Изчисляване на ключови показатели за ефективност на финансовата услуга. Защо е необходимо всичко това? Как да внедрим KPI система в една организация

Системата KPI влезе в практиката руски компаниипреди няколко години. Към момента няма единна методика за оценка ключови показателиефективност за руските предприятия се използва набор от чуждестранни показатели.

Ключови показатели за ефективност KPI - какво е това

KPI (Key Performance Indicator) – ключови показатели за ефективност – система от количествени показатели, отразяващи представянето на всеки служител.

Предимството на системата KPI е активното мотивиране на персонала и съпоставими показатели. Ефективността е относителен показател, който обхваща всички сфери на дейност на служителите и изразява количествено резултатите. Оптималният брой KPI за един служител е не повече от пет.

Има няколко подгрупи KPI във връзка със следните резултати от ефективността:

• разходна позиция - количеството изразходвани ресурси (в стойностно изражение);
• позиция за изпълнение - процент на използване на капацитета;
• статия за ефективност - показатели, характеризиращи съотношението на един показател към друг (например съотношението на приходите към разходите);
• статия резултати - количествен израз на резултата от дейността.

Съществува няколко принципа за разработване на KPI система: показателят трябва да бъде количествено измерим, свързан с резултатите от дейността на компанията, измерването на резултата не трябва да бъде скъпо (от гледна точка на време и използване на ресурси).

Много ключови показатели за ефективност са взаимосвързани, така че се препоръчва няколко отдела и специалисти да работят заедно за постигане на най-добри резултати. Също и мениджъри различни ниватрябва да координират действията си по отношение на служителите, за да подобрят ефективността на дейностите и постигането на показателите.

Видове индикатори

Ключовите показатели за ефективност могат да бъдат разделени на два вида – оперативни и стратегически.

Оперативните показатели отразяват текущите дейности на предприятието и неговите подразделения, ви позволяват да адаптирате целите и задачите в съответствие с променящите се условия. Те характеризират качеството на организацията на производството, доставката на суровини, произведените продукти.

Стратегическите показатели отразяват резултата от дейността на компанията за периода, позволяват ви да коригирате плановете за следващия период. характеризират парични потоци, на тяхна база се изчисляват показателите за ефективност на предприятието (например ).

Преди да определите KPI показателите за него, трябва да проучите.

Същото трябва да се направи и за останалите служители. Например, разгледахме отговорностите на рекламния мениджър.

За какво се използват KPI?

KPI се използват за количествено определяне на цели и задачи. След съставянето на отчета за индикаторите е възможно да се оцени как са постигнати планираните резултати, колко точни и коректни са планираните показатели.

Впоследствие ключовите показатели за ефективност помагат за коригиране на тактически и стратегически цели.

Цялата система на KPI е "обвързана" с резултата, ако индикаторът не влияе по никакъв начин на постигането на целта, той не може да бъде приписан в тази система.

Техниката се основава на две теории - идеята за контрол и ревизия на целите и управление по цели. Същността на теорията се свежда до възможността за прогнозиране на резултатите от поставените цели и планиране на тяхното постигане чрез прилагане на KPI.

Системата се използва, за да гарантира, че служителите, изпълняващи текущи задължения, не забравят за изпълнението на своите цели. Когато KPI е изпълнен, персоналът ще бъде възнаграден, което е силна мотивация за служителите.

Ключовите показатели за ефективност са признати за една от най-ефективните системи за стимулиране и една от най-напредналите системи за мотивация в предприятието.

Обикновено KPI се използват за оценка на работата на административния и управленския персонал (мениджъри, директори, икономисти и др.)

В продажбите

Основните показатели за ефективност в продажбите се изчисляват въз основа на следните показатели:

• приходи;
• приходи от продажби;
• себестойност на продукцията;
• процент на дефектни продукти;
• размера на текущите активи;
• инвентарна стойност.

В производство

Основните показатели за ефективност в производството се изчисляват въз основа на следните показатели:

• среднодневен разход на суровини;
• обема на незавършеното производство и запасите;
• производителност на труда на работниците;
• други производствени разходи;
• ремонт на оборудване;
• съхранение Завършени продукти.

Примери за KPI за представители на различни специалности

Длъжност	Индекс	Формула
Ръководител маркетинг отдел	План за продажби (процент на изпълнение на плана)	(Q f / Q pl) * 100%, където Q f - действителен обем на продажбите, Q pl - планиран обем на продажбите
Маркетолог	Пазарен дял по марки (процент от всички марки на пазара)	Данни от външни маркетингови агенции
Главен счетоводител	Своевременно подаване на данъчни декларации	Данни от данъчната служба
касиер счетоводител	Навременно изпълнение на платежни транзакции (процент от общия брой изпълнени платежни транзакции)	(Op cf /Op total) * 100%, където Op cf - броят на платежните транзакции, извършени навреме, Op total - общият брой платежни транзакции
Началник правна служба	Брой спечелени дела (процент от общия брой дела)	(Q in / Q total) * 100%, където Q in - броят спечелени дела, Q total - общият брой дела
Адвокат	Възстановената и спестена сума пари за компанията	Данни от отчета на правния отдел

Видеоклип, обясняващ защо трябва да внедрите KPI система при изграждането на бизнес процеси:

Дискусия (10)

KPI е един от инструментите за спестяване заплатислужители. Колкото по-добре работят, толкова повече всеки месец повишават плана по „независими причини“. В резултат на това заплатата винаги е от 65 до 80 процента от декларираната. Зависи от какъв график сте били поставени и как другите служители са грабнали продуктивни ресурси. В резултат на това грабежи, разделение, конфликти.

Ако това е стимулиране и повишаване на мотивацията, това е разбираемо, но ако това е просто намаляване на заплащането за по-интензивен труд, тогава това е ругатня. Моят работодател взема индикатори от тавана и ме свързва с тези „списъци с желания“ и в резултат на това ме демотивира, ако не го направя. В резултат на това си търся работа. Тъй като разбирам какво реални продажбии колко печалба нося на фирмата. Ако показателите се вземат просто прогресивно, без да се отчита пазарът, икономическата ситуация и други неща, то това е просто път за никъде. Всички западни ноу-хау като правило имат аналози дори на практика или разработени в СССР. Цялата тази пестеливост и линакси идват оттам. Това, че възприемаме някакъв напреднал опит е пълна илюзия. Просто нивото на реалността интелектуална дейностизключително ниско в страната. Над това, което трябва да е отдолу. Времето ще покаже, че това е задънена улица. Ние не сме китайци.

Когато използвате KPI, в някои случаи може да се наложи да прибегнете до специални инструменти за отчитане. Освен това някой от персонала ще трябва да бъде инструктиран да събере необходимите данни и да ги анализира, а вие от своя страна ще трябва да извършите проверка. Ако промените в работата на компанията ще бъдат частни, ще трябва да наблюдавате честите промени на KPI и да изследвате причините за такива промени. Затова първо преценете вашите ресурси и възможности, ценете времето си. Трябва ясно да разберете как ще се възползвате от усилията, изразходвани при прилагането на KPI.

Ключовите индикатори са един от най-важните инструменти за подобряване на бизнес ефективността. Това е като в спорта - измерването на показателите само по себе си допринася за повишаване на резултатите. Разбира се, внедряването на KPI не е лишено от предизвикателства – често служителите саботират методи, които ги карат да работят по-усърдно. Резултатът от по-печелившия и управляем бизнес обаче повече от оправдава усилията.

Андрей

Преамбюл: „Слушай, разбрах за такова готино нещо тук! Да стартираме!" каза нашият основател, връщайки се от поредното си пътуване в чужбина във форума на дистрибутора.

Така започна една двегодишна сага с преминаването към нова система на заплатите. През 2010 г. какво е KPIникой в ​​нашата компания не знаеше. Трябваше да прочета много различна литература, разбира се, интернет ресурсите бяха проучени и очертани.

По някаква причина много източници първоначално погрешно тълкуваха същността на системата от ключови показатели. Дори и сега в интернет често можете да видите статии, където от самото начало системата се описва като система за оценка на персонала.

Спомням си тези дебати на срещи за планиране - ръководители на отдели спореха как правилно да разберат и изчислят същите KPI. Най-сложните формули бяха построени в Excel, където показателите на служителите бяха свързани пропорционално с показателите на мениджърите и т.н. В резултат на това беше решено да се подложи на обучение за лидерство.

Имахме късмет. Тъй като компанията беше адекватна и добре запозната с бизнеса си, след обучението всичко си дойде на мястото.

KPI (ключов показател за ефективност)— Основни показатели на предприятието. Това е индикатор за ситуацията в постигането на определени цели. Може да се каже, че KPIе количествено измерим показател за реално постигнати резултати. Това е фигура, показваща действителния разрез (в този момент) на избраните индикатори. Самата карта с показатели няма нищо общо с мотивацията и заплатата. на руски KPIчесто се превежда като "ключов индикатор за ефективност", което също не е вярно. Ефективността е съотношението на резултатите към разходите и с помощта на KPIдруги опции могат да бъдат показани. „Ключов показател за ефективност“ на предприятие е по-удобен превод за мен.

