Uvod

Praksa upravljanja je potekala na podlagi trgovske družbe "Spetstorg"

Družba s omejena odgovornost"Spetstorg" je trgovska organizacija, ki izvaja trgovinske dejavnosti izdelki. Na podlagi listine, ki jo je registrirala moskovska uprava, so ustanovitelji družbe Spetstorg LLC posameznik.

Trgovske in operativne dejavnosti trgovine so sestavljene iz medsebojno povezanih procesov, med katerimi so glavni proučevanje in oblikovanje povpraševanja potrošnikov, nakup in dobava blaga v trgovino, prevzem, skladiščenje in predprodajna priprava blaga, prodaja ter opravljanje trgovinskih storitev za stranke in finančne transakcije.

Posebnost trgovskega in tehnološkega procesa, ki ga v trgovinah izvajajo proizvajalci, je v tem, da se nekateri poudarki premaknejo z nekaterih tradicionalnih operacij na druge, ki so značilne le za trgovine z blagovno znamko. Zlasti v skladu z glavnimi nalogami, ki jih opravlja trgovina z blagovno znamko, imajo primarno vlogo operacije, povezane s preučevanjem in oblikovanjem povpraševanja potrošnikov, oglaševanjem novih vrst blaga, zagotavljanjem visoke kulture trgovine.

Organizacija dela v trgovini bi morala biti usmerjena v izvajanje kompleksa organizacijskih in tehničnih, ekonomskih ter sanitarnih in higienskih ukrepov za racionalizacijo trgovine - tehnološki proces, učinkovitejšo uporabo trgovinskega in tehnološkega procesa, učinkovitejšo uporabo maloprodajnih in drugih površin, opreme in osebja v trgovinah, ustvariti ugodne delovne pogoje in na tej podlagi zagotoviti visoka stopnja trgovinske storitve za prebivalstvo.

Drevo ciljev

Za organizacijo je postopek izbire poslanstva in postavljanja ciljev zelo pomemben dejavnik na poti do uspeha.

Organizacija LLC "Spetstorg" ima naslednje cilje, ki so prikazani na drevesu ciljev na sliki 1.

Tako, če povzamemo "drevo ciljev", lahko sklepamo, da je glavni cilj organizacije razširiti trg in povečati dobiček iz svojih dejavnosti. To je mogoče doseči z marketinškimi dejavnostmi.

V podjetju Spetstorg LLC ni ločene strukture upravljanja trženja. Upravljanje trženja izvaja direktor podjetja. Postopek temelji na tržnem načrtu. Rezultati razvoja in izvajanja tržnega načrta vnaprej določajo prejem predvidenih prihodkov. Ta načrt je učinkovito orodje upravljanja in je predstavljen kot celota ali delno vsem tistim, ki so neposredno vključeni v proces načrtovanja podjetja.

1. Ukrepi za pospeševanje prodaje izdelkov: postaviti sistem plačil za zaposlene v odvisnost od rezultatov njihovih dejavnosti

2. Ukrepi za usmerjanje podjetja k potrošniku:

2.1. če je mogoče, izvedite analizo nezadovoljenega povpraševanja in razlogov, zakaj ni bilo zadovoljeno

2.2. Ustvarjanje učinkovite tehnologije za služenje potrošnikom

3. Dejavnosti za zbiranje komercialnih informacij

3.1. Ocenite potencialno zmogljivost trga. Segmentacija po ravni potrošnikov

3.2. Zbiranje informacij o potrošnikih izdelkov

3.3. Zbiranje informacij o dobaviteljih

3.4. Zbiranje informacij o tekmecih

4. Dejavnosti za pripravo analitičnih materialov za analizo najbolj obetavnih segmentov trga

4.1. Analizirajte poslovne odjemalce

5. Predlogi za oblikovanje cen

5.1. Usklajevanje cen podjetja s tržnimi zahtevami (v nasprotju s standardnimi razmerami se lahko cene dvignejo). Za to je treba preučiti cene konkurentov, preučiti željo potrošnikov, da plačajo to ali ono ceno.

5.2. Določanje cenovne politike ob upoštevanju podatkov, vendar ne v škodo finančnega stanja podjetja kot celote

6. Predlogi za asortiman: razvoj sistema vodstvenega računovodstva, ki omogoča odločanje o izbiri asortimana

7.1. Razvoj koncepta celostne podobe

7.2. Razvoj 2-3 različic slogana in uporaba najboljših od njih v oglaševalskih akcijah.

7.3. Prepoznavanje največ učinkovito sredstvo oglaševanje in priprava medijskega načrta.

7.5. Razvoj akcijskega načrta za oblikovanje pozitivne podobe organizacije, tako kot razmišljajo potrošniki. Neposredno sodelovanje pri njegovem izvajanju.

To je struktura ciljev od vrha do dna. Običajno se uporablja za opredelitev ciljev gospodarskega razvoja, načrta ali programa podjetja ali organizacije.

Vse se je začelo v sedeminpetdesetem letu prejšnjega stoletja, ko je znanstvenik iz Amerike, imenovan Lincoln Ackoff Russell, začel učiti način ustvarjanja drevesne strukture. Še danes se uporablja za razporejanje nalog za poslovneže.

Kaj je drevo ciljev

Tehnika je najbolj razumljena učinkovita metoda načrtovanje vaših nalog, tako v poslu kot v vsakdanjem življenju. To vključuje splošna načela ki jih je enostavno in enostavno naučiti. Lahko rečemo, da je drevesna struktura predstavljena z grafom, ki odraža sposobnost reševanja vsakega problema:

• Drevesna struktura je standardna. Njegov prtljažnik predstavlja glavno nalogo, ki jo je rešil človek;
• Podružnice so tudi naloge, vendar druge stopnje, pa tudi naslednje.

