FEDERÁLNA VZDELÁVACIA AGENTÚRA

ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

„ŠTÁTNA UNIVERZITA SAINT PETERSBURG

EKONOMIKA A FINANCIE"

Katedra podnikovej ekonomiky a riadenia výroby

Test

na kurze "Manažment inovácií"

Na tému: "Inovačná stratégia spoločnosti"

Skupina študentov 5. ročníka 556

manažment špeciálnej organizácie

Gerasimová M.V.

ročníková kniha č.098736

Úvod 3

Koncept inovačnej stratégie 5

Typy inovačných stratégií 8

Výber a vývoj inovačnej stratégie 10

Inovačná stratégia General Electric Corporation 20

Zoznam použitej literatúry 23

Úvod

Moderné hospodárstvo možno pokojne nazvať „hospodárstvom inovácií“. Vývoj a implementácia nových typov produktov, technológií a služieb sa stáva jedným z kľúčových faktorov konkurencieschopnosti a hlavnou stratégiou podnikov. Aby som plne pochopil, čo je „Inovačná stratégia“, začnem svoj test so všeobecnejšími definíciami.

Manažment inovácií 1 - vzájomne prepojený súbor činností zameraných na dosiahnutie alebo udržanie požadovanej úrovne životaschopnosti a konkurencieschopnosti podniku s využitím mechanizmov riadenia inovačných procesov.

Predmetom inovačného manažmentu sú inovácie a inovačný proces.

Inovácia 2 (angl. innovation) je realizovaná inovácia, ktorá zabezpečuje kvalitatívne zvýšenie efektívnosti procesov alebo produktov žiadaných na trhu. Je konečným výsledkom intelektuálnej činnosti človeka, jeho predstavivosti, tvorivého procesu, objavov, vynálezov a racionalizácie. Príkladom inovácie je uvedenie produktov (tovarov a služieb) na trh s novými spotrebiteľskými vlastnosťami alebo kvalitatívne zvýšenie efektívnosti výrobných systémov.

V súlade s medzinárodnými normami inovácie je definovaný ako konečný výsledok inovácie, ktorý má podobu nového alebo vylepšeného produktu uvedeného na trh, nového alebo zdokonaleného technologického postupu používaného v praxi alebo v novom prístupe k sociálnym službám.

Inovačný proces 3 je proces postupnej transformácie myšlienky na produkt, ktorý prechádza fázami základného a aplikovaného výskumu, vývoja dizajnu, marketingu, výroby a predaja.

Inovatívna činnosť podniku 4 - Ide o prípravu a realizáciu obnovy produktov (služieb) a výroby (fixný majetok), vrátane tvorby nových produktov a technológií. Inovačná činnosť je hlavným prostriedkom rozvoja podniku, zvyšovania efektívnosti výroby, zabezpečovania kvality a konkurencieschopnosti produktov.

V súlade s legislatívou Ruskej federácie inovatívne aktivity zahŕňajú:

výskum, aplikovaná a experimentálna práca potrebná na vytváranie inovácií;

práce súvisiace s tvorbou prototypov a sériových vzoriek nových produktov a technológií;

práce súvisiace s prípravou výroby a priemyselným testovaním;

práce súvisiace s certifikáciou a štandardizáciou inovatívnych produktov;

práca súvisiaca s marketingovým výskumom a organizáciou predajných trhov pre inovatívne produkty;

všetky druhy sprostredkovateľských činností a iných druhov práce, prepojené v jedinom procese za účelom vytvárania a šírenia inovácií

Jednou z hlavných úloh inovačného manažmentu je vypracovať stratégiu pre samotné inovácie a opatrenia zamerané na ich implementáciu. Výskum a vývoj, vývoj a uvádzanie nových typov produktov sa stáva prioritným smerom stratégie spoločnosti, keďže určuje všetky ostatné oblasti jej vývoja.

Koncept inovačnej stratégie

Vo všeobecnom zmysle stratégie možno definovať ako súbor činností podniknutých na dosiahnutie svojich firemných cieľov.

Inovatívna stratégia 5 - Ide o cieľavedomú činnosť na určenie najdôležitejších spôsobov, na výber priorít pre budúci rozvoj podniku a na vypracovanie súboru opatrení potrebných na ich dosiahnutie.

Inovačná stratégia podniku by mala zvýšiť a/alebo zachovať konkurencieschopnosť produktov vyrábaných podnikom.

Je potrebné poznamenať, že podstata súčasného štádia rozvoja národného hospodárstva ako celku a jednotlivých podnikov sa odráža v takej kategórii, ako je „inovačný rozvoj“.

Inovačný rozvoj podniku zároveň nie je len hlavným inovačným procesom, ale aj rozvojom systému faktorov a podmienok potrebných na jeho realizáciu, teda inovačného potenciálu.

Preto môžeme povedať, že inovačná stratégia podniku by mala odrážať obsah a hlavné smery procesu inovačného rozvoja podniku.

Analýza problémov moderných inovácií umožňuje identifikovať tieto hlavné typy inovácií:

Inovácia produktov 6 (služby) je proces aktualizácie odbytového potenciálu podniku, zabezpečenie prežitia podniku, rozšírenie jeho trhového podielu, udržanie zákazníkov, posilnenie samostatného postavenia podniku a pod. o raste produktivity práce a šetrení zdrojov, čo zase umožňuje zvyšovať zisky, zlepšovať bezpečnostné techniky, vykonávať environmentálne opatrenia, zavádzať nové informačné technológie atď.

Organizačná inovácia 7 je proces zlepšovania organizácie výroby a riadenia v podniku.

Sociálna inovácia 8 - je proces skvalitňovania sociálnej sféry podniku, ktorý mobilizuje personál na realizáciu stratégie podniku; rozširuje možnosti podniku na trhu práce; posilňuje dôveru v sociálne záväzky podniku voči zamestnancom a spoločnosti ako celku.

Pri formulovaní inovačnej stratégie by sa malo brať do úvahy množstvo vonkajších a vnútorných faktorov, medzi ktoré patria prognózy ekonomického prostredia, analýza potenciálu podniku, súlad inovácií so všeobecnou stratégiou podniku atď. inovačná stratégia spája všeobecnú stratégiu podniku, analýzu ekonomického prostredia, vedecko-technický, personálny, zdrojový potenciál podniku a konkrétne inovačné projekty. Hlavnými prvkami podnikovej inovačnej stratégie je 9:

zlepšovanie už vyrobených produktov a aplikovaných technológií;

tvorba a vývoj nových produktov a procesov;

zvyšovanie kvalitatívnej úrovne technickej a technologickej, výskumno-vývojovej a vývojovej základne podniku;

zvýšenie efektívnosti využívania personálneho a informačného potenciálu podniku;

zlepšenie organizácie a riadenia inovačných aktivít;

racionalizácia zdrojovej základne;

zabezpečenie environmentálnej a technologickej bezpečnosti;

dosiahnutie na domácom a zahraničnom trhu konkurenčných výhod inovatívneho produktu v porovnaní s produktmi podobného určenia.

Analýza inovačnej situácie v podniku by mala byť východiskom procesu formovania inovačnej stratégie podniku. Malo by sa začať stručným popisom hlavných cieľov a cieľov podniku v tejto oblasti činnosti. V tomto prípade by sa mala venovať osobitná pozornosť analýze a hodnoteniu trhového postavenia podniku. V tomto prípade sa odporúča uviesť opis: inovačného potenciálu každého vyrobeného produktu alebo skupiny produktov; inovatívna stratégia a taktika používaná v súčasnej fáze; vyzdvihnúť a zhodnotiť špecifické faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia; analyzovať a hodnotiť pozície a konanie konkurentov.

Odporúča sa identifikovať inovačné príležitosti a nedostatky v inovačnom rozvoji podniku, aby bolo možné posúdiť inovačné príležitosti, ktoré v ňom vznikajú, ako aj očakávané nebezpečenstvá. Táto etapa by mala uľahčiť implementáciu procesov predvídania zmien ekonomickej situácie v podniku v procese zavádzania inovačného plánovania. Treba poznamenať, že počítačové technológie poskytujú veľké príležitosti. Navyše je potrebné presne využiť špecifické, inovatívne výhody týchto technológií.

Vo všeobecnosti možno inovačnú stratégiu podniku (stratégiu inovácií) charakterizovať ako určitú logickú štruktúru, na základe ktorej podnik rieši hlavné úlohy, ktoré pred ním stoja v inovačnej oblasti. Treba mať na pamäti, že tak pre každú jednotlivú inováciu, ako aj pre každý vyrobený produkt (službu) existujú prísne individuálne stratégie a taktiky. Komplexná vízia inovačných aktivít podniku zároveň zahŕňa špecifické stratégie a rôzne aspekty výroby a implementácie inovácie. Okrem toho by ste mali reálne posúdiť náklady a prínosy implementácie inovačných aktivít v podniku.

Typy inovatívnych stratégií

Nasledujúci typy inovatívnych stratégií 10 .

1. Útočná stratégia. Vyznačuje sa vysokým rizikom a rýchlou návratnosťou, ak je inovácia na trhu úspešná. Vyžaduje si to vysokokvalifikovaný personál, schopnosť vidieť nové perspektívy trhu a schopnosť rýchlo ich pretaviť do produktov. Jeho implementácia si vyžaduje zameranie sa na výskum spojený s využívaním nových technológií. K ofenzívnym stratégiám sa spravidla uchyľujú veľké firmy – lídri na trhu v konkurenčných odvetviach, kde môže byť vedúce postavenie oslabené v dôsledku konkurentov zavádzajúcich pokročilejšie vedecké a technické produkty.

2. Defenzívna stratégia je založená na rýchlej implementácii imitácií reaktívnych inovácií v reakcii na akcie konkurentov. Predpokladá nízke riziko v porovnaní s útočnou stratégiou. Táto stratégia je vhodná pre veľké spoločnosti, ktoré majú stabilné postavenie na trhu a vo svojej činnosti venujú väčšiu pozornosť výrobno-marketingovým otázkam ako R&D, no majú významný vedecko-technický potenciál rýchlo reagovať na kroky konkurencie. Vo svojich inovačných aktivitách sa tieto podniky riadia vývojom a adaptáciou už existujúcich vyspelých technológií.

3... Licencovanie (stratégia pohlcovania). Na základe získavania najlepších vedeckých a technických výsledkov získaných inými podnikmi v priebehu výskumu a vývoja. Ani veľké popredné spoločnosti sa nemôžu obmedziť len na výsledky vlastného výskumu a vývoja. Na druhej strane predaj licencie na inováciu vo vlastnej réžii môže byť základným prvkom ofenzívnej stratégie podniku. To isté platí pre malé podniky, ktoré z dôvodu obmedzených vlastných finančných zdrojov nedokážu sami plnohodnotne realizovať veľké inovatívne projekty.

4. Stredná stratégia spojené s hľadaním medzier na trhu. Je postavená na vedomej snahe vyhnúť sa priamej konkurencii na základe analýzy slabých stránok konkurentov s prihliadnutím na ich vlastné výhody. Túto stratégiu často s úspechom využívajú inovatívne malé podniky.

5. Vytvorenie nového trhu. Súvisí s radikálnou inováciou. V tomto prípade možno dosiahnuť vysokú mieru návratnosti bez výrazného rizika. Takéto inovácie a príležitosti, ktoré sa otvárajú v súvislosti s ich implementáciou, sú však pomerne zriedkavé. Zvyčajne sa vyskytujú v počiatočných štádiách odvetvia alebo trhu.

6. Rogue stratégia umožňuje využitie nových vyspelých technológií pre technologicky a výrobne silné, no na trhu nestabilné podniky ponúknuť nový produkt, keď táto inovácia zníži celkový objem trhu. V tomto prípade sa lídri na trhu zdráhajú inovovať, pretože by to mohlo ohroziť ich pozície. Pre podniky so stratégiou lúpeže je dôležité mať na pamäti, že po vstupe na trh môžu dosiahnuť trvalý úspech použitím útočnej stratégie.

7. Zapojenie špecialistov. Táto stratégia vám umožňuje získať znalosti, skúsenosti, zručnosti a v niektorých prípadoch aj know-how s minimálnymi nákladmi. Mnohé podniky samy o sebe z etických dôvodov aktívne nevyhľadávajú špecialistov a radšej vyhľadajú pomoc personálnych agentúr.

Inovatívny Kurz >> Manažment

... stratégie firmy; Zvážte vzťah medzi investíciou a inovačné procesy. Zvážte úlohu a zdroje investícií inovačné stratégie firmy... 1. Vzťah medzi investíciou a inovačné ...

Stratégia je komplexný, komplexný akčný plán na dosiahnutie cieľov organizácie. Hlavnou úlohou stratégie je posunúť organizáciu zo súčasného stavu do želanej budúcnosti.

