»Изкуството да поръчваш

© Виктор Сороченко

Изкуството да поръчваш.
Как да управляваме подчинените

Отдавна отминаха дните, когато подчинените бяха готови да издържат всички заяждания и капризи на шефа си поради опасността да бъдат на улицата. Днес един мениджър все повече се занимава не с примирена „сива маса“, а с амбициозни и амбициозни служители, които знаят стойността си. По отношение на интелигентност, образование или професионален опит и като цяло, като човек, като личност, подчиненият по никакъв начин не може да отстъпва на шефа си. И често го надминават по всички тези параметри. Заплахите, претенциите на началниците му и перспективата за уволнение изобщо не го плашат. Висококвалифициран специалист е толкова уверен в своите способности и професионална компетентност, че понякога може лесно да „затръшне вратата“ и да ви остави да работите в друга компания. Следователно опитните лидери днес се интересуват преди всичко от меките и безконфликтни методи на управление. Създаването на неагресивна, ненападателна атмосфера създава благоприятна психологически климатвзаимно доверие и сътрудничество. Техниките на нежно поглаждане са много по -добри при стимулиране на труда, отколкото обиди и наказания.

Неуспехите на младите ръководители не се дължат непременно на ниско ниво Професионални квалификациии липса на знания, казват психолозите. По -често новоназначените шефове се провалят поради неспособността си да изградят отношения с подчинените си. Способността да се дават заповеди играе важна роля в това. Това е изкуство, което всеки лидер трябва да овладее.

Защо заповедите не се изпълняват?

Успехът на дейностите на всяка организация до голяма степен зависи от ясното и добре координирано изпълнение на поръчките от ръководството. И колкото по-високо е управленското ниво, толкова по-скъпо е за неизпълнение или неправилно изпълнение на поръчки. Средният мениджър издава десетки, ако не и стотици поръчки на ден. Повечето от тях на пръв поглед са толкова очевидни, че не изискват много усилия за разбиране и изпълнение. Затова мениджърите рядко се замислят за стойността, която правилното формулиране на техните изисквания има. И напълно напразно! Какви грешки може да допусне ръководството при формулиране на поръчки? Какво трябва да се има предвид при издаване на поръчки?

Има няколко причини за неспазване или лошо изпълнение на поръчките. Първият е просто неразбиране на вашата поръчка. В края на краищата само изглежда, че всички говорим на един и същ език. Всъщност различните хора могат да възприемат едни и същи думи по напълно различни начини. Има редица условия, от които зависи дали подчинените ще разберат същността на вашата поръчка:

• единство на професионалния език,
• ниво на интелигентност,
• нивото на образование,
• последователност на представянето,
• концентрация на внимание (все пак подчиненият често слуша шефа, но не го чува, а „витае в облаците“, защото съзнанието му е блокирано от мислите му)
• и много други.

Най-честата причина за неразбиране са неспецифичните поръчки. За съжаление много мениджъри са като герои от детска приказка, непрекъснато изискващи от подчинените си нещо от рода на: „Отиди там - не знам къде, донеси това - не знам какво“. Резултатът е подходящ. Често мениджърите бъркат поръчка (която винаги е специфична: „копайте от оградата до обяд ...“) с абстрактно призив („работете ефективно ...“). Функцията на първата е поучителна и мотивационна, а функцията на втората е оценъчна и мотивационна.

Разбирането на реда обаче не е най -важното. Опитните лидери знаят, че подчинените могат да разберат много добре какво иска шефът им от тях. Но това не винаги се прави. Често те просто се преструват, че не разбират, играят на „неразбиране“. За причините можем да говорим дълго време. Най -често проблемът е на ниво междуличностни харесвания / антипатии.

Оттук следва втората причина за неспазване на заповедите-неприемане от подчинени на изискванията на лидера (и самия лидер като личност). В края на краищата разбирането все още не е да се приеме. Въпросът обикновено не е в липсата на разбиране (от което се оплакват много мениджъри), а в постигането на съгласието на подчинения с позицията на шефа.

Отхвърлянето може да отнеме различни форми: от публично оспорване на получената заповед за прикриване на саботаж. Тук мениджърите често правят голяма грешка: те казват: „Сега ще ви докажа ...“ и започват да изливат поток от аргументи върху главата на подчинения. И въпросът изобщо не е да убедиш човек в ползите за каузата! Обикновено отхвърлянето не се случва, защото служителят не е разбрал нещо погрешно или не вижда практически ползи за организацията. На първо място, той не вижда никакви ползи за себе си лично! Важно е да се разбере, че персоналът в по -голямата си част има напълно различни цели и задачи: те не са дошли да се занимават с БИЗНЕС, а по някакъв начин си определят заплатата. НЕ Е ТЯХНАТА ФИРМА!

Наложително е да разберете защо подчиненият не приема вашата гледна точка. Какво стои зад отхвърлянето? Несъгласие с вижданията ви за правене на бизнес или чисто „егоистичен“ интерес и амбиции на конкретен служител, без значение колко красиви аргументи прикриват („интересувам се от благото на организацията“ и т.н.)? Несъгласие с методите на лидерство или лична неприязън към шефа? Оттук и заключението: не е необходимо да се действа външни прояви(„Нищо не разбира ...“), но по вътрешна причина.

Трябва да се помни, че конфликтите между мениджър и подчинен не са толкова отворени, колкото скрита, забулена природа. Причините са ясни - в края на краищата не всеки се осмелява открито да се противопостави на шефа. И най -често те възникват точно при издаване на поръчки. В края на краищата именно на този етап от управленската комуникация лидерът най -вече се натрапва в личния живот на друг човек, т.е. активно го принуждава да предприеме всякакви действия, които могат коренно да противоречат на неговите възгледи, убеждения, житейски ценности.

Няколко тайни

За да се повиши ефективността на поръчките, психолозите съветват да се придържате към няколко прости правила... Те могат да бъдат продуктивно използвани в управленската практика на ниво междуличностни контакти. Първо, за повишаване на имиджа на лидера. Второ, за смекчаване на формата на принуда, без която, уви, никой шеф не може. Трето, за премахване на противоречията между личните желания на подчинените и целите на организацията.

