Pang-organisasyon na layunin ng puno halimbawa ng pamamahala. Puno ng layunin: halimbawa ng compilation

* Ang SMART ay isang acronym para sa Mga ingles na salita: Tukoy, Masusukat, Maaabot, May-katuturan, Naka-time / Naka-time.

Mga tiyak na layunin ng organisasyon

Sa pamamagitan ng paraan, upang ang mga layunin ng negosyo ay maging tiyak at naiintindihan ng lahat ng mga empleyado, ang kumpanya ay dapat bumuo ng isang glossary kung saan ang lahat ng mga termino ay mauunawaan.

Sa partikular, ang lahat na nauugnay sa pagbabalangkas ng mga layunin ng organisasyon ay dapat na matukoy sa Regulasyon sa Pamamahala ng Estratehiko. Natural, ang mga empleyado ng kumpanya ay dapat magkaroon ng access sa impormasyong ito.

Masusukat na layunin ng negosyo (Masusukat)

Maaaring mukhang kalabisan ang pamantayang ito, dahil kung ang layunin ng organisasyon ay tiyak, ito ay natural na masusukat.

Sa isang banda, ito ay lubos na lohikal, ngunit, sa kabilang banda, sa pagsasagawa, maaari itong lumabas na napakahirap sukatin ang layuning ito, o ang pagsukat ng isang tiyak na layunin ay napakamahal para sa kumpanya.

Halimbawa, ang layunin ng kumpanya sa market share para sa ilang organisasyon ay maaaring napakahirap sukatin, bagama't ito ay medyo partikular at maaaring itakda ang mga target na halaga, ngunit, sa katunayan, ito ay maaaring mangailangan ng malaking pinansiyal at oras na mapagkukunan upang sukatin ito.

Achievability (realizability) ng mga layunin ng kumpanya (Achievable)

Kung ang mga layunin ng negosyo ay madaling maabot, kung gayon ito ay humihikayat sa mga empleyado. Kung sa bawat oras na ang mga layunin ng organisasyon ay itinakda nang napakataas, kung gayon ang mga empleyado ay nagkakaroon ng sikolohikal na hindi gusto para sa trabaho.

Ito ay lumalabas na ang mga empleyado ng kumpanya ay maaaring subukan ang kanilang makakaya, ngunit sa bawat ngayon at pagkatapos ay hindi makamit ang layunin ng negosyo. Ang ganitong modelo ng trabaho ay maaaring humantong sa katotohanan na, kahit na pagkatapos ay magtakda ka ng isang tunay na layunin, kung gayon hindi nila ito makakamit, dahil "nakasanayan" na sa hindi pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

Bilang karagdagan, kinakailangan ding isaalang-alang ang isang mahalagang punto kapag sinusuri ang pagiging posible ng kriterya ng pagkamit ng mga layunin ng organisasyon: mas madalas kaysa sa hindi, ang negosyo ay may higit sa isang layunin, samakatuwid ay isang mahalagang gawain sa pagtatakda ng mga layunin. ay ang kanilang koordinasyon.

Maaaring magkasalungat ang mga layunin ng negosyo, samakatuwid, kapag nagtatakda ng mga numerical na halaga, kinakailangan upang matukoy ang mga saklaw kung saan maaaring pagsamahin ang mga layuning ito.

Ang hindi pagkakapare-pareho ay nangangahulugan na ang mga tiyak na halaga ng mga napiling tagapagpahiwatig ay hindi maaaring makamit nang sabay. Halimbawa, ang isang kumpanya ay nagpaplano na dagdagan ang mga kita habang makabuluhang binabawasan ang kabuuang mga gastos.

Malinaw na para sa ilang mga halaga ng mga layuning ito ng organisasyon (kita at gastos), maaaring hindi ito makatotohanan. Nangangahulugan ito na kapag nagtatakda ng mga halaga ng target sa kanilang sarili, kailangan mong maging maingat upang matiyak na ang mga ito ay sabay na makakamit.

