Metode in načini sprejemanja vodstvenih odločitev.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije

KAZANSKA NACIONALNA RAZISKOVALNA TEHNIČNA UNIVERZA im. A.N. TUPOLEVA-KAI

Podružnica "Vostok"

Oddelek za ekonomijo in management

TEČAJNO DELO

po disciplini:Upravljanje

na temo:"Metode za sprejemanje vodstvenih odločitev"

Študent: Skupine 21371

Ivanov E.V.

Preveril: izr. Svirina A.A.

Chistopol

Uvod

3.2 Ekonomske metode

Zaključek

Uvod

"Metode za sprejemanje vodstvenih odločitev" je ena izmed kontroverznih in aktualnih tem v teoriji upravljanja.

V sodobni literaturi je mogoče najti več pristopov k preučevanju procesa odločanja, vendar je o tem mogoče govoriti najbolj popolno in natančno, pri čemer se držimo stališč avtorske ekipe pod vodstvom M.Kh. Mescona, ki je po povzetku dela številnih avtorjev in osebnih izkušenj razvil svojo teorijo.

Vodstvo je prišlo skupaj z ljudmi. Kjer sta se vsaj dva človeka združila v prizadevanju za dosego skupnega cilja, se je pojavila naloga usklajevanja njunih skupnih dejanj, katere rešitev je moral eden od njiju prevzeti sam. Pod temi pogoji je postal vodja, menedžer, drugi pa njegov podrejeni, izvršitelj.

Na vseh stopnjah nastajanja družbe je bil problem upravljanja precej akuten in mnogi so ga poskušali rešiti, vendar so bila njihova dela razpršena in niso predstavljala posplošene teorije.

In šele v drugi polovici prejšnjega stoletja, po zmagi industrijske revolucije na Zahodu, so se razmere dramatično spremenile. Tržni odnosi so imeli v lasti vse družbene sfere. Velika podjetja so rasla kot gobe po dežju, zahtevala pa je veliko število vodilnih in srednjih menedžerjev, ki so bili sposobni sprejemati inteligentne racionalne odločitve, ki so znali sodelovati z velikimi množicami ljudi, ki bi bili svobodni v svojih dejanjih. Zato so morali biti menedžerji visoko strokovni, kompetentni in sposobni meriti svoje dejavnosti z obstoječo zakonodajo. Rezultat je skupina ljudi, ki se posebej ukvarjajo z dejavnostmi upravljanja. Tem voditeljem ni več treba držati svojih podrejenih v poslušnosti z močno roko. Glavna naloga postane skrbna organizacija in vsakodnevno vodenje proizvodnje, da se lastnikom podjetja zagotovi največji dobiček. Te ljudi so začeli imenovati menedžerji.

Osebo lahko imenujemo menedžer le, če sprejema organizacijske odločitve ali jih izvaja prek drugih ljudi. Odločanje je eden od gradnikov katere koli funkcije upravljanja. Potreba po sprejemanju odločitev prežema vse, kar manager počne, oblikuje cilje in jih dosega. Zato je razumevanje narave odločanja pomembno za vsakogar, ki se želi izpopolnjevati v umetnosti vodenja.

Namen tega dela je razkriti bistvo metod sprejemanja vodstvenih odločitev, procesa in postopka za njihovo sprejemanje.

Naloge dela so opisati metode sprejemanja vodstvenih odločitev, različne pristope k vodstvenim odločitvam s strani menedžerjev, analizirati dejavnike, ki vplivajo na proces sprejemanja menedžerskih odločitev, predstaviti bistvo analize kot osnove za sprejemanje vodstvenih odločitev, razkrivanje pomembnosti problema v praksi na primeru določenega podjetja - JSC "trgovska hiša Vyatka".

Predmet dela so vodstvene odločitve v podjetju, metode njihovega sprejemanja.

Predmet dela - delniška družba "Trgovna hiša Vyatskiy".

odločanje pri upravljanju

1. Metode sprejemanja vodstvenih odločitev: teoretični vidik

1.1 Bistvo poslovodnih odločitev

Ne smemo pozabiti, da se skoraj vse vsakdanje odločitve sprejemamo brez sistematičnega razmišljanja, drugih odločitev, na primer, kam bi šli živeti po diplomi ali kakšen življenjski slog bi nas zadovoljil – po razmišljanju, ki traja dneve, mesece, leta. Včasih smo zaradi nezavednih psiholoških dejavnikov nesorazmerno pozorni na posamezne odločitve. Nekateri ljudje na primer preživijo tedne v agoniji zaradi nakupa para čevljev in delujejo impulzivno, ko kupijo avto za 15.000 $.

Vendar je v menedžmentu odločanje bolj sistematičen proces kot v zasebnem življenju. Stopnja je pogosto veliko višja. Zasebna izbira posameznika vpliva predvsem na njegovo življenje in nekaj ljudi, ki so z njim povezani. Vodja izbere način delovanja ne samo zase, ampak tudi za organizacijo in druge zaposlene. Ljudje v najvišjih nadstropjih velike organizacije včasih sprejemajo odločitve, ki vključujejo milijone dolarjev. Še pomembneje je, da lahko vodstvene odločitve vplivajo na življenja mnogih ljudi, vsaj vseh, ki sodelujejo z odločevalcem, in morda vseh v organizaciji. En vodja lahko oglobi zaposlenega za najmanjši prekršek, oglobi tiste, ki se pri delu ukvarjajo z družbenimi dejavnostmi. Drugi izvršni direktor lahko ugotovi, da prestrogost pri teh zadevah lahko povzroči moralne težave, ki bodo povzročile povečano odsotnost z dela, fluktuacijo in morda poslabšanje storitev za stranke, produktivnost in kakovost izdelkov. Z zavrnitvijo upravnih kazni se vodja odloči, da bo bolj koristno imeti neposreden, a odločen pogovor z zaposlenim. Vendar pa lahko sčasoma ponavljajoči se primeri zamujanja na delo in zmanjšane aktivnosti zaradi burnih družbenih aktivnosti prisilijo vodjo k odločitvi o odpuščanju zaposlenega. Če je organizacija velika in močna, lahko odločitve njenih najvišjih voditeljev dramatično spremenijo lokalno okolje. Nekatere vodstvene odločitve dobesedno spremenijo potek zgodovine. Pomembne vladne odločitve, kot je uporaba atomske bombe s strani predsednika Trumana, spadajo v to kategorijo.

Odgovornost za sprejemanje pomembnih organizacijskih odločitev je težko moralno breme, ki je še posebej izrazito na najvišjih ravneh vodstva. Voditelji vseh vrst pa se ukvarjajo s tujo lastnino in preko tega vplivajo na njihova življenja. Če se vodja odloči odpustiti podrejenega, je slednji lahko hudo prizadet. Če slabega zaposlenega pustite brez nadzora, lahko organizacija trpi, kar negativno vpliva na njene lastnike in vse zaposlene. Zato vodja praviloma ne more sprejemati nepremišljenih odločitev. Preden razumemo, kako lahko vodja deluje bolj racionalno in sistematično, se je treba bolj seznaniti z univerzalnostjo odločanja, njegovo organsko povezanostjo s procesom vodenja in nekaterimi značilnostmi organizacijskih odločitev.

1.2 Metodologija in metode odločanja

Učinkovitost upravljanja je odvisna od kompleksne uporabe številnih dejavnikov, nenazadnje pa od postopka sprejemanja odločitev in njihovega praktičnega izvajanja. A da bi bila vodstvena odločitev učinkovita in učinkovita, je treba upoštevati določene metodološke temelje.

Za sprejemanje vodstvene odločitve mora biti vsak vodja dobro seznanjen ne le s konceptualnim aparatom, ampak mora biti tudi dovolj usposobljen za uporabo v praksi:

· Metodologija vodstvenih odločitev;

· Metode razvoja vodstvenih odločitev;

· Organizacija razvoja vodstvenih odločitev;

· Ocena kakovosti vodstvenih odločitev.

Poskusimo na kratko razmisliti o orodjih in konceptualnem aparatu menedžerja.

Metodologija vodstvenega odločanja je logična organizacija dejavnosti za razvoj vodstvenih odločitev, vključno s oblikovanjem ciljev upravljanja, izbiro metod za razvoj rešitev, meril za ocenjevanje možnosti, pripravo logičnih shem za izvajanje operacij.

Metode za razvoj poslovodnih odločitev vključujejo metode in tehnike za izvajanje operacij, ki so potrebne pri razvoju poslovodnih odločitev. Sem spadajo načini analize, obdelave informacij, izbire možnosti za ukrepanje itd.

Organizacija razvoja vodstvenih odločitev vključuje racionalizacijo dejavnosti posameznih oddelkov in posameznih zaposlenih v procesu razvoja rešitve. Organizacija se izvaja preko predpisov, standardov, organizacijskih zahtev, navodil, odgovornosti.

Tehnologija za razvoj vodstvene rešitve je različica zaporedja operacij za razvoj rešitve, izbrana glede na merila racionalnosti njihove izvedbe, uporabe posebne opreme, usposobljenosti osebja in posebnih pogojev za opravljanje dela.

Kakovost vodstvene odločitve je niz lastnosti, ki jih ima vodstvena odločitev, ki v takšni ali drugačni meri ustrezajo potrebam uspešnega reševanja problema. Na primer, pravočasnost, ciljanje, specifičnost.

Predmet vodstvene odločitve je večplastna dejavnost podjetja, ne glede na obliko lastništva. Predmet odločanja so zlasti naslednje dejavnosti:

· Tehnični razvoj;

· Organizacija glavne in pomožne proizvodnje;

· Tržne dejavnosti;

· gospodarski in finančni razvoj;

· Organizacija plač in bonitet;

· družbeni razvoj;

· Upravljanje;

· Računovodske dejavnosti;

· Zaposlovanje;

· Druge vrste dejavnosti.

Odločitev je rezultat izbire med različnimi možnostmi, alternativami in je vodilo za ukrepanje na podlagi razvitega projekta ali delovnega načrta.

Pravilnost in učinkovitost sprejete odločitve je v veliki meri odvisna od kakovosti ekonomskih, organizacijskih, družbenih in drugih vrst informacij. Običajno je mogoče vse vrste informacij, ki se uporabljajo pri odločanju, razdeliti:

· Na dohodne in odhodne;

· Predelano in nepredelano;

· Besedilo in grafika;

· Konstantno in spremenljivo;

· Normativni, analitični, statistični;

· Primarni in sekundarni;

· Direktiva, distribucija, poročanje.

Vrednost prejetih informacij je odvisna od točnosti naloge, saj pravilno oblikovana naloga vnaprej določa potrebo po specifičnih informacijah za odločitev.

Odločanje je neločljivo povezano s katero koli vrsto dejavnosti in od tega je lahko odvisno delovanje ene osebe, skupine ljudi ali celotnega ljudstva določene države. Z ekonomskega in vodstvenega vidika je treba odločanje obravnavati kot dejavnik povečanja učinkovitosti proizvodnje. Učinkovitost proizvodnje je seveda v vsakem posameznem primeru odvisna od kakovosti odločitve vodje.

Vse odločitve, sprejete na katerem koli področju dejavnosti, lahko pogojno razvrstimo in razdelimo na odločitve: glede na strategijo podjetja; prispel; prodaja; vprašanja, ki vplivajo na oblikovanje dobička.

Pri izpolnjevanju svojih funkcionalnih nalog vsak vodja izbere najbolj optimalne rešitve, ki prispevajo k izvedbi naloge.

Sprejemanje odločitve praviloma vključuje izbiro smeri delovanja, in če se odločitev sprejme zlahka, brez posebnega preučevanja alternativ, potem je težko sprejeti dobro odločitev. Dobra odločitev predstavlja veliko družbeno obremenitev vodje in je odvisna od psihološke pripravljenosti vodje, njegovih izkušenj in osebnih lastnosti.

Pred odločitvijo je več stopenj:

· Pojav težav, o katerih se je treba odločiti;

· Izbira meril, po katerih se bo odločalo;

· Razvoj in oblikovanje alternativ;

· Izbira optimalne alternative iz njihovih nizov;

· Potrditev (sprejem) sklepa;

Organizacija dela pri implementaciji rešitve – povratna informacija

Merila za ocenjevanje sposobnosti organizacijske strukture upravljanja:

1. Ugotavljanje stopnje sposobnosti uporabljene organizacijske strukture upravljanja, da zagotovi prejem stopnje donosa.

2. Stopnja sposobnosti obstoječe strukture upravljanja, da ustvari pogoje za povečanje stopnje donosa z znanstvenim in tehničnim napredkom.

3. Stopnja sposobnosti hitrega odzivanja na spremembe povpraševanja in ustreznega ukrepanja.

4. Stopnja sposobnosti organizacijske strukture menedžmenta za zagotavljanje rasti produktivnosti dela zaradi podrobne specializacije družbenega dela in proizvodnje.

5. Stopnja učinkovitosti sistema nadzora proizvodnje za dano organizacijsko strukturo vodenja.

Objekt za nastanek težav lahko služi kot končni kazalci podjetja (organizacije). Zlasti zaradi dejavnosti podjetja so se kazalniki končnih rezultatov dela začeli močno slabšati (povečanje stroškov proizvodnje, zmanjšanje rasti produktivnosti dela in njegove kakovosti, dobička in donosnosti); in tudi konfliktne situacije, visoka fluktuacija osebja.

Kar zadeva upravljanje, lahko vse odločitve razvrstimo kot:

· Organizacijski;

· Programirano;

· Ni programirano;

· Racionalno;

· neracionalno;

· verjetnostna;

· Intuitivno;

· Na podlagi kompromisa;

· Alternativa.

Poskušali bomo upoštevati le nekatere rešitve iz celotne klasifikacije. Znano je, da je odločanje vedno povezano z določeno moralno odgovornostjo, odvisno od stopnje, na kateri je odločitev sprejeta. Višja kot je raven menedžmenta, višja je moralna odgovornost za odločitev.

Vodstvena odločitev vzpostavi prehod od tistega, kar je, k temu, kar je treba narediti v določenem obdobju. V procesu priprave rešitve se ugotovijo težave, razjasnijo cilji, izvede se variantna študija rešitev, izbere se najboljša možnost in konča njena odobritev.

Odločitve upravljanja so lahko: individualne, kolegialne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktične (takojšnje), operativne.

Organizacijske odločitve se sprejemajo na vseh ravneh vodenja in so ena od funkcij vodstvenega dela, usmerjene so v doseganje zastavljenega cilja ali naloge. Lahko so programirani ali neprogramirani.

Programirana odločitev je rezultat izvajanja določenega zaporedja korakov ali dejanj in je sprejeta na podlagi omejenega števila alternativ.

Za iskanje pravih načinov za rešitev problema se vodja ne bi smel truditi, da bi ga takoj rešil, kar je praktično nemogoče, temveč bi moral sprejeti ustrezne ukrepe za preučevanje vzrokov problema na podlagi razpoložljivih notranjih in zunanjih informacij.

2. Proces sprejemanja vodstvenih odločitev

2.1 Pristopi k odločanju

Ko razmišljamo o postopkih odločanja, je treba upoštevati dve točki. Prvi je, da so odločitve na splošno razmeroma enostavne. Vse, kar človek počne hkrati, je odvisno od izbire načina delovanja. Težko se je dobro odločiti. Druga točka je, da je odločanje psihološki proces. Vsi iz izkušenj vemo, da človeško vedenje ni vedno logično. Včasih nas vodi logika, včasih občutki. Zato ni presenetljivo, da se metode, ki jih vodja uporablja za sprejemanje odločitev, segajo od spontanih do zelo logičnih. Racionalen pristop k odločanju je opisan spodaj, vendar je treba spomniti, da na vodjo vplivajo psihološki dejavniki, kot so družbena stališča, nabrane izkušnje in osebne vrednote. V nadaljevanju bom obravnaval vpliv nekaterih vedenjskih dejavnikov na proces odločanja vodstva.

Čeprav katera koli določena odločitev redko spada v eno skupino, je mogoče trditi, da je proces odločanja intuitiven, presojajoč ali racionalen.