1. Отчитане на информационния фонд на комуникационния партньор

Всички думи, адресирани до него, човек корелира със собствения си информационен речник, формиран въз основа на уникален житейски опит. Той съдържа тълкувания на много термини. За да избегне недоразумения, шефът винаги трябва да вземе предвид интелигентността на подчинения, нивото на образование (човек, завършил 5 клас или университет) и съответно да коригира речта си.

2. Един смисъл

Заповедта не трябва да носи ирония или двоен смисъл. Освен това не трябва да съдържа абстрактни метафори и други художествени образи, който от различни хорамогат да се възприемат по различни начини. Заповедта трябва да бъде възможно най -конкретна, като изключва двойното тълкуване. Спомнете си старата поговорка: „Ако нещо може да бъде разбрано погрешно, то определено ще бъде разбрано погрешно“.

3. Не персонализирайте

Не трябва да говорите с категоричен тон „искам ...“, „имам нужда ...“, „казах ...“, защото в съзнанието на подчинен веднага има трансформация „искам ... "той иска ...". Настъпва емоционално отхвърляне. Мениджърът неволно превежда официалната заповед в самолета междуличностни отношения... И личното желание на шефа може да не се изпълни, а ако е изпълнено, то е чисто формално, някак. Следните опции са по -за предпочитане: „Това е необходимо за нашата компания ...“, „Би било по -добре, ако вие ...“, „Това е необходимо, за да не се случи с нас ...“. По този начин изискванията не са съобразени с каприза на големия шеф, а с нуждите и целите на организацията.

4. Запомнете интонацията!

Случва се мениджърът да казва доста правилни неща, но го прави много грубо, агресивно, във форма, която е обидна за служителя. Това включва обидни шеги за подчинен, придружаващ поръчка, иронични забележки, саркастични усмивки, вежлив пренебрежителен тон на заповеди и презрителни бележки в гласа на шефа ... Процесът на даване на заповеди често се използва като друга причина да покажете своето превъзходство. По този начин някои мениджъри се опитват да решат собствените си психологически проблеми за сметка на подчинените.

Разбирането на заповед, дадена в тази форма, винаги е трудно. Цялото внимание на подчинения е концентрирано не върху същността на поръчката, а върху отношението към неговата личност. Веднага има защитна емоционална реакция, което блокира аналитичната активност на мозъка, а думите почти не се реализират. Разбирането на поръчката е блокирано. Майката природа ни направи всички такива: човешки мозъкможе да работи едновременно с логика или емоции. Нещо повече, нововъзникващите негативни емоциивинаги блокирайте последователността на мисленето!

Важно е заповедта да изпълнява своята функция и в същото време да не психологически травмира служителя, да бъде обидна или обидна. Отминаха дните, когато подчинените бяха готови да понасят всички лудории на шефовете си заради заплахата да бъдат на улицата! През втората половина на 90 -те години квалифицираните специалисти бяха изплашени до смърт от призрака на безработицата. Днес мениджърът все повече се занимава не с примирена „сива маса“, а с амбициозни, амбициозни, самоуважаващи се служители. По отношение на интелигентност, образование или професионален опит и като цяло, като човек, като личност, подчиненият по никакъв начин не може да бъде по -нисък от лидера и често го надминава във всички отношения. Заплахите от шефовете им и перспективата за уволнение изобщо не ги плашат. Следователно опитен лидер се интересува преди всичко от меки методи на управление, които спестяват самочувствието на подчинен. Създаването на неагресивна, ненападателна атмосфера създава благоприятен психологически климат за взаимно доверие и сътрудничество.

Също така не трябва да се забравя, че служител, който е обиден от твърде грубото поведение на шефа, може да се опита да отмъсти. Например, не толкова отдавна служител на голям руснак фармацефтична компания, възмутен от хамските навици на шефа си, тъй като отмъщението не намери нищо по -добро от това да информира съответните власти за „особеностите на работата“ на неговата компания. Резултатът е изпитание с всичко, което предполага. Разбира се, никой не е имунизиран от "доносници", обаче мениджърът трябва да внимава да не провокира "настройка" да се държи с тези, които имат достъп до поверителна информация.

5. Без негативизъм!

Заповедта не трябва да започва с отрицателни думи, за да не се формира отрицателно отношение у подчинения дори преди той да разбере съдържанието му. Възприемането не трябва да се осъществява на отрицателен емоционален фон (виж предишната точка). По същата причина е невъзможно да се комбинира издаването на заповед с критика, да се говори едновременно за същността на предстоящата работа и за личните или професионалните недостатъци на служителя. Когато формулирате поръчки, трябва да избягвате критични „подправки“ като „Направете го, но не както миналия път ...“.

6. Правило „Правилно име“

Обръщането към подчинен по име и отчество винаги е за предпочитане пред безличен: „Хей, как си там ...“. За човек няма по -приятни звуци от звуците на името му, твърдят древните. Обръщането към човек по име подчертава уважението към неговата личност, имплицитно поражда чувство на удовлетворение, положителни емоции (които, между другото, не винаги се реализират) и в резултат на това възбужда настроение към източника на положителни емоции. Психолозите са установили, че при равни други условия подчинените по -лесно приемат заповедите на лидера, към който имат положително отношение и много по -често отхвърлят (предизвикват) изискванията на този, към когото изпитват антипатия.

7. Използване на комплименти

Ако подчиненият е силно отрицателен, мениджърите могат да се опитат да намалят съпротивата, като похвалят или правят комплименти в началото на разговора. Най-ефективният комплимент е комплимент на фона на малко анти-комплимент към себе си (особено към онези служители, които уж имат антипатия към шефа си). Пример: „Как успявате да разрешите тези проблеми толкова бързо? Прекарах два часа вчера, а вие уредихте всичко за десет минути. Моля, направете повече и ... ". Естествено, всеки служител има удоволствието да погледне конкретен въпроспо -добре от шефа си. Особено ако самият шеф го подчертава. Така се задоволява нуждата на човек от признание.

Нека ви напомня, че комплиментът се счита за МАЛКО преувеличение на реално съществуващите достойнства, които събеседникът вижда или иска да види в себе си. Това отличава комплимента от грубо ласкателство, което е много по -вероятно да бъде отхвърлено. Всички хора обичат похвалата. Това задоволява нуждата им от положителни емоции. И положителните емоции, както вече беше споменато, пораждат разположение към техния източник. Възниква ефектът от внушението.