Para magawa ito, mas mainam na gumamit ng computational model ng strategic planning, na pinagsama-sama, halimbawa, sa mga spreadsheet.

Ang kaugnayan ng mga layunin ng organisasyon (Kaugnay)

Ngunit, sa kabilang banda, mas maraming mga tagapagpahiwatig, mas kumplikado ang sistema, bilang karagdagan, magiging mahirap para sa mga tagapamahala mismo na mag-navigate at gumawa ng mga desisyon kung mayroong masyadong maraming mga tagapagpahiwatig.

Samakatuwid, kapag pumipili ng mga layunin ng kumpanya, kinakailangan na suriin ang mga ito sa mga tuntunin ng kahalagahan, at sa bawat oras na tanungin ang tanong tungkol sa pagiging angkop ng kanilang paggamit.

Kahulugan sa oras ng mga layunin ng negosyo (Naka-time / Naka-time)

Kung hindi ito nagawa, kung gayon hindi ito magiging malinaw, ngunit kung kailan isasagawa ang isang plano-katotohanan na kontrol sa pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Bilang karagdagan, kinakailangan ding isaalang-alang ang isang mahalagang punto bilang isang posibleng pagsasaayos ng mga layunin ng negosyo sa kurso ng pagpapatupad ng estratehikong plano ng kumpanya.

Ang pagbabago ng layunin ng organisasyon ay maaaring dahil sa ang katunayan na ang ilang mga kadahilanan ay hindi isinasaalang-alang o hindi isinasaalang-alang nang hindi tama. Sa kasong ito, ang isang tagal ng panahon ay maaaring paunang natukoy, pagkatapos kung saan ang mga naturang pagsasaayos sa mga layunin ng negosyo ay maaaring gawin.

Sa isang banda, ang diskarte ay dapat na ang napakaliwanag na landas kung saan hindi maaaring umalis ang isa, ngunit sa kabilang banda, sa pagsasanay, iba't ibang kaganapan na may malaking epekto sa negosyo ng kumpanya.

Ang pagpikit ng iyong mga mata sa kanila ay maaaring maging lubhang mapanganib. Samakatuwid, ang kumpanya ay dapat na mabilis na tumugon sa mga naturang makabuluhang kaganapan at naaayon ay ayusin ang mga layunin ng negosyo at diskarte ng kumpanya.

Ang mga layunin ng organisasyon ay isang kailangang-kailangan na elemento ng estratehikong plano ng kumpanya

Marahil sa una ang kumpanya ay hindi magkakaroon ng isang karaniwang puno ng mga madiskarteng layunin, ngunit ang mga layunin ay dapat na hindi bababa sa bawat proyekto sa pag-unlad na sumusunod mula sa binuo na diskarte.

Kaya, maaari nating ligtas na sabihin na kung ang isang kumpanya ay walang mga layunin, kung gayon wala itong estratehikong plano, at walang estratehikong sistema ng pamamahala na magtitiyak sa pagbuo at pagpapatupad ng naturang estratehikong plano.

Ito ay tila isang malinaw na pahayag, ngunit, gayunpaman, madalas akong kailangang makatagpo ng ganoong sitwasyon. Habang gumagawa ng mga proyekto sa pagkonsulta sa pamamahala, may naririnig akong ganito mula sa mga direktor.

Sabi nila dati, naaakit sila kumokonsultang kumpanya, na tumulong sa kanila na malutas ang problema sa pagtatakda ng estratehikong pamamahala. Ngunit pagkatapos, nang tingnan ang mga binuo na materyales, ang mga direktor ay nagtanong nang may pagtataka: "At nasaan ang mga layunin ng organisasyon dito?"

Sa katunayan, sa kanilang mga estratehikong plano mayroon lamang isang diskarte, iyon ay, ang mga direksyon ng paggalaw, ngunit ang mga hangganan kung saan kinakailangan upang lumipat sa mga direksyon na ito ay hindi natukoy, ibig sabihin, ang mga layunin ng negosyo ay hindi tinukoy.