Popolnoma intuitivna odločitev je izbira, sprejeta le na podlagi občutka, da je pravilna. Nosilec odločanja ne pretehta zavestno prednosti in slabosti za vsako alternativo in mu niti ni treba razumeti situacije. Enostavno se človek odloči. Specialist za vodenje Peter Schoderbeck poudarja, da "čeprav je lahko spoznavanje količine informacij o problemu srednjim menedžerjem pomembna pomoč pri odločanju, se morajo tisti na najvišji ravni vlade še vedno zanašati na intuitivne presoje. Poleg tega računalniki omogočajo poslovodstvo nameniti več pozornosti podatkom, vendar ne odvzemati dolgoletnega menedžerskega intuitivnega znanja in izkušenj. »Pomembno odvisnost menedžerjev od intuicije je v svoji raziskavi potrdil profesor Mintzberg.

Odločitve na podlagi sodbe. Takšne odločitve se včasih zdijo intuitivne, ker njihova logika ni očitna. Odločitev o presoji je izbira, ki temelji na znanju ali preteklih izkušnjah. Oseba uporablja znanje o tem, kaj se je zgodilo v podobnih situacijah prej, da napove izid alternativnih izbir v trenutni situaciji. Po zdravi pameti izbere alternativo, ki je bila v preteklosti uspešna.

Racionalno reševanje problemov. Reševanje problemov je tako kot upravljanje proces, saj govorimo o neskončnem zaporedju medsebojno povezanih korakov. Vodja ne skrbi toliko za odločitev kot taka, temveč za vse, kar je povezano in iz nje izhaja. Reševanje problema ne zahteva ene same rešitve, temveč niz izbir. Čeprav lahko proces reševanja problemov obravnavamo kot petstopenjski proces (plus implementacija in povratne informacije), je dejansko število korakov določeno s samim problemom.

1. Diagnosticiranje težave. Prvi korak k reševanju problema je definicija oziroma diagnoza, popolna in pravilna. Na težavo lahko gledamo na dva načina. Po eni je problem stanje, ko zastavljeni cilji niso doseženi. Z drugimi besedami, spoznate problem, ker se to, kar bi se moralo zgoditi, ne zgodi. S tem je mogoče zgladiti odstopanja od norme. Na primer, delovodja lahko ugotovi, da je produktivnost njegovega mesta pod normalno. To bo reaktivni nadzor, njegova nujnost je očitna. Voditelji pa vse prepogosto na situacije gledajo kot na probleme, v katerih bi se nekaj moralo zgoditi, pa se ni zgodilo. Potencial lahko obravnavamo tudi kot problem. Na primer, aktivno iskanje načinov za izboljšanje uspešnosti oddelka, tudi če stvari potekajo dobro, bi bilo proaktivno upravljanje. V tem primeru se boste težave zavedali, ko boste ugotovili, da je mogoče nekaj narediti za izboljšanje napredka primera ali izkoristiti priložnost, ki se prikaže. Specialist za menedžment Peter Drucker to poudarja s poudarkom, da reševanje problema samo ponovno vzpostavi normo, rezultati pa »morajo biti rezultat priložnosti«.

2. Oblikovanje omejitev in meril za odločanje. Ko vodja diagnosticira problem, da bi sprejel odločitev, se mora zavedati, kaj točno je mogoče storiti glede tega. Številne možne rešitve za težave organizacije ne bodo realne, ker bodisi vodja bodisi organizacija nimata sredstev za izvajanje odločitev. Poleg tega so lahko vzrok problema sile zunaj organizacije, kot so zakoni, ki jih vodja nima moči spreminjati. Omejitve popravljalnih ukrepov omejujejo možnosti odločanja. Preden preide na naslednjo stopnjo procesa, mora vodja nepristransko opredeliti bistvo omejitev in šele nato opredeliti alternative. Še huje je, če se ukrepa nerealno. Seveda bo to obstoječo težavo prej poslabšalo kot rešilo.

Poleg prepoznavanja omejitev mora vodja opredeliti standarde, po katerih je treba presojati alternative. Ti standardi se običajno imenujejo merila odločanja. Delujejo kot smernice za ocenjevanje odločitev.

3. Opredelitev alternativ. Naslednji korak je oblikovanje niza alternativnih rešitev problema. V idealnem primeru je zaželeno identificirati vse možne ukrepe, ki bi lahko odpravili vzroke problema in s tem omogočili organizaciji, da doseže svoje cilje. Vendar pa ima vodja v praksi le redkokdaj znanje ali čas, da bi oblikoval in ocenil vsako alternativo. Poleg tega upoštevanje velikega števila alternativ, tudi če so vse realistične, pogosto vodi v zmedo. Zato upravitelj običajno omeji število možnosti za resno obravnavo le na nekaj alternativ, ki se zdijo najbolj zaželene.

4. Ocena alternativ. Naslednji korak je ocena možnih alternativ. Ko so identificirani, je potrebna določena predhodna ocena. Raziskave pa so pokazale, da se tako količina kot kakovost alternativnih idej povečata, ko se začetno generiranje idej (identifikacija alternativ) loči od vrednotenja končne ideje.

To pomeni, da je treba šele po sestavi seznama vseh idej nadaljevati z oceno vsake alternative. Pri ocenjevanju odločitev vodja ugotavlja prednosti in slabosti vsake od njih ter možne splošne posledice. Jasno je, da ima vsaka alternativa nekaj negativnih vidikov. Zato skoraj vse pomembne vodstvene odločitve vključujejo kompromis.

Za primerjavo odločitev je treba imeti standard, na podlagi katerega je mogoče izmeriti verjetne rezultate vsake možne alternative. Takšni standardi se imenujejo merila odločanja. Če model ne izpolnjuje enega ali več kriterijev, ki ste jih določili, ga ni več mogoče šteti za realno alternativo.

Vendar se lahko na primer pri nakupu avtomobila nekatera izbirna merila kvantificirajo (njegova vrednost). In udobje v storitvi in ​​vizualna privlačnost zahtevata zbiranje informacij kvalitativne narave. Za oceno in primerjavo podatkov o vzdrževanju si oglejte ustrezne ocene v publikacijah potrošniške družbe. Če želite narediti enako v zvezi z vizualno privlačnostjo, lahko ustvarite svojo lestvico ocenjevanja in v njej izpostavite razrede zelo ali zmerno privlačnih, s povprečno in podpovprečno privlačnostjo ter neprivlačnih modelov.

Na tej stopnji se lahko pojavijo težave, saj je nemogoče primerjati stvari, če niso iste vrste - nima smisla neposredno primerjati jabolk s pomarančami. Vse odločitve naj bodo izražene v posebnih oblikah. Zaželeno je, da je to oblika, v kateri je cilj izražen. V poslovanju je dobiček stalna potreba in prednostna naloga, zato lahko odločitve predstavimo v denarnem smislu in v obliki ocene njihovega vpliva na dobiček. V neprofitni organizaciji je običajno glavni cilj zagotoviti najboljšo možno storitev po najnižji ceni. Zato je mogoče denarno vrednost uporabiti za primerjavo posledic odločitev v podobnih organizacijah.

5. Izbira alternative. Če je bil problem pravilno identificiran in so alternativne rešitve skrbno pretehtane in ocenjene, se odločite, torej se je relativno enostavno odločiti. Vodja preprosto izbere alternativo z najugodnejšimi splošnimi posledicami. Če pa je problem zapleten in je treba upoštevati veliko kompromisov ali če so informacije in analize subjektivne, se lahko zgodi, da nobena alternativa ni najboljša izbira. Dobra presoja in izkušnje igrata pri tem pomembno vlogo.

Čeprav je za menedžerja idealno, da doseže optimalno rešitev, se o tem v praksi praviloma ne sanja. Vodja se nagiba k rešitvi, ki jo imenuje »zadovoljevanje« in ne »maksimiziranje«. Običajno zaradi pomanjkanja časa in nezmožnosti upoštevanja vseh razpoložljivih informacij in alternativ optimalne rešitve ne najdemo. Zaradi teh omejitev vodja običajno izbere način delovanja, ki je očitno sprejemljiv, ni pa nujno najboljši možni.

Izvajanje. Kot poudarja Harrison, "Resnična vrednost rešitve postane očitna šele, ko je implementirana." Proces reševanja problemov se ne konča z izbiro alternative. Preprosta izbira načina delovanja za organizacijo nima velike vrednosti. Če želite rešiti problem ali izkoristiti obstoječo priložnost, je treba uporabiti rešitev. Stopnja učinkovitosti izvajanja odločitve se bo povečala, če jo bodo prepoznali tisti, na katere vpliva. Prepoznavanje odločitve je redko, vendar samodejno, tudi če je očitno dobra.

Včasih lahko vodja sprejemanje odločitev prenese na tiste, ki jih bodo morali izvesti. Pogosteje je prisiljen druge ljudi v organizaciji prepričevati v pravilnost svojega stališča, s čimer dokazuje, da je njegova izbira dobra za organizacijo in za vsakega posebej. Nekateri vodstveni delavci vidijo prepričevanje kot izguba časa, vendar pristop "imam prav ali narobe, ampak jaz sem šef" danes na splošno ne deluje v izobraženem svetu.

Možnosti za učinkovito izvedbo rešitve se znatno povečajo, ko so vključeni ljudje prispevali k rešitvi in ​​iskreno verjamejo v to, kar počnejo. Zato je dober način za pridobitev sprejetja odločitve vključevanje drugih ljudi v proces odločanja. Na vodji je, da izbere, kdo naj odloča. Vendar pa obstajajo situacije, ko je vodja prisiljen sprejeti odločitev brez posvetovanja z drugimi. Sodelovanje zaposlenih pri odločanju, tako kot katera koli druga metoda upravljanja, ne bo učinkovita v vsaki situaciji.

Poleg tega močna podpora sama po sebi ne zagotavlja pravilne izvedbe odločitve. Celotno izvajanje odločitev zahteva aktiviranje celotnega procesa vodenja, predvsem njegove organizacijske in motivacijske funkcije.

Povratne informacije. Druga faza, ki vstopa v proces sprejemanja vodstvene odločitve in se začne po uveljavitvi odločitve, je vzpostavitev povratnih informacij. Harrison pravi: "Sistem za sledenje in nadzor je potreben, da se zagotovi, da so dejanski rezultati usklajeni s tistim, kar je želel dobiti vodja. Povratne informacije - to je tok podatkov o tem, kaj se je zgodilo pred in po implementaciji rešitve - omogoča vodja, da ga prilagodi pred organizacijo. Nastane velika škoda. Vrednotenje odločitve s strani vodstva se izvaja predvsem s funkcijo spremljanja.

2.2 Analiza in odločanje pri upravljanju

V tržnem gospodarstvu je stopnja negotovosti v gospodarskem obnašanju tržnih subjektov precej visoka. V zvezi s tem so metode prospektivne analize velikega praktičnega pomena, ko je treba sprejeti vodstvene odločitve, oceniti možne situacije in izbrati med več alternativnimi možnostmi.

Teoretično obstajajo štiri vrste situacij, v katerih je treba analizirati in sprejemati vodstvene odločitve, tudi na ravni podjetja: v pogojih gotovosti, tveganja, negotovosti, konflikta. Razmislimo o vsakem od teh primerov.

1. Analiza in sprejemanje poslovodnih odločitev v pogojih gotovosti.

To je najpreprostejši primer: znano je število možnih situacij (možnosti) in njihovi izidi. Izbrati morate eno od možnih možnosti. Stopnjo zapletenosti izbirnega postopka v tem primeru določa le število alternativnih možnosti. Razmislite o dveh možnih situacijah:

a) Možni sta dve možnosti: n = 2.

V tem primeru mora analitik izbrati (ali priporočiti) eno od dveh možnih možnosti. Zaporedje dejanj je naslednje:

· Določeno je merilo, po katerem se bo izbira;

· Metoda "neposrednega štetja" izračuna vrednosti merila za primerjane možnosti;

Možne so različne metode reševanja tega problema. Na splošno spadajo v dve skupini:

1. Metode, ki temeljijo na diskontiranih ocenah;

2. Metode, ki temeljijo na računovodskih ocenah.

Prva skupina metod temelji na naslednji ideji. Denarni prihodki, ki jih podjetje prejme v različnih časovnih obdobjih, se ne smejo neposredno seštevati; seštejemo lahko le elemente danega toka. Če označimo F1, F2, ...., Fn - predvideni denarni tok po letih, potem i-ti element zmanjšanega denarnega toka Рi izračunamo po formuli:

Pi = Fi / (1+ r) i

kjer je r diskontni faktor.

Namen diskontnega faktorja je časovno razporejanje prihodnjih denarnih prejemkov (dohodkov) in njihovo približevanje trenutnemu času. Ekonomski pomen tega pogleda je naslednji: pomen predvidene vrednosti denarnih prejemkov v i letih (Fi) s položaja trenutnega trenutka bo manjši ali enak Pi. To tudi pomeni, da sta za vlagatelja znesek Pi v danem trenutku in znesek Fi po i letih enake vrednosti. S to formulo je mogoče v primerljivo obliko spraviti oceno prihodnjih prihodkov, ki naj bi jih prejeli v več letih. V tem primeru je diskontni faktor številčno enak obrestni meri, ki jo določi vlagatelj, t.j. relativni znesek dohodka, ki ga vlagatelj želi ali lahko dobi od vloženega kapitala.

Torej je zaporedje analitikovih dejanj naslednje (izračuni se izvedejo za vsako alternativo):

· Izračuna se višina potrebnih investicij (strokovna ocena), IK;

· Ocenjeni dobiček (denarni prejemki) po letih Fi;

· Nastavljena je vrednost diskontnega faktorja, r;

· Določeni so elementi reduciranega pretoka Pi;

Neto zmanjšani učinek (NPV) se izračuna po formuli:

· Primerja vrednosti NPV;

· Prednost ima možnost, ki ima višjo NPV (negativna vrednost NPV kaže na ekonomsko neuporabnost te možnosti).

Druga skupina metod še naprej uporablja predvidene vrednosti F v izračunih. Ena najpreprostejših metod v tej skupini je izračun dobe vračila naložbe. Zaporedje dejanj analitika v tem primeru je naslednje:

· Izračuna se znesek potrebnih naložb, IC;

· Ocenjeni dobiček (denarni prejemki) po letih, Fi;

· Izbrana je možnost, katere kumulativni dobiček se bo v nekaj letih povrnil vloženo naložbo.

b) Število alternativnih možnosti je več kot dve n> 2

Proceduralna stran analize je zaradi množice možnosti bistveno zapletena, tehnika "neposrednega štetja" v tem primeru praktično ni uporabna. Najbolj priročna računalniška naprava so metode optimalnega programiranja (v tem primeru ta izraz pomeni "načrtovanje." Teh metod je veliko (linearnih, nelinearnih, dinamičnih itd.), V praksi pa je le linearno programiranje pridobilo relativno priljubljenost v ekonomske raziskave.problem kot primer izbire optimalne možnosti iz nabora alternativnih Bistvo problema je naslednje.

Obstaja n proizvodnih točk nekaterih izdelkov (a1, a2, ..., an) in k točk njegove potrošnje (b1, b2, ...., bk), kjer je ai proizvodnja i-te proizvodnje točka, bj je prostornina porabe j-te porabe. Najpreprostejši tako imenovani "zaprt problem" velja, ko sta skupni obseg proizvodnje in porabe enaka. Naj bo cij strošek prevoza proizvodne enote. Treba je najti najbolj racionalno shemo za pritrditev dobaviteljev na potrošnike, kar bo zmanjšalo skupne stroške prevoza izdelkov. Očitno je lahko število alternativ tukaj zelo veliko, kar izključuje uporabo metode "neposrednega štetja". Torej morate rešiti naslednjo težavo:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0

Obstajajo različni načini reševanja tega problema – metoda porazdelitve potencialov itd. Praviloma se za izračune uporablja računalnik.

