»Umenie objednávať

© Victor Sorochenko

Umenie objednávať.
Ako riadiť podriadených

Dávno sú preč časy, keď boli podriadení pripravení znášať všetky nátlaky a rozmary svojho šéfa kvôli nebezpečenstvu, že sú na ulici. Manažér dnes čoraz častejšie nemá do činenia s rezignovanou „šedou masou“, ale s ambicióznymi a ambicióznymi zamestnancami, ktorí poznajú svoju hodnotu. Z hľadiska inteligencie, vzdelania či odborných skúseností a vôbec, ako človek, ako človek, podriadený nemôže byť v žiadnom prípade podriadený svojmu šéfovi. A často ho vo všetkých týchto parametroch predčí. Vyhrážky, nároky zo strany nadriadených a vyhliadky na prepustenie ho vôbec nedesia. Vysokokvalifikovaný špecialista si je natoľko istý svojimi schopnosťami a odbornou spôsobilosťou, že občas môže ľahko „buchnúť dverami“ a nechať vás pracovať pre inú spoločnosť. Preto sa dnes skúsení lídri zaujímajú predovšetkým o mäkké a bezkonfliktné metódy riadenia. Vytvorenie neagresívnej, neurážlivej atmosféry vytvára priaznivú psychologická klíma vzájomnej dôvery a spolupráce. Metódy jemného hladenia sú pri stimulácii pôrodu oveľa lepšie ako urážky a tresty.

Neúspech mladých lídrov nemusí byť nevyhnutne spôsobený nízkou úrovňou profesionálne kvalifikácie a nedostatok vedomostí, hovoria psychológovia. Novovytvorení šéfovia častejšie zlyhajú pre svoju neschopnosť nadviazať vzťahy so svojimi podriadenými. Dôležitú úlohu v tom zohráva schopnosť dávať príkazy. Toto je umenie, ktoré musí ovládať každý vodca.

Prečo sa neplnia príkazy?

Úspech aktivít akejkoľvek organizácie do značnej miery závisí od jasného a dobre koordinovaného vykonávania príkazov od manažmentu. A čím vyšší stupeň riadenia, tým je to drahšie za neplnenie alebo nesprávne plnenie objednávok. Priemerný manažér vydáva desiatky, ak nie stovky objednávok denne. Väčšina z nich je na prvý pohľad taká zrejmá, že ich pochopenie a vykonanie nevyžaduje veľa úsilia. Preto sa lídri len zriedka zamýšľajú nad dôležitosťou správnej formulácie ich požiadaviek. A úplne márne! Aké chyby môže vedenie urobiť pri formulovaní príkazov? Čo treba brať do úvahy pri vydávaní príkazov?

Existuje niekoľko dôvodov pre nedodržanie alebo zlé vykonanie príkazov. Prvým je jednoduché nepochopenie vašej objednávky. Predsa len sa zdá, že všetci hovoríme rovnakým jazykom. V skutočnosti môžu rôzni ľudia vnímať rovnaké slová úplne odlišným spôsobom. Existuje niekoľko podmienok, ktoré určujú, či podriadení pochopia podstatu vašej objednávky:

• jednota odborného jazyka,
• úroveň inteligencie,
• úroveň vzdelania,
• konzistentnosť prezentácie,
• koncentrácia pozornosti (podriadený totiž často počúva šéfa, no nepočuje ho, ale „vznáša sa v oblakoch“, pretože jeho vedomie je blokované myšlienkami)
• a veľa ďalších.

Najčastejším dôvodom nedorozumenia sú nekonkrétne objednávky. Žiaľ, mnohí manažéri sú ako postavičky z detskej rozprávky, neustále vyžadujú od podriadených niečo ako: "Choď tam - neviem kam, prines to - neviem čo." Výsledok je primeraný. Manažéri si často mýlia objednávku (ktorá je vždy špecifická: „kopať z plota do obeda...“) s abstraktným apelom („pracujte efektívne...“). Funkcia prvej je poučná a motivačná a funkcia druhej je hodnotiaca a motivačná.

Pochopenie poradia však nie je to najdôležitejšie. Skúsení lídri vedia, že podriadení vedia veľmi dobre pochopiť, čo od nich ich šéf chce. Ale nie vždy sa to robí. Často sa len tvária, že nerozumejú, hrajú sa na „nepochopenie“. O dôvodoch sa môžeme baviť dlho. Najčastejšie problém spočíva na úrovni medziľudských rád/nepáči.

Z toho vyplýva druhý dôvod nerešpektovania príkazov - odmietnutie požiadaviek hlavy (a samotnej hlavy ako osoby) zo strany podriadených. Veď pochopiť ešte neznamená prijať. Zväčša nejde o nepochopenie (na ktoré sa mnohí manažéri sťažujú), ale o dosiahnutie súhlasu podriadeného s pozíciou šéfa.

Odmietnutie môže trvať rôzne formy: od verejného napadnutia prijatého rozkazu až po skrytú sabotáž. Tu manažéri často robia veľkú chybu: povedia „Teraz vám to dokážem...“ a začnú chrliť prúd argumentov na hlavu podriadeného. A už vôbec nejde o to presvedčiť človeka o výhodách pre vec! K odmietnutiu zvyčajne nedochádza preto, že zamestnanec niečo nepochopil alebo nevidí praktické výhody pre organizáciu. V prvom rade pre seba osobne nevidí žiadne výhody! Je dôležité pochopiť, že zamestnanci majú z väčšej časti úplne iné ciele a zámery: neprišli robiť PODNIKANIE, ale nejakým spôsobom si vypracovať plat. NIE JE TO ICH FIRMA!

Je nevyhnutné zistiť, prečo podriadený neakceptuje váš názor. Čo je za odmietnutím? Nesúhlas s vašimi názormi na podnikanie alebo čisto „sebecký“ záujem a ambície konkrétneho zamestnanca, bez ohľadu na to, aké krásne argumenty maskujú („Záleží mi na dobru organizácie“ atď.)? Nesúhlas s metódami vedenia alebo osobná nechuť k šéfovi? Z toho vyplýva záver: nie je potrebné konať vonkajšie prejavy("Ničomu nerozumie ..."), ale z vnútorného dôvodu.

Treba mať na pamäti, že konflikty medzi manažérom a podriadeným nie sú ani tak otvorené, ako skôr skrytá, zahalená povaha. Dôvody sú jasné – veď nie každý si trúfne otvorene oponovať šéfovi. A najčastejšie vznikajú práve pri vydávaní príkazov. Veď práve v tejto fáze manažérskej komunikácie líder najviac zo všetkého zasahuje do súkromia inej osoby, t.j. ho aktívne núti k akémukoľvek konaniu, ktoré môže radikálne odporovať jeho názorom, presvedčeniu, životným hodnotám.

Pár tajomstiev

Na zvýšenie účinnosti objednávok psychológovia radia dodržiavať niekoľko jednoduché pravidlá... Dajú sa produktívne využiť v manažérskej praxi na úrovni medziľudských kontaktov. Po prvé, zvýšiť imidž lídra. Po druhé, zmierniť formu nátlaku, bez ktorej sa, žiaľ, žiaden šéf nezaobíde. Po tretie, odstrániť rozpory medzi osobnými túžbami podriadených a cieľmi organizácie.

