeného, \u200b\u200bnevnucuje mu drobné pokyny a kontrolu, ale neustále formuluje ciele, zdôrazňuje jeho záujem o prácu podriadeného, \u200b\u200bv prípade potreby poskytuje rady, ponúka riešenia, systematicky kontroluje.

Z hľadiska potreby zlepšenia riadenia je podnik povinný neustále zdokonaľovať svoju štruktúru, dosahovať maximálne znižovanie nákladov na riadenie obchodného a technologického procesu využitím najprogresívnejších kontrolných schém, zavádzaním modernej výpočtovej techniky, mechanizáciou a automatizáciou inžinierskych a technických a manažérskych prác, to všetko určite závisí z kvalitnej organizácie práce vedúceho. Dnešní vodcovia sa musia viac ako kedykoľvek predtým zaujímať o produktivitu a o to, aby bola ich organizácia čo najefektívnejšia a najproduktívnejšia ako konkurencia.

Objektívnym predpokladom pre zintenzívnenie činnosti orgánov vnútorných záležitostí v súčasnej etape vývoja spoločnosti je úplnejšie a podrobnejšie zverejňovanie rezerv manažmentu a jeho ústredného prvku - riadiacich aktivít založených na zavádzaní počítačových technológií.

Činnosť manažmentu prostredníctvom svojich funkcií slúži ako hlavný informačný základ pre vnútroorganizačnú činnosť akejkoľvek organizácie, jej stratégiu a taktiku. Hlavným účelom je pripraviť informácie pre rozhodovanie manažmentu.

Činnosť riadenia pokrýva všetky typy účtovných informácií potrebných na riadenie v rámci samotnej jednotky, preto je to proces nesmierne zložitý a náročný na pracovnú silu, od ktorého racionálnej organizácie závisí efektívnosť vecnej činnosti.

Veľká pozornosť sa dlhodobo venuje otázkam racionálnej organizácie práce na policajnom útvare. Zároveň sa neustále zdôrazňuje potreba integrovaného prístupu, z čoho vyplýva implementácia celého radu organizačných opatrení v týchto oblastiach: zlepšenie pracovných podmienok, vybavenie pracovísk, zefektívnenie pracovnej doby, fyzická a psychofyziologická rehabilitácia počas pracovného dňa, racionalizácia pracovných operácií, spolupráca a deľba práce, prideľovanie dávok , stimulácia práce, zvyšovanie kultúrnej a odbornej úrovne 2.

Manažérska činnosť založená na zavedení počítačových technológií je v súčasnosti jednou z dôležitých oblastí rôznych druhov ľudskej činnosti, pretože zahŕňa zavádzanie výsledkov vedy a praxe v pracovnom procese, jeho reguláciu, ako aj ochranu práv a oprávnených záujmov jednotlivca. Pracovisko väčšiny moderných špecialistov je už nemysliteľné bez spoľahlivého pomocníka - počítača.

V súčasnosti v Ruskej federácii existuje vedomie potreby rozšírenia inovatívnych procesov na všetky aspekty života spoločnosti vrátane presadzovania práva. Vedecká organizácia týchto procesov, ako aj práca zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí sa čiastočne vyjadruje v postupnosti a tempe právnych reforiem, pri zlepšovaní štruktúry orgánov vnútorných záležitostí a ich funkcií, pri zabezpečovaní sociálnej ochrany a pracovných podmienok, pri modernizácii technických zariadení a ďalších oblastí. Hlavnou a určujúcou hodnotou vedeckej organizácie práce je prispôsobenie konkrétneho systému meniacim sa vzťahom prostredníctvom využívania výsledkov v oblasti vedecko-technického pokroku.

Kvalita činností orgánov pre vnútorné záležitosti v oblasti presadzovania práva sa vyjadruje pomocou konceptu „efektívnosti“. Táto koncepcia obsahuje mnoho prvkov, medzi ktoré patrí úspora pracovného času, zefektívnenie práce s dokumentmi, použitie rôznych technických prostriedkov, vedecká organizácia pracovísk, použitie pokročilejších metód prevádzkových a obslužných činností atď. Vedecká organizácia práce v orgánoch vnútorných záležitostí zabezpečuje efektívnosť riešenia uvedených úloh na základe moderných poznatkov vedy a praxe.

Touto cestou, riadiace činnosti založené na zavedení počítačových technológií do orgánov vnútorných záležitostí- ide o činnosť zameranú na zabezpečenie efektívneho riešenia úloh stanovených na základe uplatňovania vedeckých úspechov a najlepších postupov pri dôslednom dodržiavaní právnych noriem.

Zavedenie výpočtovej techniky v činnosti orgánov pre vnútorné záležitosti prispieva k zlepšeniu metód prevádzkovej a servisnej činnosti a k \u200b\u200bzavedeniu výdobytkov modernej techniky. Aspekty ako vytváranie moderných pracovných podmienok, zlepšovanie štýlu a metód riadenia, vedecky organizovaný výber pracovníkov a stimulácia ich činností významne ovplyvňujú zvýšenie efektívnosti činností. Zavedenie počítačových technológií vo všeobecnosti vytvára podmienky na formovanie foriem a metód činnosti orgánov vnútorných záležitostí, ktoré zodpovedajú moderným požiadavkám.

Proces zavádzania počítačových technológií je založený na skutočnosti, že činnosti vrátane orgánov vnútorných záležitostí pozostávajú z pracovných operácií a procesov, do ktorých sú zapojení jednotliví zamestnanci aj ich tímy. Zavedenie výpočtovej techniky vedie k diferencovanému prístupu k optimalizácii pre rôzne kategórie, tak pre bežných zamestnancov, ako aj pre riadiaci personál. Počítačová automatizácia pracovných procesov umožňuje riešiť rôzne problémy so zlepšením činnosti orgánov vnútorných záležitostí.

Hlavné úlohy zavádzania počítačových technológií do presadzovania práva sú:

ekonomické úlohy;

psychofyziologické úlohy;

spoločenské úlohy;

právne úlohy.

Ekonomické úlohy navrhnúť úsporu materiálnych a finančných zdrojov, ako aj úsporu pracovného času, psychofyziologických zdrojov človeka a jeho mzdových nákladov v konkrétnych oblastiach činnosti.

Psychofyziologické úlohy spojené s vytváraním priaznivých pracovných podmienok, udržiavaním optimálnych parametrov pracovného prostredia, ako aj so zabezpečením zdravia a vysokého výkonu.

Spoločenské úlohy sú pri vytváraní podmienok pre profesionálny rast, vzdelávanie, komplexný a harmonický rozvoj osobnosti, zvyšovanie obsahu a atraktivity práce, pre kariérny rast, ako aj pre podporu svedomitého prístupu k úradným povinnostiam.

Právne úlohy majú osobitný význam a špecifický obsah. Na jednej strane musí byť vedecká organizácia práce pri presadzovaní práva v úplnom súlade s právnymi predpismi. Na druhej strane, inovačné procesy sú určované zákonmi rozvoja spoločnosti, z ktorých objektívne vyplýva potreba zlepšenia právnych predpisov s prihliadnutím na ich obsah praktických činností.

V orgánoch pre vnútorné záležitosti je zavedenie výpočtovej techniky podriadené zámerom a zámerom presadzovania práva. V súlade s tým možno zásady zavedenia počítačových technológií do orgánov vnútorných záležitostí posudzovať v spojení so zásadami presadzovania práva (zákonnosť, transparentnosť, dodržiavanie ľudských práv a iné). Medzi hlavné zásady zavádzania výpočtových technológií v orgánoch vnútorných záležitostí patria:

Uprednostňovanie ľudských práv pred ostatnými cieľmi zlepšenie vnútorných vecí orgánov, t.j. v tejto činnosti je možná iba taká inovácia, ktorá zodpovedá všeobecne prijatým normám, ochrane ľudských a občianskych práv.

Vláda zákona o vyrobiteľnosti inovácie, tie. pre orgány činné v trestnom konaní nie je dôležitejší materiálny prínos získaný z inovácie, ale jej súlad s požiadavkami zákona, ktorý tento typ činnosti reguluje.

Jednota celosystémových prostriedkov a metód presadzovania práva... To znamená, že inovácie nemôžu byť výsadou jedného štrukturálneho článku v systéme ruského ministerstva vnútra.

Rozdelenie právomoci medzi vývojárom inovácie a zákazníkom vedeckých produktov (napríklad medzi vedeckou organizáciou a ruským ministerstvom vnútra), ktorá je založená na zmluvnej forme právnych vzťahov v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.

Zodpovednosť za dôsledky uplatnenia inovácie je jeho požadovanou súčasťou. V tejto súvislosti by sa inovácie v orgánoch pre vnútorné záležitosti spravidla mali predbežne schvaľovať.

Propagácia foriem a prostriedkov zavádzania počítačových technológií. Táto zásada spočíva v tom, že na jednej strane je presadzovanie práva otvorené verejnej kontrole a diskusii a na druhej strane publicita pomáha eliminovať akýkoľvek druh nekonzistencie a náhodnosti inovácie.

Kontinuita foriem a metód zavádzania počítačových technológií zahŕňa neustále zlepšovanie presadzovania práva, berúc do úvahy predtým zavedené inovácie.

Úlohy zavádzania počítačových technológií sú najrozšírenejšie v zodpovedajúcich oblastiach tejto činnosti:

deľba a spolupráca práce;

racionalizácia pracovných procesov;

zavedenie pokročilých techník a metód práce;

zlepšenie prideľovania pracovných síl;

optimalizácia motivačných metód;

zabezpečenie pracovných podmienok;

racionálne využitie pracovného času;

rozvoj tvorivej činnosti jeho účastníkov.

Deľba práce je spojená s funkciami štruktúrnych odborov, jednotlivých zamestnancov a je spôsobená rôznymi úlohami orgánov vnútorných vecí. Pojem spolupráca sa častejšie používa vo význame interakcie, pretože pracovná spolupráca sa používa vtedy, keď sú na vykonanie určitej práce potrebné znalosti a skúsenosti rôznych odborníkov. Príklady ukazujú, že výber foriem deľby práce a spolupráce, ako aj ich primerané limity nie sú vždy zrejmé. Ďalej je potrebné brať do úvahy manažérske, právne, sociálne, technologické, psychologické, fyziologické a ďalšie aspekty činností. Je známe, že nadmerná špecializácia jednotlivých prvkov systému môže viesť k neodôvodnenej komplikácii procesu riadenia a k zníženiu jeho efektívnosti. Na druhej strane nadmerná spolupráca pracovných síl môže spôsobiť zotrvačnosť jednotlivých účastníkov interakcie, ako aj „presunúť“ zodpovednosť jeden na druhého.

Racionalizácia pracovných procesov, zavádzanie pokrokových techník a metód práce je jedným z vedúcich smerov zavádzania počítačových technológií pre mnoho druhov ľudskej činnosti, pretože zdokonalenie metód práce prispieva k technickému pokroku. Racionalizácia presadzovania práva a jeho metódy majú svoje vlastné smery. Najskôr sa rozvíjajú organizačné a právne formy prevádzkových a servisných činností, čo súvisí so zlepšovaním právnych predpisov a zavádzaním pokročilých skúseností. Po druhé, vedecký a technický pokrok ponúka pre prevádzkové a servisné činnosti čoraz pokročilejšie vzorky a modely technických prostriedkov, ktoré umožňujú efektívnejšie riešiť úlohy zverené orgánom vnútorných záležitostí.

Pracovné prídely pre zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí majú niekoľko aspektov: prídely na pracovný čas; rozdelenie počtu zamestnancov a zbraní; prídelový pomer zamestnanca; rozdelenie príspevku na oblečenie a dávky potravín; rozdelenie pracovných povinností; prídely pracovného dňa a pod. Hlavné parametre štandardov ustanovujú právne akty pre obecné úrady, pre štrukturálne divízie, pre kategórie pozícií a špeciálne tituly. Takéto normy sú vhodné pre riadiacich pracovníkov, ale nie vždy uspokojujú potreby zamestnanca. Takže práca praktického pracovníka sa niekedy ukáže ako neštandardizovaná z hľadiska dĺžky pracovného dňa, nie vo všetkých prípadoch je zabezpečená komunikačnými a dopravnými prostriedkami, nie vo všetkých službách je stav kancelárskych priestorov a umiestňovanie zamestnancov v nich v súlade s normami. Rovnako neexistujú normy pre mnoho pracovných operácií v oblasti presadzovania práva. Pre určité kategórie pozícií nie sú vypracované ani kvalifikačné štandardy. Tieto a niektoré ďalšie problémy sú známe. Poukazujú na existenciu nevyriešených otázok týkajúcich sa prideľovania pracovných síl.

V orgánoch pre vnútorné záležitosti existuje systém opatrení na stimuláciu práce vrátane disciplinárnych, materiálnych a morálnych stimulov. Prax však naznačuje podcenenie úlohy stimulov v organizačných a riadiacich činnostiach. Stimuly sa často identifikujú s motiváciou alebo sa účinnosť stimulov posudzuje z hľadiska peňažnej hodnoty. Motivačné mechanizmy pre každý z týchto typov sú zatiaľ rozmanité. Je potrebné mať na pamäti, že hlavným princípom ich používania je integrovaný prístup.

Efektivita práce do veľkej miery závisí od podmienok, v ktorých sa práca vykonáva. Na správne zabezpečenie pracovných podmienok je potrebné vziať do úvahy veľa okolností: oblasť pracovných priestorov, teplotné podmienky, osvetlenie, hladina hluku; domáce a psychologické pohodlie, ako aj niektoré ďalšie komponenty. Pracovné podmienky zamestnanca vytvárajú predpoklady pre kvalitnú prácu, šetria psychofyziologické zdroje človeka a zabezpečujú zdravie a dlhodobú pracovnú kapacitu. Riešenie úloh na správne zabezpečenie pracovných podmienok v orgánoch vnútorných záležitostí je spojené predovšetkým s potrebou vypracovania štandardných návrhov budov a kancelárskych priestorov, ako aj ich vybavenia na základe moderných požiadaviek.

Vo vede sa racionálne využitie pracovného času vyznačuje ako nezávislé smerovanie vedeckej organizácie práce. Zdá sa, že to nie je tak celkom pravda, pretože tento smer je podriadený regulácii práce a pracovných operácií. Organizácia pracovného času pre určité kategórie zamestnancov môže byť zároveň samostatným aktom riadenia, ktorý je spojený s pojmom „samospráva“. Pri tomto prístupe treba považovať samosprávu za schopnosť organizovať si vlastnú prácu, ktorá vychádza z určitých štandardov. Stanovujú všeobecný rámec pre rozpočet pracovného času a jeho racionálne použitie vám umožňuje minimalizovať stratený čas a úplne dokončiť dané množstvo práce. Hlavné metódy samosprávy sú: analýza zodpovednosti podľa stupňa priority, osobné (individuálne) plánovanie pracovného času a sebakontrola. V činnostiach riadiacich pracovníkov, ako aj ďalších kategórií zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí slúži samospráva ako spoľahlivý prostriedok na potvrdenie obchodných kvalít a kariérneho rastu. Okrem samosprávy sú dôležité aj organizačné opatrenia na riadenie času zamestnancov.

Nevyhnutnou podmienkou zvýšenia efektívnosti orgánov vnútorných záležitostí je zavedenie počítačových technológií. Rozvoj a implementácia vedeckých foriem organizácie práce sa uskutočňuje v inovatívnom procese - cieľavedomom zlepšovaní činnosti orgánov vnútorných záležitostí. Zvláštnosť procesu zároveň spočíva v tom, že vo vzťahu k cieľom a zámerom presadzovania práva je inovačný proces vždy druhoradý. Preto musí byť zavedenie výpočtovej techniky v úplnom súlade s právnymi predpismi upravujúcimi činnosť orgánov vnútorných záležitostí.

Činnosti riadenia odrážajú komunikačný systém v rámci jednotky. Jeho cieľom je poskytovať relevantné informácie manažérom zodpovedným za dosahovanie konkrétnych výsledkov a ukazovateľov výkonnosti. Činnosť riadenia zahŕňa účtovníctvo, zber a spracovanie informácií na účely plánovania, riadenia a kontroly v rámci danej organizácie.

Už viac ako pol storočia existujú a vyvíjajú sa takzvané automatizované riadiace systémy pre zložité objekty: podniky, energetické systémy, priemysel, zložité výrobné oblasti, rôzne organizácie a oddelenia.

Automatizovaný riadiaci systém (ACS) je komplex hardvéru a softvéru, ktorý spolu s organizačnými štruktúrami (jednotlivci alebo tím) zaisťuje správu objektu (komplexu) v priemyselnom, vedeckom alebo sociálnom prostredí.

Účelom vývoja a implementácie ACS je zlepšenie kvality riadenia rôznych typov systémov, ktorá sa dosahuje v dvoch hlavných oblastiach:

včasné poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií riadiacim pracovníkom pomocou automatizovaného systému riadenia na účely rozhodovania;

použitie matematických metód a modelov na prijímanie optimálnych rozhodnutí.

V súčasnosti sa vo vedeckej literatúre namiesto termínu ACS častejšie používa termín informačné manažérske systémy (ISU).

Zavedenie IMS zvyčajne vedie k zlepšeniu organizačných štruktúr a metód riadenia, pružnejšej regulácii pracovných tokov a riadiacich postupov, zefektívneniu používania a tvorby štandardov a zlepšeniu organizácie výroby. MIS sa líšia podľa funkcií, ktoré vykonávajú, a schopností informačnej služby. Najaktívnejšie využívaný IMS vo výrobe, na oddelení vnútorných záležitostí je však možné zaviesť IMS na riešenie manažérskych problémov.

Informačné riadiace systémy sú komplexy človek-stroj, ktoré okrem špecialistov zahŕňajú aj súbor softvérového a hardvérového vybavenia, systémy prenosu informácií, ich spracovanie a použitie, pomocou ktorých sa riadiaci proces uskutočňuje s kontrolou jeho jednotlivých etáp a konečných výsledkov.

V súčasnosti sú IMS široko používané v rôznych oblastiach manažérskych činností. Automatizácia riadenia orgánov vnútorných záležitostí je akýmsi účelovým IMS. V orgánoch pre vnútorné záležitosti, ako aj v iných podobných systémoch je hlavným prepojením ISU osoba, t.j. každá úloha vykonávaná pomocou automatizačných nástrojov je po etapách riadená autorizovanou osobou.