И така, какво е KPIако го разбереш?

Всяко предприятие има много показатели, всеки от които някой трябва постоянно да наблюдава, добре, или които просто представляват интерес за някого. Например, основателят на компания най-вероятно се интересува от печалбата и растежа на стойността на предприятието. Директори - текучество, маргиналност, разходи. Началник отдел продажби - вземания. Главен счетоводител - надлежно оформени документи. Ръководителят на отдела за доставки е неликвиден, текучество. И така нататък.

Всичко това са основните показатели на предприятието. Всяка фирма има своя собствена. Вероятно всеки е гледал чуждестранни филми, в които топ мениджър седи, пуши пура и се взира в голям екран, на който плават графики? Обикновено това са борсови брокери. Но във въображението ми се очертава образ на директор, който следи всички показатели по същия начин, както резултатите от работата на бизнес процесите на неговото предприятие, и когато графиките „почервенеят“, той набира отговорно лице, участие в коригирането на ситуацията.

Също така, често объркан KPIи BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPIи BSC разбира се са свързани по някакъв начин, но това далеч не е едно и също нещо. BSC е част от „бизнес процесите“, върху които са разположени целите. Като индикатори за постигането на тези цели често се използват индикатори на тези бизнес процеси − KPI. Малко хаотично, но статията не е за DSC и това го написах, за да не вярвате на всичко, което пишат.

Да се ​​върнем към нашите KPI. Например, сега внедрихме мониторинг на индикатори, базирани на 1C Volgasoft (отделен разговор за това бъгово нещо за датата на 2012 г., но което не намерихме по-добро) Какво се случва след това?

Да кажем, че имаме 1% презапасяване и това е проблем (между другото, има добри методи за идентифициране на фирмени проблеми), тъй като клиентите се оплакват, че складът не работи добре. Как можем да подобрим ситуацията? Тук идва на ум, че системата от показатели може да се вземе като основа на системата за мотивация. И благодарение на това получавате възможност да управлявате стойностите на индикаторите. Мнозина тук правят грешката да определят план за KPIза курортен склад =0. През 2012 г. голяма компания за бои, според мен, прекали с това KPIв системата за мотивация, което го прави трудно разбираемо и неосъществимо, в резултат на това екипът по продажбите беше унищожен, тъй като служителите не получиха бонуси през цялата година. И чрез прилагане на механизма при изграждане на система от ретро бонуси (мотивация, изградена върху KPIза купувача 🙂) също загуби лоялността на много от големите си клиенти.

Така че конфигурираният мониторинг по индикатори позволява да се влияе върху тези индикатори. Постепенно ги преместете, позволявайки на персонала да свикне с него, от съществуващия факт към максималния възможен резултат. Важно е да разберете, че това не е панацея, която гарантира 100% обслужване. Това е инструмент, с който служителите започват да обръщат внимание на резултатите от дейността си, тъй като заплатите им зависят от това. И когато самолетът се доближи до физическото възможна стойностсъщият персонал започва да търси проблеми, които им пречат да подобрят ситуацията, което в крайна сметка също дава плюс.

Откъде да започна?

Първо трябва да опишете всички основни бизнес процеси в предприятието, които искаме да контролираме. Намерете контролни точки за всеки процес (време, количество).

Обикновено се разграничават следните видове ключови индикатори:
KPI на резултата - колко и какъв резултат е произведен;
Cost KPI – какви ресурси са били необходими;
KPI на функциониране - производителност на BP (позволява ви да проследите дали всички алгоритми се изпълняват без грешки);
Performance KPI – обикновено времето, прекарано в процеси;
KPI ефективност - съотношението на резултатите към разходите.

При разработването на индикатори за процеса трябва да се спазват следните правила:

• Наборът от индикатори трябва да съдържа минимално необходимия брой за осигуряване на пълноценно управление на бизнес процесите;
• Всеки индикатор трябва да бъде измерим;
• Разходите за измерване на индикатора не трябва да надвишават управленския ефект от използването му този показател.

KPI може да се използва за наблюдение на дейностите, изготвяне на корпоративни планове и мотивиране на персонала. Също така мотивацията, изградена върху тази система, дава осъзнаване на отговорността на всеки служител, който изпълнява своята област на работа.

Всъщност всичко е ясно с мониторинга и плановете, ще се спра по-подробно на системата за мотивация.

Стандартните системи за мотивация обикновено включват 1 индикатор + система от наказания. Например мениджърът има % печалба + глоби \ бонуси. И често много позиции изобщо нямат мотивация за резултата. Например складодържателят има премия = 10 000 + глоби - липса.

Мотивацията, изградена върху KPI, е фундаментално различна от старите схеми. По принцип нищо не може да се промени. Тоест процентът печалба, както беше при управителя, си остана същият. Но след това получената сума се разделя на няколко части, всяка от които формира основата за оценка на установените стандарти. И така, цялата премия е 100%. Премията може да бъде фиксирана или плаваща. Ще дам пример за мотивация

Складодържател:

1% Отклонение на пратките, достигащи до потребителя 30%
2 Познаване на стоките от склададжия 15%
3 Използване на баркод или терминал 25%
4 Прибиране в склада 15%
5 Степен на приемане на стоки 15%

Старши склададжия:

1 Провеждане на инвентаризации 15%
2 Загуба на стоки по време на съхранение 20%
3 Маркиране на местата за съхранение на стоки 15%
4 склад за заплати 40%
5 Скорост на обработка на открити липси 10%

мениджър:

1 Обем на продажбите
2 Вземания10%
3 Брутна печалба 10%
4 успешни клиента 20%
5 Продажби по продуктови групи B2B 50%

Процентът е колко от премията ще бъде оценена. Задавайки го, ние или намаляваме стойността на индикатора в RFP, или, напротив, го правим значителен. Така че се нарича - "ТЕГЛО". Както забелязахте в различни позиции различни показателиразделени по отговорност. При разработването на система е необходимо да се вземат предвид редица фактори, за да се постигнат показатели:

• изчислени автоматично и не са субективни.
• бяха лесни за разбиране за служителите, така че те да могат реалистично да оценят работата си.
• Индикаторите трябва да бъдат постижими, но в същото време служителите трябва да положат известни усилия, за да постигнат планирания резултат. Ако планът е надценен, тогава служителите, виждайки нереалността на плановете, дори няма да се опитат да го постигнат. Ако вече сме задали надценен план, тогава трябва да осигурим инструмент за изпълнението му - промоции, отстъпки и т.н.
• Всеки показател трябва да носи значимо натоварване и да е важен за компанията. Например, често се среща индикаторът „брой обаждания“ или „брой продажби“. Как ще помогнат? как KPI може да се осъществи, например, за да се изчисли натоварването на ресурсите, но в мотивацията!? Аз, като мениджър, лесно бих преговарял с клиенти и бих направил 10 фактури вместо 1, като сумата на пратката и печалбата няма да се променят.

Въвеждайки такава система, трябва да сме наясно, че служителите ще изпълняват предимно тези задачи и ще насочват усилията си в тези области, от които зависи тяхната заплата. И ако прекалите, останалото просто няма да работи. Някои особено важни показатели може да се дублират за различни позиции, но аз не бих се увличал с това, тъй като така намаляваме общия брой показатели, обвързани със заплатите.

Също така няма да е излишно да мотивирате служителите да надхвърлят плана. Между другото, нека да поговорим за това как все пак се поставя планът?

Като начало са определени стандарти. Преди да ги формирате, трябва да съберете статистиката на съществуващото ниво.

Какво питаме тук? Фактът, че ако служителят е изпълнил плана с 84%, тогава той няма да получи нищо за този показател. ако 90%, тогава 60% премия. Ако преизпълни, може да бъде възнаграден с допълнителни 20%

След това мениджърът вмъква планове за всеки индикатор. Подчиненият трябва да вижда по всяко време % завършено. В края на периода заплатите се изчисляват въз основа на теглото,% от плана и установения стандарт.

Накрая трябва да получите нещо подобно:

Наистина работи, говоря за това като човек, който е тествал системата на практика.

Бонусът започва с оценка, вие също трябва да запомните основния принцип: променливата част от заплатата е предназначена да стимулира трудовата активност и трябва да насърчава постигането на надстандартни резултати. И винаги трябва да помните, че бонусът не е част от заплатата. В крайна сметка лишаването от бонус в този случай създава стрес, конфликти и води до демотивация на персонала.

Системата за заплащане, свързано с изпълнението (PRP) се основава на процедура за оценка на персонала въз основа на ключови показатели за изпълнение (KPI). Въпреки това, за да се въведе такава система в управленската практика, трябва да се разработят прости и надеждни методи, които установяват връзка между стойностите на KPI на служителя и стойността на променливата част от заплатата.

Оценка на персонала по KPI

По-рано в нашето списание беше публикувана методология за оценка на персонала по KPI, базирана на комбинация от текущата оценка на резултатите и компетенциите на служителите. Нека си припомним накратко основните му положения.