1. Účtovanie informačného fondu komunikačného partnera

Všetky slová adresované jemu, človek koreluje s vlastným informačným slovníkom, vytvoreným na základe jedinečnej životnej skúsenosti. Obsahuje výklady mnohých pojmov. Aby sa predišlo nedorozumeniu, šéf musí vždy brať do úvahy inteligenciu podriadeného, ​​stupeň vzdelania (človek má ukončený 5. ročník alebo vysokú školu) a tomu prispôsobiť svoj prejav.

2. Jeden význam

Objednávka by nemala mať iróniu alebo dvojitý význam. Navyše by nemal obsahovať abstraktné metafory a iné umelecké obrazy, ktorý rôznymi ľuďmi možno vnímať rôznymi spôsobmi. Poradie by malo byť čo najkonkrétnejšie, s vylúčením dvojitého výkladu. Pamätajte na staré príslovie: „Ak môže byť niečo nesprávne pochopené, určite to bude nepochopené.“

3. Nie personalizovať

Nemali by ste hovoriť kategorickým tónom „chcem...“, „potrebujem...“, „povedal som...“ chce...“. Nastáva emocionálne odmietnutie. Hlava nechtiac preloží oficiálny príkaz do roviny medziľudské vzťahy... A osobné želanie šéfa sa nemusí naplniť, a ak sa naplní, tak nejako čisto formálne. Výhodnejšie sú tieto možnosti: „Je to potrebné pre našu spoločnosť ...“, „Bolo by lepšie, keby ste ...“, „Je to potrebné, aby sa to nestalo u nás ...“. Požiadavky tak nie sú zosúladené s rozmarom veľkého šéfa, ale s potrebami a cieľmi organizácie.

4. Pamätajte na intonáciu!

Stáva sa, že manažér hovorí celkom správne veci, ale robí to veľmi hrubo, agresívne, formou, ktorá je voči zamestnancovi urážlivá. Patria sem urážlivé vtipy o podriadenom sprevádzajúcom rozkaz, ironické poznámky, sarkastické úsmevy, zdvorilý odmietavý tón rozkazov a pohŕdavé poznámky v šéfovom hlase... Proces udeľovania rozkazov sa často používa ako ďalší dôvod na prejavenie vlastnej nadradenosti. Niektorí manažéri sa takto snažia riešiť svoje psychické problémy na úkor podriadených.

Pochopenie objednávky zadanej v tejto forme je vždy ťažké. Všetka pozornosť podriadeného sa sústreďuje nie na podstatu objednávky, ale na postoj k jeho osobnosti. Okamžite je tu ochranný emocionálna reakcia, ktorý blokuje analytickú aktivitu mozgu a slová takmer nerozpoznajú. Pochopenie objednávky je zablokované. Matka príroda nás všetkých tak urobila: ľudský mozog môže súčasne pracovať buď s logikou alebo emóciami. Navyše vznikajúce negatívne emócie vždy blokujte dôslednosť myslenia!

Dôležité je, aby zákazka plnila svoju funkciu a zároveň zamestnanca psychicky netraumatizovala, nebola urážlivá či urážlivá. Preč sú časy, keď boli podriadení pripravení znášať všetky huncútstva svojich šéfov kvôli hrozbe, že budú na ulici! Práve v druhej polovici 90. rokov boli kvalifikovaní odborníci na smrť vystrašení strašidlom nezamestnanosti. Manažér dnes čoraz častejšie nemá do činenia s nesťažujúcou sa „šedou masou“, ale s ambicióznymi, ambicióznymi zamestnancami, ktorí poznajú svoju hodnotu. Z hľadiska inteligencie, vzdelania či odborných skúseností a vôbec, ako človek, ako človek, podriadený nemôže byť v žiadnom prípade nižší ako vodca a často ho vo všetkých ohľadoch prevyšuje. Vyhrážky zo strany ich šéfov a vyhliadky na prepustenie ich vôbec nedesia. Skúsený vodca sa preto zaujíma predovšetkým o mäkké metódy riadenia, ktoré šetria sebaúctu podriadeného. Vytváranie neagresívnej, neurážlivej atmosféry vytvára priaznivú psychologickú klímu pre vzájomnú dôveru a spoluprácu.

Netreba zabúdať ani na to, že zamestnanec, ktorého príliš drsné správanie šéfa urazí, sa môže pokúsiť pomstiť. Napríklad, nie je to tak dávno, zamestnanec veľkého Rusa farmaceutická spoločnosť, pobúrený neslušnými návykmi svojho šéfa, keďže pomsta nenašla nič lepšie, ako informovať dotknuté orgány o „zvláštnostiach práce“ svojej firmy. Výsledkom je súdny proces so všetkým, čo k nemu patrí. Samozrejme, nikto nie je imúnny voči „šmrncom“, manažér by si však mal dávať pozor, aby nevyprovokoval „nastavenie“ s tými, ktorí majú prístup k dôverným informáciám.

5. Žiadna negativita!

Rozkaz by sa nemal začínať negatívnymi slovami, aby sa u podriadeného nevytvoril negatívny postoj ešte skôr, ako pozná jeho obsah. Vnímanie by sa nemalo odohrávať na negatívnom emocionálnom pozadí (pozri predchádzajúci bod). Z rovnakého dôvodu nie je možné spájať vydanie príkazu s kritikou, hovoriť súčasne o podstate práce pred nami a o osobných alebo profesionálnych nedostatkoch zamestnanca. Pri formulovaní objednávok by sme sa mali vyhýbať kritickým „koreniam“ typu „Urob to, ale nie ako minule...“.

6. Pravidlo „Správne meno“

Oslovovanie podriadeného menom a priezviskom je vždy vhodnejšie ako anonymné: „Ahoj, ako sa tam máš ...“. Pre človeka neexistujú príjemnejšie zvuky ako zvuky jeho mena, tvrdili starí ľudia. Oslovovanie človeka menom zdôrazňuje úctu k jeho osobnosti, implicitne vyvoláva pocit zadosťučinenia, pozitívne emócie (ktoré sa, mimochodom, nie vždy realizujú) a v dôsledku toho vyvoláva dispozíciu k zdroju pozitívnych emócií. Psychológovia zistili, že ak sú ostatné veci rovnaké, podriadení ľahšie prijímajú príkazy vedúceho, ku ktorému majú pozitívny vzťah, a oveľa častejšie odmietajú (vyzývajú) požiadavky toho, ku ktorému pociťujú antipatiu.

7. Používanie komplimentov

Ak je podriadený výrazne negatívny, manažéri sa môžu pokúsiť znížiť odpor chválením alebo komplimentmi na začiatku rozhovoru. Najúčinnejším komplimentom je kompliment na pozadí malého antikomlimentu pre seba (najmä pre tých zamestnancov, ktorí majú údajne antipatie voči svojmu šéfovi). Príklad: „Ako dokážete vyriešiť tieto problémy tak rýchlo? Včera som strávil dve hodiny a všetko si vyriešil za desať minút. Prosím, urobte viac a ... “. Prirodzene, každý zamestnanec sa rád pozrie konkrétny problém lepšie ako jeho šéf. Najmä ak to prízvukuje sám šéf. Takto je uspokojená potreba človeka po uznaní.

Dovoľte mi pripomenúť, že kompliment sa považuje za MALÉ zveličovanie skutočne existujúcich zásluh, ktoré partner vidí alebo chce vidieť v sebe. To je v protiklade s hrubými lichôtkami, ktoré je oveľa pravdepodobnejšie, že budú odmietnuté. Všetci ľudia milujú chválu. To uspokojuje ich potrebu pozitívnych emócií. A pozitívne emócie, ako už bolo spomenuté, vyvolávajú dispozíciu k ich zdroju. Vzniká efekt sugescie.

