Въведение

Управленската практика се осъществява на базата на търговско дружество "Спецторг"

Обществото с ограничена отговорност"Спецторг" е търговска организация, която извършва търговски дейностипродукти. Въз основа на Хартата, регистрирана от администрацията на Москва, основателите на Spetstorg LLC са физическо лице.

Търговските и оперативните дейности на магазина се състоят от взаимосвързани процеси, основните от които са изучаването и формирането на потребителското търсене, покупката и доставката на стоки до магазина, приемането, съхранението и предварителната подготовка на стоките, продажбата и предоставяне на търговски услуги на клиенти и финансови транзакции.

Спецификата на търговския и технологичния процес, осъществяван в магазина от производствените фирми, се състои в някои премествания в акцента от някои традиционни операции към други, присъщи само на маркови магазини. По -специално, в съответствие с основните задачи, изпълнявани от търговската марка, основната роля принадлежи на операции, свързани с изучаването и формирането на потребителското търсене, рекламирането на нови видове стоки, осигуряването на висока култура на търговия.

Организацията на труда в магазина трябва да бъде насочена към прилагане на комплекс от организационни и технически, икономически и санитарно -хигиенни мерки за рационализиране на търговията - технологичен процес, по -ефективно използване на търговския и технологичен процес, по -ефективно използване на търговските и други площи, оборудването и персонала на магазина, създаване на благоприятни условия на труд и на тази основа осигуряване високо нивотърговски услуги за населението.

Дърво на целите

За организацията процесът на избор на мисия и поставяне на цели е много важен факторпо пътя към успеха.

Организация LLC "Spetstorg" има следните цели, които са показани на дървото на целите на фиг.1.

Така, обобщавайки "дървото на целите", можем да заключим, че основната цел на организацията е да разшири пазара и да увеличи максимално печалбата от дейността си. Това може да се постигне чрез маркетингови дейности.

Няма отделна структура за управление на маркетинга в Spetstorg LLC. Управлението на маркетинга се осъществява от директора на предприятието. Процесът се основава на маркетингов план. Резултатите от разработването и прилагането на маркетинговия план предопределят получаването на планирания доход. Този план е ефективен инструментуправление и се представя като цяло или на части пред всички онези, които са пряко ангажирани в процеса на планиране на фирмата.

1. Мерки за насърчаване на продажбите на продукти: да се направи системата за възнаграждение на служителите зависима от резултатите от тяхната дейност

2. Мерки за ориентиране на предприятието към потребителя:

2.1. ако е възможно, направете анализ на неудовлетвореното търсене и причините, поради които то не е удовлетворено

2.2. Създаване на ефективна технология за обслужване на потребителите

3. Дейности за събиране на търговска информация

3.1. Оценете потенциалния капацитет на пазара. Сегментиране по потребителско ниво

3.2. Събиране на информация за потребителите на продукти

3.3. Събиране на информация за доставчици

3.4. Събиране на информация за конкурентите

4. Дейности по подготовката на аналитични материали за анализ на най -обещаващите пазарни сегменти

4.1. Анализирайте корпоративните потребители

5. Предложения за ценообразуване

5.1. Привеждане на цените на предприятието в съответствие с изискванията на пазара (за разлика от стандартната ситуация, цените могат да се повишат). За това е необходимо да се проучат цените на конкурентите, да се проучи желанието на потребителите да плащат тази или онази цена.

5.2. Фиксиране на ценовата политика, като се вземат предвид данните, но не в ущърб на финансовото състояние на предприятието като цяло

6. Предложения за асортимента: разработване на система за управление на счетоводството, която позволява вземане на решения за избор на асортимент

7.1. Развитие на концепцията за корпоративна идентичност

7.2. Разработване на 2-3 варианта на лозунга и използването на най-добрите от тях в рекламни кампании.

7.3. Идентифициране на най -много ефективни средствареклама и изготвяне на медиен план.

7.5. Разработване на план за действие за формиране на положителен имидж на организацията, както в съзнанието на потребителите. Пряко участие в неговото изпълнение.

Това е структура от цели от горе до долу. Обикновено се използва за определяне на целите на икономическото развитие, план или програма на предприятие или организация.

Всичко започна през петдесет и седмата година на миналия век, когато учен от Америка, наречен Линкълн Акоф Ръсел, започна да учи как да създаде дървоподобна структура. Използва се и днес за планиране на задачи за бизнесмени.

Какво е дърво на целите

Техниката се разбира като най -много ефективен методпланиране на вашите задачи, както в бизнеса, така и в ежедневието. Това включва основни принципикоито са прости и лесни за научаване. Можем да кажем, че дървесната структура е представена от графика, която отразява способността за решаване на всеки проблем:

• Дървесната структура е стандартна. Неговият багажник представлява основната задача, решена от човека;
• Клоновете също са задачи, но от второ ниво, както и последващи.

Структурата обикновено се представя графично, където дърво с клони е изобразено на хартия или компютър. Това обикновено е обърната картина. Багажникът е отгоре, подцелите се отдалечават от него.

