Smisel človekovega obstoja je določen z doseganjem njegovih življenjskih ciljev. Enako lahko rečemo o obstoju katere koli organizacije, pa naj bo to komercialna, javna, dobrodelna ali državna. Vsako podjetje, društvo ali samostojni podjetnik zasleduje svoje cilje, ki so razlogi za njihov obstoj in delovanje. Razmislite različni tipi cilje in zgradite drevo ciljev na primeru organizacije.
Poslanstvo in namen
Vsako podjetje ima svoje poslanstvo - glavno nalogo, ki upravičuje njegov celoten obstoj. Za dobrodelno podjetje je to na primer pomoč bolnikom z rakom. Za komercialno podjetje - za povečanje dobička. Za socialno - doseganje družbeno pomembne naloge, na primer prilagajanje invalidnih otrok v sodobni družbi.
Doseganje misije je razdeljeno na več komponent - "korakov", ciljev, katerih premagovanje vam omogoča, da se čim bolj približate reševanju glavne naloge.
Vrste ciljev
Vsaka organizacija ima več želja in stremljenj, ki bi jih želela uresničiti v bližnji prihodnosti. Takšni cilji so lahko kratkoročni, srednjeročni in dolgoročni. Običajno se kratkoročni cilji rešujejo v enem letu, srednjeročni – v obdobju od enega do petih let, dolgoročni pa se zastavljajo za obdobje najmanj petih let.
Kako so postavljeni cilji?
Cilje za organizacijo kot celoto in za njene posamezne oddelke lahko določi center, lahko pa jih določijo lokalno vodje oddelkov (centralno in decentralizirano). Odvisno je od sistema vodenja, ki je bil sprejet v podjetju.
Prav tako se lahko z decentraliziranim načinom postavljanja ciljev dogodki razvijajo na dva načina: od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Pri prvi metodi si center zastavi večje naloge, lokalni vodje pa za njihovo reševanje razvijejo svoje, manjše cilje in jih zastavijo osebju. Pri drugi metodi so cilji sprva postavljeni v oddelkih, na podlagi katerih vodstvo določi glavne naloge podjetja in pot njegovega razvoja.
Vsi cilji so postavljeni na podlagi analize vpliva notranjega in zunanjega okolja na podjetje, ki temelji na glavnem poslanstvu podjetja. Šele nato se določijo specifične in individualne naloge.
Drevo ciljev na primeru organizacije
Model ciljev organizacije je zelo priročno predstaviti v grafični predstavitvi v obliki drevesa. To vam omogoča, da poenostavite hierarhijo ciljev. Obstajajo določena načela za izdelavo tega grafa.
Na vrhu drevesa je splošni cilj (poslanstvo) podjetja. Nadalje je razdeljen na ločene podnaloge, brez katerih je glavno poslanstvo nedosegljivo. Hkrati je pri oblikovanju problema potrebno opisati želeni rezultat nikakor pa ne način za dosego tega. Na isti ravni bi morali biti cilji, ki so neodvisni drug od drugega in ne izhajajo drug iz drugega.
Seveda je nabor ciljev vsake organizacije čisto individualen. Toda kljub temu obstaja več področij njegove dejavnosti, v katerih ima vsako podjetje pomemben interes.
- dohodki in finance;
- prodajna politika;
- Kadrovska politika;
- Proizvodnja.
Število ravni, na katere je razčlenjena glavna naloga organizacije, bo odvisno od velikosti podjetja in zahtevnosti poslanstva ter od organizacijska struktura in hierarhije v upravljanju.
Primeri specifičnih ciljev podjetja
Razmislite o nekaj primerih organizacijskih ciljev v različna področja njene dejavnosti.
Trženje
- Promocija na trgu;
- Širitev palete izdelkov.
Proizvodnja
- Zmanjšanje cene;
- Povečanje učinkovitosti proizvodnje;
- Izboljšanje konkurenčnosti izdelkov;
- Razvoj in implementacija novih tehnologij.
osebje
- Usposabljanje;
- Optimizacija osebja podjetja;
- Sistem spodbud;
- Povečanje produktivnosti dela.
finance
- Učinkovito finančno upravljanje podjetja.;
- Izboljšanje plačilne sposobnosti in dobičkonosnosti;
- Povečanje naložbene privlačnosti.
Dobra postavitev ciljev je bistvenega pomena za organizacijo. To je izhodišče za načrtovanje vseh njegovih aktivnosti, drevo ciljev je osnova za izgradnjo odnosov znotraj podjetja, sistema motivacije. Le z doseganjem zastavljenih ciljev je mogoče nadzorovati in ocenjevati rezultat dela osebja, posameznih oddelkov organizacije in njene celotne strukture kot celote.
4 Razvoj drevesa ciljev
V širšem smislu je poslanstvo filozofija in namen, smisel obstoja organizacije. V ožjem pomenu je poslanstvo navedena izjava o tem, zakaj ali zakaj organizacija obstaja, tj. Poslanstvo je razumljeno kot izjava, ki razkriva pomen obstoja organizacije, v kateri se kaže razlika med to organizacijo in podobnimi. Oblikovanje misije je pogost pojav za visoko razvit posel. Zaželeno je kombinirati kratek slogan, ki opredeljuje glavno smer organizacije, z dobro razvito izjavo o poslanstvu. Komponente (točke) besedila misije so predstavljene v tabeli 3.
