Hodnotenie kvality služieb interným zákazníkom. Ako určiť správne KPI pre váš podnikový dotazník zákazníckej skúsenosti

09.11.2015, Po, 10:39, moskovského času

Kvalita služieb zákazníkom je najdôležitejším ukazovateľom práce spoločnosti. Ukazovatele jeho merania, ktoré dnes existujú, majú svoje vlastné oblasti použitia a neposkytujú univerzálny recept na nápravu situácie. Kontaktné centrá preto potrebujú jednotnú platformu, ktorá uľahčuje zhromažďovanie informácií od používateľov, analýzu ukazovateľov a automatizáciu rutinných operácií.

Vysoká kvalita služieb zákazníkom sa môže stať dôležitou konkurenčnou výhodou spoločnosti. Na posúdenie efektívnosti investícií do jeho tvorby sú však potrebné jasné metriky. K dnešnému dňu boli vyvinuté tri hlavné ukazovatele na hodnotenie efektívnosti podpornej služby a meranie miery spokojnosti zákazníkov: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Porovnávacie charakteristiky ukazovateľov efektívnosti služieb zákazníkom

	CSAT	NPS	CES
Vyjadrenie otázky	Ako ste spokojný s produktom/službou (bezprostredne po ukončení interakcie so spoločnosťou)?	Ako by ste odporučili našu spoločnosť svojim priateľom a kolegom na stupnici od 0 do 10?	Súhlasíte s tvrdením: „Spoločnosť mi dala príležitosť / pomohla mi jednoducho vyriešiť môj problém“?
Približná hodnotiaca stupnica	Veľmi nespokojný / nespokojný / ani jeden, ani druhý / spokojný / veľmi spokojný	Mierka 0-10	Rozhodne nesúhlasím / nesúhlasím / skôr nesúhlasím / ani / skôr súhlasím / rozhodne súhlasím
Význam indikátora	„Zlatý“ marketingový ukazovateľ, pomáha pochopiť úroveň spokojnosti zákazníkov po poskytnutí služby	Spotrebitelia častejšie uvádzajú negatívne než pozitívne skúsenosti. Ak budete sledovať nespokojných a zmeníte ich postoj k firme na neutrálny alebo pozitívny, môžete zvýšiť index lojality.	Spoločnosti zvyšujú lojalitu zákazníkov znížením množstva úsilia, ktoré vynakladajú na vyriešenie problému
Metóda merania	CSAT sa vypočítava ako podiel respondentov, ktorí odpovedali na otázku „spokojný“ alebo „veľmi spokojný“. Čím vyššie skóre, tým vyššia je úroveň spokojnosti zákazníka	NPS = % zákazníkov propagujúcich značku (respondenti, ktorí dali hodnotenie 9-10) -% odporcov značky (respondenti, ktorí dali 0-6 bodov)	Aritmetický priemer prijatých odpovedí ukazuje, aké ľahké je pre zákazníkov komunikovať so spoločnosťou. Veľmi nízky ukazovateľ znamená, že zákazníci vynakladajú veľa energie na interakciu.
Oblasť použitia	Je široko používaný v rôznych situáciách, pretože umožňuje vyhodnocovať veľa parametrov	Umožňuje vám zistiť názor klienta prostredníctvom rôznych servisných kanálov, na rôznych kontaktných miestach a situáciách	Umožňuje vám jednoducho zvýrazniť tie oblasti služby, ktoré si vyžadujú zlepšenie
Obmedzenia	Používa sa na posúdenie konkrétnej interakcie (služby alebo produktu), a nie na posúdenie všeobecného postoja k spoločnosti	Hodnotí všeobecný postoj, je ťažké identifikovať parametre vyžadujúce zlepšenie bez dodatočných otázok. Neexistuje žiadna záruka, že priaznivci značky odporučia spoločnosť v reálnom živote.	Meria len kvalitu služieb. Identifikuje akékoľvek prekážky pohodlného servisu, ale nehovorí, čo to je

Zdroj: Genesys, 2015

Každý z týchto ukazovateľov má svoje silné a slabé stránky a uplatňuje sa v rôznych odvetviach podnikania. Napríklad podľa štúdie KPMG v roku 2015 90 % ruských bánk používa NPS na hodnotenie efektívnosti zákazníckych služieb, 60 % používa CSAT, 10 % iné ukazovatele (celková suma je viac ako 100 % vďaka schopnosti vybrať niekoľko možností odpovede).

Veľká popularita NPS je pochopiteľná - tento ukazovateľ prekonáva CSAT z hľadiska efektívnosti merania lojality zákazníkov, pretože ju nevyhodnocuje v danom čase, ale ako celok. Neobľúbenosť CES (0% použitia v bankovom sektore Ruskej federácie) - ukazovateľ, ktorý sa dokonale osvedčil v mnohých zahraničných spoločnostiach, je však záhadou.

Výhody CES

Ukazovateľ CES (Customer Effort Score) má množstvo výhod, ktoré z neho môžu urobiť nenahraditeľný nástroj pri zvyšovaní kvality služieb zákazníkom.

Po prvé, umožňuje komplexne posúdiť úroveň poskytovanej služby: nielen prácu konkrétneho zamestnanca/operátora kontaktného centra, ale aj efektivitu IT systémov, webovej stránky, notifikácií atď. Mnohé spoločnosti tiež pri negatívnom hodnotení ukazovateľa CES žiadajú klienta, aby problém konkretizoval.

Po druhé, toto hodnotenie, zahrnuté v systéme motivácie zamestnancov, dokáže správne posúdiť ich prínos k službe, úroveň služieb a konečný ukazovateľ lojality zákazníkov. Zvyšuje sa tak osobný záujem zamestnancov o zlepšovanie kvality služieb zákazníkom.

Po tretie, okrem známeho „sales funnel“ v marketingu existuje aj jeho analóg v oblasti služieb. Čím viac času a úsilia klient vynaloží na interakciu so spoločnosťou, tým vyššia je pravdepodobnosť, že získa negatívnu skúsenosť / dojem alebo dokonca odmietne ďalšiu interakciu. Je ľahké sa tomu vyhnúť: zvážte CES → znížte počet prekážok na ceste zákazníka → zákazník sa stáva lojálnejším → nakupuje viac / častejšie, odporúča kolegom / priateľom.

CES teda núti spoločnosť premýšľať nie o úrovni predaja (ktorá závisí od úrovne lojality, ktorú spoločnosť meria), ale o klientovi a jeho najcennejšom zdroji – čase. Ak spoločnosť používa CES, je to dobrý indikátor jej zamerania na zákazníka a služby.

A posledná vec. Podľa Customer Contact Councilresearch, ak je problém zákazníka vyriešený pri prvom kontakte, úroveň jeho lojality sa môže zvýšiť až o 75%, pričom každá ďalšia interakcia s rovnakým problémom tento ukazovateľ zníži o ~ 40%.

Ako zbierať údaje

Zlepšenie ukazovateľov CSAT, NPS a CES je možné len ako výsledok nepretržitého cyklu zberu a spracovania údajov: zber údajov → analýza problémových oblastí → zlepšenie procesov → motivácia.

Zber údajov sa zvyčajne vykonáva buď automaticky pomocou softvérových riešení kontaktného centra, alebo manuálne, čo je dosť nákladné, ale v prípade potreby vám umožňuje získať hlboké a vysokokvalitné výsledky.

