Свой бизнес: открываем проектную организацию. Проектный бизнес и модели его успеха

Старые советские инструменты управления проектами отвергнуты, а новые западные внедрить не просто. Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы. Рассмотрим важнейшие из них.

Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы.

Разумный человек не будет строить свой бизнес на основе мифов. Необходимо на старте сформировать критический взгляд на расхожие схемы. Если это не сделать с самого начала, придется учиться на реальных бизнес-ошибках и расплачиваться за них.

Миф 1. Сам термин «проект»

Возможно, это многих удивит, но первый и самый главный миф в управлении проектами связан с определением и/или пониманием того, что является проектом. Собственно говоря, все проблемы проектного менеджмента упираются в понятие «проект». То, что вкладывается в первичное определение, задает и последующий вектор. Именно поэтому все работы по этой теме начинаются с определения термина «проект», хотя, казалось бы, какая разница пользователю от того или иного формального определения.

Все формулировки основаны на следующих пяти компонентах:

1. проект представляет деятельность (комплекс действий, вид деятельности);
2. эта деятельность ограничена во времени;
3. эта деятельность имеет цель;
4. цель деятельности является уникальной;
5. ресурсы, имеющиеся для деятельности, ограничены, в частности, цель должна быть достигнута к определенной календарной дате.

На первый взгляд, определение вполне разумно. Например, деятельность по строительству дома. Дом должен быть построен к заранее заданной календарной дате при утвержденной смете. Но тут же возникает обратный вопрос: «какая деятельность не является проектом?» Посмотрим внимательно на приведенные пять пунктов и проверим, удовлетворяет ли любой бизнес этим условиям.

1. Любой бизнес является деятельностью.
2. Любой современный бизнес ограничен во времени. Даже крупнейшие корпорации за период примерно в 10 лет изменяются неузнаваемо, вплоть до изменения названия. Малый бизнес просто по своей сущности кардинально изменяется за 2-3 года.
3. Любой бизнес имеет цель, в первую очередь, извлечение прибыли.
4. Цель любого бизнеса можно считать уникальной. Без уникальности бизнес не конкурентоспособен.
5. Любой бизнес ограничен в ресурсах.

Получается, что любая бизнес-деятельность является проектом. Вот и выявлен первый миф: само определение термина проект не выдерживает первой критической атаки .

Как же западный проектный менеджмент строит свою деятельность на ошибочном определении?

• Ответ 1. На самом деле, подобное определение возникло значительно позже, чем массовое использование проектных инструментов: бюджет, сетевые графики, календарное планирование и т.д. Эти инструменты были опробованы практикой. Поэтому противоречий на практике не возникает.
• Ответ 2. Определение проекта возникло как перенос внутри корпоративных представлений о проекте на общеэкономический язык. Действительно, часто внутри корпорации можно говорить об уникальности цели, специальной процедуре получения бюджета, открытия финансирования и т.д. Тем не менее, эти формулировки не могут быть универсальными. Также общепринято, когда компании всю свою деятельность делят на проекты, хотя цели проектов примерно одинаковы.

Еще одна проблема связана с использованием слова «проект» в русском языке. Помимо «проекта» как бизнес-деятельности существуют еще другие значения, которые возникли гораздо раньше. Во-первых, проект - это комплект документации, например, для строительства здания. Во-вторых, слово «проект» может являться синонимом слова «черновик»: проект письма, проект договора.

Миф 2. В России никогда не умели делать проекты

Это очередной миф, незаметно родившийся за последние 15 лет. Если раздвинуть горизонты истории дальше и воспользоваться современной терминологией, то мы сразу увидим: СССР был феноменальной проектно-ориентированной системой.

Посмотрим на СССР как на организационную, самоуправляющуюся систему или как на очень большую компанию. Не будем рассматривать политические или моральные аспекты этой системы, просто выведем эти вопросы за скобки.

Начиная с плана ГОЭЛРО, возникшего сразу после гражданской войны, в СССР была введена уникальная в общечеловеческой истории система планового управления создания новых объектов в масштабах всей страны. Количество вновь созданных заводов, электростанций, дорог просто поражает. В обществе возник гигантский инновационный дух. Общегосударственная система поддержки научного и технического творчества, изобретательства породила конвейер по производству новых знаний.