Tabela 3
| Komponenta | Vsebina |
| Izdelki ali storitve, ki jih podjetje proizvaja | Katere izdelke ali storitve proizvaja podjetje? Hkrati pa podjetja pogosto dosegajo strateške prednosti ne le s prodajo oprijemljivega izdelka, temveč z doseganjem tržnih prednosti s sinergijo z integracijo konkurenčnosti samega materialnega izdelka z nematerialnimi strateškimi prednostmi, kot so velik tržni delež, razvita distribucija. omrežja in pozitivno podobo potrošnikov. |
| Kategorije ciljnih potrošnikov | Kdo so ciljne stranke podjetja? Dejavnosti podjetja so lahko usmerjene na državne organe, industrijske potrošnike, ozek segment prebivalstva z visokimi dohodki ali splošno populacijo. |
| Ciljni trgi | Katere geografske regije deluje podjetje? To je lahko lokalna regija, cela država, posamezne tuje države ali celotne globalne regije, kot sta zahodna Evropa in jugovzhodna Azija. |
| Tehnologija | Ali se podjetje osredotoča na uporabo najnovejših, tradicionalnih tehnologij? |
| Prednostne naloge za preživetje, rast in dobičkonosnost | Ali je podjetje osredotočeno na preživetje/ohranjanje trenutne ravni dobičkonosnosti ali je usmerjeno v rast, visoko donosnost in agresivno konkurenco? |
| filozofija | Katere so najpomembnejše vrednote, stremljenja in etična načela podjetja? Filozofija podjetja se lahko kaže na primer v tem, ali daje prednost interesom svojih zaposlenih, delničarjev ali strank ali, recimo, v tem, kje je njegova strategija v »sivem« dovoljenem prostoru med črko zakona in duhom. etičnih zahtev. |
| Konkurenčne prednosti | Iz česa so sestavljeni posebnosti in strateške prednosti podjetja v primerjavi s konkurenti? Takšne prednosti so lahko edinstven izdelek, tehnologija, ugled med potrošniki ali geografska lokacija. |
| javna podoba | V kolikšni meri je podjetje poleg prizadevanj za dobičkonosnost in učinkovitost vključeno v reševanje negospodarskih problemov, kot so ohranjanje narave, programi družbenega razvoja |
| Odnos do zaposlenih v podjetju | Ali podjetje na svoje zaposlene gleda kot na premoženje z lastno človeško vrednostjo, ki zagotavlja priložnosti za izobraževanje, poklicna rast in samorazvoj, ali pa jih preprosto omenja kot zamenljiv gospodarski vir |
Poslanstvo je temelj za postavitev cilja turistične organizacije kot celote, pa tudi njenih oddelkov, funkcionalnih podsistemov (marketing, proizvodnja, finance, kadri), saj si vsak od njih postavlja svoje specifične cilje, ki izhajajo iz skupni namen organizacije.
Cilji so specifično stanje individualne značilnosti organizacije, katerih dosežek je zanjo zaželen in v doseganje katerih je usmerjena njena dejavnost.
Dejavnosti organizacije so objektivno zelo raznolike, zato ne more biti osredotočena na en sam cilj, temveč mora določiti več najpomembnejših smernic delovanja. Najpogostejša področja, za katera si postavljajo cilje v poslovnih organizacijah, so naslednja:
Dobičkonosnost, ki se odraža v kazalcih, kot so marža dobička, dobičkonosnost, dobiček na delnico itd.;
Položaj na trgu, ki ga opisujejo kazalniki kot so tržni delež, obseg prodaje, tržni delež glede na konkurenta, delež posameznih izdelkov v celotni prodaji itd.;
Produktivnost, izražena v stroških na enoto proizvodnje, porabi materiala, donosnosti na enoto proizvodne zmogljivosti, obsegu proizvedenih izdelkov na enoto časa itd.;
Finančni viri, opisani s kazalniki, ki označujejo strukturo kapitala, gibanje denarja v organizaciji, višino obratnih sredstev itd.;
Zmogljivost organizacije, izražena v ciljnih kazalcih glede na velikost zasedenega prostora, število kosov opreme itd.;
Razvoj izdelkov in tehnološke nadgradnje, opisane v smislu kazalnikov, kot so višina stroškov za izvedbo raziskovalnih projektov, čas uvedbe nove opreme, čas in obseg proizvodnje izdelka, čas uvedbe novega izdelka , kakovost izdelka
itd.;
Spremembe v organizaciji in vodenju, ki se odražajo v kazalcih, ki določajo cilje glede časovne razporeditve organizacijskih sprememb ipd.;
Človeški viri, opisani z uporabo kazalnikov, ki odražajo število odsotnosti z dela, fluktuacijo osebja, razvoj kadra itd.;
Delo s kupci, izraženo v kazalcih, kot so hitrost storitve za stranke, število pritožb strank itd.;
Zagotavljanje pomoči družbi, opisano s kazalniki, kot so količina dobrodelnosti, čas dobrodelnih dogodkov itd.
Kot orodje za sistematizacijo ciljev se uporablja grafični model v obliki drevesnega grafa – drevesa ciljev.
Drevo ciljev je graf, diagram, ki prikazuje delitev splošnih (splošnih) ciljev na podcilje, slednjih na podcilje naslednje stopnje itd. (drevo je povezan graf, ki izraža podrejenost in medsebojne povezave elementov; v ta primer ti elementi so cilji in podcilji).
Pri gradnji drevesa ciljev so bile razvite določene tehnike:
Najprej je treba oblikovati vsaj ustno glavni namen;
Za splošni cilj je treba pripraviti kvantitativni opis cilja;
Pravočasno razširiti proces doseganja cilja;
Oblikujte cilje naslednjih stopenj, torej cilje 1. stopnje, 2. stopnje itd.;
Za vse razvite cilje določite koeficiente pomembnosti, prioritete;
Razmislite o alternativnih ciljih;
Izključiti nepomembne cilje, torej cilje, ki imajo nepomembne koeficiente pomembnosti in prioritete;
Odpravite cilje, ki imajo majhen učinek, kar vodi do nepomembnih rezultatov;
Odpravite konkurenčne cilje, z drugimi besedami, cilje, ki niso podprti z viri, potrebnimi za njihovo doseganje.
Predstavitev ciljev se začne z zgornjim nivojem, nato pa so zaporedno razčlenjeni. Poleg tega je glavno pravilo za razčlenitev ciljev popolnost: vsak cilj najvišje ravni mora biti predstavljen v obliki podciljev naslednje stopnje na izčrpen način, torej tako, da združitev konceptov podciljev v celoti določa koncept prvotnega cilja.
Na sliki št. 2 predstavljamo drevo ciljev za predšolsko vzgojno ustanovo št. 30
riž. #2 Drevo ciljev
Zaključek: Razvoj ciljnega drevesa bo omogočil natančnejše usklajevanje dela.