За съжаление, страната ни е развила традиция на доста сурово отношение към подчинените. Много мениджъри не обичат да хвалят служител и още повече публично. Страхуват се от "прехвали", "разваляне". Много по -често шефовете ни прибягват до подбуждане и сплашване, опитвайки се да „мотивират“ персонала по толкова прост начин. В същото време отдавна е установено, че методите на нежно „поглаждане“ стимулират труда много по -добре от обиди и наказания.

8. "Рицарски ход"

Ако се очаква пасивна или активна съпротива срещу заповедта, по-добре е да не давате заповед „челно“, а да използвате умна флангова маневра: първо, помолете подчинения за съвет. Нещо като "Какво мислиш ...?" и т.н. Когато човек на по-високо йерархично ниво се консултира с човек, това винаги предизвиква чувство на самочувствие, което, естествено, е придружено от положителни емоции, които според закона за асоцииране са свързани с техния източник. Тази тактика гарантира на мениджъра лоялността и благодарността на служителя. Но този метод не може да се практикува с всички и той губи силата на влияние с времето. Има хора, които не ценят щедрите жестове. Те могат да приемат „човешкото“ отношение към тях заради слабостта на лидера и възможността да „седнат на главата му“.

9. Въпросителна форма

В повечето случаи подчинените се възприемат най -добре чрез питателната форма на заповедта. Всички разбират, че искането на началника е забулена заповед, но с тази форма е психологически по -трудно да се откаже: „Скъпи В. В., бихте ли могли утре ...?“, „Бихте ли се съгласили ...?“, „Да имате Имате ли възможност ...? "

10. Правилото за лична изгода

Заповедта ще бъде изпълнена много по -ефективно, ако подчиненият вижда в нея не само ползи за организацията, но и ползи за себе си. Когато човек работи без личен интерес, той прави само толкова, колкото е необходимо ("С"), за да задоволи формално изискванията на своите началници.

Висш пилотаж

По най -добрия начин служителят прави това, което самият той счита за необходимо, а не това, което заповядва неговото началство (както знаете, това не винаги съвпада). Ето защо е желателно самият подчинен да стигне до решение, което отговаря на плана на лидера. Задачата на последния е да подтикне служителя да предприеме самостоятелни действия, да му помогне да направи правилните изводи сам. В идеалния случай лидерът не трябва да дава заповеди, а да създаде ситуация, в която самият подчинен стига до желаното решение. Това е специфичен стил на управление - специално организиран процес на комуникация между мениджър и неговите подчинени. На Запад този стил в момента е много популярен. Управлението на служителите е структурирано по такъв начин, че те действително действат независимо, като същевременно остават под надзора на мениджър -ментор. Такъв надзор е включен в ежедневната бизнес комуникация на мениджъри и подчинени: консултиране по време на срещи, преговори, наблюдение на изпълнението на задълженията на служителите и т.н.

Естествено, това изисква добро познаване на психологията, мотивацията на подчинените. Това е истинско изкуство, най -висшият клас на лидерство на хората, които в този случайсе чувстват напълно независими. Доверието, което изпитват, демонстрацията на уважение към своите подчинени е най -добрата мотивация за тяхното ефективно представяне. И те са по -склонни да ходят на работа, по -активни и удовлетворени от работата си.

За съжаление, предвид сегашното ниво на развитие на мениджърска и бизнес култура у нас, този стил на лидерство се възприема като нищо повече от научна фантастика. Уви. Следователно в нашите условия създаването на желаните ситуации може да се осъществи например чрез просто задаване на верига от въпроси, които ви позволяват да доведете събеседника до желаното решение. Логиката на последователно задаваните въпроси е такава, че след всеки отговор броят на степента на свобода на респондента се стеснява, тъй като, отговаряйки на всеки въпрос, лицето определя позицията си, става затворник на предишните отговори.

Например, трябва да дадете задача на небрежен служител, който (това е известно от опит) определено ще започне да се възмущава, да доказва, че това не е част от неговите задължения и т.н. Тук е възможна следната опция за диалог:

Ръководител: „Вие, разбира се, сте запознати с длъжностната характеристика, която определя вашите длъжности?“
Подчинен: "Мммм, да, разбира се."
Операции: "В такъв случай трябва ли да запомните добре петия параграф от четвъртия параграф на втория?"
Подчинен: "Ъ-ъ, какво е това?"
Началник: „Този ​​артикул е адресиран директно до вас: трябва да направите ...“ (дава се заповед и се определя краен срок).

Небрежният подчинен, разбира се, не е запознат описание на работата, и ако някога съм го чел, отдавна съм забравил съдържанието му. Но той няма да посмее да каже „не“ на шефа. И като казва „да“, той прекъсва пътищата си за бягство.

Целта на въздействието също може да бъде различна лични качестваподчинени: амбиция, амбиция, желание да докажат своята изключителност, черти на темперамент и характер и др. Авторът на тези редове веднъж стана свидетел на ситуация, когато началникът на отдела каза на служителя си: „Василий Игнатиевич, трябва да изпълниш една задача. Няма да крия, това е много трудна задача. Следователно очевидно не можете да го направите (прозрачен намек: казват, не с вашите квалификации ...). Кой от вашите колеги смятате, че можете да поверите? " Амбициозен и амбициозен служител, който обича да противоречи на шефа си във всичко и търси възможност да покаже, че е трябвало да бъде назначен за шеф, а не настоящият, веднага проблясва:

От това, което? Мога и аз!
- Шегуваш ли се?
- Не, не се шегувам. Знам как да направя всичко бързо!
- Наистина ли?
- Точно!
- По дяволите! Фантастично! (шефът се преструва, че е истински изненадан)
- След 3 дни ще ви донеса резултата!
- Ти си просто страхотен! Добре, благодаря ти! Те свалиха товара от душата! След 3 дни докладвайте за завършването! и т.н.

„Неуспех“ на такова нещо означава подписване на пълна професионална несъстоятелност, следователно служителят ще подходи към тази задача много по -отговорно, отколкото обичайната заповед на ръководството, издадена „отгоре“.

Заключение. Какво можете да научите от японските самураи?

В древни времена японските самураи усъвършенствали бойните си изкуства, като постоянно изпълнявали специални упражнения. Притежаването на самурайския меч беше разделено на отделни техники, които се практикуваха внимателно, докато се постигне майсторство: съвършенство, автоматизъм, лекота и лекота на изпълнение.