Многие проекты, такие как космическая программа, строительство гигантских электростанций, освоение нефтегазовых месторождений в Сибири, возведение тысяч новых городов, даже сейчас, в 21-ом веке могут показаться каким-то инопланетным явлением.

За 17 лет, с 1970 г. по 1987 г. в СССР было создано 663 новых городских поселений, т.е. в среднем 3-4 новых города и поселка каждый месяц. В 1980-1987 годах было введено в действие и реконструировано 3378 важнейших (по терминологии Госкомстата СССР) промышленных объектов. В среднем каждый рабочий день вводилось 2 промышленных объекта.

Если в 1960 году в СССР было 354 тысячи научных работников, то в 1987 году их было уже 1 миллион 517 тысяч человек. В 1980-х годах ежегодно подавалось 5 миллионов рационализаторских предложений и заявок на изобретения.

По всей стране применялась единая система документооборота. Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование), которому может позавидовать и современная крупная компания. Пятилетние планы на современном языке соответствуют планам стратегического развития. Были разработаны специфические для социализма методы «управления проектами»: система капиталовложений, процедуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые графики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управления персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Например, вместо современного понятия «ключевой специалист» применялся термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалист, включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась и анализировалась в партийных органах. Благодаря этому, достигалась феноменально быстрая, даже по сегодняшним нормам, мобилизация необходимых специалистов.

Не стоит воспринимать изложенное выше как похвалу коммунистической хозяйственной системе. Ситуация и проще, и глубже: с управленческой точки зрения между СССР и современной большой компанией нет разницы. Более того, основные методы современного управления проектами являются нерыночной процедурой . Наиболее ярко это проявляется в управлении ресурсами. Ресурсы всегда измеряются в натуральных показателях - это персонал, материалы, производственные мощности и т.д. Если современная компания инициирует какой-либо проект, то, прежде всего, анализируется наличие ресурсов, выраженное в натуральных показателях. Лишь в случае привлечения внешних ресурсов производится денежная оценка, причем и здесь часто деньги играют роль натурального ресурса.

В СССР, благодаря масштабам, управление ресурсами (управление натуральными показателями) было поставлено на очень высоком уровне. Управление финансовыми показателями, наоборот, было неудовлетворительное. Основной причиной этому было наличие директивного характера цен. Эта проблема известна и для крупных современных интегрированных компаний как проблема трансфертных цен - продажа продукции между управляемыми предприятиями.

Почему же экономика СССР считается неэффективной? Воспользуемся снова современной терминологией. Экономика была неэффективной, потому что СССР совершенно не был клиенто-ориентированной системой . Вся экономика была ориентирована только на создание новых объектов. Одновременно с этим, продукция заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь-нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю. Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.

Было только одно исключение: производство военных изделий, но и здесь цепочка обратной связи была очень длинной. Окончательный вывод о достоинствах новой техники делался через сравнение с западными образцами. Учитывая вопросы естественной секретности с обеих сторон, сигнал о преимуществах или недостатках новой военной техники поступал к производителю с существенным опозданием. В гражданской советской экономике так и не был создан какой-либо инструмент, эквивалентный инструменту конкуренции в рыночной экономике. Именно это и стало основной причиной краха СССР. Кстати, в рыночной экономике известны случаи провала крупных монопольных систем.

Какое отношение может иметь экономическая история СССР для повседневной практики российской компании? Ответ - самое прямое. В наследство от СССР нам досталось 1,5 миллиона научных работников и 24 миллиона человек, имеющих высшее образование. Этих людей так просто не переобучишь, не заставишь забыть все старые знания и изучить новые вроде МВА & РМР. Именно здесь проявляется необходимость адаптации западного опыта, а не прямого копирования. Также нет смысла отказываться от всех советских инструментов. Если эти инструменты носят чисто технический характер, то их вполне можно продолжать использовать и дальше.