Благодарение на графиката, на която е видим проблемът на човек, той отлично разбира каква е задачата пред него, какви трудности ще възникнат при решаването й, какви ресурси трябва да се използват, за да се достигне окончателното решение на основната задача.

Графиката също помага да се изчисли времето за достигане на целта. Можете ясно да видите на дървото как са свързани помежду си различни въпросирешаване на един проблем. Този метод се използва днес от учени, мениджъри, бизнесмени, които трябва да постигнат конкретно решение на даден проблем.

Дърво на организационните цели: пример

Нека разгледаме какъв е принципът на създаване на дърво:

• Първо, трябва да разберете какви ресурси и нужди притежава човек. Случва се проблемът да е твърде сложен, така че трябва да го разделите на по -малки, като видите какви ресурси трябва да използвате, за да ги разрешите;
• Спецификата е важна. Трябва да е ясно какви стъпки трябва да се предприемат, за да се достигне окончателното решение;
• Нека задачата бъде разделена на подцели. С други думи, след като си поставите цел, напишете ресурси за постигането й. След това запишете подцелите и как да ги постигнете. Необходимо е да се направи това разделение, докато не стане ясно как да се реши основният проблем;
• Всички цели трябва да са съвместими. Тоест, след достигане на решението на последната подцел, се решава основната. Ако това не се получи, тогава допълнителните задачи бяха изписани неправилно;
• Важно е дървото да съответства на структурата на организацията. Оказва се, че всеки негов отдел решава свой проблем. В резултат на това след работата на всички подчинени основната задача е решена;
• Разлагане. Този метод ви позволява първо да изградите подцели, а след това, решавайки ги, регистрирайте основния проблем. Така че можете да видите колко оптимално ще бъде постигането на решение на цялостния проблем.

След това ще видим реална възможност за постигане на паричен доход, използвайки примера за изграждане на дърво. Първо, нека изградим графика, като поставим основния въпрос за успешното постигане на парична работа.

Този проблем е постигнат благодарение на следните три подцели:

1. Пасивен приход;
2. Активен доход;
3. Късмет.

Оказва се, че нашето дърво на целите вече има три основни подпункта. Всеки от тях може да има свои собствени подцели. Например, нека разгледаме по-подробно следните подточки от подзадача номер две. Той е разделен на:

1. Необходимостта от промяна на работното място;
2. Възможността да получите друга професия;
3. Промяна на професията;
4. Възможност за преместване в друг град;
5. Независима работа за развитие в професионалната им дейност;
6. Възможността за създаване на връзки в обществото;
7. Начини за изграждане на умения по време на работа.

Но всичко това е общо. За всеки човек нещата могат да се развият по различен начин. Например, ако обмислите финансово положениепортиер, тогава целите му ще бъдат различни от тези, поставени от бизнесмен с пари. Някой просто трябва да получи заплата от хиляда долара и да спре на това ниво. И някой не се задоволява с това, а се стреми да получи десетки хиляди долари. Може би човек ще бъде доволен от закупуването на селска къща или може би цялата фабрика няма да му стигне. И тази покупка не е самоцел, а само малка стъпкав големия си план.

Разглеждайки стратегическото управление от много прагматична гледна точка, недвусмислено може да се каже, че ако целите на организацията не са определени, тогава, разбира се, системата няма да работи напълно.

Цели на предприятието- това са специфични показатели със специфични стойности, които компанията трябва да постигне през периода на планиране.

За съжаление не всички компании за стратегическо управление имат цели. Освен това в някои компании, когато стигнат до разработването на цели, мениджърите започват да разбират какво ги заплашва всичко това и естествено се опитват да саботират този процес по всякакъв възможен начин.

В крайна сметка, ако целите на организацията са ясно очертани, тогава ще бъде възможно да се контролира тяхното изпълнение и освен това ще бъде необходимо да се носи отговорност за тяхното постигане. И когато всичко в компанията е „неясно и неясно“, е по -лесно да се избегне отговорността.

Ползите от формализираното поставяне на организационни цели.
1. Ако целите на организацията не са формулирани или не са ясни, съществува опасност от предприемане на действия, които не отговарят на целите на предприятието. Формализирането на организационните цели насърчава дискусията в рамките на компанията, което намалява риска от неразбиране или непълно разбиране.
2. Ако целите на предприятието са ясно дефинирани, евентуални конфликти между тях е по -вероятно да бъдат открити и елиминирани в процеса на съгласуване на целите.
3. Точно определениекритериите за оценка на дейността на компанията като цяло са необходими във всички случаи, освен може би в случая, когато тяхното формализирано обявяване се прави за „пропаганда“, криейки истинските цели на организацията.

Критерии за целите на организацията (SMART критерии)

При разработването и формализирането на организационните цели трябва да се помни, че целите трябва да отговарят на пет критерия.

Те често се наричат ​​SMART. * -критерии:

конкретност ( Сконкретни) цели на организацията:

измеримост ( Мулесните) цели на предприятието:

достижимост (реализуемост) ( Апостижими) цели на организацията:

значение ( Rважни) цели на организацията:

определеност във времето ( T imed / T imed-bound) цели на предприятието:

* SMART е акроним за Английски думи: Специфично, измеримо, постижимо, релевантно, срочно / ограничено.