Žiaľ, v našej krajine sa vytvorila tradícia dosť tvrdého zaobchádzania s podriadenými. Mnohí manažéri neradi chvália zamestnanca a o to viac verejne. Boja sa „prechváliť“, „pokaziť“. Oveľa častejšie sa naši šéfovia uchyľujú k podpichovaniu a zastrašovaniu, snažiac sa personál „motivovať“ takýmto jednoduchým spôsobom. Zároveň sa už dávno zistilo, že metódy jemného „hladkania“ stimulujú pôrod oveľa lepšie ako urážky a tresty.

8. "Rytiersky ťah"

Ak sa očakáva pasívny alebo aktívny odpor voči rozkazu, je lepšie nedávať rozkaz „hlavou“, ale použiť šikovný bokovací manéver: najprv požiadajte o radu podriadeného. Niečo ako "Čo myslíš...?" atď. Keď sa osoba na vyššej hierarchickej úrovni radí s osobou, vždy to vyvoláva pocit sebaúcty, ktorý je, prirodzene, sprevádzaný pozitívnymi emóciami, ktoré sú podľa zákona o asociácii spojené s ich zdrojom. Táto taktika zaručuje manažérovi lojalitu a vďačnosť zamestnanca. Ale túto metódu nemožno praktizovať s každým a časom stráca silu vplyvu. Sú ľudia, ktorí neocenia veľkorysé gestá. Dokážu k nim zaujať „ľudský“ postoj pre slabosť vodcu a možnosť „sadnúť si na hlavu“.

9. Opytovací formulár

Vo väčšine prípadov sú podriadení najlepšie vnímaní podľa opytovacej formy príkazu. Každý chápe, že žiadosť náčelníka je zastretý rozkaz, ale s touto formou je psychologicky ťažšie odmietnuť: „Drahý VV, mohol by si zajtra...?“, „Súhlasil by si...?“, „Do máš, máš príležitosť...?"

10. Pravidlo osobného prospechu

Objednávka bude vykonaná oveľa efektívnejšie, ak v nej podriadený vidí nielen výhody pre organizáciu, ale aj výhody pre seba. Keď človek pracuje bez osobného záujmu, robí len toľko, koľko je potrebné („C“), aby formálne uspokojil požiadavky svojich nadriadených.

Letecká akrobacia

Zamestnanec najlepším spôsobom robí to, čo sám považuje za potrebné, a nie to, čo nariadia jeho nadriadení (ako viete, nie vždy sa to zhoduje). Preto je žiaduce, aby podriadený sám dospel k rozhodnutiu, ktoré zodpovedá plánu vedúceho. Úlohou druhého je prinútiť zamestnanca, aby podnikol nezávislé kroky, pomôcť mu samostatne vyvodiť správne závery. V ideálnom prípade by vedúci nemal rozkazovať, ale vytvárať situáciu, v ktorej podriadený sám dospeje k želanému rozhodnutiu. Ide o špecifický štýl riadenia – špeciálne organizovaný proces komunikácie medzi manažérom a jeho podriadenými. Na západe je tento štýl momentálne veľmi populárny. Vedenie zamestnancov je štruktúrované tak, že skutočne konajú samostatne, pričom zostávajú pod dohľadom mentor manažéra. Takáto supervízia je súčasťou každodennej obchodnej komunikácie manažérov a podriadených: poradenstvo pri poradách, rokovaniach, sledovanie plnenia povinností zamestnancov a pod.

Prirodzene si to vyžaduje dobrú znalosť psychológie, motivácie podriadených. Toto je skutočné umenie, najvyššia trieda vedenia ľudí, ktorí sú in v tomto prípade cítiť sa úplne nezávisle. Dôvera, ktorú cítia, prejav úcty k podriadeným je najlepšou motiváciou pre ich efektívny výkon. A sú ochotnejší chodiť do práce, aktívnejší a so svojou prácou spokojnejší.

Žiaľ, vzhľadom na súčasnú úroveň rozvoja manažérskej a podnikateľskej kultúry u nás je tento štýl vedenia vnímaný ako sci-fi. žiaľ. Preto je v našich podmienkach možné vytvárať požadované situácie napríklad jednoduchým kladením reťazca otázok, ktoré vám umožnia priviesť partnera k požadovanému riešeniu. Logika postupne kladených otázok je taká, že po každej odpovedi sa počet stupňov voľnosti respondenta zúži, pretože odpovedaním na každú otázku človek určuje svoju pozíciu a stáva sa väzňom predchádzajúcich odpovedí.

Napríklad potrebujete zadať úlohu nedbanlivému zamestnancovi, ktorý (to je známe zo skúseností) určite začne byť rozhorčený, dokáže, že to nepatrí do jeho povinností atď. Tu je možná nasledujúca možnosť dialógu:

Náčelník: "Samozrejme, poznáte popis práce, ktorý stanovuje vaše pracovné povinnosti?"
Podriadený: "Mmmm, áno, samozrejme."
Operácie: "V takom prípade by ste si mali dobre zapamätať piaty odsek štvrtého odseku druhého?"
Podriadený: "Ehm, čo je?"
Náčelník: "Táto položka je adresovaná priamo vám: musíte urobiť ..." (vydaná objednávka a stanovený termín).

Nedbalý podriadený, samozrejme, nepozná popis práce, a ak som ju niekedy čítal, jej obsah som už dávno zabudol. No šéfovi sa neodváži povedať „nie“. A tým, že povie áno, odreže svoje únikové cesty.

Rôzne osobné kvality podriadené: ctižiadostivosť, ctižiadostivosť, túžba dokázať svoju výlučnosť, črty temperamentu a charakteru atď. Autor týchto riadkov bol raz svedkom situácie, keď vedúci oddelenia povedal svojmu zamestnancovi: „Vasily Ignatievič, musíte dokončiť jednu úlohu. Nebudem skrývať, je to veľmi náročná úloha. Preto to zjavne nemôžete urobiť (priehľadná nápoveda: hovorí sa, že nie s vašou kvalifikáciou ...). Komu zo svojich kolegov sa podľa vás môžete zveriť?" Ambiciózny a ambiciózny zamestnanec, ktorý rád vo všetkom protirečí svojmu šéfovi a hľadá príležitosť ukázať, že za šéfa mal byť vymenovaný on, a nie ten súčasný:

Z čoho? Aj ja to dokážem!
- Sranduješ?
- Nie, nerobím si srandu. Viem, ako urobiť všetko rýchlo!
- Naozaj?
- Presne tak!
- Smiešne! Fantázia! (šéf predstiera, že je skutočne prekvapený)
- O 3 dni vám prinesiem výsledok!
- Si jednoducho skvelý! Ďakujem! Sňali záťaž z duše! Do 3 dní nahláste dokončenie! atď.

„Zlyhanie“ takejto veci znamená podpísanie úplnej profesionálnej platobnej neschopnosti, preto bude zamestnanec pristupovať k plneniu tejto úlohy oveľa zodpovednejšie, ako je zvyčajný príkaz vedenia vydaný „zhora“.

Záver. Čo sa môžete naučiť od japonských samurajov?

V staroveku japonskí samuraji zdokonaľovali svoje bojové umenie neustálym vykonávaním špeciálnych cvičení. Vlastníctvo samurajského meča bolo rozdelené do samostatných techník, ktoré sa starostlivo precvičovali, kým sa nedosiahlo majstrovstvo: dokonalosť, automatizmus, ľahkosť a jednoduchosť vykonávania.