Ang mga consultant na nagsagawa ng mga proyektong ito ay nagawang kumbinsihin ang direktor na ito ay kung paano ito dapat. Iyon ay, ang mga layunin ng kumpanya, siyempre, ay kinakailangan, ngunit ngayon ay maaari mong gawin nang wala ang mga ito, at pagkatapos ay sa anumang paraan kailangan mong tandaan upang bumuo ng mga ito.

Kaya, imposibleng i-verify ang pagpapatupad ng diskarte. Kung ang lahat ay naiwan sa ganoong paraan, pagkatapos ay sasabihin ng mga empleyado na sila ay gumagalaw sa tamang direksyon, ngunit kung ang mga pamantayan ay hindi tinukoy, kung gayon ang pagiging epektibo ng naturang kilusan ay napakahirap matukoy.

Mga praktikal na aspeto ng pagbuo ng mga layunin ng organisasyon

Bukod dito, dapat mong agad na bigyang-pansin ang katotohanan na sa huli ang lahat ng mga tagapagpahiwatig na ito ay kailangang pumasok sa pinagsama-samang (holistic) na modelo ng pananalapi at pang-ekonomiya ng pagbabadyet. Pagkatapos ng lahat, dapat mayroong isang malinaw na relasyon sa pagitan ng strategic management system at pagbabadyet.

Ang isang numerong halimbawa ng mga layunin ng organisasyon, na magkakaugnay sa mga strategic na badyet ng kumpanya, ay isinasaalang-alang sa aklat na "Strategic Management and Effective Business Development", at ang electronic model ay kasama sa CD-solution na "Strategic Enterprise Management" ( doon mo mahahanap malaking bilang ng mga halimbawa ng mga estratehikong plano ng iba't ibang kumpanya).

Mula sa nabanggit, sumusunod na ang pagbuo ng mga layunin ng negosyo ay isa sa pinakamahirap na yugto sa pagguhit ng isang estratehikong plano para sa kumpanya.

Sa pamamagitan ng paraan, kinakailangang bigyang-pansin ang isang napakahalagang tampok ng pagpapatupad ng lahat ng gawaing ito (mula sa pagsasagawa ng isang estratehikong pagsusuri hanggang sa pagbuo ng isang estratehikong plano at pagtiyak mga kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad nito).

Sa kabila ng katotohanan na mayroong isang uri ng linear na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon para sa pagbuo ng isang estratehikong plano, sa pagsasagawa ito ay napakabihirang posible na gawin ang lahat nang sabay-sabay.

Ang problema ay ito. Kapag nakikibahagi ka sa pagguhit ng isang estratehikong plano (gayunpaman, tulad ng iba pa), ang sumusunod na tanong ay lumitaw - kung saan magsisimula: sa isang pagsusuri o sa pagbuo ng mga layunin ng organisasyon.

Sa isang banda, kailangan mong magsimula sa isang madiskarteng pagsusuri. Ngunit, sa kabilang banda, kapag nagsagawa ka ng ilang uri ng pagsusuri, kailangan mong magkaroon ng hindi bababa sa ilang mga alituntunin nang maaga sa mga layunin ng kumpanya.

Kung hindi, ang pagsusuri ay maaaring maantala at ito ay hindi isang katotohanan na ito ay hahantong sa anumang nais na resulta. Lumalabas na ang pagsusuring ito ay kailangang kahit papaano ay limitado, upang magtakda ng hindi bababa sa ilang pansamantalang balangkas.

Kaya, lumalabas na sa pagsasagawa, ang isang mas o mas kaunting normal na estratehikong plano ay maaaring makuha lamang sa pamamagitan ng mga pag-ulit - isang pare-parehong diskarte sa nais na solusyon. Iyon ay, ang isang linear na pagkakasunud-sunod ay talagang nagiging isang paikot.