Специфични цели на организацията

Не би трябвало да има формулировки като "повишаване на ефективността на предприятието", тъй като в същото време не е дефинирано какво е ефективност и каква стойност на ефективност трябва да се постигне.

Между другото, за да бъдат целите на предприятието конкретни и разбираеми за всички служители, компанията трябва да разработи речник, в който да бъдат дешифрирани всички термини.

По -специално, всичко, свързано с формулирането на целите на организацията, трябва да бъде дешифрирано в Регламента за стратегическо управление. Естествено, служителите на компанията трябва да имат достъп до тази информация.

Измерими цели на предприятието (Измерими)

Ако целта на предприятието не може да бъде измерена, тогава тя не може да бъде контролирана, следователно, когато се одобрява всеки показател като цел, е необходимо да се определи как този показател ще бъде изчислен.

Може да изглежда, че този критерий е излишен, тъй като ако целта на организацията е конкретна, тогава тя е естествено измерима.

От една страна, това е съвсем логично, но, от друга страна, на практика може да се окаже, че е много трудно да се измери тази цел или измерването на конкретна цел е много скъпо за компанията.

Например, целта на компанията за пазарен дял за някои организации може да бъде много трудна за измерване, въпреки че е доста специфична и може да бъде определена като целеви стойности, но всъщност може да изисква значителни финансови и времеви ресурси за нейното измерване.

Достижимост (реализуемост) на целите на компанията (постижимо)

От една страна, целите на компанията трябва да бъдат интензивни, тоест за да бъдат постигнати е необходимо да се работи ефективно, но от друга страна целите на организацията трябва да са реални.

Ако целите на предприятието са лесно постижими, това обезкуражава служителите. Ако всеки път, когато целите на организацията са поставени твърде високо, тогава служителите развиват психологическа неприязън към работата.

Оказва се, че служителите на компанията могат да дадат всичко от себе си, но от време на време не постигат целта на предприятието. Такъв модел на работа може да доведе до факта, че дори и след това да си поставите реална цел, тогава те няма да могат да я постигнат, защото вече „свикнали“ с непостижимостта на целите на организацията.

Освен това трябва да се вземат предвид и такива важен моментпри проверка на осъществимостта на критерия за постижимост на целите на организацията: най -често предприятието има повече от една цел, следователно важна задача при определянето на целите е тяхната координация.

Възможно е целите на предприятието да са противоречиви, така че когато задавате числови стойности, трябва да определите диапазоните, в които тези цели могат да бъдат споделени.

Несъответствието означава, че специфичните стойности на избраните показатели не могат да бъдат постигнати едновременно. Например, компанията планира да увеличи печалбите си и едновременно значително да намали общите разходи.

Ясно е, че за определени стойности на тези цели на организацията (печалба и разходи) това може да е нереалистично. Това означава, че докато задавате стойностите на самите цели, трябва да внимавате да гарантирате, че те са едновременно постижими.

За да направите това, по -добре е да използвате изчислителен модел на стратегическо планиране, съставен например в електронни таблици.

Уместността на целите на организацията (Съответно)

При определянето на целевите показатели на предприятието, от една страна, искам възможно най -много показатели да бъдат включени в системата за стратегическо планиране, за да се получи най -изчерпателното покритие на всички дейности на компанията.

Но, от друга страна, колкото повече показатели, толкова по -сложна е системата, освен това за самите мениджъри ще бъде трудно да се ориентират и да вземат решения, ако има твърде много показатели.

Ето защо, когато избирате целите на компанията, е наложително да ги оцените по отношение на значимостта и всеки път да задавате въпроса за целесъобразността на тяхното използване.

Определяне във времето на целите на предприятието (Срочно / Срочно)

Естествено, когато една компания разработва стратегически план и си поставя цели, е наложително да се вземе решение за период на планиране. Следователно, в процеса на определяне на цели за една организация, винаги трябва да ги обвързвате с конкретни срокове.

Ако това не бъде направено, няма да е ясно, но кога да се извърши план-фактически контрол върху постигането на целите на компанията. Освен това е необходимо също така да се вземе предвид такъв важен момент като възможното коригиране на целите на предприятието в хода на изпълнението на стратегическия план на компанията.

Преразглеждането на целта на организацията може да се дължи на факта, че някои фактори не са взети под внимание или са взети предвид неправилно. В този случай може да бъде предварително определен период от време, след който могат да се направят такива корекции на целите на предприятието.

От една страна, стратегията трябва да бъде много светъл път, от който човек не може да излезе, но от друга страна, на практика, различни събитиякоито оказват значително влияние върху бизнеса на компанията.

Затварянето на очите за тях може да бъде много опасно. Следователно компанията трябва да може бързо да реагира на такива значими събития и съответно да коригира целите на предприятието и стратегията на компанията.