Struktura je ponavadi grafično predstavljena, kjer je drevo z vejami upodobljeno na papirju ali računalniku. To je ponavadi obrnjena slika. Prtljažnik je na vrhu, podcilji se odmikajo od njega.

Zahvaljujoč grafikonu, na katerem je viden problem osebe, odlično razume, kakšna je naloga pred njim, kakšne težave bodo nastale pri njenem reševanju, katera sredstva je treba uporabiti, da pridemo do končne rešitve glavne naloge.

Graf pomaga tudi pri izračunu časa za dosego cilja. Na drevesu lahko jasno vidite, kako medsebojno povezani različna vprašanja reševanje enega problema. To metodo danes uporabljajo znanstveniki, menedžerji, poslovneži, ki morajo doseči določeno rešitev problema.

Drevo organizacijskih ciljev: primer

Poglejmo, kakšen je princip ustvarjanja drevesa:

• Najprej morate ugotoviti, katere vire in potrebe ima oseba. Dogaja se, da je težava preveč zapletena, zato jo morate razčleniti na manjše in videti, katera sredstva morate uporabiti za njihovo reševanje;
• Pomembne so posebnosti. Jasno mora biti, kakšne korake je treba sprejeti za dosego končne rešitve;
• Naj se naloga razdeli na podcilje. Z drugimi besedami, potem ko si postavite cilj, napišite sredstva za njegovo dosego. Nato zapišite podcilje in kako jih doseči. To delitev je treba izvajati, dokler ni jasno, kako rešiti glavni problem;
• Vsi cilji morajo biti združljivi. To pomeni, da se po rešitvi zadnjega podcilja odloči glavni. Če se to ni izšlo, to pomeni, da so bile dodatne naloge napačno zapisane;
• Pomembno je, da se drevo ujema s strukturo organizacije. Izkazalo se je, da vsak od njegovih oddelkov reši svoj problem. Posledično je po delu vseh podrejenih glavna naloga rešena;
• Razgradnja. Ta metoda vam omogoča, da najprej sestavite podcilje, nato pa jih, ko jih rešite, registrirate glavni problem. Tako lahko vidite, kako optimalno bo doseči rešitev celotnega problema.

Nato bomo videli realno možnost doseganja denarnega dohodka na primeru gradnje drevesa. Najprej zgradimo graf tako, da postavimo glavno vprašanje uspešnega opravljanja denarnega dela.

To vprašanje je doseženo z naslednjimi tremi podcilji:

1. Pasivni dohodek;
2. Aktivni dohodek;
3. Srečno.

Izkazalo se je, da ima naše drevo ciljev že tri glavne podpostavke. Vsak od njih ima lahko svoje podcilje. Na primer, podrobneje razmislimo o naslednjih podpostavkah podnaloge številka dve. Razdeljen je na:

1. Potreba po spremembi delovnega mesta;
2. Možnost pridobiti drug poklic;
3. Sprememba poklica;
4. Možnost selitve v drugo mesto;
5. Samostojno razvojno delo v svoji poklicni dejavnosti;
6. Možnost oblikovanja povezav v družbi;
7. Načini izgradnje spretnosti pri delu.

Toda vse to je skupno. Za vsako osebo se lahko stvari odvijajo drugače. Če na primer razmislite finančni položaj hišnik, potem se bodo njegovi cilji razlikovali od tistih, ki si jih je zastavil poslovnež z denarjem. Nekdo mora le dobiti tisoč dolarjev plače in se ustaviti na tej ravni. In nekdo s tem ni zadovoljen, ampak si prizadeva dobiti več deset tisoč dolarjev. Morda bo človek zadovoljen z nakupom podeželske hiše ali pa mu celotna rastlina ne bo dovolj. In ta nakup ni sam sebi namen, ampak samo majhen korak v svojem velikem načrtu.

Če pogledamo strateško upravljanje z zelo pragmatičnega vidika, je mogoče nedvoumno trditi, da če cilji organizacije niso opredeljeni, potem sistem seveda ne bo deloval v celoti.

Cilji podjetja- to so posebni kazalniki s posebnimi vrednostmi, ki bi jih moralo podjetje doseči v obdobju načrtovanja.

Žal nimajo vsa podjetja za strateško upravljanje ciljev. Poleg tega v nekaterih podjetjih, ko pridejo do razvoja ciljev, menedžerji začnejo razumeti, kaj vse jim to grozi, in seveda poskušajo na vsak način sabotirati ta proces.

Konec koncev, če so cilji organizacije jasno začrtani, bo mogoče nadzorovati njihovo izvajanje, poleg tega pa bo treba biti odgovoren za njihovo doseganje. In ko je v podjetju vse »nejasno in nejasno«, se lažje izognemo odgovornosti.

Prednosti formaliziranega postavljanja organizacijskih ciljev.
1. Če cilji organizacije niso oblikovani ali niso jasni, obstaja nevarnost izvajanja dejanj, ki ne ustrezajo ciljem podjetja. Formalizacija organizacijskih ciljev spodbuja razpravo v podjetju, kar zmanjšuje tveganje nesporazuma ali nepopolnega razumevanja.
2. Če so cilji podjetja jasno opredeljeni, je možno, da bodo morebitni konflikti med njimi odkriti in odpravljeni v procesu doseganja ciljev.
3. Natančna definicija merila za ocenjevanje dejavnosti podjetja kot celote so nujna v vseh primerih, razen morda v primeru, ko je njihova uradna najava za "propagando", prikrivanje resničnih ciljev organizacije.

Merila organizacijskih ciljev (merila SMART)

Pri razvoju in formalizaciji ciljev organizacije se je treba spomniti, da morajo cilji izpolnjevati pet meril.