Posible na bilang karagdagan sa estratehikong pagsusuri, ang kumpanya ay kailangang magsagawa ng isang komprehensibong pagsusuri. Teknolohiya komprehensibong diagnostic(pagsusuri) ng kumpanya ay kailangang ilapat hindi lamang sa katotohanan, kundi pati na rin sa plano.

Nangangahulugan ito na una, ang isang pagsusuri ng aktwal na estado ay isinasagawa: ang kasalukuyang diskarte sa kasalukuyang oras ay tinasa (kabilang ang at ang bahagi ng marketing nito, bilang isa sa pinakamahalaga), ang modelo ng organisasyon at functional, ang mga nagtatrabaho na tauhan at kung ano ang uri ng pinansiyal at pang-ekonomiyang estado ito ay ang lahat ay nagpapahintulot sa iyo na makamit. Kapag tinatasa ang huling aspeto, siyempre, kakailanganing pag-aralan ang kasalukuyang modelo ng badyet ng kumpanya.

Pagkatapos, pagkatapos makumpleto ang unang bersyon ng komprehensibong diagnostic, isang bagong diskarte ang binuo, bagong sistema marketing, isang bagong organisasyonal at functional na modelo, ang mga kinakailangan para sa mga tauhan at isang plano para sa pagdadala sa kanila sa linya sa mga kinakailangang ito ay tinutukoy, at isang bagong modelo ng badyet ay binuo, sa tulong ng kung saan ang pinansiyal at pang-ekonomiyang bahagi ng bago (ngayon binalak) na bersyon ng kasalukuyang kumpanya ay tinasa.

Ito ay malinaw na ito ay maaaring ulitin nang maraming beses. Kahit na hindi mo naman talaga kailangang madala. Minsan ang pagsisikap na makuha ang perpektong solusyon ay nangangailangan ng oras at ang iyong mapagkumpitensyang posisyon.

Ang isa pang punto na dapat bigyang pansin ay nauugnay sa kahulugan kung aling mga layunin para sa kumpanya ang pangunahin at kung alin ang pangalawa.

Kadalasan, ang mga pinansyal at pang-ekonomiya ay nangingibabaw sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya. Maaaring kabilang sa mga naturang strategic indicator, halimbawa, netong kita, return on sales, return on asset, return on equity, atbp.

Ang tanong ay lumitaw: ano ang dapat na pagkakasunud-sunod ng pagpaplano ng mga layunin ng organisasyon, iyon ay, kung anong mga layunin ang magsisimula, kung alin ang magpapatuloy sa ibang pagkakataon, at kung alin ang dapat na nasa dulo ng kadena.

Muli, sa isang malalim na pag-aaral ng isyung ito, ang isa ay maaaring makarating sa konklusyon na sa kasong ito, masyadong, ang linear sequence ay nagiging isang paikot.

Iyon ay, kailangan mong dumaan sa buong kadena nang hindi bababa sa dalawang beses. Maaari kang magsimula sa ilang mga pagtatantya (mas tiyak, kanais-nais na mga minimum na halaga) para sa mga madiskarteng tagapagpahiwatig, at pagkatapos ay bumaba mula sa gayong pandaigdigang antas patungo sa mas mababang antas.

Kaya, pagkatapos makakuha ng benchmark para sa mga strategic indicator, kakailanganing magplano ng pagpapatakbo at pagkatapos, alinsunod sa binuo na modelo ng badyet, kalkulahin eksaktong mga halaga mga istratehikong tagapagpahiwatig.

Kung ang mga ito ay pangunahing mga tagapagpahiwatig sa pananalapi at pang-ekonomiya, kung gayon ang mga ito ay nilalaman sa mga badyet sa pananalapi, na iginuhit batay sa mga pagpapatakbo.

Malinaw na kapag pinaplano ang chain na ito, maaaring kailanganin mo ring maglakad nang higit sa isang beses.