Миф 3. Западную систему управления проектами легко скопировать

В России достаточно часто внедряют какие-то элементы западных управленческих систем, в том числе, в сфере проектного бизнеса, исходя из убеждения, что любой западный элемент легко ляжет на российскую почву. В действительности, легкость копирования - это очередной миф. Непродуманное, не комплексное копирование западной системы управления проектами может оказаться не только неэффективным, но и просто вредным. Существует ряд глубинных причин, не позволяющих «в лоб» скопировать западную бизнес-систему.

Различие национальных культур . На способы ведения бизнеса влияют не только правовые и политические институты, но и национальная культура. Под культурой здесь понимаются типы отношения людей друг к другу, источники формирования человеческих групп и коллективов.

Разница в формировании бизнес-институтов . Именно национальная культура создает сбалансированную систему бизнес-институтов. Для проектного бизнеса наиболее показательным примером является формирование проектных команд. Казалось бы, что может быть проще. Проектная команда - это просто группа людей, совместно выполняющая проект. Взгляд на команду меняется, если мы задумаемся о персональной ответственности членов команды.

Проектная команда на Западе:

• часто команда образуется из независимых индивидуалов;
• специалисты несут личную материальную ответственность за свои ошибки или правонарушения;
• действует система страхования ошибок;
• сертификацию специалистов осуществляют самоуправляемые общественные организации;
• для персонала применяется почасовые планирование и отчетность.

Проектная команда в современной России:

• команда образуется из делегатов предприятий;
• специалисты, как штатные работники, несут ответственность только в пределах Трудового Кодекса;
• полную ответственность может нести только юридическое лицо, предприятие-контрагент и то в пределах договора;
• сертификация специалистов в западном смысле отсутствует, действует система лицензирования юридических лиц;
• почасовая система не применяется.

В современной России ситуация совсем иная. Гражданскую ответственность за нанесенный ущерб несет юридическое лицо, где работает данный специалист. Получается, что специалист рискует фактически только потерей работы. Ошибки или иные неверные действия работника нигде не будут официально зафиксированы (впрочем, и успешные действия также не фиксируются независимыми институтами). Лишь в редких случаях ответственность возлагается на специалиста, и то эта ответственность по сути не материальная, а уголовная. Например, архитектор сделал ошибку в расчетах и здание потеряло нагрузочную способность. От того, что потом архитектора «посадят», инвестору, понесшему многомиллионные убытки, мало пользы.

Разное внутри-корпоративное регулирование. На Западе системы проектного менеджмента применяются не изолированно от других систем управления, а обязательно в комплексе. Трудно представить ситуацию, когда в западной компании хорошо регламентирована проектная компонента, а остальные компоненты никак не регламентированы.

Последние 10 лет в российских компаниях также вводится система внутреннего регулирования. Наряду с должностными инструкциями (функциональными обязанностями) появились новые документы: стандарты, регламенты, политики, методические рекомендации. Регулирующие документы носят характер внутренних законов. Штатные работники обязаны исполнять нормы, содержащиеся во внутренних регулирующих документах.

На Западе, в отличие от России, внутренние регулирующие документы формировались и накапливались в течение последних 100 лет. Понятно, что система западных регулирующих документов значительно более отшлифована, чем наша. Эффективность внутренней регулирующей системы определяется именно количеством и качеством форм и инструкций. Везде, и на Западе, и в России руководства читают мало, в противоположность этому формы и инструкции используются ежедневно. Формы и инструкции позволяют работнику экономить время, просто работать, а не думать над тем, как работать. Как следствие, баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее результативностью становится позитивным для компании.

Реальное количество документов западной системы управления проектами. Проблемы копирования западных систем управления проектами следует дополнить еще и чисто технической проблемой. Тотальное копирование требует внедрения в практику российской компании всех предусмотренных западными стандартами документов (графики, планы, бюджеты и т.д.). Для неподготовленного российского читателя здесь возникает удивительный факт: согласно популярным стандартам IPMA, PMI общее количество проектных документов составляет примерно 200 единиц. Только описание этих документов, создание образцов и форм потребует значительных человеческих и временных ресурсов.

Неизбежно, для российской компании при тотальном копировании возникает проблема уменьшения количества стандартных, типовых документов, а это уже и есть адаптация западной схемы управления проектами.

