Úvod

Manažérska prax prebiehala na báze obchodnej spoločnosti Spetstorg LLC

Spoločnosť s s ručením obmedzeným"Spetstorg" je obchodná organizácia, ktorá vykonáva obchodná činnosť Produkty. Na základe charty registrovanej správou mesta Moskva sú zakladatelia spoločnosti Spetstorg LLC jednotlivci.

Obchodná a prevádzková činnosť predajne pozostáva zo vzájomne prepojených procesov, z ktorých hlavnými sú štúdium a tvorba spotrebiteľského dopytu, nákup a dodanie tovaru do predajne, preberanie, skladovanie a predpredajná príprava tovaru, predaj. a prezentácia obchodných služieb zákazníkom a finančných transakcií.

Špecifickosť obchodného a technologického procesu realizovaného v predajni od výrobných firiem spočíva v určitých presunoch dôrazu z jednej tradičnej prevádzky na druhú, ktorá je vlastná len podnikovým predajniam. Predovšetkým v súlade s hlavnými úlohami, ktoré plní podnikový obchod, prvoradá úloha patrí činnostiam súvisiacim so štúdiom a formovaním spotrebiteľského dopytu, reklamou na nové druhy tovaru a zabezpečením vysokej kultúry obchodu.

Organizácia práce v predajni by mala smerovať k realizácii súboru organizačných, technických, ekonomických, hygienických a hygienických opatrení, ktoré umožnia racionalizáciu obchodu a technologický postup, efektívnejšie využívanie obchodno-technologického procesu, efektívnejšie využívanie maloobchodných a iných priestorov, vybavenia a personálu predajní, vytvárať priaznivé pracovné podmienky a na tomto základe zabezpečiť vysoký stupeň komerčné služby verejnosti.

Strom cieľov

Pre organizáciu je proces výberu poslania a stanovovania cieľov veľmi náročný dôležitým faktorom na ceste k úspechu.

Organizácia LLC "Spetstorg" má nasledujúce ciele, ktoré sú zobrazené v Strome cieľov na Obr.1.

Ak teda zhrnieme „Strom cieľov“, môžeme konštatovať, že hlavným cieľom organizácie je rozširovať trh a maximalizovať zisky zo svojich činností. To sa dá dosiahnuť marketingovými aktivitami.

LLC "Spetstorg" nemá samostatnú štruktúru marketingového manažmentu. Marketingové riadenie vykonáva riaditeľ podniku. Proces je založený na marketingovom pláne. Výsledky vypracovania a implementácie marketingového plánu predurčujú príjem zamýšľaného príjmu. Tento plán je efektívny nástroj manažmentu a je prezentovaný úplne alebo čiastočne všetkým, ktorí sú priamo zapojení do plánovacieho procesu firmy.

1. Opatrenia na zvýšenie odbytu výrobkov: Závislosť mzdového systému zamestnancov od výsledkov ich činnosti

2. Opatrenia na zameranie podniku na spotrebiteľa:

2.1. ak je to možné, analyzujte neuspokojený dopyt a dôvody, prečo nebol uspokojený

2.2. Vytvorenie efektívnej technológie zákazníckeho servisu

3. Činnosti na zhromažďovanie obchodných informácií

3.1. Odhadnite potenciálnu trhovú kapacitu. Vykonajte segmentáciu zákazníkov

3.2. Zber informácií o spotrebiteľoch produktov

3.3. Zber informácií o dodávateľoch

3.4. Zhromažďovanie informácií o konkurentoch

4. Aktivity na prípravu analytických materiálov pre analýzu najperspektívnejších segmentov trhu

4.1. Analyzujte podnikových zákazníkov

5. Cenové ponuky

5.1. Zosúladenie cien spoločnosti s požiadavkami trhu (na rozdiel od štandardnej situácie môže dôjsť k zvýšeniu cien). Na tento účel je potrebné študovať ceny konkurentov, študovať túžbu spotrebiteľov zaplatiť určitú cenu.

5.2. Stanovenie cenovej politiky s prihliadnutím na údaje, ale nie na úkor finančnej situácie podniku ako celku

6. Ponuky na sortiment: vývoj systému manažérskeho účtovníctva, ktorý umožňuje rozhodovanie o výbere sortimentu

7.1. Vývoj konceptu firemnej identity

7.2. Vypracovanie 2-3 variantov sloganu a využitie toho najlepšieho z nich v akciách.

7.3. Odhalí najviac účinnými prostriedkami reklama a mediálne plánovanie.

7.5. Vypracovanie akčného plánu na vytvorenie pozitívneho obrazu organizácie v mysliach spotrebiteľov. Priama účasť na jeho realizácii.

Je to štruktúra cieľov, začínajúca od najvyššej úrovne a končiaca tou spodnou. Zvyčajne sa používa na definovanie cieľov ekonomického rozvoja, plánu alebo programu podniku alebo organizácie.

Všetko sa to začalo v päťdesiatom siedmom roku minulého storočia, keď vedec z Ameriky, zvaný Lincoln Ackoff Russell, začal vyučovať metódu, ktorá umožňuje vytvárať stromovú štruktúru. Doteraz sa používa na plánovanie úloh pre obchodníkov.

Čo je to strom cieľov

Metodika odkazuje na najviac efektívna metóda plánovanie svojich úloh v podnikaní aj v každodennom živote. Tie obsahujú všeobecné zásady ktoré sú celkom jednoduché a ľahko sa učia. Môžeme povedať, že stromová štruktúra je reprezentovaná grafom, ktorý odráža schopnosť vyriešiť akýkoľvek problém:

• Stromová štruktúra je štandardná. Jeho kmeň predstavuje hlavnú úlohu, ktorú rieši človek;
• Vetvy sú tiež úlohy, ale už druhej úrovne, ako aj nasledujúce.

Štruktúra je zvyčajne znázornená graficky, kde je strom s vetvami znázornený na papieri alebo počítači. Zvyčajne ide o obrátený obrázok. Hlaveň je navrchu, odchádzajú z nej čiastkové ciele.