Mga halimbawa ng puno ng layunin ng kumpanya

Puno ng layunin ng organisasyon (halimbawa para sa isang pakyawan na kumpanya ng kalakalan)

kanin. 1. Isang halimbawa ng arkitektura ng puno ng layunin ng organisasyon

Mga layunin ng kumpanya ng kumpanya Ay isang hanay ng mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa kumpanya sa kabuuan. Sa madaling salita, maaari nating sabihin na ang mga layunin ng korporasyon ng isang organisasyon ay ang estratehikong pagganap ng kumpanya.

Tinutukoy ng mga layunin ng kumpanya ng kumpanya ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng paglago ng kumpanya. V sa kasong ito Kasama sa mga tagapagpahiwatig ng paglago na ito ang tatlong pangunahing layunin (tingnan. kanin. 2).

kanin. 2. Isang halimbawa ng puno ng mga layunin ng kumpanya ng organisasyon

Plano ng kumpanya na aktibong lumago sa pamamagitan ng pagbuo ng isang network ng dealer, na dapat sumasakop ng hindi bababa sa 70 rehiyon.

Kasabay nito, ang mga benta sa mga umiiral na merkado ay dapat na lumago ng 50%. Bukod dito, ang layuning ito ay nahahati sa dalawang subgoal.

Ang bahagi ng mga regular na customer ay dapat na higit sa 40%, at ang bahagi ng malalaking customer ay higit sa 30%.

Walang alinlangan, ang kumpanya ay nagpatibay ng isang tiyak na pag-uuri ng mga customer ayon sa pamantayan, batay sa kung saan posible na matukoy kung aling mga customer ang regular at kung alin ang malaki.

Bilang karagdagan sa mga layuning ito, plano ng kumpanya na doblehin ang mga benta nito ng mga kaugnay na produkto.

Mga layunin ng produkto ng organisasyon Sa halimbawang ito, ang mga bahagi ng mga benta ng mga assortment item ng kumpanya ay tinutukoy (tingnan. kanin. isa).

Mga layunin sa pagpapatakbo ng negosyo matukoy ang nakaplanong kahusayan ng pagpapatupad ng mga pangunahing pag-andar ng negosyo ng kumpanya. Sa ipinakitang halimbawa, mayroong tatlong pangunahing grupo ng mga layunin sa pagpapatakbo (tingnan. kanin. 3).

kanin. 3. Isang halimbawa ng puno ng layunin sa pagpapatakbo ng enterprise

Ang mga layunin sa pagpapatakbo para sa paggana ng negosyo sa Pagbebenta ay kinabibilangan ng apat na pangunahing numero.

Ito ay binalak na dagdagan ang bilang ng mga bagong regular na customer ng 200%. Kasabay nito, ang paglihis ng mga presyo mula sa average ng merkado ay hindi dapat higit sa 20%.

Sa mga rehiyon, hindi bababa sa 30% ng kabuuang dami ng benta ang dapat ibenta, at ang bilang ng mga panrehiyong tanggapan ay dapat na hindi bababa sa 50.

Pagdating sa isang umuulit na target ng customer, lumalabas na hindi ito palaging may positibong epekto sa negosyo. Sa pamamagitan ng kahit na, para sa ilang negosyo, ang pagtaas sa bilang ng mga regular na customer, sa kabaligtaran, ay nag-aalarma sa mga tagapamahala.

Halimbawa, sinabi ng direktor ng isang retailer na nagbebenta ng mga audio-video na produkto na hindi talaga regalo para sa kanila ang mga tapat na customer.

Ipinaliwanag niya ito nang simple. Mas malamang na papalitan ng mga nagbebenta ng mga outlet ang "kaliwa" na produkto para sa mga regular na customer kaysa sa mga unang beses nilang nakita.

Upang gawin ito, ang kumpanya ay patuloy na nag-shuffle ng mga nagbebenta, iyon ay, inilipat sila mula sa isa punto ng pagbebenta sa iba. Madalas namin itong ginagawa, dahil ang mga nagbebenta ay medyo mabilis na "nakipagkilala" sa mga regular na customer at nagsimulang magbenta sa kanila ng "kaliwang kamay" na mga kalakal.

