Drevo ciljev funkcije je obseg aplikacije. Drevo ciljev: koristi in struktura

Ali imaš sanje? Vsak ga ima, tudi če tega ne pričakuje. Sanje so tisto, kar se dogaja ta trenutek ni izvedljivo in ni dosegljivo. Za enega je to morda izlet na morje, za drugega pa polet v vesolje. Majhne sanje se spremenijo v naloge, velike v cilje, globalne pa ostanejo sanje. Kako priti na ta vrh so sanje? Načrtovati! Ena od metod načrtovanja je zgraditi drevo ciljev, ugotovimo, kaj je in kako ga zgraditi?

Drevo ciljev- hierarhično načelo gradnje strukture ciljev in ciljev, ima najvišjo in podrejeno raven. Lahko rečemo, da je to obrnjeno drevo, vendar je bolje, da to strukturo imenujemo piramida. Piramida vašega uspeha - več energije se porabi, bližje vrhu. Zato je z izvajanjem majhnih operacij veliko lažje priti do sanj.

Sestavljanje drevesa ciljev

Torej, vrh piramide - sanje... Sanje je težko doseči, včasih pa tudi povsem nedosegljive, hkrati pa si to resnično želite. Če želite določiti svoje sanje in glavne življenjske cilje, razmislite o filozofskih vprašanjih: »Zakaj živim? Kaj želim doseči v tem življenju? Kaj bo ostalo od mene, ko bom zapustil ta svet?" Na ta vprašanja je zelo težko odgovoriti, vendar je pomembno. Seveda lahko živiš za današnji dan, a starejši ko si, bolj razmišljaš o smislu življenja.

Glavni življenjski cilji (obdobje dosežkov od 10 let) naj bo realistično v nasprotju s sanjami. Nanašati se morajo na glavna področja življenja: družino, finančno in finančno stanje, izobraževanje, samoizražanje itd.

Nato gremo po principu delitve na manjše cilji(5-10 let) in podcilji(1-3 leta). Cilji so rezultati, ki jih želimo doseči na tem področju, podcilji pa cilji podani v določenih pogojih. Vprašanja za pomoč pri določanju ciljev: »Kaj ti je pomembno v življenju? Kaj bi radi imeli, da bi bili srečni? Kaj najraje počnete in kaj bi radi pri tem dosegli? Za kakšne namene poleg zadovoljevanja fizičnih potreb služite denar?" Vsota podciljev vodi do cilja, za dosego tega morate predstavljati 80 % podciljev. ...

Podcilji se oblikujejo iz nalog kar počnete vsak mesec, teden, dan. Če želite definirati podcilj, odgovorite na vprašanje: "Kaj želite od naloge dobiti v prihodnosti?" Se pravi v v tem primeru gremo od spodaj navzgor. Analizirajte, kaj počnete vsak dan, kam vas bo na koncu pripeljalo? Ko definirate svoje podcilje, opredelite naloge, ki jih opravljate ali kaj vam manjka za dosego podcilja. Naloge so razdeljene na enostavne dnevne operacije.

Analizirajmo Na primer... Recimo, da je naš cilj: sprostitev v tujini leta 2011... Za odhod potrebujemo denar, zato bo naš podcilj: zaslužiti 50 tisoč rubljev do maja 2011 za počitnice avgusta 2011. Nato se moramo odločiti, kam bomo šli na počitnice v letu 2011 - to bo drugi podcilj. Zdaj ga razdelimo na naloge. Za denar: varčujte vsak mesec (1. dan) od januarja do maja 10 tisoč na varčevalni račun v banki. Da se odločite, kam greste: izberite potovalno podjetje; razmislite, kam bi radi šli, kaj videti; analizirajte stroške tega užitka. Nadalje vsako nalogo razdelimo na operacije (podnaloge), ni več tako težko. Nadalje, če bomo sledili načrtu, bomo šli avgusta 2011 na dopust.

Kaj se zgodi, če ne načrtujete? Nenehno boste razmišljali: »Oh, kako hočem iti, a ves denar ni prisoten! In kam iti, zdi se, da želim iti tja in tja ... ”Torej bo vse ostalo v sanjah! Zato jih je treba prevesti v cilje, cilje pa v naloge in ukrepati! In metoda gradnje drevesa ciljev - piramide uspeha - vam bo pomagala pri načrtovanju.

Merila za cilje

· Jasnost;

· Merljivost;

· Dosegljivost;

· Časovna vezava;

Recimo vaš cilj

· Povečanje dohodka;

Drevo strateških ciljev na primeru organizacije LLC "Master Realty"

Opredelitev nadaljnjih metod je oblikovana ob upoštevanju posebnosti specifičnega poslovanja podjetja.

Cilji so:

· Proizvodnja;

· prodajna politika;

· Prihodki in finance;

Proizvodnja:

· Nižji stroški;

Trženje:

finance:

osebje:

Za kakovostno delo organizacije je zelo pomemben pristop k postavljanju ciljev.

So izhodišče pri načrtovanju celotnega spektra dejavnosti organizacije. Drevo ciljev organizacije služi kot osnova za gradnjo odnosov v podjetju, pa tudi kot motivacijski sistem. Ocenjevanje dela osebja, oddelkov organizacije in celotne strukture nasploh je možno šele, ko so zastavljene naloge dosežene.

Članki na sorodne teme:

Datum objave - 13.10.2015

Drevo ciljev na primeru organizacije

Drevo ciljev organizacije

Drevo ciljev je poseben hierarhični seznam ciljev za vsako organizacijo. Ima cilje nižja raven ubogati in prispevati k doseganju ciljev višjega reda. Najpomembnejši in najpomembnejši cilji se nahajajo na samem vrhu drevesa.

Merila za cilje

Cilji organizacije morajo izpolnjevati naslednja merila:

· Jasnost;

· Merljivost;

· Dosegljivost;

· Potreba in zadostnost;

· Časovna vezava;

· Doslednost v skladu s hierarhijo upravljanja.

Doslednost vsega zgornjih dejavnikov prispeva k postavitvi jasnih podciljev, katerih doseganje bo sčasoma pripeljalo do realizacije glavni namen organizacije.

Izgradnja drevesa ciljev organizacije – primer

Z razdelitvijo glavnega poslanstva na manjše je lažje doseči. Na ta način se ustvarijo ravni nalog, dokler ni postavljen cilj, ki ga je lahko doseči. Konstrukcija "drevesa ciljev" se izvaja ob upoštevanju metode "od splošnega do posebnega". Kakovost takšnega načrta je odvisna od stopnje usposobljenosti strokovnjaka, ki mu je bilo zaupano njegovo izdelavo.

Recimo vaš cilj "Povečanje dobička podjetja"... Če razmišljate logično, lahko to dosežete na dva načina:

· Povečanje dohodka;

Vsaka organizacija (komercialna, vladna, dobrodelna ali javna) zasleduje svoj cilj. Zaradi prisotnosti ciljev podjetja obstajajo in delujejo.