Vďaka grafu, ktorý zobrazuje problém človeka, dokonale rozumie, akej úlohe čelí, aké ťažkosti sa vyskytnú pri jej riešení, aké zdroje je potrebné použiť na dosiahnutie konečného riešenia hlavnej úlohy. .

Graf tiež pomáha vypočítať čas na dosiahnutie cieľa. Na strome je jasne vidieť, ako je to prepojené rôzne otázky ktoré riešia jeden problém. Túto metódu v súčasnosti využívajú vedci, manažéri, podnikatelia, ktorí potrebujú dosiahnuť určité riešenie problému.

Strom cieľov organizácie: príklad

Zvážte, aký je princíp vytvárania stromu:

• Najprv musíte zistiť, aké zdroje a potreby človek vlastní. Stáva sa, že problém je príliš zložitý, takže ho musíte rozdeliť na menšie a zistiť, aké zdroje potrebujete na ich vyriešenie;
• Na špecifickosti záleží. Malo by byť jasné, aké kroky je potrebné podniknúť na dosiahnutie konečného riešenia;
• Nech je úloha rozdelená na čiastkové ciele. Inými slovami, akonáhle ste si stanovili cieľ, napíšte zdroje na jeho dosiahnutie. Potom si zapíšte čiastkové ciele a spôsob, ako ich dosiahnuť. Je potrebné urobiť takéto rozdelenie, kým nie je jasné, ako vyriešiť hlavný problém;
• Všetky ciele musia byť kompatibilné. To znamená, že po dosiahnutí riešenia posledného čiastkového cieľa je vyriešený hlavný. Ak to nevyšlo, dodatočné úlohy boli napísané nesprávne;
• Je dôležité, aby strom zodpovedal štruktúre organizácie. Ukazuje sa, že každé z jeho oddelení rieši svoju vlastnú úlohu. Výsledkom je, že po práci všetkých podriadených je hlavná úloha vyriešená;
• Rozklad. Táto metóda vám umožňuje najskôr zostaviť čiastkové ciele a potom, keď ich vyriešite, zapíšte si hlavný problém. Môžete teda vidieť, aké optimálne bude dosiahnutie riešenia bežného problému.

Ďalej uvidíme reálnu možnosť dosiahnutia peňažného príjmu na príklade stavby stromu. Najprv zostrojíme graf položením hlavnej otázky, ktorou je úspešné dosiahnutie peňažnej práce.

Tento problém je dosiahnutý prostredníctvom nasledujúcich troch čiastkových cieľov:

1. Pasívny príjem;
2. Aktívny príjem;
3. šťastie.

Ukazuje sa, že náš strom cieľov už má tri hlavné podpoložky. Každý z nich môže mať svoje podciele. Pozrime sa napríklad bližšie na nasledujúce podpoložky podúlohy číslo dva. Delí sa na:

1. Potreba zmeniť prácu
2. Možnosť získať inú profesiu;
3. Zmena povolania;
4. Možnosť presťahovania sa do iného mesta;
5. Samostatná práca v oblasti rozvoja vo svojej odbornej činnosti;
6. Príležitosť vytvárať väzby v spoločnosti;
7. Spôsoby rozvoja zručností v práci.

Ale toto všetko je bežné. U každého človeka môžu veci dopadnúť inak. Napríklad, ak uvažujete finančná situáciaškolník, potom budú jeho ciele iné ako tie, ktoré si stanovil obchodník s peniazmi. Niekomu stačí, že dostane plat tisíc dolárov a zastaví sa na tejto úrovni. A niekto s tým nie je spokojný, ale snaží sa získať desiatky tisíc dolárov. Možno sa človek uspokojí s kúpou vidieckeho domu, alebo mu možno nebude stačiť celá rastlina. A tento nákup nie je samoúčelný, ale iba malý krok vo svojom veľkom pláne.

Vzhľadom na strategické riadenie z veľmi pragmatického hľadiska možno jednoznačne konštatovať, že ak nie sú definované ciele organizácie, tak samozrejme systém nebude fungovať naplno.

Podnikové ciele- ide o špecifické ukazovatele s konkrétnymi hodnotami, ktoré musí spoločnosť dosiahnuť počas plánovacieho obdobia.

Bohužiaľ, nie všetky spoločnosti strategického riadenia majú ciele. Navyše v niektorých firmách, keď dosiahnu rozvoj cieľov, manažéri začínajú chápať, čo všetko im to hrozí a samozrejme sa snažia tento proces všemožne sabotovať.

Koniec koncov, ak sú ciele organizácie jasne definované, bude možné kontrolovať ich implementáciu a navyše bude potrebné niesť zodpovednosť za ich dosiahnutie. A keď je všetko vo firme „vágne a vágne“, je ľahšie vyhnúť sa zodpovednosti.

Výhody formalizovaného stanovenia cieľov pre organizáciu.
1. Ak ciele organizácie nie sú formulované alebo nezrozumiteľné, existuje nebezpečenstvo páchania akcií, ktoré nie sú v súlade s cieľmi podniku. Formalizácia cieľov organizácie podporuje ich diskusiu v rámci spoločnosti, čím sa znižuje riziko nedorozumenia alebo neúplného porozumenia.
2. Ak sú ciele podniku jasne definované, možné konflikty medzi nimi môžu byť s väčšou pravdepodobnosťou odhalené a odstránené v procese odsúhlasovania cieľov.
3. Presná definícia Kritériá hodnotenia činnosti spoločnosti ako celku sú potrebné vo všetkých prípadoch, snáď s výnimkou prípadu, keď je ich formálne vyhlásenie urobené za „propagandu“, ktorá skrýva skutočné ciele organizácie.

Kritériá organizačných cieľov (kritériá SMART)

Pri vytváraní a formalizácii cieľov organizácie treba pamätať na to, že ciele musia spĺňať päť kritérií.