Para sa function ng negosyo na "Pagkuha" sa isinasaalang-alang na halimbawa (tingnan. kanin. 3) tatlong target na tagapagpahiwatig ang natukoy.

Ang bahagi ng mga supply mula sa pangunahing tagapagtustos ay hindi dapat lumampas sa 70%. Sa una, ang kumpanya ay itinatag bilang isang distributor ng isa sa mga dayuhang supplier. Sa paglipas ng panahon, tumindi ang kumpetisyon, kaya kinailangan na maghanap ng mga reserba upang makatipid ng mga gastos.

Kasabay nito, ang kalidad ng mga produkto ng mga domestic supplier ay unti-unting bumubuti, at ang mga gastos sa pagbili ng kanilang mga produkto (mga presyo + gastos sa transportasyon) ay mas mababa kaysa sa mga dayuhang kumpanya. Samakatuwid, ang kumpanyang ito ay unti-unting nagpasya na taasan ang bahagi ng mga domestic supplier.

Sa pagsasaalang-alang sa mga kaugnay na produkto, isang diskarte na nakatutok sa mga domestic supplier ay agad na napili.

May dalawang target ang function ng negosyo sa Storage at Transport. Plano ng kumpanya na tumuon sa pagbuo ng sarili nitong sistema ng bodega, kaya ang ratio ng sarili at naupahang mga bodega ay dapat na 80% hanggang 20%.

Sa mga tuntunin ng transportasyon, plano din ng kumpanya na umasa sa sarili nito (60% hanggang 40%). Sa isang malaking lawak, ang mga naturang desisyon ay sanhi ng katotohanan na ang merkado para sa outsourcing ng mga serbisyo ng logistik ay hindi pa sapat na binuo sa ating bansa.

Natakot lang ang kumpanya na i-outsource ang mga function na ito, dahil hindi ito makakahanap ng mga maaasahang kontratista na hindi gagawa ng mga problema kapag nagtatrabaho sa mga kliyente.

Mga layunin ng pamamahala ng organisasyon ay nahahati sa walong grupo, na ang bawat isa ay tumutugma sa mga pangunahing tungkulin ng pamamahala na ipinatupad sa isang partikular na kumpanya (tingnan ang. kanin. 4).

kanin. 4. Isang halimbawa ng puno ng mga layunin sa pamamahala ng kumpanya

Dapat tiyakin ng sistema ng marketing ng kumpanya na ang bahagi ng mga gastos para sa pananaliksik sa marketing at advertising ay hindi lalampas sa 2% at 10%, ayon sa pagkakabanggit. Sa parehong oras, siyempre, ang mga numero ng benta ay dapat matugunan.

Dahil sa mas mahusay na pamamahala sa pananalapi, ang siklo ng pananalapi ay hindi dapat lumampas sa 35 araw. Dapat tiyakin ng sistema ng pamamahala ng ekonomiya ang pagkontrol sa lahat ng mga gastos, na ang bahagi nito ay lumampas sa 1% ng kabuuang gastos.

Dapat pansinin na hindi karaniwan para sa mga ito na maging mga krisis na pumipilit sa mga kumpanya na magbayad ng higit na pansin sa pagpapaunlad ng sistema ng pamamahala at dagdagan ang kahusayan ng trabaho (tingnan ang aklat na "Krisis - isang aphedron o isang magic pendel. Anti- teknolohiya ng krisis para sa pagtaas ng kahusayan ng kumpanya").

Ang ugnayan sa pagitan ng mga layunin at diskarte ng kumpanya

Sa pagsasagawa, kapag bumubuo ng isang estratehikong plano, maaari mong bahagyang baguhin ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon. Lalo na, una upang bumuo ng unang bersyon ng diskarte ng kumpanya, iyon ay, upang matukoy ang mga pangunahing direksyon ng paggalaw, at pagkatapos ay bumalangkas ng mga layunin ng organisasyon - upang matukoy ang eksaktong dami ng mga parameter ng mga hangganan ng paggalaw sa mga napiling direksyon.

