Reinženiring poslovnih procesov v podjetju: svetovna in ruska praksa.

Poslovni proces je jasno opredeljen niz operacij, ki se izvajajo po določenem algoritmu in z namenom doseganja določenega rezultata, ki je temeljno pomemben za podjetje.

Poslovni proces ne sovpada vedno s področjem odgovornosti posameznega oddelka. Običajno vključuje zaposlene iz različnih oddelkov podjetja.

Ustanovitelj te znanosti je M. Hammer. Poudaril je: »Poslovni proces presega funkcionalne meje, zato imajo poslovni procesi naslednjo strukturo:

1. - strateško načrtovanje (formiranje ciljev in politike podjetja);

2. - proizvodnja (od nakupa surovin do odpreme izdelkov);

3. - razvoj novega izdelka (od razvoja koncepta do izdelave vzorca);

4. - prodaja (od identifikacije potencialne stranke do prejema naročila);

5. - izpolnitev naročila (od oddaje naročila do prejema plačila)«.

"Kakršen je" in "Kakor bi moral" sta 2 standardna osnovna pristopa pri upravljanju procesov.

Ko prehajate iz enega stanja v drugo, se poslovni proces optimizira.

1. Reinženiring poslovnih procesov

Reinženiring obstaja že 15 let (od leta 1997). Pomeni postopno povečevanje kazalnikov uspešnosti poslovanja. Reinženiring ne pomeni počasnega rezultata, temveč hitro izvajanje globokih in celovitih temeljnih sprememb v sistemu vodenja, t.j. preboj pri povečanju učinkovitosti za desetine in stokrat.

Tako se je metoda revolucionarnega preoblikovanja dejavnosti podjetja, korenitega prestrukturiranja njegovega poslovanja, imenovala reinženiring.

Avtor reinženiringa ga je opredelil takole – gre za »temeljno premislek in korenito preoblikovanje poslovnih procesov za doseganje bistvenih izboljšav tako ključnih kazalnikov uspešnosti sodobnega poslovanja, kot so stroški, kakovost, raven storitev in učinkovitost«.

2. Ključni koncepti reinženiringa

Temeljni reinženiring je odgovor na vprašanje "Zakaj bi morali delati to, kar počnemo?", "Zakaj bi morali delati tako, kot delamo?". V tem primeru reinženiring najprej določi, »kaj naj podjetje stori« in šele nato »kako narediti«, tj. se osredotoča na KAJ MORA BITI.

Radikalni reinženiring- radikalizem pomeni spreminjanje stvari in situacij v samem korenu. Pri reinženiringu podjetij radikalizem pomeni opustitev vseh obstoječih struktur in postopkov ter utelešenje novih načinov delovanja.

Koordinatni reinženiring- izvajanje programa postopnega izboljševanja kakovosti, t.j. v tem primeru se poslovni reinženiring uporabi le, kadar obstaja nujna potreba po "eksplozivnem" vplivu.

3. Načini za izboljšanje poslovnega procesa

Obstajata dva načina za izboljšanje poslovnega procesa:

Prenova je evolucijska sprememba;

Reinženiring je revolucionarna sprememba.

Reinženiring je korenita sprememba poslovnih procesov v najpomembnejših smereh. V vsakem primeru je treba postopek skrbno dokumentirati. Obstajajo 3 načini za opis tega:

1. besedilo – v obliki formulacij, ki naj bi bile razumljive vsem udeležencem v procesu.

2. s pomočjo tabel, opisov delovnih mest – standardne oblike poteka dela nalagajo omejitve pri besedilu, da bi se izognili neskladjem.

3. grafična oblika – procesi se odražajo v obliki diagramov in diagramov.