Миф 4. Результат проекта цель или Value added

Обыкновенно, в России результат проекта трактуется как достижение некоей цели, причем эта цель понимается в натуральном измерении (дом, оборудование, чертеж и т.д.). В западной экономике результатом деятельности является value added . Многие компании позиционируют себя на рынке как «value added oriented company» .

Этот термин можно перевести на русский язык следующими способами:

• добавочная стоимость;
• добавленная стоимость;
• добавленная ценность;
• добавочная ценность.

Казалось бы, представленные варианты перевода мало отличаются друг от друга.

Первое различие возникает, если анализировать эти слова с точки зрения российского бухгалтерского учета. В нашем бухучете термин « ценность » отсутствует, а термин «добавленная стоимость » имеет узкую область применения. По нашим правилам, добавленная стоимость возникает только в момент продажи (реализации). До этого момента добавленная стоимость не существует. Так, допустим компании удалось весьма дешево приобрести здание, которое после покупки было реконструировано. Даже если рыночная стоимость реконструированного здания будет высокой, балансовая стоимость здания все равно будет равняться стоимости покупки плюс затраты на реконструкцию. В таком смысле добавленная стоимость никакого интереса для бизнеса не представляет.

Западное понимание value added в корне отличается от нашего бухгалтерского (а, скорее, минфиновского) понимания добавочной стоимости. Путаница возникает из-за неоднозначного понимания термина НДС:

1. с одной стороны, НДС - это часть цены товара или услуги, которую оплачивает каждый потребитель; это наиболее привычное понимание имеет мало отношения к добавочной стоимости.
2. с другой стороны, НДС - это налог, который платят коммерческие предприятия государству. В отличие от простых потребителей (физических лиц), для коммерческих предприятий существует процедура вычета. Согласно этой процедуре налог государству рассчитывается как разность между полученным и уплаченным НДС. В силу этого налог государству от коммерческих предприятий есть действительно налог на добавочную стоимость, при этом, добавленная стоимость возникает только в момент продажи;
3. поскольку переоценка основных средств в России не пользуется успехом, а переоценка нематериальных активов вообще запрещена, то увеличение рыночной стоимости актива никак не отражается в бухгалтерском учете.

Именно разрыв между рыночной и балансовой стоимостью актива и составляет разницу в понимании добавочной стоимости . На Западе считается, что если труд создал добавочную стоимость, то ее нужно сразу отражать в финансовом учете, а не так, как у нас, когда актив будет продан. Возможно, он никогда не будет продан. Тогда получится, что результат труда никогда не будет отражен в учете.

С исчезновением в нашем обиходе базовой концепции добавочной стоимости зашаталось и общее определение результатов бизнеса, что имеет самое прямое отношение к проектному бизнесу, как ориентированному на получение результатов. Попытка заменить добавочную стоимость на бухгалтерски исчисляемую прибыль, на самом деле, сильно сужает смысл экономической деятельности.

Не отвергая такой атрибут проекта, как цель, среди результатов проекта на первое место надо ставить добавочную стоимость, которая возникает после выполнения проекта .

Каким же русским словом заменить value added ? По мнению автора, возможны варианты:

• в тех компаниях, где английский язык и/терминология часто применимы, проще всего, не использовать русских аналогов, а применять английские слова;
• «добавочная стоимость» : при использовании этого варианта настоятельно рекомендуется в основных корпоративных документах дать трактовку термина;
• «рыночная добавленная стоимость» , т.е. разница между затратами на создание продукта и его ценой продажи; соответственно, далее можно различать: будущая рыночная добавленная стоимость, фактическая рыночная добавленная стоимость, справедливая рыночная добавленная стоимость.

Недостатком третьего варианта является большое количество слов. Поэтому наиболее разумным будет использование варианта «добавочная стоимость», в соответствии со 150-летней традицией в русском языке.

Статистика последних 15 лет говорит о том, что в России количество выполненных проектов существенно меньше, чем на Западе и чем за соответствующий период в СССР. Бесспорно, основным фактором для сдерживания инвестиционной активности являются политические риски. Риск «отъема» собственности все еще велик.