Pri izvajanju analize v pogojih gotovosti je mogoče uspešno uporabiti metode strojne simulacije, ki vključujejo več izračunov na računalniku. V tem primeru se konstruira simulacijski model predmeta ali procesa (računalniški program), ki vsebuje b-to število faktorjev in spremenljivk, katerih vrednosti se lahko spreminjajo v različnih kombinacijah. Strojna imitacija je torej eksperiment, vendar ne v resničnih, ampak v umetnih pogojih. Na podlagi rezultatov tega eksperimenta se izbere ena ali več možnosti, ki so osnovne za sprejemanje končne odločitve na podlagi dodatnih formalnih in neformalnih kriterijev.

Analiza in sprejemanje vodstvenih odločitev v pogojih tveganja. Ta situacija se najpogosteje pojavlja v praksi. Uporabljajo verjetnostni pristop, ki vključuje napovedovanje možnih izidov in dodeljevanje verjetnosti. V tem primeru uporabljajo:

a) znane, tipične situacije (kot - verjetnost, da se grb pojavi pri vrženju kovanca, je 0,5);

b) prejšnje porazdelitve verjetnosti (na primer iz vzorčnih raziskav ali statistike preteklih obdobij je verjetnost pojava okvarjenega dela znana);

c) subjektivne ocene, ki jih izvede analitik samostojno ali s pomočjo skupine strokovnjakov.

Zaporedje dejanj analitika v tem primeru je naslednje:

· Napovedani so možni izidi Ak, k = 1, 2, ....., n;

Vsakemu izidu je dodeljena ustrezna verjetnost pk in Е рк = 1

· Izbere se kriterij (na primer maksimiranje matematičnega pričakovanja dobička);

· Izbrana je možnost, ki izpolnjuje izbrani kriterij.

Primer: obstajata dva naložbena objekta z enakim predvidenim zneskom potrebnih kapitalskih naložb. Višina načrtovanih prihodkov v vsakem primeru ni opredeljena in je podana v obliki verjetnostne porazdelitve:

Potem bo matematično pričakovanje dohodka za obravnavane projekte enako:

Y (Da) = 0. 10 * 3000 + ...... + 0. 10 * 5000 = 4000

Y (DB) = 0. 10 * 2000 + ...... + 0. 10 * 8000 = 4250

Zato je bolj zaželen projekt B. Vendar je treba opozoriti, da je ta projekt tudi relativno bolj tvegan, saj ima veliko variacijo v primerjavi s projektom A (razpon variacije projekta A je 2000, projekta B 6000).

V bolj zapletenih situacijah analiza uporablja tako imenovano metodo konstrukcije odločitvenega drevesa. Razmislimo o logiki te metode na primeru.

Primer: vodja se mora odločiti, ali je priporočljivo kupiti stroj M1 ali stroj M2. Stroj M2 je bolj ekonomičen, ki zagotavlja več dohodka na enoto proizvodnje, hkrati pa je dražji in zahteva relativno velike režijske stroške:

Postopek odločanja se lahko izvede v več fazah:

1. faza. Določitev cilja.

Kriterij je maksimizacija matematičnega pričakovanja dobička.

2. faza. Določitev nabora možnih ukrepov za obravnavo in analizo (nadzoruje odločevalec)

Upravitelj lahko izbere eno od dveh možnosti:

a1 = (nakup stroja M1)

a2 = (nakup stroja M2)

3. faza. Ocena možnih izidov in njihove verjetnosti (so naključne).

Vodja oceni možne možnosti za letno povpraševanje po izdelkih in ustrezne verjetnosti na naslednji način:

х1 = 1200 enot z verjetnostjo 0. 4

x2 = 2000 enot z verjetnostjo 0. 6

4. faza. Ocena matematičnega pričakovanja možnega dohodka:

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (dB) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Tako je možnost z nakupom stroja M2 ekonomsko bolj izvedljiva.

Analiza in sprejemanje vodstvenih odločitev v pogojih negotovosti. Ta situacija je bila razvita v teoriji, v praksi pa se formalizirani algoritmi analize redko uporabljajo. Glavna težava pri tem je, da je nemogoče oceniti verjetnosti izidov. Glavno merilo - maksimiranje dobička - tukaj ne deluje, zato se uporabljajo druga merila:

Maximin (maksimiranje minimalnega dobička)

Minimax (minimiziranje največjih izgub)

Maximax (maksimiranje maksimalnega dobička) itd.

Analiza in vodstveno odločanje v konfliktu. Najbolj zapletena in malo razvita analiza s praktičnega vidika. Podobne situacije obravnavamo v teoriji iger. Seveda se v praksi ta in prejšnja situacija pojavlja precej pogosto. V takih primerih jih poskušajo zreducirati na eno od prvih dveh situacij ali pa se odločajo z neformaliziranimi metodami.

Ocene, pridobljene kot rezultat uporabe formaliziranih metod, so le podlaga za dokončno odločitev; v tem primeru se lahko upoštevajo dodatna merila, vključno s tistimi neformalne narave.

3. Sprejemanje vodstvenih odločitev v JSC "Trgovna hiša Vyatskiy"

3.1 Organizacijske in administrativne metode

Najprej si oglejmo organizacijske in administrativne metode (ORM).

ORM delimo na 2 vrsti: organizacijske in stabilizacijske metode ter metode administrativnega vpliva.

Prvi so po drugi strani razdeljeni na še 3 vrste:

1. Metode organizacijske ureditve. Ti vključujejo različne dokumente, ki urejajo delo podjetja, v našem primeru - JSC "Trgovna hiša Vyatsky", torej določajo osnovne predpise za delovanje sistema: razmerje med nadzorovanim in nadzornim podsistemom, določajo vrstni red. delovanja sistema samega in njegovih elementov, njihove podrejenosti, določa določene funkcije. Na primer, statut delniške družbe. Predpisi o oddelkih jim nalagajo določene funkcije, zagotavljajo pa tudi podrejenost nekaterih služb drugim. V isto skupino bi uvrstil opise delovnih mest, ki tudi utrjujejo podrejenost, povezave in odgovornosti menedžerjev in vodstvenih kadrov.

2. Metode organizacijske ureditve. Te metode služijo kot osnova za procese proizvodnje in upravljanja. Tudi metode organizacijskega racioniranja so razdeljene v manjše skupine.

2.1. Nomenklatura in standardi klasifikacije. Ti v JSC "Trgovna hiša Vyatskiy" vključujejo nomenklaturo in referenčno knjigo klasifikacije, ki se uporablja v računovodstvu. Njegov glavni namen je dodeliti vsaki vrsti surovin, sestavnih delov lastne šifre, kar olajša njihovo obračunavanje. Drug primer je določba o obvezni ponudbi živil v verigi trgovin Poceni. Njegova naloga je vzpostaviti obvezen seznam živilskih izdelkov, ki morajo biti nenehno v prodaji.

2.2. Organizacijski in tehnični standardi. Kot organizacijske in tehnične standarde je mogoče izpostaviti GOST, ki se uporablja v podjetju, potrdila o skladnosti kakovosti izdelkov z zahtevano stopnjo kakovosti.

2.3. Hitro koledarski standardi. Iz operativnih koledarskih standardov se uporabljajo določbe o shemi poteka dela, postopku izdaje, prevzema in plačila blaga itd.

2.4. Organizacijski in strukturni standardi: pravilnik o organizacijski strukturi podjetja, BPCS, kadrovska razporeditev.

2.5. Administrativno in organizacijsko. Upravna in organizacijska pravila vključujejo interne delovne predpise, pravila za odobritev dopusta, upokojitev itd.

3. Načini metodičnega pouka. Med metode metodološkega pouka lahko vključim določbo o računovodski politiki in računovodstvu JSC, ki določa postopek in seznam uporabljenih računovodskih računov, postopek ugotavljanja obsega prodaje itd. To vključuje tudi industrijske smernice za načrtovanje, obračunavanje in izračun stroškov blaga v trgovini, različna navodila o postopku za plačilo davkov, o negotovinskih plačilih, o postopku za opravljanje gotovinskih transakcij v Ruski federaciji itd.

Poleg metod organizacijskega in stabilizacijskega vpliva se uporabljajo tudi metode administrativnega vpliva. To so operativne metode s kratkim časovnim zamikom. Delujejo v dinamiki razvoja sistema. Glavna naloga teh metod je v primeru odstopanj od zahtevanega stanja spraviti krmilni objekt v optimalen način delovanja.

Med metode regulativnega vpliva bi uvrstil različna naročila, na primer pri zaposlovanju in odpuščanju v zvezi z zmanjševanjem števila zaposlenih v delniški družbi (povzročajo določene pravne in pravne posledice); naročilo za selitev prodajnega oddelka v nove prostore ali naročilo za predložitev poročila o opravljenem delu do 01.01.98 sta primera zavezujočih dokumentov; Na primer, odredbe o seznamu dokumentov, ki predstavljajo poslovno skrivnost, o prepovedi kajenja na mestih, ki za to niso določena, služijo za prepovedne namene v JSC.

3.2 Ekonomske metode

Zdaj razmislite o ekonomskih metodah upravljanja. To je druga glavna metoda upravljanja v naši klasifikaciji. Metode ekonomskega upravljanja razumemo kot niz metod vplivanja na ekonomske (materialne) interese predmeta upravljanja (zaposlenega). Te metode v JSC "Trgovna hiša Vyatskiy" imajo naslednje značilnosti:

1. Materialni interes deluje kot motivacijski dejavnik.

2. Posredna narava vpliva (delujejo prek sistema omejitev in spodbud).

3. V sistem vnašajo element samoregulacije.

5. Omogoča napovedovanje potencialne reakcije kontrolnega objekta na kontrolno delovanje subjekta nadzora.

6. Rezultate vpliva te skupine metod je mogoče kvantitativno primerjati.

7. Strateška narava.

Mehanizmi za izvajanje ekonomskih metod so lahko različni. Ena najučinkovitejših oblik izvajanja te skupine življenjskih metod je lahko samonosilni odnos. Toda samofinanciranje se v JSC "Vyatsky Trading House" ne uporablja. Od preostalih metod je mogoče izpostaviti sistem bonusov za rezultate dela, pa tudi plačilo določenega odstotka količine prodanega blaga za spodbujanje strokovnjakov za blago.

3.3 Socialno-psihološke metode

Socialno-psihološke metode predstavljajo tretjo in zadnjo večjo skupino metod v naši klasifikaciji. Razumemo jih kot skupino metod, ki so usmerjene v kombinacijo družbenih interesov in psiholoških značilnosti posameznika (zaposlenega). Tako te metode vplivajo na družbene procese v delovnih kolektivih ter na medosebne odnose in povezave.

V JSC "trgovska hiša Vyatsky" te metode niso tako živo predstavljene. Od načinov socialnega upravljanja je večina posledica državnih jamstev (trajanje dela, določitev upokojitvene starosti). V AO so socialne metode predstavljene v naslednjih oblikah:

Socialno-ekonomski (racioniranje dela, zahteva po upoštevanju varnostnih ukrepov, vzpostavitev standardov produktivnosti, razporeditev ljudi glede na intenzivnost dela, jamstvo za minimalno plačo, povečanje produktivnosti z uvedbo nove tehnologije) ;

Socialna (poskrba za delavke v restavraciji Khlynov (seveda po ustreznih cenah), ureditev dela žensk);

Družbenopolitični (enakost vseh, ne glede na strankarsko pripadnost, politične nagnjenosti);

Družbeno in osebno (prepoznavanje neformalnih vodij v timih, prepoznavanje sposobnih delavcev, ki lahko v prihodnosti prevzamejo vodstvene položaje in organiziranje razvoja njihovih vodstvenih veščin);

Socialno-demografski (formiranje strukture timov, zagotavljanje starševskega dopusta);

Družbeno-kulturna (organizacija rekreacije za ljudi v domovih za počitek, ambulantah, v športnih kompleksih).

Psihološke metode, ki se uporabljajo v JSC "Trgovna hiša Vyatka", vključujejo govore generalnega direktorja pred vodstvenim osebjem, da bi jih spodbudili k doseganju določenih rezultatov, nagradili vodjo za dobro opravljeno delo (metode psihološke motivacije).

Obrat uporablja tudi psihološke metode za humanizacijo dela (klimatske naprave, varni računalniški monitorji, udobje na delovnem mestu). Pri zaposlovanju na nekatera delovna mesta se preverja tudi psihološka sposobnost (metodi strokovne selekcije).

Zaključek

Če povzamemo naše delo, lahko naredimo naslednje zaključke:

Vodstveno odločanje je zelo pomemben dejavnik v dejavnosti vsakega sodobnega podjetja. Gospodarska blaginja podjetja je skoraj nemogoča brez pravilnega sprejemanja vodstvenih odločitev in učinkovitega upravljanja.

Obstaja veliko različnih načinov sprejemanja vodstvenih odločitev. Kar zadeva upravljanje, lahko vse odločitve razvrstimo kot:

· Organizacijski;

· Programirano;

· Ni programirano;

· Racionalno;

· neracionalno;

· verjetnostna;

· Odločitve v razmerah negotovosti;

· Intuitivno;

· Na podlagi kompromisa;

· Alternativa.

Vse te metode se tako ali drugače odražajo v procesu odločanja v delniški družbi "Trgovna hiša Vyatsky". OA "Trgovna hiša Vyatskiy" ima svojo klasifikacijo metod odločanja. Najbolj razvite metode odločanja v tem podjetju so organizacijske in administrativne metode, ekonomske metode in socialno-psihološke metode. Uporaba teh metod je podjetju omogočila učinkovito delo in dobiček.

Seznam uporabljene literature

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Osnove upravljanja. Lvov: "Svit", 1995.

2. Vesnin V.R. Osnove managementa: Učbenik. - M .: Založba "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje: oseba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Uč. - M .: Podjetje "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Upravljanje. Moskva, "Banke in barke", Založniško združenje UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Kakšno odločitev sprejeti? Moskva "Ekonomija", 1990.

6. Grove S. Andrew Zelo učinkovito upravljanje. Moskva, 1996.

7. Kohno P.A. in drugi Upravljanje. Moskva: Finance in statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Osnove upravljanja. Založba "MiM" v Sankt Peterburgu, 1997.

9. Lyubimova N.G. Vodenje je pot do uspeha. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Vodja v službi. Moskva, 1989.

11. Vodenje organizacije. / Uredil Z.P. Rumjanceva. Moskva, 1996.

12. Reilyan Ya.R. Analitična podlaga za sprejemanje vodstvenih odločitev. Moskva: 1991.

13. Romashchenko V.N. Odločanje: situacije in nasveti. Kijev: Politizdat Ukrajine, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metode in tehnike delovanja menedžerjev in poslovnežev. Sankt Peterburg, 1993.

15. Utkin E.A. Upravljanje podjetja. - M .: "Akalis", 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Razvoj rešitve za upravljanje. Moskva: Intel-Synthesis, 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateški management: Učbenik. - M .: "Intel-Sintez", 1997.

18. Tsygichko V.N. Upravljavcu - o sprejemanju odločitev. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Osnove upravljanja. Moskva, 1998.

