Modely spätnej väzby od zamestnancov. Spätná väzba Príklad spätnej väzby od zamestnancov

Stáva sa, že dôležitý zamestnanec alebo starý verný zákazník zrazu odíde, a vy nechápete, prečo. Nerozumiete, pretože nie je dostatok spätnej väzby - neexistuje medzi vami dialóg. Ak je spätná väzba spracovaná správne, týmto situáciám sa dá vyhnúť.

Na čo slúži spätná väzba?

Spätná väzba poskytuje dodatočné informácie a pomáha vzájomnému porozumeniu, aby ste sa vyhli prekvapeniam a prekvapeniam. Bez nej sa všetko rozpadne.

Mysleli sme si, že vám zamestnanec rozumie, ale urobil nesprávnu vec a bude to musieť zopakovať.
Chceli sme napísať klientovi zajtra, ale ten dnes pýta odpoveď a dostali sme sa do konfliktu.
Nechali sme žiadosť na webe a čakáme na potvrdenie, ale list sa dostal do spamu a moja matka nedostane darček na Nový rok.

Spätná väzba je akákoľvek reakcia na udalosť alebo akciu. Je prítomný všade: stlačili tlačidlo - počuli charakteristické cvaknutie, porušili pravidlá - dostali pokutu, sklamali klienta - stratili, urazili mačku - našli prekvapenie v papučiach.

Odpoveď na otázku je tiež príkladom spätnej väzby. Položili otázku, dostali potrebné informácie, objasňujúcu otázku alebo hrubosť v odpovedi. Každá z možností je spätná väzba, s ktorou môžete pracovať.

V článku uvažujeme o práci s klientmi, podriadenými a manažmentom.

Zásady dobrej spätnej väzby

Spätná väzba je nástrojom v rukách exekutívy a lídra. Ak nástroj použijete nesprávne, v najlepšom prípade sa nič nezmení, ale môžete uškodiť. Pred poskytnutím a prijatím spätnej väzby sa preto pozrite na zásady práce s ňou.

Prospech
Spätná väzba je založená na cieli - čo je potrebné zlepšiť. Všetci účastníci to musia chápať rovnako. Bez cieľa budete strácať čas.

Klient zanechal požiadavku - ukážte, že požiadavka bola doručená a bude spracovaná.

Konkrétnosť
Dialóg nebude fungovať, ak účastníci niečomu nerozumejú alebo informácie nie sú overené. Preto musí byť spätná väzba jasná a presná.

Klient položil jednoduchú otázku a manažér odpovedá odbornými výrazmi a schematickými diagrammi - informácie sú presné, ale dialóg nebude fungovať.

Produktivita
Nestačí pochopiť cieľ, musíte sa oň snažiť a odstrániť rušivé, kontraproduktívne faktory. Existujú dve z nich: prechod na osobnosti a emócie.

Včasnosť
Ak sa so spätnou väzbou poponáhľate alebo sa oneskoríte, môžete ju znehodnotiť. Neexistuje žiadne všeobecné pravidlo, kedy to dať - závisí to od situácie, môže to byť neustále, okamžite, vopred alebo neskôr.

Na semaforoch je odpočítavanie zeleného signálu potrebné neustále.
Ak spustíte program na smartfóne, mal by sa okamžite otvoriť.
Vopred svojmu dieťaťu vysvetlite, že kradnúť je zlé, v 30 -tke už bude neskoro.
Nájdite si čas na potrestanie zamestnanca - musíte porozumieť situácii, skontrolovať fakty a počkať, kým nebudete sami.

Pri práci s klientmi potrebujete okamžitú spätnú väzbu, ako ju však poskytnúť, ak sa zamestnanci nedokážu vyrovnať s prúdom otázok z niekoľkých sociálnych sietí a rýchlych poslov, pošty a telefónu? Používajte špeciálne nástroje, aby robot okamžite odpovedal na otázku klienta a zamestnanci sa nestratili v hovoroch z rôznych zdrojov. Existuje mnoho takýchto nástrojov, ale my máme osvedčený, ktorý sme sami vyvinuli. Skúste to zadarmo - pocítite rozdiel.

Pravidelnosť
Spätná väzba nefunguje, ak to z času na čas urobíte. Aby to fungovalo, ľudia si musia vytvoriť návyk prijímať a dávať spätnú väzbu.

Stážista pre výcvik urobil desať chýb, diskutovali ste a vylúčili iba dvoch - osem zaseknutých.

Marat Achmetzanov
manažér technickej podpory

Prešiel cestou od jednoduchého špecialistu k manažérovi technickej podpory onlinePBX. Pracoval na prvom a druhom rade, bol vedúcim špecialistom, posledné dva roky vediem oddelenie.

Od roku 2015 uskutočnil stovky pohovorov s kandidátmi, podieľal sa na tvorbe školiaceho programu, vybudoval kontrolu kvality a implementoval KPI.

Pravidlá spätnej väzby: kontrolný zoznam 5 bodov

Princípy odpovedajú na otázku „aká by mala byť spätná väzba“, v tejto kapitole si rozoberieme základné pravidlá, ako dávať.

1. Skontrolujte informácie

Pred poskytnutím spätnej väzby skontrolujte správnosť informácií z pôvodného zdroja, overte si fakty a prepočítajte čísla. Dôveru je ťažké získať a ľahko stratiť.

2. Ovládajte svoje emócie

Je dôležité ovládať svoje emócie a nebyť osobný, a tiež sa starať o to, komu dávate spätnú väzbu. Nebehajte a nenechajte ostatných, aby sa cítili ako blázni, v strese človek prestáva vnímať informácie.

3. Pýtajte sa

Spätná väzba je dialóg, do diskusie musíte zapojiť partnera. Počas rozhovoru neustále objasňujte: stále vám rozumejú, súhlasia s vami, čo si hovorí partner. Možno ste niečo zmeškali a musíte sa vrátiť.

4. Navrhnite ďalší krok

Pamätajte si cieľ a to, čo chcete zlepšiť. Výsledkom spätnej väzby je preto vymenovanie ďalšej akcie alebo možností riešenia. Ak sa tak nestane, objaví sa neistota.

5. Zhrňte

Aby mal každý rovnaké porozumenie, zhrňte: aký bol cieľ, o čom sa diskutovalo, aká je ďalšia akcia. Stáva sa, že sme spolu diskutovali, ale rozlične chápaní, krátke zhrnutie na konci pomáha predchádzať takýmto situáciám.

Teraz si precvičme poskytnutie spätnej väzby na klienta Zhannu, zamestnanca Igora a manažéra Anatolija Borisoviča. Uvažujte z pohľadu toho, kto dostáva spätnú väzbu: pozrime sa, čo je pre neho dôležité, ako myslí a čo očakáva.

Príklad toho, ako poskytnúť klientovi spätnú väzbu

Zhanna stratila internetové pripojenie a volá poskytovateľa. Potrebuje zorganizovať webinár o chudnutí, preto je dôležité napraviť internet čo najskôr.

1. Skontrolujte informácie

Špecialista technickej podpory by mal najskôr skontrolovať, či nedošlo k poruche na jeho strane, a až potom odporúča reštartovať smerovač. Nie je potrebné strácať čas Jeanne a otravovať ju naučenými frázami.

2. Ovládajte svoje emócie

Ak je potrebné router ešte reštartovať, špecialista musí trpezlivo a podrobne vysvetliť, ako to urobiť. Možno budete musieť opakovať to isté znova a znova - nenechajte sa nahnevať. Zhanna vie všetko o chudnutí a nepotrebuje vedieť nič o krútených pároch, vysielacích požiadavkách DHCP a verzii firmvéru smerovača.