Osobitosť inovatívnych stratégií spočíva vo výbere smerov a určení rozsahu navrhovaných zmien. Ich rozsah a požadované miery zároveň závisia od inovačných schopností podniku (inovačný potenciál) a stavu vonkajšieho prostredia (inovačná klíma).

Inovatívne stratégie podniky (organizácie) sa rozvíjajú na dosiahnutie týchto cieľov:

• zabezpečenie konkurenčného postavenia podniku (organizácie);
• reakcie na vplyv vonkajšieho prostredia;
• prostredníctvom inovácií produktov

obsadiť inú, predtým neobsadenú medzeru na trhu;

• príležitosti uniknúť konkurencii vytvorením novej medzery na trhu;
• príležitosti na zvýšenie objemu výroby (práce alebo služieb).

Základom pre vypracovanie inovačnej stratégie je cieľ firmy, teória životného cyklu produktu, postavenie firmy na trhu a jej vedecko-technická politika.

V závislosti od cieľov spoločnosti existujú štyri typy stratégií (alebo štyri typy spoločností): fialky, patenty, komutátory a exportéri.

Tabuľka 8.1

Charakteristika konkurenčných stratégií _

	Konkurencieschopný stratégie	Inovačné	Štát	Konkurenčné výhody	kvalita Produkty
	Násilné		Nové, zvládnuté	Vysoký výkon, nízke ceny
	Patent		Zvládol	Maximálne prispôsobenie sa konkrétnemu trhu
	dochádzanie		Zvládol	Flexibilná reakcia na potreby trhu
	Explicitne			Použitie inovácie

Násilná (silová) stratégia typické pre firmy pôsobiace v oblasti veľkej štandardnej výroby. Základným zdrojom sily je masová výroba kvalitných (stredne) kvalitných produktov za nízke ceny. Vďaka tomu spoločnosť poskytuje veľkú mieru konkurencieschopnosti. Mottom spoločností je „Lacné, ale slušné“ (nie však „Drahé a zlé“). V závislosti od dynamiky vývoja sa rozlišuje niekoľko druhov fialiek.

„Levy“ sú veľké firmy, lídri v mnohých oblastiach inovatívnej činnosti, vyznačujú sa agresívnou konkurenciou a veľkými výdavkami na výskum a vývoj.

„Slony“ sú najmä veľké firmy, vedúce v jednej alebo dvoch oblastiach inovačnej činnosti, s veľkou sieťou zahraničných pobočiek a úzkou konkurenciou.

Behemoth sú veľké firmy s príliš širokou diverzifikáciou, rastúcou technologickou zaostalosťou, nízkymi výdavkami na výskum a vývoj a pasívnou konkurenciou.

Patentová (niche) stratégia("Sly fox") je typická pre firmy, ktoré sa vydali cestou úzkej špecializácie pre obmedzený okruh

spotrebiteľov. Svoj drahý a kvalitný tovar adresujú tým, ktorí sa neuspokoja s bežnými výrobkami. Ich motto je "drahé, ale dobré." Snažia sa vyhnúť priamej konkurencii s poprednými korporáciami. Pre domáce firmy môže byť táto stratégia prijatá ako podnikateľská filozofia. Volá, aby sme nebojovali priamo s poprednými korporáciami, ale hľadali oblasti činnosti, ktoré sú pre ne nedostupné. Tento prístup vážne zvyšuje šance slabých v súťaži so silnými. Tieto firmy sú ziskové. Zároveň existuje možnosť urobiť nesprávne rozhodnutie vedúce ku kríze. V takýchto firmách sa odporúča pozícia stáleho manažéra inovácií, ktorý má zabezpečiť ich činnosť. Hlavným cieľom manažéra inovácií je znižovať riziko v živote firmy.

Stratégia dochádzania (spájania).("Sivá myš") dominuje ako obvykle v miestnom (lokálnom) meradle.

Sila miestneho nešpecializovaného podniku spočíva v jeho lepšom prispôsobení sa uspokojovaniu malých (a často krátkodobých) potrieb konkrétneho klienta. Toto je spôsob, ako zvýšiť spotrebiteľskú hodnotu nie vďaka super vysokej kvalite (ako patent), ale vďaka individualizácii služby. „Doplácate za to, že riešime vaše problémy“ – slogan komutátorov. Násilie a patenty nemusia vždy vyhovovať individuálnym potrebám a potom prichádzajú na scénu rozvádzače, pripravené chopiť sa akejkoľvek obchodnej príležitosti. Zvýšená flexibilita prepínačov im umožňuje udržať si svoju konkurenčnú pozíciu.

Inovačný manažér takejto spoločnosti sa musí dobre orientovať v špecifikách kupujúceho tovaru, aktuálnej situácii na trhu, presne, rýchlo a spoľahlivo predvídať možné krízy. Stratégia dochádzania je typická pre mnohé súkromné ​​ruské firmy.

Explicitná (priekopnícka) stratégia("First Swallow") sa spája s vytváraním nových alebo radikálnych premien starých segmentov trhu, ide o "priekopníkov v hľadaní a implementácii revolučných riešení, hlavne prvého ťahu." Sú medzi nimi priekopníci vo výrobe osobných počítačov, biotechnológií, robotov atď. Fungujú v „okolí“ maximálneho kolobehu vynálezcovskej činnosti od samého začiatku výroby.

Sila exportérov pochádza zo zavádzania zásadných inovácií, profitujú z počiatočnej prítomnosti na trhu. Zlyhajú 85-krát zo 100, ale 15-krát získajú obrovský technický, finančný a morálny úspech. Sú motormi vedeckého a technologického pokroku. Mottom vystavovateľa je: "Ak je to možné, lepšie a lacnejšie."

Spoločnosť explorer (pionier) čelí problému objemu výroby, keď už vznikla novinka atraktívna pre trh. Aby to dosiahli, experti vstúpia do spojenectva s veľkou firmou. Vývozca nemôže nezávisle replikovať inovácie, ktoré sa osvedčili. Oneskorenie replikácie ohrozuje výskyt kópií alebo analógov. Spojenectvo s mocnou firmou (aj pod podmienkou absorpcie a podriadenosti) umožňuje dosiahnuť priaznivé podmienky a dokonca zachovať určitú autonómiu. Výber takéhoto partnera závisí od špecifík spotrebiteľa.

V závislosti od postavenia spoločnosti na trhu existujú nasledujúce typy inovačných stratégií.

• 1.urážlivé, poskytovanie technologického vedenia prostredníctvom sebarozvoja a implementácie inovácií vysokého stupňa radikalizmu.
• 2. defenzívne, zameraná na udržanie konkurenčnej pozície spoločnosti na existujúcich trhoch. Hlavnou funkciou takejto stratégie je aktivovať pomer nákladov a výnosov v inovačnom procese. Takáto stratégia si vyžaduje intenzívny výskum a vývoj.
• 3.imitácia, zameraná na dynamickú reprodukciu úspechov technologických lídrov a efektívny rozvoj segmentov voľného trhu.

Pozrime sa bližšie na tieto inovatívne stratégie. Útočná stratégia rozvoj podnikania zahŕňa vývoj a implementáciu inovácií vysokého stupňa radikalizmu na základe veľkých vynálezov alebo dokonca objavov. Zahŕňa celý životný cyklus inovácie, v dôsledku čoho je najnáročnejšia na čas a zdroje. Stimuly na používanie tejto stratégie sa do značnej miery zhodujú s motiváciou pre rozvoj radikálnych inovácií.

Útočná stratégia je priekopníckou úlohou. Na základe tejto stratégie spoločnosť ponúka produkty, služby, technológie, ktoré sú zásadne nové na svetovom či národnom trhu. Cieľom ofenzívnej stratégie je získať vedúce postavenie na trhu. Nevyhnutnou a dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je vývoj a implementácia rozsiahlych inovácií pred konkurenciou.

Na jeho implementáciu sú potrebné tieto podmienky:

• efektívna inovačná činnosť;
• vedenie spoločnosti, naklonené novým nápadom;
• dobrá znalosť trhu;
• efektívny marketing;
• zamestnanci kreatívneho skladu;
• možnosť rozloženia rizika.

Predpokladom pre ofenzívnu stratégiu je technologický prielom a rýchla reakcia na zmeny trhu vďaka flexibilnej organizačnej štruktúre a dostupným unikátnym zdrojom.

Hlavnou konkurenčnou výhodou inovátorov je, že vďaka vytvoreným a nahromadeným špecifickým znalostiam a zručnostiam dokážu inovovať lepšie ako ich konkurenti. Technologické prielomy sú zabezpečené prítomnosťou špecializovaných výskumných laboratórií a inžinierskych oddelení; prítomnosť vysokého technologického potenciálu, ktorý prevyšuje potreby súčasnej výroby.

Ofenzívna stratégia sa vyznačuje vysokými nákladmi na výskum a vývoj, spravidla poskytuje vysokú mieru návratnosti, ale má zvýšené riziko, ktoré môže byť výsledkom technických porúch, zlého výberu momentu implementácie produktu.

Vyniká viacero inovatívnych útočných stratégií.

• 1. Vytvorenie nového trhu- pomerne zriedkavá stratégia, keď sa na základe nového nápadu vyrába jedinečný produkt, ktorý nemá obdoby. Takýmto produktom sa v pravý čas stali televízne herné konzoly. Realizuje ho podnik s pomerne silným oddelením výskumu a vývoja, ktorý sa zaoberá rôznorodým výskumom, vrátane interdisciplinárneho výskumu. Prebiehajúci výskum je zameraný na implementáciu sľubného základného vývoja, ktorý prispieva k obsadeniu monopolného postavenia na trhu. Ako obmedzenie zároveň pôsobí protimonopolná legislatíva, ktorá zakazuje obsadiť viac ako 35 – 55 % trhu. Na rozdiel od predstáv, len skutočne nový produkt prináša najvyššie výnosy a napodobňovanie týchto produktov je riskantnejšie ako vývoj nových produktov samostatne: každý, kto napodobňuje iných, bude určite čeliť konkurencii. Naozaj veľký zisk poskytuje len rozvoj neobsadených trhových segmentov.
• 2. Akvizícia spoločností - stratégia zahŕňajúca prevzatie podniku s významným nehmotným majetkom (vývoj a technológie, metódy a modely podnikania, inžinieri a technici, imidž na trhu a pod.). Výsledkom je v podstate nový obchod a výrazné rozšírenie jeho trhu.
• 3. Rogue stratégia. Jej podstata spočíva v tom, že na základe novej technológie prichádza spoločnosť na trh z

známy produkt, ktorý má výrazne vylepšené vlastnosti, ktoré znižujú celkovú veľkosť trhu. Príkladom sú dlhodobo pôsobiace lieky atď.

• 4. Stratégia neustáleho zlepšovania („kaizen“) je zlepšovanie výrobných technológií a kvality vďaka vysoko vzdelanému a odborne vyškolenému personálu, ktorému je pripisovaný kľúčový význam. Toto je stratégia popredných japonských firiem, ktoré robia malé vylepšenia vo všetkom, čo súvisí s výrobou, denne, dokonca aj každú hodinu.
• 5. Stratégia komparatívnych výhod založené na výrobe produktu, ktorý spája vlastnosti viacerých produktov bez toho, aby sa zhoršili vlastnosti základného produktu (napríklad výroba mobilných telefónov so zabudovanými videokamerami). Aplikácia tejto stratégie je spôsobená zamestnaním tradičných trhov a potrebou nájsť neobsadenú niku. Jeho realizácia si vyžaduje aktívny výskum a vývoj, vysokú technologickú úroveň.

Obranný alebo inovatívna stabilizácia stratégie využívajú firmy, ktoré si nenárokujú prvenstvo v prinášaní inovácií na trh, ale snažia sa udržať si svoje pozície. Inovácie uznávaných lídrov sa spravidla požičiavajú so zavedením niektorých zmien v produktoch, t.j. vznikajú analógy produktov.

Pritom firma zahodí najvyšší možný počiatočný príjem výmenou za bezpečnosť neskorého uvedenia na trh, ktorá je zabezpečená poznaním výsledkov predaja produktu. Okrem toho sa znižujú náklady na vývoj inovácií, marketing a reklamu. Preto sú náklady na výskum a vývoj a komercializáciu inovácií v tomto prípade nižšie ako náklady lídra. Ide o stratégiu s nízkym inovačným rizikom. Existuje viacero možností inovatívnych stratégií zameraných na udržanie a posilnenie pozícií na trhu a v odvetví.

• 1. Oportunistická stratégia - spoločnosť hľadá produkt, ktorý si nevyžaduje príliš vysoké náklady na výskum a vývoj, ale s ktorým sa bude môcť po určitú dobu samostatne prezentovať na trhu. Hľadanie a využívanie ich výklenkov predpokladá hlbokú znalosť situácie na trhu, vysokú úroveň technického a technologického rozvoja a adaptačnú schopnosť firmy. Tieto výrobky majú spravidla patentovú ochranu (patenty na úžitkové vzory, priemyselné vzory).
• 2. Závislá stratégia predpokladá, že firma sa sústreďuje na vývoj produktov a technológií od veľkých vedúcich

spoločnosti. Jej cieľom je sebazáchova prostredníctvom vykonávania zmluvných prác pre tieto spoločnosti. Je široko používaný pri výrobe dielov pre montážne závody hotových výrobkov (napríklad automobilové továrne v Japonsku).