Často sú označované ako SMART * -kritéria:

konkrétnosť ( Sšpecifické) ciele organizácie:

merateľnosť ( M uľahčené) podnikové ciele:

dosiahnuteľnosť (uskutočniteľnosť) ( A dosiahnuteľné) ciele organizácie:

význam ( R Príslušné) ciele organizácie:

istota v čase ( T imed/ T imed-bound) podnikové ciele:

* SMART je skratka anglické slová: Špecifické (špecifické), Merateľné (merateľné), Dosiahnuteľné (dosiahnuteľné), Relevantné (významné), Časované / Časovo ohraničené (definované v čase).

Špecifickosť cieľov organizácie (konkrétne)

Nemala by existovať formulácia ako „zlepšenie efektívnosti podniku“, pretože. nie je však definované, čo je efektívnosť a aká hodnota efektívnosti by sa mala dosiahnuť.

Mimochodom, aby boli ciele podniku špecifické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, spoločnosť by mala vypracovať slovník, v ktorom by boli všetky pojmy dešifrované.

Najmä všetko, čo súvisí s formulovaním cieľov organizácie, by malo byť dešifrované v predpisoch o strategickom riadení. K týmto informáciám by samozrejme mali mať prístup zamestnanci spoločnosti.

Merateľnosť podnikových cieľov (merateľné)

Ak cieľ podniku nemožno merať, potom ho nemožno kontrolovať, preto pri schvaľovaní akéhokoľvek ukazovateľa ako cieľa je potrebné určiť, ako sa bude tento ukazovateľ počítať.

Môže sa zdať, že toto kritérium je nadbytočné, keďže ak je účel organizácie špecifický, potom je prirodzene merateľný.

Na jednej strane je to celkom logické, no na druhej strane sa v praxi môže ukázať, že meranie tohto cieľa je veľmi náročné alebo je pre firmu meranie konkrétneho cieľa veľmi nákladné.

Napríklad taký firemný cieľ, akým je pre niektoré organizácie podiel na trhu, môže byť pre niektoré organizácie veľmi ťažké merať, hoci je dosť špecifický a môžete si preň nastaviť cieľové hodnoty, no v skutočnosti môžu byť značné finančné a časové zdroje. potrebné na jej meranie.

Dosiahnuteľnosť (realizovateľnosť) cieľov spoločnosti (Achievable)

Ciele firmy musia byť na jednej strane napäté, to znamená, že na ich dosiahnutie je potrebné pracovať efektívne, no na druhej strane musia byť ciele organizácie reálne.

Ak sú ciele podniku ľahko dosiahnuteľné, potom to zamestnancov odrádza. Ak sú ciele organizácie vždy nastavené príliš vysoko, zamestnanci majú psychickú nechuť k práci.

Ukazuje sa, že zamestnanci spoločnosti sa môžu snažiť čo najlepšie, ale občas nedosahujú cieľ podniku. Takýto model práce môže viesť k tomu, že aj keď si neskôr stanovíte skutočný cieľ, nepodarí sa vám ho dosiahnuť, pretože. už „zvyknutí“ na nedosiahnuteľnosť cieľov organizácie.

Okrem toho treba brať do úvahy dôležitý bod pri kontrole uskutočniteľnosti kritéria dosiahnuteľnosti cieľov organizácie: najčastejšie cieľom podniku nie je jeden, preto je dôležitou úlohou pri stanovovaní cieľov ich harmonizovať.

Môže sa stať, že ciele podniku budú protichodné, preto pri stanovovaní číselných hodnôt je potrebné určiť rozsahy, v ktorých môžu byť tieto ciele spojené.

Nekonzistentnosť znamená, že špecifické hodnoty vybraných ukazovateľov nie je možné dosiahnuť súčasne. Firma napríklad plánuje zvýšiť zisk a zároveň výrazne znížiť celkové náklady.

Je jasné, že pre určité hodnoty týchto cieľov organizácie (zisk a náklady) to nemusí byť reálne. To znamená, že pri určovaní hodnôt samotných cieľových ukazovateľov treba dbať na to, aby boli súčasne dosiahnuteľné.

Na to je lepšie použiť výpočtový model strategického plánovania zostavený napríklad v tabuľkových procesoroch.

Dôležitosť cieľov organizácie (relevantné)

Pri určovaní cieľových ukazovateľov podniku by na jednej strane bolo žiaduce, aby do systému strategického plánovania bolo zapojených čo najviac ukazovateľov, aby sa čo najkomplexnejšie pokryli všetky činnosti podniku.

Ale na druhej strane, čím viac ukazovateľov, tým je systém zložitejší, navyše samotným manažérom sa bude ťažko orientovať a rozhodovať, ak je ukazovateľov priveľa.

Preto je nevyhnutné pri výbere firemných cieľov ich zhodnotiť z hľadiska významnosti a zakaždým si položiť otázku vhodnosti ich použitia.

Časová určitosť cieľov podniku (načasovaná / časovo ohraničená)

Prirodzene, keď spoločnosť vypracuje strategický plán a stanoví si ciele, je nevyhnutné určiť plánovacie obdobie. V procese stanovovania cieľov organizácie by ste ich preto mali vždy viazať na konkrétne termíny.

Ak sa tak nestane, nebude jasné, kedy vykonať plánno-vecnú kontrolu nad dosahovaním cieľov spoločnosti. Okrem toho je potrebné brať do úvahy aj taký dôležitý bod, akým je možná úprava cieľov podniku v rámci realizácie strategického plánu podniku.

Revízia účelu organizácie môže byť spôsobená tým, že niektoré faktory neboli zohľadnené alebo neboli zohľadnené správne. V tomto prípade je možné vopred určiť časové obdobie, po ktorom je možné vykonať takéto úpravy cieľov podniku.

Stratégia by mala byť na jednej strane tou veľmi jasnou cestou, z ktorej sa nemožno vydať, no na druhej strane v praxi môže byť rôzne podujatia ktoré majú významný vplyv na podnikanie spoločnosti.

Zavierať pred nimi oči môže byť veľmi nebezpečné. Preto musí byť podnik schopný rýchlo reagovať na takéto významné udalosti a prispôsobiť tomu ciele podniku a stratégiu podniku.