Automatický zber dát vo väčšine kontaktných centier je obmedzený na vytvorenie IVR menu alebo organizáciu automatického hlasovania v chate. Moderné riešenia však ponúkajú oveľa viac možností. Môžete napríklad rýchlo vytvárať a spúšťať automatické kampane na prieskum používateľov vo všetkých kanáloch kontaktného centra: chat, pošta, telefonovanie, mobilná aplikácia atď. Najlepšou možnosťou je flexibilne nakonfigurovať zber údajov výberom kanálov, skupín zákazníkov, času, trvania kampane atď.

Konkrétne, supervízor kontaktného centra založeného na platforme zákazníckych skúseností Genesys môže spustiť odchádzajúce kampane pomocou ponuky IVR (Genesys Outbound IVR) pre publikum 45+, ako aj prieskumu upozornení prostredníctvom mobilnej aplikácie (Genesys Mobile Engagement) pre skupina používateľov vo veku 20-30 rokov. Zacielenie metód prieskumu prostredníctvom rôznych kanálov podľa skupín vám umožní získať viac výsledkov a jedna kampaň umožní jednoduchú, pohodlnú a rýchlu analýzu pomocou jednotných štatistík zo všetkých kanálov platformy.

Schéma prieskumu kvality služieb

Položme si úprimnú otázku: dbá naša spoločnosť na súhru oddelení, na súdržnosť tímu, na mieru spokojnosti zamestnancov? Podľa mojich pozorovaní sa u nás stále málo organizácií zaoberá hodnotením kvality služieb interným klientom. Čoskoro sa to však stane bežnou praxou, pretože čoraz viac vedúcich pracovníkov chápe jasný vzťah medzi tímovou prácou a konečným výsledkom spoločnosti.

K implementácii systému riadenia výkonnosti (Riadenie výkonnosti) začali sme koncom roka 2010, pred rokom sme kolaudovali KPI(kľúčové ukazovatele výkonnosti) pre riaditeľov samostatných divízií centrály banky a až v minulom roku sa prvýkrát vyhodnotila úroveň kvality služieb interným klientom v ukrajinskej pobočke Erste Bank.

Dnes sme už vstúpili do druhého cyklu hodnotenia, takže môžeme oprávnene konštatovať, že systém hodnotenia kvality služieb interným zákazníkom bol úspešne implementovaný. Poviem vám, ako sme tento projekt pripravili a zrealizovali.

Predstavitelia Erste Bank vystúpili úloha pre HR službu: „Rozvinúť podporné funkcie pre riaditeľov KPI súvisiace s kvalitou služieb interným zákazníkom“. Myšlienkou bolo zahrnúť do KPI týchto riaditeľov je meradlom spokojnosti interných klientov s výkonom ich divízií.

Časť ročného bonusu vedúceho pracovníka teda priamo závisí od tohto ukazovateľa. Jedinou výhradou je váha tohto ukazovateľa v celkovej štruktúre. KPI vedúci: pre riaditeľov podporných oddelení (účtovníctvo, financie, personálny manažment, IT atď.) je významný - je to 20-25% a pre riaditeľov obchodných úsekov - 10-15% (ale aj v r. KPI!).

Problémy

Akým ťažkostiam sme čelili v prípravnej fáze?

Najprv, zložitosť problému. Faktom je, že systém hodnotenia kvality služieb pre interných zákazníkov nemohol vzniknúť ako izolovaný – „visiaci vo vzduchu“ – projekt. Hodnotenie by malo byť spojené s 1) riadením výkonu (ktorý si vyžadoval špecifické KPI) a 2) s „Programom motivácie zamestnancov“.

Po druhéťažkosti pri definovaní kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre podporné jednotky.

Po tretie, samotná „nehmotnosť“ služieb, prirodzená subjektivita vo vnímaní kvality služby. Tieto okolnosti sťažili „digitalizáciu“ tohto ukazovateľa. Pochopili sme: na to, aby výsledky hodnotenia skutočne ovplyvnili výšku odmeňovania, musí byť hodnotiaci nástroj efektívny (t. j. poskytovať validné, objektívne informácie pre rozhodovanie manažmentu) a zároveň jednoduchý a zrozumiteľný pre zamestnancov.

Po štvrté, zložitosť zohľadnenia „ľudského faktora“ – miery „prívetivosti“ vzťahu, ktorý sa medzi kolegami (oddeleniami) vytvoril.

Po piate, nedostatok financií. Na tento projekt nebol vôbec vyčlenený samostatný rozpočet, takže sme nemohli prilákať externých konzultantov, museli sme sa spoliehať len na interné zdroje.

Riešenia

Ako sa ukázalo, chýbajúci rozpočet nás nezastavil: celý projekt – od nápadu až po interpretáciu získaných výsledkov – robili pracovníci HR oddelení svojpomocne. Za realizáciu hodnotenia bol zodpovedný personalista, ktorý dohliada na smerovanie Riadenie výkonnosti.

Vyvinuté HR oddelenie všetky súčasti projektu:

koncepcia a komunikácia s ostatnými HR procesmi;
nástroje (elektronický dotazník), metodické materiály a metódy na analýzu výsledkov hodnotenia;
komunikačná podpora;
kritériá hodnotenia;
postupy hodnotenia a potrebná dokumentačná podpora (príkazy, nariadenie o hodnotení atď.);
administrácia procesu hodnotenia (grafika, zber a spracovanie dát);
analýza získaných výsledkov a príprava správ.

Ciele a zámery projektu sme definovali takto:

posúdiť úroveň spolupráce medzi rôznymi oddeleniami;
posúdiť úroveň spokojnosti interných zákazníkov;
identifikovať problémové oblasti, ako aj pozitívne aspekty v komunikačných procesoch;
pripraviť odporúčania pre vedúcich bánk a divízií;
rozvíjať aktivity na motiváciu zamestnancov.

Najprv bola myšlienka merať len poskytovanie podporných služieb konkrétnym oddeleniam. Napríklad, ak prevádzkové oddelenie slúži oddeleniam - to znamená, že zamestnanci oddelení by mali hodnotiť prácu "operatívcov". Potom sme však dospeli k záveru, že v skutočnosti nemáme izolovaných „poskytovateľov služieb“ a „spotrebiteľov“ – v rámci banky je každé oddelenie / oddelenie / oddelenie zároveň spotrebiteľom aj producentom služieb. Napríklad, zamestnanci retailového oddelenia si boli istí, že keďže prinášajú banke príjem, tak im majú slúžiť všetky ostatné divízie – v podstate bez toho, aby za to niečo dostávali. V skutočnosti to tak, samozrejme, nie je: mnohé oddelenia od nich prijímajú informácie, komunikujú atď.

Interakcia a spolupráca je obojsmerný proces, nie jednosmerný. Všetky divízie banky pracujú pre spoločný výsledok – podľa toho by sa kvalita komunikácie a interakcia medzi divíziami mala posudzovať navzájom. Preto sme sa rozhodli:

1) všetky regionálne odbory hodnotia prácu všetkých odborov ústredného úradu pri poskytovaní služieb;

2) všetky oddelenia centrály si navzájom hodnotia svoju prácu, pretože neustále interagujú a sú dodávateľmi aj spotrebiteľmi služieb.

Jednoduchosť organizačnej štruktúry Erste Bank nám výrazne uľahčila prácu. Máme:

centrála v Kyjeve, kde sú sústredené všetky podporné služby;
sieť regionálnych divízií (pobočiek a firemných centier).