Glede na smer organizacije so določeni njeni cilji:

· Gospodarska družba ima cilj – maksimirati dobiček;

· V socialnem – izvajanje družbeno pomembne naloge;

· Dobrodelna organizacija – pomoč tistim v stiski.

Cilji so:

· Kratkoročno. Doseženo v enem letu;

· Srednjeročni. Izvaja se v 1-5 letih;

· Dolgoročno. Doseženo v najmanj 5 letih.

Primer drevesa ciljev organizacije

Vrh drevesa vedno pripada skupni cilj podjetje (njegovo poslanstvo). Nadalje je razdeljena na podnaloge, katerih izvajanje prispeva k doseganju glavnega poslanstva. Eno raven zasedajo cilji, ki niso odvisni drug od drugega in tudi ne izvirajo drug iz drugega.

Nabor ciljev podjetja je individualen, vendar obstaja nekaj področij, za katera organizacije kažejo resnično zanimanje:

· Proizvodnja;

· prodajna politika;

· Prihodki in finance;

· Politika v zvezi z osebjem.

Število ravni, ki sestavljajo glavni cilj organizacije, je odvisno od velikosti podjetja, kompleksnosti njegovega cilja, hierarhije upravljanja in organizacijske strukture.

Zastavljeni cilji organizacije različna področja njene dejavnosti

Proizvodnja:

· Nižji stroški;

· Izboljšanje konkurenčnosti izdelka;

· Povečanje učinkovitosti proizvodnje;

Razvoj in uporaba najnovejše tehnologije.

Trženje:

· Promocija blaga na trgu;

· Povečanje ponudbe izdelkov.

finance:

· Dosežek učinkovito upravljanje finance organizacije;

· Doseganje izboljšanja plačilne sposobnosti in dobičkonosnosti;

· Doseganje povečevanja investicijske privlačnosti.

osebje:

· Strokovni razvoj kadra;

· Izboljšanje osebja podjetja;

· Razvoj sistema spodbud;

· Povečanje produktivnega vidika dela.

Za kakovostno delo organizacije je zelo pomemben pristop k postavljanju ciljev. So izhodišče pri načrtovanju celotnega spektra dejavnosti organizacije. Drevo ciljev organizacije služi kot osnova za gradnjo odnosov v podjetju, pa tudi kot motivacijski sistem. Ocenjevanje dela osebja, oddelkov organizacije in celotne strukture nasploh je možno šele, ko so zastavljene naloge dosežene.

Članki na sorodne teme:

Datum objave - 13.10.2015

Ali imaš sanje? Vsak ga ima, tudi če tega ne pričakuje. Sanje so nekaj, kar trenutno ni niti uresničljivo niti uresničljivo. Za enega je to morda izlet na morje, za drugega pa polet v vesolje. Majhne sanje se spremenijo v naloge, velike v cilje, globalne pa ostanejo sanje. Kako priti na ta vrh so sanje? Načrtovati! Ena od metod načrtovanja je zgraditi drevo ciljev, ugotovimo, kaj je in kako ga zgraditi?

Sestavljanje drevesa ciljev

Glavni življenjski cilji(obdobje dosežkov od 10 let) naj bo realistično v nasprotju s sanjami. Nanašati se morajo na glavna področja življenja: družino, finančni in materialni položaj, izobraževanje, samoizražanje itd.

Nato gremo po principu delitve na manjše cilji(5-10 let) in podcilji(1-3 leta). Cilji so rezultati, ki jih želimo doseči na tem področju, podcilji pa cilji podani v določenih pogojih. Vprašanja za pomoč pri določanju ciljev: »Kaj je za vas pomembno v življenju? Kaj bi radi imeli, da bi bili srečni? Kaj najraje počnete in kaj bi radi pri tem dosegli? Za kakšne namene poleg zadovoljevanja fizičnih potreb služite denar?" Vsota podciljev vodi do cilja, za dosego tega morate predstavljati 80 % podciljev. Kako pravilno postaviti cilje.

Podcilji so sestavljeni iz nalog, ki jih opravite vsak mesec, teden, dan. Če želite definirati podcilj, odgovorite na vprašanje: "Kaj želite od naloge dobiti v prihodnosti?" Se pravi, v tem primeru gremo od spodaj navzgor. Analizirajte, kaj počnete vsak dan, kam vas bo na koncu pripeljalo? Ko definirate svoje podcilje, opredelite naloge, ki jih opravljate ali kaj vam manjka za dosego podcilja. Naloge so razdeljene na enostavne dnevne operacije.

Osebno drevo ciljev ali piramida uspeha

Da se odločite, kam greste: izberite potovalno podjetje; razmislite, kam bi radi šli, kaj videti; analizirajte stroške tega užitka. Nadalje vsako nalogo razdelimo na operacije (podnaloge), ni več tako težko. Nadalje, če bomo sledili načrtu, bomo šli avgusta 2011 na dopust.

Kaj se zgodi, če ne načrtujete? Nenehno boste razmišljali: »Oh, kako hočem iti, a ves denar ni prisoten! In kam iti, zdi se, da želim iti tja in tja ... ”Torej bo vse ostalo v sanjah! Zato jih je treba prevesti v cilje, cilje pa v naloge in ukrepati! In metoda gradnje ciljnega drevesa piramide uspeha vam bo pomagala pri načrtovanju.

Bodite prvi, ki bo komentiral!

RSS vir novic za to objavo.

Drugi članki v rubriki Samorazvoj

Strateški cilji. Drevo ciljev

Strateški cilji predstavljajo rezultate, ki jih podjetje želi doseči na dolgi rok. Cilje je mogoče postaviti za podjetje kot celoto, za njegove strukturne oddelke, za posamezne izvajalce. Cilje v nasprotju s cilji odlikujejo jasnost, merljivost, dosegljivost, korelacija s strategijo in se nanašajo tudi na čas.

Cilji morajo izpolnjevati pogoje:

Merljivost: vsi cilji so merljivi (relativni ali absolutni)
Jasnost: cilji so tako natančni in jasni, da jih ni mogoče napačno razlagati
Nujnost in zadostnost: cilji so oblikovani za vsa področja delovanja
Dosegljivost: tako šef kot podrejeni sta prepričana, da je cilj dosegljiv
Časovno omejeno: določeni so roki za dosego cilja
Časovna uskladitev: jasno razporejena prednostna naloga za doseganje ciljev
Doslednost hierarhije upravljanja: cilji strukturne enote niso v nasprotju s ciljnimi kazalniki podjetja kot celote

Postavljanje strateških ciljev se začne z misijo. Konec koncev je poslanstvo kratek, jasno oblikovan dokument, ki pojasnjuje cilj oblikovanje organizacije, njenih nalog in temeljnih vrednot, v skladu s katerimi se določa smer delovanja podjetja. Imeti Kratek opis smeri oz visoka stopnja- poslanstva, vizije in strategije - podjetje razvija strateške cilje in cilje, ki so razumljivi vsakemu zaposlenemu.