Целите на организацията са незаменим елемент от стратегическия план на компанията

Ако една компания няма цели, по -късно ще бъде трудно да се разбере дали компанията е постигнала желаните резултати или не. В крайна сметка, ако не знаете какво искате, как можете да разберете дали сте го получили или не. При определяне на стратегическо управление и разработване на стратегически план целите на организацията трябва да бъдат.

Може би в началото компанията няма да има общо дърво от стратегически цели, но целите трябва да са поне за всеки проект за развитие, който следва от разработената стратегия.

По този начин можем спокойно да кажем, че ако една компания няма цели, значи тя няма стратегически план и няма стратегическа система за управление, която да гарантира разработването и изпълнението на такъв стратегически план.

Това би изглеждало очевидно твърдение, но въпреки това доста често се налагаше да се сблъсквам с такава ситуация. Докато изпълнявах проекти за консултации по мениджмънт, можех да чуя нещо подобно от директорите.

Те казаха, че преди това са включили консултантска компания, която им е помогнала да решат проблема със задаването на стратегическо управление. Но след това, след като разгледаха разработените материали, директорите попитаха с изненада: "И къде са целите на организацията тук?"

Всъщност в техните стратегически планове имаше само стратегия, тоест посоките на движение, но границите, до които е необходимо да се премине в тези посоки, не бяха определени, а именно целите на предприятието не бяха определени.

Консултантите, които изпълниха тези проекти, успяха да убедят директора, че така трябва да бъде. Тоест целите на компанията, разбира се, са необходими, но сега можете и без тях, а след това по някакъв начин трябва да запомните да ги развивате.

По този начин беше невъзможно да се провери изпълнението на стратегията. Ако всичко остане по този начин, тогава служителите ще кажат, че са се движели в правилната посока, но ако критериите не са определени, тогава ефективността на такова движение ще бъде много трудно да се определи.

Практически аспекти на разработването на организационни цели

Така, корпоративни целиПредставлява набор от специфични показатели, характеризиращи ефективността както на компанията като цяло (стратегически показатели), така и на съоръженията по-ниско ниво(бизнес процеси, проекти, центрове на финансова отговорност - CFD).

Освен това незабавно трябва да обърнете внимание на факта, че в резултат на това всички тези показатели ще трябва да влязат в интегрирания (холистичен) финансов и икономически модел на бюджетиране. В края на краищата трябва да има ясна връзка между системата за стратегическо управление и бюджетирането.

Числен пример за целите на организацията, взаимосвързан със стратегическите бюджети на компанията, е разгледан в книгата „Стратегическо управление и ефективно развитие на бизнеса“, а електронният модел е включен в CD-решението „Стратегическо управление на предприятието“ ( там можете да намерите голям бройпримери за стратегически планове на различни компании).

От гореизложеното следва, че разработването на целите на предприятието е един от най -трудните етапи при изготвянето на стратегически план за компанията.

Между другото, необходимо е да се обърне внимание на една много важна характеристика на изпълнението на цялата тази работа (от провеждане на стратегически анализ до формиране на стратегически план и осигуряване необходимите условияза неговото изпълнение).

Въпреки факта, че съществува някаква линейна последователност от действия за разработване на стратегически план, на практика много рядко е възможно да се направи всичко наведнъж.

Проблемът тук е следният. Когато се занимавате с изготвяне на стратегически план (обаче, като всеки друг), възниква следният въпрос - откъде да започнете: с анализ или с разработването на целите на организацията.

От една страна, трябва да започнете със стратегически анализ. Но, от друга страна, когато извършвате някакъв анализ, трябва предварително да имате поне някои насоки за целите на компанията.

В противен случай анализът може да се забави и не е факт, че ще доведе до желания резултат. Оказва се, че този анализ трябва по някакъв начин да бъде ограничен, да се постави поне някаква предварителна рамка.

Така се оказва, че на практика повече или по -малко нормален стратегически план може да се получи само чрез итерации - последователен подход към желаното решение. Тоест линейната последователност всъщност се превръща в циклична.

Напълно възможно е освен стратегически анализ, компанията да трябва да извърши и цялостна диагностика. Технология цялостна диагностика(анализ) на компанията ще трябва да се приложи не само към факта, но и към плана.

Това означава, че първо се извършва анализ на действителното състояние: оценява се настоящата стратегия (включително нейния маркетингов компонент, като един от най -важните), организационният и функционален модел, работещият персонал и какъв вид финансово -икономически заявете, че всичко ви позволява да постигнете. При оценката на последния аспект, разбира се, ще е необходимо да се анализира настоящият бюджетен модел на компанията.

След това, след завършването на първата версия на цялостната диагностика, се разработва нова стратегия, нова системамаркетинг, нов организационен и функционален модел, определят се изискванията за персонал и план за привеждането му в съответствие с тези изисквания и се изгражда нов бюджетен модел, с помощта на който финансово -икономическият компонент на новия (сега се оценява версията на текущата компания.

Ясно е, че това може да се повтори няколко пъти. Въпреки че наистина не е нужно да се увличате. Понякога опитите да получите перфектното решение ви костват време и конкурентна позиция.

Друг момент, на който трябва да се обърне внимание, е свързан с дефиницията кои цели за компанията са първични и кои второстепенни.