Do nášho hodnotenia sme zahrnuli aj identifikáciu najlepších zamestnancov interných služieb zákazníkom, ktorí sú vzormi. Každý z účastníkov hodnotenia môže hlasovať za kolegov (maximálne za päť osôb).

Na základe posúdenia interného zákazníckeho servisu sa vyberú:

zamestnanci s najväčším počtom hlasov (traja ľudia);
oddelenie ústrednej kancelárie s najvyšším skóre.

Všetci „skvelí študenti“ sú na konci roka finančne odmenení a verejné uznanie za ich zásluhy. Najdôležitejšie je, že teraz sa môžeme o uznaní a odmeňovaní najlepších baviť objektívne – na základe konkrétnych čísel.

Nástroje

Talentovaní zamestnanci HR oddelenia vyvinuli všetky potrebné hodnotiace nástroje na základe známeho programu. Excel:

1) hodnotiaci dotazník;
2) pokyny na vyplnenie dotazníka;
3) prezentácia programu.

Na vypracovanie kritérií hodnotenia úspešnosti spolupráce medzi oddeleniami v banke sme zostavili pracovnú skupinu, v ktorej boli najaktívnejší odborníci z rôznych oddelení. Po dlhých diskusiách sa vybralo desať kritérií, ktoré sa spojili do troch skupín ( tabuľky).

Tab. Kritériá hodnotenia

I. Postoj	Poskytovanie správnych a zrozumiteľných odpovedí na otázky / požiadavky
	Ochota prevziať zodpovednosť za poskytnuté riešenie a informácie
	Podpora a údržba vykonanej úlohy
II. Výkon	Efektívnosť a včasné riešenie úloh
	Plnenie prevzatých záväzkov
	Pomoc pri vývoji riešení
III. komunikácie	Prejavenie rešpektu v spolupráci
	Chuť a ochota pomôcť
	Včasné informovanie o inováciách a zmenách
	Dostupnosť pre stretnutia, telefónne hovory a e-maily

Na posúdenie kritérií bola prijatá stupnica 1-10 bodov:

10 bodov - výrazne prevyšuje očakávania;
9 - prekračuje očakávania;
7-8 - spĺňa očakávania;
5–6 – čiastočne spĺňa očakávania;
1-4 - nespĺňa očakávania.

Rovnaká stupnica sa používa v „Erste Bank“ v systéme riadenia výkonnosti zamestnancov a hodnotení manažérov metódou „360 °“, takže ju naši ľudia dobre poznajú.

Všetky pripravené materiály boli predložené na prerokovanie predstavenstvu banky a riaditeľom odborov. Po odsúhlasení nastolených otázok s vedením sme spustili hodnotenie.

Hodnotenie

Ako je organizovaný postup hodnotenia? Každý zamestnanec (dobrovoľne a anonymne je dôležité) vyplní dotazník zverejnený na portáli firemného vzdelávania, do ktorého má každý prístup.

Dotazník bol vyvinutý v programe Excel, na jeho vyplnenie je potrebné vykonať štyri kroky:

Identifikácia (uveďte, v ktorom oddelení osoba pracuje).
Posúdenie vašej jednotky podľa navrhnutých kritérií ( ryža. 1 )
Posúdenie všetkých oddelení, s ktorými zamestnanec často komunikuje.
Hlasovanie (voliteľné) pre zamestnancov, ktorí odvádzajú najlepšiu prácu so svojimi internými zákazníkmi ( ryža. 2 ).

Ryža. 1. Hodnotenie vašej jednotky

Na uľahčenie práce s dotazníkom sa pri otváraní súboru a pri vypĺňaní polí zobrazujú tipy.

Po otvorení dotazníka zamestnanci videli špeciálnu správu, ktorá opäť objasnila účel hodnotenia.

Dobré popoludnie, milí kolegovia!

Bez vysokej úrovne interných služieb je takmer nemožné poskytovať kvalitné služby zákazníkom a dosahovať obchodné ciele. Tento prieskum sa robí preto, aby mal každý zamestnanec možnosť vyjadriť svoj názor na kvalitu služieb v rámci banky.

V dotazníku môžete hodnotiť:

1) vaše oddelenie (toto je prvá vec, ktorú budete hodnotiť);
2) všetky odbory ústredia, s ktorými spolupracujete (oddelenie na posúdenie si vyberáte sami).

Môžete tiež vyzdvihnúť piatich zamestnancov centrály, ktorých považujete za príklad pre ostatných, za príklad profesionality a komunikácie.

Ak máte pri vypĺňaní dotazníka nejaké otázky, pozrite si pokyny alebo zavolajte na personálne oddelenie.

Pri hodnotení jednotiek majú zamestnanci možnosť napísať pripomienky k hodnoteniam.

Po ukončení práce s dotazníkom sa všetky údaje automaticky zhromažďujú do jednej databázy. Spracovanie údajov sa vykonáva v programe Excel, ktorá umožňuje sumarizovať výsledky ako za jednotlivé oddelenia, tak aj za spoločnosť ako celok, ako aj zostavovať vizuálne grafy a diagramy.

Pochopili sme, že v takej chúlostivej oblasti, akou je hodnotenie, je komunikácia prvoradá – v prípravnej fáze, počas celého procesu hodnotenia a po zrátaní výsledkov. Preto sme sa predbežne dohodli so všetkými riaditeľmi smerov na kritériách a hodnotiacej škále, uskutočnili sme mimoriadne stretnutia so zamestnancami, kde sme podrobne vysvetlili význam každého kritéria, aby každý pochopil, o čo ide. Prečo to bolo dôležité? Faktom je, že aj také zdanlivo jednoduché pojmy ako „rešpekt“, „túžba pomôcť“, „plnenie prevzatých záväzkov“ vnímajú ľudia rôzne. Preto bolo potrebné najprv dohodnúť definície a spôsob zabezpečenia objektivity hodnotení.

Okrem toho boli aktívne využívané zdroje podnikovej komunikácie na informovanie zamestnancov o hodnotení spokojnosti interných zákazníkov – interný internetový portál a podniková publikácia.

Výsledkom bolo, že na začiatku hodnotenia boli ľudia dobre informovaní: vedeli o spustení a testovaní nástroja, o načasovaní a priebehu hodnotenia. Manažéri získali informácie o tom, ako sú zamestnanci zapojení a ako aktívne vypĺňajú dotazníky. Po ukončení projektu sme samozrejme poďakovali všetkým, ktorí vyplnili dotazníky, pretože vďaka ich účasti získalo HR oddelenie ten najdôležitejší materiál na rozbor.

výsledky

Na získanie výsledkov hodnotenia, ktoré skutočne odzrkadľujú situáciu, bolo potrebné zapojiť do procesu čo najviac zamestnancov (najlepšie 100 %). Podarilo sa nám osloviť 64 % cieľového publika, čo je na prvýkrát veľmi dobrý výsledok.

Podotýkam, že takmer súčasne (v priebehu troch mesiacov) sme v banke realizovali mnoho HR projektov (napr. hodnotenie angažovanosti zamestnancov na úrovni Erste Group, hodnotenie metódou „360°“ a iné), takže ľudia boli veľmi zaneprázdnení – doslova zaplavení anketami. Napriek tomu bol pre nás projekt hodnotenia spokojnosti interných zákazníkov veľmi dôležitý (navyše bol realizovaný po prvýkrát), všemožne sme ho propagovali. Na obdobie, kedy mali ľudia takúto záťaž, je aktivita nad 50% veľmi dobrým ukazovateľom.