Novi modeli: na osnovi predšolskih skupin izobraževalne ustanove, predšolske skupine, ki temeljijo na ustanovah dodatnega izobraževanja, ter sistematično izobraževanje otrok predšolska starost v družinski vzgoji. Uvod. Praksa urgence socialna pomoč državljani v stiski Prva instanca, kamor se ljudje obrnejo po pomoč, je urgentna služba ...
In "prispevek". Vsak udeleženec delovnega procesa mora biti sposoben povezati svoje sodelovanje pri skupni stvari s prispevkom drugih članov ekipe. Upravljanje, ki temelji na rezultatih, je lahko tudi smer za izboljšanje upravljanja uspešnosti predšolski. Strateško razmišljanje za več visoka stopnja predpostavlja, da vodja in podrejeni določita rezultat, nato pa izvajalec sam ...
...) ob normativnem financiranju proračunskih storitev je privlačen za ekološko razvijajoče se predšolske vzgojne ustanove in je zelo koristen za razvoj sistema predšolske vzgoje kot celote. Poleg tega je za izboljšanje sistema upravljanja predšolske vzgoje v mestu Irkutsk mogoče uvesti neodvisen sistem ocenjevanja kakovosti. Funkcije občinskega sistema neodvisnega ocenjevanja kakovosti: 1. ...
Človek je bitje, ki si postavlja cilje, zato je pred izbiro: spretno in razumno postavljati naloge ali pa jih izvajati neučinkovito. Sposobnost postavljanja ciljev in razvijanja metod za njihovo doseganje je genialna veščina, potrebna za uspeh. Njegov razvoj bo zelo koristil vzroku in bo zagotovil njegov pozitiven rezultat.
V življenju si le 3% ljudi postavi cilje. Napaka, ki jo delajo drugi, je, da ko imajo idejo o tem, kaj želijo, si ne vzamejo časa za razmišljanje, kako to doseči.
Da bi ljudem pomagali ustvariti svoje življenje zanimivo in pestro, ga napolniti z novimi čustvi, dosežki, uspehi, je bila razvita tako imenovana metoda drevesa ciljev. Njegovo načelo je pridobiti podrobno, neuničljivo strukturo problemov, ki se ne bi spreminjala v daljšem obdobju. Ta metoda omogoča osebi, da dobi vse možne kombinacije, ki bodo zagotovile najboljši donos, bodo delovale za rezultat.
Metoda ciljnega drevesa
Kaj predstavlja to tehniko kako ga pravilno uporabljati, kakšne rezultate je treba pričakovati? Najprej je treba opozoriti, da je drevo ciljev seznam nalog, ustvarjen po načelu hierarhije in ima jasno strukturo. Deluje tukaj naslednje načelo: nižje naloge so osnova za doseganje višjih, na samem vrhu piramide pa je glavni, splošni cilj. Zato ga je za vzpon na vrh treba razstaviti na manjše naloge, katerih skupni prehod prispeva k doseganju glavnega cilja.
Postopek se nato ponovi za vsak cilj nižjega reda, dokler naloga ni dovolj preprosta in realistična, da jo je mogoče dokončati v načrtovanem času. Pri izdelavi ciljnega drevesa načrtovanje poteka po principu od splošnega k posebnemu. Vendar je ta metoda sama po sebi le strategija za doseganje glavnega cilja. Rezultat uporabe te tehnike je odvisen od izvajalca.
Vrednost postavljanja ciljev
Človeška zavest je urejena tako, da verjame le v tisto, kar si lahko zamisli, torej lahko doseže. Pri tem ima drevo ciljev pomembno vlogo, saj človeška podzavest z vizualizacijo podob in načinov reševanja problemov um sproži v akcijo.
Ko je človek ugotovil, kaj hoče, ima željo najti pravo pot in iti v pravo smer, zato začne delovati. Drevo ciljev daje motivacijo, zato so čas in sredstva pametno razporejena. Človek začne vse načrtovati in razmišljati do najmanjših podrobnosti, pojavi se navdušenje. Prej ali slej bo začel opažati možnosti in načine uresničevanja danega načrta, ki se mu pojavi na poti.
Postavljanje ciljev
Obstaja več pravil, ki s postavljanjem ciljev pomagajo spremeniti življenja.
- Ustreznost (harmonija). Naloge in vrednote so izbrane tako, da se čim bolj ujemajo. Ko so v popolni harmoniji, lahko dosežete dobre rezultate.
- Relevantnost. Vrednote in naloge naj bodo na področju, kjer je človek popoln. To je edini način za razvoj talentov in realizacijo neodkritih potencialov. Uspeh bo dosegel tisti, ki pravilno najde območje svoje popolnosti.
- Razprševanje diamantov. Treba je dobro pretehtati svoje zmožnosti, saj so lahko prikrite, ne vpadljive.
- Ravnovesje. Priporočljivo je, da si zastavite več ciljev na šestih področjih življenja. Takšno ravnovesje bo omogočilo nenehno izboljševanje, zaradi česar bo življenje neprekinjen tok razvoja.
- Opredelitev glavnega cilja. To je izhodišče za uspeh. Glavni cilj postane načelo, ki organizira vse človeške dejavnosti.
- Pokliči. Zastavljeni cilji bi morali človeka navdušiti. 50-odstotna možnost, da jih dosežete, je idealna raven za motivacijo. Z reševanjem takšnih težav lahko postopoma znižate raven na štirideset ali celo trideset odstotkov. Zadostna motivacija bo prispevala k oblikovanju želje po uspehu.
- Opredelitev izrazov. Treba je postaviti takšne cilje, katerih doseganje bo izračunano tako na dolgi rok (2-3 leta) kot na kratek čas. Za nematerialne naloge ni priporočljivo določiti roka.
- Prepoznavanje ovir. Treba je prepoznati morebitne ovire na poti do cilja, izdelati načrt za njihovo premagovanje.
Oblikovanje navad
Drevo ciljev oblikuje navado, da si postavljate cilje in naredite človeka gospodar svoje usode. Navada nenehnega postavljanja ciljev se sčasoma spremeni v potrebo. To je mogoče razložiti z dejstvom, da je človek navdušen nad vsemi dosežki, pozitivnimi občutki in čustvi, ki so povezani s premagovanjem ovir, pa tudi z zmago, doseženo kljub kakršnim koli oviram.