Organizačné ciele sú základným prvkom strategického plánu spoločnosti.

Ak spoločnosť nemá ciele, potom bude ťažké neskôr pochopiť, či spoločnosť dosiahla požadované výsledky alebo nie. Koniec koncov, ak neviete, čo chcete, ako môžete pochopiť, či to máte alebo nie. Pri stanovovaní strategického riadenia a vypracovaní strategického plánu musia byť ciele organizácie.

Možno spočiatku firma nebude mať spoločný strom strategických cieľov, ale minimálne pre každý rozvojový projekt by mali byť ciele, ktoré vyplývajú z vypracovanej stratégie.

Môžeme teda pokojne povedať, že ak podnik nemá ciele, tak nemá ani strategický plán a neexistuje systém strategického riadenia, ktorý by zabezpečoval vypracovanie a realizáciu takéhoto strategického plánu.

Zdalo by sa, že ide o samozrejmé tvrdenie, no napriek tomu som sa s takouto situáciou musel často vyrovnávať. Pri realizácii projektov manažérskeho poradenstva som niečo také počul od riaditeľov.

Povedali, že predtým zaujali poradenskú spoločnosť, ktorá im pomohla vyriešiť problém s nastavením strategického riadenia. Potom sa však riaditelia pri pohľade na vypracované materiály s prekvapením pýtali: "Kde sú tu ciele organizácie?"

V ich strategických plánoch bola v skutočnosti len stratégia, teda smery pohybu, ale neboli definované hranice, ku ktorým sa bolo potrebné v týchto smeroch posunúť, konkrétne neboli definované ciele podniku.

Poradcovia, ktorí tieto projekty realizovali, dokázali riaditeľa presvedčiť, že to tak má byť. To znamená, že ciele spoločnosti sú, samozrejme, potrebné, ale teraz sa bez nich zaobídete a potom si ich musíte nejako rozvinúť.

Preto nebolo možné kontrolovať realizáciu stratégie. Ak je všetko ponechané tak, ako je, zamestnanci neskôr povedia, že sa uberali správnym smerom, ale ak nie sú definované kritériá, bude veľmi ťažké určiť efektívnosť takéhoto pohybu.

Praktické aspekty rozvoja organizačných cieľov

takze podnikových cieľov je súbor špecifických ukazovateľov, ktoré charakterizujú efektívnosť tak podniku ako celku (strategické ukazovatele) a objektov nižší level(obchodné procesy, projekty, centrá finančnej zodpovednosti - CFR).

Okrem toho by ste mali okamžite venovať pozornosť skutočnosti, že všetky tieto ukazovatele budú musieť byť nakoniec zahrnuté do integrovaného (holistického) modelu finančného a ekonomického rozpočtovania. Koniec koncov, medzi systémom strategického riadenia a rozpočtovaním by mal existovať jasný vzťah.

Numerický príklad cieľov organizácie prepojených so strategickými rozpočtami spoločnosti je uvedený v knihe „Strategický manažment a efektívny rozvoj podnikania“ a elektronický model je súčasťou riešenia na CD „Strategický podnikový manažment“ ( tam môžeš nájsť veľký počet príklady strategických plánov rôznych spoločností).

Z uvedeného vyplýva, že vypracovanie podnikových cieľov je jednou z najťažších etáp pri príprave strategického plánu podniku.

Mimochodom, pri realizácii všetkých týchto prác je potrebné venovať pozornosť jednému veľmi dôležitému rysu (od vykonania strategickej analýzy až po zostavenie strategického plánu a zabezpečenie nevyhnutné podmienky na jeho realizáciu).

Napriek tomu, že sa zdá, že existuje lineárna postupnosť činností na vypracovanie strategického plánu, v praxi je veľmi zriedka možné urobiť všetko naraz.

Problém je v tomto. Keď sa zaoberáte prípravou strategického plánu (ale ako každý iný), vyvstáva otázka - kde začať: s analýzou alebo s rozvojom cieľov organizácie.

Na jednej strane musíte začať so strategickou analýzou. Ale na druhej strane, keď robíte nejakú analýzu, musíte mať vopred aspoň nejaké usmernenia pre ciele spoločnosti.

V opačnom prípade sa analýza môže oneskoriť a nie je isté, či povedie k požadovanému výsledku. Ukazuje sa, že túto analýzu je potrebné nejako obmedziť, stanoviť aspoň nejaký orientačný rámec.

Ukazuje sa teda, že v praxi je možné získať viac-menej normálny strategický plán iba iteráciami – postupným približovaním sa k požadovanému riešeniu. To znamená, že lineárna postupnosť sa v skutočnosti zmení na cyklickú.

Je možné, že okrem strategickej analýzy bude potrebné vykonať komplexnú diagnostiku spoločnosti. technológie komplexná diagnostika(analýza) spoločnosť bude musieť aplikovať nielen na skutočnosť, ale aj na plán.

To znamená, že najskôr sa vykoná analýza skutočného stavu: zhodnotí sa súčasná stratégia (vrátane jej marketingovej zložky ako jednej z najdôležitejších), organizačný a funkčný model, pracovný personál a aký finančný a ekonomický stav je.všetko vám umožňuje dosiahnuť. Pri hodnotení posledného aspektu je samozrejme potrebné analyzovať aktuálny rozpočtový model spoločnosti.

Potom, po dokončení prvej verzie komplexnej diagnostiky, sa vypracuje nová stratégia, nový systém marketingu, určuje sa nový organizačný a funkčný model, stanovujú sa požiadavky na personál a plán na ich zosúladenie s týmito požiadavkami a buduje sa nový rozpočtový model, pomocou ktorého sa finančná a ekonomická zložka nového (teraz sa posudzuje verzia súčasnej spoločnosti.

Je jasné, že sa to môže stať niekoľkokrát. Aj keď sa netreba príliš unášať. Snaha o dokonalé riešenie niekedy stojí čas a vašu konkurenčnú pozíciu.