Често финансовите и икономическите доминират сред стратегическите цели на компанията. Такива стратегически показатели могат да включват например нетен доход, възвръщаемост от продажби, възвръщаемост на активи, възвръщаемост на собствения капитал и т.н.

Възниква въпросът: каква трябва да бъде последователността на планиране на целите на организацията, тоест с кои цели да се започне, към кои да се премине по -късно и кои трябва да са в края на веригата.

Отново, с задълбочено проучване на този въпрос, може да се стигне до заключението, че и в този случай линейна последователност се превръща в циклична.

Тоест ще трябва да преминете през цялата верига поне два пъти. Можете да започнете с някои оценки (по -точно, желани минимални стойности) за стратегическите показатели, а след това да се спуснете от такова глобално ниво на по -ниско.

По този начин, след получаване на еталон за стратегически показатели, ще бъде необходимо да се планира оперативната дейност и след това, в съответствие с разработения бюджетен модел, да се изчисли точни стойностистратегически показатели.

Ако това са предимно финансови и икономически показатели, те просто ще се съдържат във финансовите бюджети, които се съставят въз основа на оперативните.

Ясно е, че когато планирате по тази верига, може да се наложи да ходите и повече от веднъж.

Примери за дърво на целите на компанията

Съществуват различни подходи за проектиране на дърво на целите за конкретна компания. По -долу са дадени някои примери за дърво на целите на организацията.

Дърво на организационните цели (пример за търговско дружество на едро)

Пример за дърво на цели за търговско дружество, което продава електрическо оборудване е показано на Фигури 1-5... В този пример всички цели на организацията са разделени на пет групи (вж. Ориз. 1).

Ориз. 1. Пример за архитектура на целта на организацията

Корпоративни цели на предприятиетоТова е набор от ключови показатели за компанията като цяло. С други думи, можем да кажем, че корпоративните цели на една организация са стратегическите резултати на компанията.

Корпоративните цели на компанията определят основните показатели за растежа на компанията. V този случайтези показатели за растеж включват три основни цели (вж. Ориз. 2).

Ориз. 2. Пример за дърво на корпоративните цели на организацията

Компанията планира да расте активно чрез развитието на дилърска мрежа, която трябва да обхваща най -малко 70 региона.

В същото време продажбите на съществуващите пазари трябва да нараснат с 50%. Освен това тази цел е разделена на две подцели.

Делът на редовните клиенти трябва да бъде над 40%, а делът на големите клиенти трябва да е над 30%.

Несъмнено компанията прие определена класификация на клиентите според критериите, въз основа на която беше възможно да се определи кои клиенти са редовни и кои са големи.

В допълнение към тези цели, компанията планира да удвои продажбите си на свързани продукти.

Продуктови цели на организациятаВ този пример се определят дяловете от продажбите по асортиментните позиции на компанията (вж. Ориз. 1).

Оперативни цели на предприятиетоопределя планираната ефективност на изпълнението на основните бизнес функции на компанията. В представения пример има три основни групи оперативни цели (вж. Ориз. 3).

Ориз. 3. Пример за дърво на оперативните цели на предприятието

Оперативните цели за бизнес продажбите включват четири ключови фигури.

Планира се броят на новите постоянни клиенти да се увеличи с 200%. В същото време отклонението на цените от средното за пазара не трябва да бъде повече от 20%.

В регионите трябва да бъдат продадени поне 30% от общия обем на продажбите, а броят на регионалните офиси трябва да бъде най -малко 50.

Когато става въпрос за повторна цел на клиента, се оказва, че това не винаги има положително въздействие върху бизнеса. От поне, за някои предприятия увеличаването на броя на редовните клиенти, напротив, алармира мениджърите.

Например директорът на търговска верига, продаваща аудио-видео продукти, каза, че лоялните клиенти всъщност не са подарък за тях.

Той обясни това съвсем просто. Много по -вероятно е продавачите на обекти да заменят „левия“ продукт за редовни клиенти, отколкото тези, които виждат за първи път.

За да направите това, компанията постоянно разбъркваше продавачите, тоест те прехвърляха от един точка на продажбакъм другия. Правехме го доста често, защото продавачите доста бързо "се запознаха" с редовни клиенти и започнаха да им продават "левичари" стоки.

За бизнес функцията „Доставка“ в този пример (вж. Ориз. 3) са идентифицирани три цели.

Делът на доставките от основния доставчик не трябва да надвишава 70%. Първоначално компанията е създадена като дистрибутор на един от чуждестранните доставчици. С течение на времето конкуренцията се засили, така че беше необходимо да се намерят резерви за спестяване на разходи.

В същото време качеството на продуктите на местните доставчици постепенно се подобряваше, а разходите за закупуване на техните продукти (цени + транспортни разходи) бяха по -ниски от тези на чуждестранни компании. Затова тази компания постепенно реши да увеличи дела на местните доставчици.

По отношение на свързаните продукти веднага беше избрана стратегия, фокусирана върху местните доставчици.