• 3. Defenzívna stratégia si zakladá na tom, že výskum a vývoj prebieha bez nárokov na vedúce pozície firmy a ich účelom je držať krok s ostatnými v oblasti technického a technologického rozvoja a pokiaľ je to možné, zvyšovať technickú úroveň výroby.
• 4. Selektívna (selektívna) stratégia predpokladá koncentráciu zdrojov v určitých, najefektívnejších oblastiach, čo vytvára podmienky na prechod k útočnej stratégii.

Stratégia simulácie zahŕňa so skutočnými investíciami kopírovanie technológií a (alebo) produktov, ktoré predtým používali alebo vyrábali lídri v oblasti technológií, v nezmenenej alebo upravenej forme.

V tomto prípade sa technológia alebo produkt nakupuje od iných podnikov, napríklad zakúpením licencie. Pre firmy je licencia často oveľa lacnejšia, získaná rýchlejšie a funguje spoľahlivejšie ako vykonávanie vlastného výskumu a vývoja. Ide o úspešnú stratégiu, ale na prispôsobenie vynálezu ako originálneho produktu, ktorý vytvára monopolnú situáciu, je potrebná vysoká technologická úroveň výroby, profesionalita inžinierov a technikov, robotníkov, ktorí sú schopní rýchlo zvládnuť vývoj „niekoho iného“. podmienky konkrétnej výroby.

Použitie imitačná stratégia môže vychádzať z nenaplneného dynamicky rastúceho trhu, ktorý z nejakého dôvodu nedokáže plne obsadiť technologický líder.

Neschopnosť technologického lídra zvládnuť trh sám môže mať tieto dôvody:

• nesúlad inovácií s existujúcimi produktovými radmi;
• vysoká hodnota transakčných nákladov na ochranu pred napodobňovaním prevyšujúca náklady na patentovanie;
• nedostatok financií na rozvoj a podporu inovácií;
• prekážky komplexnej kapitalizácie inovácií zvonku

Pri použití simulačnej stratégie zmizne inovačné riziko, minimalizuje sa technologické riziko a znížia sa obchodné a finančné riziká.

To je dôvod širokého rozšírenia stratégie imitácie vo svetovej praxi.

Efektívne využitie tejto konkrétnej stratégie bolo jednou z hlavných podmienok pre vznik takzvaného „japonského hospodárskeho zázraku“ v 60. – 70. rokoch 20. storočia. V tomto období sa japonské firmy vyznačovali aktívnym prispôsobovaním úspechov iných ľudí, vedúcim postavením v štádiu rozvoja a expanziou v úzkych segmentoch rýchlo rastúcich trhov prostredníctvom cenovej konkurencie poskytovanej úsporami z rozsahu. Technologická úroveň japonského priemyslu formovaná v týchto desaťročiach sa stala základom toho, čo v 80. rokoch 20. storočia. Japonsko sa stalo nielen globálnym technologickým lídrom, ale aj lídrom v oblasti inovácií v mnohých high-tech odvetviach, najmä na prvom mieste na svete v počte patentov v automobilovom priemysle.

Pre rozvoj ruskej ekonomiky je reálne využiť všetky tri stratégie, útočnú, defenzívnu aj imitatívnu. To je uvedené aj v Koncepcii 2020, že Rusko stojí pred úlohou súčasne napredovať a dobiehať vývoj.

Ofenzívna stratégia (anticipačná) je možná pre tie odvetvia a podniky, kde existuje seriózne vedecké pozadie.

Moderná ruská veda v mnohých základných oblastiach poznania nestratila svoju svetovú úroveň a je schopná reagovať na inovatívne výzvy predovšetkým v oblasti fyziky, matematiky, chémie, fyziológie, medicíny, ako aj v aplikovanom vývoji lasera a kryogénnej techniky. technológie, nové materiály, letecká technika, množstvo vzoriek vojenskej techniky a technológií, komunikačné a telekomunikačné prostriedky, informatika, softvérové ​​produkty pre počítače a pod.

V našej krajine sú stále silné vedecké a inovačné rezervy v jadrových, kozmických, leteckých technológiách, vo výrobe zbraní, v chemickom, energetickom, dopravnom strojárstve, ako aj v niektorých technológiách v ťažbe, spracovaní ropy a plynu a v chemickom priemysle. .

V Rusku si svetové pozície stále udržiavajú v 17 prioritných vedeckých a technologických vývojoch a asi 20 kritických technológií vyvinutých u nás zodpovedá svetovej úrovni, čo spolu tvorí asi jednu tretinu svetového výskumu v oblasti špičkových technológií. Ku konkurenčným technológiám vytvoreným ruskými vedcami na prelome nového tisícročia patrí napríklad letectvo, jadrová energetika a laserové technológie, pokračuje vývoj zásadne nového nosiča informácií – trojrozmernej optoelektronickej pamäte. Úspešná realizácia tohto sľubného projektu môže transformovať najmodernejšie informačné technológie

nológie vo včerajšej technológii. Okrem toho dochádza k prelomom v nových oblastiach výskumu informačných a komunikačných systémov v týchto oblastiach: mechatronika, vytvorenie prvkovej základne pre počítače 5.-6.generácie; holografia; malé komunikačné špecializované satelity; dlhovlnné komunikačné kanály; systémy globálneho monitorovania životného prostredia a pod.

Napríklad počítačový procesor E2K vyvinutý skupinou ruských spoločností "Elbrus", ktorý používa metódu binárnej kompilácie, prekonáva najvýkonnejší západný procesor z hľadiska technických riešení a základných charakteristík. "Merced", ktorá spoločnosť Intel len plánujete vydanie.

V mnohých priemyselných odvetviach, v podnikoch, kde neexistujú seriózne inovačné základy, sa však odporúča použiť dobiehací vývoj založený na stratégii napodobňovania. Požičiavanie si skúseností a vývoja vyspelých krajín pomôže prekonať zaostávanie domácich podnikov v príslušných odvetviach, zvýšiť konkurencieschopnosť ich produktov a zvýšiť efektivitu výroby.

Tento spôsob úspešného prekonania zaostávania vo svojom rozvoji využili krajiny „hospodárskeho zázraku“, napríklad Japonsko či Južná Kórea.

Pokiaľ ide o defenzívnu stratégiu, využijú ju tie podniky, ktoré už majú pomerne modernú úroveň rozvoja, len musia sledovať a včas reagovať na vznik nových inovatívnych vývojov.

Podľa výsledkov prieskumu medzi 1000 veľkými a strednými priemyselnými podnikmi v Rusku je výber stratégie rozvoja charakterizovaný nasledujúcimi údajmi (v % respondentov):

• stať sa jedným z lídrov vo výrobe nových unikátnych produktov - 32.2;
• presadiť sa na trhu tradičných výrobkov masového dopytu - 45,5;
• vyrábať produkty analógov popredných spoločností - 16.9.

Ako vyplýva z vyššie uvedených údajov, takmer tretina opýtaných priemyselných podnikov zvolila ofenzívnu stratégiu svojho rozvoja založenú na vývoji a implementácii unikátnych produktov, 45,5 % opýtaných podnikov zvolilo defenzívnu stratégiu rozvoja, takmer 17 % podnikov má v úmysle použiť stratégiu rozvoja napodobňovania.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. vyhláška. op. S. 189.
• Novitsky N.A. vyhláška. op. S. 171.
• Expert. 2010. Číslo 36, s. 38.

Všeobecná strategická orientácia podniku má priamy vplyv na tvorbu inovačnej stratégie. Systém inovačných stratégií by mal zohľadňovať rôzne možnosti inovačnej činnosti podniku a faktory, ktoré ju ovplyvňujú. Tie obsahujú:

• vedecký a technický potenciál;
• úroveň rozvoja experimentálnej základne;
• stav nehmotného majetku a dostupnosť polotovarov výsledkov už ukončeného VaV;
• štruktúra vyrábaných produktov, berúc do úvahy podiely na trhu, fázy životného cyklu;
• hrozba technologickej a funkčnej substitúcie.

Zvážte inovačné stratégie širšie ako v predchádzajúcom odseku.

V roku 2013, ako aj pred 15 rokmi, možno inovačné stratégie podniku rozdeliť do dvoch hlavných skupín:

• 1) stratégie na vykonávanie výskumu a vývoja;
• 2) stratégie implementácie a adaptácie inovácií (obr. 5.1).

Stratégie výskumu a vývoja sú spojené s podnikovým výskumom a vývojom. Určujú povahu požičiavania si nápadov, investícií do výskumu a vývoja, ich vzťah k existujúcim typom produktov a procesov.

Adaptačné stratégie na inovácie sa týkajú systému aktualizácie výroby, uvádzania produktov na trhy, využívania technologických výhod.

Stratégie výskumu a vývoja sú rozdelené do nasledujúcich hlavných typov.

Ryža. 5.1.

Licenčná stratégia používa sa vtedy, keď podnik zakladá svoje výskumno-vývojové aktivity na získavaní výskumných licencií na výsledky výskumu a vývoja vedecko-technických alebo iných organizácií. Zároveň sa získavajú nedokončené aj dokončené vývojové projekty s cieľom ich ďalšieho rozvoja a využitia v procese vlastného výskumu a vývoja. Výsledkom je, že spoločnosť získa svoje vlastné výsledky v oveľa kratšom čase a často s nižšími nákladmi.

Stratégia vedenia výskumu je zameraná na dosiahnutie dlhodobého zotrvania podniku na špici v oblasti určitého výskumu a vývoja. Táto stratégia predpokladá túžbu byť v počiatočných fázach rastu pre väčšinu typov produktov. Vyžaduje si to však neustále investície do nového výskumu a vývoja, čo je pre mnohé ruské podniky nemožné vzhľadom na nedostatok finančných zdrojov.

Stratégia životného cyklu znamená, že výskum a vývoj je pevne spojený so životným cyklom vyrábaných produktov a procesmi používanými v podniku. Umožňuje vám nepretržite zhromažďovať výsledky výskumu a vývoja, ktoré možno použiť na nahradenie vyradených produktov a procesov.

Stratégia paralelného rozvoja zahŕňa získanie technologickej licencie na hotový výrobok alebo proces. Zároveň sa sleduje cieľ ich núteného experimentálneho vývoja a ich vlastný vývoj s prihliadnutím naň. Takáto stratégia sa môže použiť, ak je cieľom urýchliť vývoj nových produktov a procesov za prítomnosti vývoja, ktorý je možné zakúpiť mimo podniku, ako aj v prípade, že konkurenti sú menej schopní zvládnuť tieto inovácie. Umožňuje inovatívny rozvoj na vlastnej báze, prispieva k rastu trhového podielu spoločnosti a tým zvyšuje efektivitu jej činnosti.

Vedúca stratégia intenzity vedy používa sa, ak sa podnik vyznačuje túžbou zvýšiť vedeckú náročnosť produktov nad priemernú úroveň v odvetví. Môže sa uplatniť v podmienkach silnej konkurencie, keď je dôležitý čas vstupu nového produktu na trh, alebo v obdobiach, keď je dôležité udržať si náskok pred ostatnými podnikmi v oblasti znižovania cien a výrobných nákladov.

Stratégie zavádzania a prispôsobovania inovácií sú rozdelené do nasledujúcich hlavných typov.

Stratégia podpory produktovej rady je túžbou podniku zlepšiť spotrebiteľské vlastnosti vyrábaných tradičných tovarov, ktoré nepodliehajú silnému zastarávaniu.

Retro inovačná stratégia sa aplikuje na produkty, ktoré sú zastarané, ale sú žiadané a v prevádzke. Napríklad výroba náhradných dielov pre zložité zariadenia s dlhou životnosťou. Inovácie sa tu zamerajú na zlepšenie ich výrobných procesov.

Stratégia udržania technologických pozícií využívajú ho podniky, ktoré majú silnú konkurenčnú pozíciu, ale z určitých dôvodov v niektorých fázach svojho rozvoja zažívajú silný a neočakávaný tlak konkurencie a nedokážu investovať potrebné prostriedky do obnovy výroby a produktov. Z dlhodobého hľadiska to nemôže byť úspešné.

Stratégia simulácie produktov a procesov scvrkáva na skutočnosť, že spoločnosť si požičiava technológiu zvonku. Takáto pôžička sa vykonáva vo vzťahu k produktu aj k procesom jeho výroby. Pri nákupe technológií, ktoré sa už používajú, vzniká nebezpečenstvo výroby zastaraných produktov. Táto stratégia môže byť efektívna v prípadoch, keď podnik výrazne zaostáva za konkurentmi vo svojom vedeckom a technickom potenciáli alebo vstupuje do novej obchodnej oblasti.