V skladu z metodologijo Balanced Scorecard so strateški cilji razdeljeni v štiri bloke:

finance
Stranke
Poslovni procesi
Rast in učenje

Primer strateškega cilja v bloku "Finance":

Podjetje lahko spodbudi rast prihodkov z razvojem odnosov s strankami, zniževanjem stroškov in povečanjem produktivnosti.

Ko podjetje ugotovi, kdo je njegova ciljna stranka, lahko oblikuje cilje in meritve za želeno uporabno vrednost.

Primer strateških ciljev v bloku Stranke:

Ponudite visoko kakovostne in poceni izdelke in storitve pravočasno
Povečanje baze strank

Za dosego strateškega cilja, določenega v bloku Odjemalci, je potrebno v bloku Poslovni procesi postaviti veliko strateških ciljev.

Sestavljanje drevesa ciljev

Naj izpostavimo nekaj:

Pravočasna dobava blaga, materiala s strani dobaviteljev
Zmanjšani proizvodni stroški
Izboljšanje učinkovitosti tehnoloških procesov
Izboljšanje kakovosti proizvodnje
Pravočasna dostava strankam

Za uresničitev vseh teh strateških ciljev v blokih »Finance«, »Stranke«, »Poslovni procesi« je potrebno stalno usposabljanje zaposlenih v podjetju. Za uresničitev strateških ciljev je potrebna visoka raven usposobljenosti. Sposobnost upravljanja kakovosti in procesa dostave je bistvenega pomena za ohranjanje baze strank. Pridobivanje strank temelji na sposobnosti komuniciranja in pogajanj, sposobnosti poznavanja in razumevanja okolja strank, potreb strank, oblikovanja vrednostne ponudbe in uspešnega zaključka transakcije zahteva spretnosti, ki jih je treba usposobiti.

Po oblikovanju vseh strateških ciljev jih združimo v skupine za podjetje kot celoto in za oddelke. Vodja enote gradi delo svoje enote, tako da porazdeli strateški cilj svoje enote na taktične cilje (naloge) svojih podrejenih. Hierarhično razporeditev ciljnega drevesa je treba zgraditi tako, da se strateški cilji podjetja preoblikujejo v specifične taktične cilje (naloge) vsakega posameznega zaposlenega.

Tehnologija postavljanja strateških ciljev se obravnava na seminarjih:

Proračun in finančno načrtovanje

Upravljanje strategije. Izboljšanje poslovne učinkovitosti

Povezani članki:

Uravnotežena kartica kazalnikov

Glavni poslovni procesi

Natisnite stran

Pravila za gradnjo drevesa ciljev

Če je postavljanje ciljev sistema opredeljeno kot kombinacija ciljev obstoja vsakega njegovega elementa (ustvarjanje sistema ciljev), potem ustvarjanje strukture ciljev sistema omogoča opis strukturnih in funkcionalna odvisnost elementov v celotni formaciji (sistemu). Ugotavljanje takšne odvisnosti je osnova za prepoznavanje vzorcev strukturnega oblikovanja določenega sistema in njegovo opisovanje s formalnimi metodami sistemske analize.

Osnova je opis sistema v obliki strukture ciljev, njihovih povezav in odnosov sistemske raziskave kateri koli kompleksen predmet, ki preučuje njegovo stanje, vedenje in upravlja proces njegovega premika proti podobi idealnega stanja.

Organizacija kot mešani sistem se nanaša na večnamenski sistem. Eden od možnih modelov ciljev sistema je prikazan v tabeli. 1.3. Namen te tabele je prikazati položaj, po katerem se vsebina ciljev sistema spreminja glede na to, kaj postane objekt in subjekt postavljanja ciljev. Druga naloga je pokazati, kam je mogoče usmeriti cilje.

Tabela 1.3 Model ciljne sestave

Vsebina tabele kaže, da organizacija kot sistem stremi k pasivni stabilnosti in delovanju ne glede na obstoj zunanjega okolja. Zunanje okolje organizacije, ki jo predstavljajo konkurenti in potrošniki izdelka (storitve), jo sili, da se na njihove zahteve odzove z metodami operativnega upravljanja. Če si subjekti menedžmenta zadajo cilje, ki so usmerjeni v prihodnost in sposobni spremeniti zunanje okolje, potem je organizacija sposobna sprožiti dogodke, ki jih potrebuje za preboj in napad na konkurente.

Tako vsebino ciljev ne določa le subjekt upravljanja, temveč tudi sam objekt in subjekt postavljanja ciljev. Na primer, cilj "Povečanje produktivnosti dela" ne določajo le ambicije menedžerjev, temveč tudi kvalifikacije zaposlenih v organizaciji ter tehnična opremljenost menedžerjev in zaposlenih.

2.3. Izdelava "drevesa ciljev"

Univerzalnih pravil za postavljanje ciljev ni. Glavne zahteve za oblikovanje ciljev so, da morajo biti ti specifični, natančni, popolni in dosledni.

Specifičnost ciljev je zagotovljena s predmetno usmerjenostjo, ciljno usmerjenostjo in časovno gotovostjo (določeni so začetek, konec in vrstni red doseganja ciljev), na primer rast produktivnosti dela v tehnologiji pakiranja blaga za 6% v dveh letih.

Sestava in popolnost ciljev sta odvisna od posebnosti predmeta in pogojev zunanjega okolja, ki služi kot vir za oblikovanje ciljev, na primer povečanje produktivnosti dela za 6% v dveh letih z uporabo novi materiali, ki so se letos pojavili na trgu.

Cilje je treba gledati v povezavi s povezanimi cilji, da se zagotovi doslednost in doslednost pri prizadevanjih za racionalno razporeditev razpoložljivih virov. Primer te vrste: povečanje produktivnosti dela za 6 % v dveh letih zaradi uporabe novih materialov, kar bo zagotovilo pravočasno odpremo vedno večje količine izdelkov.

Dosegljivost ciljev se preverja z oceno obstoječih ekonomskih, pravnih, socialnih, psiholoških in drugih ovir. Nadaljujmo s primerom: povečanje produktivnosti dela za 6 % v dveh letih naj bi spremljali bančno posojilo in zavarovanje za najem nove opreme ter izpopolnjevanje tehnologov embalaže.

Za oceno stopnje doseženosti cilja je treba zagotoviti merljivost cilja, ki je lahko tako kvantitativna kot kakovostna, na primer predvideti povečanje produktivnosti dela za 6 % v dveh letih, za kar je treba razviti poslovni načrt za posodobitev proizvodnje embalaže in kazalniki uspešnosti njegove izvedbe.

Fleksibilnost ciljev se kaže v možnosti prilagajanja zaradi sprememb, ki se pojavljajo v notranjem in zunanjem okolju sistema, na primer v zagotavljanju povečanja produktivnosti dela za 6 % v dveh letih po izvedbi poslovnega načrta za posodobitev embalaže. proizvodnjo, ki zagotavlja nakup opreme, ki se lahko uporablja univerzalno.

Ob upoštevanju cilja kot integralnega objekta je pomembno vzpostaviti njegovo strukturo, katere grafični model je drevesni graf (»drevo cilja«). V tem primeru je cilj razčlenjen na podcilje, število hierarhičnih stopenj pa določa subjekt postavljanja ciljev na podlagi naloge, ki je pred njim.