3. Pýtajte sa

V tomto procese musíte vysvetliť svoje akcie a klásť otázky. Čo ste urobili, čo Jeanne pred sebou vidí, zelené svetlá po vypnutí napájania zhasli alebo nie. Pomáha to dôsledne riešiť problém, nič vám neunikne a informovať klienta.

4. Navrhnite ďalší krok

Pre Jeanne je dôležité, aby sa jej problém riešil a bude sa riešiť ďalej. Ak špecialista nevidí žiadne poruchy, malo by sa ponúknuť reštartovanie. Ak to nepomôže, ponúknite sa, že zavoláte pánovi. Ak sa problém nedá vyriešiť tu a teraz, musíte ponúknuť alternatívu: choďte k svojim susedom, navštívte alebo kaviareň.

5. Zhrňte

Na konci rozhovoru by mal špecialista zhrnúť: povedať, čo urobili, aby sa vyriešili, prečo nebolo možné rozhodnúť sa po telefóne, pripomenúť, kedy príde majster a čo robiť teraz. Ak je Jeanne stále nešťastná, nebude môcť špecialistovi nič vyčítať - snažil sa pomôcť, bol nápomocný a staral sa o ňu.

Príklad toho, ako poskytnúť zamestnancovi spätnú väzbu

Dizajnér Igor urobil rozloženie stránky nie podľa knihy značiek, treba ju prerobiť. Ak sa to oneskorí, tím nebude schopný dodať projekt včas a príde o cenu. Vedúci sa o tom musí „porozprávať“ s Igorom.

1. Skontrolujte informácie

Pred konverzáciou by mal vedúci najskôr skontrolovať všetky značky, príručky štýlov a sady štýlov pre rozhranie. Napíšte najkritickejšie chyby. Igora je potrebné vysvetliť na konkrétnych príkladoch, inak bude ťažké presvedčiť.

2. Ovládajte svoje emócie

Igor je skúsený a rešpektovaný dizajnér, aj keď sa mýlil. Aby ste nestratili cenného špecialistu, musíte vopred premýšľať o jeho pocitoch. Manažér by s ním mal hovoriť súkromne, nie je známe, ako bude reagovať, ak bude kritizovať pred kolegami, môže sa uraziť a odísť do iného oddelenia alebo spoločnosti.

3. Pýtajte sa

Úlohou spätnej väzby je porozumieť príčinám chyby a odstrániť ich, a nie napomínať projektanta za „hack“. Ak sa Igora spýtate na dôvody, ukáže sa, že je preťažený projektmi a nemá dostatok času všetko skontrolovať. Supermanov syndróm nedovolil, aby to bolo povedané skôr.

4. Navrhnite ďalší krok

Ak chcete situáciu vyriešiť a dodať projekt včas, existuje veľa možností: pracovať nadčas, najať iného projektanta, zadať externú prácu, upustiť od neprioritných úloh, znova prerokovať termíny s klientom. Manažér a Igor musia zvoliť vhodné riešenie a dohodnúť sa na ďalšom postupe.

5. Zhrňte

Na záver by mal manažér hovoriť o oboch problémoch - pracovnom vyťažení dizajnéra a rozložení, ktoré nie je podľa knihy značiek. Opakujte riešenia pre každé z nich a pripomeňte si ďalší krok - čo by mal dizajnér urobiť, keď odíde z kancelárie. Igor má teda dve možnosti: potvrdiť dohody a ísť do práce alebo ich znova prediskutovať.

Príklad, ako poskytnúť manažérovi spätnú väzbu

Riaditeľ Anatolij Borisovič zrušil ročný bonus kvôli nízkemu výkonu spoločnosti. Jeden zamestnanec má ale hypotéku a nedávno sa mu narodil syn, a tak prišiel za riaditeľom vyjednať výnimku.

1. Skontrolujte informácie

Anatoly Borisovič je skúsený podnikateľ, so zamestnancami hovorí jazykom čísel a faktov. Na konverzáciu sa preto musíte pripraviť: zvoliť si správny čas, zvýšiť výkonnosť oddelenia a vypočítať príspevok k zisku spoločnosti, pamätať si nadčasy a ďalšie úlohy.

Spätná väzba dohliadajúceho
Zeltserman K.B.
Kancelársky spis č. 85, február 2006

Dobre zladený tandem „líder - podriadený“ je kľúčom k úspechu mnohých vecí vo firme. A dobrí lídri vedia, ako túto súdržnosť zorganizovať. Konštruktívny dialóg pomáha odstrániť všetky nedorozumenia a nedorozumenia medzi manažérom a jeho podriadenými. Jednou zo zložiek takéhoto dialógu je spätná väzba od manažéra k podriadenému. Manažér, ktorý nehovorí so zamestnancami, nepoužíva nástroje spätnej väzby, prestane chápať, čo si jeho podriadení myslia a cítia, a môže mu uniknúť kritický okamih a situácia sa mu vymkne spod kontroly. V tomto článku si povieme, čo je to spätná väzba, ako správne zorganizovať „reláciu spätnej väzby“, kde je dôležitá a ako ju efektívne uplatniť u lídra.

Čo je to podriadená spätná väzba?

Spätná väzba k podriadenému vyjadruje reakciu na určité akcie zamestnanca. Prečo je to potrebné? Po prvé, je to jednoduchý akt pozornosti, ktorý rôzne štúdie ukázali, že sú často prospešné pre vzťah medzi ľuďmi, ktorí spolupracujú. Za druhé, včasná spätná väzba umožňuje proaktívnu a proaktívnu prácu na chybách zamestnancov. Po tretie, spätná väzba má motivačnú funkciu, umožňuje zamestnancovi zistiť, čo sa od neho očakáva a aké sú kritériá hodnotenia jeho práce. A čo je najdôležitejšie, spätná väzba vám umožňuje dosiahnuť od zamestnanca požadované výsledky.

Medzi tieto nepriame nástroje patria:

vďaka alebo pokarhanie
odmena alebo deprivácia
povýšenie alebo zníženie úrovne

Všetky tieto nástroje ukazujú zamestnancovi, ako dobrý alebo zlý je jeho celkový výkon. Niekedy je však pre podriadeného ťažké prísť na to, za čo presne bol povzbudený alebo potrestaný. Spätná väzba je preto účinná iba vtedy, ak vedúci zamestnancovi podrobne vysvetlí, čo je v jeho práci dobré a čo nie. Najúčinnejším nástrojom spätnej väzby je preto rozhovor medzi manažérom a podriadeným, keď sa podriadený dozvie nielen o hodnotení svojej práce, ale má tiež možnosť klásť otázky a objasňovať nepochopiteľné body.

V pracovnom živote existujú rôzne situácie, kedy je použitie spätnej väzby nielen vhodné, ale aj nevyhnutné. Medzi tieto typy spätnej väzby patrí:

Spätná väzba, ako hodnotenie aktuálnej činnosti zamestnanca.
Spätná väzba na návrhy zamestnancov.
Spätná väzba na plány a správy zamestnancov.
Spätná väzba o postoji zamestnanca k dianiu vo firme.

Pozastavme sa nad vyššie uvedenými bodmi podrobnejšie.

« Popravu nemožno odpustiť»Alebo spätná väzba, ako hodnotenie aktuálnych aktivít zamestnanca.