Postupná stratégia zvládania predpokladá prechod na vyššie stupne technologického rozvoja, obídenie nižších. Úzko súvisí s imitačnými stratégiami, ako aj so stratégiou napredovania intenzity vedomostí, ktoré sa využívajú ako metódy implementácie.

Stratégia transferu technológií realizujú hlavné podniky vertikálne integrovaných štruktúr, ktoré prenášajú už osvedčené technológie do malých podnikov, ktoré sú súčasťou štruktúry. Spravidla pracujú pre väčších, a preto musia využívať technológie, ktoré sa im ponúkajú. Stratégia takýchto „hostiteľských“ podnikov sa nazýva vertikálna úverová stratégia.

Technologická stratégia konektivity používa sa, keď podnik implementuje technologicky súvisiace inovácie, t.j. vyrába technologicky príbuzné produkty (ak podiel technologicky príbuzných produktov tvorí viac ako 70 % produkcie).

Stratégia nasledovania trhu smeruje podnik k výrobe najziskovejších a najobchodovateľnejších produktov v danom čase. Môže sa použiť v počiatočných fázach rozvoja podniku, keď ešte nie sú stanovené priority vo výrobe produktov.

Vertikálna úverová stratégia typické pre malé podniky ako súčasť veľkých vertikálne integrovaných štruktúr, ktoré sú nútené prijímať a požičiavať si technológie od podnikov – lídrov týchto štruktúr.

Stratégia radikálneho napredovania vyjadruje činy podniku a jeho túžbu ako prvý vstúpiť na trh s radikálne novým produktom (alebo ho vyrobiť novým spôsobom). V mnohých prípadoch sa plánuje implementácia dvoch stratégií výskumu a vývoja – vedenie výskumu a intenzita pokročilej vedy. Stratégia radikálneho vedenia je veľmi drahá a nesie so sebou veľké riziko. Oplatí sa však pri aplikácii na mladé firmy s pokročilým vývojom produktov a procesov.

Čakacia stratégia lídra je prijímaný veľkými poprednými firmami v období, keď na trh vstupujú nové produkty, dopyt po ktorých ešte nebol stanovený. Spočiatku na trh vstúpi malá spoločnosť a potom, ak bude úspešná, líder prevezme iniciatívu.

V skupinovom produkčnom a ekonomickom systéme (GPES) sú okrem uvažovaných stratégií identifikované aj špecifické stratégie, ktoré odrážajú skutočnosť zlúčenia podnikov. Rozlišuje tiež dve skupiny stratégií: stratégie výskumu a vývoja a stratégie implementácie. Každá zo skupín pozostáva z komplexov privátnych stratégií (obr. 5.2).

Ryža. 5.2.

Stratégie výskumu a vývoja sú rozdelené do nasledujúcich typov.

Predsúťažná stratégia konsolidáciu využívajú podniky GPES v počiatočných fázach výskumu a vývoja, keď je potrebné dočasne spojiť úsilie na získanie potrebných vedeckých výsledkov. Tento druh stratégie môžu predstavovať dve čiastkové stratégie: preferenčné udeľovanie licencií a proporcionálny prístup.

Substratégiou zvýhodneného udeľovania licencií je poskytovať účastníkom spoločné licencie na výskum a vývoj za zvýhodnené ceny. Zároveň sa GPES ako celok stáva vlastníkom patentu a zúčastnené podniky dostávajú licencie buď bezplatne, alebo s platbou v znížených sumách. Prístup k získaniu licencií je rovnaký pre všetky podniky zapojené do predsúťažného programu.

Substratégia proporcionálneho prístupu zahŕňa pomer výhod a príspevku podniku do výskumu a vývoja.

Stratégia centralizácie je typická pre združenia, kde VaV vykonáva jedna alebo viacero vedeckých a technických organizácií, ktorých hlavné činnosti určujú riadiace orgány GPES.

Stratégiu subcentralizácie využívajú priemyselné združenia, kde je výskum a vývoj rozdelený do samostatných podsektorov, z ktorých každý tvorí vlastnú stratégiu vedecko-technického rozvoja.

Stratégia decentralizácie sa využíva vtedy, keď podniky samostatne tvoria stratégie rozvoja, organizujú výskumné a vývojové procesy buď vlastnými vedecko-technickými oddeleniami, alebo vytváraním špecializovaných izolovaných centier, prípadne objednávaním výskumu a vývoja na strane.

Teraz, analogicky k podnikovej úrovni, prejdeme k zváženiu stratégií implementácie a prispôsobenia podnikových kombinácií.

Stratégia celého životného cyklu zameriava inovačný systém GEPP na vykonávanie výskumu počas celého životného cyklu inovácie. Pri realizácii tejto stratégie sa v rámci združenia realizuje nielen VaV, ale aj ich implementácia, difúzia a rutinizácia.

Stratégia koncovej fázy sa používa, keď sa fúzia zameriava len na fázu implementácie a následný výskum a vývoj sa vykonáva mimo skupiny.

Stratégia vertikálne integrovaných inovácií sa uplatňuje v prípade budovania GPP svojho inovačného systému tak, aby sa podniky skupiny v inovačnom procese navzájom dopĺňali. Najväčšia efektívnosť sa v tomto prípade dosahuje, keď sa inovácie podnikov vyrábajúcich finálny produkt dopĺňajú o inovácie medziproduktov a komponentov. Táto stratégia by sa mala kombinovať s centralizovanými a subcentralizovanými stratégiami výskumu a vývoja.

Stratégia horizontálnej diferenciácie je charakteristická pre podniky skupiny, ktoré zavádzajú izolované inovácie.

Spoločnosť spravidla uplatňuje niekoľko vzájomne súvisiacich alebo doplnkových inovačných stratégií. Portfólio inovačných stratégií sa tvorí v závislosti od stanovených všeobecných sociálno-ekonomických cieľov rozvoja podniku, inovačných úloh z nich vyplývajúcich, ako aj faktorov ovplyvňujúcich inovačný rozvoj podniku.

Tvorba portfólia inovačných stratégií (tabuľka 5.1) vychádza zo všeobecných sociálno-ekonomických cieľov a inovačných cieľov podniku. Vytváranie zisku a jeho maximalizácia sú základnými cieľmi podnikov v trhových podmienkach. Portfólio na špecifické účely by sa malo vytvoriť s prihliadnutím na úroveň inovačného rozvoja. Týchto úrovní môže byť veľa a ich počet závisí od konkrétnych podmienok aplikácie stratégie.

Pri stanovení cieľa zvýšiť rozsah výroby je možné dohodnúť jej úroveň. Inovačné ciele podniku budú závisieť od cieľovej úrovne rastu. V prípade rýchleho rastu (zvyčajne sa berie hodnota viac ako 20 % ročne) by malo ísť o serióznu rekonštrukciu podniku, expanziu alebo novú výstavbu. Inovatívne úlohy budú spojené s návrhom a akvizíciou nových zariadení, vývojom nových typov výrobkov a technologických postupov. Veľmi vysoký (20 %) a vysoký rast (10 %) sú charakteristické pre obdobia uvedenia nového produktu na trh a rozvoj už vytvorených a zadaných kapacít. Inovatívne úlohy tu vychádzajú z potreby zlepšovania existujúcich technologických procesov a modifikácie produktov, ako aj vedeckej a technickej prípravy na budúce obdobia.

Tabuľka 5.1

Tvorba portfólií inovatívnych stratégií

Spoločný sociálno-ekonomický cieľ	Inovatívne výzvy	Úroveň faktorov inovačného rozvoja	Portfólio inovatívnych stratégií
Rast produkcie	Zásadná obnova a zvýšenie počtu jednotiek výrobných zariadení; vývoj nových typov produktov a procesov; zavádzanie systémových inovácií	Vysoká úroveň: podiel vedecko-technických pracovníkov na celkovom počte zamestnancov je nadpriemerný; pilotná výroba; existuje nevybavený vlastný výskum a vývoj; väčšina výrobkov je v štádiu uvedenia na trh a technologickej funkčnej náhrady	Stratégie: predbiehanie vedy o kostiach; vedenie výskumu; radikálny pokrok
		Nízka úroveň: nedostatok ľudského vedeckého a technického potenciálu a experimentálnej produkcie; nízky podiel na trhu; žiadna hrozba technologickej a funkčnej substitúcie, etapovité prekonávanie	Stratégie: simulácia produktov a procesov; licencovaný; vertikálne pôžičky
Rast podielu na trhu	Zvyšovanie technickej úrovne výroby; zvýšenie konkurencieschopnosti produktov; nižšie výrobné náklady	Vysoký stupeň	Stratégie: technologická konektivita; paralelný vývoj; vedenie výskumu; napredujúca intenzita vedy
		Nízky level	Stratégie: licencované; sledovanie trhu; napodobňovanie výrobkov a procesov; technologická konektivita
Stabilizácia pozície na trhu	Udržiavanie vysokej technickej úrovne výroby; zvýšenie konkurencieschopnosti produktov; nižšie výrobné náklady	Vysoký stupeň	Stratégie: čakanie na vodcu; sledovanie trhu; sledovanie životného cyklu; napredujúca intenzita vedy
		Nízky level	Stratégie: udržiavanie technologických pozícií; licencovaný; sledovanie trhu; technologická konektivita; vertikálne pôžičky
Rozvoj nových trhov	Vývoj diferencovaných produktov a procesov; vedecko-technickú podporu procesov uvádzania tovaru na trh	Vysoký stupeň	Stratégie: etapovité prekonávanie; vedenie výskumu; pokroková intenzita vedy; radikálny pokrok
		Nízky level	Stratégie: licencované; technologická konektivita; sledovanie trhu

V podmienkach stredného a malého rastu (5 % a menej) sa spravidla vyskytuje produkt, ktorý je na začiatku štádia zrelosti (t. j. na konci štádia rastu). Hlavnou inovačnou úlohou je v tomto prípade zabezpečiť zlepšenie existujúcich technologických procesov za účelom zníženia nákladov, skvalitnenia produktu a prípravy na uvedenie nového produktu na trh.

Portfólio inovačných stratégií sa formuje pod vplyvom rôznych faktorov inovačného rozvoja. Ich výška sa určuje pre každý podnik samostatne. Za účelom zvýšenia rozsahu výroby sa používajú rôzne stratégie na vysokej a nízkej úrovni faktorov inovačného rozvoja.

Na vysokej úrovni je vhodné využívať stratégie napredovania intenzity vedy, vedenia výskumu, radikálneho napredovania, t.j. prispieva k intenzívnemu rozvoju. Podnik musí výrazne investovať do výskumu a vývoja zameraného na získanie vedúcich pozícií v tomto odvetví.

S nízkou úrovňou faktorov rozvoja inovácií sa súbor stratégií stáva odlišným – dominantnými stratégiami sú napodobňovanie produktov a procesov, licencovanie a vertikálne zapožičiavanie. Je to zvyčajne spôsobené nedostatkom dostatočného vedeckého a technického personálneho potenciálu a experimentálnej výroby v podniku. Podnik má v tomto prípade nízky podiel na trhu a jeho postavenie je charakterizované absenciou hrozby technologickej a funkčnej substitúcie.

Rast podielu na trhu je do určitej miery poháňaný zvýšeným rozsahom výroby. K zvýšeniu trhového podielu by malo dôjsť aj v rodine vzájomne prepojených produktov a malo by byť sprevádzané vytlačením konkurentov z trhu alebo vyšším ako ich, rastom objemu výroby. Zároveň bude podnik čeliť takým inovatívnym úlohám, ako je zvýšenie technickej úrovne výroby, vedecká a technická podpora pri uvedení produktov s vlastnosťami, ktoré prevyšujú konkurentov. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy úlohu vyvíjať inovácie, aby sa udržateľným spôsobom znížili výrobné náklady na nižšiu úroveň ako u konkurentov.

Ak je cieľom zvýšiť podiel na trhu na akejkoľvek úrovni faktorov inovačného rozvoja podniku, potom by sa mala implementovať stratégia technologickej prepojenosti, ktorá umožní sústrediť úsilie na súvisiace produkty.

Stabilizácia pozície na trhu vo veľkej miere predpokladá dodržiavanie životného cyklu produktu, včasné uvedenie produktov na trh a udržanie nízkej úrovne výrobných nákladov. Inovatívne úlohy sú preto spojené najmä s dosahovaním vysokej technickej úrovne výrobkov a technológií, zabezpečujúcich súlad životného cyklu výrobku s cyklami výskumu a vývoja.