4. Osnovna načela reinženiringa poslovnih procesov

1. Koncentracija odgovornosti (več del je združenih v eno);

2. Prenos pooblastil v kombinaciji s samokontrolo (operativne odločitve sprejemajo zaposleni na terenu);

3. Naravni red procesa, vzporedni ali zaporedni;

4. Delo se opravlja tam, kjer ga je mogoče najučinkoviteje opraviti, vse do predaje postopka naročniku;

5. Zmanjša se obseg odobritev, pregledov in nadzora (nadzor vodstvenih delavcev se po možnosti nadomesti z nadzorom potrošnikov nad rezultati tega procesa);

6. Vsako delo, ki ne prinaša dodane vrednosti uporabi, je treba izločiti.

Poslovni procesi so najpomembnejši element v definiciji reinženiringa in jih managerji najtežje razumejo.

Poslovni procesi so horizontalne hierarhije notranjih in medsebojno odvisnih funkcionalnih dejanj, katerih končni cilj je sproščanje izdelkov ali njihovih posameznih komponent.

Obstajajo naslednje kategorije poslovnih procesov:

Postopki, ki neposredno zagotavljajo sproščanje izdelkov;

Procesi načrtovanja in upravljanja;

Procesi virov;

Transformacijski procesi.

Za poslovni proces je značilno:

Obstoječa tehnologija za izvajanje poslovnega procesa;

Obstoječa struktura poslovnega sistema;

Sredstva za avtomatizacijo opreme; mehanizme, ki zagotavljajo izvajanje poslovnega procesa.

5. Ključni kazalniki za ocenjevanje učinkovitosti poslovnih procesov

1. Količina izdelkov določene kakovosti, plačana za določeno časovno obdobje.

2. Število potrošnikov izdelkov.

3. Število tipičnih operacij, ki jih je treba izvesti pri proizvodnji izdelkov za določeno časovno obdobje.

4. Stroški proizvodnih stroškov.

5. Trajanje tipičnih operacij.

6. Naložbe v proizvodnjo.

6. Poslovne spremembe, ki niso reinženiring

1. Reinženiringa ni mogoče neposredno identificirati z avtomatizacijo poslovnih procesov, t.j. avtomatizacija poslovnih procesov z uporabo informacijske tehnologije.

2. Programska oprema, katere naloga je prepisati zastarele informacijske sisteme, ki temeljijo na sodobnih tehnologijah.

3. Reinženiring ni prestrukturiranje, niti zmanjšanje dimenzij- ti izrazi označujejo zmanjšanje zmogljivosti podjetja.

4. Organizacijska sprememba je prestrukturiranje, reinženiring pa se ukvarja s poslovnimi procesi.

5. Reinženiring ni izboljšanje kakovosti in ne globalno upravljanje kakovosti, čeprav reinženiring in upravljanje kakovosti poslovnim procesom pripisujeta osrednjo vlogo, vendar obstaja bistvena razlika:

a) vodenje kakovosti sprejema obstoječe procese in jih poskuša izboljšati;

b) reinženiring nadomešča obstoječe procese s popolnoma novimi.

10. Glavne lastnosti reinženiringa

Reinženiring je preoblikovanje poslovnih procesov za doseganje radikalnega izboljšanja uspešnosti podjetja. Prenova poslovanja zahteva, da začnete iz nič. V okviru reinženiringa stare formulacije izgubijo pomen, ker pomembno je, kako želi podjetje danes organizirati delo ob upoštevanju današnjega povpraševanja na trgu.

Glavne lastnosti reinženiringa so:

1. zavračanje zastarelih pravil in pristopov k poslovnemu procesu in ga začeti iz nič;

2. zanemarjanje obstoječih sistemov, struktur in postopkov podjetja. Radikalna sprememba načinov gospodarska dejavnost;

3. kar vodi do pomembnih sprememb kazalnikov uspešnosti.

11. Večje poslovne situacije, ki zahtevajo reinženiring poseg

Reinženiring je potreben v primerih, ko so potrebne zelo pomembne izboljšave. Obstajajo 3 glavne situacije, ki zahtevajo reinženiring poseg:

1. - V razmerah, ko je podjetje v stanju globoke krize. Ta kriza se lahko izrazi v nekonkurenčni ravni stroškov, v množičnem zavračanju potrošnikov od izdelka podjetja.