Kako zgraditi
- Postavljanje ciljev. Oblikovanje načrta se začne z odgovorom na vprašanje "Kaj?". Na primer: "Kaj je mogoče videti, ko je cilj dosežen?" Tukaj je pomembno zelo bogato opisati podobo problema.
- Definicija naloge. Opredelitev pomaga razumeti merila, po katerih bo oseba videla pravo pot in čas za dosego naloge.
- Razgradnja. Cilj je treba razdeliti na komponente (podcilje), ki bodo zapolnile začasni prostor med sedanjostjo in prihodnostjo človeka. Vsaka naloga mora imeti vsaj tri vrste operacij, zaradi katerih bo dosežena.
- Nastavitev omejitev. To vključuje vrste vedenj, odnosov, stanja sistemov itd., ki niso predmet revizije in so povezana z vrednotami ljudi ali vsiljena s strani družbe.
- Analiza možnosti. Treba je analizirati možnosti za dosego določenega cilja, izbrati najboljše in razmisliti o rezervnih.
- Država. Oseba mora imeti miselnost za premagovanje ovir in izpolnjevanje nalog. Imeti mora odprt um in svobodo ustvarjalnosti, ni prostora za predsodke.
zlata pravila
Graditi drevo ciljev ni že pripravljene predloge in scenarije, saj je vsaka oseba drugačna in ima različne potrebe in sposobnosti. Ko ste ga sestavili, se morate spomniti, da morate včasih sklepati kompromise.
Instrumenti
Za sestavljanje drevesa ciljev lahko uporabite navaden papir. Ta pristop, čeprav preprost, je učinkovit, saj ne bo razloga za odlašanje uporabe tehnologije. Ustvarjalni proces gradnje drevesa ga tako približa tehniki, da omogoča hitro razumevanje bistva tehnike. Poleg tega bo mesec uporabe te metode razvil navado avtomatske gradnje pripravljen načrt dejanja v glavi.
Metodologija v praksi
Praksa kaže, da ne veliko število ljudje sprejemajo to tehnologijo. Nekateri nimajo dovolj časa, drugi se bojijo narediti kaj narobe itd. Ključ do uspeha je sistematično usposabljanje, razumevanje svojih dejanj. Začnete lahko s preprostim: zastavite si nalogo, da boste v enem mesecu obvladali tehnologijo "Drevo ciljev". Nenehni treningi prispevajo k razvoju navade, doseganje tudi manjših uspehov pa bo ustvarilo motivacijo za aktivnost. Seveda je to vprašanje časa, a pravilno zgrajeno drevo in posebne metode za doseganje ciljev, moč volje in vzdržljivost bodo pripomogle k znatnemu uspehu ne le v dejavnosti, ampak tudi v človeškem življenju.
Glede na strateško upravljanje z zelo pragmatičnega vidika je mogoče nedvoumno trditi, da če cilji organizacije niso opredeljeni, potem sistem seveda ne bo deloval v celoti.
Cilji podjetja- to so specifični kazalniki s specifičnimi vrednostmi, ki jih mora podjetje doseči v obdobju načrtovanja.
Žal vse družbe za strateško upravljanje nimajo ciljev. Poleg tega v nekaterih podjetjih, ko dosežejo razvoj ciljev, začnejo menedžerji razumeti, s čim jim vse to grozi, in seveda poskušajo ta proces na vse možne načine sabotirati.
Konec koncev, če so cilji organizacije jasno opredeljeni, bo mogoče nadzorovati njihovo izvajanje, poleg tega pa bo treba biti odgovoren za njihovo doseganje. In ko je v podjetju vse »nejasno in nejasno«, se je lažje izogniti odgovornosti.
Prednosti formalizirane postavitve ciljev za organizacijo.
1. Če cilji organizacije niso formulirani ali nerazumljivi, obstaja nevarnost dejanj, ki niso skladna s cilji podjetja. Formalizacija ciljev organizacije spodbuja njihovo razpravo znotraj podjetja, kar zmanjšuje tveganje nesporazuma ali nepopolnega razumevanja.
2. Če so cilji podjetja jasno opredeljeni, je v procesu dogovarjanja o ciljih bolj verjetno, da se morebitni konflikti med njimi odkrijejo in odpravijo.
3. Natančna definicija merila za ocenjevanje dejavnosti podjetja kot celote je nujna v vseh primerih, razen morda v primeru, ko je njihova uradna razglasitev narejena za »propagando«, ki prikriva prave cilje organizacije.
Merila organizacijskih ciljev (merila SMART)
Pri razvoju in formaliziranju ciljev organizacije se je treba spomniti, da morajo cilji izpolnjevati pet meril.Pogosto jih imenujemo SMART * - merila:
* SMART je kratica angleške besede: specifično (specifično), merljivo (merljivo), dosegljivo (dosegljivo), relevantno (pomembno), časovno omejeno / časovno omejeno (časovno opredeljeno).
Specifičnost ciljev organizacije (Specific)
Ne bi smelo biti besedila, kot je "izboljšanje učinkovitosti podjetja", ker. ni pa opredeljeno, kaj je učinkovitost in kakšno vrednost učinkovitosti naj bi dosegli.Mimogrede, da bi bili cilji podjetja specifični in razumljivi vsem zaposlenim, bi moralo podjetje razviti slovarček, v katerem bi razvozlali vse izraze.
Predvsem vse, kar je v zvezi z oblikovanjem ciljev organizacije, bi moralo biti dešifrirano v Pravilniku o strateškem vodenju. Seveda bi morali imeti zaposleni v podjetju dostop do teh informacij.
Merljivost ciljev podjetja (merljiva)
Če cilja podjetja ni mogoče izmeriti, ga ni mogoče nadzorovati, zato je treba pri odobritvi katerega koli kazalnika kot cilja določiti, kako se bo ta kazalnik izračunal.Morda se zdi, da je to merilo odveč, saj če je namen organizacije specifičen, potem je seveda merljiv.