Takéto vyhlásenie o všeobecnom sociálno-ekonomickom cieli podniku, s vysokou aj nízkou úrovňou faktorov inovačného rozvoja, ho núti uplatňovať stratégiu sledovania trhu, ktorá mu umožňuje udržať si vybojované pozície. Na vysokej úrovni podnik tiež uprednostňuje stratégie sledovania životného cyklu, predbiehanie vedeckej intenzity a čakanie na lídra. Na nízkej úrovni - stratégie na udržanie technologických pozícií, licencovanie, technologická konektivita, vertikálne požičiavanie.

Inovačná stratégia je prostriedkom na dosiahnutie cieľov organizácie vo vzťahu k vnútornému prostrediu organizácie. Inovačné stratégie sa ďalej delia na

nasledujúce skupiny:

potraviny - zameraná na tvorbu nových produktov,

služby, technológie;

funkčný - tieto zahŕňajú vedecké a technické, výrobné, marketingové a servisné stratégie;

zdroj- do zabezpečenia zdrojov (pracovných, materiálno-technických, finančných, informačných) sa zavádza prvok novosti;

organizačné a manažérske- Čo sa týka systémových zmien

zvládanie.

Základom pre rozvoj inovatívnej stratégie je vedecko-technická politika spoločnosti, pozícia spoločnosti na trhu a teória životného cyklu produktu.

Existujú tri typy inovačných stratégií v závislosti od vedeckej a technickej politiky.

1. Urážlivý- typické pre firmy, ktoré zakladajú svoju činnosť na princípoch podnikateľskej súťaže; charakteristické pre malé inovatívne firmy.

2. Obranná- je zameraná na udržanie konkurenčnej pozície firmy na existujúcich trhoch. Domov

funkciou takejto stratégie je aktivovať pomer nákladov a výnosov v inovačnom procese. Takáto stratégia si vyžaduje intenzívny výskum a vývoj.

3. Imitácia- využívajú firmy so silnou trhovou a technologickou pozíciou; ktorí nie sú priekopníkmi v uvádzaní niektorých inovácií na trh. Súčasne sa kopírujú základné spotrebiteľské vlastnosti (ale nie nevyhnutne technické vlastnosti) inovácií uvádzaných na trh malými inovatívnymi firmami alebo poprednými firmami.

V súčasnosti sa vo veľkej miere využívajú základné (referenčné) inovačné stratégie. Sú zamerané na rozvoj konkurenčných výhod, preto sa nazývajú rastové stratégie(obr.5.2).

Základné rastové stratégie sú rozdelené do štyroch skupín:

1) stratégia intenzívneho rozvoja;

2) stratégia rozvoja integrácie;

3) stratégia diverzifikácie;

4) stratégia redukcie.

Pri realizácii stratégie intenzívneho rozvoja organizácia buduje svoj potenciál lepším využívaním svojich vnútorných síl a príležitostí, ktoré poskytuje vonkajšie prostredie.

Existujú tri stratégie intenzívneho rozvoja:

„Existujúci produkt na existujúcom trhu“ – stratégia je zameraná na hlbšie prenikanie tohto produktu na trh;

„Nový produkt – starý trh“ je stratégia inovácie produktu, pri ktorej sa produkt s novými spotrebiteľskými vlastnosťami vyvíja a predáva na starom trhu;

„Starý produkt – nový trh“ je marketingová inovačná stratégia zameraná na predaj dobre známeho produktu v nových segmentoch trhu.

Sú tam tri stratégie rozvoja integrácie:

Vertikálna integrácia s dodávateľmi;

Vertikálna integrácia so spotrebiteľmi;

Horizontálna integrácia (interakcia s priemyselnými konkurentmi).

Sú aj tri stratégie diverzifikácie:

dizajn – zameraná produktová stratégia
nájsť a využiť ďalšie obchodné príležitosti

nesa; schéma implementácie stratégie: nový produkt - stará technológia - starý trh;

Dizajn a technologická stratégia – zahŕňa zmeny v produkte a technológii; schéma implementácie stratégie: nový produkt - nová technológia - starý trh;

Dizajn, technologická a marketingová stratégia sa používa podľa schémy: nový produkt - nová technológia - nový trh.

Stratégia redukcie sa prejavuje v tom, že organizácie identifikujú a znižujú neprimerané náklady. Tieto akcie podniku znamenajú získavanie nových druhov materiálov, technológií, zmeny v organizačnej štruktúre.

Existuje niekoľko typov stratégií prerezávania:

Manažérske (organizačné) – zmeny v štruktúre
prehliadka podniku a v dôsledku toho likvidácia jednotlivca

štrukturálne prepojenia;

Lokálne inovácie - riadenie nákladov spojené so zmenami v jednotlivých prvkoch podniku;

Technologický - zmena technologického cyklu s cieľom znížiť personálne a celkové náklady.

Inovatívna stratégia, vyvinutá na základe teórie životného cyklu produktu, zohľadňuje fázy, v ktorých sa produkt nachádza. Niekedy životný cyklus inovácie zahŕňa niekoľko fáz: vznik, zrod, schválenie, stabilizácia, zjednodušenie, pád, exodus a deštrukcia.

1. Počiatok. Tento zlom je charakterizovaný vznikom zárodku nového systému v starom prostredí, ktorý si vyžaduje reštrukturalizáciu celej životnej činnosti. Napríklad objavenie sa prvého nápadu (formalizované technické riešenie) alebo organizácia spoločnosti špecializujúcej sa na vytváranie nových alebo radikálnych transformácií starých segmentov trhu, ktorá sa zaväzuje vyvinúť novú techniku.

2. Narodenie. V tomto štádiu sa objavuje nový systém, sformovaný do značnej miery na obraz a podobu systémov, z ktorých vznikol. Napríklad po formalizácii technického riešenia prechádzajú ku všeobecnej prezentácii nového typu technológie (formulácia layout diagramu) alebo k transformácii vytvorenej spoločnosti na inú, ktorá pracuje pre úzky segment trhu a uspokojuje špecifické potreby. existujúci na ňom.

Ryža. 5.2. Inovatívna časť základných stratégií rastu spoločnosti

Manažment inovácií a strategické riadenie

3. Vyhlásenie. Tu vzniká a formuje sa systém, ktorý začína súťažiť za rovnakých podmienok s tými, ktoré boli vytvorené skôr. Napríklad objavenie sa prvého nápadu umožní prejsť k praktickej tvorbe prvých vzoriek nového typu technológie alebo transformácii predchádzajúcej spoločnosti na firmu s „silovou“ stratégiou pôsobiacou v danej oblasti. veľkého štandardného podnikania.

4. Stabilizácia. Bod zlomu spočíva vo vstupe systému do obdobia, keď vyčerpá potenciál ďalšieho rastu a je blízko zrelosti. Napríklad prechod na praktickú implementáciu technických systémov vhodných na rozsiahlu implementáciu alebo vstup firmy na svetový trh a sformovanie prvej pobočky na ňom.

5. Zjednodušenie. V tejto fáze sa systém začína „vytrácať“. Napríklad optimalizácia vytvoreného technického systému alebo vzdelávanie od firmy nadnárodnej spoločnosti (TNC).

6. Pád. V mnohých prípadoch dochádza k poklesu najvýznamnejších ukazovateľov vitálnej aktivity systému, čo je podstatou zlomeniny. V tejto fáze sa začína zlepšovanie predtým vytvoreného technického systému na úrovni racionalizačných návrhov, rozpad TNK na množstvo samostatných firiem, ktoré vykonávajú stredné a malé podniky na uspokojenie miestnych potrieb.

7. Exodus. V tejto fáze životného cyklu sa systém vracia do pôvodného stavu a pripravuje sa na prechod do nového stavu. Napríklad zmena funkcií prevádzkovaného zariadenia alebo smrť jednej zo spoločností, ktoré sa oddelili od TNC.

8. Zničenie. Tu sa zastavia všetky procesy životnosti systému, alebo sa používa v inej kapacite, alebo sa vykonáva jeho likvidácia. Firma prestáva existovať; spravidla to znamená jeho opätovnú špecializáciu na vydanie iných produktov.

Podľa modernej ekonomickej vedy je v každom konkrétnom časovom období konkurenčná výrobná jednotka (firma, podnik) špecializujúca sa na výrobu produktov na uspokojenie špecifických spoločenských potrieb nútená pracovať na produkte patriacom do troch generácií technológie - , dominantný a vznikajúci (perspektívny).

Manažment inovácií a strategické riadenie

Každá generácia technológie prechádza pri svojom vývoji samostatným životným cyklom. Napríklad firma v časovom intervale od t1 do t3 pracuje na troch generáciách technológie - A, B, C, ktoré sa postupne nahrádzajú (obr. 5.3). V štádiu vzniku a začiatku rastu produkcie produktu B (čas t1) sú náklady na jeho výrobu stále vysoké, zatiaľ čo dopyt je stále malý a objem výroby je nevýznamný (graf a na obr. 5.3). V tomto bode je objem výroby produktu A (predchádzajúca generácia) veľký, ale produkt C sa ešte vôbec nevyrába (graf a na obr. 5.3).

V štádiu stabilizácie produkcie generácie B (čas t2 , etapy nasýtenia, zrelosti a stagnácie) jeho technológia je plne zvládnutá; dopyt je veľký. Ide o obdobie maximálneho výkonu a najvyššej kumulatívnej ziskovosti daného produktu. Produkcia produktu A klesla a naďalej klesá (graf b na obr. 5.Z.).

S príchodom a vývojom novej generácie technológie (produkt C) začína dopyt po produkte B klesať (čas t3 ) - zníži sa objem jeho výroby a zisk, ktorý prináša (graf v na obr. 5.3), pričom generácia A neexistuje alebo sa používa len ako relikvia.

A B C

Ryža. 5.3. Diagramy štruktúry výstupu v rôznych

momenty v čase:

a- moment (x; b- moment 12; v- moment (3

Na obr. 5.3 je vidieť, že stabilná hodnota celkových príjmov podniku (firmy) je zabezpečená správnym rozdelením úsilia medzi po sebe nasledujúce produkty (generácie technológie). Dosiahnutie takejto distribúcie je cieľom formovania a implementácie vedeckej a technickej politiky spoločnosti. Optimalizácia tejto politiky vyžaduje

znalosti o technických a technologických možnostiach každej z nasledujúcich (a konkurenčných) generácií technológie. Osvojovaním si toho či onoho technického riešenia sa mení jeho reálna schopnosť uspokojovať zodpovedajúce potreby spoločnosti a jeho ekonomické charakteristiky, čo v skutočnosti určuje cyklický charakter vývoja generácií techniky.

Rozhodujúcim faktorom pri formovaní konkurencieschopnej vedecko-technickej stratégie podniku (firmy) je však skutočnosť, že finančné prostriedky do vývoja a zvládnutia produktu musia byť investované oveľa skôr, ako sa dosiahne skutočný efekt v podobe zisku. silné pozície na trhu. Strategické plánovanie vedeckej a technickej politiky si preto vyžaduje spoľahlivú identifikáciu a prognózovanie vývojových trendov pre každú generáciu príslušnej technológie vo všetkých fázach jej životného cyklu. Je potrebné vedieť, v akom bode dosiahne generácia technológie navrhovanej na vývoj svoj maximálny rozvoj, kedy sa konkurenčný produkt dostane do tohto štádia, kedy je vhodné začať s vývojom, kedy - expanzia a kedy dôjde k útlmu výroby.

5.2. Metódy výberu inovatívnych stratégií

Voľba stratégie je založená na analýze kľúčových faktorov charakterizujúcich stav spoločnosti, pričom sa zohľadňujú výsledky analýzy portfólia podnikov, ako aj charakter a podstatu implementovaných stratégií.

V súčasnosti veľké americké, japonské a európske spoločnosti, s cieľom monopolizovať výrobu tovaru pre radikálne inovácie a znížiť vplyv rizikového podnikania na konečné výsledky, idú cestou koncentrácie a diverzifikácie výroby. Americké korporácie „Gepera1 Motogs Consolidation“, „Fogd Motog Companu“, „Genera1 E1striс“, japonské „Sopu“, „Touota“, švédske „Eestgo1ux“, nemecké „Siеmens“, juhokórejské „Samsung“ a mnohé ďalšie organizácie založené na nasledujúce zásady:

a) diverzifikácia vyrobeného tovaru;

b) kombinácia v portfóliu tovarov, ktoré sa v dôsledku toho zlepšujú
zavádzanie rôznych typov inovácií;

Manažment inovácií a strategické riadenie

C) zlepšenie kvality tovaru a šetrenie zdrojov pre
prehlbovaním výskumu a vývoja a posilňovaním inovácií
telo;

d) žiadosť o rôzny tovar v závislosti od ich
konkurencieschopnosť, rôzne stratégie: fialky, pati-
entov, komutátorov alebo vývozcov (viac o týchto krajinách
o značkách sa bude diskutovať v Ch. 6);

e) rozvoj medzinárodnej integrácie a spolupráce;

f) zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí a pod.
Ak firma vyrába viacero druhov tovaru, tak pre ne

často používa rôzne stratégie. V tomto prípade je riziko pre celú spoločnosť vyrovnané.