Ďalší bod, ktorému musíte venovať pozornosť, súvisí s určením, ktoré ciele pre spoločnosť sú primárne a ktoré sú sekundárne.

Často medzi strategickými cieľmi firmy dominujú finančné a ekonomické. Medzi takéto strategické ukazovatele patrí napríklad čistý zisk, rentabilita tržieb, rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu atď.

Vynára sa otázka: aká by mala byť postupnosť plánovania cieľov organizácie, teda akými cieľmi začať, ku ktorým prejsť a ktoré by mali byť na konci reťazca.

Opäť, pri hlbokom štúdiu tejto problematiky možno dospieť k záveru, že v tomto prípade sa lineárna postupnosť mení na cyklickú.

To znamená, že musíte prejsť celým reťazcom aspoň dvakrát. Môžete začať s nejakými odhadmi (presnejšie požadovanými minimálnymi hodnotami) pre strategické ukazovatele a potom zostúpiť z takejto globálnej úrovne na nižšiu.

Po obdržaní usmernenia o strategických ukazovateľoch bude teda potrebné naplánovať operatívne a následne v súlade s vypracovaným rozpočtovým modelom vypočítať presné hodnoty strategické ukazovatele.

Ak ide prevažne o finančné a ekonomické ukazovatele, potom budú obsiahnuté vo finančných rozpočtoch, ktoré sa zostavujú na základe prevádzkových.

Je jasné, že pri plánovaní tohto reťazca možno budete musieť prejsť aj viackrát.

Príklady stromu cieľov spoločnosti

Existujú rôzne prístupy k vývoju stromu cieľov pre konkrétnu spoločnosť. Nasleduje niekoľko príkladov stromu cieľov organizácie.

Strom organizačných cieľov (príklad pre veľkoobchodníka)

Príklad stromu cieľov pre obchodnú spoločnosť, ktorá predáva elektrické zariadenia, je uvedený v obrázky 1-5. V tomto príklade sú všetky ciele organizácie rozdelené do piatich skupín (pozri. Ryža. jeden).

Ryža. 1. Príklad architektúry stromu cieľov organizácie

Firemné ciele podniku je súbor kľúčových ukazovateľov pre spoločnosť ako celok. Inými slovami, môžeme povedať, že podnikové ciele organizácie sú strategickými ukazovateľmi podniku.

Podnikové ciele podniku určujú hlavné ukazovatele rastu podniku. AT tento prípad Tieto ukazovatele rastu zahŕňali tri hlavné ciele (pozri Ryža. 2).

Ryža. 2. Príklad stromu podnikových cieľov organizácie

Spoločnosť plánuje aktívny rast prostredníctvom rozvoja siete predajcov, ktorá by mala pokrývať minimálne 70 regiónov.

Zároveň by sa predaj na existujúcich trhoch mal zvýšiť o 50 %. Tento cieľ je navyše rozdelený na dva čiastkové ciele.

Podiel bežných zákazníkov by mal byť nad 40 %, podiel veľkoodberateľov nad 30 %.

Spoločnosť nepochybne prijala určitú klasifikáciu zákazníkov podľa kritérií, na základe ktorých bolo možné určiť, ktorí zákazníci sú stáli a ktorí sú veľkí.

Okrem týchto cieľov plánuje spoločnosť zdvojnásobiť predaj súvisiacich produktov.

Produktové ciele organizácie v tomto príklade sú predajné podiely určené pozíciami v sortimente spoločnosti (pozri. Ryža. jeden).

Operačné ciele podniku určiť plánovanú efektívnosť realizácie hlavných obchodných funkcií podniku. V prezentovanom príklade sú rozlíšené hlavné tri skupiny operačných cieľov (pozri obr. Ryža. 3).

Ryža. 3. Príklad stromu operačných cieľov podniku

Operačné ciele pre obchodnú funkciu predaja zahŕňajú štyri opatrenia.

Plánuje sa zvýšenie počtu nových stálych zákazníkov o 200 %. Odchýlka cien od trhového priemeru by zároveň nemala byť väčšia ako 20 %.

V regiónoch sa musí predať aspoň 30 % z celkového objemu predaja a počet regionálnych zastúpení musí byť aspoň 50.

Čo sa týka cieľovky spojenej s opakovanými zákazníkmi, ukazuje sa, že nie vždy má pozitívny vplyv na obchod. Autor: najmenej, pre niektoré podniky nárast počtu stálych zákazníkov, naopak, manažérov alarmuje.

Napríklad riaditeľ maloobchodnej siete, ktorá predáva audio-video produkty, povedal, že bežní zákazníci pre nich vlastne ani zďaleka nie sú darčekom.

Vysvetlil to celkom jednoducho. Je oveľa pravdepodobnejšie, že predajcovia predajní nahradia „ľavý“ tovar bežným zákazníkom ako tým, ktorých vidia prvýkrát.

K tomu spoločnosť neustále prehadzovala predajcov, to znamená, že prešli od jedného výstup inému. Robili to dosť často, pretože. predajcovia sa pomerne rýchlo „zoznámili“ s bežnými zákazníkmi a začali im predávať „ľavý“ tovar.

Podľa obchodnej funkcie „Zásobovanie“ v uvažovanom príklade (pozri. Ryža. 3) sú definované tri cieľové ukazovatele.

Podiel dodávok hlavného dodávateľa by nemal presiahnuť 70 %. Spočiatku bola spoločnosť vytvorená ako distribútor jedného zo zahraničných dodávateľov. Postupom času bola konkurencia tvrdšia, a tak bolo potrebné hľadať rezervy na úsporu nákladov.

Zároveň sa postupne zlepšovala kvalita produktov domácich dodávateľov a náklady na nákup ich produktov (ceny + náklady na dopravu) boli nižšie ako u zahraničných firiem. Preto sa táto spoločnosť postupne rozhodla zvýšiť podiel domácich dodávateľov.

Čo sa týka súvisiacich produktov, tu bola okamžite zvolená stratégia zameraná na domácich dodávateľov.