Po eni strani je to povsem logično, po drugi strani pa se lahko v praksi izkaže, da je ta cilj zelo težko izmeriti ali pa je za podjetje izmeriti določen cilj zelo drago.
Na primer, takšen cilj podjetja, kot je tržni delež za nekatere organizacije, je lahko zelo težko izmeriti, čeprav je precej specifičen in zanj lahko določite ciljne vrednosti, v resnici pa so lahko znatni finančni in časovni viri potrebno za merjenje.
Dosegljivost (izvedljivost) ciljev podjetja (Achievable)
Po eni strani morajo biti cilji podjetja napeti, se pravi, da jih dosežemo, je treba učinkovito delati, po drugi strani pa morajo biti cilji organizacije realni.Če so cilji podjetja zlahka dosegljivi, potem to zaposlene odvrača. Če so cilji organizacije vsakič previsoki, potem imajo zaposleni psihološko nenaklonjenost do dela.
Izkazalo se je, da se zaposleni v podjetju lahko trudijo po svojih najboljših močeh, a občasno ne dosežejo cilja podjetja. Takšen model dela lahko pripelje do tega, da, tudi če si kasneje zastaviš pravi cilj, ga ne boš mogel doseči, ker. že »navajeni« nedosegljivosti ciljev organizacije.
Poleg tega je treba upoštevati tudi pomembna točka pri preverjanju izvedljivosti merila dosegljivosti ciljev organizacije: najpogosteje cilj podjetja ni en, zato je pomembna naloga pri postavljanju ciljev njihovo usklajevanje.
Lahko se zgodi, da bodo cilji podjetja nasprotujoči si, zato je treba pri določanju številčnih vrednosti določiti obsege, v katerih so lahko ti cilji skupni.
Neskladnost pomeni, da določenih vrednosti izbranih kazalnikov ni mogoče doseči hkrati. Na primer, podjetje namerava povečati dobiček in hkrati znatno zmanjšati skupne stroške.
Jasno je, da za določene vrednosti teh ciljev organizacije (dobiček in stroški) to morda ni realno. To pomeni, da je treba pri določanju vrednosti samih ciljnih kazalnikov paziti, da so hkrati dosegljivi.
Če želite to narediti, je bolje uporabiti model izračuna strateškega načrtovanja, sestavljen na primer v preglednicah.
Pomen ciljev organizacije (Ustrezno)
Pri določanju ciljnih kazalnikov podjetja bi bilo po eni strani zaželeno, da je v sistem strateškega načrtovanja vključenih čim več kazalnikov, da bi dobili čim bolj celovito pokritost vseh dejavnosti podjetja.Toda po drugi strani, več kot je kazalnikov, bolj kompleksen je sistem, poleg tega pa se bodo vodje sami težko krmarili in sprejemali odločitve, če bo kazalnikov preveč.
Zato je pri izbiri ciljev podjetja nujno, da jih ovrednotimo glede na pomen in se vsakič zastavimo vprašanje o primernosti njihove uporabe.
Časovna določnost ciljev podjetja (Timed / Timed-bound)
Seveda, ko podjetje razvije strateški načrt in si zastavi cilje, je nujno določiti obdobje načrtovanja. Zato jih morate v procesu postavljanja ciljev organizacije vedno vezati na določene roke.Če tega ne bomo storili, ne bo jasno, kdaj izvajati plansko-faktografski nadzor nad doseganjem ciljev podjetja. Poleg tega je treba upoštevati tudi tako pomembno točko, kot je morebitna prilagoditev ciljev podjetja pri izvajanju strateškega načrta podjetja.
Revizija namena organizacije je lahko posledica dejstva, da nekateri dejavniki niso bili upoštevani oziroma niso bili pravilno upoštevani. V tem primeru je mogoče vnaprej določiti časovno obdobje, po katerem se lahko izvedejo takšne prilagoditve ciljem podjetja.
Po eni strani bi morala biti strategija zelo svetla pot, s katere je nemogoče iti, po drugi strani pa se v praksi lahko zgodi različni dogodki ki pomembno vplivajo na poslovanje podjetja.
Zatiskati oči pred njimi je lahko zelo nevarno. Zato se mora podjetje znati hitro odzvati na tako pomembne dogodke in temu ustrezno prilagoditi cilje podjetja in strategijo podjetja.
Organizacijski cilji so bistveni element strateškega načrta podjetja.
Če podjetje nima ciljev, potem bo kasneje težko razumeti, ali je podjetje doseglo želene rezultate ali ne. Konec koncev, če ne veste, kaj želite, kako lahko razumete, ali ste to dobili ali ne. Pri postavljanju strateškega upravljanja in razvoju strateškega načrta morajo biti cilji organizacije.Morda podjetje sprva ne bo imelo skupnega drevesa strateških ciljev, vendar bi morali biti cilji vsaj za vsak razvojni projekt, ki izhajajo iz razvite strategije.
Tako lahko mirno rečemo, da če podjetje nima ciljev, potem tudi nima strateškega načrta in ni sistema strateškega vodenja, ki bi zagotavljal razvoj in izvajanje takšnega strateškega načrta.
Zdi se, da je to očitna izjava, a kljub temu sem se pogosto moral soočiti s takšno situacijo. Pri izvajanju projektov vodstvenega svetovanja sem lahko slišal nekaj takega od direktorjev.
To so rekli, preden so se pritegnili svetovalno podjetje ki jim je pomagal rešiti problem strateškega upravljanja. Toda potem so direktorji ob pogledu na razvite materiale presenečeni vprašali: "Kje so tukaj cilji organizacije?"
Pravzaprav je bila v njihovih strateških načrtih le strategija, torej smeri gibanja, vendar niso bile določene meje, do katerih se je bilo treba premikati v teh smereh, namreč niso bili opredeljeni cilji podjetja.
Svetovalci, ki so izvajali te projekte, so uspeli prepričati direktorja, da tako mora biti. To pomeni, da so cilji podjetja seveda potrebni, zdaj pa lahko brez njih, nato pa se morate nekako spomniti, da jih razvijete.