Celkovo z analýzy stratégií fungovania veľkých firiem vyplýva, že s nárastom podielu čistej konkurencie sa zvyšuje aj podiel prieskumnej stratégie.

Základom pre vypracovanie odporúčaní týkajúcich sa inovačnej stratégie a príslušnej investičnej politiky (plánovanie zdrojových investícií) je prognózovanie momentov vývoja a zmeny generácií technológie (produktov).

Smery pre výber inovatívnej stratégie s prihliadnutím na postavenie na trhu (kontrolovaný podiel na trhu a dynamika jeho vývoja, prístup k zdrojom financovania a surovinám, pozícia lídra alebo nasledovateľa v konkurencii odvetvia) sú znázornené na obr. 5.4.

Výber stratégie sa vykonáva pre každý smer, zvýraznený pri stanovovaní cieľov.

Ryža. 5.4. Pokyny pre výber inovatívnej stratégie

Maticu BCG (Boston Advisory Group) (obrázok 5.5) možno použiť na výber stratégie založenej na podiele na trhu a raste odvetvia. Podľa tohto modelu si firmy s veľkými podielmi na trhu v odvetviach s vysokým rastom („hviezdy“) musia zvoliť stratégiu rastu, zatiaľ čo firmy s vysokým podielom rastu v stabilných odvetviach („dojné kravy“) si zvolia stratégiu obmedzeného rastu. Ich hlavným cieľom je udržať si pozície a dosahovať zisk, firmy s malým podielom na trhu v pomaly rastúcich odvetviach („psi“) volia stratégiu „odrezania prebytku“.

Odchod z trhu

Vysoký nízky

Podiel na trhu / objem predaja

Ryža. 5.5. BCG matrica

Matica McKinsew sa používa na zobrazenie a porovnanie strategických pozícií rôznych podnikov v komerčnej organizácii. Prekonáva takú významnú nevýhodu modelu BCG, ako je zjednodušená konštrukcia horizontálnej a vertikálnej osi jeho matice.

Model GE / McKinseu umožňuje v prvom rade zoradiť všetky podniky korporácie ako kandidátov na prijímanie investícií podľa kritéria budúceho zisku v danej strategickej perspektíve.

Matica McKinseu je znázornená na obr. 5.6. Tu sa na zvislej osi odhadujú parametre konkrétneho podnikania, ktoré

Manažment inovácií a strategické riadenie

Konkurenčný stav Stredný

Ryža. 5.6. Matrix McKinseu

organizácie sú prakticky nekontrolovateľné t.j. významné environmentálne faktory. Parametre polohovania sú fixné pozdĺž osi x, ktoré závisia od organizácie.

Thompson a Strickland navrhli maticu pre výber stratégie v závislosti od dynamiky rastu trhu produktov (ekvivalentná rastu odvetvia) a konkurenčnej pozície firmy (obrázok 5.7).

Pre strategickú analýzu diverzifikovaných spoločností sa používa matica navrhnutá poradenskou firmou Arthur De Little ( Matica ADL-LC), čo je viacrozmerný model (obrázok 5.8).

V matici ADL-LC horizontálne je stanovené integrálne multifaktoriálne hodnotenie „konkurenčnej pozície“ a vertikálne integrálne hodnotenie životného cyklu. Z metodologického hľadiska je získavanie konkrétnych hodnôt ukazovateľa „Konkurenčná pozícia“ veľmi podobné výpočtu ukazovateľa „Konkurenčná pozícia“ (sila pozície podniku) podľa modelu McKinseu. Ale hlavný rozdiel medzi modelom ADL-LC z iných podobných modelov je použiť koncept životného cyklu.

Vlastnosti fáz životného cyklu podľa modelu ADL-LC sú nasledujúce.

Narodenie: zmeny v technológii; fragmentované ponuky na rýchlo sa meniacom trhu; energické vyhľadávanie spotrebiteľov; rýchly rast predaja, ale prakticky žiadny zisk, pretože každý absorbuje investície; peňažný tok je negatívny, pretože je pohltená vývojom trhu.

rozvoj(rast): rýchly rast tržieb; zisk sa objavuje a rýchlo rastie, ale peňažný tok môže byť stále záporný.

Splatnosť: predaje sú maximálne; zisk tiež dosahuje svoju maximálnu úroveň; cash flow sa stáva kladným a postupne sa zvyšuje.

Starnutie: predaj klesá; zisky klesajú; cash flow klesá, ale pomalšie ako zisky.

Charakteristiky konkurenčných pozícií podľa modelu ADL-LC sú nasledovné.

slabé: podnik má množstvo kritických nedostatkov; v tejto pozícii nemôže podnik sám prežiť.

Odolné: podnikanie generuje zisk, podnik sa špecializuje na svoju niku a má v nej dostatočnú silu, má minimálne možnosti vystúpiť z tejto pozície.

Povšimnuteľný: podnikanie má odlišné vlastnosti a výhody; veľmi silné pozície vo svojich špecializovaných výklenkoch; existuje významný potenciál na zlepšenie konkurenčného postavenia.

Silný: podnikanie má silné konkurenčné výhody; je možná nezávislá obchodná stratégia, ktorá nezohľadňuje správanie hlavných konkurentov; obchodná pozícia je silná, ale nie absolútna.

Vedúci: túto pozíciu na trhu môže zaujať iba jeden podnik; nastavuje svoj vlastný štandard na trhu a kontroluje iné podniky; konkurenčná výhoda je takmer absolútna; obchodná stratégia je úplne nezávislá.

Pri výbere možností pre inovatívnu stratégiu môže firma použiť maticu produktu/trhu (tabuľka 5.1)

Tabuľka 5.1 Matica produktu/trhu pre výber stratégie

Pri prijímaní stratégie musí manažment zvážiť štyri faktory:

Manažment inovácií a strategické riadenie

Riziko. Akú úroveň rizika považuje firma za prijateľnú pre každé z rozhodnutí, ktoré robí?

Znalosť minulých stratégií a výsledkov ich aplikácie. To firme umožní úspešnejšie vyvíjať nové.

Časový faktor. Dobré nápady často zlyhajú, pretože boli navrhnuté v nesprávnom čase.

Reakcia majiteľov. Strategický plán vypracúvajú manažéri spoločnosti, no častokrát môžu majitelia vyvinúť silný tlak na jeho zmenu. Vedenie spoločnosti by malo na tento faktor pamätať.

Stratégiu je možné vypracovať tromi spôsobmi: zhora nadol, zdola nahor a s pomocou poradenskej firmy.

V prvom prípade strategický plán vypracúva manažment spoločnosti a ako príkaz prechádza cez všetky stupne riadenia.

Pri vývoji „zdola nahor“ každé oddelenie (oddelenie marketingu, finančné oddelenie, výrobné oddelenia, oddelenie výskumu a vývoja a pod.) vypracováva svoje návrhy na zostavenie strategického plánu v rámci svojej pôsobnosti. Potom sa tieto návrhy dostanú k vedeniu spoločnosti, ktoré ich zosumarizuje a pri diskusii v tíme urobí konečné rozhodnutie. Toto využíva skúsenosti získané na oddeleniach, ktoré priamo súvisia so skúmanými problémami, a vytvára zmysel pre komunitu v rámci organizácie pri vytváraní stratégie medzi zamestnancami.

Firma môže využiť aj služby konzultantov na prieskum organizácie a vypracovanie stratégie.

Inovatívne podnikanie nie je čistá veda alebo vynález, hoci vedecký a technologický rozvoj je tu prioritou.

Správanie firmy ako spotrebiteľa inovácií možno určiť zistením, ktorú možnosť si zvolila na uskutočnenie technologických zmien (obrázok 5.9, kde sú uvedené obdobia cyklu dopytu: E- pôvod; o1 - zrýchlený rast; o2 - spomalené, M - zrelosť; V -útlm; R- ziskovosť; T b T 2, T 3 - časový rozsah hodnotenia).

V prípade stabilnej technológie (pozri obr. 5.9, a) v oblasti vývoja dopytu a výroby sa objavuje vysoká potreba technologických inovácií (E) a v zrelosti (M).

Ryža. 5.9. Vzťah medzi inováciou a dopytom po produkte a technológiou: a- stabilný; b - plodný; v- premenlivý

Manažment inovácií a strategické riadenie

V prípade plodnej technológie (pozri obr. 5.9, b) potreba inovácií je tiež malá, keďže k uspokojeniu dopytu dochádza úpravou produktov alebo zvládnutím nových produktov bez výrazných zmien v pôvodnej technológii ich výroby.

A to len vo variante vymeniteľnej technológie (pozri obr. 5.9, v) potreba inovácií na podporu životného cyklu dopytu je konštantná vo všetkých fázach.

Firmy, ktoré sa riadia princípom premenlivej technológie, sú technologicky aktívne odvetvia. Ide najmä o elektroniku, chemický priemysel, farmaceutickú výrobu. Väčšina strojárskych odvetví patrí medzi odvetvia so strednou technologickou aktivitou, a teda s priemernou úrovňou potreby inovácií.

5.3. Tvorba inovatívnych stratégií

Podnikové inovačné stratégie možno kombinovať a prezentovať v dvoch hlavných typoch: líderská stratégia zameraná na vývoj a implementáciu zásadne nových produktov a nasledovná stratégia, ktorá znamená uvádzanie vylepšených technológií na trh. Tieto ciele inovačného rozvoja možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi.

Na základe stratégie vedenia výskumu je teda možné dosiahnuť dlhodobé vedúce pozície v oblasti výskumu a vývoja vďaka túžbe podniku zachovať vo svojom ekonomickom portfóliu produkty, ktoré sú v počiatočných fázach 5-krivky. Ak podnik pri svojom inovačnom rozvoji dodržiava politiku obrannej reakcie a uprednostňuje nasledovať lídrov trhu, aby sa vyhol ekonomickým rizikám spojeným s komercializáciou inovácií, potom by sa takýto ekonomický subjekt mal držať vyčkávacích stratégií. a snažiť sa priniesť na trh vylepšené verzie tovarov, ktoré sú už trhom otestované.

Počet organizačných etáp vývoja a implementácie inovácií bude rovnaký pre základné alebo zdokonaľovacie technológie, odrážajúc etapy ich životného cyklu. Dôvodom je, že produktové a technologické inovácie, bez ohľadu na stupeň ich novosti a rozsahu, prechádzajú určitými štádiami.

Manažment inovácií a strategické riadenie

Životný cyklus: narodenie, rast, zrelosť, úpadok. S ohľadom na štrukturálny obsah každej z uskutočnených etáp bude povaha činností potrebných na rozvoj a implementáciu stratégií lídra alebo nasledovníka rôzna.

Tieto rozdiely sa prejavujú tak v zložení zainteresovaných strán, ako aj vo výške požadovaných investičných nákladov na jednotlivé typy a rozsah inovácií. Preto pri plánovaní stratégií inovačného rozvoja je dôležité posúdiť a komplexne analyzovať tieto základné rozdiely.

Napriek tomu, že nové a zlepšujúce sa technológie prechádzajú rovnakými fázami svojho rastu a vývoja, počiatočné ciele a konečné ciele týchto inovácií v každej z identifikovaných fáz sú odlišné. Na vytvorenie zásadne nového produktu je teda potrebné vykonať rozsiahly výskum a vývoj. Zároveň pri implementácii zlepšujúcej sa technológie môžu byť niektoré z týchto činností zanedbané a obmedzené na vykonávanie výskumu a vývoja, keďže tento typ inovácie je založený na už známych vedeckých poznatkoch. V dôsledku toho môžeme hovoriť o hlavných rozdieloch v počiatočných nákladoch a konečných výsledkoch každej z realizovaných etáp zavádzania nových a zlepšujúcich sa technológií.

Vyzdvihnime a zoskupme hlavné podobnosti a rozdiely v riadení procesov zavádzania nových a zdokonaľovacích technológií (tabuľka 5.2). Je účelnejšie priniesť základné alebo zásadne nové technológie najskôr na priemyselný trh a až potom na spotrebiteľský trh. K tomuto záveru sa dospelo na základe analýzy značného počtu zlyhaní spojených so zavedením zásadne nových technológií priamo na spotrebiteľský trh, ktorý obchádza priemyselný trh.

Tabuľka 5.2 Podobnosti a rozdiely v základných a zlepšovacích procesoch vývoja inovácií

Rozvoj základných technológií si vyžaduje značné množstvo základného a aplikovaného výskumu a vyžaduje si na to značné investície. Stratégiu priekopníka alebo výber nových technológií, ktoré treba uviesť na trh, si môžu zvoliť len high-tech podniky, skutoční lídri na trhu. Podobnosti, ako aj výrazné rozdiely v charaktere počiatočných cieľov a konečných výsledkov vývoja a implementácie nových technológií potvrdzujú potrebu zohľadňovať druh a rozsah inovácií pri tvorbe inovačných rozvojových stratégií.