Medzi aktuálne úlohy riadenia, ktoré môže IMS úspešne vyriešiť s využitím moderných informačných technológií na súdnych oddeleniach orgánov vnútorných záležitostí, patria:

analýza a hodnotenie operačného prostredia;

vykonávanie výpočtov na optimálne využitie síl a prostriedkov pri plnení operatívnych a služobných úloh;

údržba a používanie centralizovaných informačných a referenčných bánk;

regulácia tokov riadiacich informácií v špeciálnych komunikačných kanáloch a zabezpečenie prístupu k informáciám;

* organizácia archívneho úložiska a niektoré ďalšie úlohy.

Zavedenie IMS do praxe je možné rozhodnutím v sústave orgánov

vnútorné záležitosti otázok integrovaného spracovania prevádzkových a obslužných informácií. Integrované spracovanie informácií (ICP) je racionálny, koordinovaný a nepretržitý proces. KOI poskytuje logický základ pre zber, systematizáciu a spracovanie manažérskych informácií, vyžaduje jasné štruktúrovanie informácií v súlade s úrovňami riadenia. Každý odkaz musí zodpovedať určitému súboru údajov potrebných a postačujúcich na správu.

Používanie osobných počítačov na vedecké podloženie spracovania manažérskych informácií umožňuje zaviesť do forenzných oddelení orgánov vnútorných záležitostí takúto formu vedeckej organizácie manažérskej práce (NOUT) ako automatizované pracovné stanice.

Automatizované pracovisko (AWP) je sada technického vybavenia, ktoré sa používa na vybavenie jednotlivých pracovných staníc pre zamestnanca súdnolekárskeho oddelenia, čo mu umožňuje v plnom rozsahu vykonávať svoje funkčné povinnosti. Takýto systém organizácie práce zvyšuje efektívnosť zmysluplných prevádzkových a servisných činností, t.j. prispieva k úspešnému riešeniu viacerých problémov predmetu.

Technologické a sociálne smery implementácie LEUT v činnosti forenzných oddelení (ECP) orgánov vnútorných záležitostí sa v mnohých ohľadoch navzájom sprevádzajú a riešia bežné problémy. Automatizácia pracovných miest, pracovné podmienky v kancelárskych priestoroch, mobilita v činnosti zamestnancov, zníženie obehu dokumentov, bezpečnosť fungovania jednotky, schopnosť reagovať na informácie o udalostiach a niektoré ďalšie aspekty implementácie vedeckého vývoja zlepšujú úradný výkon.

Podstatou NOUT je postupné zlepšovanie procesu riadenia, každá etapa rieši svoje vlastné problémy a má svoje organizačné a právne formy činnosti. Dôsledné riešenie všetkých problémov je základom pre úspešnú implementáciu LEUT v EKP ATS.

LEUT v EKP ATS vďaka informatizácii riadenia umožňuje dosiahnuť tieto ciele:

zvyšovanie vedeckej platnosti a kvality rozhodnutí prijímaných pomocou matematických metód a modelov;

zvýšenie flexibility riadenia, jeho schopnosti reagovať na zmeny v podmienkach činnosti orgánov vnútorných záležitostí;

zvýšenie efektívnosti riadenia v dôsledku včasnej a cielenej prípravy informácií na prijímanie rozhodnutí v oblasti riadenia;

zvýšenie produktivity tých, ktorí prijímajú rozhodnutia v oblasti riadenia;

zníženie nákladov na správu 3.

V súvislosti s rozvojom manažérskej vedy a uplatňovaním zásad vedeckej organizácie práce v súčasnosti orgány pre vnútorné záležitosti rozlišujú dve oblasti zlepšovania činnosti: organizačnú a taktickú, ktorá zastrešuje súbor opatrení, ktoré prostredníctvom najlepšej organizácie a taktiky prispievajú k zvyšovaniu efektívnosti práce zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí. vykonávanie pracovných operácií, a technické, ktoré spočíva v použití rôznych technických prostriedkov, ktoré skracujú čas na dokončenie práce, eliminujú zbytočné pohyby pracovníkov.

Úvod

1. Teoretické základy zlepšenia systému riadenia podniku

1.1. Vlastnosti organizácie riadenia v podniku

1.2 Organizačná štruktúra riadenia priemyselných firiem

2. Organizačné a ekonomické charakteristiky CJSC "Novokubanskoe"

2.1. Organizačné a právne podmienky výroby

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

2.3. Organizačná štruktúra riadenia

3. Analýza riadiacich funkcií CJSC "Novokubanskoye"

3.1. Analýza organizačnej štruktúry výroby a riadenia

3.2. Analýza práce a miezd CJSC "Novokubanskoe"

4. Spôsoby zlepšenia systému organizačného riadenia CJSC „Novokubanskoe“

4.2. Príležitosti pre zavedenie marketingovej služby v podniku

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšovania organizačnej štruktúry riadenia v spoločnosti JSC "Novokubanskoe"

Záver

Zoznam použitej literatúry

ESAY

stránky, tabuľky, obrázky, zdroje

RIADENIE, KONTROLNÝ SYSTÉM, METÓDY A ZÁSADY RIADENIA, ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA, ŠTRUKTÚRA VÝROBY, HOSPODÁRSKE ČINNOSTI

Cieľom diplomovej práce je študovať problém riadenia podniku v trhových podmienkach a vypracovať praktické odporúčania pre jeho zlepšenie.

Predmetom štúdie je ZAO Novokubanskoe. Diplomová práca sa zaoberá teoretickými otázkami riadenia podniku v trhových podmienkach, analyzuje riadenie podniku a ukazovatele výkonnosti za roky 2001-2003. Boli vyvinuté odporúčania na zlepšenie riadenia podniku CJSC "Novokubanskoe" v moderných podmienkach

Úvod

Prechod na trhové vzťahy a reštrukturalizácia celého ekonomického systému kladú nové požiadavky na odborníkov pôsobiacich v manažérskych a ekonomických službách. Musia to byť šikovní organizátori, prezieraví vlastníci výroby, schopní jasne identifikovať hlavné spôsoby, ako zvýšiť efektívnosť firmy.

Racionálnejšia organizácia ekonomických služieb a výrobných jednotiek, vedecký prístup k riadeniu a neustále zlepšovanie a zdokonaľovanie výrobných technológií a personálneho riadenia prinesie hmatateľné výsledky pri zvyšovaní efektívnosti podniku a prispeje k zlepšeniu jeho ekonomickej situácie.

V rámci riadiacej štruktúry prebieha proces riadenia (pohyb informácií a prijímanie rozhodnutí manažmentu), medzi ktorých účastníkov sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda práva a zodpovednosť za ich implementáciu. Z týchto pozícií možno na štruktúru riadenia nazerať ako na formu delenia a spolupráce manažérskych činností, v rámci ktorých prebieha proces riadenia, zameraný na dosiahnutie zamýšľaných cieľov riadenia.

Štruktúra riadenia teda obsahuje všetky ciele rozdelené medzi rôzne väzby, ktorých väzby zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich vykonávanie. Preto ho možno považovať za odvrátenú stránku charakteristík fungujúceho mechanizmu (ako proces implementácie štrukturálnych väzieb riadiaceho systému). Prepojenie štruktúry s kľúčovými pojmami riadenia - jeho cieľmi, funkciami, procesom, mechanizmom fungovania, ľuďmi a ich právomocami - svedčí o jej obrovskom vplyve na všetky aspekty práce organizácie. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť princípom a metódam formovania, výberu typu alebo kombinácie typov štruktúr, štúdiu trendov pri ich výstavbe a posudzovaniu ich súladu s cieľmi a cieľmi.

V tejto súvislosti je dnes aktuálna téma diplomového projektu „Zlepšenie riadiacej štruktúry CJSC Novokubanskoye“.

Účelom diplomového projektu je vyvinúť holistický systém riadenia zameraný na konečné výsledky a založený na využití tvorivého potenciálu pracovných síl, nových metód a techník riadenia.

Ciele výskumu:

Zvážte prvky a súvislosti riadiacej štruktúry;

Určte vzťah štruktúry s cieľmi, cieľmi a funkciami riadenia;

Ukážte princípy budovania riadiacej štruktúry organizácie;

Predmetom výskumu je organizačná štruktúra riadenia priemyselných podnikov.

Objektom výskumu je ZAO Novokubanskoe.

Diplomový projekt sa skladá z úvodu, štyroch kapitol a záveru.

Prvá kapitola poskytuje teoretické základy organizačnej štruktúry riadenia, zverejňuje ciele, funkcie, metódy riadenia, základy budovania organizačných štruktúr. V druhej kapitole sú uvedené organizačné a ekonomické charakteristiky podniku. Tretia kapitola analyzuje organizačnú štruktúru riadenia CJSC „Novokubanskoe“, organizáciu miezd, zabezpečujúcu jej závislosť od množstva a kvality pracovných síl. Vo štvrtej kapitole sú uvedené odporúčania na zlepšenie systému riadenia spoločnosti Novokubanskoye CJSC.

1. teoretický ZÁKLAD ZLEPŠENIA SYSTÉMU RIADENIA PODNIKU

1.1. Vlastnosti organizácie riadenia v podniku

Činnosť manažmentu je jedným z najdôležitejších faktorov fungovania a rozvoja priemyselných foriem v trhovej ekonomike. Táto činnosť sa neustále zdokonaľuje v súlade s objektívnymi požiadavkami výroby a predaja tovaru, komplikáciami ekonomických väzieb, zvyšujúcou sa úlohou spotrebiteľa pri formovaní technických, ekonomických a ďalších parametrov výrobkov. Dôležitú úlohu zohrávajú aj zmeny organizačných foriem a povahy činností firiem.

Charakteristickým znakom modernej ekonomiky je jej zameranie na zabezpečenie racionálneho ekonomického riadenia na pevnej úrovni v podmienkach nedostatku zdrojov, potrebu dosiahnuť vysoké konečné výsledky s minimálnymi nákladmi, prekonanie nízkej efektívnosti regulácie výroby administratívnymi metódami a urýchlenie prechodu na intenzívny charakter rozvoja výroby. Podnik v moderných podmienkach je umiestnený v zložitých ekonomických podmienkach. Na jednej strane nedokonalá legislatíva, vysoké dane a prerušenie výrobných väzieb s dodávateľmi aj odberateľmi destabilizovali pozíciu na trhu. Na druhej strane zastaranie zariadení, morálne a materiálne opotrebenie, nedostatok finančných prostriedkov na opravy, výmenu a modernizáciu.

Zmeny podmienok výrobných činností, potreba adekvátneho prispôsobenia systému riadenia tomuto ovplyvňujú nielen zlepšenie jeho organizácie, ale aj prerozdelenie funkcií riadenia podľa úrovní zodpovednosti, foriem ich vzájomného pôsobenia.

V prvom rade hovoríme o takom systéme riadenia (princípy, funkcie, metódy, organizačná štruktúra), ktorý je generovaný objektívnou nevyhnutnosťou a zákonmi trhového ekonomického systému, spojený s napĺňaním predovšetkým individuálnych potrieb, zabezpečovaním záujmu pracovníkov o najvyššie konečné výsledky, rastom príjmov obyvateľstva, regulácia vzťahov medzi komoditami a peniazmi, rozsiahle využitie výsledkov vedeckej a technickej revolúcie. To všetko si vyžaduje, aby sa priemyselné podniky adaptovali na nové trhové podmienky a prekonali tak vznikajúce rozpory v hospodárskom, vedeckom a technologickom pokroku.

Za týchto podmienok sa stávajú relevantnými otázky štúdia výstavby organizácií. Trhové hospodárstvo si vyžaduje rýchlu reakciu na zmeny v dopyte, vylepšenia a úpravy výrobkov, technológií a spôsobov riadenia a budovania organizácií. Nie je žiadnym tajomstvom, že každá organizácia vzniká a žije rôznymi spôsobmi, inak reaguje na prebiehajúce zmeny. Zlepšovanie organizačných foriem riadenia je jednou z najdôležitejších úloh, ktorým manažment čelí.

Dôležitou funkciou riadenia je funkcia organizácie, ktorá spočíva v nadviazaní trvalých a dočasných vzťahov medzi všetkými oddeleniami firmy, určení poradia a podmienok fungovania firmy.

Funkcia organizácie je vo firme implementovaná vypracovaním predpisov o útvaroch a ekonomických službách organizácie. Toto je veľmi dôležitý proces, ktorý si vyžaduje stálu pozornosť manažmentu. Dobre premyslená organizácia ekonomických služieb predchádza konfliktným situáciám, prispieva k zabezpečeniu plodnej a efektívnej práce. Na druhej strane, chyby v organizácii vedú k „silám“, ktoré sa snažia organizáciu roztrhnúť, vytvárať prekážky v práci.

Funkcia organizácie sa realizuje dvoma spôsobmi: administratívnym a organizačným riadením a operatívnym riadením.

Administratívne a organizačné riadenie zahŕňa stanovenie štruktúry spoločnosti, nadviazanie vzťahov a rozdelenie funkcií medzi všetky oddelenia, udeľovanie práv a stanovenie zodpovednosti medzi zamestnancami riadiaceho aparátu.

To predpokladá, že sa formuje organizačná štruktúra spoločnosti, určujú sa faktory a metódy budovania organizačnej štruktúry. To znamená, že existuje proces vytvárania alebo zlepšovania organizačnej štruktúry, vzájomného prepojenia ekonomických služieb v nej zahrnutých, ich integrácie a dezintegrácie. V tejto fáze prebieha aj usporiadanie vedúcich pracovníkov ekonomických služieb a divízií, prebieha proces formovania pracovných náplní, ako aj vymedzenie právomocí a zodpovedností, sú prideľované riadkové a personálne ekonomické služby.

Prevádzkové riadenie zabezpečuje fungovanie spoločnosti v súlade so schváleným plánom. Spočíva v pravidelnom alebo nepretržitom porovnávaní skutočných výsledkov získaných s výsledkami plánovanými v pláne a v ich následnej korekcii. Prevádzkové riadenie úzko súvisí so súčasným plánovaním.

Tento spôsob implementácie funkcií organizácie predpokladá, že organizácia musí vytvoriť systém rýchlej reakcie na zmeny v krátkom časovom období. Tento systém môže zahŕňať také ekonomické služby alebo oddelenia, ako napríklad: dispečerská služba, plánovacie oddelenie, ekonomické oddelenie, účtovníctvo a podobne. Charakteristickou črtou tohto systému bude, že manažér bude mať neustále informácie o stave vecí v divíziách a v prípade potreby bude mať súbor potrebných opatrení, ktoré by sa v tomto alebo tom prípade mali prijať.

V rámci riadiacej štruktúry prebieha riadiaci proces (pohyb informácií a prijímanie rozhodnutí manažmentu), medzi ktorých účastníkov sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda práva a zodpovednosť za ich implementáciu. Z týchto pozícií možno na štruktúru riadenia nazerať ako na formu delenia a spolupráce manažérskych činností, v rámci ktorých prebieha proces riadenia, zameraný na dosiahnutie zamýšľaných cieľov riadenia.

Štruktúra riadenia obsahuje všetky ciele rozdelené medzi rôzne väzby, pričom väzby medzi nimi zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich implementáciu (obrázok 1.1).

Schéma 1.1. Determinanty organizačnej štruktúry

Ciele sú špecifikáciou poslania organizácie vo forme, ktorá je k dispozícii na riadenie procesu ich implementácie. Vyznačujú sa nasledujúcimi vlastnosťami a vlastnosťami:

Jasná orientácia na určitý časový interval;

Konkrétnosť a merateľnosť;

Súlad a súlad s ostatnými cieľmi a zdrojmi;

Zacielenie a kontrolovateľnosť.

Organizácie spravidla stanovujú a realizujú nie jeden, ale niekoľko cieľov, ktoré sú dôležité pre ich fungovanie a rozvoj. Spolu so strategickými cieľmi a cieľmi musia vyriešiť obrovské množstvo súčasných a prevádzkových cieľov. Okrem ekonomických čelia aj sociálnym, organizačným, vedeckým a technickým výzvam. Spolu s opakujúcimi sa tradičnými problémami musia rozhodovať aj o nepredvídaných situáciách atď. Klasifikácia cieľov (ktorej jedna z možných variantov je uvedená v tabuľke 1.1) vám umožňuje konkretizovať úlohu stanovenia cieľov a použiť vhodné mechanizmy a metódy vyvinuté pre rôzne skupiny cieľov.

Tabuľka 1.1 Klasifikácia cieľov

Kritérium klasifikácie	Cieľové skupiny
Obdobie vzniku	Strategické Taktické	Prevádzkové
Obsah	Ekonomické Organizačné vedecké	Sociálnej Technické Politické
Funkčné štruktúra	Marketing Inovačné Personál	Výrobné finančné Administratívne
Streda	Interné	Vonkajšie
Priorita	Vysoká priorita Priorita	Iné
Merateľnosť	Kvantitatívne	Kvalitatívne
Opakovateľnosť	Trvalé (opakujúce sa)
Hierarchia	Organizácia	Pododdelenia
Fázy životného cyklu	Dizajn a tvorba objektu Rast objektov	Zrelosť objektu Dokončenie životného cyklu objektu

Ako príklad nižšie uvažujeme proces stanovovania cieľov pre funkčné subsystémy, ktoré sa najčastejšie identifikujú v organizáciách (marketing, inovácie, výroba, personál, financie a všeobecné riadenie) a tabuľka 1.2 poskytuje približné formulácie cieľov pre tieto subsystémy. V reálnych podmienkach by sa tieto ciele mali špecifikovať a kvantifikovať pomocou vhodných ukazovateľov.

