संगठनात्मक लक्ष्य वृक्ष उदाहरण प्रबंधन। लक्ष्य वृक्ष: संकलन उदाहरण

* स्मार्ट का संक्षिप्त रूप है अंग्रेजी के शब्द: विशिष्ट, मापने योग्य, प्राप्त करने योग्य, प्रासंगिक, समयबद्ध / समयबद्ध।

संगठन के विशिष्ट उद्देश्य

वैसे, उद्यम के लक्ष्यों को सभी कर्मचारियों के लिए विशिष्ट और समझने योग्य बनाने के लिए, कंपनी को एक शब्दावली विकसित करनी चाहिए जिसमें सभी शर्तों को समझा जा सके।

विशेष रूप से, संगठन के लक्ष्यों के निर्माण से संबंधित हर चीज को सामरिक प्रबंधन पर विनियमन में समझा जाना चाहिए। स्वाभाविक रूप से, कंपनी के कर्मचारियों की इस जानकारी तक पहुंच होनी चाहिए।

उद्यम के मापने योग्य उद्देश्य (मापन योग्य)

ऐसा लग सकता है कि यह मानदंड बेमानी है, क्योंकि यदि संगठन का उद्देश्य विशिष्ट है, तो यह स्वाभाविक रूप से मापने योग्य है।

एक ओर, यह काफी तार्किक है, लेकिन दूसरी ओर, व्यवहार में यह पता चल सकता है कि इस लक्ष्य को मापना बहुत मुश्किल है या किसी विशिष्ट लक्ष्य को मापना कंपनी के लिए बहुत महंगा है।

उदाहरण के लिए, कुछ संगठनों के लिए कंपनी के बाजार हिस्सेदारी के लक्ष्य को मापना बहुत मुश्किल हो सकता है, हालांकि यह काफी विशिष्ट है और लक्ष्य मूल्य निर्धारित किए जा सकते हैं, लेकिन वास्तव में, इसे मापने के लिए महत्वपूर्ण वित्तीय और समय संसाधनों की आवश्यकता हो सकती है।

कंपनी के लक्ष्यों की प्राप्ति (प्राप्तियोग्यता) (प्राप्त करने योग्य)

यदि उद्यम के लक्ष्यों को आसानी से प्राप्त किया जा सकता है, तो यह कर्मचारियों को हतोत्साहित करता है। यदि हर बार संगठन के लक्ष्य बहुत अधिक निर्धारित किए जाते हैं, तो कर्मचारी काम के लिए एक मनोवैज्ञानिक नापसंदगी विकसित करते हैं।

यह पता चला है कि कंपनी के कर्मचारी अपनी पूरी कोशिश कर सकते हैं, लेकिन कभी-कभी उद्यम के लक्ष्य को प्राप्त नहीं करते हैं। काम का ऐसा मॉडल इस तथ्य की ओर ले जा सकता है कि, भले ही आप एक वास्तविक लक्ष्य निर्धारित कर लें, फिर भी वे इसे प्राप्त नहीं कर पाएंगे, क्योंकि संगठन के लक्ष्यों की अप्राप्यता के लिए पहले से ही "आदी"।

इसके अलावा, संगठन के लक्ष्यों की प्राप्ति की कसौटी की व्यवहार्यता की जाँच करते समय इस तरह के एक महत्वपूर्ण बिंदु को भी ध्यान में रखना आवश्यक है: अधिक बार नहीं, उद्यम के एक से अधिक लक्ष्य होते हैं, इसलिए, निर्धारित करने में एक महत्वपूर्ण कार्य लक्ष्य उनका समन्वय है।

हो सकता है कि उद्यम के लक्ष्य परस्पर विरोधी हों, इसलिए संख्यात्मक मान निर्धारित करते समय, आपको उन सीमाओं को निर्धारित करने की आवश्यकता होती है जिनमें इन लक्ष्यों को साझा किया जा सकता है।

असंगति का अर्थ है कि चयनित संकेतकों के विशिष्ट मूल्यों को एक ही समय में प्राप्त नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, एक कंपनी कुल लागत को कम करते हुए लाभ बढ़ाने की योजना बना रही है।