Čas na hodnotenie sme zvolili tak, aby sme stihli zozbierať všetky dáta do konca roka, keďže sme chceli pripraviť plán práce HR oddelenia na ďalší rok s prihliadnutím na analýzu výsledkov. Okrem toho, začiatkom roka 2012 sme už začali posudzovať realizáciu tzv KPI vedúcich oddelení , a boli potrebné údaje o spokojnosti s výkonom ich oddelení od interných klientov.

Do decembra minulého roka sme pripravili všetky správy:

Úplná celobanková správa pre predstavenstvo.
Správy pre riaditeľov oddelení (všeobecné výsledky za banku ako celok a podrobné analýzy podľa divízií; komentáre zamestnancov; zoznam najlepších zamestnancov).
Reporty za jednotlivé oddelenia / oddelenia (na žiadosť vedúcich pracovníkov).

Okrem toho HR špecialisti pripravovali odporúčania pre manažérov (o ďalšom postupe v rámci banky ako celku aj pre jednotlivé divízie), asistovali im aj pri interpretácii získaných údajov a komunikácii s tímami jednotlivých divízií.

Priemerná úroveň kvality služieb pre interných zákazníkov tak bola 7,09 bodu, čo je v súlade s našimi očakávaniami.

Podrobné správy pre manažérov obsahovali grafy znázorňujúce umiestnenie ich divízií v celkovom hodnotení ( ryža. 3).

Po preštudovaní podrobných informácií o rozdelení známok medzi divíziami podľa rôznych kritérií sme dokázali vizuálne poukázať na silné a slabé stránky vo vzťahoch s kolegami na úrovni jednotlivých divízií aj v banke ako celku.

Súhrnná matica priemerných známok za všetky odbory - známkovanie a známkovanie ( ryža. 4) nám pomohli identifikovať problémové oblasti v komunikácii medzi oddeleniami, ako aj identifikovať aktuálne či potenciálne konflikty.

Ryža. 4. Súhrnná matica priemerných skóre

Tieto údaje boli dostupné len členom predstavenstva. Po analýze situácie vrcholoví manažéri viedli individuálne rozhovory so svojimi podriadenými (riaditeľmi oddelení) a premýšľali o opatreniach na zlepšenie situácie.

Pripomienky zamestnancov veľmi pomohli pochopiť podstatu konfliktov: vďaka nim sme videli niečo, čo sa zvyčajne neotvorí očiam „outsidera“. Okrem toho komentáre poukázali na problémy v procesoch a prinútili nás pozrieť sa na mnohé veci iným spôsobom.

Hoci väčšina hodnotení spadá do akceptovateľného „koridoru“ šiestich až ôsmich bodov, ľudia využili celú škálu (boli aj minimálne – jeden až dva body). Účastníci prieskumu mali možnosť udeliť najnižšie aj najvyššie známky – bez komentára. Mimochodom, od tohto roka sme sa rozhodli pre zmenu - ak zamestnanec dá extrémne nízke alebo vysoké hodnotenie, bude povinný sa vyjadriť, prečo takto hodnotí jednotku.

Prerokovanie analytických materiálov na základe výsledkov hodnotenia prebehlo na všetkých úrovniach riadenia ( ryža. 5).

Ryža. 5. Akcie vedúcich

Po prehodnotení výsledkov na zasadnutí predstavenstva sa stretli vedúci (riaditelia oddelení) so svojimi podriadenými - vedúcimi oddelení a oddelení a tí zasa s odborníkmi na všetkých úrovniach.

Na stretnutiach sa riešilo viacero problémov:

Poskytovanie spätnej väzby.
Diskusia o silných/slabých stránkach a problémových oblastiach.
Vypracovanie akčného plánu na zlepšenie kvality služieb interným zákazníkom.
Určenie osôb zodpovedných za realizáciu činností a schvaľovanie termínov.

závery

Usilovali sme sa o to, aby nástroj umožňoval nielen merať efektivitu oddelení, ale aj analyzovať klady / zápory internej komunikácie. Naše očakávania od bodovacieho systému sa naplnili.

Výhody pre manažérov:

získané údaje slúžili ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;
vodcovia lepšie chápu silné a slabé stránky svojich jednotiek. Každý manažér zároveň videl, ako jeho oddelenie hodnotia jeho podriadení, ale aj zamestnanci iných oddelení;

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) internetového obchodu a jednotlivých procesov s ním spojených sú rovnako dôležité ako stratégia a stanovenie cieľov. Bez KPI je ťažké merať pokrok v čase. KPI vám povedia viac informácií o vašej firme a vašich zákazníkoch, aby ste mohli robiť informované rozhodnutia. Jeden možný zoznam KPI navrhuje Mark Hayes na blogu Shopify.

1. Predaj – kľúčové ukazovatele výkonnosti

Objem predaja... Rovnako ako mnohé z KPI nižšie, môže byť monitorované podľa hodín, dní, týždňov, mesiacov, štvrťrokov, rokov.

Priemerná kontrola... Tržby delené počtom predajov.

Hrubý zisk... Odpočítanie nákladov na predaný tovar od celkových tržieb (okrem ostatných výdavkov spoločnosti).

Priemerná zisková marža za dané obdobie... Percento hrubého zisku k nákladom na predaný tovar.

Počet transakcií... Použite tento KPI v spojení s vašou priemernou veľkosťou objednávky a celkovým počtom návštevníkov stránky na hlbšie pochopenie.

Konverzný kurz... Percento konverzií k celkovému počtu návštevníkov (možno vypočítať nielen pre celú stránku, ale aj pre vybrané kategórie a stránky).

Miera opusteného košíka... Percento počtu opustených vozíkov k celkovému počtu naplnených vozíkov.

Objednávky nových zákazníkov verzus opakované objednávky zákazníkov... Ako percento z celkového počtu objednávok.

Výdavky na predaj(COGS, náklady na predaný tovar). Zahŕňa náklady na tovar predaný počas obdobia, mzdy zamestnancov a režijné náklady spoločnosti počas tohto obdobia; nezahŕňa nákup iného tovaru zakúpeného, ale nepredaného v tomto období.

Celkový dostupný trh(TAM) verzus servisovateľný dostupný trh (SAM). Celkový predaj daného produktu alebo kategórie produktov vo vašom regióne pôsobenia v porovnaní s rovnakým predajom, ktorý pokrývate. Dôsledné sledovanie tohto KPI v priebehu času vám povie, ako veľmi vaše podnikanie rastie v porovnaní s ostatnými vo vašom odvetví.

Zoskupovanie položiek v objednávkach... Zoznam produktov, ktoré boli zakúpené spolu a ako často pre každú skupinu (toto je možné zaznamenať iba vo vašom obchode, alebo to môžete zistiť všeobecne pre segment trhu). To by malo informovať o krížovej propagácii a stratégiách krížovej propagácie.

Komoditné prepojenia... Zoznam produktov, ktoré sa zobrazujú jeden po druhom (bez toho, aby boli typovo podobné) a ako často pre každú skupinu. Opäť použite tento KPI na formulovanie efektívnej taktiky krížového predaja.

Skladové parametre(Úrovne zásob). Tento KPI sa rozkladá na sériu „úrovní“, ktoré je možné podľa potreby znovu vynájsť. Napríklad 1) koľko zásob produktu máte k dispozícii; 2) ako dlho je daný produkt u vás (ako rýchlo sa predáva). Atď.