За всяка позиция в организацията, на базата на обслужващите функции на служителя, се разработват два модела (таблици) – резултати и компетенции. Първият изброява всички критерии за оценка на представянето: количествени и качествени, индивидуални и екипни. Във втория – компетенциите, необходими за тази длъжност: корпоративни (общи за целия персонал на компанията), управленски и експертни (професионални). От тези два модела се избират 5-7 ключови индикатора (от всякакъв тип) за оценка на резултатите и компетенциите на служителя през следващия месец (тримесечие или друг отчетен период - зависи от нивото на длъжността) и се записват в лично представяне таблица (вижте таблица 1). В същото време компетенциите се „приравняват“ към качествените резултати от дейността на служителя. На всеки от избраните показатели, в съответствие с приоритетите на прекия ръководител, се присвоява тежест - от 0 до 1 (общата тежест трябва да бъде 1).

Маса 1. Лично изпълнение

Ключови показатели (KPI)	ТеглотоKPI	База	норма	Цел	Факт	Частичен резултат, %

За всички индикатори са зададени три „нива на ефективност“:

1. Основа - най-ниската допустима стойност ("нулева" точка), от която започва обратното броене на резултата.

2. Норма - ниво, което задължително трябва да бъде постигнато, като се вземат предвид обстоятелствата (например ситуацията на пазара), характеристиките и сложността на работата и възможностите на служителя. Това е задоволителна стойност на индикатора.

3. Цел - надстандартно ниво, към което е необходимо да се стремим.

В края на месеца (тримесечието) се оценяват действителните стойности на KPI. В същото време количествените показатели се измерват по „естествена“ метрична скала, а качествените показатели се измерват по обикновена 100-точкова скала. С негова помощ можете да бъдете гъвкави при оценката на качествените KPI, като зададете „референтни точки“, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цел - от 80 до 100 точки. В същото време оценките трябва да бъдат „дешифрирани“, така че служителите да разберат точно какви резултати очакват от тях вътрешните клиенти.

След оценка на действителната стойност на KPI, конкретен резултат от работата по този показател се определя в съответствие с формулата:

Този резултат отразява степента на изпълнение или преизпълнение на нормата. Така че, ако действителният показател е под нормата, тогава частичният резултат за него е от 0 до 100%. Ако „фактът“ надвишава нормата, тогава частичният резултат е над 100%.

След оценка на всеки показател се определя рейтингът на служителя. За да направите това, конкретни резултати (в проценти) се умножават по теглото на съответните KPI и се сумират. Резултатът е "средно претеглена" коефициент на производителност, отразяващи (в проценти) цялостното представяне на служителя за отчетния период, като се вземат предвид важността и действителните стойности на всички негови KPI. Ако коефициентът е повече от 100%, това показва високо представяне на лицето (над нормата), ако е по-малко, това означава, че нормата не е постигната по някои или дори по всички показатели и общият резултат от работата е под нормата. установено ниво.

След това трябва да свържете получените оценки и размера на бонуса на служителя. За да направите това, е необходимо да запомните основния принцип на бонусите: променливата част от заплатата има за цел да стимулира трудовата активност на хората и трябва да ги насърчава да постигнат надстандартни резултати. AT Руска практикане е необичайно бонусът всъщност да се счита за част от заплатата и да се изплаща "автоматично" при изпълнение на плана. Ако служителят не достигне стандартните показатели, той губи бонуса изцяло или частично. Тази практика създава нервност, стрес, конфликти и води до демотивация на персонала. Променливата част от заплатата трябва да стимулира хората да постигат по-високи резултати от нормативните. И за изпълнението на плана служителят трябва да получава заплата. Важно е фиксираната част от заплатата да остане постоянна! Въз основа на тези съображения ще разгледаме два начина за изчисляване на бонуса, ако оценките на KPI на служителя са известни.

Първият начин за изчисляване на премията

Променливата част от заплатата (бонус за изпълнение) се изчислява като процент от официалната заплата, като се използва коефициентът на ефективност на служителя по формулата:

Разбира се, тази формула е приложима само за тези служители, чийто коефициент на изпълнение е над 100%, т.е. които са достигнали наднормени показатели, като се вземат предвид стойностите на всички KPI и техните тегла. В противен случай тези лица не получават бонуса. Размерът на плащането е ограничен от бонусния фонд на служителя.

Помислете за пример. Работата на началника на магазина за изминалия отчетен период (месец, тримесечие, полугодие, година) беше оценена по пет ключови показателя (виж таблица 2).

Таблица 2. Пример за изчисляване на премия (метод 1)

Ключови индикатори	Тежести	База	норма	Цел	Факт	Резултат
Обем на продукцията		3 милиона рубли	5 милиона рубли	6 милиона рубли	5,5 милиона рубли
Дял на дефектните продукти
		150 хиляди рубли	90 хиляди рубли	60 хиляди рубли	75 хиляди рубли
Коефициент на ефективност:
Работна заплата: Награда за изпълнение:

Да предположим, че официалната заплата на началника на цеха е 40 000 рубли. Тогава неговият бонус въз основа на резултатите от работата ще бъде 9,3% от заплатата: 40 000 рубли. × 0,093 = 3720 рубли.

Както се вижда, по два показателя („дял на продукцията по асортимент” и „удовлетвореност на вътрешните клиенти”) резултатите са под стандарта. Въпреки това, общият резултат (109,3%) е над нормата и следователно служителят получава бонус въз основа на представянето.

Така бонусът се изчислява като процент от служебната заплата в зависимост от коефициента на представяне на служителя.

Вторият начин за изчисляване на премията

Общият бонус за представяне се изчислява на базата на бонусния фонд на служителя като сбор от "частните" бонуси, спечелени за всеки KPI поотделно. Ако размерът на бонусния фонд е известен, тогава максималните бонуси за всички KPI първо се определят в зависимост от техните тегла:

Тогава действителната премия за всеки KPI се изчислява като определен процент от максималната премия, в зависимост от това колко действителната стойност на този показател надвишава нормата:

Тази формула е приложима само за тези показатели, за които "фактът" е по-голям от "нормата". В противен случай премията за този показател не се начислява. След това личните бонуси за всички KPI се сумират и се показва общият бонус за служителите:

Да се ​​върнем към нашия пример. Да предположим, че бонусният фонд на служителя е 40% от официалната заплата, т.е. 40 000 rub. × 0,4 = 16 000 рубли. След това, когато използвате втория метод за изчисляване на бонуса, таблицата с личната ефективност ще бъде различна (вижте Таблица 3).

Таблица 3 Пример за изчисляване на премията (метод 2)

Ключови индикатори	Тежести	норма	Цел	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Обем на продукцията		5 милиона рубли	6 милиона рубли	5,5 милиона рубли
Дял на продукцията по асортимент
Дял на дефектните продукти
Логистични разходи		90 хиляди рубли	60 хиляди рубли	75 хиляди рубли
Удовлетвореност на вътрешните клиенти

В този случай максималният бонус за всеки KPI се определя като дял от бонусния фонд в съответствие с тежестта на този показател и се начислява при достигане на целевата му стойност. Например, за критерия "изход": 16 000 рубли. × 0,35 = 5600 рубли. Същото важи и за останалите показатели. Освен това действителната премия за всеки от тях се начислява само ако "фактът" надвишава "нормата". И така, в горния пример за два показателя - "дял на продукцията по асортимент" и "удовлетвореност на вътрешните клиенти" - стандартът не е изпълнен, поради което премията не се начислява. За останалите показатели премията се изчислява, както следва:

Ако съберем действителните бонуси за всички KPI, получаваме общия бонус за служителите: 2800 рубли. + 800 rub. + 800 rub. = 4400 рубли.

Така премията за всеки KPI се изчислява като дял от максималната премия, в зависимост от това колко действителната стойност на този показател надвишава стандартната.

Избор на метод

Нека да разберем кой от двата метода за изчисляване на премията, описани по-горе, е за предпочитане.

Първи начин - по-трудно за служителите, защото крие "наказание" за неспазване на нормата за определени KPI. Ако според тези показатели за изпълнение резултатът е по-малък от 100%, тогава коефициентът на изпълнение намалява и в резултат на това бонусът на служителя намалява. Така първият начин на изчисляване стимулира хората в по-голяма степен да обръщат внимание на всички показатели, а не само на най-важните. Все пак трябва да се има предвид, че базовите стойности на KPI не трябва да се надценяват или подценяват. В противен случай това може да доведе до факта, че резултатът (в проценти) за тези показатели ще бъде неадекватно висок, ако "фактът" се окаже дори малко повече от "нормата", или твърде нисък - в противен случай. Ясно е, че това ще изкриви съотношението на ефективността. С други думи, диапазонът между „база“ и „норма“ трябва да бъде достатъчно широк, за да увеличи устойчивостта на резултатите от оценката и изчисляването на премията.

Втори начин - по-мек и "демократичен", защото не предполага "глоба". Както беше отбелязано по-горе, премията за показатели, за които нормата не е достигната, просто не се начислява.