यह स्पष्ट है कि संगठन के इन लक्ष्यों (लाभ और लागत) के कुछ मूल्यों के लिए, यह अवास्तविक हो सकता है। इसका मतलब यह है कि लक्ष्यों के मूल्यों को स्वयं निर्धारित करते समय, आपको यह सुनिश्चित करने के लिए सावधान रहना होगा कि वे एक साथ प्राप्त करने योग्य हैं।

ऐसा करने के लिए, रणनीतिक योजना के कम्प्यूटेशनल मॉडल का उपयोग करना बेहतर है, उदाहरण के लिए, स्प्रेडशीट में संकलित।

संगठन के लक्ष्यों की प्रासंगिकता (प्रासंगिक)

लेकिन, दूसरी ओर, जितने अधिक संकेतक, उतनी ही जटिल प्रणाली, इसके अलावा, प्रबंधकों के लिए खुद को नेविगेट करना और बहुत अधिक संकेतक होने पर निर्णय लेना मुश्किल होगा।

इसलिए, कंपनी के लक्ष्यों को चुनते समय, महत्व के संदर्भ में उनका मूल्यांकन करना और हर बार उनके उपयोग की उपयुक्तता के बारे में प्रश्न पूछना अनिवार्य है।

उद्यम के लक्ष्यों के समय में परिभाषा (समयबद्ध / समयबद्ध)

यदि ऐसा नहीं किया जाता है, तो यह स्पष्ट नहीं होगा, लेकिन कंपनी के लक्ष्यों की उपलब्धि पर योजना-तथ्य नियंत्रण कब करना है। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन के दौरान उद्यम के लक्ष्यों के संभावित समायोजन जैसे महत्वपूर्ण बिंदु को भी ध्यान में रखना आवश्यक है।

संगठन के उद्देश्य का संशोधन इस तथ्य के कारण हो सकता है कि कुछ कारकों को ध्यान में नहीं रखा गया था या गलत तरीके से ध्यान में रखा गया था। इस मामले में, एक समय अवधि पूर्व निर्धारित की जा सकती है, जिसके बाद उद्यम के लक्ष्यों के लिए इस तरह के समायोजन किए जा सकते हैं।

एक तरफ, रणनीति बहुत उज्ज्वल पथ होनी चाहिए, जहां से कोई नहीं छोड़ सकता, लेकिन दूसरी तरफ, व्यवहार में, विभिन्न कार्यक्रमजिसका कंपनी के कारोबार पर खासा असर पड़ता है।

उनसे अपनी आंखें बंद करना बहुत खतरनाक हो सकता है। इसलिए, कंपनी को ऐसी महत्वपूर्ण घटनाओं का तुरंत जवाब देने में सक्षम होना चाहिए और तदनुसार उद्यम के लक्ष्यों और कंपनी की रणनीति को समायोजित करना चाहिए।

संगठन के लक्ष्य कंपनी की रणनीतिक योजना का एक अनिवार्य तत्व हैं

शायद सबसे पहले कंपनी के पास रणनीतिक लक्ष्यों का एक सामान्य पेड़ नहीं होगा, लेकिन लक्ष्य कम से कम प्रत्येक विकास परियोजना के लिए होना चाहिए जो विकसित रणनीति से अनुसरण करता है।

इस प्रकार, हम सुरक्षित रूप से कह सकते हैं कि यदि किसी कंपनी के पास लक्ष्य नहीं हैं, तो उसके पास कोई रणनीतिक योजना नहीं है, और ऐसी कोई रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली नहीं है जो इस तरह की रणनीतिक योजना के विकास और कार्यान्वयन को सुनिश्चित करे।

यह एक स्पष्ट कथन प्रतीत होगा, लेकिन, फिर भी, मुझे अक्सर ऐसी स्थिति का सामना करना पड़ता था। प्रबंधन परामर्श परियोजनाओं को पूरा करते समय, मैं निदेशकों से ऐसा कुछ सुन सकता था।

उन्होंने कहा कि वे पहले आकर्षित थे परामर्श कंपनी, जिसने उन्हें रणनीतिक प्रबंधन स्थापित करने की समस्या को हल करने में मदद की। लेकिन फिर, विकसित सामग्रियों को देखकर, निदेशकों ने आश्चर्य से पूछा: "और यहां संगठन के लक्ष्य कहां हैं?"