20. Eddows M., Stensfield R. Metode odločanja / Peru iz angleščine, Ed. I. I. Elisejeva. - M .: Banke in borze, 1994.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Bistvo vodstvenih odločitev. Metodologija, analiza in pristopi k njihovemu sprejemanju. Značilnosti podjetja JSC "Trgovna hiša Vyatskiy". Glavne metode sprejemanja vodstvenih odločitev: organizacijske in administrativne, ekonomske in socialno-psihološke.

seminarska naloga, dodana 20. 12. 2012


Bistvo vodstvenih odločitev. Metodologija in metode odločanja. Proces sprejemanja vodstvenih odločitev. Sprejemanje poslovodnih odločitev v Vyatskiy Torgovy Dom JSC. Organizacijske, ekonomske, socialne in psihološke metode.

seminarska naloga dodana 23.08.2003


Bistvo, vrste in načela sprejemanja vodstvenih odločitev, dejavniki, ki vplivajo na proces njihovega sprejemanja. Glavne faze racionalnega odločanja. Modeli in metode sprejemanja menedžerskih odločitev, predvsem njihova uporaba v domačem managementu.

seminarska naloga, dodana 25.03.2009


diplomsko delo, dodano 06.01.2016


Glavne metode sprejemanja vodstvenih odločitev. Kolektivne metode razprave in odločanja. Hevristične in kvantitativne metode odločanja. Analiza kot sestavni del procesa odločanja. Metode za analizo vodstvenih odločitev.

seminarska naloga, dodana 23.6.2010


Bistvo vodstvenih odločitev, njihova klasifikacija in tipologija. Postopek odločanja, načela in faze. Analiza procesa sprejemanja vodstvenih odločitev v LLC Bytovaya Tehnika. Načini za izboljšanje učinkovitosti odločanja v dejavnostih podjetja.

seminarska naloga dodana 26.01.2015


Proces sprejemanja vodstvenih odločitev. Načela in faze vodstvenega odločanja. Vloga vodje v tem procesu. Dejavniki, ki vplivajo na proces odločanja vodstva. Nadzor nad izvrševanjem poslovodnih odločitev.

povzetek, dodan 12.10.2003


Pojem in bistvo vodstvenih odločitev, osnovne zahteve zanje. Lastnosti vodstvenih odločitev, načini njihovega sprejemanja. Značilnosti metod skupinskega in individualnega dela. Mehanizem odločanja v upravljanju: značilnosti ključnih faz.

test, dodan 10.11.2014


Klasifikacija vodstvenih odločitev in bistvo sistemskega pristopa. Primerjalne značilnosti metod sprejemanja vodstvenih odločitev. SWOT analiza in ocena sistema vodstvenega odločanja v podjetju, rezerve za povečanje njegove učinkovitosti.

diplomsko delo, dodano 15.05.2012


Bistvo in funkcije vodstvenih odločitev, njihova razvrstitev in stopnje razvoja. Metode sprejemanja vodstvenih odločitev na podlagi matematičnega modeliranja in kreativnega mišljenja. Značilnosti "brainstorminga", njegove prednosti in slabosti.

Eden od kazalcev uspešnosti menedžerja je njegova sposobnost sprejemanja pravih odločitev. Med izvajanjem štirih vodstvenih funkcij (organizacija, motivacija in nadzor) se menedžerji soočajo s stalnim tokom odločitev za vsako od njih. Odločanje in odločanje je ustvarjalen proces v dejavnostih vodij.

Za sprejemanje odločitev je značilno:

• zavestno in namensko, ki ga izvaja oseba;
• vedenje, ki temelji na dejstvih in vrednostnih usmeritvah;
• proces interakcije med člani organizacije;
• izbira alternativ v okviru družbenega in političnega stanja organizacijskega okolja;
• del celotnega procesa upravljanja;
• stalni del menedžerjevega vsakdanjega dela;
• začetek vseh drugih funkcij upravljanja.

Odločitev upravljanja je treba razumeti kot ustvarjalno, voljno dejanje subjekta upravljanja, ki temelji na poznavanju zakonitosti delovanja sistema upravljanja in analizi informacij o njegovem stanju v določenem trenutku, ki je sestavljen iz izbire cilja, programa in metode delovanja ekipe za reševanje problema.

Načela za sprejemanje vodstvenih odločitev

Pri sprejemanju kakršnih koli odločitev je treba upoštevati 10 načel:

• Preden se lotite podrobnosti, si poskusite predstavljati problem kot celoto.
• Ne sprejemajte odločitev, dokler ne pretehtate vseh možnosti.
• Dvom.
• Poskusite pogledati na problem z različnih zornih kotov.
• Poiščite ali analogijo, ki vam bo pomagala bolje razumeti bistvo problema, ki ga rešujete.
• Postavite čim več vprašanj.
• Ne bodite zadovoljni s prvo odločitvijo, ki vam pride na misel.
• Pred dokončno odločitvijo poslušajte mnenja drugih.
• Ne zanemarjajte svojih občutkov.
• Ne pozabite, da vsak gleda na težave s svojega zornega kota.

Zahteve za odločitve upravljanja

Vsaka vodstvena odločitev, sprejeta v sistemu vodenja v skladu s svojim namenom, mora izpolnjevati naslednje zahteve:

• imeti jasen cilj (sicer je nemogoče sprejemanje racionalnih odločitev na podlagi informacij);
• biti razumen, tj. vsebujejo kvantitativno, računsko osnovo, ki pojasnjuje motiv za izbiro te rešitve med številnimi drugimi možnimi;
• imeti naslovnika in rok za izvršitev, t.j. biti osredotočen na določene izvršitelje in določene datume za izvršitev odločb;
• biti dosleden, tj. v celoti usklajen tako z notranjimi kot zunanjimi okoliščinami ter s prejšnjimi in prihodnjimi odločitvami;
• biti upravičeni, tj. zanašati se na zahteve pravnih aktov, predpisov, navodil in ukazov vodij ter upoštevati odgovornosti in pravice vodstva in podrejenih;
• biti učinkovit, tj. najboljši možni v smislu pričakovanega rezultata in stroškov;
• biti natančen, tj. odgovoriti na vprašanja, kako, kdaj in kje ukrepati;
• bodite pravočasni, tj. sprejeti, ko izvajanje te odločitve še lahko pripelje do cilja;
• imeti zadostno popolnost, kratkost, jasnost, biti razumljivi izvajalcem brez dodatnih pojasnil in razlag.

Pristopi k sprejemanju vodstvenih odločitev

Vodja pri svojem delu mora razlikovati med odločitvami po vrsti, organizacija kot celota pa mora imeti določen pristop k odločanju. V zvezi s tem obstajajo

Centraliziran pristop (priporoča sprejemanje čim več odločitev na najvišji ravni vodstva) in decentraliziran pristop (spodbujanje menedžerjev, da odgovornost za sprejemanje odločitev prenesejo na najnižjo vodstveno raven)

Skupinski pristop (vodja in eden ali več zaposlenih delajo skupaj na istem problemu) in individualni pristop (odločanje samo vodja)

Pristop »sistema udeležbe« (vodja intervjuva ljudi, ki bodo vključeni v odločanje, vendar si pridržuje pravico do zadnje besede) in »sistem neparticipacije« (vodje ne predvideva zunanjega sodelovanja pri odločanju). ustvarjanje sistema in raje zbirajo informacije, ocenjujejo alternative in sprejemajo odločitve brez vključevanja zunanjih oseb)

Demokratični pristop (odločitve se sprejemajo v prid večine) in deliberativni pristop (v odločanje je vključenih veliko ljudi in med vsemi mnenji se išče kompromis)

Faze sprejemanja vodstvenih odločitev

1. Pojasnitev problema (zbiranje informacij, razjasnitev ustreznosti, določitev pogojev, pod katerimi bo to rešeno).
2. Izdelava načrta rešitve (razvoj alternativnih rešitev, primerjava možnosti rešitve z razpoložljivimi viri, ocena alternativnih rešitev za družbene posledice, ocena stroškovne učinkovitosti alternativnih rešitev, izdelava programov rešitev, razvoj in izdelava podrobnega načrta rešitev).
3. Izvajanje odločbe (obveščanje odločitev konkretnim izvršiteljem, razvijanje spodbud in kazni, spremljanje izvajanja odločb).

Razvoj in proces odločanja

Proces razvoja rešitve je pomemben dejavnik pri zagotavljanju njene kakovosti, v veliki meri določa stroške časa in denarja. Oseba, ki vodi razvoj rešitve, mora: določiti problem in naloge pri njegovem reševanju, cilje rešitve in načine za njeno doseganje, razporeditev dela pri pripravi rešitve, določiti osebe, ki so odgovorne za njihovo izvedbo. .

Tradicionalni proces razvoja rešitve za upravljanje vključuje naslednje korake:

1. Odkrivanje in oblikovanje problema. V izvoru vsake rešitve je problemska situacija, ki zahteva njeno rešitev.
2. Zbiranje in informacije o problemu, ki ga je treba rešiti.
3. Razvoj merila za ocenjevanje učinkovitosti rešitve Optimalna rešitev je možnost, ki vam omogoča učinkovito reševanje problema v skladu z razvitim kriterijem. Neučinkovitih in racionalnih rešitev je lahko veliko, vendar obstaja samo ena optimalna rešitev.
4. Razvoj alternativnih rešitev, analiza možnih rešitev. Analizo je treba izvesti na podlagi nabora parametrov učinka, ki ustrezajo vsaki možnosti, pravila za analizo možnih rešitev pa so vnaprej določena z danim merilom za ocenjevanje učinkovitosti. Vsako odločitev je mogoče oceniti z uporabo vsaj treh parametrov učinka: ciljnega učinka (dobiček, produktivnost dela itd.); stroški pridobitve tega učinka (čas, drugi viri); varnost.
   • kako realna je alternativa glede na cilje in sredstva;
   • kakšna je nevarnost dodatnih težav;
   • kakšen učinek bo alternativa prinesla na drugih področjih organizacije, tj. ugotoviti mnenje podrejenih.

Pri izbiri alternative mora upravitelj razumeti:

5. Izvedba optimalne rešitve. Rešitev se lahko izvede v naslednjih dveh fazah:
   • sporočanje odločitve izvršiteljem;
   • organizacija izvršitve odločbe.
   • Če poslovodja odločitve ni jasno oblikoval;
   • Če je bila odločitev jasna in jasno formulirana, vendar je izvršitelj ni dobro razumel;
   • Odločba je jasno formulirana in izvršitelj jo je dobro razumel, ni pa imel potrebnih pogojev in sredstev za njeno izvedbo;
   • Odločitev je bila pravilno oblikovana, izvršitelj jo je izvedel in imel vsa potrebna sredstva za njeno izvedbo, ni pa imel internega dogovora z rešitvijo, ki jo je predlagal upravnik. Izvajalec ima v tem primeru lahko svojo, učinkovitejšo, a po njegovem mnenju možnost za rešitev tega problema.

Prinašanje odločitev do izvajalcev se običajno začne z razdelitvijo rešitve na skupinske in individualne naloge ter izbiro izvajalcev. Posledica tega je, da vsak zaposleni prejme svojo specifično nalogo, ki je neposredno odvisna od njegovih delovnih nalog in številnih drugih objektivnih in subjektivnih dejavnikov. Menijo, da je sposobnost prenosa nalog na izvajalce glavni vir učinkovitosti odločitve. V zvezi s tem so štirje glavni razlogi za neizpolnjevanje odločitev:

6. Nadzor nad procesom izvajanja sprejetega sklepa.Poteka povratni obrazec, preko katerega lahko dobite informacije o izvajanju odločitve, doseganju ciljev organizacije.

   Glavni namen nadzora je pravočasno odkrivanje morebitnih odstopanj od določenega programa za izvajanje sklepa ter pravočasno sprejetje ukrepov za njihovo odpravo. V procesu nadzora je mogoče začetne cilje organizacije spreminjati, izpopolnjevati in spreminjati ob upoštevanju prejetih dodatnih informacij o izvajanju sprejetih odločitev. tiste. glavna naloga nadzora je pravočasno ugotavljanje in predvidevanje pričakovanih odstopanj od danega programa za izvajanje vodstvenih odločitev.

S pomočjo kontrole se ne odkrivajo le odstopanja od nalog, ki so oblikovane v odločitvah, temveč se ugotavljajo tudi razlogi za ta odstopanja.

METODE ODLOČANJA VODENJA

Število konkretnih metod in modelov vseh vrst je skoraj tako veliko kot število problemov upravljanja, za katere so bili zasnovani.

TEORIJA IGRE - metoda modeliranja ocene vpliva odločitve, sprejete v pogojih negotovosti, na primer na tekmece.

MODEL TEORIJE ČAKALNE vrste ali optimalni servisni model se uporablja za določitev optimalnega števila servisnih kanalov glede na potrebo po njih.

MODELI UPRAVLJANJA zalog se uporabljajo za določanje časa oddaje naročil za vire in njihove količine ter maso končnega blaga v skladiščih.

MODEL LINEARNEGA PROGRAMIRANJA - določanje optimalnega načina razporeditve redkih virov ob prisotnosti konkurenčnih potreb.

DREVO ODLOČITEV je grafični model. Vsi koraki, ki jih je treba upoštevati pri ocenjevanju različnih alternativ, so prikazani na grafu.

SIMULACIJSKA SIMULACIJA - proces izdelave modela in njegova eksperimentalna uporaba za ugotavljanje sprememb v realni situaciji.

EKONOMSKA ANALIZA - metode za ocenjevanje stroškov in gospodarskih koristi ter relativne dobičkonosnosti podjetja. Npr. analiza rentabilnosti.

Plačilna matrika je ena od metod teorije statistične odločitve, metoda, ki lahko upravljavcu pomaga izbrati eno od več možnosti.

NAPOVEDOVANJE je tehnika, ki za določitev uporablja tako pretekle izkušnje kot trenutne predpostavke o prihodnosti.

Delphi metoda - strokovnjakom, ki se med seboj ne poznajo, se postavljajo vprašanja v zvezi z reševanjem problema, mnenje manjšine strokovnjakov se približa mnenju večine. Večina se mora s to odločitvijo strinjati ali jo zavrniti. Če se večina ne strinja, se njihovi argumenti posredujejo manjšini in tam analizirajo. Ta postopek se ponavlja, dokler vsi strokovnjaki ne pridejo do enakega mnenja oziroma preidejo na to, da izstopajo skupine, ki svoje odločitve ne spremenijo. Ta metoda se uporablja za doseganje učinkovitosti.

A.N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Teorija in praksa odločanja za izhod organizacij iz krize Ed. počaščen Gradi. RF, dr. ekon. znanosti, prof. A.N. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s.

Poglavje 1. Metodologija sprejemanja poslovodnih odločitev

1.1. Upravljavske odločitve: bistvo, klasifikacija in tehnologija sprejemanja

»Sodobna paradigma upravljanja predpostavlja, da se sistemi vodenja morajo celovito razvijati in z uporabo naprednih tehnologij vpliva, ki temeljijo na procesih znanstvenega predvidevanja in napovedovanja. Učinkovito upravljanje kakršnih koli sistemov (objektov) v zvezi z različnimi sferami človeške dejavnosti je danes nemogoče, ne da bi subjekt predvidel tako same ovire na poti do cilja kot posledice njegovega doseganja. Znani izraz »upravljati pomeni predvideti« se nanaša na dejavnosti strokovnjakov na različnih področjih in je napolnjen z bolj smiselno vsebino v smislu odgovornosti.

Vse vede o upravljanju, ki so se razvile sredi dvajsetega stoletja, so v veliki meri medsebojno povezane, njihova specifična imena pa določajo predvsem tiste vidike procesa vodenja, na katerih je glavni poudarek.

Odločitve kot organizacijski odziv na nastajajoče probleme so univerzalna oblika vedenja tako posameznika kot družbenih skupin in jih razlaga zavestna in namenska narava človekovega delovanja. Rešitev je vodnik za ukrepanje, izbran med številnimi alternativami, v obliki delovnega načrta. V praksi se sprejema ogromno najrazličnejših odločitev z različnimi lastnostmi. Kljub temu obstajajo nekatere splošne značilnosti, ki omogočajo, da se ta sklop na določen način razvrsti (Dodatek A). Odločitve, ki jih sprejmejo vodje katere koli organizacije, določajo ne le učinkovitost njenih dejavnosti, temveč tudi možnost trajnostnega razvoja, preživetja v hitro razvijajočem se svetu.

Sprejemanje odločitev, kot tudi izmenjava informacij, je sestavni del katere koli funkcije upravljanja... Potreba po odločanju se pojavlja na vseh stopnjah procesa vodenja, je povezana z vsemi udeleženci in vidiki vodstvenih aktivnosti in je njen vrhunec. Zato je tako pomembno razumeti naravo in bistvo odločitev.

Rešitev- rezultat gospodarskih ukrepov, ukrepov, ki so jih sprejeli voditelji države, regij, regij, organizacij kot rezultat analize več možnosti. Pri tem te posameznike vodijo premisleki o smotrnosti in upoštevajo razpoložljiva sredstva in dejavnike.

Sodobna znanost upravljanja in z njo teorija menedžerskih odločitev je nastala po pojavu organizacije v sodobnem pomenu.

Organizacijska rešitev- odločitev vodje, ki jo je uporabil pri izvajanju vodstvenih funkcij pri reševanju organizacijskih nalog. Organizacijska rešitev prispeva k napredku k zastavljenim ciljem.