Ceny konkurentov... Kontrolujte ceny svojich produktov od svojich konkurentov a vytvorte porovnávacie zoznamy s vašimi vlastnými cenami.

Celoživotná hodnota zákazníka(CLV, celoživotná hodnota zákazníka alebo LTV, celoživotná hodnota). Rozdiel medzi ziskom zo zákazníckych objednávok a nákladmi na vzťah so zákazníkom za určité obdobie (dá sa vypočítať prognosticky, vopred).

Príjem na návštevníka(RPV, Výnosy na návštevníka). Vydeľte zisk počtom návštevníkov.

Miera odmietnutia registrácie, predplatné. Tento KPI už nehovorí o konaní obchodníkov, ako sa mnohým zdá, ale o sortimente, cenách a službách obchodu.

Náklady na získanie zákazníka... Marketingové náklady vydelené počtom prilákaných zákazníkov.

2. Marketing – kľúčové ukazovatele výkonnosti

Objem návštevnosti stránky.

Noví návštevníci vs. vracajúci sa návštevníci. Ak používate retargeting, malo by byť viac opakovaných návštev.

Čas na mieste... Zvyčajne chcete vidieť viac času na vstupných stránkach a menej času stráveného procesom platby.

Miera odchodov... Ak je toto číslo vysoké, musíte radšej preskúmať, prečo návštevníci opúšťajú vaše stránky, než aby ste prešli ďalej.

Počet zobrazených stránok pri jednej návšteve.

Priemerné trvanie relácie.

Zdroje návštevnosti... Tu môžete vidieť, ktoré kanály majú najväčšiu návštevnosť a ktoré majú „nedostatočnú výkonnosť“.

Percento mobilných návštev.

Premávka podľa dennej doby... Tu môžete vidieť špičku dennej návštevnosti.

Miera rastu predplatiteľov.

Otvorenosť zoznamu adries(Otvorená miera). Ak je tento KPI príliš nízky, môžete zmeniť predmet a štýl svojich e-mailov. Alebo sa pokúste vymazať svoj zoznam adries od neaktívnych alebo irelevantných odberateľov.

Konverzný kurz zo stránky s odkazom (MP, miera prekliknutia). Percento počtu kliknutí k celkovému počtu návštevníkov stránky s odkazom. Vhodné je naštudovať si napríklad efektivitu blogu obchodu.

CTR poštových zásielok... To je možno dôležitejšie ako miera otvorených e-mailov.

Relácie sa začali obchod chat.

Kliknutia... Tento KPI môžete merať takmer všade: prostredníctvom sociálnych médií, mailingu, kontextovej reklamy, PPC a kdekoľvek inde.

Priemerná pozícia výsledkov vyhľadávania pre určité požiadavky.

Objem návštevnosti kampane Platba za kliknutie (PPC).

Objem návštevnosti blogu.

Počet a kvalita recenzií... Recenzie poskytujú sociálny dôkaz dôvery vo vás, môžu pomôcť so SEO a prinášajú konverzie mnohým návštevníkom.

Porovnanie efektivity pridružených spoločností... Ak máte pridružené obchody, tento KPI, ktorý je možné podľa potreby rozdeliť do ľubovoľného počtu „úrovní“, vám pomôže pochopiť, ktoré z vašich stránok sú najúspešnejšie.

3. Zákaznícky servis – kľúčové ukazovatele výkonnosti

Index spokojnosti zákazníkov... Zvyčajne sa meria podľa odpovedí zákazníkov na otázku: „Ako ste spokojný so svojou skúsenosťou?“ v bodoch na stupnici uvedenej v prieskume.

Index spotrebiteľskej lojality(NPS, čisté skóre promotéra). Zvyčajne sa meria podľa odpovedí zákazníkov na otázku: "Aká je pravdepodobnosť, že by ste odporučili náš obchod svojim priateľom?" v bodoch so stupnicou uvedenou v prieskume.

Úspech pri riešení otázok... Vezmite počet zákazníkov, ktorí kontaktovali váš tím podpory pre jeden produkt – toto je menovateľ. A čitateľom je počet dokončených predajov tohto produktu po týchto požiadavkách.

Počet e-mailov od klientov.

Počet zákazníckych hovorov vášmu tímu podpory.

Chatové návštevy.

Priemerný čas odozvy na požiadavky zákazníkov.

Priemerný čas na vyriešenie problému zákazník.

Počet aktívnych problémov... Koľko požiadaviek zákazníkov sa v súčasnosti rieši alebo sa považuje za neriešiteľné.

Opätovný výskyt predtým vyriešených problémov... Tento parameter možno rozdeliť do veľkého rozsahu príčinných faktorov.

Klasifikácia problémov... Problémy kategorizujete, aby ste identifikovali trendy a svoj pokrok pri riešení problémov.

Počítadlo eskalácie žiadosti ( pomer eskalácie služieb). Koľkokrát klienti žiadajú o presmerovanie na manažéra alebo iného vysokopostaveného zamestnanca? Chcete, aby toto číslo bolo nula.

4. Vlastná výroba – kľúčové ukazovatele výkonnosti

Celý čas výrobného cyklu tohto produktu.

Účinnosť zariadenia... Tento a ďalšie parametre sú rozdelené do niekoľkých veľmi odlišných metrík.

Efektívnosť práce zamestnancov.

Objem uvoľnenia produktu za obdobie.

Index kvality vydania... Vydeľte počet úspešne vyrobených položiek celkovým počtom položiek vrátane odmietnutých položiek.

Počet incidentov súvisiace s nedodržiavaním pravidiel výroby. Vo výrobe existuje niekoľko súborov pravidiel, licencií a zásad, ktoré musia spoločnosti dodržiavať. Zvyčajne súvisia s bezpečnosťou, pracovnými podmienkami a kvalitou.

5. Projektový manažment – kľúčové ukazovatele výkonnosti

Čas projektu... Projektoví manažéri by tiež mali posúdiť rozdiel medzi predpokladaným a skutočným časom stráveným na lepšie predpovedanie budúcich projektov.

Rozpočet projektu.

Súlad skutočných nákladov s podnikateľským plánom projektu.

Index plnenia nákladov(CPI, index nákladovej výkonnosti). Prečítajte si o tom viac v popise metrík Metóda zarobenej hodnoty.

Návratnosť investícií(ROI, Return on Investment). Pomer zisku projektu k objemu investícií do neho.

Pre efektívne riadenie kvality zákazníckeho servisu je okrem metódy Mystery Shopping, ktorá nám umožňuje hodnotiť služby z pohľadu firemných štandardov, rovnako dôležité aj prieskum skutočných zákazníkov. Dá sa to urobiť rôznymi spôsobmi, ako sú webové prieskumy, prieskumy zasielané poštou a anketári, ktorí vedú rozhovory so zákazníkmi na predajnej ploche. V poslednej dobe sa aktívne rozvíja technológia hlasovania, ktorá je založená na použití špeciálnych tlačidlových panelov alebo terminálov inštalovaných priamo na mieste nákupu alebo príjmu služby. Hlavnou výhodou tejto technológie je, že klient nemá čas zabudnúť na svoje pocity, a preto sa informácie o vnímaní kvality služieb klientmi ukazujú ako veľmi presné. Navyše je oveľa jednoduchšie motivovať klienta, aby odpovedal na jednu otázku pri pokladni, ako na sériu otázok o deň či dva neskôr, keď už radosť z nákupu (alebo naopak, nevôľa) už tak nežiari. . Ak samozrejme nejde o panelovú štúdiu, za ktorú klient dostáva odmenu. Preto sa reprezentatívnosť vzorky a následne aj spoľahlivosť výsledkov ukazuje oveľa vyššia.