वास्तव में, उनकी रणनीतिक योजनाओं में केवल एक रणनीति थी, यानी आंदोलन की दिशाएं, लेकिन जिन सीमाओं को इन दिशाओं में ले जाना आवश्यक था, वे निर्धारित नहीं थे, अर्थात् उद्यम के लक्ष्यों को परिभाषित नहीं किया गया था।

इन परियोजनाओं को अंजाम देने वाले सलाहकार निर्देशक को समझाने में सक्षम थे कि ऐसा ही होना चाहिए। यही है, कंपनी के लक्ष्यों की आवश्यकता है, लेकिन अब आप उनके बिना कर सकते हैं, और फिर किसी तरह आपको उन्हें विकसित करने के लिए याद रखने की आवश्यकता है।

इस प्रकार, रणनीति के निष्पादन को सत्यापित करना असंभव था। यदि सब कुछ ऐसे ही छोड़ दिया जाता है, तो कर्मचारी कहेंगे कि वे सही दिशा में आगे बढ़ रहे थे, लेकिन यदि मानदंड परिभाषित नहीं किए गए थे, तो इस तरह के आंदोलन की प्रभावशीलता निर्धारित करना बहुत मुश्किल होगा।

संगठनात्मक लक्ष्यों को विकसित करने के व्यावहारिक पहलू

इसके अलावा, आपको तुरंत इस तथ्य पर ध्यान देना चाहिए कि परिणामस्वरूप, इन सभी संकेतकों को बजट के एकीकृत (समग्र) वित्तीय और आर्थिक मॉडल में प्रवेश करना होगा। आखिरकार, रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली और बजट के बीच एक स्पष्ट संबंध होना चाहिए।

कंपनी के रणनीतिक बजट के साथ जुड़े संगठन के लक्ष्यों का एक संख्यात्मक उदाहरण, "सामरिक प्रबंधन और प्रभावी व्यवसाय विकास" पुस्तक में माना जाता है, और इलेक्ट्रॉनिक मॉडल सीडी-समाधान "रणनीतिक उद्यम प्रबंधन" का हिस्सा है ( वहां आप पा सकते हैं भारी संख्या मेविभिन्न कंपनियों की रणनीतिक योजनाओं के उदाहरण)।

पूर्वगामी से, यह इस प्रकार है कि कंपनी के लिए रणनीतिक योजना तैयार करने में उद्यम लक्ष्यों का विकास सबसे कठिन चरणों में से एक है।

वैसे, इस सभी कार्यों के कार्यान्वयन की एक बहुत ही महत्वपूर्ण विशेषता पर ध्यान देना आवश्यक है (रणनीतिक विश्लेषण करने से लेकर रणनीतिक योजना बनाने और सुनिश्चित करने तक) आवश्यक शर्तेंइसके निष्पादन के लिए)।

इस तथ्य के बावजूद कि एक रणनीतिक योजना विकसित करने के लिए कार्यों का एक प्रकार का रैखिक क्रम है, व्यवहार में सब कुछ एक बार में करना बहुत कम संभव है।

यहाँ समस्या यह है। जब आप एक रणनीतिक योजना (हालांकि, किसी अन्य की तरह) तैयार करने में लगे होते हैं, तो निम्नलिखित प्रश्न उठता है - कहां से शुरू करें: विश्लेषण के साथ या संगठन के लक्ष्यों के विकास के साथ।

एक ओर, आपको एक रणनीतिक विश्लेषण के साथ शुरुआत करने की आवश्यकता है। लेकिन, दूसरी ओर, जब आप किसी प्रकार का विश्लेषण करते हैं, तो आपको कंपनी के लक्ष्यों पर कम से कम कुछ दिशानिर्देश पहले से रखने होंगे।

अन्यथा, विश्लेषण में देरी हो सकती है और यह एक तथ्य नहीं है कि इससे कोई वांछित परिणाम प्राप्त होगा। यह पता चला है कि कम से कम कुछ अस्थायी रूपरेखा निर्धारित करने के लिए इस विश्लेषण को किसी तरह सीमित करने की आवश्यकता है।

इस प्रकार, यह पता चला है कि व्यवहार में, अधिक या कम सामान्य रणनीतिक योजना केवल पुनरावृत्तियों के माध्यम से प्राप्त की जा सकती है - वांछित समाधान के लिए एक सुसंगत दृष्टिकोण। यही है, एक रैखिक अनुक्रम वास्तव में एक चक्रीय में बदल जाता है।