Tabuľka 1.2. Vyjadrenie cieľov funkčných subsystémov v obchodných organizáciách

Funkčný subsystém	Kľúčový cieľ
Marketing	Staňte sa prvými v predaji výrobkov (konkrétneho typu) na konkrétnom trhu
Výroba	Dosiahnuť najvyššiu úroveň produktivity práce pri výrobe všetkých (alebo určitých) druhov výrobkov
Výskum a vývoj (inovácie)	Získanie vedúcich pozícií pri zavádzaní nových druhov výrobkov (služieb) s využitím určitého percenta z príjmu z predaja (predaja) na výskum a vývoj
Financie	Udržiavať a udržiavať na požadovanej úrovni všetky typy finančných zdrojov
Zamestnanci.	Poskytnúť podmienky potrebné na rozvoj tvorivého potenciálu zamestnancov a zvyšovanie úrovne spokojnosti a záujmu o prácu
Všeobecné vedenie	Identifikujte kritické oblasti a priority vplyvu riadenia na dosiahnutie plánovaných výsledkov

Ciele a zámery manažmentu a manažérov sú východiskovým bodom pre stanovenie rozsahu a typov riadiacich prác, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie. Toto sú funkcie, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou každého procesu riadenia bez ohľadu na vlastnosti (veľkosť, účel, forma vlastníctva atď.) Konkrétnej organizácie. Preto sa nazývajú všeobecné a zahŕňajú plánovanie, organizáciu, koordináciu, kontrolu a motiváciu. Vzťah medzi nimi môže byť znázornený koláčovým grafom znázorňujúcim obsah každého procesu riadenia (obrázok 1.1). Šípky na diagrame ukazujú, že prechod z fázy plánovania do kontroly je možný iba vykonaním práce súvisiacej s organizáciou procesu a motiváciou pracovníkov. V strede diagramu je koordinačná funkcia, ktorá zaisťuje koordináciu a komunikáciu všetkých ostatných.

Obrázok 1.1. Vzťah riadiacich funkcií

Vykonanie riadiacich funkcií si vždy vyžaduje určitú investíciu času a úsilia, v dôsledku čoho sa riadený objekt uvedie do daného alebo požadovaného stavu. Toto je hlavný obsah pojmu „riadiaci proces“. Rozumejú sa ako určitý súbor opatrení riadenia, ktoré sú navzájom logicky spojené, aby sa dosiahlo stanovených cieľov transformáciou zdrojov na „vstupe“ do produktov alebo služieb na „výstupe“ systému.

Táto definícia zdôrazňuje cieľavedomosť procesu vykonávaného riadiacim aparátom organizácie, ako aj jeho prepojenie s funkciami, cieľmi a zdrojmi nevyhnutnými na ich implementáciu. Proces riadenia je prezentovaný ako súbor cyklických opatrení spojených s identifikáciou problémov, hľadaním a organizáciou implementácie prijatých rozhodnutí. Tento prístup je schematicky znázornený na obrázku 1.2, kde je výrobný proces prezentovaný vo forme „čiernej skrinky“ s „vstupmi“ a „výstupmi“ a za proces riadenia sa považuje 6 v troch blokoch: M - modelovanie stavu kontrolného objektu na základe informácií z neho získaných; R - vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu; B - organizácia implementácie prijatých rozhodnutí. Posledný blok je informačnými kanálmi spojený so „vstupom“ výrobného procesu a poskytuje tak zmeny plánované riadiacim systémom.

Obrázok 1.2. Proces rozhodovania manažmentu

Medzi týmito dvoma prístupmi k definovaniu podstaty procesu riadenia nie sú žiadne rozpory, navzájom sa dopĺňajú a formujú kontinuitu cyklicky sa opakujúcich procesov rozhodovania týkajúcich sa výkonu funkcií riadenia. V procese výkonu riadiacich funkcií musia manažéri prijímať veľké množstvo rozhodnutí, plánovať, organizovať prácu, motivovať ľudí zamestnaných v organizácii, kontrolovať a koordinovať všetko, čo sa v nej deje.

Počiatočný impulz do rozhodovacieho procesu je daný informáciami o stave kontrolovaných parametrov kontrolovaného objektu a dopad je uskutočňovaný po vypracovaní a prijatí príslušného rozhodnutia, ktoré je v podobe jednej alebo druhej informácie (príkaz, príkaz, príkaz, plán a pod.) Zaslané na „vstup“ spravovaný objekt. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí je cyklický, začína zistením nezrovnalosti medzi parametrami a plánovanými cieľmi alebo štandardmi a končí prijatím a implementáciou rozhodnutí, ktoré by mali tento rozpor eliminovať.

Problémom sa rozumie rozpor medzi skutočným stavom kontrolovaného objektu (napríklad výroba výrobkov), požadovaným alebo špecifikovaným (plánovaným). Je to v súvislosti s odchýlkou \u200b\u200bod plánovaných (alebo normatívnych) stavov, ktorá sa zaznamená v určitom časovom okamihu alebo sa predpovedá do budúcnosti, a najčastejšie v organizáciách vznikajú problémy. Ich zdrojom však môže byť aj zmena samotných cieľov alebo štandardov.

Popis problémovej situácie spravidla obsahuje dve časti: popis samotného problému (miesto a čas jeho vzniku, podstata a obsah, hranice jeho dopadu na prácu organizácie alebo jej častí) a situačné faktory, ktoré viedli k vzniku problému (môžu byť externé a organizácie).

Medzi interné faktory, ktoré najviac závisia od samotného podniku, patria ciele a stratégia rozvoja, stav portfólia objednávok, štruktúra výroby a riadenia, finančné a pracovné zdroje, objem a kvalita práce vrátane výskumu a vývoja atď.

Tvoria podnik ako systém, ktorého vzájomné prepojenie a interakcia prvkov zaisťuje dosiahnutie jeho cieľov. Preto si zmena jedného alebo viacerých faktorov súčasne vyžaduje prijatie manažérskych opatrení zameraných na zachovanie vlastností systému ako integrálnej entity. Napríklad, ak došlo k zmene strategického smerovania vo vývoji organizácie, je potrebné určiť, ako to ovplyvní činnosť takých subsystémov, ako je výroba, vedecký a technologický pokrok, personál atď. Inými slovami, systém riadenia musí vypracovať plán organizačných zmien zameraných na dosiahnutie cieľov novej rozvojovej stratégie.

Vonkajšie faktory sú menej náchylné na ovplyvnenie manažérmi organizácie, pretože tvoria prostredie, v ktorom organizácia funguje. V moderných podmienkach sa vyznačuje veľkou zložitosťou, dynamikou a neistotou, čo výrazne komplikuje zohľadňovanie faktorov životného prostredia pri prijímaní organizačných rozhodnutí. A samotné faktory majú iný vplyv na prácu organizácie. Napríklad dodávatelia, zákazníci, konkurenti, regulačné orgány, poskytovatelia pôžičiek, iné organizácie a inštitúcie spoločnosti priamo súvisiace s oblasťou činnosti organizácie majú priamy vplyv na jej prácu, povahu vzniknutých problémov a ich riešenie.

Zmena vkusu a priorít spotrebiteľov tiež spôsobuje veľa problémov v organizácii, ktorá predtým zamerala svoju výrobu na uspokojovanie ich potrieb.

Druhá skupina vonkajších faktorov je zo strany riadiacich pracovníkov organizácie prakticky nekontrolovateľná, má však nepriamy (nepriamy) vplyv na jej činnosť, s čím je potrebné počítať. Zahŕňa stav ekonomiky krajiny (alebo regiónu), úroveň vedeckého, technického a sociálneho rozvoja, spoločensko-kultúrnu a politickú situáciu, významné udalosti pre túto organizáciu v iných krajinách atď. Napríklad ekonomický stav krajiny (regiónu) ovplyvňuje prácu organizácie prostredníctvom takých parametrov životného prostredia, ako je dostupnosť kapitálu a pracovných síl, cenové hladiny a inflácia, produktivita práce, príjem spotrebiteľa, vládne finančné a daňové politiky atď. Inflácia teda vedie k zníženiu nákupu schopnosti a znižuje dopyt po výrobkoch vyrábaných organizáciou. Zvyšovanie úrovne cien výrobkov súvisiacich priemyselných odvetví spôsobuje zodpovedajúce zvýšenie výrobných nákladov v organizácii, čo má za následok zvýšenie cien jej výrobkov a môže spôsobiť „odliv“ určitej skupiny spotrebiteľov. Keď sa ich príjmy znížia, kupujúci zmenia zloženie a štruktúru spotreby, čo môže tiež ovplyvniť dopyt. Úroveň vedecko-technického rozvoja v krajine má silný vplyv na štruktúru ekonomiky, na procesy automatizácie výroby a riadenia, na technológiu, s ktorou sa výrobky vyrábajú, na zloženie a štruktúru personálu organizácií a čo je obzvlášť dôležité, na konkurencieschopnosť výrobkov a technológií. Najťažšou úlohou, ktorej čelia vedúci a manažéri, je zohľadnenie mnohých a rozmanitých faktorov životného prostredia, výber tých hlavných a predvídanie možných zmien v ich vzájomnom ovplyvňovaní.

Manažérske rozhodnutie je koncentrovaným vyjadrením procesu riadenia v jeho konečnej fáze. Pôsobí ako akýsi vzorec pre manažérsky dopad na kontrolovaný objekt, a tým predurčuje činnosti potrebné na vykonanie zmien v jeho stave.

Riešenia musia spĺňať určité požiadavky. Hlavné z nich sú platnosť, jasnosť znenia, skutočná uskutočniteľnosť, včasnosť, hospodárnosť (určená výškou nákladov), efektívnosť (ako miera dosiahnutia stanovených cieľov v porovnaní s nákladmi na zdroje). Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; na tento účel je potrebné splnomocniť manažérov na príslušnej úrovni a zodpovedať za stav veci v kontrolovanom objekte. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s predtým prijatými rozhodnutiami, a to vertikálne aj horizontálne, pokiaľ ide o riadenie (pokiaľ samozrejme ďalšie rozhodnutie nebude zamerané na zásadnú zmenu celej rozvojovej politiky).

V organizáciách sa prijíma veľké množstvo najrôznejších rozhodnutí, ktoré sa navzájom líšia obsahom, trvaním a vývojom, zameraním a mierkou vplyvu, úrovňou adopcie, informačnou bezpečnosťou atď. Ich klasifikácia umožňuje rozlíšiť triedy alebo typy rozhodnutí, ktoré si vyžadujú odlišný prístup k organizácii riadiaceho procesu a metódam rozhodovania, ako aj nerovnaké časové a iné zdroje.

1.2. Organizačná štruktúra riadenia priemyselných firiem

Organizačné štruktúry riadenia priemyselných firiem sú veľmi rozmanité a sú determinované mnohými objektívnymi faktormi a podmienkami. Môžu to byť najmä veľkosť výrobných aktivít spoločnosti:

Výrobný profil spoločnosti;

Povaha výrobkov a technológia ich výroby;

Oblasť činnosti firmy;

Rozsah činnosti a formy jej vykonávania;

Povaha monopolného združenia.

Každý podnik má svoju vlastnú štruktúru, to znamená logický vzťah úrovní riadenia a funkčných oblastí, postavený v takej forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosiahnuť ciele organizácie. Takmer v každom modernom podniku existuje deľba práce. Charakteristickým znakom je špecializovaná deľba práce - pridelenie tejto práce špecialistom, t.j. tí, ktorí to dokážu najlepšie z pohľadu organizácie. Vo všetkých organizáciách okrem najmenších existuje horizontálna deľba práce podľa špecializovaných línií. Ak je organizácia dostatočne veľká, špecialisti sú zvyčajne zoskupení do funkčnej oblasti. Výber funkčných oblastí určuje základ štruktúry podniku a do veľkej miery aj možnosti jeho úspešnej činnosti. Efektívnosť a vhodnosť spôsobu, akým ľudia rozdeľujú prácu - zhora nadol, na úplne prvú úroveň organizácie - v mnohých prípadoch určuje, ako produktívny môže byť podnik v porovnaní s jeho konkurenciou. Nemenej dôležité je, ako sa vykonáva vertikálna deľba práce, t.j. oddelenie koordinačných prác od priameho vykonávania úloh. Úmyselná vertikálna deľba práce v podniku vedie k hierarchii úrovní riadenia, ktorej ústrednou charakteristikou je formálna podriadenosť jednotlivcov na každej úrovni. Osoba na najvyššej úrovni riadenia môže mať vo svojej podriadenosti niekoľko stredných manažérov, ktorí zastupujú rôzne funkčné oblasti. Títo nadriadení môžu mať tiež niekoľko podriadených nadriadených. Počet osôb podriadených jednému vodcovi je sférou jeho kontroly. Ak sa jednému vodcovi zodpovedá veľké množstvo ľudí, potom hovoríme o širokej oblasti kontroly, ktorej výsledkom je plochá štruktúra riadenia. Ak je sféra kontroly úzka, potom je štruktúra riadenia viacúrovňová alebo vysoká.

Funkcie riadenia činnosti podniku sa realizujú členením riadiaceho aparátu a jednotlivých zamestnancov, ktorí súčasne vstupujú do vzájomných ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré sa vyvíjajú medzi oddeleniami a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Rozmanitosť funkčných vzťahov a možné spôsoby ich rozdelenia medzi oddeleniami a zamestnancami určuje rozmanitosť možných typov organizačných štruktúr pre riadenie výroby. Všetky tieto typy sa redukujú hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

Podstata lineárnej (hierarchickej) riadiacej štruktúry spočíva v tom, že kontrolné akcie na objekt môže prenášať iba jedna dominantná osoba - vedúci, ktorý prijíma oficiálne informácie iba od svojich priamo podriadených osôb, rozhoduje o všetkých otázkach týkajúcich sa časti objektu, ktorú spravuje a za svoju prácu zodpovedá nadriadenému manažérovi (obrázok 1.3).

Obrázok 1.3 Štruktúra lineárneho riadenia

R - hlava, L - lineárne ovládače (lineárne

vedúci), I-umelci

Tento typ organizačnej štruktúry riadenia sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozvetvených kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a projekčnými organizáciami atď. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výrobných závodov, jednotlivých malých dielní, ako aj malých firiem s homogénnou a nekomplikovanou technológiou.

Výhody lineárnej štruktúry sú spôsobené ľahkým používaním. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu jasne rozdelené, a preto sa vytvárajú podmienky pre operatívny rozhodovací proces, aby sa v tíme udržala potrebná disciplína.

Medzi nedostatky lineárnej organizácie organizácie sa zvyčajne zaznamenáva tuhosť, nepružnosť, neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú, čo obmedzuje iniciatívu pracovníkov na nižších úrovniach riadenia. Kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich kompetencie vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.

Zvyšovanie rozsahu výroby a jej zložitosti je sprevádzané prehlbujúcou sa deľbou práce, diferenciáciou funkcií výrobného systému. Rast objemu riadiacich prác je zároveň sprevádzaný prehlbovaním funkčnej deľby riadiacej práce, deľbou funkcií a špecializáciou riadiacich jednotiek. Tak sa vytvorí funkčný typ riadiacej štruktúry.

Funkčná štruktúra (obrázok 1.4) sa vyvinula ako nevyhnutný výsledok zvyšujúcej sa zložitosti procesu riadenia. Zvláštnosť funkčnej štruktúry spočíva v tom, že aj keď je zachovaný manažment jedného človeka, pre jednotlivé riadiace funkcie sa vytvárajú zvláštne oddelenia, ktorých zamestnanci majú vedomosti a zručnosti na prácu v tejto oblasti riadenia.

Obrázok 1.4. funkčná štruktúra riadenia

R - vedúci, F - funkčné riadiace orgány (funkční vedúci), I - výkonní umelci

Vytvorenie funkčnej štruktúry sa v zásade zredukuje na zoskupenie zamestnancov podľa tých širokých úloh, ktoré vykonáva.Špecifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétnej jednotky (bloku) zodpovedajú najdôležitejším oblastiam činnosti celého podniku.

Tradičnými funkčnými blokmi podniku sú oddelenia výroby, marketingu, financií. Jedná sa o široké oblasti činnosti alebo funkcie, ktoré existujú v každom podniku na zabezpečenie dosiahnutia jeho cieľov.

Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom je možné hlavné funkčné oddelenia rozdeliť na menšie funkčné celky. Nazývajú sa sekundárne alebo deriváty. Hlavnou myšlienkou je maximalizovať výhody špecializácie a nepreťažiť vedenie. Pri tom je potrebné venovať určitú starostlivosť tomu, aby také oddelenie (alebo jednotka) nepostavilo svoje vlastné ciele nad celkové ciele celého podniku.

V praxi sa zvyčajne používa lineárne funkčná štruktúra, tj ústredie, ktorá umožňuje vytvorenie lineárnej štruktúry funkčných celkov na hlavných prepojeniach (obrázok 1.5). Hlavnou úlohou týchto útvarov je príprava návrhov rozhodnutí, ktoré nadobúdajú účinnosť po schválení príslušnými líniovými manažérmi.

Obrázok 1.5 Lineárna funkčná štruktúra tlaku

R - manažér, F - funkčné riadiace orgány (funkční vodcovia), L - lineárne riadiace orgány, I-vykonávatelia

Spolu s líniovými manažérmi (riaditeľmi, vedúcimi pobočiek a obchodov) sú vedúci funkčných oddelení (plánovacie, technické, finančné oddelenia, účtovníctvo), ktorí pripravujú návrhy plánov, správ, ktoré sa po podpísaní líniovými manažérmi premenia na oficiálne dokumenty.

Tento systém má dve varianty: štruktúru riadenia dielne, ktorá sa vyznačuje vytvorením funkčných jednotiek pre najdôležitejšie výrobné funkcie pod hlavičkou dielne, a štruktúru riadenia bez dielcov používanú v malých podnikoch, ktorá sa vyznačuje rozdelením nie dielní, ale sekcií.

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní účelnosti lineárnej štruktúry umožňuje špecializovať výkon jednotlivých funkcií a tým zvyšovať kompetenciu riadenia ako celku.

Medzi výhody funkčnej štruktúry patrí skutočnosť, že stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia a spotreby zdrojov vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Špecializácia funkčných oddelení je zároveň často prekážkou úspešného fungovania podniku, pretože komplikuje koordináciu vplyvov riadenia.

Funkčné oddelenia sa môžu viac zaujímať o realizáciu cieľov a zámerov svojich oddelení ako o celkové ciele organizácie. To zvyšuje pravdepodobnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami. Okrem toho vo veľkom podniku je reťazec príkazov od vedúceho k priamemu vykonávateľovi príliš dlhý.