Изкуството да управляваш хора също изисква постоянно обучение. Възможността за поръчка се крие в дозираното и диференцирано прилагане на изброените по -горе техники. Не е трудно да се разбере (включително с помощта на тази статия) какви са необходимите умения. Но разбирането не означава овладяване на умения! Да знаеш и да можеш не са едно и също нещо! Идеите могат да се научат лесно днес, а утре да бъдат забравени. Само като добавите търпение и практика, можете да ги овладеете. Не забравяйте, че майсторството на самураите изисква всяка техника на меча да бъде усъвършенствана!

В пиесата на Бернард Шоу Пигмалион Елиза Дулитъл обяснява: правилна речи други подобни), разликата между дама и момиче с цветя не е в това как се държат, а в това как се отнасят с тях. За професор Хигинс винаги ще бъда момиче на цветя, защото той се отнася с мен като с момиче с цветя и винаги ще се отнася с мен така; но знам, че с теб мога да бъда дама, защото ти се отнасяш и винаги ще се отнасяш към мен като дама. "

Някои ръководители винаги се отнасят към хората си по начин, който ги кара да вършат отлична работа. Но по -често мениджърите, като професор Хигинс, макар и неволно, се държат с подчинените си по такъв начин, че да работят по -зле, отколкото биха могли, въз основа на техните способности. Начинът, по който мениджърът се отнася към подчинените си, се определя фино от това, което очаква от тях. Ако мениджърът очаква много от служителите си, тяхното представяне вероятно ще бъде отлично. Ако нивото на очакване на мениджъра по отношение на подчинените е ниско, тогава най -вероятно те ще се представят лошо. Почти сякаш има закон за подобряване или влошаване на показателите за работа на подчинените, в зависимост от очакванията на мениджъра.

Лекарите и поведенческите учени отдавна са признали, че очакванията на един човек за друг имат дълбоко въздействие върху поведението на последния; учителите наскоро се съгласиха с това. Но значението на очакванията на мениджъра по отношение на представянето на подчинените индивидуални или съвместна дейноствсе още не е разбрано наистина. Ние документирахме това явление, като разгледахме много казуси от името на големите индустриални предприятия през последното десетилетие. Тези случаи, заедно с други доказателства, събрани от научно изследване, Покажи Това:

Очакванията на мениджърите към подчинените и начинът, по който се третират, до голяма степен определят представянето на подчинените и тяхното кариера;

Характеристика отличителна черта най -добрите лидерие тенденцията да имаш високо нивоочаквания относно работата на подчинените, които те оправдават;

по -малко успешните лидери не са в състояние да развият тази тенденция и в резултат на това техните подчинени работят по -неефективно;

подчинените най -често правят това, което смятат, че се очаква от тях.

Влиянието на очакванията на един човек към друг върху поведението на последния в никакъв случай не е откритие в сферата на бизнеса. Преди повече от половин век Алберт Мол въз основа на неговия клиничен опитстигна до заключението, че хората са склонни да се държат така, както смятат, че се очаква. Той изследва феномена на самоизпълняващите се пророчества в последните временазапочна да предизвиква голям научен интерес. Например:

В поредица от научни експерименти Робърт Розентал от Харвардския университет демонстрира, че „очакванията на учителя за интелектуалния капацитет на студента често играят ролята на самоизпълняващо се пророчество в образованието на този студент“.

Експеримент в програмата Summer Headstart за 60 деца в предучилищна възраст сравнява представянето на учениците в две групи. Учителите на първия от тях са склонни да очакват относително бавен напредък в ученето от своите ученици. Във втората група учителите смятат, че техните ученици имат превъзходни интелигентност и способности за учене. Учениците от втората група се учеха много по -бързо.

В допълнение, медицинските специалисти отдавна са признали, че очакванията на терапевт или психиатър могат да окажат огромно влияние върху физическото или психическо състояниепациентът. Настроението на пациентите и лекарите, особено когато техните очаквания съвпадат, може до голяма степен да определи резултата от лечението. Например след песимистична прогноза на лекаря състоянието на пациента често рязко се влошава. Също така е добре известно, че ефективността на ново лекарство или нов метод на лечение зависи до голяма степен от очакванията на лекарите (това медицински работницинаречен плацебо ефект).

Схема за планиране на повреди

Ако лидерите дават ясно да се разбере на хората, които работят за тях, че те са „супер-служители“, последните ще се опитат да оправдаят този образ на себе си и да направят това, което според тях лидерите очакват от тях. Но ако мениджърите им смятат агенти с ниска производителност като „без шанс“ за успех, тези негативни очаквания също се превръщат в самоизпълняващи се пророчества на лидерите.

Нещастните търговци имат сериозни трудности да поддържат самочувствие и високо самочувствие... В отговор на ниските очаквания на лидерите, те обикновено се опитват да предотвратят по -нататъшно нарушаване на тяхната гордост, избягвайки ситуации, които биха могли да доведат до още по -голям провал. Те или намаляват броя на търговските запитвания, или се опитват да избегнат сключването на сделки, ако това може да доведе до друго болезнено отхвърляне, а понякога правят и двете едновременно. Ниските очаквания и нараненото самочувствие ги карат да се държат по начин, който увеличава вероятността от провал в съответствие с очакванията на ръководството.

Лидерите не могат да предотвратят отрицателното въздействие на ниските очаквания върху работата на подчинените си, просто като скрият чувствата си от тях. Ако предварително приемат, че подчинените ще се представят зле, те практически не са в състояние да прикрият очакванията си, защото тази информация обикновено се предава неволно, без никакви съзнателни действия от тяхна страна.

Всъщност лидерите често дават ясен сигнал точно когато смятат, че са свели комуникацията до минимум. Например, ако лидерът говори малко, стане студен и некомуникативен с подчинен, това обикновено служи като знак, че е недоволен от него или дори сигурен, че е невъзможно да се разчита на него по отношение на работата. В много случаи мълчанието предава негативните нагласи дори по -ефективно от открития укор. Повечето важна информацияотносно очакванията на шефа не се изразява в това какво и колко казва шефът, а по -скоро в стила на поведението му към подчинените. Безразличното и откъснато поведение на лидера най -често информира подчинените за ниските очаквания към тях и всъщност причинява влошаване на резултатите.