Technológia hodnotenia kvality služby pomocou tlačidlových ovládačov sa však neobmedzuje len na inštaláciu tlačidiel „páči sa mi – nepáči sa mi“ a zbieranie relevantných štatistík. Po prvé, väčšina zákazníkov sa zdráha kliknúť. Ak sa neprijmú žiadne špeciálne opatrenia na motiváciu zákazníkov, nie viac ako 30 % zákazníkov bude hodnotiť kvalitu služieb a zaujatosť vo viacerých parametroch (pohlavie, vzdelanie, príjem, osobnostné vlastnosti atď.) v porovnaní so všeobecnými populácia bude veľmi veľká. Následne získané štatistiky nebudú zodpovedať skutočnej spokojnosti zákazníkov. Po druhé, ak nie je možné oddeliť nespokojnosť zákazníkov spôsobenú nízkou kvalitou služieb od nespokojnosti spôsobenej faktormi, ktoré personál nemôže ovplyvniť (niečo sa pokazilo, dlhý rad a pod.), potom získané štatistiky nemožno spájať s motiváciou systém., čo výrazne zúži rozsah tejto technológie.

Preto by technológia na hodnotenie kvality služby mala okrem technických prostriedkov (tlačidlá, softvér, video monitorovacie systémy atď.) zahŕňať aj metodiku ich aplikácie. Táto technika je načrtnutá v. Tento článok skúma praktickú aplikáciu tejto metodológie so zameraním na kľúčové ukazovatele kvality zákazníckych služieb (KPI), najmä na to, ako sa merajú, ako kontrolovať ich platnosť a ako ich možno použiť.

Základné a doplnkové ukazovatele kvality služieb zákazníkom

Kvalitu zákazníckeho servisu možno zhruba rozdeliť do troch zložiek:

Kvalita personálu v prvej línii: ústretovosť, profesionalita, vystupovanie, spôsob komunikácie atď.
Kvalita organizácie kancelárskej práce a kvalita obchodných procesov:
Kvalita a hodnota produktov a služieb.

Hlavné ukazovatele kvality služieb:

Index	Stručný opis
INC @ Personál- Index nespokojnosti zákazníkov s kvalitou práce personálu v prvej línii	Charakterizuje kvalitu práce personálu očami klientov. Používa sa na riadenie personálu podľa KPI. Vypočítava sa ako podiel negatívnych hodnotení a podiel tlmičov (s korekčným faktorom) pri odpovedi na kľúčovú otázku: „Ste spokojný s kvalitou práce? ?»
INC @ Office- Index nespokojnosti zákazníkov s organizáciou kancelárskej práce a kvalitou obchodných procesov	Charakterizuje kvalitu obchodných procesov a atraktivitu kancelárie očami klientov. Používa sa ako jeden z KPI interných obchodných procesov BSC (Balanced Scorecard). Vypočítava sa ako podiel negatívnych hodnotení a podiel tlmičov (s korekčným faktorom) pri odpovedi na kľúčovú otázku: „Páčilo sa vám prostredie a organizácia našej kancelárie?“
IEL- Index emocionálnej lojality zákazníkov	Charakterizuje emocionálnu lojalitu zákazníkov. Je Net Promoter Score prispôsobené pre maloobchod a služby. Používa sa ako jeden z kľúčových ukazovateľov výkonu klientskej zložky BSC. Vypočítava sa ako podiel kladných hodnotení mínus podiel záporných hodnotení a Molčunova (s korekčným faktorom) pri odpovedi na kľúčovú otázku: „Odporučili by ste našu spoločnosť svojim známym?“

Pri hodnotení kvality služieb metódou zákazníckeho prieskumu je kriticky dôležitá reprezentatívnosť vzorky použitej na hodnotenie a jej dĺžka v čase. Preto sú okrem skutočných ukazovateľov kvality služieb potrebné aj ďalšie (pomocné) ukazovatele, ktoré charakterizujú reprezentatívnosť vzorky a reprezentatívnosť časového obdobia.

Ďalšie ukazovatele:

Vo väčšine prípadov na kontrolu reprezentatívnosti vzorky stačí použiť presnú konverziu alebo pomer návštevnosti. Výber konkrétneho ukazovateľa závisí od obchodných procesov front office. Napríklad na sledovanie kvality zákazníckeho servisu na čerpacej stanici by ste mali používať Presnú konverziu a na sledovanie kvality zákazníckych služieb v banke by ste mali použiť pomer návštevnosti. Ak počas obdobia posudzovania úroveň vyššej moci prekročí určitú hranicu, potom môže byť nepraktické posudzovať kvalitu služieb zákazníkom. Najprv má zmysel odstrániť príčiny situácií vyššej moci a potom zopakovať audit kvality služieb zákazníkom.

Architektúra monitorovacieho systému

Hlavné komponenty systému monitorovania kvality služieb:

Komponent	Komentár
Trojtlačidlový panel pre hodnotenie kvality služby	Povinné požiadavky: Schopnosť ľahko zmeniť kľúčovú otázku („Ste spokojný s kvalitou práce? klientsky manažér Elena Ivanova? "," Páčila sa Vám atmosféra a organizácia našej kancelárie? "," Odporučili by ste našu spoločnosť svojim známym? "). Varianty odpovedí na všetky otázky: .
Tlačidlo predajcu	Ďalšie tlačidlo, logicky spojené s príslušným tlačidlovým panelom, ale inštalované na strane predajcu. Povinné požiadavky: Podpora dvoch režimov. Krátkym stlačením predajca zafixuje začiatok prieskumu. Dlhým stlačením informuje predajca o okolnostiach vyššej moci, ktoré môžu ovplyvniť kvalitu služieb zákazníkom.
Video monitorovací systém	Je možné použiť existujúci video monitorovací systém. Povinné požiadavky: Podpora pre archív so vzdialeným prístupom.
Konsolidovaná databáza	Uloženie údajov
Nástroj na podávanie správ	Správy charakterizujú kvalitu služieb pomocou hlavných a doplnkových ukazovateľov kvality služby. Používa ho personálny riaditeľ, manažér kvality atď.

Hlavné úlohy:

Role	Vykonávané funkcie
Predavač	Motivácia klienta posudzovať kvalitu služieb. Po ukončení obsluhy klienta požiada o vyhodnotenie kvality služby. Spustenie procesu hodnotenia kvality služieb. Po obsluhe klienta krátko stlačí tlačidlo Predajcu.
Expert	Selektívne hodnotí dôveryhodnosť ankety (anketa zodpovedá krátkemu stlačeniu Tlačidla predávajúceho a nasledujúceho „okna“ pre odpoveď klienta, viď nižšie). Hodnotí spoľahlivosť vyššej moci, vylučuje z výpočtu ukazovateľov nespoľahlivé prieskumy verejnej mienky a prieskumy uskutočnené za okolností vyššej moci.