От една страна, това е добре, т.к заплахата от наказание за много хора е досадна и демотивираща. Всъщност „наказанието“ за неспазване на нормата е скрито удържане от постоянната част от заплатата, което противоречи на един от основните принципи на работната заплата: постоянната заплата трябва да остане постоянна. Ако стандартът не е спазен, човек не трябва да обвинява човека, а да разбере защо това се е случило. В крайна сметка във всяка организация всичко е взаимосвързано и причините могат да бъдат много различни. И наградата не трябва да бъде средство за наказание за пропуски, а инструмент за поощрение за постижения.

От друга страна, това е лошо, т.к служителите могат просто да пренебрегнат някои показатели, които „не харесват“, или да не полагат никакви усилия да изпълняват задълженията си, ако осъзнаят, че не се справят със стандарта. Поради факта, че "автоматичното" наказание не е включено в изчисляването на бонуса, тежестта върху прекия ръководител се увеличава. За да избегне това, лидерът трябва да работи с подчинените си, да открие причините за ниските резултати и да мотивира хората по други начини, предимно нематериални.

Договорната система в областта на обществените поръчки е мащабен държавен проект, който непрекъснато се развива. В допълнение към новите изисквания към клиентите и доставчиците в областта на прозрачността на всички провеждащи се търгове, създаване на равни условия и недопускане на антиконкурентни споразумения, властите възнамеряват да повишат ефективността на държавните и общинските поръчки. Вярно е, че действащото законодателство, уреждащо провеждането на конкурси и търгове, по-специално закони № 44-FZ и № 223-FZ, не съдържат ясна концепция за ефективност и KPI.

Властите решиха да коригират това въз основа на указ на президента на Руската федерация „За основните направления публична политиказа развитие на конкуренцията” и Националния план за развитие на конкуренцията за 2019-2020 г., подписан от държавния глава в края на 2017 г. Именно тези документи възложиха на служителите да разработят и приложат на практика ключови параметри за ефективността накъде и как да се развива снабдителният сектор в страната.

Тези ключови показатели KPI ефективностза държавните служители (даваме пример по-долу) трябва да се отнасят до подобряване на качеството на управление на търговете, както и до подобряване на квалификацията на купувачите и участниците. Първоначално служителите искат да разширят задължителните изисквания за ключови критерии за ефективност не до цялата система за обществени поръчки в Русия, а само до най-големите организации, търговете в които се регулират от Закон № 223-FZ. Те включват по-специално държавни компании и естествени монополи (SEM) с приходи от 10 милиарда рубли или активи от 7 милиарда рубли. След „обработването“ на системата при големи клиенти, тя ще бъде разширена за целия снабдителен сектор и неговите участници. Така че трябва да се подготвите за това и да знаете как да изчислите KPI на дейностите по обществени поръчки сега.

Какво е KPI

Системата от балансирани показатели за ефективност KPI е числена стойност, определена в рамките на така нареченото целеполагане или определяне на стратегически цели за развитие във всяка посока. Що се отнася до провеждането на търгове, можем да разграничим такива KPI на отдела за обществени поръчки като:

• спазване на сроковете за доставка;
• спестяване;
• запаси от продукти;
• качество на продукта;
• ефективност на персонала;
• документооборот.

Всяка от тези области може и най-важното трябва да бъде измерена и оценена ефективно управлениеорганизация на доставките. С други думи, анализът на KPI показателите ви позволява да зададете определени показатели в компанията, благодарение на които можете да разберете какви други действия трябва да се предприемат за подобряване на ефективността. В същото време ефективността на самата поръчка е не само определени манипулации, извършени за определен период от време, но и ползите, които компанията получава от тях.

Видове KPI показатели

Библиотеката от KPI индикатори включва две големи групи:

1. KPI критерии за работата на организацията.
2. KPI показатели за персонала.

В една организация това може да бъде техническа поддръжка за търгове, управление на документи, изисквания за време и качество и критерии за логистика. Персоналът от своя страна изпълнява следните функции:

• планиране на доставките;
• провеждане на търгове;
• избор на доставчици,
• сключване и поддържане на договори с доставчици;
• управление на складови операции;
• логистиката.

Отделно е необходимо да се контролират, анализират и оптимизират процесите, обикновено това е включено в показателите на KPI за ръководителя на дейностите по възлагане на обществени поръчки на държавна корпорация или единствения специалист в тръжния отдел в организацията.

За какво се използват KPI?

Анализът и постигането на KPI показателите са необходими, за да се гарантира гъвкавостта на системата за обществени поръчки на компанията в непрекъснато променяща се законодателна и икономическа среда. Организацията на контрола задължително изисква регулиране, така че организацията трябва самостоятелно да определя критериите за ефективност както за цялата система за доставки като цяло, така и за служителите на компанията в съответствие с персонали длъжностни характеристики. Въз основа на изпълнението на тези критерии е възможно да се оцени производителността на работата, да се идентифицират грешки и недостатъци и своевременно да се отстранят.

Не може да има много критерии за ефективността на работата на всеки специалист. Обикновено пред персонала се поставят от 5 до 10 ясно дефинирани и разбираеми индикатора. Основното е, че ръководството може лесно и бързо да ги оцени и измери по всяко време. Ето основните приоритети за използване на системата за ключови показатели за ефективност, която западните развити страни използват повече от 40 години, а в Русия започнаха да я използват преди около 15 години:

1. Мотивация на служителите. В крайна сметка хората могат да получат повече, ако покажат високо нивоизпълнение на необходимите показатели.
2. Ясно изложение на приоритетите и целите на организацията. Персоналът познава точно поставените задачи и реда за постигането им.
3. Постоянно наблюдение на работата. Използването на система за оценка на ефективността ви позволява постоянно да наблюдавате как вървят нещата в компанията на всеки етап от работата на всеки служител. Следователно всички възможни повреди могат да бъдат предотвратени, вместо да се елиминират последствията от тях.
4. Привличане на професионалисти. Ясните критерии за оценка на работата позволяват да се установи справедливо възнаграждение в зависимост от личните постижения на всеки служител. Тези, които знаят и могат повече, ще могат да достигнат високо ниво и следователно да получат повече.
5. Спестяване на пари на компанията.

При правилна настройка на работата се постигат показатели за ефективност на KPI. Следователно всички специалисти, чиито дейности са взаимосвързани, трябва да знаят какво е това. По този начин има тясно преплитане на личните отговорности на всеки служител със стратегическите цели на компанията.

Примери за тръжния отдел

Всеки отдел на компанията може да прилага свои собствени показатели за ефективност на KPI, примерите за тях са доста прости:

1. Какви показатели могат да се изчислят в тръжния отдел? За един възложител това може да бъде броят на направените промени в плана за обществените поръчки и графика на обществените поръчки, броят на успешно приключилите търгове, процентът на неуспешните процедури в общия обем на конкурентните поръчки, броят на конкурентните поръчки, в които подадено е само едно заявление и то е признато за подходящо и т.н.
2. В работата на мениджър можете да оцените размера на средния чек, обема на продажбите; броят на привлечените постоянни клиенти и др.
3. За счетоводителя е важно да няма глоби от проверяващи органи, своевременно подаване на отчети; броя на актуализациите на данните, липсата на коментари по време на одита или проверките.

Списъкът е безкраен. Важно е да запомните едно нещо: за да можете да оцените съответствието на работата с дадените критерии, е необходимо внимателно да документирате всяка стъпка и действие на служителя. Всяка липсваща връзка може лесно да срине цялата добре изградена система.

В статията ще разгледаме примери за KPI, характеристиките на изчисляване на ключов идентификатор за различни специалисти, както и най-добрите примери за неговото прилагане от местни предприятия.

Ще се научиш:

• Как се изчислява KPI за различните служители.
• Как да разработим изявление за KPI.
• Как да изчислим KPI стъпка по стъпка.
• Как да изчислим маркетинг KPI.
• Какъв може да бъде KPI на главния счетоводител.
• Какви KPI могат да се прилагат към мениджърите топ мениджмънт.
• Как може да се изчисли KPI в Excel.
• Кои компании са внедрили успешно KPI.

Инструкции за изчисляване на KPI за различни служители

Методологията за разработване на KPI ID включва няколко последователни стъпки:

1. Подготвителни дейности: създаване работна група, анализ.
2. Формиране на методи и методи за оценка: разработване на модел на система от показатели за ефективност, последователността на нейното изграждане, създаване и тестване на идентификатори на KPI, подготовка на модернизирани методи за управление.
3. Внедряване: комбиниране на счетоводната система на KPI със съществуващ софтуер, запознаване на служителите с методологията за изчисляване на показателите за ефективност.
4. Етапът на използване на системата за изчисляване на KPI: мониторинг на ефективността, коригиране на индикатори.

За разработване на KPI се използват два основни метода: процесен и функционален. Как да изчислите премията за всеки от тях, ще научите от таблицата, публикувана по-долу.

Процесният метод се основава на подравняването на идентификаторите, като се вземат предвид основните бизнес процеси на предприятието. Функционалният метод се основава на анализа на структурата на компанията и целите на обслужването на нейните подразделения.