2. - V razmerah, ko se trenutni položaj družbe lahko šteje za zadovoljivega, vendar so napovedi njegovega delovanja neugodne. Podjetje se sooča z nezaželenimi situacijami zase - v konkurenčnosti, dobičkonosnosti in ravni povpraševanja.

3. - Neprofesionalci so vključeni v izvajanje priložnosti reinženiringa, čeprav je njihova naloga pospešiti zaostanek pred najbližjimi konkurenti in ustvariti edinstvene konkurenčne prednosti.

12. Udeleženci dejavnosti reinženiringa in njihove funkcije

Za izvajanje procesov reinženiringa je treba oblikovati organizacijsko strukturo, ki jo vodijo njeni glavni udeleženci.

Vodja projekta reinženiringa- eden od vodilnih menedžerjev podjetja, ki vodi dejavnosti reinženiringa. Vodilne funkcije:

Organizacijske odgovornosti

Ideološka utemeljitev projekta reinženiringa

Ustvarjanje skupnega duha inovativnosti, entuziazma in odgovornosti v ekipi

Vodja mora imeti visoko notranjo energijo.

Organizacijski odbor sestoji iz:

Člani najvišjega vodstva podjetja

Vodja reinženiringa

Vodje poslovnih procesov.

Funkcija spremljanja procesa

Usklajevanje ciljev reinženiringa in funkcija strategije

Usklajevanje interesov različnih delovnih timov

Reševanje konfliktnih situacij med delovnimi timi.

Če komisije ni, te funkcije opravlja vodja projekta.

Vodja, zadolžen za operacije.

Izpolnjuje formalno vlogo pomočnika vodje

Razvija metode in orodja za reinženiring

Usposabljanje in koordinacija delovanja odgovornih vodij poslovnih procesov

Pomoč pri organizaciji delovnih timov.

13. Vrste reinženiringa

Šole za reinženiring:

1. Ameriška šola - vse uničimo in nato ponovno zberemo, "to-be", cilj je ustvariti nov IP ali izboljšati obstoječega

2. Ruska šola - "mehki reinženiring".

1. cilj optimizacije

2. izbrati kriterije, ki so za podjetje najpomembnejši

A) znesek dobička

B) Tržni delež podjetja

B) kakovost storitev podjetja

3. klasifikacija podjetja BP

4. izbira tistih, ki prinašajo dobiček

5. na podlagi njih zgradimo model napajanja

Najprej dokončamo (optimiziramo) tiste procese, ki prinašajo dobiček (glavne), nato pomožne.

Pri reinženiringu obstajata dve vrsti dejavnosti:

1) krizni reinženiring, kjer govorimo o reševanju izjemno kompleksnih problemov organizacije.

2) razvojno preoblikovanje, ki je uporabno, ko je organizacija na splošno dobro, vendar se je razvojna dinamika poslabšala in konkurenti so začeli prehitevati.

Razvojni reinženiring lahko privede do opaznega izboljšanja, vendar le postopno izboljšanje glede na trenutno raven poslovanja. To doseže z odpravo dodatnih dejavnosti nizke vrednosti; premikanje meja med oddelki in prenos pooblastil, da bi povečali produktivnost, prihranili potrebna sredstva.

Krizni reinženiring tako poslovnih procesov kot celotne organizacije kot celote zahteva preoblikovanje predvsem odnosa med dobavitelji in potrošniki. Kakršno koli dejavnost reinženiringa je treba izvesti po poglobljenem in temeljitem pregledu, ki razkrije tako pomanjkljivosti kot skrite priložnosti v kadru, procesih, informacijah in tehnologiji.

Kot rezultat natančne analize najdemo področja, ki zahtevajo izboljšanje poslovnih procesov z upravljanjem in poenostavitvijo.