Prax ukazuje, že je vhodné využívať funkčnú štruktúru v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov, pracujú v stabilných externých podmienkach a na zabezpečenie ich fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia. Príkladom tohto druhu sú podniky pôsobiace v metalurgickom, gumárenskom a priemyslovom priemysle, ktoré vyrábajú suroviny.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokou alebo často sa meniacou paletou výrobkov, ako aj pre podniky pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle, súčasne na viacerých trhoch v krajinách s rôznymi sociálno-ekonomickými systémami a legislatívou.

Pre podniky tohto typu sú vhodnejšie divízne štruktúry.

Prvý vývoj koncepcie a začiatok zavádzania štruktúr riadenia divízie sa datujú do 20. rokov 20. storočia a vrchol ich priemyselného využitia spadá do 60. a 70. rokov.

Potreba nových prístupov k organizácii riadenia bola spôsobená prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikáciou technologických procesov v dynamicky sa meniacom externom prostredí. Prvými, ktoré podľa tohto modelu reštrukturalizovali štruktúru, boli najväčšie organizácie, ktoré začali vytvárať výrobné oddelenia v rámci svojich gigantických podnikov (korporácií). čo im dáva určitú samostatnosť pri vykonávaní operačných činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo na prísnu kontrolu nad všeobecnými podnikovými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto sa tento typ štruktúry často charakterizuje ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami v riadení organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných celkov, ale manažéri (manažéri), \u200b\u200bktorí vedú výrobné oddelenia. Štruktúrovanie organizácie podľa oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa výrobkov, poskytovaných služieb (produktová špecializácia), podľa zákazníckej orientácie (spotrebiteľská špecializácia), podľa teritoriálnych oblastí (regionálna špecializácia). Organizácia divízií podľa produktov (obrázok 1.6) je jednou z najskorších foriem divíznej štruktúry a v súčasnosti väčšina z najväčších výrobcov diverzifikovaného spotrebného tovaru používa produktovú štruktúru organizácie.

Všeobecné divízie Výrobné divízie

Obrázok 1.6. Štruktúra riadenia produktu

Pri použití divíznej štruktúry riadenia produktov sa vytvárajú pobočky pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu produktu (služby) sa prenáša na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za daný typ produktu. Vedúci podporných služieb sú mu podriadení.

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré vyhovujú potrebám niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov.Každá skupina alebo trh má jasne definované alebo špecifické potreby. Ak sa dva alebo viac z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže využiť zákaznícky orientovanú organizačnú štruktúru, v ktorej sú všetky jeho oddelenia zoskupené okolo konkrétnych skupín zákazníkov (obrázok 1.7).

Obrázok 1.7. Zákaznícka organizačná štruktúra

Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v dosť špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde nedávno spolu s tradičnými všeobecnými vzdelávacími programami vznikli špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, ďalšie vzdelávanie atď. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľskej organizačnej štruktúry sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (fyzické osoby), dôchodkové fondy, dôveryhodné spoločnosti, medzinárodné finančné organizácie. Organizačné štruktúry zamerané na zákazníka sú rovnako bežné vo veľkoobchodných aj maloobchodných formách.

Ak činnosti podniku pokrývajú veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodná územná organizačná štruktúra, t. na mieste všetkých divízií (obrázok 1.6). Regionálna štruktúra umožňuje riešenie problémov súvisiacich s miestnymi zákonmi, zvyklosťami a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje komunikáciu medzi podnikom a jeho zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi jeho oddeleniami.

Známym príkladom regionálnych organizačných štruktúr je predajná sila veľkých podnikov. Medzi nimi často nájdete podskupiny, ktorých činnosť pokrýva veľmi rozsiahle geografické zóny, ktoré sú zase rozdelené na menšie pododdiely, rozdelené na ešte menšie bloky.

Obrázok 1.8. Regionálna organizačná štruktúra

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ - zabezpečiť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny faktor životného prostredia.

Štruktúra produktu umožňuje ľahko sa vyrovnať s vývojom nových typov produktov na základe zváženia konkurencie, zlepšenia technológie alebo spokojnosti zákazníka. Regionálna štruktúra umožňuje efektívnejšie zohľadňovanie miestnych právnych predpisov, sociálno-ekonomických systémov a trhov pri geografickom rozširovaní trhových oblastí. Pokiaľ ide o štruktúru zameranú na spotrebiteľa, umožňuje najúčinnejšie zohľadniť potreby tých spotrebiteľov, na ktorých je podnik najviac závislý. Voľba divíznej štruktúry by teda mala vychádzať z toho, ktorý z týchto faktorov je z hľadiska zabezpečenia implementácie strategických plánov spoločnosti a dosahovania jej cieľov dôležitejší.

Divízna štruktúra významne urýchľuje reakciu podniku na zmeny vo vonkajšom prostredí. V dôsledku rozšírenia hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sa oddelenia považujú za ziskové centrá, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá sa im poskytuje, na zvýšenie efektivity práce.

Divízne riadiace štruktúry zároveň viedli k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikála riadenia. Požadovali vytvorenie stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Duplikácia riadiacich funkcií na rôznych úrovniach nakoniec viedla k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu.

Adaptívne alebo organické riadiace štruktúry poskytujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vo vonkajšom prostredí, podporujú zavádzanie nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sa riadia zrýchlenou implementáciou komplexných programov a projektov, ktoré je možné uplatniť v podnikoch, združeniach, na úrovni priemyselných odvetví a trhov. Spravidla existujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica.

Štruktúra projektu sa formuje, keď organizácia vypracuje projekty, pod ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cieľavedomých zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových výrobkov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Projektové riadenie zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce, koordináciu akcií výkonných umelcov.

Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky - dočasne pracujúceho projektového tímu. Zvyčajne zahŕňa potrebných odborníkov, vrátane odborníkov na riadenie. Projektový manažér je vybavený takzvanou autoritou projektu. Patrí sem zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a postupu prác, za použitie pridelených zdrojov vrátane vecných stimulov pre zamestnancov. V tejto súvislosti sa prikladá veľký význam schopnosti manažéra vytvoriť koncepciu riadenia projektu, rozdeliť úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do novej štruktúry projektu alebo sa vrátia na svoje stále miesto (v prípade práce na dohodu sú prepustení). Takáto štruktúra je veľmi flexibilná, ale za prítomnosti viacerých cielených programov alebo projektov vedie k fragmentácii zdrojov a významne komplikuje údržbu a rozvoj výrobného a vedecko-technického potenciálu organizácie ako celku. Od projektového manažéra sa zároveň vyžaduje, aby nielen riadil všetky fázy životného cyklu projektu, ale aby zohľadňoval aj miesto projektu v projektovej sieti tejto organizácie.

Na uľahčenie koordinačných úloh v organizáciách sú uznané riadiace orgány ústredia od projektových manažérov alebo sa používajú takzvané maticové štruktúry.

Obrázok 1.9 Štruktúra riadenia matice

Štruktúra matice (obrázok 1.9) je mriežkovaná organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti výkonných umelcov: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi (cieľový program), ktorý je vybavený potrebnými právomocami implementovať proces riadenia v súlade s plánovaným načasovaním, zdrojmi a kvalitou. Pri takejto organizácii projektový manažér spolupracuje s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektovej skupiny a s ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí sú mu podriadení dočasne a v obmedzenom rozsahu problémov. Zároveň zostáva zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim divízií, útvarov, služieb.

Oprávnenie projektového manažéra môže siahať od úplného oprávnenia nad všetkými podrobnosťami projektu až po jednoduché oprávnenie. Projektový manažér riadi prácu všetkých oddelení na tomto projekte, vedúcich funkčných oddelení - prácu svojho oddelenia (a jeho divízií) na všetkých projektoch

Štruktúra matice je pokusom o využitie funkčných aj dizajnových princípov budovania organizácie a pokiaľ je to možné, zabránenie ich nevýhodám.

Maticová štruktúra riadenia vám umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu, ktorá vo funkčných štruktúrach nikdy nie je, pretože v nich sú všetci zamestnanci zaradení do konkrétnych funkčných oddelení. V maticových štruktúrach môžete flexibilne prerozdeliť personál v závislosti od konkrétnych potrieb každého projektu. Organizácia Matrix poskytuje skvelú príležitosť na koordináciu práce, ktorá je typická pre divízne štruktúry. Toto sa dosahuje vytvorením pozície projektového manažéra, ktorý koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi na rôznych funkčných oddeleniach.

Z nedostatkov maticovej organizácie sa zvyčajne zdôrazňuje zložitosť a niekedy nepochopiteľnosť jej štruktúry, ukladanie vertikálnych a horizontálnych právomocí podkopáva princíp riadenia jedným človekom, čo často vedie ku konfliktom a ťažkostiam pri rozhodovaní. Pri použití maticovej štruktúry je úspešnosť silnejšie závislá od osobných vzťahov medzi zamestnancami ako od tradičných štruktúr.

Napriek všetkým týmto ťažkostiam sa maticová organizácia používa v mnohých priemyselných odvetviach, najmä v odvetviach so špičkovou technológiou (napríklad pri výrobe elektronických zariadení), ako aj v niektorých organizáciách v nevýrobnej sfére.

Všestrannosť obsahu štruktúr riadenia predurčuje rozmanitosť princípov ich formovania. V prvom rade by štruktúra mala odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená výrobe a zmenám spolu so zmenami, ktoré v nej prebiehajú. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich pracovníkov, pričom ten je určený politikami, postupmi, pravidlami a popismi pracovných miest a rozširuje sa spravidla na vyššie úrovne riadenia. Príkladom je typická schéma riadenia podniku (obrázok 1.10)

Právomoci vodcu na akejkoľvek úrovni nie sú obmedzené iba vnútornými faktormi, ale aj faktormi vonkajšieho prostredia, úrovňou kultúry a hodnotovými orientáciami spoločnosti, tradíciami a normami v ňom prijatými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jeho budovaní je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých musí fungovať. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie štruktúr riadenia, ktoré sú úspešné v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú odlišné pracovné podmienky. Rovnako dôležité je vykonávanie princípu korešpondencie medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na druhej strane.

Obrázok 1.10. Schéma štruktúry prístroja na riadenie podniku

Akákoľvek reštrukturalizácia štruktúry riadenia musí byť posudzovaná predovšetkým z hľadiska dosiahnutia cieľov, ktoré sú pre ňu stanovené. V normálne sa rozvíjajúcej (nekrízovej) ekonomike je reorganizácia zameraná najčastejšie na zlepšenie efektívnosti organizácie zlepšením systému riadenia, zatiaľ čo hlavnými faktormi zlepšenia sú rast produktivity. pracovná sila, akcelerácia technického rozvoja, spolupráca pri tvorbe a implementácii manažérskych rozhodnutí a pod. Počas krízového obdobia sú zmeny v riadiacich štruktúrach zamerané na vytváranie podmienok pre prežitie organizácie racionálnejším využívaním zdrojov, znižovaním nákladov a flexibilnejším prispôsobovaním sa požiadavkám vonkajšieho prostredia.

Racionálna organizačná štruktúra riadenia podniku by vo všeobecnosti mala spĺňať tieto požiadavky:

Mať funkčnú vhodnosť, zabezpečiť spoľahlivosť a zabezpečiť kontrolu na všetkých úrovniach;

Buďte operatívni a držte krok s vývojom výrobného procesu;

Mať minimálny počet úrovní riadenia a racionálnu komunikáciu medzi riadiacimi orgánmi;

Buďte hospodárni a minimalizujte náklady na vykonávanie funkcií správy.

1.3. Hlavné smery reštrukturalizácie organizačných štruktúr riadenia

V súčasnosti boli identifikované nasledujúce hlavné smery reštrukturalizácie organizačných štruktúr riadenia v súčasnej fáze:

1. V princípoch riadenia: periodický vzťah medzi centralizáciou a decentralizáciou v riadení v súvislosti so zmenou strategických priorít, zintenzívnením alebo oslabením efektívnosti interakcie medzi oddeleniami, posilnením riadenia programových cieľov s cieľom konsolidovať zdroje spoločnosti v pokročilejších oblastiach vedeckého a technického výskumu alebo vývoja a vykonávanie rozsiahlych projektov, ktoré si vyžadujú kombináciu špecialistov rovnakého profilu v jednom oddelení.

2. v kontrolnom prístroji: preskupenie jednotiek; zmena vzťahu medzi nimi, podstata interakcie, rozdelenie právomocí a zodpovedností; reorganizácia vnútorných štruktúr v dôsledku prevzatia iných firiem alebo predaja výrobných podnikov, ktoré do nej nezapadajú; rozdelenie projektových skupín cieľového programu rizikového charakteru do nezávislých ekonomických divízií alebo vytvorenie nových divízií na ich základe; zmena povahy medzipodnikových väzieb prostredníctvom čiastočnej vzájomnej penetrácie, účasti na základnom imaní; posilnenie integrácie formálne nezávislých malých spoločností do výskumných a výrobných komplexov veľkých spoločností; zvýšená aktivita v reorganizácii výskumných a výrobných komplexov priemyselných odvetví náročných na vedu; vytvorenie čoraz väčšieho počtu stredných riadiacich jednotiek špecializovaných divízií zodpovedných za výrobné divízie v riadiacom aparáte, v ktorých nerastie objem predaja výrobkov a ziskov a ktoré majú problémy s interakciou s ostatnými obchodnými divíziami a administratívnymi službami.

3. V riadiacich funkciách: posilňovanie strategického plánovania a predpovedania na základe rozvoja dlhodobej hospodárskej a technickej politiky; posilnenie kontroly nad kvalitou produktu vo všetkých fázach od vývoja produktu po jeho sériovú výrobu; uprednostnenie informatiky a ekonomickej analýzy činností firmy na základe zdokonalenia účtovníctva a výkazníctva na základe komplexnej aplikácie elektronickej výpočtovej techniky; kladenie väčšieho významu ako predtým problémom výroby a personálneho riadenia; prilákanie zamestnancov k účasti na základnom imaní spoločnosti nákupom akcií, účasť na riešení problémov na zasadnutiach predstavenstva; podpora zamestnancov pri rozvíjaní nových nápadov v oblasti zlepšovania výrobných technológií, vytvárania a zavádzania nových výrobkov; zvýšená pozornosť venovaná sociálno-psychologickým aspektom riadenia; zvýšená pozornosť v oblasti marketingových aktivít vývoju opatrení, foriem a metód na dosiahnutie konečných výsledkov uvedených v marketingovom programe pre produkt a pre výrobné oddelenie, posilnenie ekonomických vzťahov s ostatnými divíziami spoločnosti a s funkčnými službami; zvýšenie nákladovej efektívnosti marketingových aktivít.

4. V hospodárskej činnosti: zmena technologického procesu; používanie flexibilných automatizovaných technológií, rozsiahle využitie robotov, obrábacích strojov s numerickým riadením; prehlbovanie medzipodnikovej spolupráce na medzinárodnej úrovni v oblasti špecializácie a spolupráce výroby, realizácie veľkých spoločných výskumných a výrobných programov a dohôd o hospodárskej, vedeckej a technickej spolupráci; vytváranie spoločných výrobných podnikov nielen v oblasti rozvoja prírodných zdrojov, ale najmä v odvetviach sľubných pre špičkové technológie vo vyspelých krajinách.

Podľa klasickej teórie organizácie by mala byť štruktúra organizácie navrhnutá zhora nadol. Nie je prekvapením, že postupnosť vývoja organizačnej štruktúry je podobná postupnosti prvkov v procese plánovania. Lídri musia najskôr rozdeliť organizáciu na široké oblasti, potom stanoviť konkrétne ciele - tak ako plánovanie najskôr formuluje všeobecné ciele a potom stanoví konkrétne pravidlá.

Postupnosť krokov štruktúry organizácie je nasledovná:

1. Vykonať horizontálne rozdelenie organizácie na široké bloky zodpovedajúce najdôležitejším oblastiam činnosti pre implementáciu stratégie.

2. Vytvorte rovnováhu síl medzi rôznymi pozíciami.

3. Definujte pracovné povinnosti ako súbor konkrétnych úloh a funkcií a poverte ich vykonávaním konkrétnymi jednotlivcami.

Organizačná štruktúra, ktorá vznikla v dôsledku vývoja, nie je zmrazenou formou. Pretože organizačné štruktúry sú založené na plánoch, významné zmeny v plánoch si môžu vyžadovať zodpovedajúce zmeny v štruktúre.

Pre operatívne riadenie výroby je charakteristické rozhodovanie riadiacich pracovníkov v skutočnej výrobnej situácii. Za týchto podmienok musia vypracované plánovacie úlohy alebo rozhodnutia vedúcich výrobných oddelení zabezpečiť včasný a jasný postup na vykonanie plánovanej práce.

Na medzirezortnej úrovni sa prevádzkové riadenie vykonáva s cieľom vyriešiť základné problémy odstraňovania, výmeny výrobkov uvedených do výroby vrátane nových výrobkov v programe, zabezpečovania externých dodávok komponentov pomocou vnútorných materiálových, pracovných a finančných zdrojov.

V súčasnosti sú postupy prevádzkového riadenia čoraz viac prepojené s technológiou a výrobnou reguláciou (dispečing).

Prevádzkové riadenie výroby sa vykonáva na základe nepretržitého monitorovania vývoja výroby s cieleným dopadom na tímy.

Toto je dosiahnuté:

Prísne rozdelenie práce na krátke časové obdobia;

Jasná organizácia zhromažďovania a spracovania informácií o priebehu výroby;

Komplexné využitie výpočtovej techniky na prípravu možností pre rozhodnutia manažmentu;

Každodenná analýza a kontrola riadiacich pracovníkov nad výrobnou situáciou v každom prepojení podniku;

Včasné rozhodovanie a organizácia práce, aby sa zabránilo prerušeniam počas výroby alebo aby sa rýchlo obnovili v prípade odchýlky od plánovanej trajektórie riadenia.

Na štruktúru riadenia má vplyv značné množstvo faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú: priemyselná príslušnosť podniku, rozsah a názvoslovie výroby, vlastnosti aplikovaných technologických procesov, úroveň špecializácie, spolupráca a kombinácia podniku. Úroveň technických a ekonomických ukazovateľov výroby vo veľkej miere závisí od stupňa racionality riadiacej štruktúry. Správne zostavená štruktúra riadenia podniku vytvára predpoklady pre vysokú efektivitu riadenia a koordinovanú prácu jeho štruktúrnych divízií.