यह बहुत संभव है कि रणनीतिक विश्लेषण के अलावा, कंपनी को एक व्यापक निदान करने की आवश्यकता होगी। प्रौद्योगिकी व्यापक निदानकंपनी के (विश्लेषण) को न केवल तथ्य पर लागू करना होगा, बल्कि योजना पर भी लागू करना होगा।

इसका मतलब यह है कि सबसे पहले, वास्तविक स्थिति का विश्लेषण किया जाता है: वर्तमान रणनीति का मूल्यांकन किया जाता है (इसमें और इसके विपणन घटक, सबसे महत्वपूर्ण में से एक के रूप में), संगठनात्मक और कार्यात्मक मॉडल, काम करने वाले कर्मचारी और किस तरह की वित्तीय और आर्थिक स्थिति यह वह सब कुछ है जो आपको प्राप्त करने की अनुमति देता है। बाद के पहलू का आकलन करते समय, निश्चित रूप से, कंपनी के वर्तमान बजट मॉडल का विश्लेषण करना आवश्यक होगा।

फिर, व्यापक निदान के पहले संस्करण के पूरा होने के बाद, एक नई रणनीति विकसित की जाती है, नई प्रणालीविपणन, एक नया संगठनात्मक और कार्यात्मक मॉडल, कर्मियों की आवश्यकताएं और इन आवश्यकताओं के अनुरूप लाने की योजना निर्धारित की जाती है, और एक नया बजट मॉडल बनाया जाता है, जिसकी मदद से नए (अब) के वित्तीय और आर्थिक घटक नियोजित) वर्तमान कंपनी के संस्करण का मूल्यांकन किया जाता है।

यह स्पष्ट है कि इसे कई बार दोहराया जा सकता है। यद्यपि आपको वास्तव में दूर ले जाने की आवश्यकता नहीं है। कभी-कभी सही समाधान प्राप्त करने की कोशिश में आपका समय और आपकी प्रतिस्पर्धी स्थिति खर्च होती है।

ध्यान देने का एक और बिंदु इस परिभाषा से संबंधित है कि कंपनी के लिए कौन से लक्ष्य प्राथमिक हैं और कौन से माध्यमिक हैं।

अक्सर, कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों में वित्तीय और आर्थिक लोग हावी होते हैं। इस तरह के रणनीतिक संकेतकों में शामिल हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, शुद्ध आय, बिक्री पर वापसी, संपत्ति पर वापसी, इक्विटी पर वापसी, आदि।

सवाल उठता है: संगठन के लक्ष्यों की योजना बनाने का क्रम क्या होना चाहिए, यानी किन लक्ष्यों को शुरू करना है, किन लोगों को बाद में आगे बढ़ना है, और कौन से श्रृंखला के अंत में होना चाहिए।

फिर से, इस मुद्दे के गहन अध्ययन के साथ, कोई इस निष्कर्ष पर पहुंच सकता है कि इस मामले में भी, रैखिक अनुक्रम एक चक्रीय अनुक्रम में बदल जाता है।

यानी आपको कम से कम दो बार पूरी चेन से गुजरना होगा। आप रणनीतिक संकेतकों के लिए कुछ अनुमानों (अधिक सटीक, वांछनीय न्यूनतम मूल्यों) के साथ शुरू कर सकते हैं, और फिर ऐसे वैश्विक स्तर से निचले स्तर पर जा सकते हैं।

इस प्रकार, रणनीतिक संकेतकों के लिए एक बेंचमार्क प्राप्त करने के बाद, परिचालन की योजना बनाना और फिर विकसित बजट मॉडल के अनुसार, गणना करना आवश्यक होगा सटीक मानरणनीतिक संकेतक।

यदि ये मुख्य रूप से वित्तीय और आर्थिक संकेतक हैं, तो वे केवल वित्तीय बजट में समाहित होंगे, जो परिचालन के आधार पर तैयार किए जाते हैं।

स्पष्ट है कि इस श्रृंखला की योजना बनाते समय आपको एक से अधिक बार चलना भी पड़ सकता है।