Postopek strukturiranja cilja je sestavljen iz izolacije osnovnih elementov v problemu, ki se rešuje, in v vzpostavitvi povezav med njimi, kar omogoča formalizacijo problemske situacije.

Postopek izdelave "drevesa ciljev" je dolgotrajen proces z različnimi pojasnili in dogovori, izbira samega postopka pa je odvisna od specialista, ki problem rešuje.

Gradnja "drevesa ciljev" se začne s formulacijo glavnega cilja, ki odraža problemsko situacijo kot celoto.

Upoštevanje načela "od splošnega do posebnega" - izvedite redukcijo (razdelitev) cilja na dele (podcilje).

Hierarhija ciljev je zagotovljena s tem, da cilji nižje ravni izhajajo iz višjih ciljev in so jim podrejeni, t.j. sredstva za dosego cilja so njegovi podcilji in posledično postanejo cilji za naslednjo nižjo raven hierarhije.

Popolnost razčlenitve je zagotovljena z dejstvom, da je na vsaki ravni hierarhije popoln seznam podcilji. Jasno je, da je vsak cilj razčlenjen na vsaj dva podcilja.

Prizadevati si je treba za skupno lestvico meritev za vsako raven hierarhije.

Cilji, predstavljeni na ravneh hierarhije, morajo biti fleksibilni, zagotavljati možnost prilagajanja in sprememb (tako v procesu gradnje "drevesa ciljev", kot v procesu sprememb zunanjih in notranje okolje, in v procesu izvajanja).

Postopek izdelave "drevesa ciljev" je zaključen na stopnji razgradnje, na kateri je mogoče razviti alternativni načini doseganje cilja.

2.4. Sistem strateških ciljev

Igor Ansoff, pregled posebnosti strategijo, daje takšno definicijo sebe in svojega merila (vizije): "Referenčna vrednost je cilj, ki ga podjetje želi doseči, strategija pa je sredstvo za dosego cilja."

Toda iz teorije sistemov je znano, da je, če parafraziramo definicijo, sredstvo za doseganje cilja sistem. Iz tega sledi, da je strategija sistem za doseganje cilja. Poskusimo utemeljiti postavljeno tezo z analizo strukture ciljev organizacije.

V zgodnjih osemdesetih letih. A.I. Prigogine je glede na glavne cilje podjetja predlagal tri vrste, ki med seboj niso povezane s hierarhijo: cilji-naloge, cilji-usmeritve in cilji sistema. Cilji-naloge naj bi odražali zunanji namen organizacije (terminologija strateškega menedžmenta v tem primeru bolj ustreza »misiji zunaj«). Ciljne usmeritve ustrezajo skupnih interesov delavcev in se lahko uresniči preko organizacije (notranje poslanstvo). Cilji sistema so zasnovani tako, da izpolnijo potrebo strukture po ravnotežju, stabilnosti, celovitosti (natančneje, cilji zagotavljanja doslednosti organizacije, za katero je značilna predvsem struktura - niz povezav med deli sistema) itd.

Iz tega sledi, da je ciljni sistem organizacije "konfigurator sistema" - sistem, sestavljen iz podsistemov, predstavljenih v različnih jezikih opisa, na primer povečanje produktivnosti dela za 6% v dveh letih in krepitev ugleda v trg embalažnih storitev v kombinaciji z zmanjšanjem cikla obratnega kapitala.

Poskusimo si predstavljati model sestave sistema ciljev strateškega upravljanja, ki ga nato preoblikujemo v strukturni model. Vendar je treba najprej podati nekaj pripomb, ki jih vodijo določila sistemske analize.

Vsaka dejavnost je namenska. Organizacija ima praviloma več vrst dejavnosti, zato cilj morda ni en. Poleg tega razlika v ciljih vodi do različnih definicij istih pojavov (definicije tukaj pomenijo jezikovni model sistema). Opozorjeno kaže, da lahko cilji organizacije ležijo v več sekajočih se ravninah, točka (ali črta) presečišča teh ravnin pa, kot se nam zdi, v splošni pogled bo v največji meri odražala lokacijo agregatnega (integralnega) namena organizacije.

Cilj je tu razumljen kot »subjektivna podoba (abstraktni model) neobstoječega, a zaželenega stanja okolja, ki bi rešilo nastali problem«.

Če se zdaj ta podoba želene prihodnosti projicira na okolje, ki obdaja preučevani predmet, bo projekcija niz elementov okolja, katerih uporaba lastnosti omogoča doseganje cilja. Takšna "senca" cilja na okolje je sredstvo za dosego cilja - sistem (skupina medsebojno povezanih elementov, izoliranih od okolja in v interakciji z njim kot celoto).

Na podoben način in izhajajoč iz prej danih definicij je mogoče zgraditi več podsistemov, na različnih jezikih opisi, ki označujejo zadevno tarčo. Primer takega opisa (konfigurator cilja) je prikazan na sl.

Drevo ciljev - kaj je to in kako ga zgraditi?

riž. 1.8. Struktura ciljnega sistema

Predstavljeni sistem ciljev kaže, da vizija, poslanstvo, ciljni cilj, strategija zaznamujejo isti cilj, saj ga tako rekoč obravnavajo v različnih ravninah, določene ciljne značilnosti pa zasedajo isto (zgornjo) raven hierarhije.

Na splošno slika ponazarja razmerje med glavnimi ciljnimi značilnostmi organizacije in vam omogoča, da oblikujete naslednje zaključke.

Strategija je sistem za doseganje cilja organizacije.

Fokus strategije je določen s poslanstvom, usmerjenim v okolje, ki je zunaj organizacije in v notranjost organizacije: družbena struktura in v strukturo, ki ohranja sistemske lastnosti organizacije.

Strategija je v isti ravnini z operativnim vodenjem organizacije, ki je sestavljeno iz elementov zunanjega okolja in je slabo strukturirano.

Cilj organizacije je sistem, katerega podsistemi ležijo v različnih ravninah, vendar jih ta združuje in preko njega poteka komunikacija med elementi različnih podsistemov.

Cilji organizacije (kot vsak sistem) se oblikujejo pod vplivom številnih dejavnikov, kot dokazuje sl. 1.9.

riž. 1.9. Porazdelitev dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje ciljev

Zlasti iz slike izhaja, da se cilji lahko razlikujejo:

Po času dosežkov in orientacije;

Po predmetih postavljanja ciljev in po orientaciji v prostoru;

Z vidika objektivnosti so lahko objektivni, podobni lastnostim katerega koli sistema, in subjektivni, kot je podoba, h kateri si organizacija prizadeva.

Stopnjo doseganja cilja ocenjujemo po kriterijih, izbranih za določeno odločitev.

Opozoriti je treba, da so cilji v nasprotju s cilji značilni jasnost, merljivost, dosegljivost, korelacija s poslanstvom in morajo imeti tudi časovni okvir za njihovo doseganje.