2. ORGANIZAČNÉ A EKONOMICKÉ CHARAKTERISTIKY CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1 Organizačné a právne podmienky výroby

Uzavretú akciovú spoločnosť Novokubanskoe vytvoril pracovný kolektív novokubanského štátneho statku v poradí jeho reorganizácie v súlade s nariadením vlády Ruskej federácie zo 4. septembra 1992 č. 708, zaregistrovaným uznesením vedúceho okresnej správy Novokubanského č. 243 zo 17. marca 1997.

ZAO Novokubanskoye sa nachádza na predmestí Novokubansk a 225 km od regionálneho centra Krasnodaru. Využívanie pôdy CJSC pozostáva z troch pozemkov. Farma má tri produkčné tímy. Komunikácia so železničnou stanicou Armavir, druhým pododdelením a regionálnym centrom sa uskutočňuje po asfaltových cestách a medzi ostatnými pododvetviami a pozemnými ťahmi štrkom a vylepšenými nespevnenými cestami. Miesta dodávky poľnohospodárskych výrobkov a zásobovacie základne sa nachádzajú v Novokubansku.

Územie hospodárstva je zaradené do druhej agroklimatickej oblasti, ktorá sa vyznačuje miernym kontinentálnym podnebím. Podľa množstva zrážok patrí územie ekonomiky do oblasti nestabilnej vlahy; pokiaľ ide o dodávku tepla - na mierne horúce.

CJSC "Novokubanskoye" funguje spôsobom predpísaným federálnym zákonom "O akciových spoločnostiach" z 25. decembra 1995, Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, dokumentmi, ktoré sú jej súčasťou.

Spoločnosť koná na princípoch ekonomickej nezávislosti, je zodpovedná za svoje záväzky voči všetkému majetku, ktorý jej patrí.

Spoločnosť nezávisle vykonáva práva vlastniť, používať a nakladať so svojím majetkom, ktorý pozostáva z fixného majetku a prevádzkového kapitálu, hmotného a nehmotného majetku a finančných prostriedkov prevedených akcionármi, prijatých výnosov a iného legálne nadobudnutého majetku.

Hlavné oblasti činnosti CJSC "Novokubanskoye" sú:

Výroba, spracovanie, obstarávanie a marketing poľnohospodárskych výrobkov;

Výroba vínnych materiálov, alkoholu, koňaku, koňakov a iných vinárskych výrobkov z vinárskeho odpadu;

Stáčanie koňakov, nápojov, vín do fliaš rôznych veľkostí a tvarov;

Organizácia a prevádzka značkových obchodov, kaviarní, degustačných miestností.

Forma vlastníctva ZAO Novokubanskoe je súkromná (všeobecná). Pozemok patrí spoločnosti na základe práva kolektívneho vlastníctva v súlade s platnou legislatívou.

Vecné rozdelenie pozemkov a majetkových podielov osobám, ktoré zo spoločnosti odišli, sa neuskutočňuje, ale vypláca sa ich hodnota v peňažnom vyjadrení. Základné imanie bolo tvorené z vkladov jeho zakladateľov a predstavuje 273 378 tisíc rubľov a je rozdelené na 273 378 akcií v nominálnej hodnote 1 000 rubľov.

Všetky akcie spoločnosti sú registrované a rozdelené medzi zakladateľov v pomere k ich vkladom do základného imania.

Výnosy z predaja sa určujú pri dodaní produktu. Výnos na daňové účely - vyplatený.

Precenenie dlhodobého majetku sa vykonáva v súlade s predpismi, s použitím koeficientov a za účasti profesionálnych odborníkov.

Ekonomické náklady na súčasnú, priemernú a generálnu opravu investičného majetku sa odpisujú od výrobných nákladov bez tvorby rezervných fondov.

S cieľom zabezpečiť presnosť údajov z účtovníctva a výkazníctva sa inventarizácia vykonáva raz ročne v spoločnosti Novokubanskoye CJSC, najneskôr do decembra aktuálneho roka.

V skladoch ropy a skladoch palív a mazív, vinárskych výrobkov, vo fľaškách hotových výrobkov sa vykonáva inventarizácia každý mesiac.

Odpis skladových položiek do výroby sa vykonáva metódou priemerných nákladov.

V CJSC Novokubanskoye sa zriaďuje rezervný fond, akumulačný fond a fond spotreby.

Hlavné plodiny pestovania rastlín: hrozno, obilie, kukurica, zelenina, melóny, slnečnica. Chov hospodárskych zvierat predstavujú dve hlavné kategórie: chov dobytka a chov ošípaných. Okrem toho ZAO Novokubanskoe vyrába koňaky: Novokubanský, Veľká cena, Veľká Rus atď.

Dve tretiny výrobkov sa dodávajú na základe dlhodobých priamych zmlúv. Hlavnými spotrebiteľmi výrobkov sú: OJSC Kubarus-Moloko, OJSC Novokubanskoe, správa vidieckeho okresu Verkhnekubansky, potravinársky závod LLC Armavir, CJSC KSP Druzhba, LLC Vostok, CJSC Chaos atď.

Najvyšším riadiacim orgánom CJSC Novokubanskoye je valné zhromaždenie akcionárov, ktoré mení a dopĺňa Chartu spoločnosti, volí členov predstavenstva a kontrolnej komisie, schvaľuje výročné správy a súvahy.

Orgánom zodpovedným za všeobecné riadenie činnosti spoločnosti je predstavenstvo spoločnosti, ktoré určuje strategické smerovanie obchodných aktivít spoločnosti, vytvára štrukturálne členenie, určuje smery a konkrétnych účastníkov dlhodobých ekonomických vzťahov, určuje pravidlá pre prácu s personálom vrátane vnútorného harmonogramu pracovných síl.

Valné zhromaždenie volí spomedzi akcionárov generálneho riaditeľa. Generálny riaditeľ zabezpečuje vykonávanie rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov, vykonáva operatívne riadenie práce spoločnosti.

2.2. Všeobecné ekonomické charakteristiky podniku

Hlavné ukazovatele výkonnosti ZAO Novokubanskoye sú uvedené v tabuľke 2.2.1.

Tabuľka 2.2.1 - Analýza hlavných ukazovateľov výkonnosti CJSC "Novokubanskoe"

P / p č.		Ukazovatele				Tempo rastu
						2002 v% do 2001	2003 v% do roku 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Výnosy z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb, tisíc rubľov	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Náklady na predaný tovar, tisíc rubľov	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Priemerné ročné náklady na fixný majetok, tisíc rubľov	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Priemerný ročný počet zamestnancov, ľudí	480	484	515	100,8	106,4
5		Mzdový fond, tisíc rubľov	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivita práce, tisíc rubľov	140	168	216	120,0	128,6
7		Priemerná mesačná mzda zamestnancov, rubľov	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Náklady na 1 rubľ predaných výrobkov, RUB	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Návratnosť aktív, trieť.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Pokračovanie tabuľky 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intenzita kapitálu, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Pomer kapitálu a práce, tisíc rubľov		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Aktuálny pomer likvidity a solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Pomer autonómie		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Pomer závislostí		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Zisk z predaja tisíc rubľov		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Zisk pred zdanením, tisíc rubľov		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Ziskovosť vykonávanej činnosti,%		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Návratnosť predaja,%		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Pri analýze údajov v tabuľke 2.2.1 môžeme konštatovať, že výnosy z predaja v roku 2003 vzrástli v porovnaní s rokom 2002, tempo rastu bolo 136,9%. Nasledujúce ukazovatele ovplyvnili zvýšenie výnosov z predaja výrobkov:

V roku 2003 sa predalo 19 950 centov ozimného obilia a v rokoch 2002 - 16 385, teda v roku 2003 sa ho predalo 1,2-krát viac; hrozno predané v roku 2003 14 265 centov, v roku 2002 - 12 971 centov.

V roku 2003 sa vinárske výrobky predali za 64 952 tisíc rubľov.

CJSC Novokubanskoe vyrába koňak Velikaya Rus, Novokubansky, Big Prize, Yubileiny-25 a brandy Prometey.

V roku 2003 sa vyrobilo o 1150 viac koňaku ako v roku 2002. V roku 2002 sa v porovnaní s rokom 2001 zvýšil aj výnos z predaja. Tempo jej rastu bolo 120,7%. V dôsledku sucha v pôde a na vzduchu v období od júna do júla 2002 došlo k čiastočnému úhynu poľnohospodárskych plodín: kukurica na siláž, jednoročné a viacročné trávy, kŕmne melóny, čo viedlo k nedostatku plodín a nesplneniu plánu na produkciu sena (88,0%), siláž (87,0%), kŕmne melóny (80%).

Ziskovosť v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 poklesla o 29%. Bolo to spôsobené poklesom predajnej ceny obilia o 59-92 rubľov. za 1 cent. Ak v roku 2001 bola predajná cena obilia 162-73 rubľov, potom v roku 2002 to bolo iba 102-81 rubľov. Strata z predaja obilia všeobecne predstavovala 442 tisíc rubľov. Slnečnica zostáva zisková, zisk z jej predaja predstavoval 664 tisíc rubľov. ziskovosť bola 94,4%. Hrozno vykázalo zisk 221 tisíc rubľov, a to napriek poklesu výnosu v roku 2002 oproti roku 2001 o 46,9 centu. 1 ha. Všeobecne sa zisk v rastlinnej výrobe v roku 2002 znížil oproti roku 2001 o 3176 tisíc rubľov.

Chov hospodárskych zvierat zostáva najmä s nízkym ziskom. Prvýkrát za posledných 10 rokov v celom sektore chovu hospodárskych zvierat došlo z predaja výrobkov k strate vo výške 1407 tisíc rubľov. Vrátane predaja mlieka 403 tisíc rubľov. za predaj hovädzieho mäsa 649-tisíc rubľov, za predaj bravčového mäsa 336-tisíc rubľov. Náklady na hovädzie mäso v živej hmotnosti boli 3008-45 rubľov a za bravčové mäso 5685-60 rubľov.

Hlavný zisk pochádzal z predaja vinárskych výrobkov. Zisk z predaja koňaku je 37358 tisíc rubľov, z predaja brandy - 2798 tisíc rubľov.

Priemerný ročný počet zamestnancov v roku 2003 sa v porovnaní s rokom 2002 zvýšil o 31 zamestnancov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 sa zvýšil o 4 osoby.

V roku 2001 boli mzdy vypočítané a vyplatené 15821 tisíc rubľov, v rokoch 2002 - 19612 tisíc rubľov, priemerná mesačná mzda na zamestnanca bola 2747 rubľov v roku 2001, v roku 2002 - 3377 rubľov, čo je nárast o 22,9%.

Ročný mzdový fond pre všetky zdroje sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšil o 19,4% alebo o 3802 tisíc rubľov. V súlade s tým sa zvýšila aj priemerná mesačná mzda. V roku 2003 bola priemerná mesačná mzda 3788 rubľov „proti 3 777 rubľom, čo znamená zvýšenie o 411 rubľov, čo predstavuje 11,3%.

Produktivita práce (priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca) sa zvýšila zo 140 tisíc rubľov v roku 2001 na 216 tisíc rubľov v roku 2003, čo je 1,5-násobok. Rast produktivity práce bol ovplyvnený rastom poľnohospodárskej produkcie.

Produktivita kapitálu (pomer výnosov z predaja a nákladov na investičný majetok) sa zvýšila z 1,27 rubľov na 1,76 rubľov. V roku 2003 boli zakúpené poľnohospodárske stroje a zariadenia na výrobu vína v hodnote 2388 tisíc rubľov.

Kapitálová náročnosť (pomer priemerných ročných nákladov investičného majetku k hodnote vyrobených výrobkov) klesla z 0,78 rubľov v roku 2001 na 0,58 rubľov v roku 2003.

Ukazovateľ pomeru celkového kapitálu a práce charakterizuje úroveň opatrovania podniku fixným majetkom v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 vzrástla o 5,7% a v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 - 4,9%.

Aktuálny pomer likvidity a solventnosti charakterizuje všeobecné zabezpečenie podniku v obehu aktív na vykonávanie obchodných činností a splácanie jeho urgentných záväzkov. V roku 2001 bol pre ZAO Novokubanskoe tento koeficient 6,9, v roku 2002 - 15,2 a v roku 2003 - 26,0.

Pomer autonómie ukazuje, do akej miery sa aktíva používané podnikom tvoria na úkor vlastného kapitálu. V rokoch 2001 a 2002 to predstavovalo 96% a v roku 2003 - 93% aktív CJSC „Novokubanskoye“ bolo vytvorených na úkor vlastného kapitálu, čo naznačuje stabilnú finančnú pozíciu podniku.

Ukazovateľ finančnej závislosti ukazuje, do akej miery je podnik závislý od externých zdrojov financovania, t. koľko požičaných prostriedkov spoločnosť prilákala za jeden rubeľ základného imania. V roku 2001 ZAO Novokubanskoye za jeden rubľ základného imania prilákalo 0,08 rubľov požičaného kapitálu, v roku 2002 - 0,04 rubľov, v roku 2003 - 0,03 rubľov, čo ukazuje nezávislosť podniku od veriteľov.

Ziskovosť výrobných činností (pomer zisku z predaja a výšky nákladov na predané výrobky) bola v roku 2003 94,5%, v roku 2001 - 88,8%. Ukazuje, koľko má spoločnosť zisk z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj výrobkov.

Ziskovosť predaja (zisk pred zdanením do výšky prijatého výnosu) sa zvýšila zo 44,5% v roku 2001 na 50,9% v roku 2003.

Na záver môžeme konštatovať, že finančný stav CJSC "Novokubanskoye" v dynamike troch rokov sa vyznačuje stabilnou. Spoločnosť hľadá ďalšie príležitosti na rozšírenie sortimentu výrobkov, nachádza nové trhy predaja a venuje náležitú pozornosť kvalite výrobkov.

2.3. Organizačná štruktúra riadenia CJSC "Novokubanskoe"

Organizačnú štruktúru riadenia podniku predstavuje súbor výrobných prevádzok a divízií, funkčných a výrobných oddelení a služieb s objednaným systémom vzájomného prepojenia a vzájomnej závislosti. Účelom systému organizácie a riadenia je vyriešiť rôzne problémy: organizačné, technické, finančné a ekonomické, marketingové, motivačné a sociálno-psychologické. Riešenie týchto problémov je nevyhnutné na dosiahnutie poslania organizácie, t.j. jeho hlavný strategický cieľ. Podstatou tohto cieľa je zabezpečiť rozšírenú reprodukciu dosahovaním zisku, plnením povinností štátu platiť dane a platby, ako aj plnením sociálnych a domácich potrieb zamestnancov spoločnosti.

Konkrétne organizačná štruktúra v CJSC „Novokubanskoye“ je štvorúrovňový hierarchický systém: podnik, dielňa, pracovisko, tím. Štruktúra výroby a systém riadenia je organizovaný v súlade so základnou technológiou spoločnosti, t.j. výroba a spracovanie poľnohospodárskych výrobkov. Štruktúra organizácie riadenia poskytuje predstavu o jej rozdeleniach, službách, úradníkoch, podriadenosti a vzťahoch medzi nimi (horizontálne a vertikálne). Celkovo štruktúru výroby a riadenia tvorí 48 štruktúrnych divízií. Tieto pododdelenia zahŕňajú: 14 najvyšších oddelení, 3 hlavné výrobné a 11 pomocných dielní, 3 výrobné závody a oddelenia, 20 brigád a ďalšie pododbory a služby riadiaceho aparátu a výroby služieb. Medzi hlavné výrobné dielne patrí dielňa na starnutie, fľašková dielňa a dielňa na výrobu vína.

Medzi pomocné dielne, oddelenia a služby patria: výrobné laboratórium; mechanická opravovňa; opravovňa a stavebná dielňa; obchod s dopravou; elektrický obchod; garáž; skladovacie zariadenia.

Na zabezpečenie a vykonávanie činností „spoločnosti“ boli vytvorené riadiace a kontrolné orgány:

Predstavenstvo;

Jediným výkonným orgánom je generálny riaditeľ.

Predstavenstvo spoločnosti sa volí na zhromaždení akcionárov. Predstavenstvo sa skladá zo 7 - 10 členov. Stretnutia sa konajú podľa potreby, najmenej však raz mesačne. Jedno zo stretnutí sa koná najneskôr tri mesiace po skončení fiškálneho roka s cieľom posúdiť návrh výkazu ziskov a strát a správu audítora.

Generálny riaditeľ vykonáva operačné riadenie a je poverený v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie so všetkými potrebnými právomocami na vykonávanie tejto úlohy.

V mene spoločnosti koná generálny riaditeľ v rámci právomocí stanovených radou akcionárov. Generálny riaditeľ koná na základe riadenia jednou osobou pri riešení operatívnych otázok týkajúcich sa fungovania CJSC Novokubanskoye. Generálny riaditeľ zabezpečuje vykonávanie rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov (obrázok 2.1).

Výrobné členenie ZAO Novokubanskoye - dielne, oblasti slúžiace farmám a službám (priamo alebo nepriamo zapojené do výrobného procesu), väzby medzi nimi vytvárajú organizačnú štruktúru, ktorá predurčuje úroveň produktivity práce, efektívnosť prevádzky technologických zariadení.

Medzi divízie štrukturálnej výroby patria dielne, oblasti, v ktorých sa koňak vyrába a prechádza technologickým procesom. Hlavné dielne vykonávajú operácie na výrobu koňaku. Fľašková časť sa používa na plnenie koňaku. Pomocné oblasti: mechanická opravovňa, oprava a stavenisko, elektrotechnická dielňa, technické oddelenie, oddelenie surovín, výrobné laboratórium.

Výrobné laboratórium hrá neoceniteľnú úlohu vo výrobnej štruktúre spoločnosti Novokubanskoye CJSC. Zdokonaľuje technologické procesy, vykonáva experimentálne práce, prináša brandy značkám v úplnom súlade s požiadavkami trhu.

V hlavných obchodoch sa používa štruktúra predmetu: v každom obchode prebieha určitý technologický proces (obrázok 2.2).

Štruktúra predmetu má veľké výhody. Zjednodušuje a obmedzuje formy vzájomného výrobného prepojenia medzi dielňami, skracuje cestu pohybu surovín, zjednodušuje a znižuje náklady na medzidielničnú a dielenskú dopravu a zvyšuje zodpovednosť pracovníkov za kvalitu práce.