S týmto typom spätnej väzby sa manažér najčastejšie stretáva. K hodnoteniu výkonu zamestnanca dochádza takmer vždy vtedy, keď manažér prijme prácu podriadeného. A keďže vedúci má priamy záujem na zlepšovaní výkonnosti zamestnanca, nestačí len vyhodnotenie kategórií „dobrý“ alebo „zlý“. Potrebujete zdôvodnenie, kde je to dobré, prečo je to zlé a ako by to malo byť opravené.

Štúdie potvrdzujú, že pri analýze správania iných ľudí väčšina preceňuje vplyv povahy človeka a jeho osobných schopností a podceňuje vplyv konkrétnych okolností, za ktorých sa jeho skutočná činnosť odohráva. Vedúci napríklad pravdepodobne priradí dôvod neproduktívnej práce podriadeného nedostatku osobných schopností zamestnanca, a nie aktuálnej situácii na jeho pracovisku. Tento jav je známy ako zásadná chyba pripisovania. Preto je pri hodnotení zamestnanca veľmi dôležité hovoriť s ním, objasniť mu situáciu, v akom kontexte udalostí sa nachádzal a čo ovplyvnilo ním prezentované výsledky atď. Práve tento prístup vám umožní vyhnúť sa chybám pri hodnotení práce zamestnanca a byť objektívny.

Účel spätnej väzby k aktuálnym aktivitám: zhodnotiť prácu zamestnanca, ukázať, čo bolo urobené dobre a je potrebné urobiť to isté aj v budúcnosti, izolovať nedostatky a diskutovať o spôsoboch ich nápravy. Okrem toho je dôležité zamestnancovi ukázať dôležitosť jeho práce pre firmu, motivovať ho.

Základné pravidlo: Spätná väzba by mala byť konštruktívna a vecná.

Spätnú väzbu nemôžete zmeniť na karhanie alebo pochvalu zamestnanca: „Aký si dobrý chlap!“ alebo „No, dáte, kto to robí!“ Spätná väzba by v ideálnom prípade mala obsahovať identifikáciu silných stránok v aktivitách, správanie sa zamestnanca a slabé stránky - miesta, ktoré vyžadujú korekciu, rezervy na zlepšenie zamestnanca.

„Budem kričať a v reakcii - ticho!“ alebo Spätná väzba na návrhy zamestnancov

Proaktívni zamestnanci z času na čas vyjdú za manažérmi so svojimi návrhmi na zlepšenie spôsobu práce alebo situácie vo firme. Je veľmi dôležité podporovať takéto iniciatívy a demonštrovať, že takéto správanie je vítané (aj keď samotné návrhy z nejakého dôvodu nie sú prijaté).

Zamestnanci predložili množstvo návrhov, ako najlepšie vybudovať nehmotný motivačný systém, a skutočne sa tešili, ako sa ich návrhy budú realizovať v skutočnosti. Schválenie dokumentu trvalo tri týždne, zamestnanci sa „chytili“ za hlavu, aby svoje návrhy robila znova a znova. Zamestnanci však nenavrhli žiadne zmeny. V celej spoločnosti sa šíria všetky možné klebety, špekulácie a nespokojnosť. Napätú situáciu v spoločnosti odstránila iba prezentácia hlavy, ktorá vysvetľuje, prečo v súčasnej dobe nemožno použiť návrhy zamestnancov. Napriek tomu sa ďalšie návrhy vedúceho na diskusiu o niečom v spoločnosti stretli s „výsluchmi“ v štýle „čo môžeme očakávať?“.

Ciele:

Podporte iniciatívu, ktorá prispieva k rozvoju spoločnosti a jej zamestnancov.
Udržiavanie optimálnych pracovných nástrojov, systémov, tradícií; zvýšenie ich dôležitosti v očiach zamestnanca.
Zvýšenie motivácie zamestnancov / vytvorenie adekvátneho sebavedomia zamestnancov.

Základné pravidlo: Ak zbierate návrhy zamestnancov, potom musíte na všetky poskytnúť spätnú väzbu a urobiť aspoň nejakú akciu, aby ste zamestnancom ukázali, že sa situácia mení, alebo vysvetlite, prečo ich návrhy neboli prijaté a zatiaľ sa nič nezmenilo.

Potom, čo dve alebo tri ponuky zostanú bez pozornosti, sa zamestnanci „vzdajú“. Absencia „opravnej“ zložky spätnej väzby k návrhu alebo iniciatíve zamestnanca vedie k tomu, že rozumný návrh môže byť zmeškaný alebo naopak, zamestnanec sa bude považovať za „superhrdinu“, hoci jeho návrh nie je adekvátne potrebám, stratégii a hodnotám spoločnosti.

Pohovory so spätnou väzbou sa vykonávajú na základe podnetov od zamestnancov. V závislosti od komplexnosti, strategického významu návrhu (napríklad návrh na vydanie firemných pier) nie je vôbec totožný s návrhom na rozvoj nového motivačného systému, ba čo viac na otvorenie novej obchodnej línie) a vypracovania návrhu (vyslovený nápad, vopred zozbierané informácie alebo pripravený obchodný plán) môže jeho diskusia trvať od 5 minút do 1 hodiny. V zriedkavých prípadoch môže diskusia o dobre vypracovaných, ale veľmi ambicióznych alebo netriviálnych strategických návrhoch trvať 2 hodiny.

Pri príprave na takýto rozhovor vodca potrebuje:

Preskúmajte návrh zamestnanca (písomný dokument, konverzácia).
Posúďte to ako prvé priblíženie: relevantnosť, novosť, aktuálnosť, nutnosť, primeranosť atď.
Rozhodnite sa a pripravte argumenty na odmietnutie, alebo naopak, dajte zamestnancovi súhlas a určte, čo si vyžaduje ďalšie rozpracovanie.

Ak zamestnanec niečo nepovie sám, musíte si položiť vedúce otázky. Je dôležité, aby zamestnanec povedal všetko vyššie uvedené sám, potom bude k svojmu návrhu realistickejší a kritickejší.

Spätná väzba na návrh zamestnanca by mala mať nasledujúcu štruktúru:

Čo je zaujímavé, premyslené, predstavené
Čo a kde je možné zlepšiť
Umiestnite „bodky“ nad „i“ z hľadiska relevancie, uskutočniteľnosti, primeranosti atď.
Uveďte všeobecný verdikt: prijatý / neakceptovaný; teraz / po určitom časovom období.
Dohodnite sa na ďalších krokoch.

« To, že som nič nepovedal, neznamená, že si tvoju prácu nevážim. » alebo Spätná väzba na plány a správy zamestnancov

Spätná väzba je tam, kde je kontrola. Manažér musí kontrolovať implementáciu plánov zamestnancami, ale pred kontrolou musí byť tento plán najskôr prerokovaný a schválený. To sa dá a malo by sa vykonať pomocou spätnej väzby.

Spätná väzba na diskusiu o plánoch zamestnancov

Štruktúra stretnutia na prerokovanie a schválenie plánu môže mať dve možnosti vývoja udalostí. V prvom prípade, ak vám všetko v pláne vyhovuje, musíte o tom zamestnanca informovať a ak má otázky alebo potrebu prediskutovať niektoré dôležité detaily, pomôžte mu.