Súhrnné požiadavky na zdroje potrebné na implementáciu konkrétnej stratégie inovačného rozvoja sa vyberajú najskôr po jednotlivých prvkoch a potom postupne.

Etapy vývoja a implementácie technológií sú označené nasledujúcimi symbolmi:

W - výskum;

X - konštruktívne;

V - koncepčný;

X- distribučný.

Berúc do úvahy prijaté označenia, je možné vyčleniť postupné požiadavky na zdroje potrebné pre podnik na realizáciu stratégie inovačného rozvoja (obr. 5.10 a 5.11).

Ako je možné vidieť z prezentovaných schém, finančné a ekonomické zdroje potrebné na realizáciu konkrétnej stratégie inovačného rozvoja do značnej miery závisia od typu resp.

5 Manažment inovácií: teória a prax

Manažment inovácií a strategické riadenie

rozsah zavádzanej technológie. Opätovne sa tak potvrdzuje záver o potrebe systematizácie procesov strategického a inovačného riadenia a ich prvotná orientácia na zapájanie zásadne nových alebo len zlepšujúcich sa technológií do ekonomického obratu.

Modely tvorby nákladov spojených s vývojom nových a zlepšujúcich sa technológií odhaľujú postupnú postupnosť a približný zoznam činností, ktoré je potrebné vykonať pri implementácii stratégie lídra alebo nasledovníka. Tieto modely však nezohľadňujú ocenenie niektorých nákladov, ktoré by mali byť zohľadnené pri realizácii podnikateľského plánovania a odhadovaní približných nákladov spojených s realizáciou investičných projektov.

Pri vypracovaní investičného projektu je potrebné brať do úvahy najmä náklady spojené so mzdami, ako aj s odpočítaním niektorých daní a poplatkov, medzi ktoré patrí napríklad jednotná sociálna daň, povinné sociálne poistenie proti priemyselným úrazov a chorôb z povolania. Okrem toho treba brať do úvahy aj časť režijných nákladov vo forme úhrad nákladov za technologickú elektrinu, paru, vodu, energie, komunikačné služby, náklady na dopravu. Zároveň nemožno nebrať do úvahy náklady spojené s obstaraním strojov, zariadení a iného trvalého majetku potrebného na realizáciu stratégie inovačného rozvoja, ktoré formou odpisov postupne prenášajú ich hodnotu pre výrobky, keď sa opotrebúvajú.

Prezentované modely, odhaľujúce obsahovú stránku každej z etáp implementácie inovačného rozvoja, sú zamerané najmä na riešenie organizačných a ekonomických, než investičných a finančných problémov. Aby podniky mohli v dostatočnej miere využívať navrhovaný prístup, je potrebné zverejniť metodiku vykonávania takéhoto výpočtu. Tabuľka 5.3 uvádza vzorce na výpočet výrobných nákladov spojených s vývojom a implementáciou nových a vylepšených technológií. Môžu ich využiť podniky pri plánovaní stratégií inovačného rozvoja.

Ryža. 5.10. (Štart)

Ryža. 5.10. Hlavné fázy modelu tvorby nákladov spojených s vývojom nových technológií (koniec)

Manažment inovácií a strategické riadenie

Ryža. 5.11. Hlavné fázy modelu tvorby nákladov spojených s vývojom zlepšujúcich sa technológií

Manažment inovácií a strategické riadenie

Tabuľka 5.3 Postupná kalkulácia nákladov na implementáciu inovatívnych rozvojových stratégií v podniku

Odhad požadovaných investičných nákladov na základe prezentovaných prístupov umožňuje podnikom určiť objem

potrebné finančné a ekonomické zdroje, naplánovať postupnosť organizačných opatrení na realizáciu inovačného rozvoja podniku a odpovedať na otázky o tom, s akou pomocou približne koľko zdrojov, predbežne kým, približne kedy a ako budú dosahovať inovačné ciele možno dosiahnuť rozvoj podniku. V ďalšej fáze formovania inovačného rozvoja je potrebné posúdiť efektívnosť plánovaných aktivít. K tomu je potrebné na základe kalkulácie nákladov spojených s vývojom a implementáciou inovačných rozvojových stratégií (tabuľka 5.3) posúdiť obchodnú a ekonomickú efektívnosť zavádzania nových alebo zlepšujúcich sa technológií v podniku. Na základe výsledkov efektívnosti inovácií na základe dočasného posúdenia peňažných tokov a vplyvu nových technológií na ekonomickú činnosť podniku sa z uvažovaných alternatív vyberú najperspektívnejšie možnosti s následnou prezentáciou v formou inovatívnych projektov alebo podnikateľských plánov.

Otázky na sebaovládanie

1. Čo je stratégia?

2. Aké sú ciele vypracovania stratégie?

3. Vysvetlite diagram rozvoja stratégie.

4. Do akých skupín sa ďalej delia inovačné stratégie?

5. Aké typy inovačných stratégií rozlišujeme v závislosti od vedecko-technickej politiky?

6. Aké sú fázy životného cyklu inovácie?

7. Opíšte BCG maticu.

8. Aké strategické rozhodnutia možno robiť na základe matice McKinseu?

9. Pomenujte znaky etáp životného cyklu podľa predlohy
ADL-LC.

10. Na základe akých princípov je stratégia veľ

spoločnosti?

11. Vysvetlite grafický vzťah medzi inováciou a dopytom po produkte.

12. Aké sú podobnosti a rozdiely v procesoch vývoja základných a zlepšovacích inovácií?

Manažment inovácií a strategické riadenie

Tréningové úlohy

Úloha5.1. Určite náklady na implementáciu stratégie inovatívneho rozvoja podniku vo fáze výskumu pri vývoji novej technológie, ak je známe, že náklady spojené s vývojom novej technológie dosiahli 93 000 rubľov, mzdové náklady - 12 tisíc rubľov, odpočty jednotnej sociálnej dane a poistného z priemyselných nehôd - 3,1 tisíc rubľov, odpisy - 10 tisíc rubľov, režijné náklady - 37,2 tisíc rubľov.

Úloha 5.2. Určite celkové náklady na implementáciu stratégie inovatívneho rozvoja podniku pri vývoji zlepšovacej technológie, ak je známe, že náklady vo fáze výskumu sú 31 000 rubľov, v konštruktívnej fáze - 57 000 rubľov, v koncepčnej fáze - 95 tisíc rubľov, pri distribúcii - 73 tisíc rubľov.

Úloha5.3. Určite náklady na implementáciu stratégie inovačného rozvoja podniku v konštruktívnom štádiu vývoja zlepšovacej technológie, ak je známe, že náklady spojené s vytvorením priemyselného dizajnu dosiahli 127 000 rubľov, mzdové náklady - 15 tis. rubľov, zrážky z jednotnej sociálnej dane a poistného proti priemyselným nehodám z tejto sumy, odpisy - 12,5 tisíc rubľov, režijné náklady - 46,9 tisíc rubľov.

Úloha 5.4. Určite celkovú výšku nákladov na implementáciu stratégie inovačného rozvoja podniku pri vývoji novej technológie, ak je známe, že náklady vo fáze výskumu dosiahli 81 000 rubľov, v konštruktívnej fáze - 143 tis. rubľov, v koncepčnom štádiu - 257 tisíc rubľov. spojené s vytvorením nového trhu, čo sa rovná 233 tisíc rubľov, náklady na prácu - 31 tisíc rubľov, odpočty jednotnej sociálnej dane a poistného z priemyselných nehôd - 14,5 tisíc rubľov, odpisy - 27 tisíc rubľov, režijné náklady - 96,7 tisíc rubľov.

Testovacie úlohy

1. Firma má vysoké náklady na inovácie a snaží sa zaujať vedúce postavenie na trhu. Akú inovačnú stratégiu by mala firma zvoliť?

1.1. Urážlivý.

1.2. Imitácia.

1.3. Tradičné.

2. Stratégie inovácie produktov sú:

2.1. Stratégie zmeny systémov riadenia.

2.2. Skupina vedeckých, technických, výrobných, marketingových a servisných stratégií.

2.3. Stratégie, ktoré sa zameriavajú na tvorbu nových produktov, služieb, technológií.

2.4. Správna odpoveď neexistuje.

3. Funkčné inovačné stratégie sú:

3.1. Stratégie zmeny systémov riadenia.

3.2. Skupina vedeckých, technických, výrobných, marketingových a servisných stratégií.

3.3. Stratégie, ktoré sa zameriavajú na tvorbu nových produktov, služieb, technológií.

3.4. Správna odpoveď neexistuje.

4. Organizačné a manažérske inovačné stratégie sú:

4.1. Stratégie zmeny systémov riadenia.

4.2. Skupina vedeckých, technických, výrobných, marketingových a servisných stratégií.

4.3. Stratégie, ktoré sa zameriavajú na tvorbu nových produktov, služieb, technológií.

4.4. Správna odpoveď neexistuje.

5. Defenzívnu stratégiu využívajú firmy:

5.1. Mať silné postavenie na trhu a v technológii.

5.2. Ktorí sa snažia udržať si konkurenčnú pozíciu na existujúcich trhoch.

5.3. Založené na princípoch podnikateľskej súťaže.

6. Ofenzívnu stratégiu využívajú firmy:

6.1. So silnou trhovou a technologickou pozíciou.

6.2. Ktorí sa snažia udržať si konkurenčnú pozíciu na existujúcich trhoch.

6.3. Založené na princípoch podnikateľskej súťaže.

7. Stratégiu imitácie používajú firmy:

7.1. Mať silné postavenie na trhu a v technológii.

7.2. Ktorí sa snažia udržať si konkurenčnú pozíciu na existujúcich trhoch.

7.3. Založené na princípoch podnikateľskej súťaže.

8. Pri využívaní základných inovačných stratégií aktér
Zameranie firmy je na:

8.1. Budovanie vlastného potenciálu lepším využívaním vnútorných síl a vonkajších schopností.

Manažment inovácií a strategické riadenie

8.2. Získavanie nových druhov materiálov, technológií, znižovaním zbytočných nákladov.

8.3. Rozvoj konkurenčných výhod.

8.4. Správna odpoveď neexistuje.

9. Nepatrí do triedy integračných rozvojových stratégií:

9.1. Vertikálna integrácia s dodávateľmi.

9.2. Vertikálna integrácia so spotrebiteľmi.

9.3. Vertikálna integrácia s predajcami.

9.4. Horizontálna integrácia.

10. Pri ofenzívnej stratégii náklady na inovácie:

10.1. Vysoká.

10.2. Priemerná.

10.3. Nízka.

11. Firma sa drží blízko lídra a požičiava si od neho jeho inovácie
vykonať nejaké zmeny. Náklady na inováciu budú:

11.1. Rovnaké ako tie od vedúceho.

11.2. Nižšie ako vodca.

11.3. Neexistuje jednoznačná odpoveď.

12. Čo z toho platí pre druhú etapu života?
neprirodzený cyklus?

12.1. Teoretický a experimentálny výskum.

12.2. Vypracovanie pracovnej projektovej dokumentácie.

12.3. Výroba prototypov.

13. Medzi zásady stanovovania cieľov patria:

13.1. Úplnosť.

13.2. Dôslednosť.

13.3. Alternatívnosť.

13.4. Podriadenosť.

14. Čo nesúvisí s princípmi budovania stromu cieľov?

14.1. Konzistentnosť cieľov.

14.2. Istota.

14.3. Konkrétnosť.

14.4. Realita.

14.5. Detail.

14.6. Správna odpoveď neexistuje.

Kapitola 5 Zhrnutie

Stratégia znamená prepojený súbor činností za účelom posilnenia vitality a sily podniku (firmy) vo vzťahu k jeho konkurentom. Ide o podrobný a komplexný plán na dosiahnutie stanovených cieľov.

Inovačné stratégie sú rozdelené do nasledujúcich skupín:

1) produkt – stratégie, ktoré sú zamerané na tvorbu nových tovarov, služieb, technológií;

2) funkčné – patria sem vedecké a technické, výrobné, marketingové a servisné stratégie;

3) zdroj - stratégie, v ktorých sa do poskytovania zdrojov vnáša prvok novosti - pracovné, materiálne a technické, finančné, informačné.

4) organizačné a manažérske – stratégie súvisiace so zmenami v systémoch riadenia.

Inovačná stratégia, vypracovaná na základe teórie životného cyklu produktu, zohľadňuje štádium, v ktorom sa produkt nachádza. Podľa jedného z názorov životný cyklus inovácie zahŕňa niekoľko fáz: vznik, zrod, schválenie, stabilizácia, zjednodušenie, pád, exodus a deštrukcia.

Voľbu stratégie firmy vykonáva manažment na základe analýzy kľúčových faktorov charakterizujúcich stav firmy, pričom zohľadňuje výsledky analýzy portfólia podnikov, ako aj povahu a podstatu stratégií. sa implementuje.