Štruktúra predmetu dielne umožňuje zariadiť vybavenie v priebehu technologického procesu. To všetko zaisťuje zvýšenie výrobnej produkcie, zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov.

Na štruktúru riadenia má vplyv značné množstvo faktorov. medzi najdôležitejšie patria: rozsah a rozsah výroby, vlastnosti použitých technologických procesov. Správne zostavená štruktúra riadenia vytvára predpoklady pre vysokú efektívnosť riadenia a koordinovanú prácu všetkých jeho štruktúrnych jednotiek.

Účtovné oddelenie CJSC "Novokubanskoe" zabezpečuje spracovanie dokladov, racionálne vedenie účtovných záznamov v účtovných registroch. Na ich základe sa pripravuje výkazníctvo. Včasné prijatie účtovných informácií o výrobných a ekonomických činnostiach podniku vám umožňuje rýchlo ovplyvniť priebeh výroby, uplatniť príslušné opatrenia na zlepšenie ekonomickej výkonnosti podniku (produktivita práce, zisky).

Účtovné oddelenie CJSC "Novokubanskoe" má:

Účtovné oddelenie, ktorého zamestnanci na základe primárnych dokladov vykonávajú všetky výpočty miezd a zrážok z neho, sledujú použitie mzdového fondu a fondu spotreby, vedú evidenciu platieb príspevkov na sociálne poistenie a zabezpečenia príspevkov do dôchodkového fondu;

Materiálové účtovníctvo, ktorého zamestnanci vedú záznamy o získavaní materiálových hodnôt, zúčtovaní s dodávateľmi materiálov, príjme a spotrebe materiálu, ich skladovaní a použití atď .;

Účtovné oddelenie surovín, ktorého zamestnanci vedú evidenciu nákladov na všetky druhy výroby, počítajú skutočné náklady na výrobu a vypracúvajú výkazy, určujú zloženie nákladov na nedokončenú výrobu;

Všeobecné účtovníctvo, ktorého zamestnanci vedú záznamy o ďalších operáciách, vedú hlavnú knihu a pripravujú účtovné závierky;

Účtovníctvo predaja, ktorého zamestnanci vedú záznamy o fondoch a vyrovnaniach s podnikmi, organizáciami a jednotlivcami.

Účtovný aparát priamo súvisí so všetkými dielňami a oddeleniami podniku. Dostáva od nich určité údaje potrebné pre účtovníctvo.

Jedným z najdôležitejších štrukturálnych divízií riadiaceho aparátu je služba prevádzkového riadenia, ktorej funkcie zahŕňajú informačnú podporu a reguláciu výrobného procesu.

Prevádzkový predpis, ktorým sa rozumie vypracovanie a implementácia rozhodnutí manažmentu, vypracovaných a prijatých subjektmi riadenia v súlade s konkrétnou situáciou. Proces operatívneho riadenia zberu informácií sa vykonáva pomocou centralizovaného účtovného oddelenia. Toto oddelenie zahŕňa 6 špecialistov, z toho 3 sú programátori, ktorí vykonávajú softvér pre riadiaci proces a technickú údržbu výpočtovej techniky. Momentálne je vyvinutých a implementuje sa 6 programov: „Manažérsky program“, „Plánovací program“, „Mzdy“, „Účtovníctvo surovín“, „Účtovníctvo predaja“, „Programy hmotnosti“. Špecialisti na správne prístroje sú vybavené počítačmi na vykonávanie všetkých týchto programov. Počet počítačov v podniku je 14 jednotiek. Na zabezpečenie efektívnosti kontroly nad implementáciou programov bola katedre pridelená počítačová skupina, ktorá je podriadená hlavnému účtovníkovi.

3. ANALÝZA VLASTNOSTÍ RIADENIA CJSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analýza organizačnej štruktúry výroby a riadenia

Pri analýze organizačnej štruktúry výroby a riadenia je potrebné poznamenať, že ide o tradične zavedený systém, ťažkopádny, neracionálny a neprispôsobený meniacim sa novým podmienkam trhu a objemu výroby.

Organizačná štruktúra riadenia podniku sa týka klasického systému lineárneho funkčného riadenia. Podstatou tohto systému je, že manažéri (generálny riaditeľ, vedúci obchodov, majstri sekcií a brigád) sú jedinými manažérmi a sú plne zodpovední za všetky otázky organizácie a riadenia podriadeného objektu.

Funkčné služby, oddelenia a ďalšie divízie spolu s divíziami výroby sa zaoberajú vývojom a riešením funkčných otázok v súlade s úlohami a ich pracovnými povinnosťami.

Vedúci oddelení a služieb zodpovedných za gen. riaditeľ podniku: hlavný inžinier podniku, zástupca riaditeľa (hlavný technológ), zástupca riaditeľa, hlavný ekonóm, vedúci personálneho oddelenia. Funkčné oddelenia: obchodné oddelenie, všeobecné účtovníctvo, čl. majster, vedúci oddelení.

Služby a útvary podriadené vedúcemu inžinierovi: výrobno-technické oddelenie, oddelenie hlavného mechanika, sklad pohonných hmôt a mazív, čerpacia stanica, dopravné oddelenie.

Útvary a dielne podriadené zástupcovi riaditeľa (hlavný technológ): výroba koňaku, dielňa na starnutie, dielňa na plnenie fliaš, dielňa na výrobu vína, laboratórium, dodávateľské oddelenie.

Útvary a dielne podriadené zástupcovi riaditeľa: centrálny sklad, škôlka, jedáleň.

Ekonomické oddelenie vypracúva finančné plány, ktoré obsahujú prognózy objemu výroby a predaja výrobkov, vývoja vedecko-technického pokroku, zavádzania nových rozhodnutí v oblasti riadenia a finančných zdrojov a ich poskytovania. Hlavné ukazovatele v procese finančného plánovania: zisk, kapitálové investície.

Prijíma najvhodnejšie rozhodnutia v investičnom procese, určuje optimálne rýchlosti rastu tržieb, štruktúru priťahovaných finančných prostriedkov, spôsoby ich mobilizácie; investičné metódy.

Koordinuje finančné aktivity so všetkými službami.

Analytická práca ekonomického oddelenia CJSC Novokubanskoye je zameraná na identifikáciu a mobilizáciu rezerv, úsporu nákladov a zvýšenie efektívnosti využívania všetkých dostupných zdrojov.

Oddelenie vykonáva systematickú kontrolu nad prichádzajúcimi príjmami, úrovňou nákladov a ziskov, čo je kľúčom k stabilnej finančnej situácii, normálnemu obehu zdrojov spoločnosti. Porovnáva skutočné zostatky komoditných hodnôt s vypočítanými hodnotami noriem a štandardov v kontexte jednotlivých štandardizovaných položiek, zabezpečuje riadenie zásob a likviditu obežného majetku.

Spoločnosť venuje veľkú pozornosť kontrolnej a analytickej práci, pretože jej efektívnosť do značnej miery určuje výsledok finančných aktivít. Ekonomické a finančné oddelenie Novokubanskoye CJSC neustále monitoruje implementáciu finančných, hotovostných a úverových plánov, plánov zisku a ziskovosti, monitoruje použitie vlastného imania a vypožičaného kapitálu podľa plánu a plánované použitie bankových pôžičiek.

V dôsledku úzkych kontaktov s účtovným oddelením sú na oddelení ekonomiky a financií poskytované výrobné plány, zoznamy veriteľov a dlžníkov, dokumenty o vyplácaní miezd zamestnancom.

3.2. Analýza práce a miezd CJSC "Novokubanskoe"

Analýza použitia pracovných zdrojov musí byť zvážená v úzkej súvislosti so mzdami. Personálna práca je predmetom riadenia a mzdy sú hlavnou hmotnou formou odmeňovania za prácu a spôsobom motivácie zamestnancov.

Motivácia je jedným z hlavných faktorov, ktoré určujú efektívnosť práce. V tejto súvislosti patrí dôležitá úloha k zlepšeniu organizácie miezd, jej priamej závislosti od množstva a kvality pracovných síl a konečných výsledkov výroby. V procese analýzy sú identifikované rezervy na vytváranie potrebných zdrojov na zvyšovanie miezd, zavádzanie progresívnych foriem odmeňovania pracovníkov, je zabezpečené systematické sledovanie miery práce a spotreby.

Úlohy analýzy použitia mzdového fondu:

Posúdenie použitia finančných prostriedkov na mzdy;

Určenie faktorov ovplyvňujúcich použitie mzdového fondu podľa kategórií zamestnancov a druhov miezd;

Hodnotenie efektívnosti použitých foriem odmeňovania a druhov miezd, bonusové systémy pre zamestnancov;

Identifikácia rezerv na racionálne využitie finančných prostriedkov na odmeňovanie práce, zabezpečenie predbiehacieho rastu produktivity práce v porovnaní so zvýšením jej výplat.

Analýza začína stanovením výšky prebytku (poklesu) mzdových nákladov na zamestnancov podniku zapojeného do hlavnej činnosti, zahrnutých do nákladov na predané služby v porovnaní s ich normalizovanou hodnotou. Zároveň sa štandardizovaná výška mzdových nákladov počíta v súlade so zákonom o daniach z podnikania, združení a organizácií, ktorý ustanovuje zvýšenie alebo zníženie zdaniteľného zisku o sumu prebytku alebo zníženia mzdových nákladov v porovnaní s ich normalizovanou výškou. Štandardizovaná výška nákladov práce sa určuje na základe nákladov na tieto účely v predchádzajúcom roku, pričom sa zohľadňuje rast objemu predaja služieb a miera rastu nákladov práce stanovená vládou.

Mzdové náklady sa analyzujú nielen za podnik ako celok, ale aj za jednotlivé obchody. Zároveň sú vyčlenené divízie, ktoré prekročili štandardizovanú hodnotu týchto nákladov, skúmajú dôvody a vyvíjajú účinné riešenia, ako im predchádzať.

Pretože predmetom zdanenia je výška prebytočných finančných prostriedkov pridelených na spotrebu (náklady práce zahrnuté v nákladoch na služby, rôzne platby zo zisku, výnosy z akcií a iných finančných prostriedkov odporúčaných na spotrebu), v porovnaní s nezdaniteľnou výškou týchto finančných prostriedkov, určená zákonom predpísaným spôsobom. Za týchto podmienok sa predmetom analýzy použitia mzdového fondu stáva aj zisťovanie súladu výšky finančných prostriedkov vyčlenených na spotrebu s nezdaniteľnou výškou týchto prostriedkov, identifikácia dôvodov, ktoré prekročenie tejto sumy spôsobili, vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému a foriem odmeňovania. Na analýzu sa používajú údaje z výpočtov dane týkajúcej sa vynakladania finančných prostriedkov určených na spotrebu.

V procese analýzy sa odchýlka skutočného mzdového fondu podľa kategórií zamestnancov od predchádzajúceho roka zisťuje pod vplyvom zmien počtu zamestnancov a priemernej mzdy jedného zamestnanca, odhaľujú sa rezervy sporenia mzdového fondu spojené s odstraňovaním dôvodov, ktoré spôsobujú neoprávnené zvýšenie počtu a miezd zamestnancov.

V ZAO Novokubanskoye sa zisťuje odchýlka vykazovacieho fondu od plánu pre určité druhy odmien, zisťujú sa dôvody odchýlok a zisťujú sa rezervy na záchranu mzdového fondu v dôsledku eliminácie neproduktívnych platieb a jeho neoprávneného zvýšenia. Na analýzu sa používajú údaje aktuálneho mzdového fondu.

Analýza rezerv na úsporu finančných prostriedkov na odmeňovanie pracovnej sily sa dosahuje predovšetkým v dôsledku poklesu pracovnej náročnosti výroby služieb a výrobkov, zavedenia brigádnej formy organizácie a odmeňovania, revízie zastaraných mier a sadzieb výroby, štandardov služieb, eliminácie prebytkov zamestnancov a ďalších opatrení, ktoré zabezpečujú zvýšenie produktivity práce, ako aj z dôvodu eliminácie neproduktívnych platieb a eliminácie neodôvodneného zvyšovania miezd jednotlivých pracovníkov. Výpočet výšky možných úspor fondu preto vychádza z výsledkov analýzy rezerv na rast produktivity práce.

Pri analýze pomeru medzi rastom produktivity práce a jej odmeňovaním sa priemerná mzda jedného zamestnanca určuje na základe mzdového fondu pracovníkov zapojených do výroby tovarov a služieb a ich počtu. Vzťah medzi rastom produktivity práce a jej platením sa posudzuje podľa koeficientu preddavku.

V procese analýzy nielen určujú pomer medzi mierami rastu produktivity práce a priemernými mzdami, ale stanovujú aj plnenie plánovaného pomeru medzi nimi.

Tabuľka 3.2.1. Analýza práce a miezd v Novokubanskoye CJSC

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
			2002 z roku 2001		2003 z roku 2002
1	2	3	4	5		6
1. Priemerný ročný počet zamestnancov, ľudí. Vrátane pracovníkov, ľudí
2. Ročný platový fond, tisíc rubľov. vč. robotníci, tisíc rubľov z toho trvalé, tisíc rubľov sezónne a dočasné, tisíc rubľov
Priemerný mesačný plat zamestnancov, rubľov	2747	3377	3788	+630	+411
Priemerný mesačný plat pracovníkov, rubľov	2711	3229	3621	+518	+392

Z tabuľky 3.2.1 vyplýva, že v roku 2003 sa zvýšila celková výška mzdového fondu. V roku 2003 to bolo 23414 tisíc rubľov, čo sa zvýšilo o 3802 tisíc rubľov, v roku 2002 to bol nárast o 376,4 tisíc rubľov oproti roku 2001, čo bolo v sume 15821 tisíc rubľov. rubľov.

Priemerná mesačná mzda zamestnancov sa v roku 2003 zvýšila o 411 rubľov a dosiahla 3788 rubľov, v roku 2001 bola mzda 2747 rubľov.

Mzdy pracovníkov sa zvýšili z 2 711 rubľov v roku 2001 na 3 621 rubľov v roku 2003.

V súvislosti s prechodom na systém trhového hospodárstva v súlade so zmenami v ekonomickom a sociálnom vývoji krajiny sa významne mení aj politika v oblasti miezd, sociálnej podpory a ochrany pracovníkov. Mnoho funkcií štátu sa pri implementácii tejto politiky prenáša priamo na podniky, ktoré nezávisle ustanovujú formy, systémy a výšky odmien, hmotné stimuly pre jej výsledky. Pojem „mzdy“ bol naplnený novým obsahom a zahŕňa všetky druhy zárobkov (ako aj bonusy, bonusy, príspevky a sociálne dávky) akumulované v hotovosti a v naturáliách (bez ohľadu na zdroje financovania), vrátane peňažných súm pripadajúcich na zamestnancov v súlade s legislatívou pre nespracovaný čas (riadna dovolenka, sviatky a pod.).

Mzdový príjem každého zamestnanca je teda určený osobnými príspevkami, berúc do úvahy konečné výsledky podniku, je regulovaný daňami a nie je obmedzený maximálnou výškou (tabuľka 3.2.2).

Z analýzy údajov v Tabuľke 3.2.2 pre Novokubanskoye CJSC môžeme vyvodiť záver, že v roku 2003 pracovníci zamestnaní vo všetkých odvetviach hospodárstva odpracovali o 3 tisíc človekodní a 48 tisíc pracovných hodín viac ako v roku 2001.

Tabuľka 3.2.2 Analýza celkovej výšky mzdového fondu CJSC "Novokubanskoye"

2001	2002	2003	Odchýlka, ±
			2002 z roku 2001	2003 z roku 2002
1. Spracované pracovníkmi zamestnanými vo všetkých odvetviach hospodárstva, spolu: Tisíc. osobodní Tisíc. človekohodín
2. Pozostáva zo zoznamu zamestnancov na konci roka - spolu, ľudia. Z toho ženy, ľudia
3. Z celkovej sumy mzdového fondu sa počíta v hotovosti a v naturáliách: Platba podľa tarifných sadzieb, platov, kusových sadzieb (okrem platieb za dovolenku, príplatkov a príplatkov) Ocenenia (príspevky) za odpracované roky, pracovné skúsenosti Bonusy zo všetkých zdrojov vrátane ročných výkonnostných bonusov Platba za dovolenku Úhrada nákladov na stravu zamestnancom Finančná pomoc vrátane ďalších súm za dovolenku

Z celkovej sumy mzdového fondu sa platba v tarifných sadzbách, platoch, kusových sadzbách zvýšila z 10 442,8 tisíc rubľov. v roku 2001 až 14237 tisíc rubľov. v roku 2003.

Odmeny (príspevky) za odpracované roky, pracovné skúsenosti sa zvýšili v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 o 920 tisíc rubľov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 - o 3 044,4 tisíc rubľov.

V roku 2003 sa bonusy zvýšili zo všetkých zdrojov vrátane odmien na základe výsledkov práce za rok o 251 tisíc rubľov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 662,7 tisíc rubľov. Platby za dovolenku v roku 2001 predstavovali 1 762,4 tisíc rubľov, v roku 2002 - 1 862 tisíc rubľov, v roku 2003 - 2680 tisíc rubľov.

Hmotná pomoc vrátane ďalších súm na dovolenku sa v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 zvýšila o 285 tisíc rubľov a v roku 2002 v porovnaní s rokom 2001 o 434,2 tisíc rubľov.

Na hodnotenie úrovne produktivity práce sa používa systém zovšeobecňujúcich, čiastkových a pomocných ukazovateľov.

Zovšeobecňujúce ukazovatele zahŕňajú priemerný ročný, priemerný denný a priemerný hodinový výkon na pracovníka v hodnotovom vyjadrení. Súkromné \u200b\u200bukazovatele sú čas strávený výrobou jednotky určitého typu výrobku vo fyzickom vyjadrení za jeden ľudský deň alebo ľudskú hodinu. Pomocné ukazovatele charakterizujú čas strávený na jednotke určitého druhu práce alebo množstvo práce vykonanej za jednotku času.

Najobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerná ročná produkcia jedného pracovníka. Jeho hodnota závisí nielen od výroby pracovníkov, ale aj od ich podielu na celkovom počte zamestnancov, ako aj od počtu dní nimi odpracovaných a dĺžky pracovného dňa.