Ak predložený plán vyžaduje úpravu, musí sa manažér rozhodnúť:

Čo ho v tomto ohľade unaví a môže zostať.
Jasne sa rozhodnite, čo presne v pláne nevyhovuje a je potrebné to zmeniť, spresniť (napríklad formulácia alebo stanovenie cieľov, opatrenia na ich dosiahnutie, stanovenie priorít, dostupnosť ukazovateľov a termínov).
Potom by mal vedúci začať diskusiu o problémoch, ktoré zamestnancovi spôsobujú ťažkosti, alebo navrhnúť zdroje informácií, stanoviť smer „myšlienok“.
Dohodnite sa na harmonograme revidovaného plánu.

Spätná väzba na diskusiu o správach zamestnancov

Správy by nemali byť byrokratickým návratom, aspoň by ich tak zamestnanci nemali vnímať. Áno, skutočne, manažér nemá vždy čas podrobne sa porozprávať o správe so zamestnancom, ale jednoducho ich „zozbierať na stole alebo v skrini“ tiež neplatí. Navyše, ak zamestnanec „po oznámení“ nepočuje na odpoveď nič, môže sa rozhodnúť, že „všetko je zlé“, aj keď je to veľmi dobrý zamestnanec, alebo naopak, že „všetko je dobré“. Minimum, ktoré by ste mali urobiť, je oznámiť zamestnancovi, že správa bola úspešne prijatá, a označiť najvýraznejšie úspechy a úspechy zamestnanca.

Ak si správa vyžaduje úpravu, spätná väzba na správu zamestnanca je poskytnutá podľa nasledujúcej schémy:

Vedúci hovorí zamestnancovi, že je unavený z práce vykonanej počas vykazovaného obdobia, ktoré bolo vykonané dobre.
Manažér hovorí zamestnancovi, čo mu nevyhovuje a čo je potrebné zmeniť (ktoré ciele, ukazovatele neboli dosiahnuté; v ktorých úlohách sú nesprávne stanovené priority; kde sú narušené termíny; kde nie je splnená kvalita práce; úroveň zodpovednosti, iniciatívy atď.)
Manažér prediskutuje so zamestnancom, čo je dôvodom, že nedokončil tú alebo onú úlohu (nie kvalitatívne; nie včas a podobne); čo pomáha, čo prekáža pri riešení zadaných úloh; ako napraví situáciu, dosiahne stanovené ciele; čo bude robiť v budúcnosti, aby neopakoval takéto chyby a situácie.
Manažér stanovuje priority pri riešení problémov, chýb zamestnanca.

Po poskytnutí počiatočnej spätnej väzby k plánom a správam musí manažér a podriadený urobiť niekoľko ďalších:

Zamestnanec opraví alebo doplní plán alebo správu na základe spätnej väzby od manažéra.
Manažér preskúma zrevidované dokumenty.
Supervízor poskytuje konečnú spätnú väzbu (písomne alebo ústne) svojmu podriadenému.

Spätná väzba na postoj zamestnanca k tomu, čo sa deje vo firme (zmeny a inovácie)

Cieľ: zamedzenie nepochopenia zamestnancov úlohami, ktoré im boli zverené, stratégie a firemných hodnôt spoločnosti.

Aby mohli implementovať zmeny v spoločnostiach, spravidla vedú informácie pre zamestnancov. „Rozhodli sme sa teraz žiť novým spôsobom.“ Aby boli zmeny implementované čo najmenej bolestivo (ako viete, nie každý sa chce zmeniť), je veľmi dôležité opýtať sa zamestnancov, čo si o tom myslia, aké obavy a námietky majú. Na tieto účely používajú dotazníkový prieskum zamestnancov, metódu „box s návrhom“, osobné rozhovory so zamestnancami. Rovnako ako pri návrhoch zamestnancov, obavy zamestnancov by nemali byť nikdy ignorované. Spätná väzba pre zamestnancov by preto mala zahŕňať:

„Pripojenie“ k situácii zamestnancov „Chápem, že nadchádzajúce zmeny prinesú veľa nových vecí pre nás všetkých a …………“
Chvála zamestnancom za oprávnené obavy a pomenované riziká „Je veľmi dobré, že ste si všimli, že v tejto situácii sa to zmení a budeme musieť ………“
Rozptýlenie mýtov. Ďalej by ste mali odpovedať na námietky vedúcich zamestnancov a poskytnúť ďalšie informácie, pretože, ako viete, korene takmer všetkých námietok spočívajú práve v nedostatku informácií.

Na záver si načrtneme základné pravidlá poskytovania spätnej väzby:

Spätná väzba by mala byť! Nie je potrebné dúfať, že zamestnanec všetko pochopí sám jednoducho podľa vzhľadu manažéra alebo výrazného ticha.
Spätná väzba musí byť včasná. Nemá zmysel rok diskutovať o tom, že „tento projekt bol kvôli vám neúspešný, pretože ste potom poskytli nesprávne údaje a neodhodlali ste sa ich skontrolovať. Samozrejme, nepovedali sme vám to, pretože aj tak nebudete mať čas nič opravovať ... “
Spätná väzba by mala byť pozitívna (chvála v dobrom) aj negatívna (karhať za zlé). Ale aj pri poskytovaní negatívnej spätnej väzby je dôležité nájsť niečo, za čo by ste zamestnanca mohli pochváliť. A musíte začať s hodnotením toho, čo je dobré v práci zamestnanca.
Pri poskytovaní spätnej väzby je dôležité, aby ste sa nestali osobnými („ako zle ste pracovali, pretože ste lenivý a priemerný človek“), ale aby ste hovorili o krokoch („Vašu prácu hodnotím zle, pretože boli porušené termíny a informácie boli predložené náhodne, neštruktúrovane “).
Spätná väzba musí byť konkrétnejšia, aby bola konštruktívna. Obsahujte fakty, nie názory alebo zovšeobecnenia. Nie „Mám dojem, že ste začali pracovať bez nadšenia“, ale „Vidím, že ste prestali dávať návrhy“.
Na poskytnutie efektívnej spätnej väzby konverzácii s podriadeným sa musíte pripraviť.
Nie je potrebné bezprostredne očakávať, že bezprostredne po spätnej väzbe sa všetko dramaticky zmení „Povedal som vám to včera!“ Relácia spätnej väzby bohužiaľ nefunguje ako mávnutím čarovného prútika. Zmena je dlhý a náročný proces, niekedy je potrebné mnohokrát opakovať to isté, pretože návyky robiť niečo určitým spôsobom zanikajú iba s časom a so správnym posilnením požadovaného správania.

Poskytovanie spätnej väzby podriadeným je jedným z najsilnejších nástrojov HR. Ak je spätná väzba organizovaná správne a systematicky, umožňuje to od podriadeného dosiahnuť pozitívny prístup k komentárom, ktoré sú mu adresované, porozumenie a prijatie kritiky, ako aj ochotu napraviť nedostatky. Podriadený, pripravený a dychtivý napraviť svoje nedostatky, nie je taký zamestnanec snom žiadneho manažéra?

Dobre zladený tandem „manažér - podriadený“ je kľúčom k úspechu mnohých vecí vo firme. A dobrí lídri vedia, ako túto súdržnosť zorganizovať. Konštruktívny dialóg pomáha odstrániť všetky nedorozumenia a nedorozumenia medzi manažérom a jeho podriadenými. Jednou zo zložiek takéhoto dialógu je spätná väzba od manažéra k podriadenému. Manažér, ktorý nehovorí so zamestnancami, nepoužíva nástroje spätnej väzby, prestane chápať, čo si jeho podriadení myslia a cítia, a môže vynechať kritický okamih a situácia sa mu vymkne spod kontroly. V tomto článku si povieme, čo je to spätná väzba, ako správne zorganizovať „reláciu spätnej väzby“, kde je dôležitá a ako ju efektívne uplatniť u lídra.