Преди очакванията на мениджърите да се превърнат в по -добри резултати за техните подчинени, те трябва да преминат теста за реалност. За да се превърнат в „самоизпълняващи се пророчества“, тези очаквания трябва да поемат нещо по-ясно от просто позитивно мислене и общо доверие в подчинените (въпреки че самите тези понятия могат да бъдат много полезни за други цели). Подчинените няма да бъдат мотивирани да постигат по -високи нива на представяне, ако не виждат високите очаквания на шефа си като реалистични и постижими. Ако бъдат насърчени да се стремят към трансцендентална цел, те в крайна сметка се отказват от такива опити и се задоволяват с резултати под това, което могат да постигнат. Това се потвърждава от опита на една голяма компания за електрическо оборудване: нейното ръководство установи, че ако стандартите за производителност са твърде високи, тогава обемите на производството всъщност намаляват, защото работниците просто престават да се опитват да ги спазват. С други думи, практиката „окачване на моркова малко по -високо, отколкото магарето може да достигне“, както потвърждават много мениджъри, не е най -добрият мотивационен трик.

Степента на мотивация и усилия се увеличава, докато очакването за успех достигне 50%, тогава започва спадът, дори ако очакванията продължават да се увеличават. Ако дадена цел се възприема като постижима без никакви усилия или практически непостижима, това не предизвиква мотивация и положителна реакция.

Освен това, ако подчинените не могат да отговорят на очакванията на лидерите, близки до собственото им ниво на стремеж, те започват да намаляват летвата на целите си в работата и се ръководят от по -ниски стандарти. В същото време производствените показатели постепенно ще започнат да намаляват и ще се развие негативно отношение към работата или този вид дейност. Следователно не е изненадващо, че ако подчинените не могат да отговорят на нереално високите очаквания на своите лидери, процентът на отпадане, доброволен или неволен, се увеличава.

Тайната на ефективността

Умът на висш лидер съдържа нещо, което не присъства в съзнанието на по -малко ефективните лидери. Ако великите лидери са способни постоянно да носят високи очаквания от своите подчинени и те ги отговарят, тогава слабите лидери не успяват да постигнат този ефект. Каква е причината?

Отговорът вероятно е, че най -добрите лидери са по -уверени от своите по -малко ефективни връстници в способността си да развиват талант у подчинените си. Противно на други възможни предположения, високите очаквания на най -добрите лидери се основават преди всичко на това, което мислят за себе си, тоест на собствената им способност да подбират, обучават и мотивират подчинените си. А това, което мениджърите мислят за себе си, повлиява фино на отношението им към подчинените, очакванията им към последните и начина, по който се отнасят към тях. Ако лидерът е уверен в способността си да развива таланти и мотивация у подчинените, насърчавайки ги да постигнат висока производителност, той ще очаква много от тях и, общувайки с тях, ще бъде сигурен, че очакванията му ще бъдат оправдани. Ако се съмнява в способността си да стимулира подчинените си, той ще очаква по -малък успех от тях и ще се отнася с по -малко доверие към тях.

По малко по -различен начин собствените успехи на най -добрите мениджъри и тяхната увереност в техните способности увеличават вероятността те да формират високи очаквания от своите подчинени. В резултат на това техните подчинени възприемат тези очаквания като реалистични и упорито се опитват да постигнат очакваното представяне.

Очакванията на лидер влияят на младите хора по най -вълшебния начин. Зрелите подчинени, които вече имат значителен опит, представите за себе си постепенно се "втвърдяват" и те започват да гледат на себе си, така да се каже, чрез своите списък с постижения... Собствените им стремежи и очакванията на началниците им все повече се определят от „реалността“ на миналото им представяне. Следователно за тях и техните лидери става все по -трудно да формират взаимно високи очаквания, освен ако в миналото не са постигнали изключителни резултати.

Същите стереотипи на поведение се срещат и в училищата. Експериментите на Розентал с „самоизпълняващи се пророчества“ в образованието ясно показват, че очакванията на учителите имат по-силен ефект върху интелектуалния растеж на децата. по -млада възрастот по -възрастните момчета. В по -ниските класове, особено в първи и втори клас, въздействието на очакванията на учителите върху децата е огромно. В гимназията учителските прогнози изглежда нямат голямо влияние върху интелектуално развитиедеца, но те влияят върху тяхната мотивация и отношение към училището. Въпреки че подобно намаляване на въздействието на очакванията на учителите върху децата е трудно да се обясни напълно. Разумно е да се заключи, че по -малките деца са по -послушни, нямат окончателно дефинирани представи за своите способности и репутация в класа. С възрастта, особено ако учениците попадат в групи, формирани от способности или интереси, както сега често се прави масови училища, вярата им в своите интелектуални способностии очакванията на учителите към тях започват да се фиксират и все по -малко се поддават на външно влияние.

Гаранция за бъдещи постижения

Първите години, когато младите хора лесно се влияят от очакванията на лидерите, са от решаващо значение за определянето на тяхното бъдещо представяне и кариерно израстване. Това се доказва от резултатите от проучване, проведено в AT&T.

Берлю и Хол установиха, че първоначалните очаквания на компанията от 49 -те възпитаници, наети като мениджъри, са оказали най -голямо влияние върху последващото им представяне и по -нататъшния успех. Изследователите стигнаха до заключението, че връзката между положителното, което компанията очаква от своя служител през първата година, и приноса на служителя за компанията през следващите пет години е „твърде очевидна, за да се игнорира“.

По -късно Берлю и Хол също проследиха кариерата на 18 завършили студенти, които бяха наети като стажанти в друго подразделение на AT&T. Тук отново те установиха силна връзка между очакванията на младите служители и представянето им през първата година, от една страна, и представянето през следващите години и напредъка в кариерата, от друга.