Tento najobjektívnejší ukazovateľ nám pomôže vyhodnotiť tabuľku 3.2.3

Tabuľka 3.2.3 Analýza produktivity práce CJSC "Novokubanskoe"

Priemerná ročná produkcia na zamestnanca v roku 2001 bola 140-tisíc rubľov na osobu, v roku 2002 sa zvýšila na 168-tisíc rubľov na osobu, v roku 2003 sa zvýšila dosť vážne a predstavovala 216-tisíc rubľov na osobu.

4. SPÔSOBY ZLEPŠENIA systému organizačného riadenia CJSC „Novokubanskoe“

4.1. Navrhované opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia

Jedným z najdôležitejších faktorov úspešného fungovania podniku v trhových podmienkach je jasne odladená organizačná štruktúra riadenia, ktorá sa voľne prispôsobuje rôznym zmenám.

V trhových podmienkach fungovania podniku by štruktúra riadenia mala:

Spĺňať požiadavky výrobnej štruktúry a uľahčovať jej vývoj v súlade s meniacimi sa výrobnými podmienkami;

Zabezpečiť vykonávanie všetkých objektívne potrebných riadiacich funkcií;

Spĺňať štandardy spravovateľnosti a požiadavky racionálnej informačnej komunikácie;

Mať minimálny, ale dostatočný počet kontrolných krokov;

Posilniť všetky funkcie ovládacieho prístroja;

Zaručiť vysokú prispôsobivosť, spoľahlivosť, efektívnosť, kvalitu, hospodárnosť a efektívnosť riadenia.

V súčasnosti existujú rôzne typy štruktúr riadenia organizácie, stále však neexistuje racionálna štruktúra, ktorá by bola rovnako vhodná pre všetky typy organizácií. Racionálna organizačná štruktúra podniku by nemala umožňovať duplikovanie tých istých funkcií na rôznych úrovniach rozhodovania.

Právomoci a oblasti zodpovednosti by sa mali jasne vymedziť medzi všetkými štrukturálnymi prvkami systému riadenia. Tieto rozlíšenia by však nemali byť základom pre iniciatívu prepojení na správu. Hlavné kritériá pre racionálnu štruktúru riadenia sú:

Interakcia odkazov manažmentu;

Koncentrácia funkčných celkov do funkčných celkov, avšak s výhradou ich čiastočnej samostatnosti, t.j. skutočné príležitosti na účasť každého odkazu v jednom procese riadenia;

Najmenší počet zdrojov „príjmu“ a „výstupu“ príkazov pre každý riadiaci odkaz;

Schopnosť riadiacej štruktúry prispôsobiť sa meniacim sa vonkajším a vnútorným podmienkam podniku.

Účelom každej organizačnej štruktúry je zabezpečiť splnenie cieľov organizácie. Pretože v priebehu času sa ciele podniku menia, je potrebné vykonať príslušné zmeny v organizačnej štruktúre riadenia podniku:

Pododdelenia by mali byť orientované na dominantný systém (napríklad trh, materská organizácia);

Základnými blokmi by mali byť skupiny špecialistov a tímy jednotlivých manažérov;

Musíme sa usilovať o minimálny počet úrovní riadenia;

Každý zamestnanec musí byť zodpovedný a musí mať možnosť chopiť sa iniciatívy.

Analýza existujúcej organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoe" ukázala, že má niekoľko nedostatkov, ako napríklad:

Dualita podriadenosti a možnosť prijímať opačné pokyny pre podriadených;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vonkajšom a vnútornom prostredí;

Ťažkosti s odovzdávaním informácií medzi oddeleniami, službami.

Podľa optimálneho vedecky podloženého štandardu zvládnuteľnosti by počet štruktúrnych divízií alebo podriadených manažérov oboch úrovní riadenia na jedného manažéra alebo špecialistu nemal presiahnuť 5-7 jednotiek.

V existujúcom systéme riadenia dochádza k duplikácii funkcií a nerovnomernému zaťaženiu vykonávaniu manažérskych a organizačných povinností a zodpovedností poprednými špecialistami. Takže 5 štruktúrnych divízií je podriadených hlavnému inžinierovi, zástupcovi. riaditelia pre všeobecné záležitosti sú tiež podriadení 7 odborom, ktorí sú podriadení generálnemu riaditeľovi 10 odborov. Jednou z nevýhod, okrem tých, ktoré sú uvedené vyššie, je zdvojnásobenie zodpovednosti poprednými špecialistami.

Chýbajúca marketingová služba je jednou z hlavných nevýhod organizačnej štruktúry riadenia, keďže manažment v trhových podmienkach nemôže úspešne vyriešiť otázky dodávok surovín a predaja. Z vyššie uvedeného môžeme vyvodiť záver, že problém optimalizácie a zlepšenia organizačnej štruktúry výroby podniku je aktuálny a vyžaduje okamžité riešenie.

Na odstránenie týchto nedostatkov v riadiacej štruktúre CJSC Novokubanskoye je potrebné prijať niekoľko opatrení na ich zlepšenie. Podľa nášho názoru je pri zlepšovaní riadiacej štruktúry potrebné dodržiavať tieto zásady:

Zásada jednoty riadenia a osobnej zodpovednosti. Eliminuje dualitu podriadenosti a možnosť prijímať protichodné pokyny;

Zásada prevalencie kontroly. Je potrebné správne určiť počet podriadených, ktorých môže jeden človek efektívne viesť, t.j. miera kontroly;

Princíp jasného funkčného vymedzenia. Každé výrobné a funkčné prepojenie by malo mať obmedzené funkcie, ktoré neovplyvňujú funkcie iných oddelení na jednej úrovni riadenia;

Zásada dodržiavania práv, povinností a zodpovedností každého riadiaceho člena a každého úradníka. Tento súlad vytvára skutočné podmienky pre prijímanie a vykonávanie optimálnych rozhodnutí;

Princíp flexibility a hospodárnosti. Organizačná štruktúra riadenia by mala reagovať na zmeny v internom a externom prostredí s čo najmenšími nákladmi, t.j. mať vlastnosť racionálnej adaptácie.

Okrem týchto zásad je pri zlepšovaní štruktúry riadenia potrebné brať do úvahy vplyv vnútorných a vonkajších faktorov.

Na zlepšenie efektívnosti fungovania organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoye" sa navrhuje vykonať tieto opatrenia:

2. Vytvorte informačné a analytické oddelenie.

3. Zaviesť sociologickú službu.

4. Znížiť počet zamestnancov administratívneho personálu a celkový počet administratívnych pracovníkov.

5. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by pomohol zvýšiť efektívnosť riadiaceho aparátu za neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších podmienok podniku.

Uvažujme podrobnejšie o navrhovaných opatreniach na zlepšenie systému riadenia CJSC Novokubanskoye.

Účinnosť riadiaceho aparátu v najväčšej miere závisí od práce lineárnych a funkčných služieb podniku. Pri analýze práce rôznych služieb a útvarov riadiacej štruktúry sa zistilo, že také funkčné väzby ako dispečerská služba a oddelenie predaja a dodávok nedostatočne plnia povinnosti, ktoré im boli pridelené. Závod má často kvôli svojej chybe problémy s predajom výrobkov, ako aj s odstávkami zariadení v dôsledku nekoordinovaných krokov dispečerskej služby závodu. Analýzou činností dispečerskej služby podniku bolo zistených niekoľko významných nedostatkov:

Vedúcim tejto služby je osoba, ktorá nemá náležitú kvalifikáciu a skúsenosti v tejto oblasti;

Nie je k dispozícii žiadne úložisko informácií;

Informačná analýza sa vykonáva ručne, čo spomaľuje rýchlosť a presnosť jej spracovania;

Informácie poskytované službou sú často zastarané;

Nedochádza k interakcii s rôznymi oddeleniami, službami a výrobnými jednotkami závodu.

Na odstránenie týchto nedostatkov sa navrhuje namiesto dispečerskej služby vytvoriť informačno-analytické oddelenie. Bude to samostatná štruktúrna jednotka a bude podriadená generálnemu riaditeľovi závodu.

Zodpovednosť tohto oddelenia bude nasledovná:

Dostávať informácie od všetkých výrobných a ekonomických divízií o pokroku a skutočnom stave práce, tiež vydávať informácie kedykoľvek počas dňa;

Vykonávať operatívnu kontrolu nad pokrokom výroby, zabezpečovať maximálne využitie výrobných kapacít, dodávku hotových výrobkov, rytmus a včasnú prepravu hotových výrobkov, koordinovať činnosti pri príjme a predaji surovín;

Kontrolovať dodávky surovín pre hlavnú výrobu,

Potrebný materiál, manipulačné zariadenie;

Pripravte správy a ďalšie informácie o postupe výroby, podieľajte sa na analýze a hodnotení činností divízií závodu, identifikujte interné výrobné rezervy.

Hlavné výhody informačno-analytického oddelenia v porovnaní s dispečerskou službou budú:

Vysoká rýchlosť a presnosť spracovania informácií;

Rýchle vyhľadanie potrebných informácií;

Bezplatný prístup k informáciám priamo z oddelení, služieb;

Zníženie straty pracovného času;

Obmedzenie pracovných miest, čo zníži náklady na pracovnú silu.

Zavedenie informačno-analytického oddelenia v závode povedie k zníženiu významného počtu zamestnancov v riadiacom aparáte.

V každom oddelení, službe prístroja na riadenie podniku, existuje množstvo funkcií vykonávaných zamestnancami manuálne, čo vedie k tomu, že tieto práce sú vykonávané pomaly, často nekvalifikovane, s veľkým počtom hrubých chýb.

Dokumentácia prechádzajúca všetkými týmito oddeleniami sa veľmi často nedostane včas k správnemu adresátovi. Z tohto dôvodu dochádza u mnohých zamestnancov podniku k veľkým stratám pracovného času. Zavedením informačno-analytického oddelenia nie je potrebné vykonávať množstvo funkcií. Všetky tieto funkcie budú vykonávané na oddelení, čo povedie k nevyhnutnému zníženiu počtu zamestnancov v riadiacom aparáte. Navrhujem vykonať tieto zníženia:

1. Vo výrobnom a technickom oddelení obmedzte jedného konštruktéra.

2. Na oddelení hlavného energetického inžiniera zastrihnite hlavu prístrojovej techniky a automatizácie.

3. V obchode s vínnymi materiálmi: obsluhujúci majster a strojný inžinier.

4. Na účtovnom oddelení je potrebné zredukovať pomocného účtovníka a účtovníka-kalkulačku, pretože ich funkcie budú nahradené počítačom.

5. Zásobovacie oddelenie: vedúci oddelenia a štyria špeditéri.

6. Dispečerská služba je úplne zlikvidovaná, zatiaľ čo 4 osoby sú redukované.

7. Na personálnom oddelení: časomerač.

8. Na ekonomickom oddelení nie je potrebný inžinier pre organizáciu a nastavenie rýchlosti práce.

Celkový počet prepustených bude teda 17 ľudí. Tieto zníženia nebudú mať za následok zníženie efektívnosti riadenia závodu, naopak prispejú k:

Odstraňovanie byrokratických prekážok;

Zníženie nákladov na riadiace prístroje;

Zvýšenie rýchlosti prenosu informácií;

Znižovanie strát v pracovnom čase v dôsledku veľkého pracovného zaťaženia pracovníkov.

Efektívne fungovanie každého podniku, najmä jeho organizačnej štruktúry, závisí od stavu a vývoja pracovných zdrojov. Efektívnosť činností zamestnancov závisí od stavu sociálnej a psychologickej klímy v tíme. S ohľadom na dôležitosť spoločenského rozvoja tímu v moderných podmienkach sa navrhuje zaviesť v závode službu psychológa, ktorej funkcie budú zahŕňať všetky otázky spojené s výberom personálu, riešením vznikajúcich konfliktov spolu s vedúcimi pracovísk; podieľať sa na formovaní tímov a pracovných kolektívov a radiť podnikovým manažérom v oblasti sociálnych a psychologických problémov riadenia výroby.

Zlepšenie organizačnej štruktúry personálneho riadenia podniku iba v jeho jednotlivých prvkoch nebude viesť k dosiahnutiu požadovaného výsledku, t.j. schopnosť štruktúry prispôsobiť sa rôznym druhom zmien a zlepšiť efektívnosť výroby. Aby sa štruktúra personálneho riadenia podniku mohla slobodne prispôsobovať neustále sa meniacim vonkajším a vnútorným podmienkam fungovania organizácie, je potrebné ju komplexne zdokonaľovať.

Z tohto dôvodu sa plánuje zavedenie adaptačného systému na zlepšenie efektívnosti riadenia podniku.

Podstatou adaptačného systému je zlepšenie efektívnosti podniku prostredníctvom adaptácie riadiacej štruktúry na nové trhové podmienky. Tento systém bude pokrývať všetky úrovne podniku: výrobné jednotky, oddelenia, sekcie, úlohy.

Hlavným cieľom systému je rozvoj schopnosti prispôsobiť organizačnú štruktúru riadenia neustále sa meniacim podmienkam podniku. Tento cieľ je možné dosiahnuť prostredníctvom týchto hlavných cieľov:

Decentralizácia riadenia;

Zvyšovanie osobnej zodpovednosti zamestnancov podniku;

Organizácia výborov pre kolektívne rozhodovanie, zjednocujúce oddelenia, služby podniku v súlade s ich funkčnou príslušnosťou.

Podľa môjho názoru možno v závode rozlíšiť tieto výbory:

Výbor pre riadenie ľudských zdrojov;

Výbor pre riadenie vedecko-technického rozvoja výroby;

Výbor pre riadenie kvality výrobkov;

Výbor pre správu pracovného kapitálu, materiálových a finančných zdrojov;

Výbor pre správu investičného majetku a kapitálových investícií;

Výbor pre riadenie sociálneho rozvoja tímu.

Hlavnou úlohou týchto výborov je krížová funkčná koordinácia, t.j. systematické zvažovanie otázok súvisiacich s príslušnou funkciou a zapojenie tých manažérov, od ktorých v najväčšej miere závisí prijatie a implementácia určitých rozhodnutí.

Výbory by mali pracovať na dobrovoľnej báze. Zloženie výboru je určené úlohami, ktoré pred nimi sú, najmenej však 5 osôb. Pracujú neustále, ale stretávajú sa, aby spolu diskutovali o problémoch raz týždenne. Každý výbor bude mať koordinátora. Efektívnosť týchto výborov sa bude hodnotiť podľa efektu dosiahnutého v dôsledku vykonávania navrhovaných činností. Pre vznik a kontrolu nad fungovaním týchto výborov je potrebné ustanoviť zodpovednú osobu v osobe hlavného inžiniera podniku.

Jedným z dôležitých faktorov fungovania adaptačného systému je jeho informačná podpora. V procese fungovania adaptačného systému je potrebné zabezpečiť jednotu zdrojov informácií a vzdelávanie prakticky čo najkratších, pokiaľ možno priamych kanálov informačného toku. To umožní v najväčšej miere koordinovať interakciu medzi adaptačným systémom, riadiacim aparátom a výrobným procesom ako celkom, čo následne povedie k zvýšeniu efektivity výroby.

4.2. Príležitosti pre zavedenie marketingovej služby v podniku

Zlepšením organizačnej štruktúry riadenia ZAO Novokubanskoye bude zavedenie marketingovej služby namiesto obchodného oddelenia.

Medzi povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí:

Kontrola nad včasnou a kvalitnou prípravou obchodu so surovinami a nepretržitým prijímaním surovín, kvalitným spracovaním a bezpečnosťou prichádzajúcich surovín;

Rieši otázky materiálno-technického zásobovania, predaja výrobkov;

Rieši problémy s neprerušovanou prevádzkou dopravy, vč. efektívne využívanie železničných vozňov, predchádzanie nadmerným prestojom;

Poskytuje bezpečné pracovné podmienky pre zamestnancov v podriadených jednotkách;

Dohliada na prácu skladu.

Ako je zrejmé z popisu práce vedúceho predaja, väčšina jeho povinností nesúvisí s jeho činnosťami, čo spôsobuje ťažkosti pri predaji výrobkov spoločnosti. Kvôli vysokej pracovnej vyťaženosti, ako aj nízkej odbornej a kvalifikovanej úrovni viedol nedostatok pracovných skúseností k tomu, že závod prestal monitorovať stav svojich spotrebiteľov. Od roku 2000 obchodné oddelenie nevykonalo pre svoje výrobky žiadny prieskum trhu. Z tohto dôvodu mal závod veľké predajné ťažkosti, ktoré ovplyvňovali výkonové ukazovatele. V tomto ohľade je situácia v ZAO Novokubanskoye prirodzene zrelá na vytvorenie marketingovej služby.

Úlohy marketingového oddelenia v závode budú:

Štúdium spotrebiteľa a jeho správania na trhu; - analýza trhových príležitostí;

Štúdia tovaru;

Analýza foriem a distribučných kanálov;

Výskum a výber propagačných aktivít;

Štúdium konkurencie.

Celá marketingová služba sa nakoniec zameria na rozšírenie svojich aktivít. Manažér musí byť osoba s príslušným vzdelaním a pracovnými skúsenosťami v tejto oblasti najmenej 3 roky. Odbornou metódou sa stanovilo, že zavedením marketingovej služby bude trhový podiel spoločnosti Novokubanskoye CJSC rásť o 16% a dosiahnuť 32%, preto sa zvýši aj miera zisku.

Uvažujme závislosť miery návratnosti od trhového podielu CJSC Novokubanskoye v nasledujúcom grafe (obr. 3.1).

zisk, 40%

10 20 30 Podiel na trhu,%

A - skutočná pozícia, B - pozícia po zavedení marketingovej služby.

Obrázok 4.1. Závislosť miery návratnosti od podielu na trhu

CJSC "Novokubanskoe"

Obrázok ukazuje, že miera návratnosti so zvýšením podielu na trhu o 16% bude 28%.

V podmienkach silnej konkurencie bude zvýšenie podielu elektrárne na trhu ťažké. Na zabezpečenie tejto úlohy navrhujeme použiť diferencovaný prístup k trhu s prihliadnutím na jeho konkrétnych spotrebiteľov.

Vážnou prekážkou efektívnej činnosti CJSC Novokubanskoye je nedostatok marketingovej služby v organizačnej štruktúre. Preto niektoré z marketingových funkcií vykonáva obchodné oddelenie a nákupné oddelenie.