Umenie riadiť ľudí si vyžaduje aj neustály tréning. Schopnosť objednať sa spočíva v dávkovanej a diferencovanej aplikácii vyššie uvedených techník. Nie je ťažké pochopiť (aj s pomocou tohto článku), aké sú požadované zručnosti. Pochopiť však neznamená ovládať zručnosti! Vedieť a byť schopný nie je to isté! Myšlienky sa dajú ľahko naučiť dnes a zajtra zabudnúť. Len pridaním trpezlivosti a praxe ich zvládnete. Pamätajte, že samurajské majstrovstvo si vyžaduje, aby bola každá technika meča vycibrená k dokonalosti!

V hre Bernarda Shawa Pygmalion Eliza Doolittle vysvetľuje: správna reč a podobne), rozdiel medzi dámou a kvetinkou nie je v tom, ako sa správajú, ale v tom, ako sa k nim správajú. Pre profesora Higginsa budem vždy kvetinka, pretože sa ku mne správa ako ku kvetinke a vždy sa tak bude ku mne správať; ale viem, že s tebou môžem byť dámou, pretože sa ku mne správaš a vždy budeš správať ako k dáme."

Niektorí lídri sa vždy správajú k svojim ľuďom tak, aby robili skvelú prácu. Ale oveľa častejšie sa manažéri, ako napríklad profesor Higgins, aj keď neúmyselne, správajú k podriadeným tak, že na základe svojich schopností dosahujú horšie výsledky, ako by mohli. Spôsob, akým manažér zaobchádza so svojimi podriadenými, je jemne určený tým, čo od nich očakáva. Ak má manažér vysoké očakávania od svojich zamestnancov, ich výkon bude pravdepodobne vynikajúci. Ak je úroveň očakávaní manažéra vo vzťahu k podriadeným nízka, potom budú s najväčšou pravdepodobnosťou fungovať zle. Akoby medzi podriadenými existoval zákon zlepšovania alebo zhoršovania ukazovateľov výkonnosti v závislosti od očakávaní manažéra.

Lekári a behaviorálni vedci už dlho uznávajú, že očakávania jedného človeka od druhého majú hlboký vplyv na správanie druhého; učitelia s tým nedávno súhlasili. Ale dôležitosť očakávaní manažéra ohľadom výkonu podriadených jednotlivcov resp tímová práca stále nie je skutočne pochopené. Tento fenomén sme zdokumentovali skúmaním mnohých prípadových štúdií v mene veľkých priemyselných podnikov za posledné desaťročie. Tieto prípady spolu s ďalšími dôkazmi získanými z vedecký výskum, Ukáž to:

očakávania manažérov od podriadených a spôsob, akým sa s nimi zaobchádza do značnej miery určujú výkon podriadených a ich kariérny rast;

charakteristika charakteristický znak najlepších lídrov je tendencia mať vysoký stupeň očakávania týkajúce sa práce podriadených, ktoré spĺňajú;

menej úspešní lídri túto tendenciu nedokážu rozvinúť a v dôsledku toho ich podriadení pracujú menej efektívne;

podriadení najčastejšie robia to, čo si myslia, že sa od nich očakáva.

Vplyv očakávaní jedného človeka od druhého na správanie druhého nie je v žiadnom prípade objavom v oblasti podnikania. Pred viac ako polstoročím Albert Moll na základe jeho klinické skúsenosti dospel k záveru, že ľudia majú tendenciu správať sa tak, ako si myslia, že sa od nich očakáva. Fenomén sebanaplňujúcich sa proroctiev skúmal v r V poslednej dobe začal vzbudzovať veľký vedecký záujem. Napríklad:

Robert Rosenthal z Harvardskej univerzity v sérii vedeckých experimentov preukázal, že „učiteľove očakávania týkajúce sa intelektuálnej kapacity študenta často zohrávajú úlohu sebanaplňujúceho sa proroctva vo vzdelávaní tohto študenta“.

Experiment v programe Summer Headstart pre 60 predškolákov porovnával výkony žiakov v dvoch skupinách. Učitelia prvého z nich mali tendenciu očakávať od svojich študentov relatívne pomalý pokrok v učení. V druhej skupine učitelia verili, že ich študenti majú vynikajúcu inteligenciu a schopnosti učiť sa. Žiaci druhej skupiny sa učili oveľa rýchlejšie.

Okrem toho odborníci v zdravotníctve už dlho uznávajú, že očakávania terapeuta alebo psychiatra môžu mať zásadný vplyv na fyzické, resp. duševný stav pacient. Zmýšľanie pacientov a lekárov, najmä ak sú ich očakávania v súlade, môže do značnej miery ovplyvniť výsledok liečby. Napríklad po pesimistickej prognóze lekára sa stav pacienta často prudko zhorší. Je tiež dobre známe, že účinnosť nového lieku alebo novej metódy liečby závisí vo veľkej miere od očakávaní lekárov (že zdravotníckych pracovníkov nazývaný placebo efekt).

Schéma plánovania porúch

Ak lídri dajú ľuďom, ktorí pre nich pracujú, jasne najavo, že sú „superzamestnanci“, potom sa budú snažiť naplniť tento sebaobraz a robiť to, čo si myslia, že od nich lídri očakávajú. Ak sa však na agentov s nízkou výkonnosťou ich manažéri pozerajú ako na tých, ktorí „nemajú šancu“ na úspech, tieto negatívne očakávania sa tiež stanú sebanaplňujúcimi proroctvami lídrov.

Neúspešní predajcovia majú vážne problémy s udržaním sebavedomia a vysoké sebavedomie... V reakcii na nízke očakávania lídrov sa zvyčajne snažia zabrániť ďalšiemu porušovaniu ich hrdosti, vyhýbajúc sa situáciám, ktoré by mohli viesť k ešte väčšiemu zlyhaniu. Buď znížia počet obchodných dopytov, alebo sa snažia vyhnúť uzatváraniu obchodov, ak by to mohlo viesť k ďalšiemu bolestivému odmietnutiu, a niekedy robia oboje súčasne. Nízke očakávania a zranená sebaúcta ich vedie k tomu, že sa správajú spôsobom, ktorý zvyšuje pravdepodobnosť zlyhania, v súlade s očakávaniami manažmentu.

Lídri nedokážu zabrániť negatívnemu vplyvu nízkych očakávaní na prácu svojich podriadených tým, že pred nimi svoje pocity jednoducho skryjú. Ak vopred predpokladajú, že podriadení budú podávať slabé výkony, potom svoje očakávania prakticky nedokážu zamaskovať, pretože tieto informácie sa zvyčajne prenášajú neúmyselne, bez akéhokoľvek vedomého konania z ich strany.

V skutočnosti lídri často dávajú jasný signál práve vtedy, keď si myslia, že obmedzili komunikáciu na minimum. Napríklad, ak vedúci málo hovorí, stáva sa chladným a nekomunikuje s podriadeným, zvyčajne to svedčí o tom, že s ním nie je spokojný alebo dokonca istý, že sa na neho nedá pracovne spoľahnúť. V mnohých prípadoch mlčanie vyjadruje negatívne postoje ešte efektívnejšie ako otvorené pokarhanie. Najviac dôležitá informácia o očakávaniach šéfa sa nevyjadruje v tom, čo presne a koľko šéf hovorí, ale skôr v štýle jeho správania k podriadeným. Ľahostajné a odlúčené správanie vodcu najčastejšie informuje podriadených o nízkych očakávaniach od nich a v skutočnosti spôsobuje zhoršenie výkonu.