Te ciljne lastnosti se imenujejo lastnosti SMART. SMART je okrajšava naslednjih petih besed in pojmov.

1. Konkreten – bodite tako jasni in natančni, da ni prostora za nesporazum ali več interpretacij.

2. Merljiv - kvantificirati vse, kar je mogoče, predvsem subjektivna pričakovanja, določiti, kakšen je lahko rezultat, če je cilj dosežen.

3. Dosegljiv – tako šef kot podrejeni morata biti prepričana, da je cilj dosegljiv.

4. Povezani - korelirajo s strategijo, ekonomskimi cilji organizacije, interesi izvajalca.

5. Časovno omejeno – dovoli definicijo na časovni lestvici glede na čas cilja.

4.2 Reševanje težav podjetja

Izkazalo se je, da so se Toyotini menedžerji tudi po zaključku uspešnih projektov spraševali: kaj bi bilo mogoče narediti bolje?

Toyota verjame, da težav ne moreš rešiti, dokler ne priznaš, da obstajajo. Tukaj obstaja domneva o nepopolnosti. Ideal je odličen, a majhne spremembe na bolje so veliko bolj resnične, človek si lažje zastavi lokalni cilj. Ne 15 % do konca četrtletja, ampak 1 % do konca meseca. Težji del je oživljanje pogovorov, integracijo domneve o nepopolnosti v razmišljanje in delovanje.

Novi zaposleni so aktivno vključeni v proces neskončnih izboljšav. Tovarna ima delovne skupine, pisni program pobude in ekipe za reševanje dolgotrajnih težav. A vse temelji na dveh krutih realnostih.

»Najprej moramo seveda proizvesti dva tisoč avtomobilov na dan. Zato ne glasujemo o sestavi vsakega avtomobila, pravi Gritton. - Ne morete se ustaviti in spremeniti postopka vsakih nekaj minut. Drugič, deluje osnovno pravilo: nenehno stremljenje k odličnosti ni stvar značaja, nacionalne kulture ali volje. Precej spominja na nekakšen tekoči trak.

Novi zaposleni morajo najprej razumeti standarde podjetja, spoznati poslovanje in šele nato ponuditi nekaj novega. Če ne razumete popolnoma narave dela, kako lahko veste, da je vaš predlog koristen?

4.2 Toyotini cilji in perspektive

Prvič, Toyota je pokazala celemu svetu, kako izdelovati avtomobile: le malo ljudi je pred njo slišalo za tehnološki sistem Toyotinega proizvodnega sistema (TPS) in zlasti za njegov bistveni element- sistem "pravočasno" - so bili opisani v knjigi "Stroj, ki je spremenil svet", objavljeni leta 1991.

Ključno načelo TPS je odpraviti zapravljanje virov in vzdrževati konstanto Visoka kvaliteta skozi nenehne izboljšave. Pravočasno je le del splošnega programa za odpravo nepotrebnega dela in zapravljanja sredstev. Sistem TPS je bil nato uveden v številne druge industrije po vsem svetu.

Medtem ko so ameriška in evropska avtomobilska podjetja izboljševala svoje modele, so kupci hitro spoznali prednost zanesljivih japonskih avtomobilov in jim dali prednost. Ko sta Amerika in Evropa uvedli trgovinske ovire kot odgovor na širjenje japonskih vozil, so japonska podjetja začela graditi tovarne na evropskem in ameriškem ozemlju. Čeprav se Toyota na svetovnem trgu širi počasneje kot Nissan ali Honda, ji je njena prefinjena metoda upravljanja proizvodnje dala pomembno prednost, ko vstopi na svetovni trg.

Številne organizacije so se poskušale naučiti in uporabiti metode, ki jih je Toyota spremenila v rutino, znanost, način razmišljanja in bivanja. Ta podjetja vključujejo GM, Ford in Chrysler.

Po tem je celotna velika trojica začela posodabljati svojo proizvodnjo: v zadnjih desetih letih sta GM in Crysler skrajšala čas sestavljanja avtomobila za 30%. A še vedno močno zaostajajo za Toyoto. Nikjer se to ne razume bolj jasno kot pri GM. "Naredili smo velik korak naprej," pravi Dan Florez, tiskovni predstavnik General Motorsa. »Preoblikovanje podjetja te velikosti ni lahka naloga, ni je mogoče rešiti čez noč. Toda zgodil se je kulturni preobrat in spremembe so v polnem teku."

Kar se vsak dan dogaja v Toyoti, se je mogoče naučiti in naučiti. Ampak to ni cilj, saj zadetek predpostavlja ciljno točko, tukaj pa ni. Tega ni mogoče uporabiti, ker ne gre za seznam novosti. To je drugačen pogled na svet. Ne morete izgubiti zanimanja zanj, skomigniti z rameni in se umakniti, tako kot je nemogoče izgubiti zanimanje za svojo prihodnost.

Pri Toyoti postane opravljanje dela in izboljšanje kakovosti svojega dela eno.

Pogled v nova doba, večina strokovnjakov navaja, da se je razmerje moči v svetovni avtomobilski industriji spremenilo v korist japonskih podjetij in zato priporočajo uporabo, kadar je le mogoče, japonskih izkušenj pri organizaciji proizvodnje in vodenja. Japonska avtomobilska industrija je vodilna v svetu po nizkih proizvodnih stroških.

Poslanstvo podjetja je zadovoljiti potrebe potrošnikov z odstranitvijo treh glavnih ovir za izboljšano učinkovitost proizvodnje: odpadkov, odstopanja od standarda in pomanjkanja fleksibilnosti.

Taichi Ono, ustanovitelj Slim Manufacturing in izvršni podpredsednik Toyote Motor od leta 1975, je oblikoval temeljna načela Toyotinega proizvodnega sistema, ki ga podpira do danes.

1. Proizvajajte samo tisto, kar je potrebno, in samo takrat, ko je to potrebno. Pravilo velja za dele, organizacijo, značilnosti izdelka. Vse drugo je odpadek.

2. Če se pojavi napaka, morate nemudoma poiskati njen vzrok, jo odpraviti in preprečiti njeno pojavljanje v prihodnosti. Cilj: brez napak.

3. Vsi zaposleni in dobavitelji morajo nenehno izboljševati kakovost izdelkov in izboljševati proizvodni proces. 16

Vodstvo japonskih podjetij se osredotoča na ustvarjanje globalnega proizvodnih sistemov, ki veljajo za bolj stabilne kot v posameznih državah in manj dovzetne za politične in gospodarske kataklizme, ki se lahko pojavijo v posamezni državi. Predvideno je zmanjšanje dobaviteljev, osredotočanje na tiste, ki zagotavljajo svetovne standarde na podlagi najnovejših tehnologij. Medregionalno sodelovanje pri proizvodnji komponent bo po mnenju japonskih ekonomistov zmanjšalo proizvodne stroške in bolje izkoristilo konkurenčne vzvode. Cilj je vzpostaviti svetovni sistem dostave točno ob pravem času, ki je svojo učinkovitost dokazal na Japonskem, vendar bo to nova, višja in bolj kompleksna raven.