Бизнес функцията за съхранение и транспорт има две цели. Компанията планира да се съсредоточи върху развитието на собствена складова система, така че съотношението на собствените и наетите складове трябва да бъде 80% към 20%.

По отношение на транспорта, компанията също планира да разчита главно (60% до 40%) на себе си. До голяма степен подобни решения се дължат на факта, че пазарът за аутсорсинг на логистични услуги все още не е достатъчно развит у нас.

Компанията просто се страхуваше да възложи на външни изпълнители тези функции, тъй като не можеше да намери надеждни изпълнители, които да не създават проблеми при работа с клиенти.

Управленски цели на организациятаса разделени на осем групи, всяка от които съответства на основните управленски функции, изпълнявани в дадена компания (вж. Ориз. 4).

Ориз. 4. Пример за дърво на целите на управление на компанията

Маркетинговата система на компанията трябва да гарантира, че делът на разходите за маркетингови изследвания и реклама не надвишава съответно 2% и 10%. В същото време, разбира се, трябва да се спазват данните за продажбите.

Поради по -доброто финансово управление финансовият цикъл не трябва да надвишава 35 дни. Системата за икономическо управление трябва да гарантира контролиране на всички разходи, чийто дял надвишава 1% от общите разходи.

Трябва да се отбележи, че не са необичайни кризи, които карат компаниите да обръщат повече внимание на развитието на системата за управление и подобряването на ефективността на работата си (вижте книгата „Криза - афедър или вълшебен пендел. Анти- кризисна технология за повишаване на ефективността на компанията “).

Връзката между целите и стратегията на компанията

Необходимо е да се обърне внимание на такъв важен момент като ясна връзка между целите на организацията и стратегията за постигане на целите. Също така е много важно да се гарантира, че целите и стратегията на компанията са ясно записани на хартия и съобщени на всички топ мениджъри.

На практика, когато разработвате стратегически план, можете леко да промените последователността на действията. А именно, първо да се разработи първата версия на стратегията на компанията, тоест да се определят основните посоки на движение, а след това да се формулират целите на организацията - да се определят точните количествени параметри на границите на движение в избраните посоки.

И тогава трябва отново да се върнете към стратегията и да приведете целите и стратегията на компанията в пълно съответствие. Този подход е напълно оправдан, тъй като той в крайна сметка дава желания резултати в същото време психологически е по -лесно за възприемане.

Ето защо доста често компаниите го използват. Но е много важно да преминете през цикъла стратегия на целта поне два пъти, в противен случай може да завършите с непоследователен стратегически план.

Например, когато една компания, работеща в хранително -вкусовата промишленост, разработи стратегически план, те решиха първо да излязат от стратегията, а след това да разработят целите на организацията и да ги приведат в съответствие със стратегията.

Компанията разработи стратегически план за първи път, така че все още няма опит с такава работа. В резултат на това за някои позиции се оказа, че целите не са съобразени със стратегията.

Печалбата беше един от най -важните стратегически показатели на компанията. Но в същото време за някои позиции стратегията беше насочена към постигане на други показатели.

Ситуацията се усложни допълнително от факта, че стратегическият план не беше фиксиран на хартия, така че контролът върху изпълнението на стратегическия план стана много по -сложен. Например, управителзапочнаха да разбират защо печалбата на компанията не расте с желаните темпове, но в същото време ръстът на продажбите във физическо изражение значително изпреварва растежа на печалбата.

Дирекцията по маркетинг и продажби твърди, че при разработването на стратегическия план е имало настройка, според която продуктите на компанията трябва да присъстват дори в най -отдалечения ъгъл на региона, в който компанията е оперирала.

Естествено, това доведе, първо, до високи транспортни разходи и, второ, до малък марж оттогава в селата и селата те купуваха предимно най -евтините продукти.

Разбира се, в резултат на прилагането на тази стратегия печалбите намаляха, въпреки че показателят за пазарно покритие се увеличи.

При разработването на стратегически план на компанията за следващата годинапредишните грешки вече бяха взети под внимание и всички основни моменти бяха записани на хартия, съгласувани с всички топ мениджъри и одобрени от изпълнителния директор.

И така, целите на организацията са една от съществени елементистратегическия план и като цяло системата за управление на компанията. За ефективно управлениеважно е предприятието не само да се научи как да разработва цели, но и да осигури необходимите условия за успешното им постигане.

Забележка: темата на тази статия се обсъжда по -подробно на семинара „Стратегическо управление и ефективно развитие на бизнеса“проведено от автора на тази статия -

Имаш ли мечта? Всеки го има, дори и да не го очаква. Сънят е това, което се случва този моментне е осъществимо и непостижимо. За един това може да е пътуване до морето, а за друго може да е полет в космоса. Малките мечти се превръщат в задачи, големите мечти се превръщат в цели, а глобалните остават мечти. Как да стигнем до този връх е мечта? Планирам! Един от методите за планиране е изграждане на дърво на целите, нека да разберем какво е това и как да го изградим?