Пример за KPI за мениджъри, който ще ги накара да дадат всичко от себе си

Ако продавачът не е склонен да изпълни своите KPI, тогава тези показатели за ефективност трябва да бъдат изоставени. Редакторите на "Търговски директор" предлагат да се определят KPI, които да мотивират мениджърите да продават и да печелят.

Таблица. KPI - примери за изчисление с помощта на процесни и функционални методи

процес	Функционален
Продажбен процес. Цели: увеличаване на броя на купувачите (KPI - броят на привлечените купувачи); увеличаване на повторните покупки сред съществуващи клиенти (KPI - броят на повторните покупки).	Нивото на предприятието е план, стратегически модел на развитие. Примери за KPI: доход, доходност; увеличение на нетните активи.
Процес на инвентаризация. Цел: увеличаване на обръщаемостта на запасите (KPI - увеличение на обръщаемостта на запасите от суровини и готова продукция спрямо предходния период).	Ниво на отдел - разпоредби за структурното звено, правилник. Примери за KPI: ниво на удовлетвореност на клиента; обеми на продажбите.
Процес на удовлетвореност на клиентите. Цели: намаляване на броя на връщанията (KPI - процентът на намаление на броя на връщанията на покупките); намаляване на времевия интервал за обслужване на клиента (KPI - време, прекарано в обслужване).	Професионализъм на специалистите - длъжностни характеристики. Примери за KPI: броя на новопривлечените купувачи; време за извършване на сделка с един купувач.
Кадрови процеси. Цел: повишаване на нивото на качество на набиране на персонал (KPI - процент затворени свободни работни места).

Таблица. KPI за специалист по продажбите: примери (KPI матрица)

Индекс		База	норма	Цел	Факт	Ниво на изпълнение	KPI индекс
Обем на продажбите (c.u.)
Среден доходот един купувач (к.у.)
Брой оценки "Хареса ми услугата" (бр.)
Дял на просрочените вземания (%)
Краен KPI

Въз основа на данните, представени в таблицата, можем да заключим, че специалистът по продажбите е превишил целта с 6,1% и следователно трябва да получи бонус.

Таблицата по-долу предоставя пример за методология за изчисляване на „Среден приход на клиент“. В обобщението от предишния пример този показател е включен и във формата за изчисление на KPI за специалиста по продажбите.

Таблица. Среден приход на клиент за специалист по продажбите

Изчисляването на показателите за ефективност за поддържащите отдели е доста сложна процедура. Разгледайте примерите по-долу за някои поддържащи позиции.

Таблица. Примери за KPI за други позиции

Как да изчислим KPI: инструкции стъпка по стъпка

Етап 1.Дефиниция на три KPI на служителите:

• броя на потребителите, привлечени от интернет портала;
• броя на повторните покупки от съществуващи клиенти;
• броя на препоръките и положителните отзиви, публикувани след транзакцията на сайта или на страниците социални мрежикомпании.

Етап 2.Изчисляване на теглото на всеки идентификатор (общото тегло е 1, изчисляването на пропорциите на индикаторите се извършва в зависимост от техния приоритет). В този пример получаваме:

• брой нови купувачи - 0,5;
• броят на повторните покупки - 0,25;
• потребителски отзиви - 0,25.

Етап 3.Анализ на статистиката по всеки ключов показател за последните шест месеца и съставяне на план:

		Базово ниво (средно месечно)	Планиран показател
	Увеличаване на нови клиенти	160 нови клиента	20% увеличение, т.е. 192 нови клиенти
	Процент купувачи, направили повторна покупка	30 повторни покупки	20% увеличение, т.е. 42 повторни покупки
	Процент купувачи, оставили положителен отзив или препоръка на сайта		20% увеличение или 42 положителни отзива

Етап 4.Пример за изчисляване на KPI е представен в таблицата:

Формула за изчисляване на ключови показатели:

Индекс на KPI = тегло на KPI * факт / цел

Целта е стойността на KPI, планирана от маркетинг специалиста. Фактите са реални данни.

В горния пример се вижда, че служителят не е постигнал целите си. В същото време, въз основа на общата стойност на KPI (113,7%), можем да говорим за постигнат висок резултат.

Етап 5.ТРЗ.

Фондът за заплати на маркетолога в този пример е $800. В тази сума $560 е фиксираната част и $240 е променливата част. Пълна работна заплата се изплаща при постигане на резултат с индекс 1 или 100%. Тъй като в нашия пример е отбелязан KPI от 113,7%, което е преизпълнение на плана, маркетинг специалистът ще получи заплата с бонус.

Резултат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В същото време, ако стойността на KPI е по-малка от 1 или 99%, тогава размерът на бонуса се намалява.

Таблица с пример за KPI показва проблемните точки в работата на маркетинг специалист. Недостатъчно високите показатели могат да бъдат резултат от неправилно избрана стратегия за повишаване на лоялността на клиентите към компанията. Такива данни ви позволяват да контролирате работата на специалист. Ако състоянието на нещата не се промени през следващите периоди, тогава е необходимо да се преразгледа системата от изисквания за KPI.

Като постоянно следвате тази политика, можете да получите пълна картина на KPI за продажби, производствен процес и т.н. Това ще ви позволи да разберете процедурата за изчисляване и прилагане на ключови показатели за ефективност.

Изчисляването на KPI може да варира в зависимост от планираните показатели. Допустимо е да се допълни регламентът с нови идентификатори: данни за броя на решените / нерешените задачи, система от наказания за ниски ставкипо ключови точки от плана.

Например, ако планът е изпълнен с по-малко от 70%, служителят може да бъде лишен от бонуси.

Ето пример за изчисляване на бонусния компонент на заплатата за служител, който е изпълнил плана за продажби:

Изчисляване на KPI за маркетолог: пример

Преди да започнете да изчислявате ключов идентификатор за ефективност на специалист по интернет маркетинг, трябва ясно да определите обхвата на неговите отговорности и след това да зададете KPI на служителя. Формулата на KPI може да се използва само в случаите, когато е приемливо да се изразят в цифрово изобразяване показателите за резултати, за които маркетологът е конкретно отговорен.

Например, нека си представим 5 KPI показателя на специалист:

• увеличаване на целевата потребителска група;
• привличане на нови клиенти, увеличаване на броя на клиентите;
• повишаване на нивото на лоялност на клиентите (като се вземат предвид броя на прегледите, препоръките и т.н.);
• увеличаване на броя на повторните покупки;
• повишаване на информираността за компанията и повишаване на лоялността на клиентите.

За постигане на целите маркетологът използва материал и трудови ресурсикомпании (взаимодейства с разработчици на софтуер и дизайн, анализатори и копирайтъри). Задължителна процедура в този процес е бюджетният контрол. Точното отчитане на разходите ще помогне да се установи съотношението на резултатите, получени от специалиста, и използваните от него материални ресурси.

Необходими действия за прилагане на система от ключови показатели за ефективност:

• определят основната цел на фирмата и показателите, които трябва да бъдат получени за даден период от време;
• възлага задачи на маркетинг специалисти;
• разделете заплатата на маркетолога на фиксирани и променливи компоненти (например 75% е фиксиран компонент, а 25% е бонус за постигане на определени цели в картата на KPI);
• идентифицирайте ключови показатели за ефективност, за да оцените работата на специалист;
• съставете план и определете оптималните показатели за KPI (ще анализираме как да направите това с примери в следващата част на статията).

При необходимост можете да използвате функционалността на офиса Excel програмиили внедрите CMS, който ще осигури компетентна организация на процедурата за поставяне на цели, бързо въвеждане на данни и ефективен контрол върху изпълнението на KPI.

Практикуващият лекар разказва

Примери за KPI, които накараха обикновения персонал да търси най-добрия начин да си свърши работата

Мария Пономаренко,

директор на московската фирма Smart Personal

Известно време работих в екип, който ръководеше предприятие в областта на валцуването на черен метал. Клиенти на нашата фирма бяха строителни и производствени фирми, които се нуждаеха от навременна доставка на стоки. За да отговорим на нуждите на клиентите, сформирахме автопарк, който може да превозва валцувани продукти с дължина до 12 метра. Ако се докладва голям бройнямаше достатъчно заявления и нашите автомобили, привлякохме автомобили на трети страни изпълнители. Трябваше да решим два проблема: да осигурим бърза доставка на продуктите в удобно за клиента време и да постигнем максимално натоварване на всеки автомобил.

Какво беше направено.За да мотивираме диспечерите, разработихме система от бонуси в зависимост от два KPI (за всяка от посочените логистични задачи).

1. Индикаторът за прехвърляне на доставката в други дни.Ако нашите възможности не позволяваха доставката в срок, със съгласието на клиента, тя се отлагаше за друг час, одобрен от клиента. Максималният брой прехвърляния на доставки на един диспечер не трябва да надвишава 3%. С увеличаването на този показател размерът на бонуса на служителя намалява. И обратно, ако диспечерът можеше да избегне трансфери, размерът на неговия бонус се увеличаваше (виж данните в таблица 1).
2. Среден брой доставки на автомобил(общият брой доставки, извършени за 1 ден, разделен на броя на използваните автомобили). Средно един автомобил е правил 1,8 пътувания на ден. Беше решено тази цифра да се увеличи до 2 полета. Предвидено е също увеличение и намаление на показателя (виж таблица 2).