ČO JE TO OBSLUHA?

Spätná väzba ukazuje zamestnancovi, ako sa hodnotí jeho výkon. Preto ako spätnú väzbu môžeme považovať nielen priame (ústne alebo písomné) hodnotenie výkonu zamestnanca, ale aj rôzne motivačné nástroje za nástroj nepriameho hodnotenia. Medzi tieto nepriame nástroje patria:
- poďakovanie alebo pokarhanie;
- odmena alebo deprivácia;
- povýšenie alebo zníženie úrovne.

V pracovnom živote existujú rôzne situácie, kedy je využitie spätnej väzby nielen vhodné, ale aj nevyhnutné. Medzi tieto typy spätnej väzby patrí:
1. Spätná väzba ako hodnotenie aktuálnych aktivít zamestnanca.
2. Spätná väzba na podnety zamestnancov.
3. Spätná väzba na plány a správy zamestnancov.
4. Spätná väzba o postoji zamestnanca k dianiu vo firme.

Pozastavme sa nad vyššie uvedenými bodmi podrobnejšie.
„Popravu nemožno odpustiť“ alebo Spätná väzba ako hodnotenie aktuálneho výkonu zamestnanca.

S týmto typom spätnej väzby sa manažér najčastejšie stretáva. K hodnoteniu výkonu zamestnanca dochádza takmer vždy vtedy, keď manažér prijme prácu podriadeného. A keďže manažér má priamy podiel na zlepšovaní výkonnosti zamestnanca, nestačí len dobré alebo zlé hodnotenie. Potrebujete zdôvodnenie, kde je to dobré, prečo je to zlé a ako by to malo byť opravené.

Štúdie potvrdzujú, že pri analýze správania iných ľudí väčšina preceňuje vplyv povahy človeka a jeho osobných schopností a podceňuje vplyv konkrétnych okolností, za ktorých sa jeho skutočná činnosť odohráva. Vedúci napríklad pravdepodobne priradí dôvod neproduktívnej práce podriadeného nedostatku osobných schopností zamestnanca, a nie aktuálnej situácii na jeho pracovisku. Tento jav je známy ako zásadná chyba pripisovania. Preto je pri hodnotení zamestnanca veľmi dôležité hovoriť s ním, objasniť mu situáciu, v akom kontexte udalostí sa nachádzal a čo ovplyvnilo výsledky, ktoré mu boli predložené, atď. Práve tento prístup vám umožní vyhnúť sa chybám pri hodnotení práce zamestnanca a byť objektívny.

Účel spätnej väzby k aktuálnym aktivitám: vyhodnotiť prácu zamestnanca, ukázať, čo bolo urobené dobre a je potrebné urobiť to isté aj v budúcnosti, izolovať nedostatky a diskutovať o spôsoboch ich nápravy. Okrem toho je dôležité zamestnancovi ukázať dôležitosť jeho práce pre firmu, motivovať ho.

Pravidlo: Spätná väzba by mala byť konštruktívna a vecná.

„Budem kričať a v reakcii - ticho!“ alebo Spätná väzba na návrhy zamestnancov

Zamestnanci predložili množstvo návrhov, ako najlepšie vybudovať nemateriálny motivačný systém, a veľmi sa tešili, ako sa ich návrhy budú realizovať v skutočnosti. Schválenie dokumentu trvalo tri týždne, zamestnanci sa „chytili“ za hlavu, aby svoje návrhy robila znova a znova. Zamestnanci však nenavrhli žiadne zmeny. V celej spoločnosti sa šíria všetky možné klebety, špekulácie a nespokojnosť. Napätú situáciu v spoločnosti odstránila iba prezentácia hlavy, ktorá vysvetľuje, prečo v súčasnej dobe nemožno použiť návrhy zamestnancov. Napriek tomu sa ďalšie návrhy vedúceho na diskusiu o niečom v spoločnosti stretli s „výsluchmi“ v štýle „čo môžeme očakávať?“.

Ciele:
- Podporiť iniciatívu, ktorá prispieva k rozvoju spoločnosti a jej zamestnancov.
- Udržiavanie optimálnych pracovných nástrojov, systémov, tradícií; zvýšenie ich dôležitosti v očiach zamestnanca.
- Zvýšená motivácia / tvorba adekvátneho sebahodnotenia zamestnancov.

Všeobecné pravidlo: Ak zbierate návrhy zamestnancov, musíte na všetky poskytnúť spätnú väzbu a urobiť aspoň nejaké opatrenia, aby ste zamestnancom ukázali, že sa situácia mení, alebo vysvetlite, prečo ich návrhy neboli prijaté a zatiaľ sa nič nezmenilo. .

Po dvoch alebo troch návrhoch, ktoré zostali bez pozornosti, zamestnanci „stratili srdce“. Absencia „opravnej“ zložky spätnej väzby k návrhu alebo iniciatíve zamestnanca vedie k tomu, že rozumný návrh môže byť zmeškaný alebo naopak, zamestnanec sa bude považovať za „superhrdinu“, hoci jeho návrh je pre potrieb, stratégie a hodnôt spoločnosti.

Pohovory so spätnou väzbou sa vykonávajú na základe podnetov od zamestnancov. V závislosti od komplexnosti, strategického významu návrhu (napríklad návrh na vydanie firemných pier) nie je vôbec totožný s návrhom na rozvoj nového motivačného systému, ba čo viac na otvorenie novej obchodnej línie) a vypracovania návrhu (vyslovená myšlienka, vopred zozbierané informácie alebo pripravený podnikateľský plán) môže jeho diskusia trvať od 5 minút do 1 hodiny. V zriedkavých prípadoch môže diskusia o dobre vypracovaných, ale veľmi ambicióznych alebo netriviálnych strategických návrhoch trvať 2 hodiny.

Pri príprave na takýto rozhovor vodca potrebuje:
- Študujte návrh zamestnanca (písomný dokument, rozhovor).
- Posúďte to ako prvé priblíženie: relevantnosť, novosť, aktuálnosť, nutnosť, primeranosť atď.
- Rozhodnite sa a pripravte argumenty na odmietnutie, alebo naopak, dajte zamestnancovi súhlas a určte, čo si vyžaduje ďalšie rozpracovanie.

Spätná väzba na návrh zamestnanca by mala mať nasledujúcu štruktúru:
1) Čo je zaujímavé, premyslené, predstavené
2) Čo je možné zlepšiť a kde
3) Umiestnite „bodky“ nad „i“ z hľadiska relevancie, uskutočniteľnosti, primeranosti atď.
4) Uveďte všeobecný verdikt: prijatý / neakceptovaný; teraz / po určitom časovom období.
5) Dohodnite sa na ďalších krokoch.

„Skutočnosť, že som nič nepovedal, neznamená, že si necením vašu prácu“ alebo spätná väzba o plánoch a správach zamestnancov
Spätná väzba je tam, kde je kontrola. Manažér musí kontrolovať implementáciu plánov zamestnancami, ale pred kontrolou musí byť tento plán najskôr prerokovaný a schválený. To sa dá a malo by sa vykonať pomocou spätnej väzby.