Дърво на целите- йерархичният принцип за изграждане на структурата на целите и задачите, той има най -високо и подчинено ниво. Можем да кажем, че това е обърнато дърво, но е по -добре да наречем тази структура пирамида. Пирамидата на вашия успех - колкото повече енергия се изразходва, толкова по -близо до върха. Следователно, извършвайки малки операции, е много по -лесно да стигнете до мечтата.

Изграждане на дърво на целите

И така, върхът на пирамидата - мечта... Една мечта е трудно постижима, а понякога и напълно непостижима, но в същото време наистина искате. За да определите мечтата си и основните си житейски цели, помислете върху философски въпроси: „Защо живея? Какво искам да постигна в този живот? Какво ще остане от мен, когато напусна този свят? " Много е трудно да се отговори на тези въпроси, но е важно. Разбира се, можете да живеете за днес, но колкото сте по -големи, толкова повече мислите за смисъла на живота.

Основното цели в живота (период на постигане от 10 години) трябва да бъде реалистичен, а не мечта. Те трябва да се отнасят до основните области на живота: семейни, финансови и финансова ситуация, образование, самоизразяване и др.

След това отиваме според принципа на разделяне на по -малки. цели(5-10 години) и подцели(1-3 години). Целите са резултатите, които искаме да постигнем в тази област, а подцелите са цели, дадени в конкретни условия. Въпроси, които да ви помогнат да определите целите: „Какво е важно за теб в живота? Какво бихте искали да имате, за да се чувствате щастливи? Какво обичате да правите и какво бихте искали да постигнете в това? За какви цели печелите пари, освен че задоволявате физическите си нужди? " Сумата от подцелите води до целта, трябва да представите 80% от подцелите, за да я постигнете. ...

Подцелите се формират от задачикоито изпълнявате всеки месец, седмица, ден. За да определите подцел, отговорете на въпроса: „Какво искате да получите от задачата в бъдеще?“ Тоест в този случай вървим отдолу нагоре. Анализирайте какво правите всеки ден, докъде ще ви отведе в крайна сметка? След като определите подцелите си, определете задачите, които вършите, или това, което ви липсва, за да постигнете подцелта. Задачите са разделени на прости ежедневни операции.

Нека анализираме Например... Да кажем, че нашата цел е: отпуснете се в чужбина през 2011 г.... За да отидем, имаме нужда от пари, така че нашата подцел ще бъде: да спечелим 50 хиляди рубли до май 2011 г. за ваканция през август 2011 г. След това трябва да решим къде да отидем на почивка през 2011 г. - това ще бъде второто подцел. Сега го разделяме на задачи. За пари: спестявайте всеки месец (1 -ви ден) от януари до май 10 хиляди по спестовна сметка в банката. За да решите къде да отидете: изберете туристическа компания; помислете къде бихте искали да отидете, какво да видите; анализирайте цената на това удоволствие. Освен това разделяме всяка задача на операции (подзадачи), вече не е толкова трудно. Освен това, ако следваме плана, ще отидем на почивка през август 2011 г.

Какво се случва, ако не планирате?Постоянно ще си мислите: „О, как искам да отида, но всички пари не присъстват! И къде да отидете, изглежда, че искате да отидете там и там ... ”Така че всичко ще остане в сънищата! Следователно те трябва да бъдат превърнати в цели, а целите в задачи и да действат! А методът за изграждане на дърво на целите - пирамида на успеха - ще ви помогне при планирането.

Човекът е целеполагащо същество, затова е изправен пред избор: да си поставя умело и разумно задачи или да го прави неефективно. Способността да се поставят цели и да се разработят методи за постигането им е гениално умение, което е от съществено значение за успеха. Развитието му ще бъде от голяма полза за бизнеса и ще гарантира неговия положителен резултат.

В живота само 3% от хората си поставят цели. Грешката на останалите е, че когато имат представа какво искат, не губят време да мислят как да го постигнат.

За да помогне на хората да създадат живота си интересен и богат, да го изпълнят с нови емоции, постижения, успехи, е разработен т. Нар. Метод на дървото на целите. Неговият принцип е да се получи подробна неприкосновена структура от проблеми, която не би се променила за дълъг период от време. Този метод позволява на човек да получи всички възможни комбинации, които ще осигурят най -добра възвръщаемост, ще работят за резултата.

Метод на дърво на целите

Какво е тази техника, как да го използвам правилно, какви резултати трябва да очакваме? На първо място, трябва да се отбележи, че дървото на целите е списък със задачи, създадени според принципа на йерархия и с ясна структура. Работи тук следващ принцип: по -ниските задачи са основата за постигане на по -високи, а на самия връх на пирамидата е основната, с общо предназначение... Следователно, за да се изкачи на върха, е необходимо да се разложи на по -малки задачи, чийто кумулативен пасаж допринася за постигането на основната настройка.

След това процесът се повтаря за всяка цел от по-нисък ред, докато задачата стане толкова проста и реалистична, че да може да бъде изпълнена в планирания час. Когато създава дърво на целите, дизайнът протича според принципа от общото към частното. Този метод обаче е само стратегия за постигане на основната задача. Самият резултат от използването на тази техника зависи от изпълнителя.