Skladovacia a prepravná časť obchodnej funkcie má dva ciele. Spoločnosť sa plánuje zamerať na vývoj vlastného skladového systému, takže pomer vlastných a prenajatých skladov by mal byť 80 % ku 20 %.

Aj v oblasti dopravy sa spoločnosť plánuje spoliehať hlavne (60 % až 40 %) na vlastné zdroje. Vo väčšej miere sú takéto rozhodnutia spôsobené tým, že trh outsourcingu logistických služieb u nás ešte nie je dostatočne rozvinutý.

Firma sa jednoducho bála outsourcovať tieto funkcie, pretože nevedela nájsť spoľahlivé protistrany, ktoré by nerobili problémy pri práci s klientmi.

Ciele riadenia organizácie rozdelené do ôsmich skupín, z ktorých každá zodpovedá hlavným riadiacim funkciám implementovaným v danej spoločnosti (viď. Ryža. 4).

Ryža. 4. Príklad stromu cieľov riadenia podniku

Marketingový systém spoločnosti by mal umožňovať, aby podiel nákladov na obrate za marketingový prieskum a reklamu nepresiahol 2 %, resp. 10 %. Zároveň, samozrejme, musia byť splnené predajné ciele.

Vďaka lepšiemu finančnému hospodáreniu by finančný cyklus nemal presiahnuť 35 dní. Systém ekonomického riadenia by mal zabezpečovať kontrolu všetkých nákladov, ktorých podiel presahuje 1 % z celkových nákladov.

Treba si uvedomiť, že nie je nezvyčajné, že krízy prinútia firmy venovať väčšiu pozornosť rozvoju systému riadenia a zvyšovaniu efektivity práce (pozri knihu „ Kríza – afedrón alebo magické pendel. Protikrízové ​​technológie na zvýšenie efektívnosť spoločnosti“).

Vzťah medzi cieľmi a firemnou stratégiou

Je potrebné venovať pozornosť takému dôležitému bodu, akým je jasný vzťah medzi cieľmi organizácie a stratégiou na dosiahnutie cieľov. A tiež je veľmi dôležité zabezpečiť, aby ciele podniku a stratégia boli jasne zaznamenané na papieri a oznámené všetkým vrcholovým manažérom.

V praxi môžete pri vytváraní strategického plánu mierne zmeniť postupnosť akcií. Totiž najskôr vypracovať prvú verziu stratégie firmy, to znamená určiť hlavné smery pohybu a následne sformulovať ciele organizácie – určiť presné kvantitatívne parametre hraníc pohybu vo zvolených smeroch.

A potom sa treba opäť vrátiť k stratégii a uviesť ciele a stratégiu firmy do úplného súladu. Tento prístup je plne opodstatnený, pretože nakoniec dáva požadovaný výsledok a zároveň psychologicky ľahšie vnímateľné.

Preto to firmy pomerne často využívajú. Zároveň je ale veľmi dôležité prejsť cyklom cieľ-stratégia aspoň dvakrát, inak môžete skončiť s nekonzistentným strategickým plánom.

Napríklad, keď spoločnosť pôsobiaca v potravinárskom priemysle vyvíjala strategický plán, rozhodla sa najskôr vyjsť zo stratégie a potom rozvíjať ciele organizácie a zosúladiť ich so stratégiou.

Spoločnosť pripravovala strategický plán po prvýkrát, takže s takouto prácou ešte neboli skúsenosti. V dôsledku toho sa pri niektorých pozíciách ukázalo, že ciele neboli v súlade so stratégiou.

Jednou z najdôležitejších strategických metrík spoločnosti bol zisk. Zároveň však pre niektoré pozície bola stratégia zameraná na dosiahnutie iných ukazovateľov.

Situáciu ešte viac skomplikoval fakt, že strategický plán nebol pevne stanovený na papieri, takže kontrola plnenia strategického plánu sa značne skomplikovala. Napríklad, generálny riaditeľ začali chápať, prečo zisk spoločnosti nerastie želaným tempom, no zároveň rast tržieb v prirodzenom vyjadrení výrazne prevyšuje rast zisku.

Marketingovo-obchodné riaditeľstvo tvrdilo, že pri vypracovávaní strategického plánu došlo k inštalácii, podľa ktorej sa produkty firmy museli nachádzať aj v najodľahlejšom kúte regiónu, v ktorom firma pôsobila.

To samozrejme viedlo po prvé k vysokým nákladom na dopravu a po druhé k malej marži, pretože na dedinách a dedinách nakupovali hlavne najlacnejšie produkty.

Samozrejme, v dôsledku implementácie takejto stratégie sa zisky znížili, hoci sa zvýšil ukazovateľ pokrytia trhu.

Pri vypracovaní strategického plánu firmy pre ďalší rok predchádzajúce chyby už boli zohľadnené a všetky hlavné body boli zaznamenané na papieri, dohodnuté so všetkými vrcholovými manažérmi a schválené generálnym riaditeľom.

Ciele organizácie sú teda jedným z podstatné prvky strategický plán a všeobecný systém riadenia spoločnosti. Pre efektívne riadenie Pre podnik je dôležité nielen naučiť sa rozvíjať ciele, ale aj zabezpečiť podmienky potrebné na ich úspešné dosiahnutie.

Poznámka: téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope "Strategické riadenie a efektívny rozvoj podnikania", ktorú vykonáva autor tohto článku -

máš nejaký sen? Každý to má, aj keď to nepredpokladá. Sen je aký tento moment neuskutočniteľné a nedosiahnuteľné. Pre jedného to môže byť výlet k moru a pre iného let do vesmíru. Malé sny sa menia na úlohy, veľké na ciele a tie globálne zostávajú snom. Ako sa dostať na tento vrchol - sen? Plánovať! Jednou z metód plánovania je budovanie stromu cieľov, poďme zistiť, čo to je a ako to postaviť?