Rešitev za upravljanje- direktivna izbira ciljnega vpliva na objekt nadzora, ki temelji na analizi stanja in vsebuje program za doseganje cilja.

Upravljavsko odločanje- glavna rešitev v ciklu tehnološkega nadzora. Poslovodsko odločitev sprejme pooblaščeni linijski vodja v mejah podeljenih pravic, normativov veljavne zakonodaje in navodil višjih organov upravljanja. Posebnosti vodstvenih (organizacijskih) odločitev so, da imajo naslednje značilnosti: cilje, posledice, delitev dela in strokovnost.

Rešitev za upravljanje- to je določen ekonomski proces, ki se izvaja v okviru vodenja organizacije, ki ima tri stopnje - pripravo, sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev, ki vključujejo poleg prepoznavanja problema, oblikovanje nalog, primerjavo alternativnih rešitev, tudi pripravo načrt izvajanja odločitve in operativno vodenje implementacije rešitev.

Predmet poslovodnih odločitev so vrste dejavnosti organizacij:

Tehnični razvoj organizacije;

Organizacija glavne in pomožne proizvodnje;

Dejavnosti upravljanja;

Tržne dejavnosti;

Gospodarski in finančni razvoj;

Organizacija plač in bonitet;

družbeni razvoj;

Računovodske dejavnosti;

Zaposlovanje in druge vrste dejavnosti.

Upravljavske odločitve lahko razvrstimo po različnih kriterijih, na primer:

1. upravljanje časa (strateško, taktično, operativno);

3. glede na stopnjo udeležbe osebja (posameznik, podjetja).

Razvrstitev po slednjem kriteriju, in sicer po stopnji udeležbe osebja, je predstavljena na sl. 1.1.

Težava je v neskladju med dejanskimi ali predvidenimi vrednostmi parametrov nadzorovanega sistema in cilji nadzora.... Trije razlogi lahko povzročijo težavno situacijo:

Odstopanje dejanskih parametrov od cilja;

Možnosti takšnega odstopanja v prihodnosti v primeru neupoštevanja preventivnih ukrepov;

Spreminjanje ciljev upravljanja.

Obstajajo različne vrste težav. Za naše namene je najprimernejša klasifikacija, ki jo je predlagal G. Simon, po kateri so vsi problemi razdeljeni v tri razrede:

1. dobro strukturirani ali kvantitativno oblikovani problemi, pri katerih so bistvena razmerja tako dobro razjasnjena, da jih je mogoče prenesti s številkami ali simboli, torej izraziti v številčni oceni;

2. nestrukturirani ali kvalitativno izraženi problemi, ki vsebujejo le opis najpomembnejših virov, znakov in značilnosti, med katerimi so kvantitativna razmerja popolnoma neznana;

3. polstrukturirani ali mešani problemi, ki vsebujejo tako kvalitativne kot kvantitativne elemente, poleg tega pa ponavadi prevladujejo kvalitativne, malo znane in negotove plati problemov.

Čeprav ta razvrstitev ni dobro uveljavljena in lahko nekatere težave sčasoma spremenijo svojo pripadnost določenemu razredu, ponuja veliko za razumevanje.

Vsaka posamezna vodstvena odločitev je edinstvena, vendar je proces njihovega oblikovanja in izvajanja podvržen notranji logiki, ki jo pogosto imenujemo "cikel odločanja". .

V procesu oblikovanja odločitev v organizaciji različni viri razlikujejo različno število stopenj, na primer:

1) opredelitev problema, ki ga je treba rešiti (definicija problemske situacije);

2) zbiranje in obdelava informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev;

3) organizacija njegovega izvajanja.

Do teh mejnikov v razvoju vodstvenih odločitev lahko dodate naslednje: pridobivanje informacij o situaciji, razvoj sistema ocenjevanja, razvoj scenarijev razvoja situacije.

Podobne korake lahko najdete v najrazličnejših člankih in knjigah – povsod, kjer obstaja zaporedni pristop k reševanju kompleksnih problemov. Splošni recepti so zelo podobni tudi za "izumitelje" kreativnih rešitev za bistveno nove probleme. V bistvu se razlike pojavljajo pri vprašanju vključitve faze v zvezi z izvajanjem odločbe v postopek.

Na sl. 1.2 predstavlja klasifikacijo vrst poslovodnih odločitev po 12 kriterijih, ki vključuje več kot 40 vrst.

Proces upravljanja je večplasten, vendar jasno kaže sistem dejanj, ki ga lahko pogojno imenujemo tehnologija za odločanje. Priprava, sprejemanje in izvajanje odločitev kot proces vodstvenega dela menedžerja imajo določeno tehnologijo – nabor dosledno uporabljenih tehnik in metod za doseganje ciljev vodstvene dejavnosti. Hkrati je vodja, ki je odgovoren za razvoj sistema, soočen s številnimi možnimi cilji in s precejšnjim številom konkurenčnih načinov in sredstev, ki jih lahko uporabi za dosego vsakega posameznega cilja. Toda najprej je treba določiti vsebino nalog, ki zagotavljajo doseganje ciljev. Te naloge lahko predstavimo v obliki tako imenovanega "drevesa opravil".

Pri pripravi rešitve se prepričajte, da so na voljo vsi viri, potrebni za njeno izvedbo, pri čemer se osredotočite na vnaprej določene cilje in cilje organizacije.

Zberite zahtevane podatke(surov nabor dejstev in številk iz različnih virov) in pridobiti informacije o alternativnih rešitvah na podlagi njihove obdelave in analize. Informacije morajo vsebovati informacije o razpoložljivih virih (zemlja, kapital itd.) in o potrebi po njih za izvajanje vsake alternative, zakonskih zahtevah in drugem potrebnem materialu. Kakovostne informacije niso poceni, zato morate stroške pridobitve uravnotežiti s pričakovanim učinkom.

Ocenite možne posledice implementacije alternativnih rešitev. V mnogih primerih lahko menedžerjeva zdrava pamet in praktične izkušnje nadomestijo manjkajoče ali po nepotrebnem drage informacije;

Čas, porabljen za analizo alternativ, je odvisen od usposabljanja, izkušenj in izobrazbe in je podoben umetnosti. Toda včasih je izbira alternative zagotovljena s prejšnjo odločitvijo.

Odloči se, ki ustreza ciljem in ciljem organizacije.

Izvedite rešitev. Izvajanje načrta zahteva od menedžerja določeno spretnost in sposobnost. V razmerah negotovosti ali nezadostnih informacij lahko vsaka posebna odločitev daje drugačen učinek, odvisno od dejavnikov, ki so izven pristojnosti vodje. Morebitne izide sprejema je mogoče predvideti z matematičnimi metodami.

Prevzemite odgovornost za odločitev, ki jo sprejmete in ne samo, da bi se lahko veselili rezultatov svojih uspešnih dejanj, temveč tudi trezno ocenili in mirno sprejeli škodljive posledice lastnih napak. Pogosto je neaktivnost vodje posledica njegove nepripravljenosti prevzeti odgovornost za odločitev. Sodobni vodja organizacije mora jasno razumeti, da je odgovoren tako za svoja dejanja kot za izkazano nedejavnost.

Družbena odgovornost - osebnostna lastnost, pridobljena kot posledica izobraževanja in ob upoštevanju moralnih norm družbe. Na proces oblikovanja družbene odgovornosti vplivajo:

Sposobnost in sposobnost posameznika, da dobro opravi delo ter sposobnost obvladovanja težav;

Razpoložljivost virov za dokončanje naloge;

Določena stopnja odgovornosti za rezultate.

Družbena odgovornost vodje se kaže v njegovih odločitvah. Pomembni parametri družbene odgovornosti so širina, časovni interval, pripisana vrednost in vključenost osebja.

Zemljepisna širina opredeljuje obseg funkcij, za katere je sprejeta družbena odgovornost. Časovni interval je lahko nedoločen ali omejen na določeno obdobje. Pripisana vrednost je mogoče slediti po prioritetah dodeljenih sredstev, t.j. kdaj in koliko se uporablja v družbene namene. Vključenost osebja odraža stopnjo njihove udeležbe pri uresničevanju družbenih ciljev. Družbeno odgovornost ocenjuje javno mnenje in uvaja kot parameter nove paradigme upravljanja. Izbira vodstvenih odločitev ni odvisna le od intelektualnega, temveč tudi od moralno-etičnega potenciala posameznika.

Moralni značaj vodje vključuje sistem lastnosti, ki se delijo na splošne: domoljubje, humanizem, pravičnost; specifične: državljanska vest, volja, kolektivizem, odgovornost, pogum in načelnost; specifične: trdo delo, skromnost, velikodušnost, optimizem, prijaznost. Stopnja razvoja moralnih lastnosti je odvisna od splošne kulture vodje .

Moralna odgovornost vodje pri odločanju je v čim bolj popolnem upoštevanju vseh mnenj – specialistov, kolektivov, kolegialnih organov, kar omogoča izražanje skupnega mnenja o reševanju problema, spodbujanje skupnega interesa in odgovornosti za izvajanje odločitev.

S tehnološkega vidika lahko proces odločanja predstavimo kot zaporedje stopenj in postopkov, ki imajo neposredne in povratne povezave. V mnogih tujih virih se celoten proces odločanja v organizaciji obravnava kot funkcija problema, alternativ in implementacije rešitve (slika 1.3). v proces priprave, sprejemanja in izvajanja odločitve v vseh njenih glavnih fazah mora biti vključen odločevalec.

V fazi priprave vodstvene odločitve izvede se ekonomska analiza stanja na mikro in makro ravni, vključno z iskanjem, zbiranjem in obdelavo informacij ter identificirajo in oblikujejo probleme, ki jih je treba rešiti.

V fazi odločanja izvaja se razvoj in vrednotenje alternativnih rešitev in potekov delovanja na podlagi multivariatnih izračunov; opravi se izbor kriterijev za izbiro optimalne rešitve; izbrati in sprejeti najboljšo odločitev.

V fazi implementacije rešitve izvajajo se ukrepi za konkretizacijo odločitve in njeno približevanje izvajalcem, nadzor nad potekom njene izvedbe, potrebne prilagoditve in oceno rezultata, doseženega z izvajanjem odločitve.

Za izboljšanje učinkovitosti izvajanja sprejetih vodstvenih odločitev je priporočljivo upoštevati naslednja priporočila:

1) objektivno oceniti izkušnje in strokovnost izvajalcev;

2) motivirati izvajalce za kakovostno izvajanje vodstvenih odločitev;

3) doseči dosledno izvajanje načrta organizacijskih in tehničnih ukrepov za izvedbo sklepa.

Vsaka vodstvena odločitev ima svoj specifičen rezultat, zato je namen vodstvene dejavnosti poiskati takšne oblike, metode, sredstva in orodja, ki bi lahko prispevala k doseganju optimalnih rezultatov v določenih pogojih in okoliščinah.

"Vendar je naša sodobna realnost polna dejstev o" nepredvidenih "posledicah odločitev, sprejetih na različnih ravneh oblasti - od gospodinjstva do političnega Olimpa. Razlogi so zelo različni, rezultat pa je enak – izguba človeških in materialnih virov. Vse to neizprosno priča o tem, da danes prav zmožnost predvidevanja manjka specialista, menedžerja ali človeka nasploh. Čeprav je takih dejstev veliko, ko nekateri vodje predvidevanje izvajajo predvsem na empirični, intuitivni ravni in dosegajo dobre rezultate. Toda njihove dejavnosti bi lahko bile učinkovitejše, če bi imela vodstvena predvidevanja teh strokovnjakov sistematično metodološko in metodološko osnovo. .

Upravljavske odločitve je mogoče utemeljiti, sprejeti na podlagi ekonomske analize in multivariantnega izračuna in predvidevanja kot najpomembnejše sestavine poklicne dejavnosti.

Očitno je, da je vodja v vsakem trenutku na različnih stopnjah procesa odločanja o problemih, ki jih hkrati obravnava. Poleg tega se lahko vsaka situacija odločanja spremeni glede na obseg možnih dobičkov ali izgub, nujnost ukrepa ali stopnjo svobode manevriranja. Zato je večja verjetnost, da bo vodja organizacije, ki uporablja strukturirano in dosledno shemo odločanja, dosegel dobre rezultate. (slika 1.4).

Zdaj so bile razvite številne znanstvene metode za pripravo odločitev, tako da lahko vodje sprejemajo informirane odločitve o najboljši možni možnosti. Vendar se te metode še ne uporabljajo aktivno v praksi upravljanja. To je posledica dejstva, da velik del menedžerjev, ki se zanašajo na svoje izkušnje in svoje vodstvene sposobnosti, ne posveča ustrezne pozornosti preučevanju in izvajanju znanstvenih metod upravljanja. Pravzaprav je jasno, da je hkratna uporaba umetniških in znanstvenih metod in pristopov tista, ki daje visoke rezultate v upravljavskih dejavnostih.

Specializirana znanstvena literatura opisuje več naprednih možnosti za proces upravljanja. Po našem mnenju je to vprašanje dovolj podrobno razvil Yu.S. Solnyshkov v svoji knjigi "Utemeljitev odločitev" .

Na poslovnem in znanstvenem področju se izraz »odločanje« razlaga kot enkratno dejanje končne izbire, odobritev ene od možnih možnosti ukrepanja... Nedvomno je odločitev le zaključek zapletenega večstopenjskega procesa, v katerem je bila najprej ugotovljena potreba po vplivanju na objekt nadzora, nato pa so bile razvite in ovrednotene različne metode delovanja. Ta proces imenujemo razvoj rešitve za upravljanje (slika 1.4.).

Obstajata dve definiciji teorije odločanja: razširjena in ozka. V razširjeni definiciji je odločanje identificirano s celotnim procesom upravljanja ... V ožjem smislu se odločanje razume kot izbira najboljše med številnimi alternativami. Nekateri avtorji se ne strinjajo z ozko definicijo teorije odločanja, menijo, da je treba v ta proces vključiti tudi izvrševanje sprejetih odločitev. Nadzor in analiza rezultatov izvedbe ni omejena le na izbiro najboljše rešitve ciljnega vpliva na objekt nadzora, ki temelji na analizi situacije in vsebuje program za doseganje cilja.

Proces odločanja menedžerjev na različnih ravneh je skoraj vedno formaliziran proces, ki nujno vključuje elemente, kot so problemi, cilji, alternative, odločitve in odgovornost za sprejete odločitve.

riž. 1.4. – Glavne faze razvoja vodstvenih odločitev

Izbira cilja je najpomembnejša faza v procesu razvoja in sprejemanja vodstvenih odločitev. V skladu z izbranim ciljem se oblikuje strategija razvoja organizacije, taktike, razvijajo se napovedi in akcijski načrti, ocenjujejo se rezultati sprejetih odločitev in sprejeti ukrepi. Z drugimi besedami cilj je jedro, okoli katerega se oblikujejo aktivnosti upravljanja.

Najlažja naloga je sprejemanje odločitev na podlagi matematičnih izračunov, če je le mogoče. Toda pogosteje vodja ni sposoben analizirati in jasno razumeti intuitivno sprejete odločitve. Tukaj je koristno uporabiti logično shemo, ki celovito uporablja normativne in deskriptivne modele: gradnja kompleksnih modelov za utemeljitev odločitev, ki združujejo uporabo komplementarnih metod strukturiranja, karakterizacije in optimizacije; kombinacija formalnih in neformalnih metod utemeljevanja odločitev, ki vključujejo široko uporabo strokovnih ocen in človek-strojnih postopkov za pripravo in sprejemanje odločitev.

V poslovni praksi obstajajo različne vrste omejitev, ki ovirajo učinkovito odločanje vodstva. Na primer: zožitev pristojnosti članov organizacije, pomanjkanje finančnih sredstev, premajhno število zaposlenih z zahtevanimi kvalifikacijami in izkušnjami itd. Za alternativno izbiro vodstvenih odločitev mora vodja določiti standarde, po katerih bo ocenjeval. Ti standardi se imenujejo merila odločanja.