Pogosto jih imenujemo SMART. * -merila:

konkretnost ( S posebni) cilji organizacije:

merljivost ( M lahki) cilji podjetja:

dosegljivost (uresničljivost) ( A uresničljivi) cilji organizacije:

pomembnost ( R pomembni) cilji organizacije:

določenost v času ( T imed / T imed-bound) cilji podjetja:

* SMART je kratica za Angleške besede: Specifično, merljivo, dosegljivo, ustrezno, časovno / časovno vezano.

Posebni cilji organizacije

Od takrat ne bi smelo biti nobenih formulacij, kot je "povečanje učinkovitosti podjetja" hkrati ni opredeljeno, kaj je učinkovitost in kakšno vrednost učinkovitosti je treba doseči.

Mimogrede, da bi bili cilji podjetja specifični in razumljivi vsem zaposlenim, bi moralo podjetje razviti slovarček, v katerem bi bili dešifrirani vsi izrazi.

Zlasti vse, kar je povezano z oblikovanjem ciljev organizacije, je treba dešifrirati v Uredbi o strateškem upravljanju. Seveda bi morali imeti zaposleni v podjetju dostop do teh informacij.

Merljivi cilji podjetja (merljivi)

Če cilja podjetja ni mogoče izmeriti, ga ni mogoče nadzorovati, zato je treba pri odobritvi katerega koli kazalnika kot cilja določiti, kako se bo ta kazalnik izračunal.

Morda se zdi, da je to merilo odveč, saj če je namen organizacije poseben, potem je seveda merljiv.

Po eni strani je to povsem logično, po drugi strani pa se lahko v praksi izkaže, da je ta cilj zelo težko izmeriti ali pa je merjenje določenega cilja za podjetje zelo drago.

Na primer, cilj podjetja glede tržnega deleža za nekatere organizacije je lahko zelo težko izmeriti, čeprav je precej specifičen in ga je mogoče določiti za ciljne vrednosti, v resnici pa za njegovo merjenje lahko zahtevajo znatne finančne in časovne vire.

Dosegljivost (uresničljivost) ciljev družbe (dosegljiva)

Po eni strani morajo biti cilji podjetja intenzivni, to pomeni, da je za njihovo doseganje potrebno učinkovito delo, po drugi strani pa morajo biti cilji organizacije resnični.

Če so cilji podjetja zlahka dosegljivi, to odvrača zaposlene. Če so vsakič, ko so cilji organizacije postavljeni previsoko, zaposleni razvijejo psihološko nenaklonjenost do dela.

Izkazalo se je, da se zaposleni v podjetju lahko trudijo po svojih najboljših močeh, vendar vsake toliko ne dosežejo cilja podjetja. Takšen model dela lahko privede do dejstva, da tudi če potem postavite pravi cilj, potem tega ne bodo mogli doseči, ker že »vajen« nedosegljivosti ciljev organizacije.

Poleg tega je treba upoštevati tudi take pomembna točka pri preverjanju izvedljivosti merila dosegljivosti ciljev organizacije: najpogosteje ima podjetje več ciljev, zato je pomembna naloga pri postavljanju ciljev njihovo usklajevanje.

Lahko se zgodi, da bodo cilji podjetja v nasprotju, zato je pri določanju numeričnih vrednosti treba določiti razpone, v katerih je mogoče te cilje združiti.

Nedoslednost pomeni, da določenih vrednosti izbranih kazalnikov ni mogoče doseči hkrati. Na primer, podjetje namerava povečati svoj dobiček in hkrati znatno zmanjšati skupne stroške.

Jasno je, da je za nekatere vrednosti teh ciljev organizacije (dobiček in stroški) to nerealno. To pomeni, da morate pri nastavljanju vrednosti samih ciljev paziti, da so hkrati dosegljivi.

Če želite to narediti, je bolje uporabiti izračunski model strateškega načrtovanja, sestavljen na primer v preglednicah.

Ustreznost ciljev organizacije (ustrezno)

Pri opredelitvi ciljnih kazalnikov podjetja si po eni strani želim, da bi bilo v sistem strateškega načrtovanja vključenih čim več kazalnikov, da bi dobili čim bolj celovito pokritost vseh dejavnosti podjetja.

Toda po drugi strani, več kazalnikov, bolj zapleten je sistem, poleg tega pa bodo vodje sami težko krmarili in se odločali, če je kazalnikov preveč.

Zato je pri izbiri ciljev podjetja nujno, da jih ocenimo glede na pomembnost in vsakič postavimo vprašanje o ustreznosti njihove uporabe.

Časovna opredelitev ciljev podjetja (časovno omejeno / časovno omejeno)

Seveda, ko podjetje razvije strateški načrt in si postavi cilje, se je nujno odločiti za obdobje načrtovanja. Zato jih morate pri postavljanju ciljev za organizacijo vedno vezati na določene roke.

Če tega ne storite, ne bo jasno, kdaj pa izvesti načrtno-dejstveni nadzor nad doseganjem ciljev podjetja. Poleg tega je treba upoštevati tudi tako pomembno točko, kot je možno prilagajanje ciljev podjetja med izvajanjem strateškega načrta podjetja.

Revizija namena organizacije je lahko posledica dejstva, da nekateri dejavniki niso bili upoštevani ali so bili upoštevani napačno. V tem primeru je mogoče vnaprej določiti časovno obdobje, po katerem se lahko izvedejo takšne prilagoditve ciljev podjetja.

Po eni strani bi morala biti strategija zelo svetla pot, s katere se ne da zapustiti, po drugi strani pa v praksi različne dogodke ki pomembno vplivajo na poslovanje podjetja.