Strom cieľov- hierarchický princíp konštrukcie štruktúry cieľov a zámerov, má najvyššiu a podriadenú úroveň. Môžeme povedať, že ide o obrátený strom, ale je lepšie túto štruktúru nazvať pyramídou. Pyramída vášho úspechu – čím viac vynaloženej energie, tým bližšie k vrcholu. Preto pri vykonávaní malých operácií je oveľa jednoduchšie dostať sa do sna.

Budovanie stromu cieľov

Takže vrchol pyramídy je sen. Sen je ťažké dosiahnuť a niekedy úplne nedosiahnuteľný, ale zároveň veľmi chcem. Ak chcete rozhodnúť o sne a hlavných životných cieľoch, zamyslite sa nad filozofickými otázkami: „Prečo žijem? Čo chcem v tomto živote dosiahnuť? Čo zo mňa zostane, keď odídem z tohto sveta? Je veľmi ťažké odpovedať na tieto otázky, ale je to dôležité. Samozrejme, môžete žiť pre dnešok, ale čím ste starší, tým viac premýšľate o zmysle života.

Hlavná životné ciele (doba dosiahnutia 10 rokov) musí byť realistický na rozdiel od snov. Mali by sa týkať hlavných oblastí života: rodiny, financií a finančná situácia, vzdelanie, sebavyjadrenie a pod.

Ďalej postupujeme podľa princípu štiepania na menšie Ciele(5-10 rokov) a čiastkové ciele(1-3 roky). Ciele sú výsledky, ktoré chceme v tejto oblasti dosiahnuť a čiastkové ciele sú ciele dané v konkrétnych podmienkach. Otázky, ktoré vám pomôžu stanoviť ciele: Čo je pre teba v živote dôležité? Čo by ste chceli mať, aby ste sa cítili šťastní? Čo rád robíš a čo by si v tom chcel dosiahnuť? Na aké účely zarábate peniaze okrem uspokojovania fyzických potrieb? Súčet čiastkových cieľov vedie k cieľu, na jeho dosiahnutie musíte reprezentovať 80 % čiastkových cieľov. .

Čiastkové ciele sa tvoria z úloh ktoré robíte každý mesiac, týždeň, deň. Ak chcete definovať čiastkový cieľ, odpovedzte na otázku: „Čo sa chcete od úlohy dostať ďalej?“ To znamená, že v tomto prípade ideme zdola nahor. Analyzujte, čo robíte každý deň, kam vás to nakoniec zavedie? Po nastavení čiastkových cieľov identifikujte úlohy, ktoré robíte alebo chýbajú, aby ste čiastkový cieľ dosiahli. Úlohy sú rozdelené do jednoduchých denných operácií.

Poďme analyzovať Napríklad. Povedzme, že naším cieľom je: dovolenka v zahraničí v roku 2011. Aby sme mohli ísť, potrebujeme peniaze, takže naším čiastkovým cieľom bude: zarobiť do mája 2011 50 000 rubľov za dovolenku v auguste 2011. Ďalej sa musíme rozhodnúť, kam pôjdeme na dovolenku v roku 2011 – toto bude druhý čiastkový -cieľ. Teraz si to rozložme na úlohy. Na peniaze: odložte si každý mesiac (1. deň) od januára do mája 10 tisíc na účet v sporiteľni. Ak sa chcete rozhodnúť, kam ísť: vyberte si cestovnú kanceláriu; premýšľajte o tom, kam by ste chceli ísť, čo vidieť; analyzovať cenu tohto potešenia. Ďalej je každá úloha rozdelená na operácie (podúlohy), nie je to také ťažké. Ďalej, ak dodržíme plán, v auguste 2011 pôjdeme na dovolenku.

Čo sa stane, ak neplánujete? Neustále si budete myslieť: „Ach, ako chcem ísť, ale nie sú peniaze! A kam ísť, zdá sa, že chcete navštíviť tam a tam ... “Takže všetko zostane v snoch! Preto ich treba premeniť na ciele a ciele na úlohy a konať! A pri plánovaní vám pomôže metóda budovania stromu cieľov – pyramídy úspechu.

Človek je bytosť, ktorá si dáva ciele, a tak stojí pred voľbou: zadávať úlohy zručne a rozumne, alebo to robiť neefektívne. Schopnosť stanoviť si ciele a vyvinúť metódy na ich dosiahnutie je geniálna zručnosť potrebná pre úspech. Jej rozvoj bude pre vec veľkým prínosom a zabezpečí jej pozitívny výsledok.

V živote si len 3 % ľudí stanovuje ciele. Chybou ostatných je, že keď majú predstavu o tom, čo chcú, nevenujú si čas premýšľaniu o tom, ako to dosiahnuť.

S cieľom pomôcť ľuďom vytvoriť zaujímavý a bohatý život, naplniť ho novými emóciami, úspechmi, úspechmi bola vyvinutá takzvaná metóda stromu cieľov. Jej princípom je získať detailnú, nezničiteľnú štruktúru problémov, ktorá by sa za dlhé obdobie nemenila. Táto metóda umožňuje človeku získať všetky možné kombinácie, ktoré zabezpečia najlepšiu návratnosť, budú fungovať pre výsledok.

Metóda cieľového stromu

Čo predstavuje túto techniku ako ho správne používať, aké výsledky treba očakávať? V prvom rade si treba uvedomiť, že strom cieľov je zoznam úloh vytvorených podľa princípu hierarchie a má jasnú štruktúru. Funguje tu ďalší princíp: nižšie úlohy sú základom pre dosiahnutie vyšších a na samom vrchole pyramídy je hlavná, všeobecný účel. Na výstup na vrchol je preto potrebné rozložiť ho na menšie úlohy, ktorých celkový prechod prispieva k dosiahnutiu hlavného cieľa.

Proces sa potom opakuje pre každý cieľ nižšieho rádu, kým úloha nie je dostatočne jednoduchá a realistická na to, aby bola dokončená v naplánovanom čase. Pri vytváraní stromu cieľov sa pri návrhu postupuje podľa princípu od všeobecného ku konkrétnemu. Táto metóda je však sama o sebe len stratégiou na dosiahnutie hlavného cieľa. Výsledok použitia tejto techniky závisí od interpreta.