Predtým, ako sa očakávania manažérov premietnu do zlepšeného výkonu zamestnancov, musia prejsť testom reality. Aby sa tieto očakávania stali „sebanaplňujúcimi proroctvami“, musia nadobudnúť niečo jasnejšie, než len pozitívne myslenie a všeobecnú dôveru v podriadených (hoci tieto pojmy samotné môžu byť veľmi užitočné na iné účely). Podriadení nebudú motivovaní dosahovať vyššiu úroveň výkonu, ak vysoké očakávania svojho šéfa nepovažujú za reálne a dosiahnuteľné. Ak sú vyzvaní usilovať sa o transcendentálny cieľ, nakoniec sa takýchto pokusov vzdajú a uspokoja sa s výsledkami, ktoré nedosahujú. Potvrdzujú to skúsenosti jednej veľkej spoločnosti na výrobu elektrických zariadení: jej vedenie zistilo, že ak sú normy produktivity príliš vysoké, objemy výroby v skutočnosti klesajú, pretože pracovníci sa ich jednoducho prestanú snažiť splniť. Inými slovami, prax „zavesiť mrkvu o niečo vyššie, ako môže dosiahnuť osol“, ako potvrdzujú mnohí manažéri, nie je najlepšou motivačnou technikou.

Stupeň motivácie a úsilia sa zvyšuje, kým očakávanie úspechu nedosiahne 50%, potom začne klesať, aj keď očakávania stále rastú. Ak je cieľ vnímaný ako dosiahnuteľný bez námahy alebo prakticky nedosiahnuteľný, nevyvoláva to motiváciu a pozitívnu reakciu.

Navyše, keď podriadení nedokážu naplniť očakávania lídrov blízke ich vlastnej úrovni ašpirácií, začnú znižovať latku svojich cieľov v práci a riadia sa nižšími štandardmi. Zároveň začnú postupne klesať ukazovatele produkcie a vytvorí sa negatívny vzťah k práci alebo tomuto druhu činnosti. Preto nie je prekvapujúce, že ak podriadení nedokážu splniť nereálne vysoké očakávania svojich vedúcich, miera predčasného ukončenia školskej dochádzky, dobrovoľnej alebo nedobrovoľnej, sa zvyšuje.

Tajomstvo efektívnosti

Myseľ nadriadeného vodcu obsahuje niečo, čo nie je prítomné v mysliach menej efektívnych vodcov. Ak sú veľkí lídri schopní neustále prejavovať vysoké očakávania od práce svojich podriadených a oni ich spĺňajú, potom slabým lídrom sa tento efekt nedarí dosiahnuť. Aky je dôvod?

Odpoveď je pravdepodobne taká, že najlepší lídri sú si istejší ako ich menej efektívni rovesníci vo svojej schopnosti rozvíjať talent u svojich podriadených. Na rozdiel od iných možných predpokladov sú vysoké očakávania najlepších lídrov založené predovšetkým na tom, čo si o sebe myslia, teda na vlastnej schopnosti vyberať, trénovať a motivovať svojich podriadených. A to, čo si manažéri o sebe myslia, jemne ovplyvňuje ich postoj k podriadeným, ich očakávania od nich a to, ako sa k nim správajú. Ak je vodca presvedčený o svojej schopnosti rozvíjať talenty a motiváciu u podriadených, povzbudzovať ich k dosiahnutiu vysoký výkon, bude od nich veľa očakávať a pri komunikácii s nimi bude mať istotu, že sa jeho očakávania naplnia. Ak pochybuje o svojej schopnosti stimulovať podriadených, bude očakávať, že budú menej úspešní a bude sa k nim správať menej sebavedomo.

Trochu iným spôsobom, vlastné úspechy najlepších manažérov a ich dôvera vo svoje schopnosti zvyšujú pravdepodobnosť, že budú vytvárať vysoké očakávania od svojich podriadených. Vďaka tomu ich podriadení vnímajú tieto očakávania ako reálne a vytrvalo sa snažia dosiahnuť očakávaný výkon.

Očakávania lídra ovplyvňujú mladých ľudí tým najkúzelnejším spôsobom. Zrelí podriadení, ktorí už majú značné skúsenosti, predstavy o sebe postupne „tuhnú“ a začnú sa na seba pozerať takpovediac cez svoje zoznam úspechov... Ich vlastné ašpirácie a očakávania nadriadených sú čoraz viac determinované „realitou“ ich výkonov v minulosti. Preto je pre nich a ich lídrov čoraz ťažšie vytvoriť si vysoké očakávania, pokiaľ v minulosti nedosiahli vynikajúce výsledky.

Rovnaké stereotypy správania sa vyskytujú aj v školách. Rosenthalove experimenty so „sebanapĺňajúcimi sa proroctvami“ vo vzdelávaní dokazujú, že očakávania učiteľov majú silnejší vplyv na intelektuálny rast detí. mladší vek ako starší chlapi. V nižších ročníkoch, najmä na prvom a druhom stupni, je vplyv očakávaní učiteľov na deti obrovský. Zdá sa, že na strednej škole predpovede učiteľov výrazne neovplyvňujú intelektuálny rozvoj deti, ale ovplyvňujú ich motiváciu a postoj ku škole. Hoci takýto pokles vplyvu očakávaní učiteľov na deti je ťažké úplne vysvetliť. Je rozumné usúdiť, že mladšie deti sú poslušnejšie, nemajú definitívne zadefinované predstavy o svojich schopnostiach a reputácii v triede. S vekom, najmä ak študenti spadajú do skupín tvorených schopnosťami alebo záujmom, ako sa to v súčasnosti často robí bežných školách, ich viera vo vlastné intelektuálne schopnosti a očakávania učiteľov v súvislosti s nimi začínajú byť pevné a sú čoraz menej prístupné vonkajším vplyvom.

Záruka budúcich úspechov

Prvé roky, keď sú mladí ľudia ľahko ovplyvnení očakávaniami lídrov, sú rozhodujúce pre určenie ich budúceho výkonu a kariérneho rastu. Dokazujú to výsledky štúdie uskutočnenej v AT&T.

Berlew a Hall zistili, že práve počiatočné očakávania spoločnosti od 49 absolventov vysokých škôl najatých ako manažérov mali najväčší vplyv na ich následnú výkonnosť a budúci úspech. Výskumníci dospeli k záveru, že súvislosť medzi pozitívami, ktoré spoločnosť očakáva od svojho zamestnanca v prvom roku a prínosom zamestnanca pre spoločnosť počas nasledujúcich piatich rokov, je „príliš očividná na to, aby sme ju ignorovali“.

Neskôr Berlew a Hall sledovali aj kariéry 18 absolventov, ktorí boli prijatí ako stážisti v inej prevádzkovej divízii AT&T. Opäť tu našli silné prepojenie medzi očakávaniami mladých zamestnancov a ich výkonom v prvom roku na jednej strane a výkonnosťou v ďalších rokoch a kariérnym postupom na strane druhej.