Zapiranje oči pred njimi je lahko zelo nevarno. Zato se mora podjetje hitro odzvati na tako pomembne dogodke in temu primerno prilagoditi cilje podjetja in strategijo podjetja.

Cilji organizacije so nepogrešljiv element strateškega načrta podjetja

Če podjetje nima ciljev, bo kasneje težko razumeti, ali je podjetje doseglo želene rezultate ali ne. Konec koncev, če ne veste, kaj želite, kako lahko razumete, ali ste to dobili ali ne. Pri postavljanju strateškega upravljanja in razvoju strateškega načrta morajo biti cilji organizacije.

Morda podjetje sprva ne bo imelo skupnega drevesa strateških ciljev, vendar bi morali biti cilji vsaj za vsak razvojni projekt, ki izhaja iz razvite strategije.

Tako lahko varno rečemo, da če podjetje nima ciljev, potem nima strateškega načrta, pa tudi ni sistema strateškega upravljanja, ki bi zagotavljal razvoj in izvajanje takšnega strateškega načrta.

Zdi se, da je to očitna izjava, a kljub temu sem se moral pogosto srečati s takšno situacijo. Med izvajanjem projektov svetovanja pri upravljanju sem od direktorjev lahko slišal kaj takega.

Povedali so, da so pred tem vključili svetovalno podjetje, ki jim je pomagalo rešiti problem oblikovanja strateškega upravljanja. Potem pa so direktorji po ogledu razvitega materiala presenečeno vprašali: "Kje so tu cilji organizacije?"

Pravzaprav je v njihovih strateških načrtih obstajala le strategija, to je smeri gibanja, vendar meje, do katerih se je bilo treba premakniti v teh smereh, niso določile, in sicer niso bili opredeljeni cilji podjetja.

Svetovalci, ki so izvajali te projekte, so lahko prepričali direktorja, da bi tako moralo biti. To pomeni, da so cilji podjetja seveda potrebni, zdaj pa lahko brez njih in potem se morate nekako spomniti, da jih razvijate.

Zato izvedbe strategije ni bilo mogoče preveriti. Če bo vse ostalo tako, bodo potem zaposleni rekli, da so se premikali v pravo smer, če pa kriteriji niso bili opredeljeni, pa bo učinkovitost takega gibanja zelo težko določiti.

Praktični vidiki razvijanja organizacijskih ciljev

Torej, cilji podjetja Je niz posebnih kazalnikov, ki označujejo učinkovitost tako podjetja kot celote (strateški kazalniki) kot objektov nižja raven(poslovni procesi, projekti, centri finančne odgovornosti - CFD).

Poleg tega morate takoj biti pozorni na dejstvo, da bodo morali vsi ti kazalniki vstopiti v celostni (celostni) finančni in gospodarski model proračuna. Konec koncev bi moral obstajati jasen odnos med sistemom strateškega upravljanja in proračunom.

Numerični primer ciljev organizacije, ki so med seboj povezani s strateškimi proračuni podjetja, je obravnavan v knjigi "Strateško upravljanje in učinkovit poslovni razvoj", elektronski model pa je vključen v CD-rešitev "Strateško upravljanje podjetij" ( tam lahko najdete veliko število primeri strateških načrtov različnih podjetij).

Iz navedenega izhaja, da je razvoj ciljev podjetja ena najtežjih stopenj pri pripravi strateškega načrta za podjetje.

Mimogrede, treba je biti pozoren na eno zelo pomembno lastnost izvajanja vsega tega dela (od izvajanja strateške analize do oblikovanja strateškega načrta in zagotavljanja potrebne pogoje za njegovo izvedbo).

Kljub temu, da za razvoj strateškega načrta obstaja nekakšno linearno zaporedje dejanj, je v praksi zelo redko mogoče narediti vse naenkrat.

Težava tukaj je v tem. Ko se ukvarjate s pripravo strateškega načrta (pa tako kot vsak drug), se pojavi naslednje vprašanje - kje začeti: z analizo ali z razvojem ciljev organizacije.

Po eni strani morate začeti s strateško analizo. Po drugi strani pa morate pri opravljanju neke vrste analize vnaprej imeti vsaj nekaj smernic o ciljih podjetja.

V nasprotnem primeru se lahko analiza odloži in ni dejstvo, da bo privedla do želenega rezultata. Izkazalo se je, da je treba to analizo nekako omejiti, postaviti vsaj nek okvirni okvir.

Tako se izkaže, da je v praksi bolj ali manj normalen strateški načrt mogoče dobiti le s ponovitvami - doslednim pristopom do želene rešitve. To pomeni, da se linearno zaporedje dejansko spremeni v ciklično.

Možno je, da bo moralo podjetje poleg strateške analize opraviti tudi celovito diagnozo. Tehnologija celovita diagnostika(analizo) podjetja bo treba uporabiti ne le za dejstvo, ampak tudi za načrt.

To pomeni, da se najprej izvede analiza dejanskega stanja: oceni se trenutna strategija v tem trenutku (vključno s tržno komponento kot eno najpomembnejših), organizacijski in funkcionalni model, delovno osebje in kakšne vrste finančno in gospodarsko stanje je vse, kar vam omogoča, da dosežete. Pri ocenjevanju zadnjega vidika bo seveda treba analizirati trenutni proračunski model podjetja.

Nato se po zaključku prve različice celovite diagnostike razvije nova strategija, nov sistem trženje, nov organizacijski in funkcionalni model, določene so kadrovske zahteve in načrt za njihovo uskladitev s temi zahtevami ter zgrajen nov proračunski model, s pomočjo katerega se finančno -ekonomska komponenta novega (zdaj ocenjena različica sedanje družbe.