14. Dejavnosti organizacije skozi poslovne procese

Za učinkovito delovanje organizacije zadostuje le 3 do 10 osnovnih poslovnih procesov.

Obstajajo 3 vrste tipičnih poslovnih procesov:

1. Razvoj strategije.

2. Razvoj novega izdelka.

3. Izpolnjevanje naročil.

Obseg programa reinženiringa je odvisen od tega, koliko ključnih poslovnih procesov bo zajel. Za večino ruskih podjetij je krizni reinženiring najbolj pomemben, saj se sooča s problemom stečaja, zato so naloge reinženiringa:

Konsolidacija informacijskih virov strukturnih oddelkov podjetja in vzpostavitev integriranega korporativnega informacijskega sistema za upravljanje.

Zagotavljanje splošnega znižanja stroškov in sposobnost fleksibilnega odzivanja na spreminjajoče se tržne razmere v sistemu upravljanja.

15. Reinženiring objektov

Poslovni model je predstavitev glavnih poslovnih procesov podjetja v interakciji s poslovnim okoljem podjetja.

Prihodnja podoba podjetja je poenostavljena podoba izvirnika, ki odraža njegove glavne značilnosti in ne upošteva manjših podrobnosti.

Proces reinženiringa temelji na teh dveh konceptih:

Prihodnja podoba podjetja

Poslovni model

Objekti reinženiringa so ne organizacije, ampak procese. Podjetja izvajajo reinženiring ne prodajnih oddelkov, temveč delo, ki ga opravlja osebje teh oddelkov.

Vsako podjetje ima naslednje objekte reinženiringa:

a) razvoj izdelka – od razvoja koncepta izdelka do njegovega nastanka;

b) prodaja – od identifikacije potencialne stranke do prejema naročila;

c) izpolnitev naročila - od oddaje naročila do prejema plačila;

d) vzdrževanje poslovnega procesa kot predmeta - od prejema zahtevka za reklamacijo do reševanja nastalega problema.

16. Glavne faze reinženiringa

1. Oblikuje se želena podoba podjetja – to se dogaja v okviru strategije podjetja in njegovih usmeritev;

2. Ustvari se model dejanskega oziroma obstoječega poslovanja podjetja - rekonstruira se sistem akcij in del, s pomočjo katerih podjetje uresničuje svoje cilje;

3. Razvija se nov poslovni model (neposredni reinženiring):

a) izbrani poslovni procesi se preoblikujejo

b) nastajajo nove kadrovske funkcije

c) izdelajo se informacijski sistemi, potrebni za izvedbo reinženiringa

d) nov poslovni model se testira (predhodna uporaba v omejenem obsegu);

4. Uvedba novega poslovnega modela v gospodarsko realnost podjetja.

17. Osnovne metode in oblike dela, na katerih temelji reinženiring

1. Več delovnih postopkov je združenih v enega - pride do vodoravnega stiskanja procesa. Če vseh korakov procesa ni mogoče združiti v eno delo, se ustvari ekipa, ki je odgovorna za ta proces.

2. Izvajalci se sami odločajo – pri reinženiringu se izvaja ne le horizontalna, temveč tudi vertikalna kompresija procesov – to nastane zaradi neodvisnega odločanja izvajalca, t.j. opolnomočenje zaposlenih in povečanje vloge vsakega izmed njih pri delu podjetja vodi do občutnega povečanja produktivnosti ljudi.

3. Koraki postopka se izvajajo v naravnem vrstnem redu.

4. Procesi imajo različne različice.

5. Delo se opravlja tam, kjer je smiselno

6. Število pregledov in kontrolnih dejanj se zmanjša

7. Število odobritev je minimalno

8. Pooblaščeni upravitelj zagotavlja enotno kontaktno točko, t.j. igra vlogo blažilnika med kompleksnim procesom in stranko.