„V prvom roku sa stane niečo dôležité...,“ uvádzajú Berle a Hall. - Snaha splniť vysoké očakávania spoločnosti počas kľúčového prvého roku fungovania vedie k vytvoreniu pozitívneho vzťahu k práci a vysokým štandardom; tento postoj a štandardy vedú v prvom rade ku kvalitnej práci, ktorá ich ďalej upevňuje a neskôr prispieva k brilantnej kariére. Z toho tiež vyplýva, že nový manažér, ktorý úspešne zvládne jednu zodpovednú prácu, dostane ešte zodpovednejšiu úlohu a jeho prínos pre činnosť firmy sa zvýši, keďže bude reagovať na rastúce očakávania firmy vo vzťahu k nemu. Kľúčovým faktorom ... je pochopenie, že prvý rok je najdôležitejším obdobím štúdia, časom, keď má stážista jedinečnú ochotu rozvíjať sa a meniť sa smerom, ktorý spĺňa očakávania spoločnosti.“

Prvý vodca mladého muža bude mať pravdepodobne najväčší vplyv na jeho kariéru. Ak manažér nie je schopný alebo ochotný rozvíjať zručnosti potrebné pre efektívnu prácu u mladých zamestnancov, vytvára si osobné štandardy, ktoré sú nižšie ako jeho schopnosti. To isté sa deje so sebaúctou, vypestujú si negatívny vzťah k práci, k svojej firme a pravdepodobne aj k celej svojej kariére v biznise. Keďže s takýmto prvým vodcom sú možnosti úspešného kariérneho postupu pre mladých zamestnancov výrazne obmedzené, potom, ak majú ambiciózne ambície, pôjdu na iné miesta v nádeji, že nájdu pre seba lepšie príležitosti. Naopak, ak prvý vodca pomáha nováčikom dosiahnuť ich plný potenciál, potom položí základy ich budúcej úspešnej kariéry.

Aby sme znovu potvrdili dôležitosť úlohy prvého šéfa pri formovaní osobnosti manažéra, obráťme sa na oblasť predaja, pretože úspechy v tejto oblasti sa merajú ľahšie ako vo väčšine iných oblastí. Zvážte nasledujúce príklady:

Pri skúmaní kariérneho rastu 100 poisťovacích agentov, ktorí začínali pod veľmi silnými alebo veľmi slabými šéfmi, Asociácia manažmentu životných poisťovní zistila, že zamestnanci s priemernými výsledkami testovania komerčných schopností, ktorí začínali pod dobrými manažérmi, boli takmer päťkrát vyšší ako kolegovia, ktorí začínali. so slabým šéfom a tí s veľkými obchodnými schopnosťami, ktorí pracovali pod vedením dobrých manažérov, mali dvakrát väčšiu šancu uspieť ako tí, ktorí skončili so slabým šéfom.

Poisťovacia spoločnosť Metropolitan v roku 1960 zistila, že rozdiel v produktivite medzi prvými poisťovacími agentmi s približne rovnakou komerčnou schopnosťou možno pripísať výlučne rozdielom v schopnostiach vedúcich kancelárií, do ktorých boli menovaní. Ukázalo sa, že agenti, ktorých produktivita bola v porovnaní s testami ich schopností vysoká, pracovali len v kanceláriách, ktoré podľa ukazovateľov výkonnosti patrili k najlepším, hornej tretine kancelárií spoločnosti. Naopak, tí agenti, ktorých výkonnosť bola na základe výsledkov testov nízka, mali tendenciu pracovať v najmenej efektívnych kanceláriách. Po analýze všetkých faktorov, ktoré by mohli vysvetliť tieto rozdiely, dospeli špecialisti spoločnosti k záveru, že rozdiely v produktivite nových agentov súvisia predovšetkým s rozdielmi v úrovni zaškolenia a vedenia medzi miestnymi manažérmi.

V mojom výskume výkonnosti predajcov automobilov v pobočkách Ford New England sa najlepší predajcovia sústredili na niekoľko miest, ktoré dosahovali maximálnu efektivitu. Napríklad 10 z 15 najlepších predajcov v Novom Anglicku pracovalo v troch pobočkách (a je ich tu asi dvesto), pričom päť z týchto 15 zamestnancov pracuje v tej istej veľmi úspešnej. Štyria z nich predtým pracovali pre iných predajcov bez toho, aby sa odlišovali svojimi komerčnými úspechmi. Niet pochýb o tom, že školenia a motivačné schopnosti špičkových manažérov obchodných zastúpení sú rozhodujúce.

Školenie mladých zamestnancov

Berúc na vedomie, že podľa štúdie AT&T „počiatočné očakávania spoločnosti týkajúce sa výkonu zamestnanca (so skutočnou zodpovednosťou) formujú budúce očakávania tohto zamestnanca a jeho správanie,“ R. J. Walters, Jr., Graduate Admissions Officer v AT&T, tvrdí, že „ vrcholoví manažéri vo firme by mali byť prvými šéfmi, ktorí budú prijímať absolventov.“ Bohužiaľ, vo väčšine firiem je prax presne opačná.

Vyštudovaní nováčikovia len zriedka pracujú pod priamym dohľadom skúsených manažérov na strednej úrovni alebo vyšších manažérov spoločností. Manažéri sa zvyčajne stávajú ich priamymi nadriadenými. nižší level mávajú najmenej skúseností a pracujú s najmenšou efektivitou. Samozrejme, nájdu sa aj výnimky, ale väčšinou sú nižší manažéri buď „starí profesionáli“, ktorí nie sú schopní zodpovednejšej práce, alebo mladí zamestnanci v štádiu prechodu z vykonávateľov na manažérov. Týmto manažérom často chýbajú vedomosti a zručnosti potrebné na rozvoj obchodných zručností svojich podriadených. Výsledkom je, že mnohí absolventi začínajú svoju podnikateľskú kariéru v najhorších možných podmienkach. Keď vidia, že ich schopnosti sa nerozvíjajú a nevyužívajú, prirodzene veľmi skoro začnú negatívne vnímať svoju prácu, zamestnávateľov a kariéru v biznise.

Zatiaľ čo väčšina vedúcich pracovníkov to ešte nepochopila, kritickou výzvou pre toto odvetvie je ukončiť túto prax „nedostatočného rozvoja a využívania“, neefektívneho riadenia a neefektívneho využívania svojho najcennejšieho zdroja: organizačného a profesionálneho talentu medzi mladými ľuďmi.

Pre vrcholových manažérov v priemysle, ktorí sa zaujímajú o výkonnosť svojich podnikov a kariéru mladých zamestnancov, je jadro problému jasné: urýchliť školenie manažérov, ktorí dokážu narábať so svojimi ľuďmi spôsobom, ktorý ich povedie k vysokému výkonu a zabezpečí že ich kariérne ambície sú naplnené. Manažéri u podriadených nielen formujú očakávania a predstavy o efektívnej práci, ale ovplyvňujú aj ich postoj k práci a k ​​sebe samým. Ak má manažér nízku kvalifikáciu, zanecháva to na kariére mladých zamestnancov akési jazvy, hlboko to poškodzuje ich sebavedomie a znižuje ich sebaobraz ako človeka.

Ak je manažér vysoko kvalifikovaný a miera jeho očakávaní voči podriadeným je tiež vysoká, podriadeným rastie sebavedomie, rozvíjajú sa ich schopnosti a vysoká bude aj ich efektivita. Vodca vystupuje v úlohe Pygmaliona oveľa častejšie, ako si sám uvedomuje.

Retrospektívny komentár

Keď som pred 19 rokmi popisoval fenomén „sebanaplňujúceho sa proroctva“ lídrov, bolo to niečo tajomné. V tom čase ešte nebol široko uznávaný silný vplyv očakávaní šéfov na rozvoj, motiváciu a výkon ich podriadených. Teraz je však „Pygmalion efekt“ už dobre známy.