„През първата година се случва нещо важно ...“, заявяват Берлеу и Хол. - Стремежът да отговори на високите очаквания на компанията през решаващата първа година от дейността води до формиране на положително отношение към работата и високи стандарти; това отношение и стандарти от своя страна на първо място водят до висококачествена работа, което допълнително ги укрепва, а по -късно допринася за блестяща кариера. Това също така означава, че нов мениджър, който успешно се справя с една отговорна работа, ще получи още по -отговорна задача и неговият принос в дейността на компанията ще се увеличи, тъй като той ще отговори на нарастващите очаквания на компанията по отношение на него. Ключов фактор ... разбирането, че първата година е най -важният период на обучение, времето, когато стажантът има уникално желание да се развива и променя в посока, която отговаря на очакванията на компанията. "

Първият лидер на млад мъж вероятно ще окаже най -голямо влияние върху кариерата му. Ако мениджърът не е в състояние или не желае да развие уменията, необходими за ефективна работа при младите служители, те формират лични стандарти, които са по -ниски от техните възможности. Същото се случва и със самочувствието, те развиват негативно отношение към работата, към компанията си и най-вероятно към цялата си кариера в бизнеса. Тъй като при такъв първи лидер възможностите за успешно кариерно развитие на младите служители рязко се намаляват, тогава, ако имат амбициозни стремежи, те ще отидат на други места с надеждата да намерят по -добри възможности за себе си. И обратно, ако първият лидер помага на новодошлите да разгърнат пълния си потенциал, тогава той или тя полага основите за тяхната бъдеща успешна кариера.

За да потвърдим отново важността на ролята на първия шеф за оформянето на личността на мениджъра, нека се обърнем към областта на продажбите, защото постиженията в тази област са по -лесни за измерване, отколкото в повечето други области. Помислете за следните примери:

При изследване на кариерния растеж на сто застрахователни агенти, които са започнали при много силни или много слаби шефове, Асоциацията за управление на Агенцията за животозастраховане установи, че вероятността за успех за служители със средни резултати от тестове на търговски способности, които са започнали под ръководството на добри мениджъри беше почти пет пъти по -висок от връстниците, които започнаха със слаб шеф; а тези с големи бизнес способности, работещи при добри мениджъри, бяха два пъти по -склонни да успеят, отколкото тези, които завършиха със слаб шеф.

Застрахователно дружество Metropolitan откри през 1960 г., че разликата в производителността между застрахователните агенти за първи път с приблизително еднакви търговски възможности може да се дължи единствено на различията в способностите на офис мениджърите, към които са назначени. Оказа се, че агенти, чиято производителност е висока, в сравнение с тестовите резултати на техните способности, работят само в офиси, които са сред най -добрите, най -горната трета от офисите на компанията по отношение на техните показатели за ефективност. Обратно, онези агенти, чието представяне въз основа на резултатите от тестовете им е ниско, са склонни да работят в най -неефективните офиси. След като анализираха всички фактори, които биха могли да обяснят тези различия, специалистите на компанията стигнаха до извода, че разликите в производителността на новите агенти са свързани преди всичко с различията в нивото на обучение и лидерство между местните мениджъри.

В моето проучване за представянето на хората, продаващи автомобили на места в Ford New England, най -добрите търговци бяха концентрирани в малкото места, които се представиха с максимална ефективност. Например 10 от 15 -те най -добри търговци в Нова Англия са работили в три клона (а тук има около двеста от тях), като петима от тези 15 служители работят в същия много успешен. От тях четирима преди това са работили за други дилъри, без да се отличават с търговските си постижения. Няма съмнение, че обучението и мотивационните умения на топ мениджърите на дилъри са от решаващо значение.

Обучение на млади служители

Отбелязвайки, че според проучване на AT&T „първоначалните очаквания на компанията от представянето на служителя (с реална отговорност) оформят последващите очаквания от този служител и неговото поведение“, Р. Дж. Уолтърс, младши, дипломиран служител по приемане в AT&T, твърди, че „ топ мениджърите в компанията трябва да бъдат първите шефове, които ще наемат завършили студенти. " За съжаление в повечето компании практиката е точно обратната.

Завършилите новодошли рядко работят под прякото ръководство на опитни мениджъри от средно ниво или висши ръководители на компании. Обикновено мениджърите стават техни непосредствени ръководители. по-ниско нивокато правило с най -малко опит и работа с най -ниска ефективност. Разбира се, има изключения, но обикновено мениджърите от по-ниско ниво са или „стари професионалисти“, които са неспособни за по-отговорна работа, или млади служители на етапа на преход от изпълнители към мениджъри. На тези мениджъри често им липсват необходимите знания и умения за развиване на бизнес уменията на техните подчинени. В резултат на това много възпитаници започват кариерата си в бизнеса при най -лошите възможни обстоятелства. Виждайки, че способностите им не се развиват и използват, те естествено много скоро започват да се отнасят негативно към работата си, своите работодатели и кариерата си в бизнеса.

Докато повечето висши ръководители все още не са разбрали това, критичното предизвикателство за индустрията е да прекрати тази практика на „недоразвитие и недостатъчно използване“, неефективно управление и неефективно използване на най -ценния си ресурс: организационни и професионални таланти сред младите хора.

За топ мениджърите в индустрията, загрижени за представянето на своя бизнес и кариерата на млади служители, сърцето на проблема е ясно: ускорете обучението на мениджъри, които могат да се справят с хората си по начин, който ще ги доведе до високи резултати и гарантира че техните кариерни амбиции са изпълнени. Мениджърите не само формират очаквания и идеи за ефективна работа у подчинените, но и влияят на отношението им към работата им и към самите тях. Ако квалификацията на мениджъра е ниска, той оставя своеобразни белези върху кариерата на младите служители, дълбоко наранява тяхното самочувствие и намалява имиджа им за личност.

Ако мениджърът е с висока квалификация и нивото на очакванията му към подчинените също е високо, самочувствието на подчинените нараства, способностите им се развиват и тяхната ефективност ще бъде висока. Лидерът действа в ролята на Пигмалион много по -често, отколкото той самият осъзнава.

Ретроспективен коментар

Когато описах феномена на „самоизпълняващото се пророчество“ на лидери преди 19 години, това беше нещо мистериозно. По онова време мощното въздействие на очакванията на шефовете върху развитието, мотивацията и представянето на техните подчинени все още не беше широко признато. Сега обаче „ефектът на Пигмалион“ вече е добре известен.

Последните изследвания показват, че ефективните лидери имат способността да формират високи очаквания относно представянето на своите подчинени, които оправдават. Следователно всеки мениджър трябва да разбере как работи „ефектът на Пигмалион“.

Това, което мениджърите мислят за себе си и способностите си, пряко влияе върху ефективността на техните самоизпълняващи се пророчества. Нашите изследвания за ефективни лидери показаха увереност, че ключов фактор ... това, което наричаме ... положително самочувствие ..., което много напомня на легендарния „ефект на Пигмалион“.