Maticu BCG možno použiť na výber stratégie na základe podielu na trhu a miery rastu odvetvia. Matica McKinseu sa používa na zobrazenie a porovnateľnú analýzu strategických pozícií rôznych podnikov komerčnej organizácie. Prekonáva taký významný nedostatok BCG modelu, akým je zjednodušené rozdelenie horizontálnej a vertikálnej osi jeho matice.

Na výber stratégie v závislosti od dynamiky rastu produktového trhu (ekvivalentného rastu odvetvia) a konkurenčnej pozície firmy možno použiť Thompsonovu a Stricklandovu maticu.

Pre strategickú analýzu diverzifikovaných spoločností sa používa matica navrhnutá poradenskou firmou Arthura De Littlea (matica ADL-LC), ktorá je multivariačným modelom.

Podnikové inovačné stratégie možno kombinovať a prezentovať v dvoch hlavných typoch: stratégia lídra zameraná na vývoj a implementáciu zásadne nových produktov a stratégia nasledovníkov, ktorá znamená uvádzanie vylepšených technológií na trh. Napriek tomu, že nové a zlepšujúce sa technológie prechádzajú rovnakými fázami svojho rastu a vývoja, počiatočné ciele a konečné ciele týchto inovácií v každej z identifikovaných fáz sú odlišné.

Súhrnné požiadavky na zdroje potrebné na implementáciu konkrétnej stratégie inovačného rozvoja sa vyberajú najskôr prvok po prvku a potom - postupne.

Kapitola rozoberá rôzne schémy určovania nákladov potrebných na realizáciu konkrétnej stratégie inovačného rozvoja.

Kapitola 5

tiya. Opätovne sa tak potvrdzuje záver o potrebe systematizovať procesy strategického a inovačného riadenia a prvotne ich orientovať na zapájanie zásadne nových alebo len zlepšujúcich sa technológií do ekonomického obratu.

Po preštudovaní materiálov tejto kapitoly by študent mal VEDIEŤ:

> koncepcia a typy inovačných stratégií;

> etapy životného cyklu inovácie

a byť schopný:

Vytvárajte inovatívne stratégie;

Vypočítajte celkové náklady na implementáciu stratégie.

Manažment inovácií Galina Afanasyevna Makhovikova

8.2. Podnikové inovačné stratégie

Voľba inovačnej stratégie podniku je jedným z najdôležitejších problémov inovačného manažmentu. Výsledky mnohých štúdií potvrdzujú, že inovačná stratégia, ktorú si spoločnosť zvolila, je základom úspechu spoločnosti na trhu.

Vo všeobecnom zmysle je stratégia súbor činností, ktoré podnik vykonáva na dosiahnutie svojich podnikových cieľov.

Inovatívna stratégia - neoddeliteľnou súčasťou celkovej podnikovej stratégie. Ide o cieľavedomú činnosť na určenie najdôležitejších smerov, výber priorít pre perspektívy rozvoja podniku a vypracovanie súboru opatrení potrebných na ich dosiahnutie. Ide o súbor pravidiel a predpisov, ktoré určujú postup pri zmene systému výberu a zavádzania inovácií ako v technike, tak aj v manažmente technológií.

Pri formulovaní inovačnej stratégie by sa malo brať do úvahy množstvo vonkajších a vnútorných faktorov, vrátane prognóz ekonomického prostredia, analýzy potenciálu podniku, súlad inovácií so všeobecnou stratégiou podniku atď. zdrojov podniku a konkrétnych inovačných projektov.

Základom pre vypracovanie inovačnej stratégie je krivka životného cyklu inovačného projektu.

Pri vývoji inovatívnej stratégie je potrebné vyriešiť tieto hlavné problémy:

Určenie typu inovačnej politiky, ktorá je najviac v súlade s cieľmi a trhovým postavením podniku;

zabezpečenie súladu inovačnej stratégie s organizačnou štruktúrou, infraštruktúrou a systémom riadenia informácií v podniku;

Stanovenie kritérií úspešnosti v čo najskoršom štádiu vývoja inovatívneho projektu;

Výber optimálneho postupu na sledovanie a kontrolu priebehu realizácie inovatívneho projektu.

Podniky zvyčajne nesledujú čistú stratégiu. Voľba priorít a preferencií súvisí s vonkajšími a vnútornými faktormi a konkrétnymi projektmi.

Existujú nasledujúce typy inovatívnych stratégií.

1. Urážlivý. Líši sa vysokým rizikom a vysokou návratnosťou v prípade úspechu inovácie na trhu. Vyžaduje si to vysokokvalifikovaný personál, schopnosť vidieť nové perspektívy trhu a schopnosť rýchlo ich pretaviť do produktov. Jeho implementácia si vyžaduje zameranie sa na výskum spojený s využívaním nových technológií. K ofenzívnej stratégii sa spravidla uchyľujú buď veľké firmy - lídri na trhu v konkurenčných odvetviach, kde môže byť vedúce postavenie oslabené v dôsledku zavádzania pokročilejších vedeckých a technických produktov konkurentmi alebo malými podnikmi, prežitie. a rast ktorých priamo závisí od realizácie tohto projektu. ...

2. Obranný. Založené na rýchlej implementácii imitácie reaktívnych inovácií v reakcii na akcie konkurentov. Predpokladá nízke riziko v porovnaní s útočnou stratégiou. Táto stratégia je vhodná pre veľké spoločnosti, ktoré majú stabilné postavenie na trhu a vo svojej činnosti venujú väčšiu pozornosť výrobno-marketingovým otázkam ako R&D, no disponujú značným vedeckým a technickým potenciálom pre rýchlu reakciu na kroky konkurencie. Vo svojich inovačných aktivitách sa tieto podniky riadia vývojom a adaptáciou už existujúcich vyspelých technológií.

3. Pohlcujúce. Je založená na získavaní najlepších vedecko-technických výsledkov získaných inými podnikmi v rámci výskumu a vývoja. Ani veľké popredné spoločnosti sa nemôžu obmedziť len na výsledky vlastného výskumu a vývoja. Na druhej strane predaj licencie na inováciu vo vlastnej réžii môže byť základným prvkom ofenzívnej stratégie podniku.

4. Stredne pokročilý. Súvisí s hľadaním medzier na trhu. Je postavená na vedomej snahe vyhnúť sa priamej konkurencii na základe analýzy slabých stránok konkurentov s prihliadnutím na ich vlastné výhody. Túto stratégiu často s úspechom využívajú inovatívne malé podniky.

5. Vytvorenie nového trhu. Súvisí s radikálnou inováciou. V tomto prípade možno dosiahnuť vysokú mieru návratnosti bez výrazného rizika. Takéto inovácie a príležitosti, ktoré sa otvárajú v súvislosti s ich implementáciou, sú však pomerne zriedkavé. Zvyčajne pôsobia v počiatočných štádiách odvetvia alebo trhu.

6." Zbojník". Umožňuje využitie nových vyspelých technológií pre technologicky a výrobne silné, no na trhu nestabilné podniky, ktoré ponúkajú nový produkt, keď táto inovácia znižuje celkový objem trhu. V tomto prípade sa lídri na trhu zdráhajú inovovať, pretože by to mohlo ohroziť ich pozície. Pre podniky so stratégiou lúpeže je dôležité mať na pamäti, že po vstupe na trh môžu dosiahnuť trvalý úspech použitím útočnej stratégie.

7. Zapojenie špecialistov. Táto stratégia vám umožňuje získať znalosti, skúsenosti, zručnosti a v niektorých prípadoch aj know-how s minimálnymi nákladmi. Mnohé podniky samy o sebe z etických dôvodov aktívne nepožadujú špecialistov a radšej vyhľadajú pomoc špeciálnych agentov.

8. Akvizícia spoločností. Túto stratégiu často využívajú veľké podniky vo vzťahu k malým firmám, ktoré pracujú na sľubných projektoch a vykonávajú počiatočnú fázu práce.

Z knihy Podniková ekonomika Autor

39. Podstatou stratégie, zdrojov a schopností podniku Stratégia je zovšeobecnený model činností potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov. Ciele sú kľúčové výsledky, o ktoré sa spoločnosť pri svojej činnosti snaží. Stratégia by mala zabezpečiť

Z knihy Podniková ekonomika: poznámky z prednášok Autor Dushenkina Elena Alekseevna

1. Podstatou stratégie, zdrojov a schopností podniku Stratégia je zovšeobecnený model akcií potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov. Ciele sú kľúčové výsledky, o ktoré sa spoločnosť pri svojej činnosti snaží. Stratégia by mala zabezpečiť

Z knihy Innovation Management: A Study Guide Autor Mukhamedyarov A.M.

3.3. Malé inovatívne podniky Malé inovatívne podniky (SIE) sa vyznačujú nezávislosťou, relatívnou nezávislosťou, sú povolané riešiť otázky reštrukturalizácie výroby a zlepšovať efektívnosť ukazovateľov.

Z knihy Manažment inovácií Autor Machoviková Galina Afanasjevna

3.4. Rizikové (rizikové) inovatívne podniky a technologické parky V rámci malých podnikov zaoberajúcich sa inovačnými aktivitami sa rozširuje ich špecifická forma - rizikové podnikanie (rizikové podniky). Tieto organizácie sa líšia v malom

Z knihy Nová ruská doktrína: Čas roztiahnuť krídla Autor Bagdasarov Roman Vladimirovič

5.1. Národné inovačné systémy a národné inovačné štýly Vytvorenie národného inovačného systému je najdôležitejšou úlohou štátnej politiky, jej vážnou ekonomickou úlohou. Národný inovačný systém musí zabezpečiť

Z knihy Sprievodca obstarávaním od Dimitriho Nikolu

2.8. Komplexné inovatívne projekty Spustenie množstva komplexných projektov pod všeobecným podmieneným názvom „Tu a teraz“ v krátkom čase s najširším zapojením mimovládnych a verejných organizácií sa môže stať silným propagandistickým úspechom imidžu nového

Z knihy Stratégie rozvoja vedeckých a priemyselných podnikov leteckého a kozmického komplexu. Inovatívny spôsob Autor Baranov Vjačeslav Viktorovič

19.4.3. Nákup a dopyt po inovatívnych produktoch Čím väčší je trh s inovatívnym produktom, tým silnejšia je motivácia investovať do neho. Nedávny empirický výskum účinkov veľkosti trhu na uvádzanie liekov na trh a farmaceutické inovácie jasne ukazuje

Z knihy autora

1.1. Globalizácia a inovačné faktory rozvoja podnikov Stratégia rozvoja národných ekonomík, jednotlivých odvetví a podnikov je v moderných podmienkach do značnej miery determinovaná procesmi globalizácie. Tieto procesy sú objektívne a sú dôsledkom prevládajúcich

Z knihy autora

3.1. Výskumné a výrobné podniky v inovatívnej ekonomike a osobitosti formovania ich konkurenčnej stratégie Výskumné a výrobné podniky sa stávajú jedným z kľúčových prvkov národného inovačného systému formujúceho sa v Ruskej federácii.

Z knihy autora

3.2. Inovácie a ich úloha v stratégii zvyšovania efektívnosti výskumných a výrobných podnikov V súčasnosti sa domáce priemyselné podniky stretávajú s finančnými a ekonomickými problémami. Po prvé, ide o vysoké odpisy dlhodobého majetku. Aktívne

Z knihy autora

4.2. Využitie finančného inžinierstva a simulačného modelovania pri tvorbe konkurenčnej stratégie výskumno-výrobného podniku Keďže hlavným strategickým cieľom JE je maximalizácia jej trhovej hodnoty, potom v rámci

Z knihy autora

4.3. Controlling pri tvorbe a realizácii konkurenčnej stratégie výskumno-výrobného podniku Jednou z najdôležitejších riadiacich funkcií je finančná funkcia, ktorá do značnej miery zabezpečuje efektívne fungovanie výskumno-výrobného podniku.

Z knihy autora

5.2. Tvorba marketingovej stratégie pre výskumný a výrobný podnik Marketing ako systém trhovej činnosti podniku je súbor činností zameraných na zabezpečenie výroby a predaja výrobkov s najnižšou spotrebou všetkých druhov.

Z knihy autora

5.3. Tvorba finančnej stratégie výskumného a výrobného podniku Finančná stratégia ako jedna z funkčných stratégií JE je súbor podrobných plánov a opatrení na získanie finančných zdrojov z rôznych

Z knihy autora

5.4. Návrh produkčnej stratégie výskumno-výrobného podniku Výrobná stratégia, ktorá je jednou z funkčných stratégií JE, je súborom podrobných dlhodobých plánov a opatrení na tvorbu resp.

Z knihy autora

5.5. Návrh stratégie personálneho manažmentu pre výskumno-výrobný podnik Stratégia personálneho manažmentu, ktorá je jednou z funkčných stratégií JE, je súborom podrobných dlhodobých plánov a opatrení pre