Nedávny výskum ukázal, že efektívni lídri majú schopnosť vytvárať vysoké očakávania od výkonu svojich zamestnancov, ktoré ospravedlňujú. Preto by mal každý manažér pochopiť, ako funguje „Pygmalion efekt“.

To, čo si manažéri o sebe a svojich schopnostiach myslia, priamo ovplyvňuje efektivitu ich sebanaplňujúcich sa proroctiev. Náš výskum efektívnych lídrov ukázal dôveru, že kľúčovým faktorom ... to, čo nazývame ... pozitívne sebavedomie ... , čo dosť pripomína legendárny „Pygmalion efekt“.

Vaša organizácia vám môže pomôcť identifikovať znalosti a zručnosti, ktoré potrebujete na efektívne vykonávanie svojej práce. Lídri môžu zadávať úlohy, ktoré stimulujú váš rozvoj ako špecialistu. Ale zodpovednosť za profesionálny a kariérny rast stále leží na vás.

Treba povedať ešte pár slov opatrne. Manažéri často nechtiac dávajú svojim podriadeným najavo svoje nízke očakávania voči nim, aj keď si to sami nevšimnú. Zároveň sa stávajú „negatívnymi Pygmalionmi“, teda podkopávajú sebavedomie zamestnancov a znižujú efektivitu ich práce. Preto musia byť manažéri mimoriadne opatrní pri sledovaní vlastného správania a jeho vplyvu na podriadených. Mali by sa všetkými možnými spôsobmi vyhýbať takým formám zaobchádzania s podriadenými, ktoré v nich vyvolávajú pocit neefektívnych pracovníkov, znižujú ich sebavedomie a produktivitu.

Rozdiel medzi dobrým a zlým zamestnancom neurčuje ani tak mzda, ako postoj k nemu. Každý manažér sa môže naučiť správať k svojim podriadeným tak, aby v sebe aj v nich vytváral vzájomné očakávania výborných pracovných výsledkov. Najúspešnejší lídri to robia.

John Sterling Livingston, profesor na Harvard Business School

Byť šéfom nie je ľahké a byť šéfom je veľmi ťažké. A pre úspešný rozvoj budúcej kariéry je potrebné šikovne kombinovať prísnosť a spravodlivosť, náročnosť a vzhľad súladu.

Niekedy to nie je jednoduché: v tíme sú neustále konflikty, zamestnanci nemajú čas na projekty, zákazníci sú nespokojní s kvalitou služieb a vy ako manažér jednoducho nemáte dostatok času na úplnú kontrolu ..

Hlavná vec je vybrať si vlastný štýl riadenia a nemeniť ho, ak je to možné. Túto tému radšej nekonzultujte s kolegami v práci, aby tento krok nebol považovaný za prejav neschopnosti. Ak potrebujete poradiť, obráťte sa na svojich známych, ktorí pracujú na vedúcich pozíciách v iných spoločnostiach.

Ako najlepšie jednať s podriadenými

1. Verejne chváliť podriadených, obviňovať a karhať len v súkromí.

Ako ukazuje prax, je lepšie chváliť „šokujúcich pracovníkov“ vašej výroby, ako trestať vinníkov. Vytvorte si vlastný systém odmien a trestov.

Najlepšie zo všetkého je, ak sa necháte viesť, aký druh povzbudenia každý z vašich zamestnancov potrebuje. Napríklad pre jedného podriadeného je verejné uznanie veľmi dôležité a už vôbec nie peňažný bonus. Potom je pre takého človeka najlepšie zorganizovať výlet do sídla spoločnosti na fórum, kde sa stretávajú najlepší zamestnanci. Pre iného človeka je dôležitá materiálna odmena.

2. Nemôžete mať „obľúbené“. Nedostať zlatíčko medzi svojich podriadených. Nestavajte sa do závislej pozície, akýkoľvek neformálny vzťah v práci biznisu len škodí.

3. Nehľadajte medzi svojimi podriadenými „obetného baránka“. Nikam ťa to neposunie. Kozy milujú zadok.

4. Neodmietajte tímové konflikty. Nevozte „chorobu“ dovnútra. Zožerie kolektív.

5. Nevyvolávajte nezdravú tímovú rivalitu tým, že budete ostentatívne chváliť vždy jedného človeka.

6. Pamätajte, že dobre vychovaný človek si nedovolí nazvať podriadeného „vy“, ak nedokáže odpovedať rovnako.

7. Skúste preskúmať možnosti personálu. Stanovme si úlohy na hranici možného. Tak ich budete stimulovať k ďalšiemu rozvoju.

8. Zaujímajte sa o dôležité udalosti v živote podriadených: svadba, narodenie dieťaťa, výročie. Neignorujte problémy svojich podriadených.

9. Normy správania v tíme určuje vedúci, v tomto prípade vy. Morálna klíma vo vašej práci bude závisieť od vášho správania. Na udržanie dobrej nálady v spoločnosti je veľmi užitočné zariadiť sa.

10. Pochopte, čo motivuje vašich podriadených k práci. Zamestnancov predsa treba vedieť odmeňovať. Pomôcť vám v tom môže séria rozhovorov s každým zamestnancom. Ukážete tak, že vy sami ste otvorení dialógu a zistíte, s čím váš zamestnanec dýcha.

11. Musíte vedieť rozdeliť povinnosti svojich podriadených. Je veľmi dôležité, aby každý zamestnanec bol zodpovedný za svoju konkrétnu oblasť práce a šéf sa nemiešal do vecí, ktoré sa ho netýkajú. Nepreťahujte cez seba deku, dôverujte svojim zamestnancom.

12. Naučte sa správne riadiť svoj čas, to znamená, nesnažte sa robiť všetko naraz, nesnažte sa dobyť všetky vrcholy svojej profesie naraz.

13. Buďte informovaným vodcom. Prečítajte si články a knihy o personalistike, vzťahoch medzi ľuďmi, ekonomike, práve, podnikaní atď. Je ťažšie rešpektovať tupého vodcu ako profesionála, ktorý sa skutočne vyzná vo svojej práci. Navyše takto dáte svojim zamestnancom najavo, že sa rozvíjate a nestojíte na mieste.

Každý rok stále viac a viac žien zastáva popredné pozície v modernom svete podnikania. Ale z nejakého dôvodu máme stále zaujatejší postoj k ženám-šéfkam. Anketa od Lady.biz ukazuje, že väčšine z nás, bez ohľadu na pohlavie, vyhovuje viac pracovať s mužským šéfom. Netreba dodávať, že ak mala žena-šéfka šancu riadiť mužský kolektív - práve tu sa od nej vyžaduje tá najvyššia úroveň diplomacie a sebaovládania (avšak aj ženský tím je plný ťažkostí). Ak ste lídrom, tieto tipy vám povedia, ako sa správať k podriadeným, zaradiť sa na správne miesto v tíme a získať si rešpekt svojich kolegov.

Nehrajte sa na muža

Vyzerá to smiešne, ak nie smutné. Žena v biznise má svoje silné stránky, mali by sa používať v práci, aby si získali rešpekt kolegov. Dobrý vodca je čestný a spoľahlivý, a ak sa začnete vydávať za niekoho iného, ​​vystavujete sa veľkému riziku.

Líca prináša úspech

Samostatnosť a nebojácnosť pri riešení problémov sú pre dobrého šéfa nevyhnutné. Dámy vo vedúcich pozíciách sa musia naučiť sebaisto vyjadrovať svoj názor a byť pripravené ho obhájiť. Nestačí však len krásne rozprávať – musíte mať hlboké znalosti, skúsenosti a schopnosť viesť druhých. Ak ho máte, vaši podriadení budú rešpektovať vás a vaše rozhodnutia.