Стойността на поставяне на цел

Съзнанието на човек е подредено по такъв начин, че да вярва само в това, което може да си представи, следователно може да постигне. Дървото на целите играе важна роля тук, защото чрез визуализиране на образи и начини за решаване на проблеми, човешкото подсъзнание дава отношение към действие.

Когато човек е разбрал какво иска, той има желание да намери правилния път и да тръгне в правилната посока, по този начин той започва да действа. Дървото на целите осигурява мотивация, така че времето и парите се разпределят разумно. Човек започва да планира и обмисля всичко до най -малкия детайл, появява се ентусиазъм. Рано или късно той ще започне да забелязва възможностите и начините за прилагане на даден план, който възниква по пътя му.

Поставяне на цели

Има няколко правила, които чрез определяне на цели помагат да промените живота си.

1. Адекватност (хармония). Целите и стойностите се избират така, че да съвпадат максимално. Когато са в перфектна хармония, можете да постигнете страхотни резултати.
2. Уместност. Ценностите и целите трябва да са в областта, в която човек е перфектен. Това е единственият начин да развиете таланти и да реализирате неразкрит потенциал. Успехът ще бъде постигнат от този, който правилно намери областта на своето съвършенство.
3. Диамантен поставител. Необходимо е да прецените добре възможностите си, тъй като те могат да бъдат прикрити, а не поразителни.
4. Баланс. Препоръчва се да се поставят няколко цели в шест области на живота. Този баланс ще даде възможност за непрекъснато подобряване, превръщайки живота в непрекъснат поток от развитие.
5. Определяне на основната цел. Това е отправна точка за успех. Основната цел се превръща в принципа, който организира всички човешки дейности.
6. Повикване. Поставените цели трябва да притесняват човека. 50% шанс да ги постигнете е идеалното ниво за мотивация. Решавайки такива проблеми, можете постепенно да намалите нивото до четиридесет или дори тридесет процента. Достатъчната мотивация ще стимулира желанието за успех.
7. Определяне на срокове. Необходимо е да се поставят такива цели, чието постигане ще се изчислява както в дългосрочен план (2-3 години), така и за кратък период от време. Не се препоръчва да се определя срок за нематериални задачи.
8. Идентифициране на препятствия. Необходимо е да се идентифицират възможните пречки по пътя към постигане на целта, да се изготви план за тяхното преодоляване.

Развиване на навик

Дървото на целите формира навика да си поставя цели, превръщайки човека в господар на собствената си съдба. Навикът постоянно да си поставяте цели се превръща в необходимост с времето. Това може да се обясни с факта, че човек се радва на всички постижения, положителни чувства и емоции, които са свързани с преодоляване на препятствия, както и с постигната победа, въпреки препятствията.

Как да се изгради

1. Поставяне на цели. Формирането на идея започва с отговора на въпроса "Какво?" Например: „Какво можете да видите, когато целта е постигната?“ Тук е важно да се очертае образа на проблема много богато.
2. Определение на задачата. Определението помага да се разберат критериите, по които човек ще види правилния път и време за постигане на задачата.
3. Разлагане. Целта трябва да бъде разделена на компоненти (подцели), които ще запълнят временното пространство между настоящето и бъдещето на човек. Всяка задача трябва да има поне три вида операции, поради което ще бъде постигната.
4. Определяне на ограничения. Това включва видове поведения, взаимоотношения, състояния на системи и т.н., които не подлежат на преразглеждане и са свързани с ценностите на хората или наложени от обществото.
5. Анализ на опциите. Необходимо е да се анализират възможностите за постигане на определена цел, да се изберат най -добрите и да се помислят за резервни.
6. Щат. Човекът трябва да има мислене за преодоляване на препятствия и изпълнение на възложените задачи. Той трябва да има отворен ум и свобода на творчеството, няма място за предразсъдъци.

Златни правила

Дървото на целите не трябва да се изгражда според готови шаблонии сценарии, тъй като всеки човек е различен и има различни нужди и способности. След като го съставите, трябва да се помни, че понякога трябва да се направи компромис.

Инструменти

Можете да използвате обикновена хартия за изграждане на вашето дърво на целите. Този подход, макар и прост, но ефективен, тъй като няма да има причина за отлагане на използването на технологиите. Много креативният процес на изграждане на дърво ви доближава до техниката, така че дава възможност за бързо разбиране на същността на техниката. Освен това един месец използване на този метод ще развие навика за автоматично изграждане готов пландействия в главата.

Практикувайте на практика

Практиката показва, че малък брой хора овладяват тази технология. Някои нямат достатъчно време, други се страхуват да направят нещо нередно и т.н. Ключът към успеха е системното обучение, разбиране на действията ви. Можете да започнете с една проста: поставете си задача, за да овладеете технологията "Дърво на целите" за един месец. Постоянните упражнения ще помогнат за изграждането на навик и постигането дори на малки печалби ще генерира мотивация за действие. Разбира се, това е въпрос на време, но правилно изграденото дърво и специфичните методи за постигане на целите, силата на волята и издръжливостта ще помогнат за постигането на значителен успех не само в дейностите, но и в човешкия живот.