Jasno je, da se to lahko ponovi večkrat. Čeprav se vam res ni treba zaneseti. Včasih poskušanje doseči popolno rešitev stane čas in vaš konkurenčni položaj.

Druga točka, na katero je treba biti pozoren, je povezana z opredelitvijo, kateri cilji za podjetje so primarni in kateri sekundarni.

Med strateškimi cilji podjetja pogosto prevladujejo finančni in gospodarski. Takšni strateški kazalniki lahko vključujejo na primer čisti dobiček, donos od prodaje, donosnost sredstev, donos na kapital itd.

Postavlja se vprašanje: kakšno bi moralo biti zaporedje načrtovanja ciljev organizacije, torej s kakšnimi cilji se lotiti, do katerih pozneje nadaljevati in kateri bi morali biti na koncu verige.

Z globljim proučevanjem tega vprašanja lahko spet pridemo do zaključka, da se tudi v tem primeru linearno zaporedje spremeni v ciklično.

To pomeni, da boste morali vsaj dvakrat iti skozi celotno verigo. Začnete lahko z nekaterimi ocenami (natančneje, zaželenimi minimalnimi vrednostmi) za strateške kazalnike, nato pa se s takšne globalne ravni spustite na nižjo.

Tako bo treba po pridobitvi merila za strateške kazalnike načrtovati operativno in nato v skladu z razvitim proračunskim modelom izračunati natančne vrednosti strateški kazalniki.

Če gre predvsem za finančne in gospodarske kazalnike, bodo le vsebovani v finančnih proračunih, ki so sestavljeni na podlagi operativnih.

Jasno je, da boste pri načrtovanju po tej verigi morda morali hoditi tudi večkrat.

Primeri drevesa ciljev podjetja

Za oblikovanje drevesa ciljev za določeno podjetje obstajajo različni pristopi. Sledi nekaj primerov drevesa ciljev organizacije.

Drevo organizacijskih ciljev (primer za veleprodajno trgovsko podjetje)

Primer drevesa ciljev za trgovsko podjetje, ki prodaja električno opremo, je prikazano na Slike 1-5... V tem primeru so vsi cilji organizacije razdeljeni v pet skupin (glej. Riž. 1).

Riž. 1. Primer arhitekture drevesa ciljev organizacije

Podjetniški cilji podjetja Je niz ključnih kazalcev za podjetje kot celoto. Z drugimi besedami, lahko rečemo, da so korporativni cilji organizacije strateška uspešnost podjetja.

Korporativni cilji podjetja določajo glavne kazalnike rasti podjetja. V ta primer ti kazalniki rasti so vključevali tri glavne cilje (glej. Riž. 2).

Riž. 2. Primer drevesa korporativnih ciljev organizacije

Podjetje načrtuje aktivno rast z razvojem trgovske mreže, ki naj bi pokrivala najmanj 70 regij.

Hkrati bi se morala prodaja na obstoječih trgih povečati za 50%. Poleg tega je ta cilj razdeljen na dva podcilja.

Delež rednih strank bi moral biti več kot 40%, večjih pa več kot 30%.

Nedvomno je podjetje po merilih sprejelo določeno klasifikacijo kupcev, na podlagi katere je bilo mogoče ugotoviti, katere stranke so redne in katere velike.

Poleg teh ciljev namerava družba podvojiti prodajo sorodnih izdelkov.

Produktni cilji organizacije V tem primeru so določeni deleži prodaje po sortimentnih postavkah družbe (glej. Riž. 1).

Operativni cilji podjetja določiti načrtovano učinkovitost izvajanja glavnih poslovnih funkcij podjetja. V predstavljenem primeru obstajajo tri glavne skupine operativnih ciljev (glej. Riž. 3).

Riž. 3. Primer drevesa operativnih ciljev podjetja

Operativni cilji za prodajno poslovno funkcijo vključujejo štiri ključne številke.

Načrtovano je, da se bo število novih stalnih strank povečalo za 200%. Hkrati odstopanje cen od tržnega povprečja ne sme biti večje od 20%.

V regijah je treba prodati najmanj 30% celotnega obsega prodaje, število regionalnih uradov pa mora biti najmanj 50.

Ko gre za ponavljajoč se cilj kupca, se izkaže, da to ne vpliva vedno pozitivno na poslovanje. Avtor: vsaj, pri nekaterih podjetjih povečanje števila stalnih strank, nasprotno, alarmira menedžerje.

Na primer, direktor trgovca na drobno, ki prodaja avdio-video izdelke, je dejal, da zvesti kupci v resnici niso darilo zanje.

To je razložil precej preprosto. Veliko bolj verjetno je, da bodo prodajalci prodajnih mest zamenjali "levi" izdelek za redne kupce kot tiste, ki jih vidijo prvič.

Če želite to narediti, je podjetje nenehno premešalo prodajalce, se pravi, prestopili so od enega prodajno mesto do drugega. To smo počeli precej pogosto, ker prodajalci so precej hitro "spoznali" stalne kupce in jim začeli prodajati "levičarsko" blago.

Za poslovno funkcijo »Nabava« v tem primeru (glej. Riž. 3) so bili ugotovljeni trije cilji.

Delež zalog glavnega dobavitelja ne sme presegati 70%. Sprva je bilo podjetje ustanovljeno kot distributer enega od tujih dobaviteljev. Sčasoma se je konkurenca okrepila, zato je bilo treba najti rezerve za prihranek stroškov.

Hkrati se je kakovost izdelkov domačih dobaviteljev postopoma izboljševala, stroški nakupa njihovih izdelkov (cene + stroški prevoza) pa so bili nižji od stroškov tujih podjetij. Zato se je to podjetje postopoma odločilo za povečanje deleža domačih dobaviteljev.