9. Prevladuje mešani centralizirano - decentraliziran pristop k upravljanju.

18. Metodologije za modeliranje poslovnih procesov

V praksi se mora izvajanje reinženiringa začeti z izbiro najustreznejše metodologije za opis (modeliranje) poslovnega procesa.

Najbolj učinkovit je:

1. - Blok diagram poslovnega procesa, ki ga sestavljajo pravokotniki (označujejo dejanja), diamanti (označujejo odločitve) in puščice, ki te elemente povezujejo med seboj in med seboj.

2. - Ustni opis poslovnega procesa, odgovor na vprašanja KAJ? WHO? KJE? AS? ZAKAJ? in zakaj? in tudi koliko časa porabimo za sprejemanje odločitev, čakanje in izvajanje dejanj v poslovnem procesu.

Ti modeli so preprosti in očitni, vendar kompleksnost vprašanj, ki se pojavljajo v poslovnem procesu, zahtevajo učinkovitejše modele in metodologije. Za to obstajajo računalniški programi.

19. Orodja za reinženiring

Sistem reinženiringa združuje zmogljivosti ključnih sodobnih informacijskih tehnologij, ki se uporabljajo z naslednjimi orodji:

Grafični, objektivno naravnan jezik za opisovanje modelov in projektov;

Orodja za animacijo in simulacijo za rekonstruirane procese;

Metode umetne inteligence za popolno in ustrezno predstavitev strokovnega znanja o procesih.

Vse to odpira dostop do neposrednega modeliranja in rekonstrukcije poslovnih procesov novi skupini uporabnikov – menedžerjev.

20. Reinženiring v Rusiji

Reinženiring je pomemben za rusko podjetništvo, ker potrebuje pomembne spremembe. V domačih razmerah niso oblikovani poslovni procesi, poslovni postopki, predpisi računovodske prakse – brez katerih reinženiring ni mogoč.

Glavne komponente procesa upravljanja sprememb so:

Ocena pripravljenosti na spremembe samega podjetja;

Razvijte načrt za izvajanje teh sprememb.

Ruskim menedžerjem je na voljo naslednja metodologija za uporabo potenciala reinženiringa:

1. določanje smeri razvoja poslovanja

2. opredelitev obsega in končnih ciljev projekta

3. načrtovanje procesa, ki ga izvajajo strokovnjaki

4. določitev strukture organizacije in kadrovske politike

5. tehnološka podpora

6. opredelitev fizične infrastrukture (stavbe, oprema)

7. izvajanje notranje politike družbe in presoja vpliva veljavne zakonodaje

8. Mobilizacija sredstev za izvedbo projekta

V kontekstu radikalnih sprememb v gospodarstvu obstaja nujna potreba po novih orodjih in tehnikah, ki lahko pomagajo organizacijam, da postanejo učinkovitejše. Reinženiring je eden izmed najbolj sodobni instrumenti te vrste. Tuja in ruska podjetja se pogosto soočajo s tovrstnimi nalogami, katerih rešitev s pomočjo tradicionalnih znanj in paradigm upravljanja je skoraj nemogoča. Glede na to vse več voditeljev išče nove netradicionalne načine za doseganje konkurenčnih prednosti. Privlačnost reinženiringa je posledica potrebe po razvoju bistveno novega poslovnega modela. Stopnja učinkovitosti organizacije je seveda v veliki meri odvisna od učinkovitega izvajanja njenih poslovnih procesov.

Relevantnost teme zaključnega kvalifikacijskega dela. Sodobno tržno gospodarstvo je ustvarilo konkurenčno okolje. Podjetja so prisiljena redno posegati po inovacijah, pogosto pa tudi v popolno premislek o svojih dejavnostih in prestrukturiranju poslovnih procesov. V tem primeru je nedvomno najboljše orodje reinženiring, kar so v praksi dokazala tuja podjetja. Poleg tega že obstajajo primeri uspešnih ruskih izkušenj pri reinženiringu poslovnih procesov.