Metodika merania kvality služby

Pracovník v prvej línii, končiaci obsluhu klienta, ho požiada, aby odpovedal na kľúčovú otázku a zároveň krátko stlačí tlačidlo predajcu. Musia byť splnené tieto podmienky:
VOLITEĽNÉ. Krátke stlačenie Tlačidla predajcu môže automaticky prehrať zvukový alebo video súbor: „Je pre nás veľmi dôležité poznať váš názor. Prosím, [čo je potrebné urobiť]." Prehrávanie súboru sa môže spustiť automaticky, keď zamestnanec prvej línie pracujúci s pokladničným systémom alebo CRM vykoná určitú operáciu. Pokladničný systém alebo CRM by mal byť integrovaný so systémom monitorovania kvality služieb.
Klient má určitý čas (Povolené okno), počas ktorého môže odpovedať na kľúčovú otázku výberom jednej z možností odpovede na klávesnici: Áno, Nie, Ťažko odpovedať.
Ak zamestnanec prvej línie vidí, že nastala situácia, ktorá môže ovplyvniť reakcie zákazníkov (vyššia moc), stlačí tlačidlo Predajcu a podrží ho stlačené aspoň 3 sekundy. Dlhé stlačenie Tlačidla predávajúceho sa kvalifikuje ako výskyt vyššej moci.
Odborník pravidelne kontroluje presnosť všetkých kliknutí klientov aj pracovníkov v prvej línii. Kontrola sa vykonáva porovnaním informácií o kliknutiach obsiahnutých v konsolidovanej databáze s videozáznamom uloženým vo videoarchíve. Ak Expert vidí, že niektorá udalosť je nespoľahlivá, do špeciálneho poľa oproti tejto udalosti dá 0. Všetky prieskumy, v ktorých Expert nastavil 0, sú kvalifikované ako nespoľahlivé a sú vylúčené z výpočtov.
V každom časovom období sa všetkým klientom položí jedna kľúčová otázka. Zmena kľúčových otázok môže byť vykonaná náhodne alebo pravidelne. Ak je kľúčová otázka sprevádzaná prehrávaním zvukového alebo video súboru, môže sa automaticky zmeniť náhodným spôsobom. Ak sú kľúčové otázky formulované na paneli s tlačidlami (napríklad na akrylovej vložke), potom sa menia manuálne. Napríklad v prvých desiatich dňoch v mesiaci sa zákazníkom kladie jedna kľúčová otázka, v druhej - ďalšia atď.

Metodika výpočtu ukazovateľov kvality služieb

Index	Kľúčová otázka	Výpočtový vzorec
INC @ Personál	Ste spokojný s kvalitou práce? klientsky manažér Elena Ivanova?	Prieskumy sa považujú za spoľahlivé, ak nevyvolali pochybnosti medzi odborníkom. Negatívne odpovede (odpovede „Nie“) a tlmiče zaznamenané počas doby platnosti okolností vyššej moci potvrdených odborníkom NEBERÚ DO ÚVAHY.
INC @ Office	Páčilo sa vám prostredie a organizácia našej kancelárie?	*Počet spoľahlivých ankiet / (počet negatívnych hodnotení + korekčný faktor počet tichých ľudí)** Prieskumy sa považujú za spoľahlivé, ak nevyvolali pochybnosti medzi odborníkom. Zohľadňujú sa negatívne odpovede (odpovede „nie“) a Tiché osoby zaznamenané v období okolností vyššej moci potvrdených odborníkom.
IEL	Odporučili by ste našu spoločnosť svojim známym?	(Počet spoľahlivých rozhovorov / Počet kladných odpovedí) - (Počet spoľahlivých rozhovorov / (Počet negatívnych odpovedí + Korekčný faktor * Počet tichých ľudí)) Zohľadňujú sa negatívne odpovede (odpovede „nie“) a Tiché osoby zaznamenané v období okolností vyššej moci potvrdených odborníkom.

Korekčný faktor charakterizuje podiel Tichých ľudí, ktorí sa prieskumu nezúčastňujú z dôvodov nesúvisiacich s nespokojnosťou s kvalitou služieb. Na určenie presnej hodnoty korekčného faktora je potrebné vykonať prieskum trhu. Ak presná hodnota nie je kritická (napríklad keď nie sú dôležité absolútne hodnoty, ale dynamika), použite štandardnú hodnotu 0.8 .

Aplikácia indikátorov

INC @ Personál

INK @ Personál môže byť použitý ako hlavný KPI pracovníkov v prvej línii, ktorí nie sú zapojení do aktívneho predaja. Je dôležité, aby INC @ Personnel bolo možné prepojiť s personálnym motivačným systémom bez rizika demotivácie zamestnancov. Je to spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

Hodnota ukazovateľa je vypočítaná na základe vysoko reprezentatívnej vzorky (zapojených sú všetci alebo takmer všetci klienti), čo zabezpečuje vysokú reprezentatívnosť INC @ Personnel;
Všetky odpovede môže kvalifikovať nezávislý odborník, čo zaisťuje vysokú spoľahlivosť INC @ Personnel;
Pri výpočte ukazovateľa sa neberie do úvahy nespokojnosť zákazníkov spôsobená dôvodmi, ktoré personál nemôže ovplyvniť, čo zabezpečuje vysokú presnosť INK @ Personnel.

INC @ Office

Tento indikátor má minimálne dve použitia. Prvá aplikácia je jedným z kľúčových ukazovateľov výkonu interných obchodných procesov front office. Druhou aplikáciou je diagnostika úzkeho miesta kvality služby. V druhom prípade je potrebné porovnať hodnoty indikátora INC @ Office s hodnotami indikátora INC @ Personál. Keď je všetko v poriadku, potom sú hodnoty oboch ukazovateľov lepšie ako referenčné hodnoty (priemer pre daný typ podnikania) a hodnota INC @ Office je vyššia ako hodnota INC @ Office. Ak sú hodnoty týchto ukazovateľov horšie ako referenčné hodnoty a zároveň sa blížia, „úzkym miestom“ kvality služieb je s najväčšou pravdepodobnosťou personál. Ak sú hodnoty indikátora INK @ Office výrazne vyššie ako hodnoty INK @ Personnel, potom je „úzkym miestom“ kvality služieb s najväčšou pravdepodobnosťou zlá organizácia kancelárie (interné obchodné procesy).

Index emocionálnej lojality (IEL)

Rovnako ako INC @ Office, index emocionálnej lojality (IEL) má niekoľko použití:

Presná konverzia, pomer dosahu návštevníkov

Monitoring kvality služieb nie je samoúčelný, ale nástroj na zvýšenie predaja. Kritériom dobrej kvality služieb je preto okrem hodnôt INK @ Personal, INK @ Office, IEL aj rast počtu tržieb, charakterizovaný najmä hodnotou ukazovateľa Presná konverzia... Tento indikátor má dve použitia:

Ďalšou spomenutou metrikou je miera dosahu návštevníkov. Podobne ako presná konverzia má aj ukazovateľ dosahu návštevníkov dve použitia:

Komplexné riadenie kvality služieb zákazníkom

Meranie kľúčových ukazovateľov kvality služieb je nevyhnutnou súčasťou komplexného riadenia kvality služieb zákazníkom.

Pri komplexnom riadení kvality služieb ide o sledovanie kvality služieb, diagnostikovanie príčin nespokojnosti zákazníkov a nápravné opatrenia na odstránenie základných príčin nespokojnosti zákazníkov (pozri obrázok).

Prvý krok - monitorovanie kvality služieb... V tejto fáze sa odhaľuje nespokojnosť zákazníkov a určuje sa jej primárna lokalizácia. Toto môže byť:

nespokojnosť s prácou personálu;
nespokojnosť s kvalitou kancelárie a kvalitou obchodných procesov;
nespokojnosť s kvalitou produktov a ich cenou.