Za odločitve je značilno pet glavnih značilnosti (slika 1.5).

riž. 1.5. - Glavne značilnosti, ki označujejo rešitve

Pomen je določena z velikostjo pričakovanega dobička (ali izgube). Frekvenca- nekatere odločitve se sprejmejo enkrat v življenju , drugi dnevno. Nujnost- obstajajo vprašanja, ki zahtevajo takojšnje rešitve, druga pa lahko dolgo čakajo na vrsto. Rešitev- nekatere odločitve je mogoče enostavno popraviti, druge so nepopravljive ali pa je njihova sprememba povezana z velikimi izgubami. Število alternativ- pogosto obstajajo težave, ki predlagajo le dve možni rešitvi (da - ne, kupi - ne kupi), vendar obstajajo situacije, ko se pojavi veliko alternativ .

Glede na stopnje sprejetih odločitev strokovnjaki razlikujejo dve glavni: posameznik- za katerega je značilna notranja logika samega procesa, in kolektivno - kjer se interes preusmeri v ustvarjanje okolja okoli procesa odločanja in se izvaja s pomočjo posebej oblikovanih timov, sestavljenih iz skupin strokovnjakov z različnih področij delovanja. Odločanje v takšni skupini vodi v nastanek določene linije vedenja za izvajalce in vodje. ... Vsaka kolektivna ustvarjalnost temelji na posameznih miselnih procesih, razvite rešitve skupaj ocenjujemo in primerjamo.

Skupinska rešitev je boljša od individualne v naslednjih primerih:

Če iz etičnih razlogov ni mogoče sprejeti odločitve v zakulisju;

če je njihova neodvisna strokovna ocena koristna za odločitev;

Ko vodja težko ponudi alternativne rešitve v zadostni količini itd.

Odločanje vodstva skupine ima tudi negativno stran:

Lahko povzroči nastanek konformizma in "skupinskega podobnosti";

Pretiran optimizem in iluzije o neodvisnosti ekipe;

Kolektivno prizadevanje, da bi na poti pometli vse ugovore nasproti skupinskemu;

Brezpogojna vera v načela, ki jih je sprejel kolektiv, odprt pritisk na tiste, ki se upirajo skupinskemu mnenju, iluzija soglasja po načelu velike večine itd.

Da bi se izognili tem negativnim posledicam in nastanku »skupinskega podobnosti«, naj vodja spodbuja različna mnenja in ne zatira glasu manjšine, bolje je zavzeti nevtralno stališče in ohraniti nepristranskost.

Razvrščanje sprejetih odločitev po številu alternativ na podlagi razvoja L. Plunketta in G. Halea , lahko predstavimo v naslednji obliki:

1) binarna rešitev (obstajata dve možnosti delovanja - "da" ali "ne");

2) standardna rešitev, pri kateri se upošteva majhno število alternativ;

3) večalternativna rešitev (obstaja zelo veliko, a končno število alternativ);

4) neprekinjena rešitev, pri kateri izbiramo med neskončnim številom stanj nenehno spreminjajočih se nadzorovanih veličin.

V procesu identifikacije in omejevanja alternativ je treba upoštevati zahteve:

Medsebojno izključitev alternativ;

Zagotavljanje enakih pogojev za opis alternativ;

Popolnost nabora alternativ .

Njihovo ustvarjanje in učinkovito delovanje zahteva znatne časovne in finančne stroške, ustvarjalen pristop, velike količine informacij pa določajo uporabo sodobnih računalniških tehnologij.

Ključne točke, ki otežujejo načrtovanje in proces odločanja :

Pomanjkanje in pristranskost informacij;

Napake osebnih izkušenj in preferenc;

Slabe lastne vodstvene sposobnosti;

Nezmožnost organiziranja procesov sprejemanja in izvajanja odločitev.

1) Za zagotovitev učinkovitosti procesa razvoja in odločanja je treba upoštevati naslednja priporočila:

1) ljudje nikoli ne prevzamejo odgovornosti prostovoljno in tega od njih ne smemo pričakovati;

2) procesom odobritve na vseh stopnjah, vključno s sestanki in sejami, ne bi smeli dovoliti, da bi se premikali, da bi se izognili motečim dejavnikom, ki bi posegali v ta proces;

3) nikoli se v vsem ne moreš zanesti na spomin, marsikaj je treba zapisati v zvezek, zvezke;

4) glede na to, da je za politike, stratege, vojsko, strokovnjake za poslovno administracijo potrebna najvišja raven sposobnosti odločanja, je za dosego te ravni potrebno obvladati in dopolniti znanje teorije razvoja vodstvenih odločitev.

Vodstvene odločitve v gospodarski dejavnosti organizacije temeljijo na načrtovanih, regulativnih, tehnoloških, računovodskih in analitičnih informacijah. Vrednotenje rezultatov vodstvenih odločitev in odgovornost za njihovo izvajanje se preverjajo glede na podatke internega poročanja. Analitični izračuni, narejeni s posebnimi tehnikami, se uporabljajo za načrtovanje in usklajevanje prihodnjega razvoja organizacije. Sprejete odločitve morajo nujno temeljiti na zanesljivih, aktualnih in predvidljivih informacijah, analizi vseh dejavnikov, ki vplivajo na odločitve, ob upoštevanju predvidevanja njenih možnih posledic.

Za razumevanje tehnologije razvoja in sprejemanja vodstvenih odločitev je treba oblikovati temeljne zahteve za informacijsko podporo vodstvenim odločitvam (tabela 1.1).

Imenuje se celota vseh informacij, potrebnih za sprejemanje poslovodnih odločitev informacijski sistem... Običajno je sestavljen iz naslednjih podsistemov:

Interne informacije;

Zunanje informacije;

Zbiranje primarnih informacij;

Analiza informacij.

Primarni podatki predstavljajo informacije, ki smo jih pravkar prejeli za reševanje določenega problema ali vprašanja, ki se preiskuje. Potrebni so v primerih, ko temeljita analiza sekundarnih informacij ne zagotovi potrebnih informacij.

Glavne metode za zbiranje primarnih informacij so:

1. Strukturirano in nestrukturirano.

2. Skrito in neskrito.

3. Osebni (intervjuji) in neosebni (vprašalniki, računalniki).

Pred neposrednim zbiranjem primarnih podatkov je treba razviti strukturo ali načrt, ki se uporablja pri zbiranju informacij.

Sekundarne informacije so podatki, zbrani prej za namene, ki niso povezani z reševanjem problema, ki ga preučujemo.... Ne glede na to, ali zadostuje za rešitev ali ne, njena nizka cena in razmeroma hitra dostopnost zahtevata, da se primarni podatki ne zbirajo, dokler ni končano temeljito iskanje sekundarnih informacij.

V praksi se ti podsistemi pogosto obravnavajo kot neodvisni informacijski sistemi. Vrste informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev so predstavljene na sl. 1.6.

Informacije uporabljajo v nadzornih sistemih, mora zadovoljiti določene zahteve. Te zahteve vključujejo:

1. Nujno in zadostno količino in kakovost informacij, prevladuje pa kakovostna stran.

2. Zanesljivost in točnost informacij... Če so informacije nezadostne ali približne, se lahko sprejme odločitev s katastrofalnimi posledicami. Zato je popolnoma nesprejemljivo uporabljati netočne in netočne informacije. Protislovje je v tem, da popolnoma zanesljive in točne informacije ne obstajajo, informacije, ki se jim približujejo, pa niso zelo primerne za sprejemanje vodstvenih odločitev - precej hitro zastarijo. Nezanesljivost informacij ne povzročajo le viri njihovega prejema, napačna ali neučinkovita metoda njihove obdelave, temveč tudi ciljne nastavitve njihovega preoblikovanja, interpretacije aplikacije.

3. Pravočasnost pridobivanja informacij... Zahteva po zgodnejši predstavitvi informacij je pogosto lahko povezana z znatnimi materialnimi in finančnimi stroški (povečana hitrost obdelave na računalniku in prepustnost komunikacijskih kanalov, strokovna obdelava informacijskih nizov itd.). Po drugi strani pa tudi pozne informacije niso praktičnega pomena.

4. Popolnost informacij... Vodja mora imeti dovolj informacij, da zagotovi učinkovito reševanje vseh nalog. Zmanjšane (okrnjene) informacije lahko drastično zmanjšajo učinkovitost vodenja ali celo povzročijo napake pri upravljanju. Hkrati pa lahko zahteva po popolnosti informacij meji na njihovo odvečnost. Tako popolnost kot tudi nepopolnost informacij nimata objektivnih meril in omejitev, ki jih ne bi smeli pripisovati prednostim ali slabostim informacij. To je objektivno protislovje, ki se razreši v procesu ustvarjalnega dela vodje.

5. Uporabnost informacij. Za odločitev so potrebne določene, specifične informacije, ostalo tvori informacijski hrup. Ločevanje koristnih informacij od hrupa je zapleteno analitično delo in drago.

6. Tehnološke značilnosti informacij, ki mora vključevati gostoto njegove umestitve, možnost shranjevanja v različnih pogojih, hitrost obdelave, iskanja, tiskanja, predstavitve, storitvenih obrazcev itd. Tukaj so tehnične in tehnološke izboljšave sistemov, poenotenje terminologije, postopek za zelo pomembna sta priprava dokumentov in njihova predstavitev. Podatke je treba razdeliti po ravneh in povezavah upravljanja ter po normativnih in referenčnih, računskih in analitičnih in drugih področjih. Pomembna značilnost je informacijska imunost - sposobnost, da prenese tako aktivne kot pasivne motnje. Visoka odpornost proti hrupu zagotavlja stabilno upravljanje, njegovo potrebno zaupnost (ohranjanje poslovnih in državnih skrivnosti). Stroški informacij v nadzornih sistemih se nenehno povečujejo, zaradi česar si je treba prizadevati za nenehno povečevanje učinkovitosti njihovega sprejema in uporabe.

Konstrukcija katerega koli nadzornega sistema vključuje tri obvezne faze:

Oblikovanje informacijskega prostora, ki je potreben za določanje nadzornih dejanj;

Razvoj metodologije za sintezo kontrol (v našem primeru avtomatiziranega vodstvenega odločanja);

Izdelava obrazcev (tudi na zaslonu) za predstavitev informacij o priporočenih vodstvenih odločitvah in utemeljitev danih priporočil.

Če ni dovolj informacij za natančen izračun, lahko pomaga predvidevanje. Seveda se miselnost za daljnovidnost pri temi upravljanja ne pojavlja »iz nič«. Nastane na podlagi nenehnega kopičenja znanja in iskalnih izkušenj.

»Čeprav se miselnost za predvidevanje uresničuje na intuitivni ravni, ima tudi resnično »čuteno« logično plat. Njegov pomen je manifestacija odnosa do dialoškega mišljenja, to je oblikovanje odgovorov na podzavestno porajajoča se vprašanja: ali je mogoče spremeniti komponento sistema s spreminjanjem njegovih kvantitativnih in kvalitativnih parametrov, funkcij, oblike, načina gibanja, hitrost, barva itd. itd.)? Kaj je mogoče povečati (zmanjšati) v predmetu? Kaj lahko nadomestimo v predmetu – sestavino, proces, vir energije, smer gibanja, strukturo? Kaj je mogoče preoblikovati v objektu - medsebojno povezovanje komponent, postavitev, zaporedje operacij, način delovanja? Kaj je mogoče pritrditi na predmet? Odgovori na takšna vprašanja so nujen material za oblikovanje primarnega slika težave, nato spremenjen v slika problemska situacija" .

Opozoriti je treba, da je vsaka tehnologija le orodje, ki pomaga uresničiti celostno vizijo ciljev, proti katerim se organizacija premika.

V zadnjih 20 letih je bila dvakrat podeljena Nobelova nagrada za ekonomijo za delo pri izboljšanju splošno sprejetega koncepta odločanja - leta 1978 G. Simonu za raziskovanje procesa odločanja (glavna ideja je iskanje rešitev, sprejemljivih za vse v gospodarskih organizacijah); leta 1986 J. Buchanu za razvoj temeljev teorije sprejemanja gospodarskih in političnih odločitev (glavna ideja sprejemanja odločitev na podlagi interesov oseb, vključenih v ta proces)

I.P. Skidanov Predvidevanje upravljanja (metodologija, diagnostika, didaktika). - SPb .: SPbGASU, 2006.- str. 5

I.P. Skidanov Predvidevanje upravljanja (metodologija, diagnostika, didaktika). - SPb: SPbGASU, 2006 .-- 200 str.

Smirnov E.A. Razvoj vodstvenih odločitev: Učbenik za univerze. - M .: ENOTNOST - DANA, 2000 .-- 271 str .; Yu.S. Solnyshkov Utemeljitev odločitev (metodološka vprašanja). - M .: Ekonomija, 1980 .-- 168 str.

Litvak B.G. Odločitve upravljanja. - M .: Društvo avtorjev in založnikov "TANDEM", Založba EKMOS, 1998. - 248 str.

L.A. Kuznetsova Razvoj upravljavskih rešitev : uč. dodatek - Čeljabinsk: Državna univerza Čeljabinsk, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Vloga menedžerja pri kriznem upravljanju. - SPb: SPbGAU, 2000

L.A. Kuznetsova Razvoj upravljavskih rešitev : uč. Koristi. - Čeljabinsk: Državna univerza Čeljabinsk, 2001.

I.P. Skidanov Predvidevanje upravljanja (metodologija, diagnostika, didaktika) .- SPb: SPbGASU, 2006.- 220 str.

Pri tem je treba opozoriti, da ne bi smeli dovoliti zamenjave (identifikacije) koncepta "predvidevanja" s konceptom "napovedi", "prerokbe" itd.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - St. Petersburg: Založba Piter, 2000. - 752

Yu.S. Solnyshkov Utemeljitev odločitev (metodološka vprašanja). - M .: Ekonomija, 1980 .-- 168 str.

Litvak B.G. Odločitve upravljanja. - M .: Društvo avtorjev in založnikov "TANDEM", Založba EKMOS, 1998. - 248 str.

Galushko V.P. Upravljavske odločitve in njihova formalizacija. - Kijev: Vsh. šol., 1983. - 127s .; E.P. Golubkov Tržne raziskave: teorija, metodologija in praksa. - M .: Založba "Finpress", 1998. - 416 str .; T.V. Temnova Finančne odločitve: strategija in taktika. - M .: Zemljevid 1998 .; Hofer Alfred Grafične metode v upravljanju: Per. z njim. - M .: Ekonomija, 1971. - 215 str.

V kateri koli ustvarjalni ekipi, kot kažejo študije, je približno 5% ustvarjalnih posameznikov, 25% eruditov, 20% analitikov in 50% navadnih izvajalcev. Vodje kreativnih skupin so označeni kot demokrati, pesimisti, diktatorji ali organizatorji.

L.A. Kuznetsova Razvoj upravljavskih rešitev : uč. Priročnik. – Čeljabinsk: Državna univerza Čeljabinsk, 2001.

Plunkett Lorne Razvoj in sprejemanje vodstvenih odločitev = The proactive manager: Advanced management: Abbr. per. iz angleščine / L. Plunkett, G. Hale. - M .: Ekonomija, 1984 .-- 167 str.

Reilyan Ya.R. Analitična podlaga za sprejemanje vodstvenih odločitev. - M .: finance in statistika, 1989 .-- 206 str.

L.A. Kuznetsova Razvoj upravljavskih rešitev : uč. dodatek. - Čeljabinsk: Državna univerza Čeljabinsk, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporativni pristop k sprejemanju vodstvenih odločitev [Elektronski vir] - Sankt Peterburg – Način dostopa: http://www.big.spb.ru / publikacije / drugo / strategija / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

I.P. Skidanov Predvidevanje upravljanja (metodologija, diagnostika, didaktika). - SPb: SPbGASU, 2006 .-- 220 str.

Obstajajo različne metode sprejemanja vodstvenih odločitev. Formalizirano, neformalizirano, z uporabo matematičnega aparata ali na podlagi ustvarjalnosti uma. Vsi imajo skupen niz pravil, ki pomagajo ravnati pravilno in ustrezno. Pogovorimo se o tem v članku.