На фоне этой проблемы мало заметна другая, не менее важная проблема: с технической, управленческой точки зрения мы в России не умеем выполнять проекты. Старые советские инструменты отвергнуты, а новые западные внедрить не так-то просто.

Часто задается вопрос: в чем заключается главное ноу-хау проектной технологии? Чем, прежде всего, нужно заниматься: составить сетевой график, рассчитать и получить ресурсы, управлять рисками, найти ключевых специалистов?

Самый главный фактор лежит на поверхности и заключается в ответе на простой вопрос: что должны делать каждый день менеджер проекта и его команда? Можно составить план проекта любого объема, набрать профессионалов, но все сводится к этому простому вопросу: что делать сегодня, что надо будет сделать завтра.

Это и относится к категории текущего управления. На Западе существует простой, повсеместно применяемый инструмент для управления текущей деятельностью - контрольный список (check list ). Контрольный список представляет таблицу, в первом столбце которой приведен список действий, а во втором - отметка о выполнении действия. Контрольный список не содержит календарных дат или указания ответственных. Это только список действий. На основе контрольного списка может быть составлен текущий план на рабочий день, неделю или месяц. В календарных планах уже указывается и срок исполнения, и ответственный за исполнение.

Важным условием проектного списка является его детальность. Общий контрольный список для выполнения проекта может содержать несколько сотен действий.

Составить календарный текущий план на основе контрольного списка не представляет особого труда. Именно поэтому контрольный список имеет самый высокий приоритет практической полезности, возможно, даже выше, чем план проекта.

В суровых российских реалиях существуют по крайней мере три успешные модели проектного бизнеса. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что сам по себе термин проектный бизнес охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин управление проектами . Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д. В настоящее время проектный подход применяется к различным видам деятельности от печати на подушках , до строительства заводов.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса» . Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

1. В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.
2. Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.
3. Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.
4. Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.
5. Применять предыдущие четыре пункта в течение минимум трех лет.

В России эта модель успешно применяется более 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два недостатка:

• реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
• если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель №3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

• некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
• при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;
• часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

• многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

• на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

• адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.

Мишин С.А.

Просмотры: 3 098

Молодые инженеры, получившие дипломы престижных технических ВУЗов Москвы и других городов, часто не планируют искать себе работу в сторонних организациях. Ребята нацелены на . Одним из вариантов такого рода бизнеса может стать открытие проектного бюро. Тут самое важное – определить специализацию будущего проектного бюро.

Варианты специализаций проектно-строительной или архитектурной организации

• Проектирование в области строительства (здесь выбор широк: от проектирования инженерных коммуникаций до создания архитектурного бюро);
• Разработка и установка программного обеспечения различного профиля направленности (от создания антивирусных блоков до внедрения операционных систем);
• Дизайнерские бюро (разработка различных рекламных материалов, поддержка и разработка сайтов компаний, разработка логотипов и рекламных концепций для заказчика).

В основе выбора специализации должны лежать умения тех инженеров, которые планируют открытие подобного . Будущие владельцы проектного бизнеса должны четко просчитать доходность и рентабельность своих услуг.

Изучение конкурентов

Важным условием является изучение компаний-конкурентов в данном сегменте бизнеса. Необходимо понимать, под силу ли новичку такой вид деятельности.

Конечно, одним из самых прибыльных вариантов является проведение геологоразведочных работ по добыче угля и нефти. Но в этот рынок новичку попасть слишком сложно, поэтому рассмотрим более простые направления проектных организаций, создание строительной или архитектурной компании.

Все виды деятельности подобных инженерных организаций лицензируются.

Как получить лицензию?

Рассмотрим вариант получения лицензии на осуществление ремонтных и отделочных работ. Такую лицензию выдают только на юридическое лицо – зарегистрированную организацию (ООО, ЗАО, ОАО) либо индивидуального предпринимателя (ИП).

Лицензию получают в Государственном комитете по коммунальному строительству Российской Федерации и действует она 5 лет. В этом документе будут указаны все виды работ, которые может проводить организация.

Не на все виды деятельности можно получить лицензию компании-новичку – надо хорошо зарекомендовать себя на рынке, проработать в этой сфере несколько лет, показывая результаты труда.