Tako je bilo nemogoče preveriti izvajanje strategije. Če bo vse ostalo tako, kot je, bodo zaposleni kasneje rekli, da so šli v pravo smer, če pa kriteriji niso opredeljeni, pa bo učinkovitost takšnega gibanja zelo težko ugotoviti.
Praktični vidiki razvoja organizacijskih ciljev
torej cilji podjetja je niz specifičnih kazalnikov, ki označujejo učinkovitost podjetja kot celote (strateški kazalniki) in objektov nižji nivo(poslovni procesi, projekti, centri finančne odgovornosti - CFR).Poleg tega morate takoj biti pozorni na dejstvo, da bodo na koncu vsi ti kazalniki morali biti vključeni v celostni (holistični) model finančnega in ekonomskega proračuna. Konec koncev bi moral obstajati jasen odnos med sistemom strateškega upravljanja in proračunom.
Številčni primer ciljev organizacije, ki so medsebojno povezani s strateškimi proračuni podjetja, je obravnavan v knjigi "Strateško upravljanje in učinkovit razvoj poslovanja", elektronski model pa je del CD-rešitve "Strateško upravljanje podjetij" ( tam lahko najdete veliko primerov strateških načrtov različnih podjetij).
Iz navedenega izhaja, da je razvoj ciljev podjetja ena najtežjih faz pri pripravi strateškega načrta podjetja.
Mimogrede, treba je biti pozoren na eno zelo pomembno značilnost izvajanja vsega tega dela (od izvedbe strateške analize do oblikovanja strateškega načrta in zagotavljanja potrebne pogoje za njegovo izvajanje).
Kljub temu, da se zdi, da obstaja linearno zaporedje dejanj za razvoj strateškega načrta, je v praksi zelo redko mogoče vse narediti naenkrat.
Problem je tukaj. Ko se ukvarjate s pripravo strateškega načrta (pa tako kot vsak drug), se postavlja vprašanje – kje začeti: z analizo ali z razvojem ciljev organizacije.
Po eni strani morate začeti s strateško analizo. A po drugi strani, ko izvajaš kakšno analizo, moraš imeti vnaprej vsaj nekaj smernic za cilje podjetja.
V nasprotnem primeru se lahko analiza zavleče in ni gotovo, da bo privedla do želenega rezultata. Izkazalo se je, da je treba to analizo nekako omejiti, postaviti vsaj kakšen okviren okvir.
Tako se izkaže, da je v praksi mogoče dobiti bolj ali manj normalen strateški načrt le z iteracijami – zaporednim približevanjem želeni rešitvi. To pomeni, da se linearno zaporedje dejansko spremeni v ciklično.
Možno je, da bo poleg strateške analize potrebno izvesti tudi celovito diagnozo podjetja. Tehnologija kompleksna diagnostika(analizo) bo podjetje moralo uporabiti ne le za dejstvo, ampak tudi za načrt.
To pomeni, da se najprej izvede analiza dejanskega stanja: ovrednoti se obstoječa strategija (vključno z njeno marketinško komponento, kot ena najpomembnejših), organizacijski in funkcionalni model, delovno osebje in kakšne finančne in ekonomske razmere. stanje je. vse ti omogoča, da dosežeš. Pri ocenjevanju slednjega vidika je seveda treba analizirati trenutni proračunski model podjetja.
Nato se po zaključku prve različice kompleksne diagnostike razvije nova strategija, nov sistem trženja, se določi nov organizacijski in funkcionalni model, določijo se kadrovske zahteve in načrt uskladitve s temi zahtevami ter se zgradi nov proračunski model, s pomočjo katerega se finančno-ekonomska komponenta nove (zdaj načrtovano) se oceni različica trenutnega podjetja.
Jasno je, da se to lahko zgodi večkrat. Čeprav se vam ni treba preveč zanašati. Včasih poskušanje dobiti popolno rešitev stane čas in vaš konkurenčni položaj.
Druga točka, na katero morate biti pozorni, je povezana z ugotavljanjem, kateri cilji za podjetje so primarni in kateri sekundarni.
Pogosto med strateškimi cilji podjetja prevladujejo finančni in gospodarski. Takšni strateški kazalniki lahko vključujejo na primer čisti dobiček, donosnost prodaje, donosnost sredstev, donosnost lastniškega kapitala itd.
Postavlja se vprašanje: kakšno naj bo zaporedje načrtovanja ciljev organizacije, torej s katerimi cilji začeti, na katere nadaljevati in kateri naj bodo na koncu verige.
Spet lahko s poglobljenim preučevanjem tega vprašanja pridemo do zaključka, da se v tem primeru linearno zaporedje spremeni v ciklično.
To pomeni, da morate skozi celotno verigo iti vsaj dvakrat. Začnete lahko z nekaterimi ocenami (natančneje z želenimi minimalnimi vrednostmi) za strateške kazalnike, nato pa se s tako globalne ravni spustite na nižjo.
Tako bo po prejemu smernic o strateških kazalcih treba načrtovati operativne in nato v skladu z razvitim proračunskim modelom izračunati točne vrednosti strateških kazalnikov.
Če so to pretežno finančno-ekonomski kazalniki, potem bodo ti zajeti v finančnih proračunih, ki se sestavljajo na podlagi operativnih.
Jasno je, da boste pri načrtovanju te verige morda morali iti skozi več kot enkrat.
Primeri drevesa ciljev podjetja
Obstajajo različni pristopi k razvoju drevesa ciljev za posamezno podjetje. Sledi nekaj primerov drevesa ciljev organizacije.Drevo ciljev organizacije (primer za trgovca na debelo)
Prikazan je primer drevesa ciljev za trgovsko podjetje, ki prodaja električno opremo slike 1-5. V tem primeru so vsi cilji organizacije razdeljeni v pet skupin (gl. riž. eno).riž. 1. Primer arhitekture drevesa ciljev organizacije
Korporativni cilji podjetja je nabor ključnih kazalnikov za podjetje kot celoto. Z drugimi besedami, lahko rečemo, da so korporativni cilji organizacije strateški kazalci podjetja.
Korporativni cilji podjetja določajo glavne kazalnike rasti podjetja. V tem primeru so ti kazalniki rasti vključevali tri glavne cilje (glej sliko 1). riž. 2).
riž. 2. Primer drevesa korporativnih ciljev organizacije
Podjetje načrtuje aktivno rast z razvojem prodajne mreže, ki naj bi pokrivala vsaj 70 regij.