Вашата организация може да ви помогне да идентифицирате знанията и уменията, от които се нуждаете, за да вършите ефективно работата си. Лидерите могат да поставят задачи, които стимулират развитието ви като специалист. Но отговорността за професионалния и кариерния растеж все още се носи от вас.

Трябва да се кажат още няколко предпазни думи. Често мениджърите неволно демонстрират на подчинените си ниските си очаквания към тях, дори ако те самите не го забелязват. В същото време те се превръщат в „негативни пигмалиони“, тоест подкопават самочувствието на служителите и намаляват ефективността на тяхната работа. Затова мениджърите трябва да бъдат изключително внимателни да следят собственото си поведение и неговото въздействие върху подчинените. Те трябва по всякакъв възможен начин да избягват такива форми на отношение към подчинените, които ги карат да се чувстват неефективни работници, да намаляват тяхното самочувствие и производителност.

Разликата между добър и лош служител се определя не толкова от заплатата, колкото от отношението към него. Всеки мениджър може да се научи да се отнася с подчинените си по такъв начин, че да формира както себе си, така и тях взаимни очаквания за отлични резултати от работата. Най -успешните лидери правят точно това.

Джон Стърлинг Ливингстън, професор в Харвардското бизнес училище

Да си шеф не е лесно, а да си шеф е много трудно. А за успешното развитие на бъдеща кариера е необходимо умело да се комбинират строгост и справедливост, взискателност и външен вид на съответствие.

За да направите това, понякога, о, колко трудно: в екипа има постоянни конфликти, служителите нямат време за проекти, клиентите са недоволни от качеството на услугата, а вие като мениджър просто нямате достатъчно време за пълен контрол ..

Основното нещо е да изберете своя стил на управление и да не го променяте, ако е възможно. По -добре е да не се консултирате с колеги по работа по тази тема, така че тази стъпка да не се разглежда като признак на некомпетентност. Ако имате нужда от съвет, свържете се с познати, които работят на ръководни позиции в други компании.

Как да се справим най -добре с подчинените

1. Хвалете подчинените публично, обвинявайте и се карайте само насаме.

Както показва практиката, по -добре е да похвалите „шоковите работници“ от вашето производство, отколкото да наказвате виновните. Разработете своя собствена система от награди и наказания.

Най -хубавото е, че ако се ръководите, от какво насърчение се нуждае всеки от вашите служители. Например за един подчинен общественото признание е много важно, а изобщо не паричен бонус. Тогава е най -добре такъв човек да организира пътуване до централата на компанията до форума, където се събират най -добрите служители. За друг човек е важна материалната награда.

2. Не можете да имате „любими“. Не се влюбвайте сред подчинените си. Не се поставяйте в зависима позиция, всяка неформална връзка по време на работа само вреди на бизнеса.

3. Не търсете „изкупителна жертва“ сред подчинените. Никъде няма да ви отведе. Козите обичат да се дупят.

4. Не отхвърляйте конфликтите на екипа. Не карайте "болестта" вътре. Ще изяде колектива.

5. Не предизвиквайте нездравословно съперничество в екипа, като демонстративно хвалите всеки път един човек.

6. Не забравяйте, че добре възпитаният човек няма да си позволи да нарече подчинен „вие“, ако не може да отговори по същия начин.

7. Опитайте се да проучите възможностите на персонала. Нека поставим задачи на ръба на възможното. Така ще ги стимулирате за по -нататъшно развитие.

8. Интересувайте се от важни събития в живота на подчинените: сватба, раждане на дете, годишнина. Не пренебрегвайте проблемите на вашите подчинени.

9. Нормите на поведение в екипа се определят от лидера, в случая - от вас. Моралният климат в работата ви ще зависи от вашето поведение. За да поддържате добро настроение в компанията, е много полезно да организирате.

10. Разберете какво мотивира вашите служители да работят. В края на краищата трябва да знаете как да възнаграждавате служителите. Поредица от интервюта с всеки служител могат да ви помогнат в това. По този начин ще покажете, че сами сте отворени за диалог и ще разберете с какво диша вашият служител.

11. Трябва да можете да разпределите отговорностите на подчинените си. Много е важно всеки служител да отговаря за конкретната си област на работа, а шефът да не се меси в въпроси, които не го засягат. Не дърпайте одеялото върху себе си, вярвайте на служителите си.

12. Научете се да управлявате правилно времето, тоест не се опитвайте да правите всичко наведнъж, не се стремете да завладеете всички върхове на професията си наведнъж.

13. Бъдете знаещ лидер. Прочетете статии и книги за персонала, взаимоотношенията между хората, икономика, право, бизнес и др. По-трудно е да се уважи неразумният лидер, отколкото професионалист, който наистина знае работата си. Освен това по този начин показвате на служителите си, че се развивате и не стоите на едно място.

Всяка година все повече бизнес жени заемат челни позиции в съвременния бизнес свят. Но по някаква причина все още имаме по -предубедено отношение към жените шефове. Анкета от Lady.bizпоказва, че повечето от нас, независимо от пола, са по -удобни при работа с мъжки шеф. Излишно е да казвам, че ако шефката е имала възможност да управлява мъжкия екип - тук от нея се изисква най -високото ниво на дипломация и самоконтрол (обаче женският екип също е изпълнен с трудности). Ако сте лидер, тези съвети ще ви кажат как да се държите с подчинени, да се поставите правилно в екип и да спечелите уважението на вашите колеги.

Не играйте ролята на мъж

Изглежда смешно, ако не и тъжно. Жена в бизнеса има своя собствена силни страни, те трябва да се използват в работата, за да спечелят уважението на колегите. Добрият лидер е честен и надежден и ако започнете да се представяте за някой друг, сте изложени на голям риск.

Бузата носи успех

Самоувереността и безстрашието при решаването на проблеми са от съществено значение за добрия шеф. Дамите на ръководни позиции трябва да се научат как да изразяват уверено своята гледна точка и да са готови да я защитават. Но само красивото говорене не е достатъчно - трябва да имате дълбоки знания, опит и способност да ръководите другите. Ако го имате, вашите подчинени ще уважават вас и вашите решения.