Spätná väzba na diskusiu o plánoch zamestnancov

Spätná väzba na plány sa poskytuje zamestnancovi tak často, ako sa pripravujú samotné plány. Je lepšie prediskutovať týždenné plány, napríklad s obchodnými manažérmi, každý týždeň (5-10 minút): na kontrolu, motiváciu, stanovovanie priorít. A o mesačných plánoch sa diskutuje každý mesiac. Štruktúra stretnutia na prerokovanie a schválenie plánu môže mať dve možnosti vývoja udalostí. V prvom prípade (ak vám všetko v pláne vyhovuje) o tom musíte zamestnanca informovať a ak má otázky alebo potrebu prediskutovať niektoré dôležité detaily, pomôžte mu.
Ak predložený plán vyžaduje úpravu, musí sa manažér rozhodnúť:
- Čo ho v tomto smere unavuje a možno ho nechať.
- Jasne sa rozhodnite, čo presne v pláne nevyhovuje a je potrebné ho zmeniť, spresniť (napríklad formulácia alebo stanovenie cieľov, opatrenia na ich dosiahnutie, stanovenie priorít, dostupnosť ukazovateľov a termínov).
- Potom by mal vedúci začať diskusiu o problémoch, ktoré zamestnancovi spôsobujú ťažkosti, alebo navrhnúť zdroje informácií, stanoviť smer „myšlienok“.
- Dohodnúť sa na načasovaní prepracovaného plánu.

Spätná väzba na diskusiu o správach zamestnancov

Ak si správa vyžaduje úpravu, spätná väzba na správu zamestnanca je poskytnutá podľa nasledujúcej schémy:
- Vedúci hovorí zamestnancovi, že je spokojný s prácou vykonanou počas vykazovaného obdobia, čo bolo vykonané dobre.
- Manažér povie zamestnancovi, čo mu nevyhovuje a čo je potrebné zmeniť (ktoré ciele, ukazovatele neboli dosiahnuté; pri ktorých úlohách sú nesprávne stanovené priority; kde sú narušené termíny; kde nie je splnená kvalita práce; úroveň zodpovednosti, iniciatívy atď.)
- Manažér prediskutuje so zamestnancom, aký je dôvod, že nedokončil tú alebo onú úlohu (nie kvalitatívne; nie včas a podobne); čo pomáha, čo prekáža pri riešení zadaných úloh; ako napraví situáciu, dosiahne stanovené ciele; čo bude robiť v budúcnosti, aby neopakoval takéto chyby a situácie.
- Manažér stanovuje priority pri riešení problémov, chýb zamestnanca.

Po poskytnutí počiatočnej spätnej väzby k plánom a správam musia vedúci a podriadený urobiť niekoľko ďalších krokov:
- Zamestnanec opraví alebo doplní plán alebo správu, pričom zohľadní spätnú väzbu od manažéra.
- Vedúci kontroluje revidované dokumenty.
- Vedúci poskytne konečnú spätnú väzbu (písomne alebo ústne) svojmu podriadenému.

Spätná väzba na postoj zamestnanca k tomu, čo sa deje vo firme (zmeny a inovácie)

Účel: vyhnúť sa nedorozumeniu personálu v súvislosti s úlohami, ktoré sú mu zverené, stratégiou a firemnými hodnotami spoločnosti.
Na implementáciu zmien spoločnosti spravidla vykonávajú informácie o zamestnancoch. „Rozhodli sme sa teraz žiť novým spôsobom.“ Aby boli zmeny implementované čo najmenej bolestivo (ako viete, nie každý sa chce zmeniť), je veľmi dôležité opýtať sa zamestnancov, čo si o tom myslia, aké obavy a námietky majú. Na tieto účely používajú dotazníkový prieskum zamestnancov, metódu „box s návrhom“, osobné rozhovory so zamestnancami. Rovnako ako pri návrhoch zamestnancov, obavy zamestnancov by nemali byť nikdy ignorované. Spätná väzba pre zamestnancov by preto mala zahŕňať:

1. „Pripojenie“ k situácii zamestnancov „Rozumiem, že nadchádzajúce zmeny prinášajú veľa nových vecí pre nás všetkých a …………“
2. Chvála zamestnancov za oprávnené obavy a pomenované riziká „Je veľmi dobré, že ste si všimli, že v tejto situácii sa to zmení a budeme musieť ………“
3. „Búranie mýtov“. Ďalej by ste mali odpovedať na námietky zamestnancov známych manažérovi a poskytnúť ďalšie informácie, pretože, ako viete, korene takmer všetkých námietok spočívajú práve v nedostatku informácií.

Na záver si načrtneme základné pravidlá poskytovania spätnej väzby:
1. Spätná väzba by mala byť! Nie je potrebné dúfať, že zamestnanec všetko pochopí sám jednoducho podľa vzhľadu manažéra alebo výrazného ticha.
2. Spätná väzba musí byť včasná. O rok neskôr nemá zmysel diskutovať o tom, že „tento projekt zlyhal kvôli vám, pretože ste vtedy poskytli nesprávne údaje a neodhodlali ste sa ich skontrolovať. Samozrejme, nepovedali sme vám to, pretože aj tak nebudete mať čas nič opravovať ... “
3. Spätná väzba by mala byť pozitívna (chvála v dobrom) aj negatívna (karhať za zlé). Ale aj pri poskytovaní negatívnej spätnej väzby je dôležité nájsť niečo, za čo by ste zamestnanca mohli pochváliť. A musíte začať s hodnotením toho, čo je dobré v práci zamestnanca.
4. Pri poskytovaní spätnej väzby je dôležité, aby ste sa nestali osobnými („ako zle ste pracovali, pretože ste leniví a priemerní“), ale aby ste hovorili o svojich činoch („Vašu prácu hodnotím zle, pretože boli porušené termíny a informácie sú uvádzané náhodne, neštruktúrovane “).
5. Spätná väzba musí byť konkrétnejšia, aby bola konštruktívna. Obsahujte fakty, nie názory alebo zovšeobecnenia. Nie „Mám dojem, že ste začali pracovať bez nadšenia“, ale „Vidím, že ste prestali dávať návrhy“.
6. Na poskytnutie efektívnej spätnej väzby konverzácii s podriadeným sa musíte pripraviť.
7. Nečakajte hneď, že bezprostredne po spätnej väzbe sa všetko dramaticky zmení „Povedal som ti to včera!“ Relácia spätnej väzby bohužiaľ nefunguje ako mávnutím čarovného prútika. Zmena je dlhý a náročný proces, niekedy je potrebné mnohokrát opakovať to isté, pretože návyky robiť niečo určitým spôsobom odchádzajú len s časom a so správnym posilnením požadovaného správania.

Poskytovanie spätnej väzby podriadeným je jedným z najsilnejších nástrojov HR. Ak je spätná väzba organizovaná správne a systematicky, umožňuje to od podriadeného dosiahnuť kladný vzťah k pripomienkam, ktoré sú mu adresované, porozumenie a prijatie kritiky, ako aj ochotu napraviť nedostatky. Podriadený, pripravený a dychtivý napraviť svoje nedostatky, nie je taký zamestnanec snom žiadneho manažéra?

Spätná väzba(spätná väzba) - informácie, ktoré zamestnanec dostane o tom, ako vedúci vníma a hodnotí svoje činy.