Hkrati naj bi se prodaja na obstoječih trgih povečala za 50 %. Poleg tega je ta cilj razdeljen na dva podcilja.
Delež rednih kupcev naj bi bil nad 40 %, delež velikih kupcev pa naj bi bil nad 30 %.
Nedvomno je družba sprejela določeno klasifikacijo kupcev po kriterijih, na podlagi katerih je bilo mogoče ugotoviti, katere stranke so redne in katere velike.
Poleg teh ciljev namerava podjetje podvojiti prodajo povezanih izdelkov.
Produktni cilji organizacije v tem primeru so prodajni deleži določeni z asortimanskimi pozicijami podjetja (gl. riž. eno).
Operativni cilji podjetja določiti načrtovano učinkovitost izvajanja glavnih poslovnih funkcij podjetja. V predstavljenem primeru ločimo glavne tri skupine operativnih ciljev (glej sl. riž. 3).
riž. 3. Primer drevesa operativnih ciljev podjetja
Operativni cilji poslovne funkcije Prodaja vključujejo štiri ukrepe.
Predvideno je povečanje števila novih rednih strank za 200 %. Hkrati pa odstopanje cen od tržnega povprečja ne sme biti večje od 20 %.
Vsaj 30 % celotnega obsega prodaje mora biti prodanih v regijah, število regijskih predstavništev pa mora biti najmanj 50.
Kar zadeva cilj, povezan s ponavljajočimi se strankami, se izkaže, da nima vedno pozitivnega učinka na poslovanje. Avtor vsaj, za nekatera podjetja povečanje števila rednih strank, nasprotno, alarmira upravitelje.
Direktor maloprodajne mreže, ki prodaja avdio-video izdelke, je na primer dejal, da redne stranke zanje pravzaprav še zdaleč niso darilo.
Razložil je precej preprosto. Veliko bolj verjetno je, da bodo prodajalci prodajnih mest zamenjali "levo" blago rednim kupcem kot tistim, ki jih vidijo prvič.
Da bi to naredilo, je podjetje nenehno mešalo prodajalce, torej so prehajali iz enega vtičnico drugemu. To so počeli precej pogosto, ker. prodajalci so se precej hitro "spoznali" z rednimi strankami in jim začeli prodajati "levo" blago.
S poslovno funkcijo "Dobava" v obravnavanem primeru (glej. riž. 3) opredeljeni so trije ciljni kazalniki.
Delež dobav glavnega dobavitelja ne sme presegati 70%. Sprva je bilo podjetje ustanovljeno kot distributer enega od tujih dobaviteljev. Sčasoma se je konkurenca zaostrila, zato je bilo treba poiskati rezerve za prihranek stroškov.
Hkrati se je kakovost izdelkov domačih dobaviteljev postopoma izboljševala, stroški nabave njihovih izdelkov (cene + transportni stroški) pa so bili nižji od stroškov tujih podjetij. Zato se je to podjetje postopoma odločilo za povečevanje deleža domačih dobaviteljev.
Kar zadeva sorodne izdelke, je bila tu takoj izbrana strategija, usmerjena na domače dobavitelje.
Skladiščni in transportni del poslovne funkcije imata dva cilja. Podjetje se namerava usmeriti v razvoj lastnega skladiščnega sistema, zato naj bi razmerje med lastnimi in najetimi skladišči znašalo 80 % proti 20 %.
Tudi na področju transporta se namerava podjetje zanašati predvsem (60 % do 40 %) na lastna sredstva. V večji meri so takšne odločitve posledica dejstva, da trg zunanjega izvajanja logističnih storitev pri nas še ni dovolj razvit.
Podjetje se je teh funkcij preprosto balo oddati zunanjim izvajalcem, saj ni moglo najti zanesljivih nasprotnih strank, ki ne bi povzročale težav pri delu s strankami.
Cilji upravljanja organizacije razdeljen na osem skupin, od katerih vsaka ustreza glavnim funkcijam upravljanja, ki se izvajajo v določenem podjetju (gl. riž. 4).
riž. 4. Primer drevesa ciljev upravljanja podjetja
Sistem trženja podjetja mora omogočiti, da delež stroškov v prometu za tržne raziskave in oglaševanja ne presega 2 % oziroma 10 %. Ob tem je seveda treba izpolniti prodajne cilje.
Z boljšim finančnim upravljanjem finančni cikel ne sme presegati 35 dni. Sistem gospodarjenja naj bi zagotavljal obvladovanje vseh stroškov, katerih delež presega 1 % skupnih stroškov.
Opozoriti je treba, da ni nenavadno, da krize prisilijo podjetja v večjo pozornost razvoju sistema vodenja in povečanju učinkovitosti dela (glej knjigo »Kriza – afedron ali čarobni pendel. Protikrizna tehnologija za povečanje učinkovitosti podjetja").
Razmerje med cilji in strategijo podjetja
Treba je biti pozoren na tako pomembno točko, kot je jasno razmerje med cilji organizacije in strategijo za doseganje ciljev. Prav tako je zelo pomembno zagotoviti, da so cilji podjetja in strategija jasno zabeleženi na papirju in sporočeni vsem najvišjim menedžerjem.V praksi lahko pri razvoju strateškega načrta nekoliko spremenite zaporedje dejanj. Namreč, najprej razviti prvo različico strategije podjetja, torej določiti glavne smeri gibanja, nato pa oblikovati cilje organizacije – določiti natančne kvantitativne parametre meja gibanja v izbranih smereh.
In potem se morate spet vrniti k strategiji in spraviti cilje in strategijo podjetja v popolno skladnost. Ta pristop je popolnoma upravičen, ker na koncu daje želeni rezultat in hkrati psihološko lažje zaznati.
Zato ga podjetja pogosto uporabljajo. Toda hkrati je zelo pomembno, da greste skozi strateški cikel cilj? vsaj dvakrat, sicer lahko na koncu dobite nedosleden strateški načrt.