Kar zadeva povezane izdelke, je bila takoj izbrana strategija, osredotočena na domače dobavitelje.

Poslovna funkcija Skladiščenje in transport ima dva cilja. Družba se namerava osredotočiti na razvoj lastnega skladišnega sistema, zato naj bo razmerje med lastnimi in najetimi skladišči 80% do 20%.

Kar zadeva prevoz, se družba načrtuje tudi (60% do 40%) samostojno. V veliki meri so takšne odločitve posledica dejstva, da trg zunanjih izvajalcev logističnih storitev pri nas še ni dovolj razvit.

Družba se je preprosto bala oddati te funkcije zunanjim izvajalcem, saj ni našla zanesljivih izvajalcev, ki pri delu s strankami ne bi povzročali težav.

Cilji upravljanja organizacije so razdeljene v osem skupin, od katerih vsaka ustreza glavnim upravljavskim funkcijam, ki se izvajajo v danem podjetju (glej. Riž. 4).

Riž. 4. Primer drevesa ciljev upravljanja podjetja

Tržni sistem podjetja bi moral zagotoviti, da delež stroškov trženjskih raziskav in oglaševanja ne presega 2% oziroma 10%. Hkrati je seveda treba doseči prodajne podatke.

Zaradi boljšega finančnega poslovodenja finančni cikel ne sme presegati 35 dni. Sistem gospodarskega upravljanja bi moral zagotoviti obvladovanje vseh stroškov, katerih delež presega 1% skupnih stroškov.

Treba je opozoriti, da ni redkost, da krize prisilijo podjetja, da namenijo več pozornosti razvoju sistema upravljanja in povečajo učinkovitost dela (glej knjigo "Kriza - afedron ali čarobni pendel. Protikrizna tehnologija za povečanje učinkovitost podjetja ").

Razmerje med cilji in strategijo podjetja

Treba je biti pozoren na tako pomembno točko, kot je jasno razmerje med cilji organizacije in strategijo za dosego ciljev. Prav tako je zelo pomembno zagotoviti, da so cilji in strategija podjetja jasno zapisani na papirju in sporočeni vsem najvišjim menedžerjem.

V praksi lahko pri razvoju strateškega načrta nekoliko spremenite zaporedje dejanj. Namreč najprej razviti prvo različico strategije podjetja, torej določiti glavne smeri gibanja, nato pa oblikovati cilje organizacije - določiti natančne količinske parametre meja gibanja v izbranih smereh.

Potem se morate znova vrniti k strategiji in cilje in strategijo podjetja popolnoma uskladiti. Ta pristop je povsem upravičen, saj na koncu daje želeni rezultat hkrati pa je psihološko lažje zaznati.

Zato ga podjetja pogosto uporabljajo. Zelo pomembno pa je, da vsaj dvakrat preidete skozi zanko strategije-cilja, sicer lahko pride do nedoslednega strateškega načrta.

Ko je na primer eno podjetje v živilski industriji razvilo strateški načrt, so se odločili, da bodo najprej odšli od strategije, nato pa razvili cilje organizacije in jih uskladili s strategijo.

Družba je prvič razvila strateški načrt, zato izkušenj s takšnim delom še ni bilo. Posledično se je za nekatera stališča izkazalo, da cilji niso usklajeni s strategijo.

Dobiček je bil eden najpomembnejših strateških kazalnikov podjetja. Toda hkrati je bila za nekatera stališča strategija namenjena doseganju drugih kazalnikov.

Položaj je dodatno zapletlo dejstvo, da strateški načrt ni bil fiksiran na papirju, zato se je nadzor nad izvajanjem strateškega načrta precej zapletel. Na primer, generalni direktor začel ugotavljati, zakaj dobiček podjetja ne raste po želeni stopnji, hkrati pa rast prodaje v fizičnih izrazih bistveno presega rast dobička.

Direktorat za trženje in prodajo je trdil, da je pri razvoju strateškega načrta obstajala nastavitev, po kateri bi morali biti izdelki podjetja prisotni tudi v najbolj oddaljenem kotičku regije, v kateri je podjetje delovalo.

Seveda je to vodilo, prvič, do visokih transportnih stroškov, in drugič, od takrat do majhne rezerve v vaseh in vaseh so kupovali predvsem najcenejše izdelke.

Seveda se je zaradi izvajanja te strategije zmanjšal dobiček, čeprav se je kazalnik pokritosti trga povečal.

Pri razvoju strateškega načrta podjetja za naslednje leto prejšnje napake so bile že upoštevane, vse glavne točke pa so bile zabeležene na papirju, dogovorjene z vsemi najvišjimi menedžerji in odobrene s strani generalnega direktorja.

Torej so cilji organizacije eden izmed bistveni elementi strateški načrt in splošni sistem upravljanja družbe. Za učinkovito upravljanje pomembno je, da se podjetje ne le nauči razvijati cilje, ampak tudi zagotoviti pogoje, potrebne za njihovo uspešno doseganje.

Opomba: tema tega članka je podrobneje obravnavana na delavnici "Strateško upravljanje in učinkovit poslovni razvoj" izvedel avtor tega članka -

Imate sanje? Vsak ga ima, tudi če tega ne pričakuje. Sanje so tisto, kar se dogaja ta trenutek ni izvedljivo in nedosegljivo. Za enega je to lahko izlet na morje, za drugega pa polet v vesolje. Majhne sanje se spremenijo v naloge, velike sanje v cilje, globalne pa ostanejo sanje. Kako priti na ta vrh so sanje? Načrtovati! Eden od načinov načrtovanja je izgradnja drevesa ciljev, ugotovimo, kaj je to in kako ga zgraditi?