कंपनी लक्ष्य वृक्ष के उदाहरण

संगठन लक्ष्य ट्री (एक थोक व्यापार कंपनी के लिए उदाहरण)

चावल। 1. एक संगठन के लक्ष्य वृक्ष वास्तुकला का एक उदाहरण

उद्यम कॉर्पोरेट लक्ष्यसमग्र रूप से कंपनी के लिए प्रमुख संकेतकों का एक सेट है। दूसरे शब्दों में, हम कह सकते हैं कि किसी संगठन के कॉर्पोरेट लक्ष्य कंपनी का रणनीतिक प्रदर्शन हैं।

कंपनी के कॉर्पोरेट लक्ष्य कंपनी के विकास के मुख्य संकेतक निर्धारित करते हैं। वी यह मामलाविकास के इन संकेतकों में तीन मुख्य लक्ष्य शामिल थे (देखें। चावल। 2).

चावल। 2. संगठन के कॉर्पोरेट लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

कंपनी एक डीलर नेटवर्क के विकास के माध्यम से सक्रिय रूप से बढ़ने की योजना बना रही है, जिसमें कम से कम 70 क्षेत्रों को शामिल किया जाना चाहिए।

वहीं, मौजूदा बाजारों में बिक्री 50 फीसदी तक बढ़नी चाहिए। इसके अलावा, इस लक्ष्य को दो उप-लक्ष्यों में विभाजित किया गया है।

नियमित ग्राहकों की हिस्सेदारी 40% से अधिक होनी चाहिए, और बड़े ग्राहकों की हिस्सेदारी 30% से अधिक होनी चाहिए।

निस्संदेह, कंपनी ने मानदंडों के अनुसार ग्राहकों का एक निश्चित वर्गीकरण अपनाया, जिसके आधार पर यह निर्धारित करना संभव था कि कौन से ग्राहक नियमित हैं और कौन से बड़े हैं।

इन लक्ष्यों के अलावा, कंपनी की योजना संबंधित उत्पादों की बिक्री को दोगुना करने की है।

संगठन के उत्पाद लक्ष्यइस उदाहरण में, कंपनी के वर्गीकरण मदों द्वारा बिक्री के शेयरों का निर्धारण किया जाता है (देखें। चावल। 1).

उद्यम परिचालन उद्देश्यकंपनी के मुख्य व्यावसायिक कार्यों के कार्यान्वयन की नियोजित दक्षता का निर्धारण। प्रस्तुत उदाहरण में, परिचालन लक्ष्यों के तीन मुख्य समूह हैं (देखें। चावल। 3).

चावल। 3. एक उद्यम परिचालन लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

बिक्री व्यवसाय समारोह के परिचालन उद्देश्यों में चार प्रमुख आंकड़े शामिल हैं।

नए नियमित ग्राहकों की संख्या में 200% की वृद्धि करने की योजना है। इसी समय, बाजार के औसत से कीमतों का विचलन 20% से अधिक नहीं होना चाहिए।

क्षेत्रों में, कुल बिक्री मात्रा का कम से कम 30% बेचा जाना चाहिए, और क्षेत्रीय कार्यालयों की संख्या कम से कम 50 होनी चाहिए।

जब ग्राहक लक्ष्य को दोहराने की बात आती है, तो यह पता चलता है कि इसका व्यवसाय पर हमेशा सकारात्मक प्रभाव नहीं पड़ता है। द्वारा कम से कम, कुछ व्यवसायों के लिए, नियमित ग्राहकों की संख्या में वृद्धि, इसके विपरीत, प्रबंधकों को सचेत करती है।

उदाहरण के लिए, ऑडियो-वीडियो उत्पाद बेचने वाली एक खुदरा श्रृंखला के निदेशक ने कहा कि वफादार ग्राहक वास्तव में उनके लिए उपहार नहीं हैं।

उन्होंने इसे काफी सरलता से समझाया। यह बहुत अधिक संभावना है कि आउटलेट के विक्रेता नियमित ग्राहकों के लिए "बाएं" उत्पाद को उन लोगों की तुलना में प्रतिस्थापित करेंगे जिन्हें वे पहली बार देखते हैं।