Бонусите се изчисляват по формулата: S x K1 x K2, където S е фиксирана сума (например 10 000 рубли), K1 е коефициентът на трансфер на доставка, K2 е показател за ефективността на използването на превозни средства. В зависимост от постигнатите цифри, диспечерът може да спечели от 12 до 180% бонуси, които варират от 1200 до 18 000 рубли.

Показателите на KPI се оказаха взаимно изключващи се. Например, беше възможно да се увеличи броят на доставките с една кола, но в резултат на това би било неудобно за купувача да приеме продуктите. За да постигне увеличение и на двата показателя, диспечерът трябваше да вземе предвид редица фактори (заявки на клиента за време на доставка, регион на внос, капацитет на превозното средство, съвместимост на доставката различни видовенаем на едно превозно средство).

Паралелно с въвеждането на системата KPI за диспечери беше необходимо да се осигурят още ефективна работасъседни отдели (например складов комплекс).

Резултат.Системата KPI стартира през март, а през октомври средният дневен идентификатор на ефективност на доставка се повиши от 1,8 на 2,3. Така само за 7 месеца работа с помощта на системата KPI показателят за ефективност на работата на автопарка се увеличи с 28%. В същото време беше възможно да се намали допустимо количествотрансфери на доставка с 6 (!) пъти - от 3% до 0,5%.

В общата част на разпоредбата за KPI следва:

• изяснете целевата ориентация на регламента (примерна формулировка: „регламентът за KPI определя процедурата за формиране на показатели за изпълнение, тяхното наблюдение в хода на дейностите и контрол въз основа на резултатите от отчетните периоди“);
• идентифициране на служители, за които регламентът за KPI е задължителен;
• задайте целите на матрицата на KPI (пример: намаляване на дългосрочните планове на предприятието и годишните задачи на неговите специалисти до един знаменател);
• предоставя списък с ключови термини с техните определения;
• представят принципите, на които се основава системата KPI (пример: декомпозиция, баланс, съответствие с правилата SMART).

В основната част на разпоредбата за KPI е необходимо също така да се опише процедурата за формиране и координиране на показателите за ефективност. Необходимо е да се разкрият критериите, на които те трябва да отговарят (пример: измерими, постижими, специфични и т.н.). Нашият пример, достъпен за изтегляне по-долу, ще ви помогне да създадете такъв документ за вашата компания.

KPI на отделни специалисти е по-добре да се издаде специален документ, наречен карта с резултати. Той е съгласуван с главния изпълнителен директор, висшите мениджъри на персонала и финансовия отдел и е подписан от конкретен служител.

В наредбата за KPI също е необходимо да се определи срокът на валидност на картата (пример: календарна година) и да се приложи съгласуван формуляр към нея.

Таблица. KPI карта за специалисти по финансови услуги

№ п/п	Тип KPI	Нива на ефективност на KPI			Тегло на KPI, %	Ниво на ефективност на KPI
		По-ниско ниво	Целево ниво	Горно ниво
	Скорост на оборот на вземания и задължения	Ръст на оборота от 0 на 1% спрямо базовата година	Ръст на оборота от 1 до 3% спрямо базовата година	Ръст на оборота над 3% спрямо базовата година
	Процентно отклонение на действителните показатели от планираните, които не са били предупредени чрез системата за мониторинг на данни, %
	Намаляване на оперативните разходи по функция по отрасли спрямо предходната година, %
	Свободен паричен поток, милиони рубли

Наредбата за KPI трябва да съдържа изисквания за процедурата за разработване и одобряване на карти на ключови идентификатори. Необходимо е да се посочат отговорниците за формирането на KPI карти, тяхното одобрение и приемане. Необходимо е да се опишат унифицираните изисквания за коефициентите и формата на такава карта. Например, той трябва да включва идентификатори за изчисляване на ефективността на индикаторите (непрекъснато, дискретно, прекъсване) и препоръки относно методологията на измерване (количествени и качествени). В разпоредбата за всеки идентификатор на KPI е важно да посочите неговата целева стойност, тегло, тип, както и горното и долното ниво. Освен това трябва да вземете предвид, че общото тегло на всички показатели в картата на KPI трябва да бъде 100%.

Индикаторът за KPI на прекъсване е посочен само в последна инстанция, тъй като нулира останалите данни. Например, граничен индикатор за главния инженер може да показва всеки случай на трудова злополука, настъпила през отчетния период.

Регламентът за KPI трябва да опише процедурата за наблюдение на ефективността на показателите, което ще помогне за бързо идентифициране и отстраняване на причините за значителни отклонения на идентификаторите на KPI от целевите стойности.

В разпоредбата за ключовите показатели за изпълнение трябва да се отбележи и честотата на изпълнение на контролните дейности (например веднъж на тримесечие) и служителите, отговорни за тяхното изпълнение.

За възможни (вътрешни или външни) промени в условията за извършване на икономически и икономически дейности трябва да се опише процедурата за коригиране на KPI. Причината за използването им например може да са промени в служебни задълженияработник. Тук също трябва да запишете списък на лицата, които могат да инициират използването на корекции, както и параметрите, чрез които могат да бъдат направени такива корекции (например промяна на броя и състава на идентификаторите, целите, нивото на тяхното постигане и т.н.).

Регламентът за KPI включва и етапите, чрез които ще се оценява постигането на ключови показатели (например самооценка от собственика на картата на KPI, данните от която трябва да бъдат съгласувани с ръководството, отдела за персонал и финансовата служба ).

Разпоредбата относно ключовите показатели следва да описва и методологията за тяхното изчисляване. От нейния избор зависи нивото на първокласния специалист и неговата мотивация за постигане на целевите стандарти. Например в график на KPI можете да посочите, че претегленият идентификатор за изпълнение на картата се получава чрез умножаване на стойността на индикатора по неговото тегло.

KPI на главния счетоводител: пример за оценка на натоварването на отдела

Ръководството на предприятието често смята счетоводството за скъпа единица. Главните счетоводители редовно се оплакват от голямото натоварване на отдела и искат увеличаване на персонала. Как един мениджър може да разбере дали счетоводителите наистина са затрупани от текущата работа или проблемът е в ниската ефективност на организацията на работа? Как да дефинираме KPI за счетоводители?

Квалифицираният главен счетоводител трябва да разполага с инструменти за обективна оценка на нивото на натовареност на специалистите в неговия отдел. Възможно е да има ситуации, когато някои служители трябва да увеличат обхвата на отговорностите, докато други, напротив, трябва да стеснят обхвата на задачите. Такива мерки ще спомогнат за по-равномерното разпределение на натоварването на специалистите и ще повишат производителността на труда. Въпреки факта, че счетоводният отдел се счита за спомагателен, неговите специалисти често допринасят не само за запазването, но и за увеличаването на обема на финансовите ресурси.

KPI идентификаторите се използват за оценка на работата на един счетоводител или цял отдел. Те включват редица показатели:

• своевременно подаване на отчети към регулаторните органи и безпогрешно попълване на декларациите;
• своевременно плащане на фирмените фактури от клиентите;
• липса на грешки в счетоводството;
• размера на спестените финансови ресурси (например по договори с доставчици или изпълнители и др.);
• общата сума на глобите, платени на данъчните власти (по вина на счетоводителите);
• счетоводни разходи за заплати;
• наличие / липса на оплаквания от външни и вътрешни клиенти на предприятието относно работата на счетоводителите.

Ако разгледаме KPI за счетоводител, има различни примери, но трябва да се има предвид, че именно този отдел е в състояние да повлияе на ефективността на всички основни бизнес процеси на предприятието чрез увеличаване на печалбите и оптимизиране на разходите.

В икономическите процеси основните показатели за ефективност на счетоводния отдел са:

• взаимозаменяемост на служителите;
• броя на счетоводните специалисти;
• минималното количество просрочени документи в процеса на работа;
• броя на служителите във фирмата на счетоводител.

Освен това трябва да се вземе предвид нивото на квалификация на счетоводителите и тяхната мотивация да работят за постигане на желания резултат. Мениджърът трябва да контролира натовареността на служителите, комфорта на работа на място и, ако е необходимо, да осигури на счетоводителите своевременно усъвършенствано обучение на специализирани курсове.

В зависимост от поставените задачи и сроковете за тяхното изпълнение ръководителят оценява работата на служителя. В зависимост от получените резултати се взема решение за разширяване / намаляване на персонала.

Най-ефективният инструмент за определяне на оптималния брой служители на компанията е нормирането. Ето пример за такъв за счетоводния отдел, където работата включва такива компоненти като:

• първична документация (входяща);
• норми счетоводствои Данъчния кодекс;
• резултати от работата (отчитане).

За да изчислите необходимия брой служители на счетоводния отдел, трябва да знаете приблизителното количество първична документация, получена за определен период от време (ден, месец), и да имате представа колко служители и за колко време ще могат за обработка на такъв обем материали.