Drevo ciljev- hierarhično načelo izgradnje strukture ciljev in ciljev, ima najvišjo in podrejeno raven. Lahko rečemo, da je to obrnjeno drevo, vendar je bolje, da to strukturo imenujemo piramida. Piramida vašega uspeha - več energije je porabljenega, bližje vrhu. Zato je z opravljanjem majhnih operacij veliko lažje priti do sanj.

Gradnja drevesa ciljev

Torej, vrh piramide - sanjati... Sanje je težko doseči, včasih pa tudi povsem nedosegljive, hkrati pa si tega resnično želite. Če želite določiti svoje sanje in glavne življenjske cilje, razmislite o filozofskih vprašanjih: »Zakaj živim? Kaj želim doseči v tem življenju? Kaj bo ostalo od mene, ko bom zapustil ta svet? " Na ta vprašanja je zelo težko odgovoriti, vendar je pomembno. Seveda lahko živite za danes, a starejši ste, bolj razmišljate o smislu življenja.

Glavni življenjske cilje (obdobje dosežkov od 10 let) bi moralo biti realno in ne sanje. Morali bi se nanašati na glavna področja življenja: družinsko, finančno in finančno stanje, izobraževanje, samoizražanje itd.

Nato gremo po načelu razdelitve na manjše cilji(5-10 let) in podcilji(1-3 leta). Cilji so rezultati, ki jih želimo doseči na tem področju, podcilji pa cilji, podani v posebnih pogojih. Vprašanja za določitev ciljev: »Kaj je za vas pomembno v življenju? Kaj bi radi imeli, da bi bili srečni? Kaj radi počnete in kaj bi pri tem želeli doseči? Za katere namene poleg telesnih potreb zaslužite denar? " Vsota podciljev vodi do cilja. Če ga želite doseči, morate predstavljati 80% podciljev. ...

Podcilji se oblikujejo iz nalog ki jih izvajate vsak mesec, teden, dan. Če želite določiti podcilj, odgovorite na vprašanje: "Kaj želite od naloge v prihodnosti?" To pomeni, da gremo v tem primeru od spodaj navzgor. Analizirajte, kaj počnete vsak dan, kam vas bo to na koncu pripeljalo? Ko določite svoje podcilje, določite naloge, ki jih opravljate, ali kaj vam manjka za dosego podcilja. Naloge so razdeljene na preproste dnevne operacije.

Analizirajmo Na primer... Recimo, da je naš cilj: leta 2011 se sprostite v tujini... Za odhod potrebujemo denar, zato bo naš podcilj: zaslužiti 50 tisoč rubljev do maja 2011 za počitnice avgusta 2011. Nato se moramo odločiti, kam na počitnice leta 2011 - to bo drugi podcilj. Zdaj ga razdelimo na naloge. Za denar: prihranite vsak mesec (1. dan) od januarja do maja 10 tisoč na varčevalni račun v banki. Če se želite odločiti, kam iti: izberite potovalno podjetje; razmislite, kam bi radi šli, kaj videti; analizirajte stroške tega užitka. Nadalje vsako nalogo razdelimo na operacije (podnaloge), ni več tako težko. Nadalje, če bomo sledili načrtu, bomo avgusta 2011 odšli na počitnice.

Kaj se zgodi, če ne načrtujete? Nenehno boste razmišljali: »Oh, kako želim iti, a ves denar ni prisoten! In kam iti, zdi se, kot da bi šel sem in tja ... «Tako bo vse ostalo v sanjah! Zato jih je treba prevesti v cilje, cilje pa v naloge in ukrepati! Pri načrtovanju vam bo pomagala metoda izgradnje drevesa ciljev - piramide uspeha.

Oseba je bitje, ki si postavlja cilje, zato se sooča z izbiro: spretno in inteligentno si postaviti naloge ali pa jih narediti neučinkovito. Sposobnost postavljanja ciljev in razvijanja metod za njihovo doseganje je genialna veščina, ki je bistvena za uspeh. Njegov razvoj bo podjetju zelo koristil in zagotovil njegov pozitiven rezultat.

V življenju si samo 3% ljudi postavi cilje. Napaka ostalih je, da ko imajo idejo o tem, kaj želijo, ne izgubljajo časa z razmišljanjem, kako bi to dosegli.

Da bi ljudem pomagali ustvariti svoje življenje zanimivo in bogato, ga napolniti z novimi čustvi, dosežki, uspehi, je bila razvita metoda tako imenovanega drevesa ciljev. Njegovo načelo je pridobiti podrobno nedotakljivo strukturo problemov, ki se ne bi spreminjala v daljšem časovnem obdobju. Ta metoda omogoča osebi, da dobi vse možne kombinacije, ki bodo zagotovile najboljšo donosnost in bodo delovale za rezultat.

Metoda drevesa ciljev

Kaj je to tehniko, kako ga pravilno uporabljati, kakšne rezultate je treba pričakovati? Najprej je treba opozoriti, da je drevo ciljev seznam nalog, ustvarjenih po načelu hierarhije in ki imajo jasno strukturo. Deluje tukaj naslednje načelo: nižje naloge so osnova za doseganje višjih, na samem vrhu piramide pa je glavna, glavni namen... Zato ga je za vzpon na vrh potrebno razčleniti na manjše naloge, katerih kumulativni prehod prispeva k doseganju glavne nastavitve.

Nato se postopek ponavlja za vsak cilj nižjega reda, dokler naloga ne postane tako preprosta in realna, da jo lahko dokončate v predvidenem času. Pri ustvarjanju drevesa ciljev se oblikovanje nadaljuje po načelu od splošnega do posebnega. Vendar je ta metoda samo strategija za dosego glavne naloge. Sam rezultat uporabe te tehnike je odvisen od izvajalca.