Hodnota stanovenia cieľa

Ľudské vedomie je usporiadané tak, že verí len tomu, čo si vie predstaviť, teda môže dosiahnuť. Strom cieľov tu zohráva dôležitú úlohu, pretože vizualizáciou obrazov a spôsobov riešenia problémov ľudské podvedomie naštartuje myseľ k činnosti.

Keď človek prišiel na to, čo chce, má chuť nájsť správnu cestu a ísť správnym smerom, tak začne konať. Strom cieľov dáva motiváciu, takže čas a finančné prostriedky sú prideľované rozumne. Človek začne všetko plánovať a premýšľať do najmenších detailov, objavuje sa nadšenie. Skôr či neskôr si začne všímať možnosti a spôsoby realizácie daného plánu, ktoré sa mu na ceste vynárajú.

Stanovenie cieľov

Existuje niekoľko pravidiel, ktoré stanovením cieľov pomáhajú meniť životy.

1. Primeranosť (harmónia). Úlohy a hodnoty sa vyberajú tak, aby si čo najviac zodpovedali. Keď sú v dokonalej harmónii, môžete dosiahnuť dobré výsledky.
2. Relevantnosť. Hodnoty a úlohy by mali byť v oblasti, v ktorej je človek dokonalý. Len tak sa dajú rozvíjať talenty a realizovať neobjavený potenciál. Úspech dosiahne ten, kto správne nájde oblasť svojej dokonalosti.
3. Diamantový rozptyl. Je potrebné dobre zvážiť svoje schopnosti, pretože môžu byť zamaskované, nie nápadné.
4. Zostatok. Odporúča sa stanoviť si niekoľko cieľov v šiestich oblastiach života. Takáto rovnováha umožní neustále sa zlepšovať, čím sa život stane nepretržitým prúdom rozvoja.
5. Definícia hlavného cieľa. Toto je východiskový bod úspechu. Hlavným cieľom sa stáva princíp, ktorý organizuje všetky ľudské aktivity.
6. Zavolajte. Vytýčené ciele by mali človeka nadchnúť. 50% šanca na ich dosiahnutie je ideálna úroveň pre motiváciu. Pri riešení takýchto problémov môžete úroveň postupne znižovať na štyridsať alebo dokonca tridsať percent. Dostatočná motivácia prispeje k formovaniu túžby uspieť.
7. Definícia podmienok. Je potrebné stanoviť si také ciele, ktorých dosahovanie sa bude počítať ako z dlhodobého hľadiska (2-3 roky), tak aj z krátkodobého hľadiska. Neodporúča sa stanoviť si termín pre nehmotné úlohy.
8. Identifikácia prekážok. Je potrebné identifikovať možné prekážky na ceste k dosiahnutiu cieľa, zostaviť plán na ich prekonanie.

Tvorba návykov

Strom cieľov tvorí zvyk stanovovať si ciele, vďaka čomu je človek pánom svojho osudu. Zvyk neustáleho stanovovania cieľov sa časom zmení na potrebu. To možno vysvetliť skutočnosťou, že človek má radosť z akýchkoľvek úspechov, pozitívnych pocitov a emócií, ktoré sú spojené s prekonávaním prekážok, ako aj s víťazstvom dosiahnutým napriek akýmkoľvek prekážkam.

Ako stavať

1. Stanovenie cieľov. Tvorba plánu začína odpoveďou na otázku „Čo?“. Napríklad: „Čo možno vidieť, keď sa dosiahne cieľ?“ Tu je dôležité veľmi bohato popísať obraz problému.
2. Definícia úlohy. Definícia pomáha pochopiť kritériá, podľa ktorých človek uvidí správnu cestu a čas na splnenie úlohy.
3. Rozklad. Cieľ je potrebné rozdeliť na zložky (podciele), ktoré vyplnia dočasný priestor medzi súčasnosťou a budúcnosťou človeka. Každá úloha musí mať aspoň tri typy operácií, vďaka ktorým bude splnená.
4. Nastavenie obmedzení. Patria sem typy správania, vzťahy, stavy systémov atď., ktoré nepodliehajú revízii a sú spojené s hodnotami ľudí alebo uložené spoločnosťou.
5. Analýza možností. Je potrebné analyzovať možnosti dosiahnutia konkrétneho cieľa, vybrať tie najlepšie z nich a premýšľať o náhradných.
6. Štát. Človek by mal mať myslenie na prekonávanie prekážok a plnenie úloh. Musí mať otvorenú myseľ a slobodu tvorivosti, nie je tu miesto pre predsudky.

zlaté pravidlá

Budovanie stromu cieľov nie je hotové šablóny a scenáre, keďže každý človek je iný a má iné potreby a schopnosti. Po jej zostavení si musíte uvedomiť, že niekedy musíte urobiť kompromis.

Nástroje

Na zostavenie stromu cieľov môžete použiť obyčajný papier. Tento prístup, aj keď je jednoduchý, je účinný, pretože nebude dôvod odkladať používanie technológie. Kreatívny proces stavania stromu ho približuje k technike natoľko, že umožňuje rýchlo pochopiť podstatu techniky. Navyše, mesiac používania tejto metódy si vytvorí návyk na automatické stavanie pripravený plán akcie v hlave.

Metodika v praxi

Prax ukazuje, že túto technológiu ovláda malý počet ľudí. Niektorí nemajú dostatok času, iní sa boja urobiť niečo zlé a podobne. Kľúčom k úspechu je systematický tréning, pochopenie svojich činov. Môžete začať s jednoduchým: dajte si úlohu, aby ste za mesiac zvládli technológiu „Strom cieľov“. Neustály tréning prispieva k rozvoju návyku a dosahovanie aj menších úspechov vytvorí motiváciu k aktivite. Samozrejme, je to otázka času, ale správne vybudovaný strom a špecifické metódy na dosiahnutie cieľov, vôľa a vytrvalosť pomôžu dosiahnuť značné úspechy nielen v činnosti, ale aj v ľudskom živote.