За да се определи например KPI на счетоводител, отговарящ за заплатите, се използват следните критерии:

• броят на служителите на обслужваното от него предприятие;
• ведомости за заплати според броя на служителите (фишове за заплати);
• данък при източника и други задължителни плащания според броя на служителите;
• броят на интеркалкулациите.

Въз основа на тези критерии се определя ставката за счетоводен служител, въз основа на която се изчислява броят на счетоводителите, необходими на предприятието. Например, ако вземете 1600 фиша за заплати месечно за нормата на KPI на специалист по заплати, тогава организация с повече от 5000 служители ще се нуждае от 3 счетоводители по заплати.

Всяка фирма има уникални KPI идентификатори. Те се формират въз основа на целите и задачите на предприятието.

Идентификаторите на KPI се определят от ръководството (главния счетоводител или директора на компанията) и могат да съдържат повече или по-малко показатели, отколкото в примерите, представени в този преглед. Основната мотивация на служителите е точното и обективно изчисляване на бонусите за постигане на KPI показатели. В резултат на това съвестните и отговорни служители получават по-високи заплати. Подобни стимули мотивират служителите да увеличат производителността.

• 6 трудни въпроса за интервю, които ще изненадат всеки

Ключови показатели за ефективност: Примери за старши мениджър

В процеса на изграждане на система за KPI ръководителите на структурни звена на предприятието трябва да спазват следните принципи, представени в таблицата.

Основните насоки на компанията винаги се определят въз основа на стратегическата цел. Например: „Какви резултати иска да постигне ръководството за даден период от време?“ Ключов индикатор може да се счита за водеща позиция на пазара или бъдеща продажба на компанията. При първия вариант се обръща внимание на увеличаването на обема на продажбите и увеличаването на клиентската база, във втория - на увеличаването на капитала на предприятието, за да се получи най-висока продажна стойност.

За да направите това, първо определете основната цел и я обосновете подробно в писмен вид. След това го разделят на няколко малки цели, които са конкретни задачи, с които ще бъде възможно да се постигне основната идея. Визуално това може да се покаже под формата на „дърво на целите“, начертано на хартия с позоваване на организационната структура на предприятието.

Човешката психология е такава, че мнозина от страх да не покажат своята некомпетентност по някои въпроси се съгласяват да изпълнят задачата произволно, без дори да разбират нейната същност. Въз основа на резултатите от наблюдението на поставянето на задачи в един известен холдинг се оказа, че на среща с висшето ръководство много служители се съгласиха с казаното, но излизайки от офиса, попитаха колегите си какво има шефът се има предвид.

Всеки елемент от системата KPI трябва да бъде ясно изписан. За тази цел ръководството на компанията (генерален директор, съвет на директорите и съвет) изготвя и одобрява наредбата за KPI. Би било хубаво, ако документът дава примери и изчисления с формули и обвързва цялата терминология със счетоводството. Ако разпоредбите вземат предвид счетоводните правила на Руската федерация, тогава в бъдеще трябва да разчитате на тях. При използване на множество системи отчетна документациянеобходимо е да се посочи по какъв метод да се изчислява всеки показател.

За да разберете по-добре разпоредбата за KPI, няколко общи събрания. Всеки мениджър трябва самостоятелно да изчисли своите бонуси, като се позовава на показателите от предходния отчетен период. За изпълнение на задачата се отделят определен брой работни дни, след което всички се събират, за да идентифицират грешките. На такива срещи често се разкрива необходимостта от корекции на правилата за KPI.

Окончателното одобрение на документа се извършва с максималния брой показатели, определени за всички ръководители. Всеки мениджър е в състояние да контролира едновременно не повече от пет до седем показателя.

Не се ръководете от принципа на постиженията максимален резултат, тъй като много топ мениджъри, когато получат задача с висока сложност, просто спират да полагат големи усилия, за да я изпълнят.

KPI се изчислява веднъж годишно. Това е най-оптималния период за оценка на постиженията на специалист. Ами ако водещият мениджър е бил нает през текущата година? Като пример, помислете за столичната група компании Insol. Тук бонусната част от заплатата се изчислява, както следва:

• работният план включва данни, съставени въз основа на анализ на предишните постижения на мениджъра по отношение на подобни показатели с увеличение от 20%. Това е планираният лихвен процент, определен от ръководителя на компанията;
• ако водещият мениджър е нает наскоро, представянето на неговите предшественици се взема предвид (20% трябва да се добавят към средната стойност).

Размерът на бонусите зависи от нивото на постигнатите планирани показатели. Обмисли тази ситуацияНапример:

• 50% бонус, ако действителната цифра надвишава планираната;
• 30% при изпълнение на плана;
• 10% при по-нисък резултат от планирания;
• променливият компонент на заплатата не се изплаща при неприемливо нисък резултат.

При изчисляване на KPI е по-добре да се вземат предвид общите и личните показатели. Първият включва резултатите от дейността на отдела, който се управлява от топ мениджъра на компанията. Общите резултати мотивират служителите за работа в екип и служат като проява на заинтересоваността на специалиста в крайна сметка. Спецификата на предприятието и длъжността на ръководителя са основните фактори, които определят съотношението на общите и личните резултати за формирането на KPI. Високата официална позиция предполага намаляване на тежестта на личните резултати. За водещ мениджър процентът на личните показатели може да варира от 10 до 20% (или изобщо да не се вземат предвид). За ръководителя на компанията личен KPI е получаването на сертификати за квалификация на специалист във финансовия сектор, което е задължително за някои фирми, както и подготовката на приемник.

KPI се изразява в конкретни числени стойности. Например, за ръководител на персонала такъв критерий като „привличане на висококвалифициран персонал“ е неприемлив. В случая липсват показатели като срокове, състав и численост на персонала. Освен това не може да се използва категорията за оценка „висококвалифициран персонал“. Главният изпълнителен директор на компанията и ръководителят на отдел "Човешки ресурси" може да не се споразумеят за разбирането на такива критерии за оценка като "квалифициран" и "висококвалифициран специалист".

Важно е да се установи как ще се определя индикаторът. Не е препоръчително да използвате скъпи данни за това, да отделяте много лично време и да включвате други компании. Например, ако ръководителят на маркетинговия отдел трябва да определи нивото на разпознаване на марката, тогава за да оцените KPI, ще трябва да използвате доста скъпи методи.

За всеки индикатор е необходимо да се формират нива на постижения:

• праг (показатели, под които не се начисляват бонуси);
• целево (по този показател се изплаща специално предвидено възнаграждение);
• максимум (изплащат се увеличени бонуси).

За някои общи показателивлиянието може да е косвено, но в личните отношения между ефективността на работата и получения резултат трябва да е пряко. Например, за директора на финансовия отдел е невъзможно да се приложи KPI „наличие на касови разлики“, ако всички решения относно графика на плащанията към контрагентите и предоставянето на стокови заеми се вземат само от генералния директор.

Ако процентът на бонуса е незначителен спрямо общия доход на служителя, тогава той няма да прекарва времето си в поставяне на стратегически цели, а вместо това ще се съсредоточи върху по-важни текущи въпроси. Делът на бонуса за старши мениджър трябва да бъде най-малко 100% от неговата фиксирана ставка, а за обикновен служител - до 20%.

За служител на компанията показателите се считат за справедливи, ако се различават с не повече от 30% от средните стойности в тази индустрия. В този случай при разработването на ключови показатели за ефективност опитът на колегите ще бъде полезен.

Много важен аспект е справедливата процедура за изчисляване на KPI. Ако за топ мениджър е определена определена печалба по отношение на KPI, но според резултатите от отчетния период показателите едва достигат 50%, тогава според разпоредбата на KPI мениджърът не се възнаграждава. На пръв поглед всичко изглежда справедливо, но ако вземем предвид кризисната ситуация от изминалата година и фалита на повече от 50% от компаниите в бранша, където всички останали стигнаха до нула, тогава според резултатите, се оказва, че тази компания е получила 50% от основния показател. В този случай мениджърът заслужава бонус. Това предполага, че е възможно да се избегне подобна ситуация, ако свържем основните показатели с тези за цялата индустрия.

• Правила за управление на мениджъри по продажбите: как да защитим базата след уволнението на служителите

Практикуващият лекар разказва

KPI лидер за пример

Татяна Костенкова,

съветник по правни въпроси и бизнес развитие, финансова група Finstar, Москва

Казус 1. KPI за управител на магазин

Нека разгледаме пример от практиката на Търговска къща "Народен" (Бишкек, Киргизстан). Следните ключови показатели за ефективност са разработени за мениджърите на магазини на тази търговска къща:

KPI 1. Изпълнение на плана за продажби.Изчислява се въз основа на съотношението на действителния обем на продажбите към планирания. Планът за приходите на магазина за определен период се одобрява от изпълнителния директор в съгласие с финансовите и търговските директори. Този идентификатор на KPI се оценява от специалист по анализ (Таблица 2).

KPI 2. Спазване на отчетната и изпълнителска дисциплина.Този индикатор показва навременността на подготовката на отчетна документация, прехвърляне на сметки за комунални услуги за плащане, изпращане на документи в архива, изпълнение на поръчки изпълнителен директорприлагане на правилата за инвентаризация, както и точността на спазване на корпоративните стандарти и спазване на дисциплината за отчетност и изпълнение. KPI се оценява от търговския директор на компанията. За всяко нарушение се зачита 1 точка.