Na určenie, ktorý z troch skupín dôvodov sa týka nespokojnosti vyjadrenej zákazníkmi, sa používa systém hodnotenia kvality služieb Loyalty Button a vyššie popísaná technológia. Kľúčové ukazovatele kvality služieb (CQI), ktoré sa na to používajú, sú INC @ Personal, INC @ Office, LPI (pozri vyššie).

Druhá fáza - identifikácia základných príčin sťažností... Po prepočtoch s využitím KPKO je známe, že nespokojnosť je spojená s jednou z troch skupín dôvodov. Teraz musíte zistiť, čo presne nevyhovuje personálu, alebo čo presne je zlé na kvalite a cene produktov.

Ak problém súvisí s prácou personálu, použite Metóda tajomného nakupovania;
Ak je problém s kancelárskymi a obchodnými procesmi alebo kvalitou a cenou produktov, použite online ankety.

Zákazníci, ktorí nie sú spokojní s kvalitou služieb, by mali byť využívaní ako respondenti online prieskumov. Na tento účel musí byť tlačidlo Loyalty Button integrované s CRM systémom alebo dotazníkmi vernostného programu (v maloobchode).

Tretia etapa je nápravu, prípadne odstránenie dôvodov nespokojnosti... Po zistení dôvodov nespokojnosti je potrebné ich odstrániť. Nápravné opatrenia a nápravné opatrenia závisia od povahy problému. Môže to byť školenie personálu, zmena produktového radu, reengineering obchodných procesov atď.

Po zistení dôvodov nespokojnosti zákazníkov sa prijmú nápravné opatrenia. Ich cieľom je odstrániť základné príčiny nespokojnosti. Správnosť vykonanej diagnostiky a účinnosť nápravných opatrení sa kontroluje vo fáze sledovania kvality služby. Tým je regulačná slučka uzavretá. Viac informácií o technike nájdete na.

20. septembra 2013

Obchodné rozhodnutia by sa mali robiť na základe výkonnosti a KPI by mali viesť k akcii.

Výkonnostné ukazovatele (KPI) možno nazvať akýmsi míľnikom na ceste k úspechu v online obchodovaní. Monitorovanie KPI pomôže podnikateľom v oblasti elektronického obchodu sledovať pokrok pri dosahovaní ich cieľov v oblasti predaja, marketingu a služieb zákazníkom.

KPI je ľahko merateľné číslo alebo údajový bod, ktorý sa používa na meranie výkonu v porovnaní s cieľom. Takýmto cieľom niektorých online predajcov môže byť napríklad zvýšenie návštevnosti o 50 % v priebehu budúceho roka. Na tento účel môžu byť metrikami výkonnosti počet denných návštev alebo zdrojov návštevnosti (kontextová reklama, optimalizácia pre vyhľadávače alebo grafické reklamy, videá na YouTube).

Na niektoré účely môže existovať veľa metrík výkonnosti – niekedy príliš veľa – takže sa často zúžia na dva alebo tri významné údajové body. KPI sú hodnoty, ktoré najpresnejšie a najjasnejšie naznačujú, či podnik smeruje k danému cieľu.

Stanovujeme ciele a definujeme KPI

Definovanie KPI začína jasným stanovením cieľov a pochopením, ktoré oblasti podnikania ich ovplyvňujú. Netreba dodávať, že metriky výkonnosti môžu a mali by byť odlišné pre každý cieľ a účel internetového obchodu, či už ide o zvýšenie predaja, zlepšenie marketingu alebo zlepšenie služieb zákazníkom.

Tu je niekoľko príkladov cieľov a súvisiacich KPI:

CIEĽ 1- zvýšenie predaja o 10 % v nasledujúcom štvrťroku. KPI zahŕňajú denný predaj, konverzné pomery, návštevnosť stránok.
CIEĽ 2- zvýšenie konverzie o 2 % v budúcom roku. KPI zahŕňajú konverzný pomer, mieru odchodov z nákupného košíka, súvisiace trendy nákladov na dopravu, trendy cien konkurentov.
CIEĽ 3- zvýšiť návštevnosť webových stránok o 20 % v priebehu budúceho roka. KPI zahŕňajú návštevnosť, zdroje návštevnosti, CTR reklamy, sociálne prepojenia, miery odchodov.
CIEĽ 4- znížiť počet hovorov zákazníkov o polovicu za 6 mesiacov. KPI zahŕňajú klasifikáciu hovorov podľa služby, identifikáciu webových stránok navštívených bezprostredne pred hovorom, udalosti, ktoré viedli k hovoru.

Je ľahké vidieť, že ukazovateľov výkonnosti je veľa a ich hodnota priamo súvisí s meraním pokroku smerom k cieľu. Vo štvrtom príklade je zmysluplné sledovať, ktoré stránky potenciálni zákazníci navštívia predtým, ako zavolajú na podporu, pretože pomáha identifikovať oblasti zmätku, ktoré znížia počet telefonátov zákazníkov po ich odstránení, ale napríklad # 3 je tento KPI takmer zbytočný.

Myšlienka, že KPI by mali byť založené na merateľnom cieli, nám umožňuje zdôrazniť súbor všeobecných ukazovateľov výkonnosti pre oblasť elektronického obchodu. Predstavujeme 32 KPI v elektronickom obchode. Aj keď, samozrejme, záležitosť sa neobmedzuje len na nich.

32 kľúčových ukazovateľov výkonnosti

Kľúčové ukazovatele výkonnosti v predaji:
Hodinový, denný, mesačný, štvrťročný a ročný predaj.
Priemerná veľkosť objednávky / priemerná kontrola (niekedy označovaná ako priemerný trhový kôš).
Priemerný príjem na návštevu.
Konverzný kurz.
Percento opustených vozíkov.
Porovnajte objednávky od nových zákazníkov s predajmi existujúcim zákazníkom.
Náklady na predaný tovar.
Pomer celkovej dostupnej veľkosti trhu k segmentu, ktorý zaberá maloobchod.
Afinita k produktu (ktoré produkty sú objednané spolu).
Pomer produktov (ktoré produkty sa zobrazujú postupne).
Úrovne zásob.
Ceny konkurentov.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti marketingu:

Návštevnosť stránky.
Podiel opakovaných návštevníkov.
Čas strávený na stránke.
Počet stránok zobrazených na návštevu.
Zdroj dopravy.
Časová analýza (keď návštevníci prídu počas dňa).
Počet predplatiteľov zoznamu adries.
Odberatelia textových správ.
Počet začatých četových relácií.
Počet predplatiteľov v sociálnych sieťach.
Platený objem návštevnosti.
Návštevnosť firemného blogu.
Počet a kvalita recenzií produktov.
Metriky MP pre značkové alebo grafické reklamy.
Ukazovatele efektívnosti pridružených programov.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti zákazníckeho servisu:

Počet e-mailov od zákazníkov.
Počet hovorov zákazníkov.
Počet chatových konverzácií s klientmi.
Priemerný čas na vyriešenie problému.
Klasifikácia otázok.

Po stanovení cieľov a definovaní KPI by sa sledovanie týchto metrík malo stať vašou každodennou rutinou. A čo je najdôležitejšie: obchodné rozhodnutia by sa mali robiť na základe efektívnosti a pri vykonávaní určitých akcií by ste sa mali riadiť KPI.