Vrednost postavitve cilja

Človekova zavest je urejena tako, da verjame le v tisto, kar si lahko zamisli, zato lahko doseže. Drevo ciljev ima pri tem pomembno vlogo, saj človeška podzavest z vizualizacijo podob in načinov reševanja problemov daje odnos do delovanja.

Ko človek ugotovi, kaj hoče, ima željo najti pravo pot in iti v pravo smer, zato začne ukrepati. Drevo ciljev daje motivacijo, zato sta čas in denar razporejena pametno. Človek začne načrtovati in premišljevati vse do najmanjših podrobnosti, pojavi se navdušenje. Prej ali slej bo začel opažati možnosti in načine izvajanja danega načrta, ki se mu pojavi na poti.

Postavljanje ciljev

Obstaja več pravil, ki vam z določanjem ciljev pomagajo spremeniti življenje.

1. Ustreznost (harmonija). Cilji in vrednosti so izbrani tako, da se čim bolj ujemajo. Ko sta v popolni harmoniji, lahko dosežete odlične rezultate.
2. Ustreznost. Vrednote in cilji bi morali biti na področju, kjer je človek popoln. To je edini način za razvoj talentov in uresničitev neodkritih potencialov. Uspeh bo dosegel tisti, ki pravilno najde področje svoje popolnosti.
3. Diamantni nosilec. Treba je dobro pretehtati svoje sposobnosti, saj jih je mogoče prikriti, ne pa presenetljivo.
4. Ravnovesje. Priporočljivo je postaviti šest ciljev na šestih področjih življenja. To ravnovesje bo priložnost za nenehno izboljševanje, zaradi česar bo življenje neprekinjen razvojni tok.
5. Določitev glavnega cilja. To je izhodišče za uspeh. Glavni cilj postane načelo, ki organizira vse človeške dejavnosti.
6. Pokliči. Zastavljeni cilji bi morali biti zaskrbljujoči za osebo. 50% verjetnost, da jih dosežete, je idealna raven za motivacijo. Reševanje takšnih težav lahko postopoma znižate raven na štirideset ali celo trideset odstotkov. Zadostna motivacija bo prispevala k oblikovanju želje po uspehu.
7. Določitev pogojev. Treba je postaviti takšne cilje, katerih dosežki bodo izračunani tako dolgoročno (2-3 leta) kot za kratek čas. Za neopredmetena opravila ni priporočljivo določiti roka.
8. Prepoznavanje ovir. Na poti do cilja je treba ugotoviti možne ovire, sestaviti načrt za njihovo premagovanje.

Razvijanje navade

Drevo ciljev oblikuje navado, da si postavlja cilje, s čimer človek postane gospodar svoje usode. Navada nenehnega postavljanja ciljev se sčasoma spremeni v potrebo. To je mogoče razložiti z dejstvom, da se človek razveseli vseh dosežkov, pozitivnih občutkov in čustev, povezanih s premagovanjem ovir, pa tudi z doseženo zmago, kljub kakršnim koli oviram.

Kako zgraditi

1. Postavljanje ciljev. Oblikovanje ideje se začne z odgovorom na vprašanje "Kaj?" Na primer: "Kaj lahko vidite, ko je cilj dosežen?" Pomembno je, da podobo problema zelo bogato opišemo.
2. Opredelitev naloge. Opredelitev pomaga razumeti merila, po katerih bo oseba videla pravo pot in čas za izpolnitev naloge.
3. Razgradnja. Cilj je treba razdeliti na komponente (podcilji), ki bodo zapolnile začasni prostor med sedanjostjo in prihodnostjo osebe. Vsaka naloga mora imeti vsaj tri vrste operacij, zaradi katerih bo dosežena.
4. Določanje omejitev. To vključuje vrste vedenja, odnosov, stanj sistemov itd., Ki niso predmet revizije in so povezani z vrednotami ljudi ali jih vsiljuje družba.
5. Analiza možnosti. Treba je analizirati možnosti za dosego določenega cilja, izbrati najboljše in razmisliti o nadomestnih.
6. Država. Oseba mora imeti miselnost, da premaga ovire in opravi dodeljene naloge. Imeti mora odprt um in svobodo ustvarjalnosti, ni prostora za predsodke.

Zlata pravila

Drevo ciljev se ne sme graditi v skladu z že pripravljene predloge in scenarije, saj je vsaka oseba drugačna in ima različne potrebe in sposobnosti. Ko ga sestavite, se morate spomniti, da je včasih treba narediti kompromis.

Instrumenti

Za izdelavo drevesa ciljev lahko uporabite navaden papir. Ta pristop, čeprav preprost, a učinkovit, saj ne bo razloga za preložitev uporabe tehnologije. Zelo ustvarjalen proces gradnje drevesa vam približa tehniko, tako da omogoča hitro dojemanje bistva tehnike. Še več, mesec dni uporabe te metode bo razvil navado samodejnega ustvarjanja pripravljen načrt dejanja v glavi.

Vadite v praksi

Praksa kaže, da majhno število ljudi obvlada to tehnologijo. Nekateri nimajo dovolj časa, drugi se bojijo narediti kaj narobe itd. Ključ do uspeha je sistematično usposabljanje, razumevanje svojih dejanj. Začnete lahko s preprostim: postavite si nalogo, da v enem mesecu obvladate tehnologijo "drevo objektov". Nenehna vadba bo pripomogla k oblikovanju navade, doseganje celo manjših dobičkov pa bo spodbudilo delovanje. Seveda je to vprašanje časa, vendar bodo pravilno zgrajeno drevo in posebne metode doseganja ciljev, moči volje in vzdržljivosti pripomogli k doseganju precejšnjega uspeha ne le v dejavnostih, ampak tudi v človeškem življenju.