Na primer, ko je podjetje, ki deluje v živilski industriji, razvijalo strateški načrt, so se odločili, da bodo najprej šli od strategije, nato pa razvili cilje organizacije in jih uskladili s strategijo.
Podjetje je prvič razvijalo strateški načrt, tako da izkušenj s tovrstnim delom še ni bilo. Posledično se je za nekatera mesta izkazalo, da cilji niso skladni s strategijo.
Eden najpomembnejših strateških meril podjetja je bil dobiček. Toda hkrati je bila strategija za nekatera mesta usmerjena v doseganje drugih kazalnikov.
Situacijo je dodatno zapletlo dejstvo, da strateški načrt ni bil fiksiran na papirju, zato se je nadzor nad izvajanjem strateškega načrta precej zapletel. Generalni direktor je na primer začel razumeti, zakaj dobiček podjetja ne raste z želeno hitrostjo, hkrati pa rast prodaje v naravnem smislu bistveno presega rast dobička.
Direktorat za trženje in prodajo je trdil, da je pri izdelavi strateškega načrta obstajala instalacija, po kateri morajo biti izdelki podjetja prisotni tudi v najbolj oddaljenem kotičku regije, v kateri je podjetje delovalo.
Seveda je to vodilo, prvič, do visokih transportnih stroškov, in drugič, do majhne marže, ker po vaseh in vaseh so kupovali predvsem najcenejše izdelke.
Seveda se je zaradi izvajanja takšne strategije dobički zmanjšali, čeprav se je kazalnik pokritosti trga povečal.
Pri razvoju strateškega načrta podjetja za naslednje leto prejšnje napake so bile že upoštevane, vse glavne točke pa so bile zabeležene na papirju, dogovorjene z vsemi top managerji in odobrene s strani generalnega direktorja.
Tako so cilji organizacije eden izmed bistvenih elementov strateški načrt in splošni sistem vodenja podjetja. Za učinkovito upravljanje Za podjetje je pomembno, da se ne samo nauči razvijati cilje, temveč tudi zagotoviti pogoje, potrebne za njihovo uspešno doseganje.
Opomba: tema tega članka je podrobneje obravnavana na delavnici "Strateško upravljanje in učinkovit poslovni razvoj", ki ga izvaja avtor tega članka -
Navedeni cilji organizacije morajo izpolnjevati naslednja merila:
· Jasnost;
· merljivost;
· Dostopnost;
Potreba in zadostnost;
· Vezava na čas;
· Doslednost v skladu s hierarhijo upravljanja.
Doslednost vsega našteti dejavniki prispeva k postavitvi jasnih podciljev, katerih doseganje bo sčasoma pripeljalo do realizacije splošnega cilja organizacije.
Gradnja "drevesa ciljev" organizacije - primer
Z razdelitvijo glavnega poslanstva na manjše je lažje doseči. Na ta način se ustvarijo ravni nalog, dokler ni postavljen cilj, ki ga je lahko doseči. Konstrukcija "drevesa ciljev" se izvaja ob upoštevanju metode "od splošnega do posebnega". Kakovost takšnega načrta je odvisna od stopnje usposobljenosti strokovnjaka, ki mu je bilo zaupano njegovo izdelavo.
Recimo vaš cilj "povečanje dobička podjetja" . Če razmišljate logično, lahko to dosežete na dva načina:
· Povečanje dohodka;
Vsaka organizacija (komercialna, državna, dobrodelna ali javna) zasleduje svoj cilj. Zaradi prisotnosti ciljev podjetja obstajajo in delujejo.
Glede na smer organizacije so določeni njeni cilji:
· Za gospodarsko podjetje je cilj maksimiranje dobička;
V socialnem - izpolnjevanje družbeno pomembne naloge;
· Pri dobrodelni organizaciji – pomagajte tistim v stiski.
Cilji so:
· Kratkoročno. Doseženo v enem letu;
· Srednjeročni. Dokončano v 1-5 letih;
· Dolgoročno. Doseženo v najmanj 5 letih.
Primer drevesa ciljev organizacije
Vrh drevesa vedno pripada splošnemu cilju podjetja (njegovemu poslanstvu). Sledi delitev na podnaloge, katerih izvajanje prispeva k doseganju glavnega poslanstva. Eno raven zasedajo cilji, ki niso odvisni drug od drugega, pa tudi ne izhajajo drug iz drugega.
Nabor ciljev podjetja je individualen, vendar obstajajo nekatera področja dejavnosti, za katera organizacije kažejo resnično zanimanje:
· Proizvodnja;
· prodajna politika;
· Prihodki in finance;
· Kadrovska politika.
Število ravni, ki sestavljajo glavni cilj organizacije, je odvisno od velikosti podjetja, kompleksnosti njegovega cilja, hierarhije v upravljanju in organizacijske strukture.
Zastavljeni cilji organizacije različna področja njene dejavnosti
Proizvodnja:
· Zmanjšanje cene;
· Izboljšanje konkurenčnosti blaga;
· Povečanje učinkovitosti proizvodnje;
· Razvoj in uporaba najnovejših tehnologij.
Trženje:
· Promocija blaga na trgu;
· Povečanje ponudbe izdelkov.
finance:
· Doseganje učinkovitega finančnega upravljanja organizacije;
· Doseganje izboljšane plačilne sposobnosti in dobičkonosnosti;
osebje:
· Razvoj osebja;
· Izboljšanje osebja podjetja;
· Razvoj sistema spodbud;
· Povečanje produktivnega vidika dela.
Za kakovostno delo organizacije je zelo pomemben pristop k postavljanju ciljev. So izhodišče za načrtovanje celotnega spektra dejavnosti organizacije. Drevo ciljev organizacije deluje kot osnova za izgradnjo odnosov v podjetju, pa tudi kot motivacijski sistem. Vrednotenje dela osebja, oddelkov organizacije in celotne strukture nasploh je možno šele, ko so zastavljene naloge dosežene.
Povezani članki:
18.02.2019
Datum objave - 13.10.2015
| Kako najti naročnika po številki mobilni telefon?
"Kako najti naročnika po številki mobilnega telefona? Predstavljajte si, da ima vaš telefon ne samo ..." |