Бъди честен

Всички ние сме нечии майки, съпруги, дъщери или сестри. И от детството всички сме свикнали да имаме домашни любимци: пухкави домашни любимци, най -добрият приятел в двора ... Но добрият шеф, като добър учител, не прави фаворити сред подчинените си и ги оценява единствено по резултатите на техните работа. Затова се опитайте да се отървете от пристрастията и да се държите еднакво с всички подчинени, това определено ще се окаже във ваша полза.

Критикувайте, когато е необходимо

Това правило е тясно свързано с предишното. Ако вашите подчинени не се справят със задълженията си и дават лоши резултати, критикувайте. Няма значение кой е пред вас - жена или мъж. Уви, човек не може да постигне високи резултати без честна и конструктивна критика. Ако се срамувате да критикувате, поставете под въпрос своя въпрос лидерски умения... Само не забравяйте за „морковите“ - възнаградете колегите, когато постигнат високи резултати.

Запазете емоциите си

Разбира се, не бива да се превръщате в „мъж в случай“. Но писъците, обвиненията, сълзите и други прояви на вашата емоционална природа се сдържат най -добре. Опитайте се да разделите личните и бизнес отношенията. Да, трудно е, но е възможно! Вдъхновение в очите, харизма, работно усърдие - това ще ви бъде от полза при общуването с колегите. Само не забравяйте, че ние не сме роботи. Понякога е просто необходимо да се поддадете на малко блус!

Приятелство с колеги

Приятелството между шеф и подчинен винаги има две страни: положителна и отрицателна. Може да се предположи, че приятелските отношения с подчинен укрепват доверието, намаляват нуждата от контрол ... Но всичко може да завърши с уволнение и негодувание. За да се предотврати такъв плачевен резултат, е необходимо да се постигне съгласие как да се изградят работни отношения на „брега“.

Не се страхувайте от провал

Вие сте началникът и шефът. А това означава, че други хора ще се обръщат към вас за съвет, мнение, помощ. Звучи страшно, нали? „Ако корабът падне, грешката ще бъде на мен“, осъзнават интелигентните мениджъри. Това е вярно и трябва да се приеме. Добрата новина е, че не случайно сте начело. Това означава, че със своите знания и таланти наистина сте способни да управлявате бизнес. И не трябва да се страхувате от грешки. Все пак те ще бъдат - животът е толкова непредсказуем! По -добре е да изразходвате енергията си не за страх, а за намиране на начини за решаване на проблеми и грешки!

Гледайте изображението си

Може да се изненадате, но все пак сме посрещнати „от дрехите им“. Как изглеждате, как се чувствате към себе си, влияе върху това как се държат колегите и подчинените ви. Вашият външен видтрябва да кажете на другите, че сте енергични и уверени.

Развивайте се и давайте на служителите възможност да се развиват

Какво отличава един наистина ефективен мениджър от посредствен мениджър? Разбира се, желанието за учене и желанието редовно да отделяте време за това! Развивайки се във вашия бизнес, вие по този начин вдъхновявате подчинените си да продължат напред. Обсъждане на популярна бизнес литература, вътрешни обучения, майсторски класове в областта на интересите - въведете такава практика във взаимоотношенията „мениджър -подчинен“ и вие не само ще направите бизнеса си по -силен и по -силен, но и ще обедините екипа си, насочване на всички към обща цел.

- Прочетете също:

Искате да знаете повече за модерен мениджмънтталант и набиране на персонал?
17 март на първи

По принцип всички успешни организации имат правилната кадрова политика. Производителността на компанията и следователно нейният просперитет зависи само от труда на работниците. Ако екипът има неудобни условия на труд за служителите или те са слабо мотивирани, тогава работата става не толкова ефективна, освен това има голяма текучество на персонал.

Основното предизвикателство за всеки мениджър е да осигури на всички служители добра работна среда. Но трябва да знаете кога да спрете във всичко и, разбира се, не бива да отивате твърде далеч, както и да грешите. Не е правилно да се смята, че шефът не трябва да общува с подчинените си, а само да им дава инструкции. В такава ситуация хората се чувстват като роби, което може да доведе до намаляване на ефективността на резултатите от работата. Това се случва, защото човек губи интерес към работата, тъй като такова поведение на ръководството го унижава и подценява. Работата се превръща в тежък труд. Такъв служител няма да прояви креативност и инициативност от негова страна. Той просто прави това, което му е казано.

Но в същото време лидерът не трябва да се държи твърде либерално и да позволява на подчинените да комуникират с него на равни начала. В този случай проблеми с производителността и дисциплината не могат да бъдат избегнати, което от своя страна влошава работния процес.

Способностите на всички подчинени трябва да бъдат обективно оценени от мениджъра. Не си струва да давате инициатива, енергичен човекрутинни въпроси. Извършвайки такава работа, той няма да даде сто процента и няма да реализира потенциала си. Обратно, един спокоен, усърден и усърден човек не трябва да върши работа, която изисква предварително ангажираност, активност и енергия, може би просто не може да се справи правилно.

Всеки в екипа трябва да уважава своя лидер, да го възприема като тактичен и адекватен човек... Мениджърът трябва да дава заповеди компетентно и ясно, всички негови решения трябва да се основават на професионализъм и компетентност. Ако един подчинен се справя със задълженията си през цялото време и с голям успех всеки път, тогава лидерът трябва да го насърчава за това в присъствието на други служители устно или дори финансово. Ако подчиненият, напротив, не се справя със задълженията си и работата му не носи желания резултат, трябва да го скарате само насаме, без непознати. Всичко, от което лидерът е недоволен, трябва да бъде ясно и ясно изразено. Ако човек е допуснал грешка и не е поправил грешката навреме, а мениджърът е забелязал това, няма нужда да му крещите и да му се карате, ще бъде достатъчно да го посочите и да обясните как да го избегнете в бъдеще.

И накрая, най -важното. Всеки лидер трябва да бъде безпристрастен. Той не трябва да отделя някого и да разделя екипа в приблизителен кръг и всички останали, като по този начин е възможно да се наруши приятелската атмосфера в екипа и освен това това не е обективно. Не трябва да има фаворити - всичко е на същото ниво. Лидерът винаги трябва да бъде справедлив. В предприятие, където шефът наказва и възнаграждава своите подчинени, честно казано, той винаги ще работи ефективно и ще просперира.