Algoritem za rešitev katere koli težave

Nizka prodaja, fluktuacija osebja, upad dobičkonosnosti, negativne povratne informacije strank so vse težave, ki jih je treba rešiti (glej npr. kako narediti prodajno napoved v Excelu ). Vsak manager izhaja iz svojega kroga znanja, izkušenj, funkcionalnosti in avtoritete, da bi našel najbolj učinkovito rešitev, ki bo prinesla največ koristi.

Višja kot je raven odgovornosti vodje, težje so naloge, ki jih je treba rešiti. Zato se za iskanje rešitve za upravljanje uporablja določen algoritem dejanj. Dolgo je formaliziran, preizkušen v praksi in po njem delajo tudi najuspešnejše ekipe.

Algoritem vodstvenega odločanja je sestavljen iz naslednjih točk:

1. Opišite problem, vse, kar vam v trenutnih okoliščinah ne ustreza, kako deluje podjetje, kako deluje kader, kakšne rezultate dosega.

2. Opišite, kaj želite dobiti, kako spremeniti situacijo. Skratka, postavite si cilj. Povečajte prodajo, zmanjšati fluktuacijo osebja 90 %, osvojijo 50 % trga. Bolj jasno kot je navedeno in bolj podrobne kot so naloge, ki jih je treba opraviti, lažje bo sprejeti pravo vodstveno odločitev. Če so cilji nejasni, bo razvoj trajal neomejeno količino časa, saj vsak udeleženec tega dela ne bo razumel, kaj mora storiti.

3. Zberite informacije, ki so pomembne za obravnavano težavo. Treba je zbrati čim več informacij. Kakšno nalogo je treba rešiti, kaj je na voljo, kaj je treba pridobiti, kakšne veščine in kompetence ima kader, kakšni delovni pogoji spremljajo premik proti cilju. Če želite to narediti, je treba podrobno odgovoriti na vprašanja - kaj ima podjetje v lasti, kje se nahaja, kje in kako pridobiti dodatna sredstva, ali že obstajajo podobni projekti v podjetju ali konkurenti ali v svetovni praksi. Druga pomembna faza dela s podatki je njihova analiza, kritično razumevanje, odstranjevanje presežka, rangiranje za glavno in stransko. Tukaj se morate osredotočiti na to, kaj potrebujete za delo, in kaj je mogoče odrezati.

4. Razvijte več vodstvenih odločitev. Treba je natančno izbrati, kako se bodo razvijali, kakšna mehanika se bo uporabljala. Vsak cilj predlaga drugačno razvojno metodo. Če je metoda izbrana napačno, lahko razvijete napačen načrt ukrepanja ali pa ga sploh ne razvijete.

5. Izbrati in izvesti sprejeto poslovodno odločitev. V njem mora biti podrobno opisano, kdo dela, kako, kdaj, kje in kaj ter na kakšen način. Običajno je odgovorna oseba tista, ki izbere in se odloči, določi cilj, razbije celoten kompleks nalog na ločene segmente, jih razdeli med izvajalce, jim zagotovi sredstva za izvedbo in nadzoruje njegovo izvajanje.

6. Raztopino prilagodite glede na rezultate uveljavljenega obdobja dela. Hitreje kot se izvajajo spremembe, bolj obvladljiv je sistem. Temu služijo povratne informacije. Po začetku dela na novem načrtu upravljanja je treba podatke ponovno zbrati, analizirati in prilagoditi delo ob upoštevanju načinov sprejemanja vodstvenih odločitev. V idealnem primeru se ta proces nikoli ne ustavi. Podatki se vedno zbirajo, vedno analizirajo in vedno se razvijajo nova vedenja.

Nato se pogovorimo o tem, katere metode se uporabljajo za razvoj vodstvenih odločitev. Teoretična znanost deli načine sprejemanja vodstvenih odločitev na dve vrsti - formalizirane in neformalizirane. Obstajajo tudi mešani, ko sta prva dva uporabljena v različnih razmerjih.

Formalizirane metode za sprejemanje vodstvenih odločitev

Skratka, formalizirane metode sprejemanja vodstvenih odločitev temeljijo na matematičnem aparatu. Glavni način dela je modeliranje in analiza realnosti.

Formalizirane metode vključujejo razvoj ekonomskih in matematičnih modelov za odkrivanje in opis delov enega samega sistema, znotraj katerega je problem. Vključujejo tudi strokovna mnenja usposobljenih strokovnjakov, ki lahko razumno napovedujejo, kako se bodo dogodki razvijali, kateri dejavniki bodo vplivali, kateri pojavi bodo vplivali na dogodke.

Te metode so primerne za strukturirane probleme, ki jih je mogoče rešiti na podlagi statistike in drugih kvantitativnih kazalnikov.

Na kratko naštejmo glavne skupine metod za sprejemanje vodstvenih odločitev, ki jih odlikujejo znanstveniki:

1. Statistične metode. V svetu se je nabralo ogromno statističnih podatkov, ki jih je mogoče uporabiti pri iskanju ustrezne rešitve upravljanja. Če prvotni nabor podatkov v podjetju sovpada z obstoječim, se bodo dogodki z visoko stopnjo verjetnosti razvijali na enak način. To pomeni, da se moramo osredotočiti na podobno izkušnjo. Poleg tega je statistične podatke mogoče pridobiti tako v okviru lastnega dela podjetja kot tudi v okviru statističnega modeliranja. Te metode vključujejo statistično testno metodo in zaporedno analizo. V prvem primeru se situacija modelira v virtualnem prostoru, v drugem pa se zaporedoma testira več hipotez.

2. Analitične metode. Njihova posebnost je, da med pogoji problema in rešitvijo problema obstaja dobro znana formula. To pomeni, da je v bistvu samo enačba, kjer morate izbrati prave spremenljivke, da dobite normalen rezultat. V to skupino metod spada teorija verjetnosti, ki proučuje naključne pojave in v njih išče vzorce. Obstaja tudi teorija čakalnih vrst, zasnovana je za težave, ki nastanejo pri množičnih in rednih procesih. Teorija Markovih verig se uporablja za opis naključnih procesov v času.

3. Metode matematičnega programiranja. Uporabljajo se za izdelavo najbolj racionalnega akcijskega načrta in optimalne razporeditve tistih virov, ki so trenutno na voljo v podjetju. Te metode so primerne za naloge s številnimi spremenljivkami, dejanji, katerih izid vnaprej ni znan. Ti vključujejo načrtovanje omrežja, dinamično, linearno in nelinearno programiranje. Načrtovanje omrežja se uporablja takrat, ko je veliko med seboj povezanih dejanj, problem pa je treba rešiti čim hitreje in učinkoviteje. Linearno programiranje - v primeru, ko lahko pogoje za izvedbo načrta opišemo s sistemom nelinearnih enačb. Če so odvisnosti nelinearne, se uporablja nelinearna metoda. Če je akcijski načrt sestavljen iz več faz, ki so odvisne ena od druge, se uporablja dinamična metoda.

4. Za sprejemanje vodstvenih odločitev v pogojih negotovosti se uporabljajo teoretične metode iger - teorija statističnih odločitev in teorija iger. Prva teorija je primerna za reševanje problemov objektivne narave v negotovem zunanjem okolju. Če se ta negotovost ustvarja namerno, na primer konkurenca, ko nihče ne ve, kaj tekmovalec načrtuje, se uporablja teorija iger.

Neformalni in mešani načini sprejemanja vodstvenih odločitev

Neformalizirane metode so tiste, ki se uporabljajo, kadar matematični aparat ni uporaben. Vključujejo:

• brainstorming in njegovi analogi ( Gordonova metoda, "635", "zbirni zvezek" in drugi). Vsi se razlikujejo po podrobnostih, uporabljajo skupinsko delo v kolektivni razpravi in ​​iščejo različne možnosti ukrepanja, vse do najbolj nepričakovanih, kontroverznih ali nerealnih;
• proste asociacije, ko se običajni asociativni niz pristopa k problemu poruši in nastanejo novi, prej prezrti pristopi;
• Zwickyjeva morfološka analiza – sestoji iz razčlenitve kompleksne naloge na kombinacijo majhnih in lahko dosegljivih nalog;
• analogna metoda, ko preiskovani predmet z neznanimi lastnostmi preučujemo po analogiji z delovanjem znanega predmeta;
• metoda inverzije, ko se med delom stavek vprašanja spremeni v nasprotno, se problem obrne na glavo. To pomaga, da se znebite standardnega pristopa, da se izvlečete iz "nerealne" slepe ulice.

Mešane metode vključujejo

• ekspertna metoda, ko rešitev razvije skupina strokovnjakov v pogojih negotovosti, brez možnosti izdelave matematičnega modela za probleme ekonomske in znanstvene narave ali pri delu na vprašanjih povečane kompleksnosti. Vključuje metodo hevrističnega napovedovanja in metodo scenarijev;
• SWOT analiza sestoji iz prepoznavanja prednosti, slabosti, priložnosti in groženj ter oblikovanja sistema ukrepov na podlagi pridobljenih podatkov.
• odločitveno drevo se uporablja pri izdelavi kompleksnih sistemov z veliko negotovostjo, ko je proces razdeljen na več vej, v vsaki veji pa je navedena odločitev in možen rezultat.

Katere so možne napake pri sprejemanju vodstvenih odločitev?

Napake in težave se vedno pojavljajo, idealnih ali edino pravilnih rešitev ni. Naštejmo najpogostejše težave, ki se pojavijo v procesu sprejemanja vodstvenih odločitev:

1. Postavljanje cilja. Cilj mora biti jasen, dosegljiv, merljiv, ustrezen, z določenim časovnim okvirom. Postati najboljše podjetje ni cilj. Cilj je zaslužiti sto milijonov dolarjev.

2. Nepravilen čas. Po eni strani pretesni roki poslabšajo kakovost informacij in njihove analize, po drugi strani pa se, če se delo izvaja predolgo, izgubi njegova relevantnost.

3. Nezadostna usposobljenost ekipe. Aroganca, precenjevanje kompetenc, zanemarjanje analitičnih podatkov o trgu, nepoznavanje izkušenj konkurentov, konkurenca med odločevalci, napačna izbira modela za sprejemanje vodstvenih odločitev.

4. Perfekcionizem. Dobra delovna rešitev je boljša od idealne rešitve, ki se nenehno razvija, vendar se ne izvaja.

5. Pomanjkanje povratnih informacij. Sprejeti akcijski načrt je treba popraviti, a se na to pogosto pozablja, raje sledi nekoč razvitim predpisom. Posledično postane problem bolj zapleten in za njegovo odpravo je potrebnih več sredstev.

6. Paradoksalne pasti. To je čisto psihološki problem, ki ovira sprejemanje in izvajanje ustreznih ukrepov. Nagnjenost k prevelikemu tveganju, neutemeljeno računanje na malo verjeten ugoden izid dogodkov in drugi paradoksi človeške izbire. Veliko jih je, omenimo lahko paradoks Monty Halla o treh vratih in nagradi, peterburški paradoks o največjem prispevku in možnosti neskončne zmage, “napako preživelega”, ko se osredotočijo na en pozitiven primer, ignoriranje tisoč negativnih. Sem spadajo tudi vse metode vodstvenih odločitev, ki temeljijo na subjektivnih izkušnjah ali samozavesti - "Mislim, da imam prav", "Tako si želim", "Imam srečo", "glavno je začeti in potem bomo to ugotovili." Konservativnost »je bila vedno takšna« je tudi slab pomočnik menedžmenta.

Metode vodstvenega odločanja so posebni načini, na katere je mogoče rešiti problem. Kar nekaj jih je, npr.

• 1.dekompozicija - predstavitev kompleksnega problema kot zbirke preprostih vprašanj;
• 2. diagnostika - iskanje najpomembnejših detajlov v problemu, ki se najprej rešijo. Ta metoda je uporabna, kadar so viri omejeni.

Ločiti je treba med metodami sprejemanja vodstvenih odločitev, ki temeljijo na matematičnem modeliranju, in metodami, ki temeljijo na psiholoških tehnikah dela v skupinah.

Metode za sprejemanje vodstvenih odločitev na podlagi matematičnega modeliranja

Strokovne metode za sprejemanje vodstvenih odločitev. Strokovnjak je oseba, ki jo odločevalec ali analitična skupina, ki opravlja pregled, šteje za strokovnjaka na dovolj visoki ravni v neki zadevi. K izvedbi pregleda so vabljeni strokovnjaki.

Strokovno znanje - skupina kompetentnih strokovnjakov, ki merijo nekatere značilnosti za pripravo odločitve. Strokovno znanje vam omogoča, da zmanjšate tveganje za napačno odločitev. Tipični problemi, ki zahtevajo strokovno znanje: določitev ciljev, s katerimi se sooča predmet upravljanja (iskanje novih prodajnih trgov, sprememba vodstvene strukture); napovedovanje; razvoj scenarijev; ustvarjanje alternativnih rešitev; kolektivno odločanje itd.

Strokovnjaki razlikujejo naslednje glavne faze pregleda:

• 1. oblikovanje namena izpita;
• 2. gradnja objektov ocenjevanja oziroma njihove značilnosti (ta stopnja morda ne obstaja, vendar to pomeni, da je že preprosto zaključena);
• 3. oblikovanje strokovne skupine;
• 4. določitev načina strokovnega ocenjevanja in načina izražanja svojih ocen s strani izvedencev;
• 5. opravljanje izpita;
• 6. obdelava in analiza, njeni rezultati;
• 7. ponavljajoči se krogi preverjanja, če je treba razjasniti ali zbližati mnenja izvedencev;
• 8. Oblikovanje možnosti za priporočila.

Pri izvajanju izpitov se uporabljajo strokovne ocene, ki so več vrst. Naj na kratko opišemo vsako vrsto strokovne ocene.

Kvantitativni izraz preferenc (ocena) je primerjava vrednosti različnih ocen po načelu: za koliko ali kolikokrat je ena ocena večja od druge.

Uporabljajo se naslednje lestvice: razmerja (na primer pri primerjavi razmerja med znamkami avtomobilov in ceno); intervali (na primer znak "datum sprostitve" ali temperatura na različnih temperaturnih lestvicah); razlike (na primer kronologija); absolutno (na primer število učencev v razredu). Kvantitativne ocene praviloma ustrezajo objektivnim meritvam objektivnih kazalnikov.

Ocene označujejo subjektivna mnenja. Primer so šolske ocene. Vrednosti točkovne lestvice so omejeno število enako oddaljenih številk drug od drugega. Točke so dveh vrst. Ocene prve vrste so narejene po objektivnem kriteriju, po splošno sprejetem standardu. Sem spadajo ocene pri športnem sojenju ali pravila za dodeljevanje delovnih kategorij – to so ocene na točkovni lestvici. Točke druge vrste so ocene, opravljene v primerih, ko ni splošno sprejetih meril ocenjevanja. V tem primeru govorimo o ordinalni (ali rang) lestvici. Ocene na lestvici rangov se primerjajo le z vidika »več – manj«. Ocene se uporabljajo pri kuhanju, ko primerjamo okuse različnih živil.

Razvrstitev - razvrščanje objektov v skladu z zmanjševanjem njihovih preferenc. V tem primeru je dovoljeno navesti enakovrednost nekaterih predmetov (na primer določitev zmagovalcev natečaja, določitev najboljših, zanesljivih bank).

Parna primerjava – določitev želenega predmeta v vsakem paru predmetov. Včasih je dovoljeno razglasiti o6oirx predmete za enake ali neprimerljive (npr. čokolada je boljša od sladoleda, čokolada je boljša od torte, sladoled je boljši od torte).

Verbalno-številčne lestvice se uporabljajo za pridobivanje in obdelavo kvalitativnih strokovnih informacij s kvantitativnimi metodami.