Prečo je potrebná spätná väzba:

Vedúci s jeho pomocou riadi činnosti svojich podriadených, to znamená podporuje požadované správanie a obmedzuje nechcené. Chvála zamestnanca, čím potvrdzuje správnosť svojich činov, dodržiavanie plánu, nápady manažéra. Ak je potrebné zmeniť akcie podriadeného, vedúci poskytne opravnú spätnú väzbu. Tým sa dosiahne hlavná vec - je zaistená účinnosť činností podriadeného.
Spätná väzba slúži ako funkcia učenia. Umožňuje zamestnancovi zistiť, čo sa od neho očakáva, aké sú kritériá hodnotenia jeho práce a do akej miery jeho činy zodpovedajú správnej technológii na výkon práce.
Vykonáva motivačnú funkciu. Manažér chváli, povzbudzuje zamestnanca a uznáva jeho úspechy, čím vytvára motiváciu do ďalšej práce. Vedúci pomocou nápravnej spätnej väzby formuje túžbu napraviť situáciu.
Poskytnutie podrobnej spätnej väzby je prejavom pozornosti manažéra, čo má priaznivý vplyv na vzťah medzi ľuďmi, ktorí spolupracujú.

Spätná väzba je teda najdôležitejšou súčasťou takých manažérskych procesov, ako je kontrola, mentoring, motivácia, má silný potenciál ako nástroj manažérskeho vplyvu. Aby bol tento potenciál realizovaný, musia byť splnené nasledujúce podmienky. Spätná väzba by mala byť:

Konkrétne. Vedúci by nemal generalizovať a robiť globálne závery ako: „Neustále meškáš do práce“ lepšie povedať ... Pri spätnej väzbe je potrebné operovať s konkrétnymi skutočnosťami, a nie so všeobecnými úsudkami.
O činoch, nie o osobnosti. Prípustné vyhlásenie „Dnes si meškal 15 minút“, ale nie „Si nedisciplinovaný človek“... Akt je možné napraviť, ale charakter je takmer nemožné napraviť. Preto je človek pripravený prijať informácie o čine, ale nie je pripravený súhlasiť s tým, že je nejakým nesprávnym človekom, a bude sa brániť, argumentovať.
Včas. Spätnú väzbu by ste mali dostať bezprostredne po akcii, ktorú chcete povzbudiť alebo zmeniť. Hovorí sa tomu aj „pravidlo horúcej platne“ (ak sa ho dotknete, horí okamžite, nie neskôr).
Rozvíja sa. Jednou z úloh spätnej väzby je rozvinúť schopnosť zamestnanca sebaanalýzovať, nezávisle vyzdvihnúť jeho úspechy a nedostatky, správne hľadať ich príčiny. Manažér na to používa otvorený a pomáha samotnému podriadenému formulovať správne závery o jeho práci. Vlastné závery sa prijímajú a pamätajú oveľa lepšie ako tie, ktoré povedal iný človek.
Prispôsobené. Všetci ľudia sú odlišní, pokiaľ ide o citlivosť na kritiku, pripravenosť na vlastný rozvoj. Vedúci potrebuje prispôsobiť svoju spätnú väzbu úrovni porozumenia svojich podriadených: neposkytnúť veľa opravných informácií naraz, ak je človek schopný realizovať a implementovať iba časť.

Existuje niekoľko modelov na štruktúrovanie spätnej väzby, z ktorých sa najčastejšie používajú tieto:

Pravidlo sendviča. Spätná väzba je poskytovaná podľa štruktúry „Pozitívne - Opravné - Pozitívne“. Takáto štruktúra je potrebná pre tých zamestnancov, ktorí nemusia byť emocionálne pripravení vnímať potrebu prispôsobiť svoje činy. Aby zamestnanec v komunikácii s manažérom nezaujal obranné postavenie, spätná väzba začína a končí pozitívnymi aspektmi jeho činností (úspechy, úspechy, silné stránky).

... V jednej zo spoločností viedol nadriadený náročný a tvrdý rozhovor s obchodným zástupcom o nepresvedčivej dynamike plnenia plánovaných cieľov. Na konci rozhovoru, ktorý si náhle spomenul na „sendvičové pravidlo“, vedúci znížil hlas a povedal: „Vo všeobecnosti ste skvelí, v maloobchodných predajniach o vás zákazníci dobre hovoria. Ísť do práce". Na to odchádzajúci obchodný zástupca žalostne poznamenal: „Strýko Fyodor, váš sendvič sa akosi mýli ...“

Model BOFF (Behavior - Outcome - Feelings - Future), v ruskej verzii PRCHB (Behavior - Result - Feelings - Future). Manažér najskôr popíše správanie zamestnanca a výsledok, ku ktorému toto správanie viedlo. Ďalej zvyšuje emocionálny vplyv a uvádza pocity, ktoré v tejto súvislosti prežíva on (alebo kolegovia zamestnanca, samotný zamestnanec, iné osoby). Spätná väzba končí popisom požadovaného správania, ktoré by mal zamestnanec v budúcnosti predviesť. Model sa používa vtedy, ak má manažér pochybnosti, že obvyklá spätná väzba bude pre daného zamestnanca účinná.
Model SOR (štandard - pozorovanie - výsledok, štandard - pozorovanie - výsledok). Navrhnuté tak, aby orientovali zamestnanca na správnu technológiu akcie. Manažér najskôr zamestnancovi pripomenie existujúce akcie v spoločnosti, potom prediskutuje so zamestnancom svoje postrehy o svojom správaní, dospeje k porozumeniu zamestnanca o výsledkoch, ku ktorým môže jeho správanie viesť a dosiahne pripravenosť zamestnanca vyhovieť v budúcnosti.

Okrem schopnosti poskytovať spätnú väzbu sa musíte naučiť aj sebe a naučiť svojich podriadených ju správne prijímať. Na tento účel je dôležité dodržiavať niekoľko pravidiel:

Pri prijímaní spätnej väzby sa neospravedlňujte, vyhýbajte sa defenzíve.
Klaďte otázky kvôli zrozumiteľnosti, pýtajte sa na príklady správania, zhrňte prijaté informácie a získajte potvrdenie, že ste im správne rozumeli.
Ďakujeme vám za vašu reakciu.
Vytvorte akčný plán, čo a ako je možné zlepšiť.

V oblasti FMCG sa tradične venuje veľká pozornosť tomu, ako manažéri dodržiavajú pravidlá poskytovania a prijímania spätnej väzby, ktoré môžu byť zakotvené, a množstvo ďalších procesov. Jednou z funkcií schôdze je napríklad inventarizácia, t.j. poskytovanie spätnej väzby tímu, ktoré by sa malo vykonávať aj pri zohľadnení vyššie popísaných pravidiel. To znamená, že počas stretnutia musí pracovať s konkrétnymi a relevantnými údajmi a faktami (pravidlá „konkrétnosti“, „aktuálnosti“), začať s pozitívami a úspechmi tímu („sendvičové“ pravidlo), zamerať sa na to, čo potrebuje treba dnes zlepšiť (pravidlo „prispôsobenia“). Zároveň by nikdy nemal „žuť“ jednotlivých podriadených v prítomnosti ostatných, to znamená, že je potrebné na verejnosti chváliť, ale kritizovať jedného po druhom.

Schopnosť komunikovať s podriadenými a poskytovať spätnú väzbu sa tradične pripisuje základným schopnostiam profesionálneho manažéra. Každý manažér by mal byť schopný hovoriť so zamestnancom v správny čas. A zdá sa, čo by mohlo byť jednoduchšie - zavolal a rozprával. Konkrétne a k veci. Chválený. Kritizoval som. Stanovte si úlohy. Žiaden problém!