Каждый вид лицензии подразумевает ряд требований. Если компания получает лицензию на ведение архитектурных работ (разработку инженерных проектов, создание технических заданий при разработке проекта жилых зданий и помещений) обязательно:

• Наличие в штате компании нескольких инженеров-проектировщиков с профильным образованием и опытом работы в подобной компании более трех лет по специальности;
• Наличие в штате профессиональных архитекторов с подтвержденным дипломом образованием;
• Присутствие на балансе организации необходимого оборудования (компьютеров, сканеров, принтеров) для разработки проектов;
• Наличие узкоспециального программного обеспечения для реализации будущих проектов (все программные продукты должны быть лицензионными).

Для получения лицензии необходимо будет собрать целый пакет нотариально заверенных документов: справок, выписок и заключенных договоров. Одним из требований комитета является оплата государственных пошлин на лицензирование.

Для экономии времени можно обратиться в компанию, которая занимается помощью в сборе документации для получения лицензий. Этот вариант будет проще, но и дороже.

После получения лицензий будущим проектировщикам необходимо будет найти офисное помещение. На рынке аренды недвижимости можно найти устраивающий вас вариант – от самого бюджетного до офиса в элитном бизнес-центре.

Расходы проектной организации

Самая важная статья расходов проектной организации – затраты на персонал. Чтобы достичь результатов быстрых и качественных, необходимо привлечь на работу высококвалифицированных специалистов – они в короткие сроки выведут компанию на высокий уровень. Но специалисты такого уровня должны получать достаточно высокую заработную плату, что тоже необходимо учесть при просчете своих расходов.

Продвижение и реклама

На рынке предоставления проектных инженерных решений очень высок уровень конкуренции. Сейчас работают тысячи компаний, которые предоставляют сходные услуги. Чтобы не быть как все, вам необходима широкая рекламная и маркетинговая компании. Важные аспекты рекламной компании:

Доходы и расходы

Подсчитаем примерный бюджет:

1. Аренда офиса – 20 тысяч в месяц;
2. Поиск персонала через рекрутинговое агентство – 10 тысяч;
3. Зарплата непосредственно сотрудникам – 140 тысяч, но это сильно зависит от региона;
4. Оформление лицензии – 40 тысяч;
5. Рекламная кампания – 20 тысяч.

Все цифры даны из расчета затрат на один месяц (кроме услуг подбора персонала).

Проектного бюро требует приличного стартового капитала, но если все правила соблюдены, то прибыль начнет появляться уже по прошествии 5-7 месяцев.

Проектный подход к бизнес-развитию предприятия

Project approach to business development companies

Тумбинская Наталия Юрьевна

Natalia Tumbinskaya

Аспирант,

Московский Государственный университет леса

graduate student, Moscow State Forest University

Аннотация

Статья посвящена проблемам и особенностям применения проектного подхода к управлению бизнес-развитием предприятия. Рассматривается понятие бизнес-развития, обосновывается актуальность эффективного бизнес-развития для современных предприятий, уточняются понятия проекта и управления проектами, предлагаются рекомендации по управлению проектами бизнес-развития.

The article deals with the problems and peculiarities of the project approach to managing a business development company. The concept of business development, the actuality of an effective business development for modern businesses, refined the concept of the project and project management, makes recommendations on project management of business development.

Ключевые слова: бизнес-развитие, организационные изменения, управление изменениями, проект бизнес-развития, управление проектами, команда проекта, преодоление сопротивлений изменениям.

Keywords: business development, organizational change, change management, project business development, project management, project team, overcoming resistance to change.

В современной экономике условия хозяйствования меняются очень быстро. Появление новых технологий, новых видов продукции и услуг формируют изменение запросов потребителей и саму структуру спроса. Предприятия вынуждены менять свои стратегии с целью внедрения новых идей, технологий или моделей поведения.

Сегодня уже на повестке дня стоит вопрос не столько о необходимости экономического роста, сколько об обеспечении его достаточно высоких темпов. Достижение этой цели во многом зависит от специфики внешней среды и способности предприятия к развитию бизнеса, эффективному осуществлению организационных изменений.