KPI 3. Работа на подчинените служители.Оценката на служителите в съответствие с одобрените параметри се извършва от куратора. Нарушенията се превръщат в точки. Например паркирането в близост до магазин и входът му трябва да отговарят на инженерните и санитарните стандарти. Нарушаването на тези изисквания се оценява с две точки.

Казус 2. KPI за ръководител на руски клон на голяма холдингова компания

Първоначално ключовите показатели за ефективност на предприятието бяха обвързани с аналитичния показател EBITDA. Когато бизнесът премина на нов етап, стана трудно да се спазват корпоративните стандарти.

Бяха поставени четири задачи пред ръководителите на отдели:

• минимизиране на разходите;
• запазване на постигнатите показатели в предходни периоди;
• спазване на методологията за разработване на решения съгласно стандартите на холдинговата компания майка;
• намаляване на загубите.

За да стимулира директора да решава поставените задачи, бяха разработени 4 ключови показателя за ефективност. При изпълнение на плана възнаграждението е 150% от годишната заплата.

KPI 1. Поне един от магазините, открит преди повече от година, работи на загуба повече от три месеца.Съответствието се оценява от борда на директорите въз основа на одитни данни, изготвени на базата на отчета за приходите и разходите. Тежестта на индикатора в бонуса е 0,3.

KPI 2. Непостигане на EBITDA.Идентификаторът се оценява от борда на директорите или одиторския комитет въз основа на данни от отчета за доходите. Теглото на ключов показател 2 е 0,3.

KPI 3. Нарушаване на вътрешните разпоредби относно правилата за вземане на решения.Наличието/липсата на пропуски се определя от съвета на директорите. Теглото на ключов показател 3 е 0,2.

KPI 4. Неизпълнение на решенията на съвета на директорите.Наличието на такива факти се установява от съвета на директорите. Тежестта на индикатор 4 в бонуса е 0,2.

Как да изчислим KPI в Excel: примери и формули

Финансовите бонуси в мотивационната система на KPI са стимулиращи. Размерът на плащанията зависи от личните резултати от работата на специалист през отчетния период. Сумата може да бъде фиксирана или изчислена като процент от заплатата.

Всяка компания определя KPI и тежестта на всеки показател поотделно (в зависимост от целите на предприятието). Например:

1. Целта е да се изпълни планът за изпълнение в размер на 500 хиляди рубли. месечно. Ключовият идентификатор е планът за продажби. Система за измерване: действителна сума на продажбите/планирана сума на продажбите.
2. Целта е да се увеличи цената на доставката с 20%. KPI - среден обем на пратката. Система за измерване: действителен среден обем на пратката / среден план за пратка.
3. Целта е броят на клиентите да се увеличи с 15%. KPI - броят клиенти в базата данни на компанията. Система за измерване: действителен брой купувачи / планиран брой купувачи.

Разпространението на KPI (скали) се определя от компанията самостоятелно. Например:

1. Изпълнение на плана под 80% е неприемлив резултат.
2. Изпълнение на плана 100% - коефициент 0,45.
3. Изпълнение на плана в рамките на 100-115% - коефициент 0,005 за всеки 5%.
4. Без грешки - коефициент 0,15.
5. През отчетния период няма забележки - коефициент 0,15.

Това е само един от възможните примери за дефиниране на мотивационни KPI.

Основният момент при определянето на ключовите показатели е изчисляването на съотношението на действителния резултат към планирания. Почти винаги заплатата на служителя включва заплата (фиксирана част) и бонуси (променлива част). Мотивационният KPI влияе върху изчисляването на променливата част от заплатата.

Да вземем съотношението на фиксираните / променливите части в заплатите 50: 50. Според KPI примерите за показатели и тежестта на променливите и постоянните части са както следва:

Приемаме следните стойности на коефициентите (същите за индикатор 1 и индикатор 2):

KPI таблица в Excel:

Обяснения:

1. Заплата - (постоянен компонент на заплатата) се изчислява въз основа на броя отработени часове. В нашия пример постоянната и променливата част имат еднакво тегло.
2. Процентният показател за изпълнение на плана за изпълнение и работния план се изчислява като съотношение на получените показатели към целите.
3. За изчисляване на бонус плащанията се използват коефициенти. В нашия пример влиянието на показател 1 и показател 2 върху размера на премията е еквивалентно. Коефициентите също са еднакви. Следователно същите формули се използват за изчисляване на мерки 1 и 2 (променят се само препратките към клетки).

4. Формула за изчисляване на бонусите: =C3*(F3+G3). Умножаваме планирания бонус по сумата от показатели 1 и 2 за всеки служител.

5. Заплащане: заплата + бонуси.

Това е примерно резюме (пример за KPI на Excel). Всяка компания формира своя собствена таблица, като се съобразява с характеристиките на дейността си и използваната бонусна система.

• Как да намерим и мотивираме продавач с висок фокус върху клиента

Пример за KPI матрица в Excel

За да се оценяват служителите по ключови показатели, е необходимо да се формира матрица или споразумение за целите. Според общия формуляр, по който се изчислява KPI в Excel, примерите са както следва:

1. Ключовите идентификатори са критериите, по които се оценяват служителите на компанията. Различните позиции използват различни критерии.
2. Теглото на индикатора е посочено с числа от 0 до 1, така че сумата от всички показатели да е 1. Числото на теглото показва приоритета на този KPI, като се вземат предвид задачите на предприятието през отчетния период.
3. Базовата стойност на индикатора KPI е приемливият минимум. Нивото, чиято стойност е по-малка от „базата“, е липсата на резултат.
4. Норма (планирана фигура на показателя) - задължително ниво. Ако "нормата" не се изпълнява, това означава, че служителят не се справя с трудовите си задължения.
5. Цел (над нормата, което дава възможност за подобряване на резултатите) - стойността, към която е необходимо да се стремим.
6. Факт - реално постигнати показатели за изпълнение.
7. Индексът на ключовия показател за ефективност показва нивото на резултата спрямо нормата.

Формула за изчисляване на KPI:

KPI индекс = ((факт - база) / (норма - база)) * 100%.

Пример за попълване на матрица за офис мениджър:

Коефициентът на ефективност се изчислява чрез сумиране на продуктите от индекси и тегла. Оценката на работата на служителите се демонстрира визуално с помощта на условно форматиране.

Къде беше успешното изпълнение KPI: фирмени примери

Системата KPI се внедрява активно в местните предприятия.

1. Сбербанк: мотивация на служителите чрез KPI.

Пример за предприятие, което успешно е внедрило система за KPI, е Сбербанк. Преди няколко години клоновете на тази банка бяха изпълнени с дълги опашки и бяха запомнени с не много учтиво обслужване. След въвеждането на системата KPI за служителите на Сбербанк през 2010 г. настъпиха забележими промени в работата на предприятието. За обикновения персонал бяха разработени групови показатели, наречени "5+":

• лична ефективност;
• подобряване на вашите знания;
• фокус върху клиента;
• оптимизиране на работното време;
• съвместна дейност.

Системата за мотивация, разработена за служителите на Сбербанк, не се ограничава само до финансови стимули. Като нематериални мотивиращи фактори се използват моменти като предоставяне на предимства, свободен график, отстъпки, туристически пакети и др.

2. "Magnat" - нова система за управление.

Системата от ключови показатели на компанията "Magnat" беше наречена KPI-Drive. Неговите създатели си поставят за цел решаването на следните проблеми:

• Подобрете ключовите показатели за ефективност от ниво 1 до втората година след внедряването.
• Подобрете движението на променливите разходи чрез увеличаване на динамиката на заплатите.
• Увеличете прозрачността и управляемостта на бизнеса.
• Укрепете екипните взаимодействия.
• Възстановете разходите за внедряване на системата.

Резултатите от прилагането на методологията на KPI могат да бъдат пример за това колко бързо са постигнати целите. Разбира се, в резултат на това системата от ключови показатели за ефективност се превърна в неразделна част от бизнес процесите на компанията.

Резултати от внедряването:

• Моделът на управление стана по-технологичен и разбираем.
• Мотивационната система е станала по-технологично напреднала и гъвкава.
• KPI от ниво 1 на предприятието непрекъснато се подобряват.
• GC "Magnat" е пример за успешно внедряване и използване на технология за целево управление.
• От въвеждането на системата KPI групата компании Magnat е увеличила обема на бизнеса си повече от 5 пъти.

Примери за това колко ефективно е внедряването на системата KPI могат да бъдат намерени в много от най-големите компании, опериращи на вътрешния пазар.

Системата от ключови показатели за ефективност се използва от много години за управлението на големи, малки и средни компании по света. Това е мащабна и многостепенна система за управление, която ви позволява да направите точна оценка на ефективността и ефективността на предприятието. Внедряването на KPI не е лесна задача, която изисква временни ресурси и сериозни усилия, но ефектът от внедряването на системата си заслужава.