At pagkatapos ay kailangan mong bumalik sa diskarte muli at dalhin ang mga layunin at diskarte ng kumpanya sa ganap na pagsunod. Ang pamamaraang ito ay lubos na makatwiran, dahil siya ay nagtatapos sa pagbibigay ninanais na resulta at sa parehong oras ito ay mas madaling maunawaan sa sikolohikal.

Samakatuwid, madalas itong ginagamit ng mga kumpanya. Ngunit napakahalaga na dumaan sa loop ng layunin-diskarte ng hindi bababa sa dalawang beses, kung hindi, maaari kang magkaroon ng hindi tugmang estratehikong plano.

Halimbawa, kapag ang isang kumpanya sa industriya ng pagkain ay bumuo ng isang estratehikong plano, nagpasya silang pumunta muna mula sa diskarte, at pagkatapos ay bumuo ng mga layunin ng organisasyon at ihanay ang mga ito sa diskarte.

Ang kumpanya ay bumuo ng isang madiskarteng plano sa unang pagkakataon, kaya wala pang karanasan sa naturang gawain. Bilang isang resulta, para sa ilang mga posisyon ay lumabas na ang mga layunin ay hindi nakahanay sa diskarte.

Ang kita ay isa sa pinakamahalagang estratehikong tagapagpahiwatig ng kumpanya. Ngunit sa parehong oras, para sa ilang mga posisyon, ang diskarte ay naglalayong makamit ang iba pang mga tagapagpahiwatig.

Ang sitwasyon ay mas kumplikado sa pamamagitan ng katotohanan na ang estratehikong plano ay hindi naayos sa papel, kaya ang kontrol sa pagpapatupad ng estratehikong plano ay naging mas kumplikado. Halimbawa, punong tagapamahala nagsimulang maunawaan kung bakit ang kita ng kumpanya ay hindi lumalaki sa nais na rate, ngunit sa parehong oras ang paglago sa mga benta sa pisikal na mga tuntunin ay makabuluhang nauuna sa paglago ng kita.

Nagtalo ang Directorate for Marketing and Sales na kapag bumubuo ng estratehikong plano, mayroong isang setting kung saan dapat naroroon ang mga produkto ng kumpanya kahit na sa pinakamalayong sulok ng rehiyon kung saan nagpapatakbo ang kumpanya.

Naturally, ito ay humantong, una, sa mataas na gastos sa transportasyon, at, pangalawa, sa isang maliit na margin, mula noon sa mga nayon at nayon, pangunahing binili nila ang mga pinakamurang produkto.

Siyempre, bilang isang resulta ng pagpapatupad ng diskarte na ito, nabawasan ang kita, kahit na ang tagapagpahiwatig ng saklaw ng merkado ay tumaas.

Kapag bumubuo ng estratehikong plano ng kumpanya para sa sa susunod na taon Ang mga nakaraang pagkakamali ay isinasaalang-alang na, at ang lahat ng mga pangunahing punto ay naitala sa papel, sumang-ayon sa lahat ng mga nangungunang tagapamahala at inaprubahan ng CEO.

Kaya, ang mga layunin ng organisasyon ay isa sa esensyal na elemento ang estratehikong plano at, sa pangkalahatan, ang sistema ng pamamahala ng kumpanya. Para sa epektibong pamamahala ng negosyo, mahalaga hindi lamang na matutunan kung paano bumuo ng mga layunin, ngunit din upang magbigay ng mga kondisyon na kinakailangan para sa kanilang matagumpay na tagumpay.

Tandaan: ang paksa ng artikulong ito ay tinalakay nang mas detalyado sa workshop "Madiskarteng pamamahala at epektibong pag-unlad ng negosyo" isinagawa ng may-akda ng artikulong ito -