Zaključek

Pomembna naloga menedžmenta je vzpostavitev ravnotežja interesov različnih družbenih institucij in skupin ljudi, ki jih zanima delovanje organizacije ter vpliva na naravo, vsebino in smer njenega delovanja. Ravnotežje interesov določa, kam se bo organizacija premaknila, njeno ciljno usmerjenost v obliki poslanstva in ciljev.

Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije, ki velja za enega od procesov strateškega vodenja, je sestavljena iz treh procesov, od katerih vsak zahteva veliko in izjemno odgovornega dela. Prvi proces sestoji iz oblikovanja poslanstva podjetja, ki v koncentrirani obliki izraža pomen obstoja podjetja, njegov namen. Poslanstvo daje organizaciji izvirnost, napolni delo ljudi s posebnim pomenom. Sledi podproces definiranja dolgoročnih ciljev. In ta del strateškega vodenja podprocesa postavljanja kratkoročnih ciljev se konča. Oblikovanje poslanstva in postavljanje ciljev podjetja vodita k temu, da postane jasno, za kaj podjetje deluje in za kaj stremi.

Toyotin uspeh je v vrhunskem vodenju proizvodnje in kakovostnem razvoju izdelkov, kar ji omogoča, da vsaki dve leti strankam ponudi nove modele. Podjetje proizvaja 60 osnovnih modelov za Japonsko in številne možnosti za tuje trge, medtem ko je stopnja poenotenja zelo visoka - Toyota je zelo uspešna pri uporabi komponent in sklopov iz starih v novih modelih.

Proizvodni sistem ob pravem času, ustvarjen v Toyota Motor Company pod vodstvom Taichija Ohna, vključuje odpravo tistih dejavnosti, ki ne ustvarjajo dohodka, in selitev v " vitka proizvodnja"dovolj prilagodljiv, da se prilagodi različnim potrebam potrošnikov.

Eno od načel japonskega menedžmenta je popoln nadzor kakovosti (TQC), pri uporabi katerega je bil sprva poudarek na vodenju procesa zagotavljanja kakovosti. Kasneje se je razvil v sistem, ki pokriva vse vidike upravljanja.

Naloga višjega vodstva je analizirati Trenutno stanje podjetja na trgu in določijo prednostne naloge za politike izboljšanja kakovosti, stroškov in dostave.

Zaposleni morajo razumeti Toyotin način razmišljanja in kako delujejo, nato pa se vključiti v nenehno samoizboljševanje in upravljanje.

Bibliografija

1. Akmaeva R. I. Statistično načrtovanje in statistično upravljanje: vadnica/R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finance in statistika, 2007. - 208 str.

2. Barinov VA Statistično upravljanje: učbenik o specialnostih "Upravljanje" organizacije, "krizno upravljanje" in drugih ekonomskih specialitetah / VA. Barinov, V.L. Kharchenko. - M .: INFRA-M, 2006 .-- 285s.

3. Vachugov D.D. Osnove menedžmenta: učbenik za študente, vpisane na ekonomske specialnosti smeri "Menedžment" / ur. D.D. Vachugova. - 2. izd., Rev. in dodaj. - M .: podiplomska šola, 2005 .-- 376s.

4. Vikhansky O.S. Management: učbenik za študente izobraževalne ustanove/ O.S. Vikhansky. - M .: Ekonomist, 2005. - 426s.

5. Vikhansky O.S. Strateški management: uč. - 2. izd., Rev. in dodaj. - M .: Gardarika, 1998 .-- 296s.

6. Drogomiretskiy I.N. Strateško načrtovanje: učbenik / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - SPb.: Vektor, 2006. - 146s.

7. Lafta J.K. Management: učbenik za posebne ekonomske univerze / J.K. Laft. - M .: Knorus, 2002 .-- 262 str.

8. Lipsits I.V. Skrivnosti spretnega vodje. / I.V. Lipsits - M .: Napredek, 2003 .-- 125 str.

9. Lyubanova T.P. Strateško načrtovanje v podjetju: učbenik za univerze / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M .: Prior, 2001 .-- 267s.

10. Mescon M. Osnove menedžmenta: prev. iz angleščine / M. Mescon, M. Albert, F. Headourne. - M .: Delo, 2000 .-- 701 str.

11. Raichenko A. V. Splošno upravljanje: učbenik za študente izobraževalnih ustanov, vpisani v program MBA / A.V. Raichenko - Inštitut za ekonomijo in finance "Sinergija", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Upravljanje po rezultatih: per. iz finščine / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ur. Ya.A.

Izdelava drevesa ciljev projekta

Leiman. - M .: Napredek, 2001 .-- 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Razvoj odločitev uprave: izobraževalni praktični vodnik... - M .: Poslovna šola ZAO, Intel - Sintez, 1997.

14. Načela upravljanja Howarda Kena. Management v sistemu civiliziranega podjetništva: učbenik / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996 .-- 224str.

15.http: //ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16.http: //www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Priloga 1

Proces organizacijskega strateškega načrtovanja

Dodatek 1.2

Vrste vrednostne usmeritve organizacija

Vrednotne usmeritve	Skupni deskriptorji	Vrste ciljnih preferenc
Teoretično	Prav; znanje; racionalno razmišljanje.	Dolgoročne raziskave in razvoj.
Ekonomski	Praktičnost; uporabnost; kopičenje bogastva.	Rast, dobičkonosnost in rezultati.
Politična	moč; poklicanost.	Skupni kapital, prodaja; število delavcev
Socialna	Dobri človeški odnosi; Priponka; nobenega konflikta.	Družbena odgovornost v zvezi z dobičkom; posredna konkurenca; ugodno vzdušje V organizaciji.
Estetski	Umetniška harmonija; sestava, oblika in simetrija.	Oblikovanje izdelka, kakovost in privlačnost (tudi na račun dobička)
Verski	Konkord v vesolju.	etika; moralne težave.

Strani: ← prejšnje1234

Primer ciljnega nadzora je nadzor, ki temelji na odprtem drevesnem grafu, ki nima ciklov, t.j. zaprti cilji. V praksi se uporabljajo grafi, ki jih imenujemo "drevo ciljev".

Drevo ciljev je grafični prikaz razmerja med cilji in sredstvi za njihovo doseganje, zgrajen po principu deduktivne logike in z uporabo hevrističnih postopkov.

Drevo ciljev pomaga pri vizualizaciji popolna slika povezovanja prihodnjih dogodkov do pridobivanja seznama konkretnih nalog in pridobivanja informacij o njihovem pomenu. Zagotavlja delo za približevanje ciljev neposrednim izvajalcem z izgradnjo korespondence med organizacijsko strukturo upravljanja in strukturo ciljev.

Idejo o "drevesu ciljev" je prvi predlagal K. West Churchman v zvezi s problemi odločanja v industriji in temelji na pridobivanju hierarhičnih struktur z zaporedno delitvijo skupnega cilja na podcilje, podcilje - na funkcije. , funkcije - v podrobnejše funkcije.