V praxi však nie je všetko ani zďaleka ružové. Prieskumy, ktoré som uskutočnil v niekoľkých desiatkach spoločností, ukázali, že spätnú väzbu zamestnanci najčastejšie vnímajú ako problémovú oblasť vo vzťahoch s lídrom.

"Zavolal mi a povedal, že mi bol udelený bonus." A odovzdal list, v ktorom sa uvádza, že cena bola za vynikajúcu realizáciu projektu. Peniaze boli veľmi užitočné, ale chcel som počuť slová vďačnosti od svojho šéfa. “

"Každé ráno začíname krikom." Dvere sa otvoria a šéf zo svojej kancelárie začne pre každého postupne zaisťovať „prezliekanie“. Báli sme sa, ale teraz sme si zvykli. To nijako neovplyvňuje prácu. Vezme dušu a pokračujeme v práci. “

"Vôbec ju nezaujíma, ako prebieha moja práca." Dáva úlohy, hlavne e -mailom. Robím. Mám pocit, že pracujem v inom meste, aj keď jej kancelária je desať metrov od môjho stola. “

Hodnota spätnej väzby

Potreba spätnej väzby je prirodzená pre každú osobu, či už je to vrcholový manažér alebo radový zamestnanec. Robiť to, čo spoločnosť potrebuje? Správne alebo zlé? Bude moje úsilie uznané? Nedostatok spätnej väzby, ako aj hrubé porušenie pravidiel pre jej odosielanie, zbavujú človeka orientácie v organizácii a znižujú jeho chuť do práce. Spätná väzba je pre manažéra nástroj, ktorý vám umožňuje:

vyjadriť uznanie zamestnancovi a podporiť jeho vysokú motiváciu;
porozumieť dôvodom nežiaduceho správania zamestnancov;
správne správanie zamestnancov, ktoré sa odchyľuje od štandardov;
zamerať zamestnanca na rozvoj konkrétnym smerom.

Sedem pravidiel pre kvalitu spätnej väzby

Porozprávate sa so zamestnancom „chcete, aby to fungovalo“? Potom začnite s cieľmi! Pochopte, aký výsledok chcete dosiahnuť konverzáciou so zamestnancom. Potom bude oveľa jednoduchšie nadviazať správnu konverzáciu. Bez ohľadu na účel rozhovoru je užitočné dodržiavať nasledujúce pravidlá:

Hovorte o konkrétnej udalosti... "Dnes o 10:45 si sa objavil v práci." Je to druhýkrát za týždeň, diskutujme o tom. “ Existuje udalosť a téma na diskusiu. A ak áno: „Vždy spíš do jedenástej a neustále meškáš“? Zovšeobecnenie, zovšeobecnenie je obľúbenou technikou manipulátorov a večnou témou konfliktov. Nie je to dobré pre kvalitnú spätnú väzbu.
Poskytnite spätnú väzbu krátko po udalosti, o ktorej diskutujete so zamestnancom... Lyžičková cesta na večeru. "Dnes ste pracovali s týmto VIP klientom." Pozrime sa, čo sme urobili tentoraz. “ Porovnajte: „Pamätáte si, že asi pred dvoma mesiacmi ste slúžili jednému VIP klientovi? Pozrime sa, akú chybu ste tam urobili.“ Ako sa to hovorí? Kto si bude pamätať staré?
Použite osvedčené konkrétne fakty... "Všimol som si, že ste pri práci s týmto klientom nepoužili nový dotazník." Čo zamestnanec počuje? Manažér pozorne sledoval prácu, všimol si a zapamätal si - je to pre neho dôležité! A ak áno: „Hovoria, že ste úplne prestali používať dotazník“? Konštruktívna konverzácia nevyjde. Hrať sa bude o útok a obranu. A to vodca nepotrebuje.
Zapojte zamestnanca do diskusie - nechajte ho hovoriť."Čo si myslíte, že urobí klient, ktorý chcel zadať naliehavú objednávku, ale nemohol sa k nám dostať o 9:30?" Čo je možné urobiť, aby sa zabránilo opakovaniu takýchto situácií? Nech povie. Po prvé, je to dobrý spôsob, ako stimulovať nezávislé myslenie zamestnanca o diskutovanej téme a jeho zodpovednosť za rozhodnutia, na ktorých sa počas diskusie dohodnete. Za druhé, bez toho, aby ste zamestnancovi povedali, môžete sa pripraviť o dôležité informácie a dokonca sa dostať do nepríjemnej situácie. Bol som svedkom situácie, keď šéf pokarhal zamestnanca za porušenie termínov na predkladanie pravidelných správ - ukázalo sa, že zmeškal, že dva dni predtým bol organizácii odoslaný nový postup, ktorý zmenil nielen načasovanie, ale aj nahlasovanie. formát: údaje boli teraz vložené do centralizovaného systému. Zamestnanec začal konať podľa nových pokynov. Tu teda bolo treba nekarhať, ale chváliť.
Diskutujte o udalostiach a aktivitách. Nie osobnosť... Prilepenie skratky k osobe je otázkou niekoľkých minút. „Si sebecký! Myslíš len na seba !? " Povedzte to zamestnancovi niekoľkokrát - a už od neho nemôžete očakávať pomoc, vzájomnú pomoc a túžbu po tímovej práci. Koniec koncov, je to egoista a vy ste ho do tejto hodnosti povýšili silou, ktorá vám je daná. Niekto sa urazí a stiahne sa do seba. Niekto sa zmení na vášho súpera. A niekto začne proti vám obracať ostatných členov tímu. Osobnosť je chúlostivá záležitosť, nežartujte s ňou! Nájdite ďalšie slová: „Oceňujem váš záväzok využiť každú príležitosť na prácu s klientom. Musia však existovať rozumné hranice. Zamyslite sa, aký obraz medzi klientmi môžu vaše akcie vytvoriť pre našu spoločnosť? “
Hovorte o veciach, ktoré je možné zmeniť... To platí pre situácie, v ktorých zacieľujete na zamestnanca s cieľom napraviť správanie a rozvíjať schopnosti. N bude fungovať: „Áno, vidím, že máme problém, s takým tichým hlasom je ťažké získať si priazeň zákazníkov.“ Na čo sme mysleli, keď sme tohto zamestnanca vzali do práce? Uh, brat, teraz jej musíš pomôcť! "Ak budete sedieť na tejto strane, klienti vás budú lepšie počuť, skúsme to." Mimochodom, môžeme premýšľať o mikrofóne “?
Na verejnosti môžete chváliť, ale v súkromí je lepšie kritizovať.... Príčin je niekoľko. Verejná kritika je veľmi demotivujúca. Raz. V Rusku máme silnú tradíciu podporovať urazených. Nebuďte preto prekvapení, ak sa po verejnom pokarhaní váš tím spojencov zmenší. Dva. Ak sa mýlite (môže byť, pozri vyššie v bode 4), budete sa mýliť pre všetkých. Potrebuješ to? Tri. Chváliť je iná vec. A toto je celé umenie! "Samozrejme, je dobré, že ste klienta tak rýchlo upokojili, ale prečo ste nám nepovedali o novom produkte"? Je to chvála alebo kritika? Nie veľmi jasné. "Podarilo sa vám klienta tak rýchlo upokojiť - podeľte sa o svoje tajomstvo, ako to robíte?" A toto je oveľa lepšie! Pochválený, pochválený, zdvihol sebaúctu a motiváciu. Čo bolo požadované.

Akonáhle začnete používať tieto pravidlá, všimnete si, o koľko produktívnejšie sú vaše stretnutia so zamestnancami.