Buď spravodlivý

Všetci sme niečími matkami, manželkami, dcérami či sestrami. A od detstva sme všetci zvyknutí mať domáce zvieratá: chlpaté domáce zvieratá, najlepší priateľ na dvore ... Ale dobrý šéf, rovnako ako dobrý učiteľ, nerobí medzi svojimi podriadenými favoritov a hodnotí ich výlučne podľa výsledkov ich práce. práca. Skúste sa preto zbaviť zaujatosti a správajte sa rovnako ku všetkým podriadeným, určite to dopadne vo váš prospech.

Kritizujte, keď je to potrebné

Toto pravidlo úzko súvisí s predchádzajúcim. Ak vaši podriadení nezvládajú svoje povinnosti a dosahujú zlé výsledky, kritizujte. Nezáleží na tom, kto je pred vami - žena alebo muž. Bohužiaľ, bez čestnej a konštruktívnej kritiky nemožno dosiahnuť vysoké výsledky. Ak sa hanbíte kritizovať, spochybňujte svoje vodcovské schopnosti... Len nezabudnite na „mrkvu“ – odmeňte kolegov, keď dosahujú vysoké výsledky.

Uložte svoje emócie

Samozrejme, nemali by ste sa zmeniť na „muža v prípade“. Ale krik, obvinenia, slzy a iné prejavy vašej emocionálnej povahy sú najlepšie potlačené. Pokúste sa oddeliť osobné a obchodné vzťahy. Áno, je to ťažké, ale možné! Inšpirácia v očiach, charizma, pracovný elán – to sa vám pri komunikácii s kolegami bude hodiť. Len si pamätajte, že nie sme roboti. Niekedy je jednoducho potrebné podľahnúť troche blues!

Priateľstvo s kolegami

Priateľstvo medzi šéfom a podriadeným má vždy dve stránky: pozitívnu aj negatívnu. Dá sa predpokladať, že priateľské vzťahy s podriadeným posilňujú dôveru, znižujú potrebu kontroly... Všetko ale môže skončiť prepustením a výčitkami. Aby sa predišlo takémuto žalostnému výsledku, je potrebné dohodnúť sa, ako vybudovať pracovné vzťahy na „brehu“.

Nebojte sa zlyhania

Ste šéf a šéf. A to znamená, že sa na vás budú obracať iní ľudia so žiadosťou o radu, názor, pomoc. Znie to strašidelne, však? „Ak loď spadne, chyba bude vo mne,“ uvedomujú si inteligentní manažéri. To je pravda a treba to akceptovať. Dobrou správou je, že nie náhodou ste na čele. To znamená, že so svojimi znalosťami a talentom ste skutočne schopní podnikať. A nemali by ste sa báť chýb. Napriek tomu budú - život je taký nepredvídateľný! Je lepšie minúť energiu nie na strach, ale na hľadanie spôsobov, ako vyriešiť problémy a chyby!

Sledujte svoj obraz

Možno vás to prekvapí, ale stále nás víta „ich oblečenie“. To, ako vyzeráte, ako sa cítite, ovplyvňuje to, ako sa k vám správajú vaši kolegovia a podriadení. Váš vzhľad musíte ostatným povedať, že ste energický a sebavedomý.

Rozvíjať a dať príležitosť rozvíjať sa zamestnancom

Čo odlišuje skutočne efektívneho lídra od toho priemerného? Samozrejme, chuť učiť sa a ochota venovať tomu pravidelne čas! Tým, že sa budete rozvíjať vo svojom podnikaní, inšpirujete svojich podriadených, aby napredovali. Diskusia o populárnej obchodnej literatúre, interné školenia, majstrovské kurzy v oblasti záujmu - zaveďte takúto prax do vzťahu „manažér-podriadený“ a nielenže posilníte a posilníte svoje podnikanie, ale aj zjednotíte svoj tím, smerovanie všetkých k spoločnému cieľu.

- Prečítajte si tiež:

Chcete sa dozvedieť viac o moderný manažment talent a nábor?
17. marca na prvom

V podstate všetky úspešné organizácie majú správnu personálnu politiku. Produktivita firmy a tým aj jej prosperita závisí len od práce pracovníkov. Ak má tím pre zamestnancov nevyhovujúce pracovné podmienky alebo sú slabo motivovaní, práca sa stáva menej efektívnou, navyše dochádza k veľkej fluktuácii personálu.

Hlavnou výzvou pre každého manažéra je poskytnúť všetkým zamestnancom dobré pracovné prostredie. Ale musíte vedieť, kedy prestať vo všetkom, a samozrejme by ste nemali ísť príliš ďaleko, rovnako ako sa mýliť. Nie je správne domnievať sa, že šéf by nemal so svojimi podriadenými komunikovať, ale len im dávať pokyny. V takejto situácii sa ľudia cítia ako otroci, čo môže viesť k zníženiu efektivity pracovných výsledkov. Stáva sa to preto, že človek stráca záujem o prácu, pretože takéto správanie vedenia ho ponižuje a podceňuje. Práca sa mení na tvrdú prácu. Takýto zamestnanec nepreukáže kreativitu a iniciatívu zo svojej strany. Robí len to, čo sa mu povie.

Ale zároveň by sa vodca nemal správať príliš liberálne a umožniť podriadeným, aby s ním komunikovali na rovnakej úrovni. V tomto prípade sa nedá vyhnúť problémom s výkonom a disciplínou, čo následne zhoršuje pracovný tok.

Schopnosti všetkých podriadených musí manažér objektívne posúdiť. Nemali by ste dovoliť tomu proaktívnemu, aby to urobil, energický človek rutinné záležitosti. Pri vykonávaní takejto práce nedá sto percent a neuskutoční svoj potenciál. Naopak, pokojný, usilovný a usilovný človek by nemal robiť prácu, ktorá si vyžaduje nasadenie, aktivitu a energiu, možno ju jednoducho nevie robiť poriadne.

Každý v tíme by mal rešpektovať svojho lídra, vnímať ho ako taktného a adekvátna osoba... Manažér musí kompetentne a jasne zadávať príkazy, všetky jeho rozhodnutia musia byť založené na profesionalite a kompetencii. Ak sa podriadený neustále vyrovnáva so svojimi povinnosťami a zakaždým s veľkým úspechom, potom ho k tomu musí manažér ústne alebo aj finančne povzbudiť v prítomnosti ostatných zamestnancov. Ak podriadený naopak nezvláda svoje povinnosti a jeho práca neprináša požadovaný výsledok, treba mu vynadať len v súkromí, bez cudzích ľudí. Všetko, s čím je líder nespokojný, musí byť jasne a jasne vyjadrené. Ak sa človek pomýlil a chybu včas neopravil a manažér si to všimol, netreba na neho kričať a karhať, postačí ho upozorniť a vysvetliť, ako sa tomu v budúcnosti vyhnúť.

A nakoniec to najzákladnejšie. Každý vodca musí byť nestranný. Nemal by niekoho vyzdvihovať a rozdeliť tím do približného kruhu a všetkých ostatných, tým je možné narušiť priateľskú atmosféru v tíme a navyše to nie je objektívne. Nemali by existovať žiadne obľúbené - všetko je na rovnakej úrovni. Vodca musí byť vždy spravodlivý. V podniku, kde šéf trestá a odmeňuje svojich podriadených, bude férovo vždy pracovať efektívne a prosperovať.