Postopek oblikovanja drevesa ciljev je zaradi težav pri prepoznavanju ciljev v veliki meri približen in malo formaliziran proces.

Drevo ciljev organizacije vsebuje opis ciljev in odnosov med njimi. V okviru tega modela se med njegovimi elementi vzpostavljajo hierarhična razmerja »končna sredstva«, kar nakazuje, da doseganje vsakega nižjega cilja postane eno od sredstev za doseganje višjega.

Pravila za sestavljanje ciljnega drevesa so zelo preprosta: glavni cilj mora biti vrh drevesa. Lokalni cilji postanejo podružnice, ki pomagajo pri doseganju ciljev višje ravni. Glavno pravilo je popolnost opisanih ciljev. Vsak cilj je treba predstaviti kot podcilje naslednje stopnje (slika 2).

riž. 2.

Tako bi morala poenotenje vseh ciljev v celoti zaznamovati glavni, splošni cilj.

Osnova za gradnjo vrha drevesa ciljev je niz strateških ciljev, opredeljenih v okviru strategije organizacije. Kot strateško pomembne je treba prepoznati ne le tiste cilje, ki določajo smeri strateškega razvoja, temveč tudi dolgoročne cilje, povezane z ohranjanjem delovanja sistema vodenja in podsistemov, povezanih s proizvodnjo in oskrbo.

Doseganje strateških ciljev je zagotovljeno z doseganjem tako operativnih (rednih, trajno doseženih) ciljev kot projektnih (vsebinsko edinstvenih) ciljev.

Cilje je treba skrbno razvrstiti in ustrezno strukturirati v okviru diagramov, diagramov – tako, da bodo bralcu predstavljivi in čim bolj jasni.

Vrsta drevesa ciljev je odvisna od tega, kako zapleten in večstopenjski bo proces izvajanja načrtov, ki ste si jih zamislili. Obstajajo trajektorni in točkovni cilji. Trajektorija ali, kot jih imenujemo tudi vodila, določajo splošno smer, v kateri se mora spremeniti stanje nadzorovanega predmeta. Na primer, cilj "povečanja dobička podjetja" je le smer, v kateri želi organizacija spremeniti dobiček, ki ga prejme podjetje. Hkrati so točkovni cilji oblikovani kot želja po doseganju zelo specifičnega rezultata (na primer zagotoviti dobiček podjetja v tekočem letu v višini 7,5 milijona rubljev).

Cilji so lahko na različnih hierarhičnih ravneh. Če se cilj 0. stopnje šteje za splošni cilj, na primer "zagotavljanje proizvodnje konkurenčnih izdelkov", so lahko cilji 1. stopnje "prestrukturiranje proizvodnje", "uvedba nove tehnološke linije", " strokovno izpopolnjevanje specialistov", "spodbude za zaposlene" itd.

Glavna vrednost gradnje ciljnega drevesa je prikazati način za doseganje splošnega cilja z utemeljitvijo hierarhičnega seznama razumljivih in dosegljivih ciljev na nižjih ravneh.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Teorija ciljnega pristopa k upravljanju, njegove prednosti in slabosti. Koncept "drevesa ciljev"; faze izvajanja modela na primeru organizacije upravljanja v podjetju ZAO TD "Ottawa": značilnosti in obseg dejavnosti, analiza zunanjega in notranjega okolja.

seminarska naloga, dodana 18.01.2014

Analiza drevesa ciljev in drevesa organizacijskih sistemov, diagram njihove interakcije. Izgradnja in označevanje drevesa ciljev in sistemskega drevesa, označevanje in številčenje vseh ciljev, podciljev, sistemov in podsistemov. Metode izdelave funkcionalno-sistemske matrike.

praktično delo, dodano 20.12.2014

Pojem, funkcije, vrste in vloga ciljev v upravljanju, njihova razvrstitev in sorte. Tehnologija in glavne faze izgradnje ciljnega drevesa. Značilnosti preiskovanega podjetja, njegov namen, življenski krog, zunanje in notranje okolje.

seminarska naloga, dodana 18.05.2014

Opredelitev poslanstva korporacije. Lastnosti in zahteve za cilje. Analiza ciljev in organizacijskih sistemov. Metode oblikovanja ciljev. Metoda drevesa ciljev. Konstruktor ocenjevalnih postopkov. Projekcija drevesa ciljev v metrično drevo.

seminarska naloga dodana 12.11.2002

Določitev poslanstva korporacije, ciljev organizacije, lastnosti in zahtev za cilje, analiza ciljev in organizacijskih sistemov, metode oblikovanja ciljev. Metoda drevesa ciljev. Konstruktor ocenjevalnih postopkov. Projekcija drevesa ciljev v metrično drevo.

seminarska naloga dodana 11/06/2003

Opis bistva in vrednosti ciljev v upravljanju. Študija metod oblikovanja, lastnosti in zahtev za sistem ciljev podjetja. Značilnosti gradnje drevesa ciljev. Analiza ciljnega sistema in njegove ekonomske učinkovitosti v trgovini "Sestava".

seminarska naloga, dodana 14.04.2010

Postopek in načela oblikovanja poslanstva in ciljev organizacije. Metoda sestavljanja "drevesa ciljev". Načini razvoja sistema za določanje ciljev za LLC "ZSP", značilnosti njegovih dejavnosti, organizacijska struktura in funkcionalne povezave, analiza SWOT in SNW.

seminarska naloga dodana 10.7.2010

Če poslanstvo postavlja splošne smernice, usmeritve delovanja organizacije, ki izraža pomen njenega obstoja, nato pa se konkretna končna stanja, ki jih organizacija išče, fiksirajo v obliki njenih ciljev, tj. cilji- to je specifično stanje individualne značilnosti organizacije, katerih dosežek je zanjo zaželen in v doseganje katerih je usmerjena njena dejavnost.

Pomena ciljev za organizacijo ni mogoče preceniti. So izhodišče za načrtovanje; cilji so v središču gradnje organizacijskih odnosov; motivacijski sistem, ki se uporablja v organizaciji, temelji na ciljih; končno so cilji izhodišče v procesu spremljanja in vrednotenja uspešnosti posameznih delavcev, oddelkov in organizacije kot celote.

Obstajata dve vrsti ciljev glede na to, koliko časa je potrebno za njihovo doseganje. to dolgoročne in kratkoročne cilje... Načeloma delitev ciljev na ti dve vrsti temelji na časovnem obdobju, povezanem z dolžino proizvodnega cikla. Cilji, ki naj bi bili doseženi do konca proizvodnega cikla, so dolgoročni cilji. Iz tega sledi, da bi morali biti v različnih panogah različni časovni okviri za kratkoročne in dolgoročne cilje. Vendar se v praksi običajno šteje, da so kratkoročni cilji doseženi v enem letu, zato se dolgoročni cilji dosežejo v dveh do treh letih.