Hlavné funkcie oddelenia nákupu v CJSC Novokubanskoye sú:

1. Pri plánovaní - predpovedanie a určovanie potrieb podniku v hmotných zdrojoch; štúdium trhu s jednotlivým tovarom a určenie zdrojov pokrytia tejto potreby; nadväzovanie hospodárskych vzťahov s dodávateľmi.

2. V operatívnom obstarávaní - kontrola a koordinácia načasovania prepravy výrobkov dodávateľmi na adresu podniku; príjem a organizácia závodu prichádzajúcich výrobkov zo žst.

3. Poskytovanie materiálov dielňam - potreby plánovania a stanovenie limitu pre dodávku materiálov do dielní; organizovanie ich dodania na dielne a pracoviská; kontrola výrobných nákladov.

4. V organizácii skladov - vstupná kontrola nad kvalitou prichádzajúcich materiálov, ich preberanie a správne skladovanie, príprava materiálov na výrobnú spotrebu, prepúšťanie do ich obchodov.

Hlavné funkcie obchodného oddelenia CJSC Novokubanskoye sú:

1. plánuje, stanovuje úlohy, predpovedá, rozvíja stratégie a taktiky s cieľom dosiahnuť najlepšie výsledky na trhu;

2. Určuje ciele predaja, najíma, vyberá vhodných zamestnancov pre súčasné a budúce potreby podniku;

3. Kontroluje, kontroluje a hodnotí výsledky predajných aktivít;

4. organizuje efektívne riadiace informácie a ďalšie systémy podpory predaja;

5. Hľadá dobré ponuky

Rozdiel medzi marketingom a bežnými výrobnými a distribučnými činnosťami:

Marketing	Predaj
Hlavné zameranie je na
Berúc do úvahy vkus, požiadavky skutočných potenciálnych spotrebiteľov;	Potenciálne zníženie výrobných nákladov;
Vedecký výskum je zameraný na:
Analýza trhu (spotrebitelia, konkurenti);	Predávať výrobky podľa plánu;
Cenová politika sa formuje s prihliadnutím na:
Podmienky trhu	Aktuálne cenníky a výrobné náklady
Vývoj nových produktov je založený na analýze:
Spotrebitelia výrobkov a výrobné kapacity, ďalšie trhové faktory.
Výrobný proces:
Maximálna flexibilita	Spravidla ťažké
Balenie sa považuje za prostriedok:
Generovanie dopytu	Šetrenie tovaru
Na konkurencieschopnosť produktu sa pozerá cez prizmu:
Spotrebné ceny; predaj hrá podradnú úlohu	Výpredajová cena
Filozofia výroby a celého tímu
Vyrábať, čo sa predáva, nie predávať, čo sa vyrába	Predajte vyrobené výrobky bez toho, aby ste venovali pozornosť spotrebiteľovi

Porovnávacia analýza v tejto forme nám umožňuje s istotou povedať, že tieto rozdiely sú významné pre všetky uvedené časti. Hlavnou vecou v marketingu je dôraz na analýzu a uspokojenie požiadaviek spotrebiteľov na tovary a služby; je tiež prispôsobený zmenám. Podľa filozofie marketingu je predaj prostriedkom komunikácie a spotrebiteľského prieskumu. Marketing hľadá skutočný rozdiel v vkusu spotrebiteľov a pripravuje návrhy zamerané na ich spokojnosť. Zameriava sa na dlhodobú perspektívu, jej ciele odrážajú celkové ciele podniku a nakoniec marketing zohľadňuje potreby spotrebiteľov v širšom než úzkom zmysle.

Ľudia konzumujú určitý tovar a služby. Marketing im umožňuje stať sa informovanejšími, selektívnejšími, čo zase ovplyvňuje všeobecnú kultúru výroby a životného štýlu. V tejto súvislosti sa obchodníci domnievajú, že jednoducho reagujú na túžby ľudí a vyrábajú to najlepšie za ceny, ktoré sú ľudia ochotní zaplatiť.

Marketing je mimoriadne široký. Zaoberá sa tvorbou cien, skladovaním, balením, distribúciou, dopravou a ďalšími.

Na základe výrobnej analýzy možno konštatovať, že prechod výrobných a distribučných činností na marketingové princípy má dva vzájomne súvisiace dôsledky.

Po prvé, v marketingovej orientácii sa plánovanie a riadenie predajných operácií stáva základným prvkom riadenia predaja, aby sa zabezpečilo dosiahnutie naprogramovaných cieľov predaja a zisku. To zahŕňa: predpovedanie objemov predaja príslušných produktov, vývoj finančných odhadov predaja, segmentáciu trhu, vypracovanie a implementáciu plánov a priradení predaja predajcom a podnikovým obchodom, organizovanie informačných prepojení s nimi, zavedenie štatistických operácií predaja a štatistickú analýzu predaja výrobkov konečným zákazníkom. hodnotenie práce obchodného personálu.

Po druhé, funkcie obchodného oddelenia sú výrazne upravené. Z jednoduchého objednávateľa objednávok sa toto oddelenie v podstate stáva zodpovedným koordinátorom a konzultantom pre výrobné a technické služby na jednej strane a predajcami na druhej strane. V tomto prípade patrí medzi jeho úlohy najmä poradenstvo v otázkach súladu vyrábaných výrobkov s ohľadom na potreby trhu a dopyt obyvateľstva, zlepšovanie výrobkov z hľadiska estetických a funkčných parametrov, balenia, cenovej úrovne a rozsahu služieb. To je obzvlášť dôležité, pokiaľ ide o vstup na vonkajší trh, kde sú požiadavky kupujúcich veľmi vysoké a konkurencia nenecháva nádej na predaj „slabých“ výrobkov. V tejto súvislosti by spoločnosť mala zvážiť otázku vytvorenia racionálnej organizácie marketingového riadenia.

Vytvorenie marketingovej služby v Novokubanskoye CJSC, ktorá bude vykonávať tieto funkcie:

Organizácia aktivít zameraných na štúdium trhov (kupujúcich, konkurentov, tovaru) a externého prostredia všeobecne;

Aktívne ovplyvňovanie výrobných a marketingových aktivít podniku, najmä vývoja, vývoja a skúšobného predaja nového tovaru;

Prognóza vývoja trhu a určovanie objemu výroby tovaru v závislosti od očakávanej situácie na trhu;

Vypracovanie trhovej stratégie vrátane výberu distribučných kanálov pre výrobky a organizácie distribúcie výrobkov.

4.3. Ekonomická efektívnosť zlepšovania organizačnej štruktúry riadenia na CJSC "Novokubanskoe"

Dôležitým aspektom posudzovania efektívnosti riadenia je stanovenie účinnosti opatrení zameraných na zlepšenie štruktúry riadenia. Vyššie uvedené navrhované opatrenia na zlepšenie riadiacej štruktúry sú zamerané na zlepšenie ekonomických parametrov výroby a ekonomických aktivít závodu. Vypočítajme ekonomický efekt opatrení na zníženie počtu zamestnancov v riadiacom aparáte. Požadované údaje pre výpočet sú uvedené v tabuľke 3.1.

Tabuľka 4.1. Počiatočné údaje o počte zamestnancov opatrení na zníženie ZAO Novokubanskoye

Výpočet ekonomického účinku sa uskutočňuje v niekoľkých etapách:

1. Úspora na mzdovom vyúčtovaní bude

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51000 rubľov.

Za jeden mesiac dosiahnu úspory v mzdovom účte 51 000 rubľov, za rok - 612 tisíc rubľov.

2. Úspora nákladov na príspevky do mimorozpočtových fondov

Akciové fondy \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubľov, za rok - 196,9 tisíc rubľov.

3. Ročný ekonomický vplyv na náklady práce a odpočty do mimorozpočtových fondov

Napr. \u003d 612 t. Rub. + 196,9 t. Rub. \u003d 808,9 tisíc rubľov.

4. Zvýšenie produktivity podniku v% sa vypočíta podľa vzorca:

(3.1)

kde Chs je počet pracovníkov prepustených v dôsledku navrhovanej udalosti,

Chpp - odhadovaný počet pracovníkov priemyselnej výroby v podniku.

Výpočet ukazuje, že ročný ekonomický efekt z prepustenia riadiacich pracovníkov bude predstavovať 808,9 tisíc rubľov, avšak zavedením nami ponúkaných služieb sa zníži o sumu nákladov spojených s prijatím nových zamestnancov vo výške 6 osôb s platom 3 800 rubľov. mesačne, čo bude predstavovať 273,6 tony ročne. Mzdy zamestnancov teda budú:

Zu.p. \u003d З p (f) - Eef. + Z,

kde З п (ф) je skutočná mzda riadiacich pracovníkov,

Eef. - účinok prepustenia zamestnancov riadiaceho aparátu,

З - náklady spojené s prijímaním nových zamestnancov.

5. Zabezpečenie podniku zdrojmi práce a efektívnosť ich využitia:

VP \u003d PR × GV (3,2)

RP \u003d CR × GV × DV (3,3)

kde CHR je priemerný počet zamestnancov podniku;

ГВ - priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca;

DV je podiel výrobkov predaných na hrubej produkcii.

Pred realizáciou navrhovaných aktivít:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Po implementácii:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (t. Rubľov)

6. Zvýšenie rýchlosti prenosu informácií povedie k zrýchleniu obratu prevádzkového kapitálu:

kde VP je výnos z predaja;

Šťava - priemerná ročná hodnota prevádzkového kapitálu.

Pomer priameho obratu ukazuje hodnotu výrobkov predaných za jeden rubľ prevádzkového kapitálu. Zvýšenie tohto pomeru znamená zvýšenie počtu otáčok a vedie k zvýšeniu objemu predaja každého investovaného rubľa prevádzkového kapitálu.

Zavedenie vyššie uvedených opatrení umožní spoločnosti CJSC „Novokubanskoye“ získať ďalšie zisky uvedené v tabuľke 4.2.

Tabuľka 4.2. Ekonomický dopad navrhovaných aktivít CJSC "Novokubanskoe"

Z analýzy údajov v tabuľke vidno, že v dôsledku zvýšenia produktivity práce sa výnosy z predaja zvýšili o 9986 tisíc rubľov, v dôsledku zníženia počtu zamestnancov o 11 ľudí sa mzdy znížili o 338,4 tisíc rubľov, v dôsledku zvýšenia rýchlosti prechodu informácií, obratu zvýšil o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši na 75,0 tisíc rubľov.

Organizačná štruktúra riadenia po implementácii navrhovaných odporúčaní je uvedená na obrázku 4.2.

Záver

Prechod národného hospodárstva na trhové hospodárstvo, privatizácia štátnych podnikov, podnikateľská činnosť výrobných štruktúr rôznych foriem vlastníctva, rozvoj multilaterálnych vzťahov medzi nimi, odmietanie rigidnej cenovej regulácie si vyžaduje výrazné zlepšenie celého organizačného systému riadenia podniku.

Je to do značnej miery spôsobené potrebou zlepšiť úroveň a cieľovú orientáciu profesionálneho rozvoja inžinierskych a ekonomických pracovníkov (v zmysle ich ovládania moderných techník a metód organizácie riadenia výroby).

Profesionálny rozvoj špecialistov v oblasti organizácie úzko súvisí s činnosťou podnikov v ich nezávislosti pri výbere a prijímaní organizačných a ekonomických rozhodnutí.

Je zameraná na posilnenie ľudského faktora zameraného na realizáciu spoločensky významných udalostí a na racionálne možné a nevyhnutné zapojenie pracovníkov do riadenia výroby.

Štruktúra riadenia organizácie je usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré sú v stabilných vzájomných vzťahoch zabezpečujúcich ich fungovanie a rozvoj ako celok. Prvkami štruktúry sú jednotliví pracovníci, služby a ďalšie väzby riadiaceho aparátu a vzťahy medzi nimi sa udržiavajú vďaka prepojeniam, ktoré sa zvyčajne členia na horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú povahu koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne väzby sú podriadené väzby a ich potreba vzniká, keď je riadenie hierarchické, t.j. ak existuje niekoľko úrovní kontroly. Odkazy v riadiacej štruktúre môžu byť navyše lineárne a funkčné. Lineárne spojenia odrážajú pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štruktúrnych divízií. Funkčné spojenia sa uskutočňujú pozdĺž línie toku informácií a rozhodnutí manažmentu o určitých funkciách riadenia.

Všestrannosť obsahu štruktúr riadenia predurčuje rozmanitosť princípov ich formovania. V prvom rade by štruktúra mala odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená výrobe a zmenám spolu so zmenami, ktoré v nej prebiehajú. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomoci riadiacich zamestnancov; tieto sú definované politikami, postupmi, pravidlami a popisom práce a majú tendenciu expandovať smerom k vyšším úrovniam vlády. Právomoci vodcu na akejkoľvek úrovni sú zároveň obmedzené nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi vonkajšieho prostredia, úrovňou kultúry a hodnotovými orientáciami spoločnosti, tradíciami a normami v ňom prijatými. Inými slovami, štruktúra riadenia musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jeho budovaní je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých musí fungovať. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie štruktúr riadenia, ktoré sú úspešné v iných organizáciách, sú odsúdené na neúspech, ak sú odlišné pracovné podmienky. Rovnako dôležité je vykonávanie princípu korešpondencie medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na druhej strane.

V diplomovej práci bola vykonaná analýza existujúcej organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoye". Hlavnými činnosťami Novokubanskoye CJSC sú výroba, spracovanie, obstarávanie a predaj poľnohospodárskych výrobkov, výroba koňakov, nápojov atď.

Priemerná mesačná mzda sa zvýšila z 2 711 rubľov v roku 2001 na 3 621 rubľov v roku 2003 a tiež sa zvýšila produktivita práce o 48 tisíc rubľov.

Analýza organizačnej štruktúry riadenia ukázala na rad nedostatkov, ako napríklad:

Nadmerné kroky a odkazy v riadiacom systéme;

Dualita podriadených a možnosť prijímať opačné smery pre podriadených;

Vysoký stupeň centralizácie riadenia;

Nízka účinnosť riadiaceho aparátu z dôvodu veľkého počtu jeho zamestnancov;

Neschopnosť prispôsobiť sa rýchlym zmenám vo vnútornom a vonkajšom prostredí;

Ťažkosti s odovzdávaním informácií medzi oddeleniami, službami.

Na odstránenie týchto nedostatkov v riadiacej štruktúre sa prijalo niekoľko opatrení na jej zlepšenie.

Na zlepšenie efektívnosti fungovania organizačnej štruktúry riadenia CJSC "Novokubanskoe" sa navrhlo vykonať tieto opatrenia:

1. Vytvorte marketingovú službu v továrni.

2. Zaviesť sociologickú službu.

3. Znížiť počet zamestnancov administratívneho aparátu.

4. Vytvoriť adaptačný systém v závode, ktorý by pomohol zvýšiť efektivitu riadiaceho aparátu za neustále sa meniacich vnútorných a vonkajších podmienok podniku.

Zvyšovaním produktivity práce sa príjmy z predaja zvýšia o 9986 tisíc rubľov, znížením počtu zamestnancov o 11 ľudí sa mzdy znížia o 338,4 tisíc rubľov, zvýšením rýchlosti prechádzania informácií sa pomer obratu zvýši o 0,13, zisk pred zdanením sa zvýši o 75,0 tisíc rubľov.

Zoznam použitej literatúry:

1. Antošev V.A., Uvarova G.V. - Ekonomický poradca manažéra. - Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Základy finančného riadenia. Moskva: Financie a štatistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Príprava a prijatie rozhodnutí manažmentu. - M.: UNITI, 2001.

4. Vissema H. \u200b\u200bVedenie v divíziách spoločnosti: Per. z angličtiny - M: Infra-M, 2003.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Zvládanie. - M.: Banky a burza, 2002.

7. Gruzinov V.P. Podniková ekonomika. - M.: Banky a burzy, 2003.

8. Goncharov V.V. Pri hľadaní excelentnosti riadenia. - M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Efektívny systém organizácie výroby. - M.: Ekonomika, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika priemyselných podnikov. Učebnica, 2. vydanie, prepracované. a pridať. - M: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Recept na úspech: marketing. - M.: Medzinárodné vzťahy, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizácia personálneho riadenia v podniku. - M: Delo, 2003.

13. Kotler F. Základy marketingu. - M.: Progress, 2002.

14. Kerašev M.A. Ekonomika priemyselnej výroby. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančná analýza: správa kapitálu. Výber investícií. Analýza podávania správ. - 2. vydanie, prepracované a zväčšené. - M.: Financie a štatistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančné riadenie: návod. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 s.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analýza finančnej situácie podniku. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2003. –192 s.

18. Ľvov Yu.A. Základy ekonomiky a obchodnej organizácie. - SPb.: GMP „Formix“, 2003.

19. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Základy riadenia. - M: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika výrobného združenia, - M.: Economics, 2001.

22. Organizačné štruktúry riadenia výroby. / Pod súčtom. vyd. B.Z. Milner. - M: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., Akberdin R.Z. a ďalšie Vedenie organizácie. Výukový program. - M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva ZP, Solomatina N.A., vedenie organizácie. - Moskva: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku. - Minsk: LLC „Nové poznatky“, 2003.

26. Soloviev B.A. Marketing. - M.: Vydavateľstvo Ros. ekonomiky. akadémia, 2003.

27. Solomatín N.A. Prevádzkové riadenie výroby. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vedenie firmy. - M.Yu: „Apalis“, 2003.

29. Vedenie organizácie / Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - M: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strategický manažment. - M: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Základy modernej teórie organizácie. - M.: Akadémia organizačných vied, 2002.

32. Finančné hospodárenie: teória a prax: učebnica. / Red. E.S. Stojanova. - 4. vydanie, prepracované a zväčšené. - M.: Vydavateľstvo „Perspective“, 2003.

33. Podnikové financovanie. / Red. E.I. Borodina. - M.: Banky a burzy, UNITI, 2002.

34. Hedderwick K. Finančná a ekonomická analýza podniku. - M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Podnikové financovanie. - M: INFRA-M, 2002

36. Ekonomika podniku. / Red. V. Ya. Gorfinkel. - M.: UNITY-DANA, 2000.