Metoda Delphi - je dobila ime po grškem mestu Delphi, katerega duhovniki so bili znani po svoji sposobnosti napovedovanja prihodnosti (Delfska oraklja). Za metodo so značilne tri glavne značilnosti: anonimnost, nadzorovane povratne informacije, skupinski odziv. Anonimnost se doseže z uporabo posebnih vprašalnikov ali drugih načinov individualnih intervjujev. Regulirane povratne informacije so zagotovljene v več krogih ankete. Rezultati vsakega kroga se obdelajo s statističnimi metodami in se poročajo strokovnjakom. Rezultat obdelave individualnih ocen so skupinske ocene. Metoda temelji na naslednjih predpogojih:

• 1. zastavljena vprašanja morajo vsebovati odgovore v obliki številk;
• 2. strokovnjaki morajo biti dovolj obveščeni;
• 3. vsak odgovor izvedenca mora on utemeljiti.

Spodaj je opis primera uporabe metode Delphi.

Prvi ogled. Prvi vprašalnik dobijo strokovnjaki, ki se med seboj ne poznajo. Lahko prizna vse odgovore na zastavljena vprašanja, povezana z rešitvijo problema. Namen tega vprašalnika je sestaviti seznam dogodkov za napovedovanje na nekem področju gospodarstva ali panoge nacionalnega gospodarstva, znanosti in tehnologije itd. Strokovni organizator konsolidira prejete napovedi. Nastali združeni seznam dogodkov postane osnova za drugi vprašalnik.

Drugi krog. Strokovnjaki ocenjujejo čas dogodkov in podajajo premisleke, na podlagi katerih menijo, da so njihove ocene pravilne. Glede na izdelane ocene in njihove utemeljitve organizator izpita, včasih skupaj z matematiki, izvede statistično obdelavo pridobljenih podatkov, združuje mnenja strokovnjakov, proučuje skrajna stališča. Rezultate tega dela organizator sporoči strokovnjakom, ki si lahko premislijo (delo strokovnjakov poteka anonimno). Običajno se mnenje manjšine strokovnjakov (skrajna stališča) približa mnenju večine. Večina se mora s to odločitvijo strinjati ali jo zavrniti.

Tretji krog. Strokovnjaki dobijo tretji vprašalnik, ki vsebuje seznam dogodkov, statistične značilnosti, datume nastanka dogodkov, zbirne podatke (argumente) o razlogih za prejšnje ali poznejše ocene. Recenzenti morajo upoštevati vse argumente; oblikovati nove ocene pričakovanega datuma nastanka vsakega dogodka; utemeljite svoje stališče v primeru njegovega bistvenega odstopanja od skupine; anonimno komentirajo nasprotna mnenja. Popravljene ocene in novi argumenti se vrnejo organizatorju, ki jih ponovno obdela, povzame vse argumente in na podlagi tega pripravi novo napoved.

Četrti krog. Strokovnjaki se seznanijo z novo skupinsko napovedjo, argumenti, kritikami in izdelajo novo napoved. Če skupina še vedno ne more doseči soglasja in organizatorja zanimajo argumenti obeh strani, lahko zbere strokovnjake za pogovor iz oči v oči.

Če se večina ne strinja z mnenjem organizatorja, se njegovi argumenti posredujejo manjšini in analizirajo. Ta postopek se ponavlja, dokler vsi strokovnjaki ne pridejo do enakega mnenja oziroma dokler ne izstopijo skupine, ki svoje odločitve ne spremenijo.

Nestrokovne metode sprejemanja vodstvenih odločitev. Laična metoda je metoda, pri kateri zadevo rešujejo osebe, ki se s tem problemom nikoli niso ukvarjale, so pa strokovnjaki na sorodnih področjih.

Linearno programiranje je metoda, ki rešuje optimizacijske probleme, pri katerih so ciljna funkcija in funkcionalne omejitve linearne funkcije glede na spremenljivke, ki vzamejo poljubne vrednosti iz določenega niza vrednosti. Eden od primerov problemov linearnega programiranja je transportni problem.

Simulacijsko modeliranje je način oblikovanja odločitve, pri kateri odločevalec pride do razumnega kompromisa pri vrednostih različnih kriterijev. V tem primeru računalnik po določenem programu simulira in reproducira potek preučevanega procesa z več možnimi možnostmi nadzora, ki so mu dodeljene, dobljeni rezultati se analizirajo in ovrednotijo.

Metoda teorije verjetnosti ni strokovna metoda.

Metoda teorije iger je metoda, pri kateri se problemi rešujejo v pogojih popolne negotovosti. To pomeni obstoj takšnih pogojev, pod katerimi je proces izvedbe operacije negotov, ali sovražnik namerno nasprotuje, ali pa ni jasnih in natančnih ciljev in ciljev operacije. Posledica te negotovosti je, da uspeh operacije ni odvisen le od odločitev ljudi, ki jo sprejemajo, temveč tudi od odločitev ali dejanj drugih. "Najpogosteje je s pomočjo te metode treba reševati konfliktne situacije. Tako je teorija iger teorija matematičnih modelov odločanja v konfliktu. Problemi, ki jih rešujemo z metodo teorije iger, vključujejo naslednje: trgovalne operacije, analiza in oblikovanje hierarhičnih nadzornih struktur in ekonomskih mehanizmov, konkurenčni boj Teorija iger je zasnovana tako, da dobi rešitve v igrah, ki se igrajo le enkrat, v primeru ponovitve situacije pa je bolj smotrno uporabiti statistične metode.

Metoda analogije je iskanje možnih rešitev problemov na podlagi izposoje od drugih kontrolnih objektov.

Metode za sprejemanje vodstvenih odločitev na podlagi kreativnega mišljenja (psihološke metode)

Proces ustvarjalnega razmišljanja ima pet stopenj:

1. Priprava – zbiranje dokazov. Uporablja se konvergentno (analitično) razmišljanje. Problem je določen

iz različnih zornih kotov, v različnih formulacijah.

• 2. Miselni napor – uporaba divergentnega mišljenja, ki vodi bodisi do možne rešitve problema bodisi do frustracije (razočaranje). (Frustracija je pomemben dejavnik in ji običajno sledi razvoj res dobrih idej.)
• 3. Inkubacija - problem ostaja v podzavesti, medtem ko se oseba ukvarja z drugimi zadevami. V tem času čustvena zaviranje in nasprotovanje novim idejam oslabi, pojavi se priložnost za zaznavanje novih idej, ki se lahko pojavijo v tem času.
• 4. Osvetlitev - "bliskavica", ki omogoča rešitev obravnavanega problema.
• 5. Evalvacija - analiza vseh idej, pridobljenih v prejšnjih fazah.

Pripravljalne in ocenjevalne faze zahtevajo analitično razmišljanje, medtem ko miselni napor, inkubacija in uvid zahtevajo ustvarjalno svobodo in nemir.

Spodbujajo se vse vrste norih idej, cilj uporabljenih metod je količina idej, ne kvaliteta. Z obilico idej postanejo nove ideje razvoj že izraženih. Ključ do uspešnega ustvarjalnega razmišljanja je inteligentno in namensko ločevanje procesov generiranja idej in njihovega vrednotenja.

Ena najpogostejših metod kreativnega razmišljanja pri menedžerju je metoda "Brainstorming" ali "Brainstorming" ("Brainstorming"). Za razliko od metod, katerih cilj je iskati edino pravilno rešitev problema, je pomen metode »Brainstorming« zaposlenim ponuditi največje število idej, ne da bi jih ovrednotili ali izbrali.

Upravitelj lahko uporabi "možganske napade":

• 1. najti inovativno rešitev;
• 2. na začetku srečanja »prebiti led« med udeleženci;
• 3. okrepiti ekipo.

Obstajata dva načina za izvedbo Brainstorminga: ustni in pisni. Prednost ima ustno, saj traja manj časa, pisno pa je bolj temeljite.

Za uspešno izvedbo Brainstorminga mora vodja upoštevati določena pravila:

• 1. Držati se morate strogega časovnega okvira. To pomeni, da naj bo kratka (30 minut - pri ustni metodi, 1 ura - pri pisni metodi);
• 2. število udeležencev naj bo optimalno: 6 - 12 oseb. (z oralno metodo) in 8 - 12 oseb. (s pisno metodo);
• 3. vključevati morate čim več različnih ljudi, vendar ne pozabite, da lahko prisotnost najvišjega vodstva ovira;
• 4. Bolje je sedeti v polkrogu in ne za mizami (z ustno metodo) ali za mizami, razporejenimi v obliki kakšne latinske črke (pri pisni metodi). Predsednik lahko sedi kjer koli, skrbnik pa mora stati ob plakatu (v ustnem načinu). Te funkcije lahko opravlja ena oseba (pisno).

Kot kaže praksa, lahko v eni seji, ki traja 1 uro, dobite več kot 200 idej (s pisno metodo), v eni ustni seji, ki traja 30 minut, lahko eksperimentalna skupina predloži do 200 idej.

Problem se preuči in ideje se generirajo v vzdušju sproščenosti in lahkotnosti. Sodba je zavrnjena in vse ideje, še posebej nore, se spodbujajo. Prav te ideje v bistvu služijo kot izhodišča za razvoj nečesa novega, velikega praktičnega pomena. Ideje se svobodno izražajo, poteka dobronamerna izmenjava mnenj.

Prednost te metode je, da je tuja pristranskosti, rutini, stereotipom v razmišljanju, strahu pred kritiko in skepticizem vodstva. Izkušnje s to metodo kažejo, da je ljudem, ki niso specialisti, lažje generirati ideje, saj so sposobni pristopiti k rešitvi zunaj okvira. Vse ideje in predlogi se upoštevajo ne glede na avtorstvo.

Glavni cilj je razviti največje možno število možnosti za rešitev problema.

Glavna pomanjkljivost metode "Brainstorming" je dejstvo, da morate ovrednotiti vse ideje, pa vendar so mnoge od njih precej neumne ali popolnoma nepomembne za obravnavano problematiko in jih je treba zavreči, da ostane nekaj resnično dragocenih.

Pri ustni metodi je organizator, ki je hkrati tudi predsednik, dolžan:

• 1. prenehati z razpravo, če vsi govorijo hkrati;
• 2. naj govorijo »tihi« udeleženci;
• 3. ne dovoli vrednotenja izjav;
• 4. na različnih stopnjah sestanka vedno znova formulirajte izjavo problema;
• 5. poskrbite, da skrbnik zapiše vsako novo idejo;
• 6. imeti pripravljene ponudbe v primeru premorov;
• 7. pregledati ideje, ko njihov tok usahne;
• 8. končajte sestanek.

Upravitelj je dolžan:

• 1. zapišite vsako idejo;
• 2. izdelati njihov povzetek za uvrstitev na splošni seznam;
• 3. vprašati udeležence, kaj točno mislijo;
• 4. nikoli ne prezrite ideje, tudi če se vam zdi, da ponavlja prej izraženo;
• 5. ne izražajte svojih idej.

Pri pisnem načinu izvajanja te metode mora organizator v fazi predstavitve informacij in navodil narediti naslednje:

• 1.Izberite pravo prizorišče srečanja in opremo;
• 2. izbrati skupino udeležencev s širokim pogledom. Hkrati pa ni priporočljivo vabiti pretirano skeptičnih mislecev. Ne morete povabiti zunanjih opazovalcev, pa tudi zaposlenih, ki se močno razlikujejo po uradnem položaju;

Zaporedje dejanj vodje inštruktorja pri organizaciji "brainstorminga":

• 1. izjava o problemu. Inštruktor naj izpostavi cilje možganske nevihte in cilje reševanja problemov. Našteti mora obstoječe omejitve virov in opisati dosežke, ki so bili na tem področju že doseženi;
• 2. predlog idej. Najprej je treba zagotoviti individualni pristop, pri katerem vsak udeleženec razmišlja samostojno, nato sledi skupinska faza, v kateri udeleženci izražajo različne misli;
• 3. izbor idej s strani vodje inštruktorja. Predlagane ideje se preučijo, poteka njihov izbor. Ideje so izbrane za njihovo naknadno .. njihovo detajliranje in obdelavo. Te ideje se spreminjajo v najprimernejšo obliko za razpravo;
• 4. organizacija poglobljenega razvoja izbranih idej s strani vseh udeležencev brainstorming seje. Na tej stopnji poteka natančen razvoj konstruktivnih sklepov in predlogov.

Metoda "Sinektika" se pogosto uporablja v upravljanju. Pri tej metodi, podobno kot pri prejšnji, problem obravnava skupina približno 9 ljudi. »Stranka«, ki je tudi menedžer-inštruktor, postavi problem, ga razloži, »študenti« pa predlagajo rešitev zanj. Nekaj ​​minut ga "stranka" analizira in pove, kaj mu je všeč in kaj ne. Nato se podajajo novi predlogi, ki se tudi analizirajo, dokler se ne najde možna rešitev. Obdobja, v katerih se ta metoda izvaja, se imenujejo "seje".

Druga metoda kreativnega razmišljanja menedžerja pri sprejemanju odločitev je "Razgradnja". Pri tej metodi se sestavi seznam glavnih značilnosti ideje ali predmeta in vsaka od njih se obravnava z namenom izboljšanja. Običajno se ta metoda uporablja v zvezi z materialnimi (materialnimi) predmeti. Vsaka lastnost je preučena in predlagane njene spremembe.

Široko uporabljena metoda kreativnega razmišljanja je metoda, imenovana "Prisilni odnosi". Pri tej metodi se vzamejo predmeti ali ideje in se zastavi vprašanje: "Koliko različnih kombinacij je mogoče dobiti nov predmet ali idejo?" Ta metoda se uporablja na primer pri razvoju novih modelov pohištva.

Metoda "Morfološka analiza" je danes zelo znana in široko uporabljena. S to metodo se vse spremenljivke vnesejo v matriko in jih poskušamo združiti na nov način. Na primer, če potrebujete novo obliko prevoza, lahko ustvarite seznam spremenljivk. V poenostavljeni obliki je matrika videti takole: v levem stolpcu so navedeni predmeti vpliva, v zgornji vrstici pa možni načini vpliva (ukrepi). Nato se proste celice napolnijo z možnimi vplivi na objekt s katero koli različico te metode. Prednost te metode je, da je mogoče namensko oblikovati tako predmete vpliva kot metode vpliva, nato pa sistematično raziskati različne možnosti.

Druga metoda, ki se uporablja pri upravljanju, je bočno razmišljanje in RO. Če problem proučujemo analitično in se je treba vanj poglabljati vse globlje in se spuščati v vse več podrobnosti, govorimo o vertikalnem razmišljanju. Ustvarjalno mišljenje pa vključuje upoštevanje vseh možnosti, tudi tistih, za katere se zdi, da presegajo meje določenega področja – to je stransko ali stransko razmišljanje. Specialist za upravljanje E. De Bono je priporočil, da ne hitite s sodbami in da pred idejo napišete črke "RO", kar pomeni: "Dajte tej ideji priložnost, ne ubijajte je prehitro, lahko vodi do uporabnih idej."

Pogosta metoda, ki se uporablja pri upravljanju, je metoda "vprašalnika". Takšni listi lahko služijo kot kazalci na ideje. Lahko se nanašajo na določeno področje podjetja ali pa so splošne, na primer: trženje, oblikovanje, finance itd. Pogosto se uporablja tako imenovani Osbornov vprašalnik. Njegove glavne podštevilke so naslednje: uporabiti za drug namen, prilagoditi, spremeniti, zmanjšati, zamenjati, reorganizirati, združiti. Vodja se mora zavedati, da je treba vprašalnike uporabljati previdno, saj lahko z omejevanjem obsega vprašalnika preplavijo ustvarjalnost.

Metoda "Sanje". Če dolgotrajno intenzivno delo na katerem koli problemu ne prinese inovativne rešitve, potem lahko v takšni situaciji popolna sprostitev in sanjarjenje pripelje do ustvarjalnega uvida.

Metoda skupinskega genija. Omogoča združevanje v eno skupino več posameznikov, ki običajno uporabljajo različne vrste ustvarjalnega razmišljanja, tako da tvorijo skupino, ki lahko združuje različne metode.

Pri izvajanju vseh zgornjih metod je treba upoštevati naslednja štiri pravila:

• 1. Vzdržujte se prezgodnjih sodb – da izključite prezgodnjo kritiko kakršne koli ideje.
• 2. Bodite sproščeni.
• 3. Poskusite povečati število idej.
• 4. Združite in izboljšajte ideje drugih (»navzkrižno opraševanje«).