ऐसा करने के लिए, कंपनी ने विक्रेताओं को लगातार फेरबदल किया, यानी उन्होंने एक से स्थानांतरित कर दिया बिक्री केन्द्रअन्य के लिए। हमने इसे बहुत बार किया, क्योंकि विक्रेताओं ने नियमित ग्राहकों के साथ बहुत जल्दी "परिचित" किए और उन्हें "बाएं हाथ" सामान बेचना शुरू कर दिया।

व्यापार समारोह "प्रोक्योरमेंट" के लिए माना उदाहरण में (देखें। चावल। 3) तीन लक्ष्यों की पहचान की गई है।

मुख्य आपूर्तिकर्ता से आपूर्ति का हिस्सा 70% से अधिक नहीं होना चाहिए। प्रारंभ में, कंपनी को विदेशी आपूर्तिकर्ताओं में से एक के वितरक के रूप में स्थापित किया गया था। समय के साथ, प्रतिस्पर्धा तेज हो गई, इसलिए लागत बचाने के लिए भंडार खोजना आवश्यक था।

उसी समय, घरेलू आपूर्तिकर्ताओं के उत्पादों की गुणवत्ता में धीरे-धीरे सुधार हो रहा था, और उनके उत्पादों की खरीद की लागत (कीमतें + परिवहन लागत) विदेशी कंपनियों की तुलना में कम थी। इसलिए, इस कंपनी ने धीरे-धीरे घरेलू आपूर्तिकर्ताओं की हिस्सेदारी बढ़ाने का फैसला किया।

संबंधित उत्पादों के संबंध में, घरेलू आपूर्तिकर्ताओं पर केंद्रित एक रणनीति तुरंत चुनी गई थी।

भंडारण और परिवहन व्यापार समारोह के दो लक्ष्य हैं। कंपनी अपने स्वयं के गोदाम प्रणाली के विकास पर ध्यान केंद्रित करने की योजना बना रही है, इसलिए अपने स्वयं के और पट्टे के गोदामों का अनुपात 80% से 20% होना चाहिए।

परिवहन के मामले में, कंपनी की योजना भी मुख्य रूप से (60% से 40%) अपने दम पर निर्भर रहने की है। काफी हद तक, इस तरह के निर्णय इस तथ्य के कारण होते हैं कि हमारे देश में रसद सेवाओं की आउटसोर्सिंग के लिए बाजार अभी तक पर्याप्त रूप से विकसित नहीं हुआ है।

कंपनी इन कार्यों को आउटसोर्स करने से डरती थी, क्योंकि उसे विश्वसनीय ठेकेदार नहीं मिले जो ग्राहकों के साथ काम करते समय समस्या पैदा नहीं करेंगे।

संगठन के प्रबंधन के उद्देश्यआठ समूहों में विभाजित हैं, जिनमें से प्रत्येक किसी दिए गए कंपनी में कार्यान्वित मुख्य प्रबंधन कार्यों से मेल खाता है (देखें। चावल। 4).

चावल। 4. कंपनी के प्रबंधन लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

कंपनी की मार्केटिंग प्रणाली को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि विपणन अनुसंधान और विज्ञापन के लिए लागत का हिस्सा क्रमशः 2% और 10% से अधिक न हो। उसी समय, निश्चित रूप से, बिक्री के आंकड़े पूरे होने चाहिए।

बेहतर वित्तीय प्रबंधन के कारण, वित्तीय चक्र 35 दिनों से अधिक नहीं होना चाहिए। आर्थिक प्रबंधन प्रणाली को सभी लागतों पर नियंत्रण सुनिश्चित करना चाहिए, जिसका हिस्सा कुल लागत के 1% से अधिक है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इसके लिए संकट होना असामान्य नहीं है जो कंपनियों को प्रबंधन प्रणाली के विकास पर अधिक ध्यान देता है और काम की दक्षता में वृद्धि करता है (पुस्तक "संकट - एक एफेड्रॉन या एक जादू पेंडेल देखें। संकट-विरोधी" कंपनी की दक्षता बढ़ाने के लिए प्रौद्योगिकी")।

कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति के बीच संबंध

व्यवहार में, एक रणनीतिक योजना विकसित करते समय, आप कार्यों के क्रम को थोड़ा बदल सकते हैं। अर्थात्, पहले कंपनी की रणनीति के पहले संस्करण को विकसित करने के लिए, यानी आंदोलन की मुख्य दिशाओं को निर्धारित करने के लिए, और फिर संगठन के लक्ष्यों को तैयार करने के लिए - चयनित दिशाओं में आंदोलन की सीमाओं के सटीक मात्रात्मक मापदंडों को निर्धारित करने के लिए।