Основными стратегическими вызовами внешней среды являются рост конкуренции в условиях насыщенного рынка, неограниченные возможности современного производства и успешное внедрение информационных технологий, а успех бизнеса зависит от скорости реакции на изменения внешней среды. Это требует эффективного управления бизнес-развитием, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия .

Под бизнес-развитием предприятия в рамках данной статьи понимается система прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия, как в экономической, так и в социально-политической среде.

Бизнес-развитие может затрагивать структуры, технологии, товары, людей. Чтобы его осуществлять, необходимо знать каковы цели преследуют конкретные предстоящие изменения, то есть начинать с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а потом только решать, как это будет реализовано.

Своевременный анализ логики процессов, протекающих во внешней и внутренней среде предприятия позволяет эффективнее определять цели и бизнес-задачи, с меньшими затратами осуществлять необходимые изменения, координировать их по срокам и действиям между собой и с изменениями внешней среды предприятия.

Бизнес-развитие может осуществляться медленно и постоянно, сравнительно небольшие изменения – быстро, а масштабные радикальные преобразования – стремительно. Для малых предприятий более приемлемыми являются постоянные изменения. Для средних – первые и вторые, а радикальные преобразования в виде реинжиниринга способны осуществлять только крупные компании.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.

Любые изменения, осуществляемые в рамках бизнес-развития, изначально являются проектом, при котором основной задачей менеджера, отвечающего за развитие компании, является перевод проектов по управлению изменениями в постоянно работающий бизнес-процесс такого же уровня, как процесс управления организацией, и здесь не важно, каковы методы организации по управлению изменениями – проходят они «стихийно» или запланировано.

Задача организации, делающей ставку на постоянное повышение эффективности, интеграция проектных инициатив (изменений) во все элементы этой организации: процессы, структуры, системы, и их закрепление в корпоративной культуре организации.

В отечественной практике понятие «проект» до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений, а сам процесс разработки назывался проектированием.

В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.

В настоящей статье под понятием «проект» понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

Можно выделить общие признаки проектов:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, сопределеннымначалом и концом;

4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Как известно, впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешное выполнение такого рода задач было затруднительным. Таким образом, в практику были введены новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

Американский Институт управления проектами (PMI, США) определяет «управление проектами» следующим образом:

«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Согласно российским Национальным Требованиям к Компетентности специалистов по Управлению проектами (НТК) , к основным функциям управления проектом относятся:

-управление предметной областью проекта,

-управление проектом по временным параметрам,

-управление стоимостью в проекте,

-управление качеством в проекте,

-управление рисками в проекте,

-управление персоналом в проекте,

-управление коммуникациями в проекте,

-управление контрактами в проекте,

-управление изменениями в проекте,

-прочие функции управления

У руководителя компании есть основания для применения профессиональных методов управления проектами бизнес-развития (ПБР) во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.

Под управлением ПБР будем подразумевать деятельность, направленную на реализацию проекта бизнес-развития с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового товара - это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта.

Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные фазы: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать фазы: начальную (подготовка контрактов и инициации работ), фазу реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и фазу завершения работ по проекту.

При реализации ПБР важную роль играют задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Внутренняя культура каждого предприятия и условия реализации проектов по-своему уникальны для каждой компании. Однако следование основополагающим принципам и концепциям, несомненно, поможет предприятию создать эффективную структуру проекта, без которой, как показывает практика, невозможно эффективная и успешная реализация ПБР.

Основная сила проектной концепции управления инновациями заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Проекты сложны по своей структуре, и в процессе их реализации принимают участие большое количество организаций, выполняющих различные функции. Распределение функций между участниками проекта решается конкретно для каждого проекта.

Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Для того чтобы быть эффективным, проект-менеджер должен создать атмосферу благоприятной командной работы. Лидер проекта должен создавать окружение, в котором члены команды нового проекта будут профессионально удовлетворены, вовлечены и будут иметь взаимное доверие друг к другу. Чем больше командное чувство, тем выше качество обмена информацией, включая искренность обмена идеями и подходами.

Проектная команда - это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:

-вида и типа проекта;

-традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;

-наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.

На рис. 1. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.