Razčlenitev na dolgoročne in kratkoročne cilje je temeljnega pomena, saj se ti cilji bistveno razlikujejo po vsebini. Za kratkoročne cilje je značilno veliko več kot za dolgoročne, konkretiziranost in detajliranje v zadevah, kdo naj naredi kaj in kdaj. Če se pojavi potreba, se med dolgoročnimi in kratkoročnimi cilji postavijo tudi vmesni cilji, ki jih imenujemo srednjeročni cilji.

Glede na posebnosti panoge, značilnosti stanja okolja, naravo in vsebino poslanstva vsaka organizacija vzpostavi svoje lastne cilje, posebno tako v nizu parametrov organizacije (katerih želeno stanje se kaže v obliki splošnih ciljev organizacije), kot v kvantificirati teh parametrov. Vendar pa kljub situacij pri izbiri ciljev obstajajo štiri področja, v zvezi s katerimi si organizacije postavljajo cilje glede na svoje interese. Ta področja so:

dohodek organizacije;
delo s strankami;
potrebe in dobro počutje zaposlenih;
Družbena odgovornost.

Kot vidite, se ta štiri področja nanašajo tudi na interese vseh subjektov, ki vplivajo na delovanje organizacije, kar smo že omenili pri obravnavi vprašanj poslanstva organizacije.

Poslanstvo podjetja [ime] je zadovoljevanje potreb končnih potrošnikov [ime izdelkov/storitev] z uporabo potenciala podjetja.
Naloga [Ime ] je zagotoviti gospodarska rast in reševanje [problemov] s proizvodnjo in prodajo [izdelkov/storitev], ki ustrezajo standardom, kakovosti in konkurenčnosti.
To bi moralo omogočiti [delničarjem/partnerjem] optimalen dobiček, osebju pa dostojno in pošteno plačilo.

Najpogostejša področja, na katerih si poslovne organizacije postavljajo cilje, so naslednja:

dobičkonosnost, ki se odraža v kazalcih, kot so dobiček, dobičkonosnost, dobiček na delnico itd.;
položaj na trgu, ki ga opisujejo kazalniki, kot so tržni delež, obseg prodaje, glede na tržni delež konkurenta, delež posameznih izdelkov v celotni prodaji itd.;
produktivnost, izražena v stroških na enoto proizvodnje, porabi materiala, proizvodnji na enoto proizvodne zmogljivosti, količini proizvedenih izdelkov na enoto časa itd .;
finančni viri, opisani s kazalniki, ki označujejo strukturo kapitala, gibanje denarja v organizaciji, višino obratnih sredstev itd.;
zmogljivost organizacije, izražena v ciljih, povezanih z velikostjo zasedenih območij, številom enot opreme itd .;
razvoj, proizvodnja izdelka in posodabljanje tehnologije, opisani v kazalcih, kot so višina stroškov za izvajanje projektov na področju raziskav in razvoja, čas uvedbe nove opreme, čas in obseg proizvodnje izdelek, čas uvedbe novega izdelka, kakovost izdelka itd.;
spremembe v organizaciji in vodenju, ki se odražajo v kazalcih, ki določajo cilje za časovni razpored organizacijskih sprememb itd.;
človeški viri, opisani z uporabo kazalnikov, ki odražajo število odsotnosti z dela, fluktuacijo osebja, razvoj osebja itd .;
delo s strankami, izraženo v kazalcih, kot so hitrost storitve za stranke, število pritožb strank itd .;
zagotavljanje pomoči družbi, ki jo opisujejo kazalniki, kot so obseg dobrodelnosti, čas dobrodelnih dogodkov itd.

Kratkoročni cilji so izpeljani iz dolgoročnih, so konkretizacija in detajliranje dolgoročnih ciljev. Ti so jim »podrejeni« in kratkoročno določajo aktivnosti organizacije. Zdi se, da kratkoročni cilji postavljajo mejnike na poti k doseganju dolgoročnih ciljev. Z doseganjem kratkoročnih ciljev se organizacija korak za korakom premika k doseganju svojih dolgoročnih ciljev.

V vsaki veliki organizaciji z več različnimi strukturnimi deli in več ravnmi vodenja se razvije hierarhija ciljev, ki je razgradnja ciljev višje ravni na cilje več nizka stopnja... Posebnost hierarhično oblikovanje ciljev v organizaciji je v tem, da so, prvič, cilji višje ravni vedno širše narave in imajo daljši časovni interval doseganja. drugič, cilji nižja raven deluje kot nekakšna sredstva za doseganje ciljev višje ravni. Hierarhija ciljev v organizaciji igra zelo pomembno vlogo, saj vzpostavlja strukturo organizacije in zagotavlja usmerjenost dejavnosti vseh oddelkov organizacije za doseganje ciljev višje ravni. Če je hierarhija ciljev zgrajena pravilno, potem vsak oddelek, ki dosega svoje cilje, prispeva k dejavnostim organizacije, da bi dosegli cilje organizacije kot celote.

Drevo ciljev

Strateški cilji

Eden najpomembnejših ciljev za strateško upravljanje so cilji rasti organizacije. Ti cilji odražajo razmerje med stopnjo spremembe prodaje in dobička organizacije, stopnjo spremembe prodaje in dobička za panogo kot celoto. Glede na to, kakšno je to razmerje, je lahko stopnja rasti organizacije hitra, stabilna ali pa upada. Glede na te stopnje rasti je mogoče določiti cilj hitra rast, cilj stabilne rasti in cilj zmanjšanja.
Cilj hitre rasti je zelo privlačna, a tudi zelo težko dosegljiva. Organizacija, če ima vse potrebne predpogoje za dosego tega cilja, bi morala dati prednost temu posebnemu cilju rasti. Za obvladovanje hitre rasti mora vodstvo organizacije imeti takšne lastnosti, kot so globoko razumevanje trga, sposobnost izbire najprimernejšega tržnega dela in osredotočenosti na ta del trga, sposobnost dobrega izkoriščanja zmogljivosti organizacije. viri, sposobnost biti občutljiv na minevanje časa in imeti dober nadzor nad časom, procesi, ki se odvijajo v organizaciji. V primeru hitre rasti organizacije so nujni izkušeni menedžerji, ki znajo tvegati. Strategija organizacije mora biti oblikovana zelo jasno.
Cilj trajnostne rasti domneva, da se organizacija, ko je dosežena, razvija s približno enako hitrostjo kot industrija kot celota. Ta cilj ne pomeni širitve organizacije, ampak pomeni, da želi organizacija ohraniti svoj tržni delež nespremenjen.
Cilj zmanjšanja je postavljena s strani organizacije, ko se je zaradi številnih razlogov prisiljena razvijati počasneje kot panoga kot celota ali celo v absolutnem smislu zmanjšati svojo prisotnost na trgu. Postavitev takšnega cilja ne pomeni samodejno, da se organizacija sooča s kriznimi pojavi. Na primer, po obdobju hitre rasti bo morda treba zmanjšati. Tukaj je eden od zanimive lastnosti tri od teh ciljev rasti. Ker so popolnoma različni v svoji usmerjenosti, lahko mirno, dosledno sovpadajo v času in se nadomeščajo. Hkrati pa ni obveznega reda, da bi ti cilji sledili drug za drugim.