और फिर आपको फिर से रणनीति पर लौटने और कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति को पूर्ण अनुपालन में लाने की आवश्यकता है। यह दृष्टिकोण काफी उचित है, क्योंकि वह देना समाप्त करता है वांछित परिणामऔर साथ ही इसे मनोवैज्ञानिक रूप से समझना आसान है।

इसलिए, अक्सर कंपनियां इसका इस्तेमाल करती हैं। लेकिन कम से कम दो बार लक्ष्य-रणनीति लूप से गुजरना बहुत महत्वपूर्ण है, अन्यथा आप एक असंगत रणनीतिक योजना के साथ समाप्त हो सकते हैं।

उदाहरण के लिए, जब खाद्य उद्योग में काम करने वाली एक कंपनी ने एक रणनीतिक योजना विकसित की, तो उन्होंने पहले रणनीति से आगे बढ़ने का फैसला किया, और फिर संगठन के लक्ष्यों को विकसित करने और उन्हें रणनीति के साथ संरेखित करने का फैसला किया।

कंपनी ने पहली बार एक रणनीतिक योजना विकसित की, इसलिए अभी तक इस तरह के काम का कोई अनुभव नहीं था। नतीजतन, कुछ पदों के लिए, यह पता चला कि लक्ष्यों को रणनीति के साथ संरेखित नहीं किया गया था।

लाभ कंपनी के सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक संकेतकों में से एक था। लेकिन साथ ही, कुछ पदों के लिए, रणनीति का उद्देश्य अन्य संकेतकों को प्राप्त करना था।

स्थिति इस तथ्य से और अधिक जटिल थी कि रणनीतिक योजना कागज पर तय नहीं थी, इसलिए रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन पर नियंत्रण बहुत अधिक जटिल हो गया। उदाहरण के लिए, महाप्रबंधकयह समझना शुरू हुआ कि कंपनी का लाभ वांछित दर से क्यों नहीं बढ़ रहा है, लेकिन साथ ही भौतिक दृष्टि से बिक्री की वृद्धि लाभ की वृद्धि को काफी पीछे छोड़ देती है।

विपणन और बिक्री निदेशालय ने तर्क दिया कि रणनीतिक योजना विकसित करते समय, एक सेटिंग थी जिसके अनुसार कंपनी के उत्पादों को उस क्षेत्र के सबसे दूरस्थ कोने में भी मौजूद होना चाहिए जिसमें कंपनी संचालित होती है।

स्वाभाविक रूप से, यह, सबसे पहले, उच्च परिवहन लागत के लिए, और, दूसरा, एक छोटे से मार्जिन के लिए, चूंकि गाँवों और गाँवों में, उन्होंने मुख्य रूप से सबसे सस्ते उत्पाद खरीदे।

बेशक, इस रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, लाभ में कमी आई, हालांकि बाजार कवरेज संकेतक में वृद्धि हुई।

कंपनी की रणनीतिक योजना विकसित करते समय अगले सालपिछली गलतियों को पहले ही ध्यान में रखा गया था, और सभी मुख्य बिंदुओं को कागज पर दर्ज किया गया था, सभी शीर्ष प्रबंधकों के साथ सहमति व्यक्त की गई थी और सीईओ द्वारा अनुमोदित किया गया था।

तो, संगठन के लक्ष्यों में से एक हैं आवश्यक तत्वरणनीतिक योजना और कंपनी की सामान्य प्रबंधन प्रणाली। प्रभावी उद्यम प्रबंधन के लिए, न केवल यह सीखना महत्वपूर्ण है कि लक्ष्यों को कैसे विकसित किया जाए, बल्कि उनकी सफल उपलब्धि के लिए आवश्यक शर्तें भी प्रदान की जाएं।

ध्यान दें: इस लेख के विषय पर कार्यशाला में अधिक विस्तार से चर्चा की गई है "रणनीतिक प्रबंधन और प्रभावी व्यवसाय विकास"इस लेख के लेखक द्वारा संचालित -