Рис. 1. Пример организации проекта.

Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.

Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

В крупных проектах могут быть также:

Контролер проекта - осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.

Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.

Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Управление командой проекта можно рассматривать также как элемент общей корпоративной системы управления персоналом. Структура системы управления командой проекта состоит из следующих элементов:

Основной целью процесса управления проектами бизнес-развития является внедрение изменений в организации с наименьшими сопротивлениями.

Достижение данной цели возможно, по мнению автора, только за счет создания в процессе управления изменениями эффективной коммуникации.

Эффективный коммуникационный процесс в организации зависит от следующих факторов:

-культура и цели организации;

-лидеры общественного мнения;

-рынок и национальные традиции;

-персонал и технология производства;

Оценить коммуникационный процесс в организации возможно по следующим параметрам:

- надежность;

- скорость;

-коэффициент искажения;

- неравенство;

- тип связей;

-наличие обратной связи.

При этом при работе с сопротивлениями изменениям важно помнить о факторах сопротивлений:

-большинство изменений встречают сопротивление той или иной силы и, прежде всего, сопротивляются те, кто должен претерпеть изменение;

-люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу.

Можно выделить следующие основные причины сопротивлений, о которых необходимо помнить:

-изменения есть неизвестность, и сотрудники думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;

-изменения есть принуждение (даже, если это не так);

-изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у сотрудника с организацией;

-изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся элементов культуры (привычек);

При преодолении сопротивлений изменениям не следует ожидать, что сопротивление можно устранить совсем, тем не менее, необходимо перейти рубеж критичности:

-привлекать к участию всех тех, кто охвачен изменениями на стадии их планирования;

-поддерживать открытые коммуникации через наиболее эффективные информационные каналы (пример - высшее руководство и/или третьи лица);

-доносить «плюсы» для всех сотрудников, на которых распространяются изменения;

-формировать систему мотивацию проекта/ изменений;

-избегать мышления типа «Мы – Они»;

-обращать внимание на индивидуальные потребности работников;

-поощрять добровольные изменения и демонстративно поощрять людей и команды, добивающиеся успехов в реализации.

Итак, все проекты, связанные с бизнес-развитием предприятия и требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных специалистов от повседневной работы требуют от администрации предприятия преодоления сопротивления со стороны персонала. Ситуация часто усугубляется тем, что результат не является очевидным, а оцениваемые затраты достаточно высоки. Тем не менее, реализация проектов бизнес-развития - это настоятельная необходимость для компаний, претендующих на рыночное лидерство.

Подытожим результаты исследования.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления бизнес-развития.

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к бизнес-развитию объекта управления является концепция управления проектом.

Список литературы:

1. Акинфиев В.К., Карибский А.В., Коновалов Е.Н. и др. Анализ эффективности инвестиционных проектов. – М.: ПБРУ РАН, 2008. с. 29
2. Грей К., Ларсон Э. Управление проектами. Практическое руководство. М.: Ай-Ти, 2007, с. 28. Вепрова Р.Н. Управление изменениями на малых и средних предприятиях // Вестник Байкальского государственного университета экономики и права, №3, 2010. с. 22.

   Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. с. 73.

   Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами / В. А. Шван-дар, А. И. Базилевич. – М. : Юнити, 2001. с. 188.

   Взятышев В.Ф. Введение в методологию инновационной проектной деятельности: Учебник для вузов. – М.: «ЕЦК», 2002.

   Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. – М.: ПБРУ РАН, 2003.

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.

“Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

• Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора – изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу – постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
• Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
• Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

• Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников ” менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
• АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
• Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

• Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
• Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

• Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:

1. разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
2. упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
3. разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.

В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

• Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
• Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

• Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:

• изменение существа рассматриваемых задач;
• необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
• необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.

Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ” это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

• На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
• АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов – руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
• В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

• В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США, так называемых стратегических инициативах в различных отраслях. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

• Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
• Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
• Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

• В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения – до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта ” генерального директора и исполнителей ” начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
• В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик-исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

• Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
• Анализ опыта успешного развития компаний-организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей – менеджеров и исполнителей.

Примеры

• Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
• В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

• В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
• На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.