Prav reinženiring poslovnih procesov lahko resno vpliva pri reševanju protikriznih nalog v najkrajšem možnem času, saj gre za temeljne, revolucionarne preobrazbe v upravljanju podjetij, ki temeljijo na uvajanju novih tehnologij upravljanja, ki temeljijo na optimizaciji poslovanja. procesov. Preostale metode temeljijo na evolucijskem, postopnem doseganju ciljev in ciljev, ki si jih zada podjetje. Reinženiring je kompleksna transformacija politike upravljanja podjetja, sprememba strukture podjetja, njegovih proizvodnih ali komercialnih procesov, zavesti delovne ekipe itd. za izboljšanje finančnega stanja podjetja.

Eden od znaki je poudarek reinženiringa na procesih in ne na funkcijah. Od vseh konceptov upravljanja, ki izhajajo iz procesov, je reinženiring najučinkovitejši. Trenutno stanje informacijska tehnologija je privedla do njene revolucionarne narave. Reinženiring je inovativna metoda reorganizacije poslovanja. Glavni cilj poslovnega reinženiringa je dramatično pospešiti odziv podjetja na spremembe zahtev potrošnikov (ali na napoved takšnih sprememb) z večkratnim znižanjem vseh vrst stroškov.

Vse našteto potrjuje pomen preučevanja tujih izkušenj na področju reinženiringa za njegovo kasnejšo uspešno implementacijo v dejavnosti domačih podjetij, ki postajajo vse bolj konkurenčna svojim zahodnim tekmecem.

Stopnja razvoja problema. Nekatere vidike problema implementacije reinženiringa poslovnih procesov so tako ali drugače preučevali sociologi, filozofi, menedžerji, ekonomisti in drugi znanstveniki.

Za utemeljitelja teorije reinženiringa velja M. Hammer, ki je v sodelovanju z J. Champijem izdal knjigo »Corporate Reingineering: Manifesto for a Revolution in Business«. Analiza in preučevanje problema izvajanja reinženiringa poslovnih procesov je bila osnova za pisanje znanstvenih člankov ruskih avtorjev, kot je A.O. Blinov, O. S. Rudakova, V. Ya. Zakharov, N. D. Eriashvili, G. N. Kalyanov in drugi.

Namen WRC je primerjati različne mehanizme in metode za izvajanje reinženiringa poslovnih procesov podjetja z analizo izkušenj tako tujih kot ruskih podjetij, preučevanjem reinženiringa kot orodja za izboljšanje ravni dejavnosti podjetij.

Doseganje tega cilja vključuje postavljanje in reševanje naslednjih teoretičnih in praktičnih problemov:

• raziskati mednarodno prakso izvajanja reinženiringa poslovnih procesov v podjetjih v različnih sektorjih gospodarstva;
• opraviti primerjalno analizo učinkovitosti podjetij pred in po reinženiringu;
• preučiti sodobne metode reinženiringa poslovnih procesov;
• razviti ustrezne usmeritve za razvoj in uporabo reinženiringa na različnih poslovnih področjih.

Predmet raziskave je reinženiring poslovnih procesov (BPR).

Predmet študije je metodologija izvajanja BPR, ki se odraža v izkušnjah številnih podjetij.

Informacijsko in empirično bazo WRC so sestavljale referenčne informacije in dokumenti, statistični, informacijski in analitični podatki, monografije, članki, znanstvena poročila, objavljeni na spletnih straneh vodilnih raziskovalnih centrov, univerz in založb v Rusiji in drugih državah, gradivo znanstvenih konferenc in seminarjev, zakonodajni in drugi regulativni dokumenti državnih organov Ruske federacije in njenih subjektov.

Trenutno stanje problematike izvajanja reinženiringa poslovnih procesov zahteva podrobno preučitev izkušenj tujih korporacij, ki v svojih dejavnostih že veliko dlje uvajajo mehanizme reinženiringa, kvalitativno analizo številnih tehnik reinženiringa in izboljšanje obstoječih mehanizmov v okviru prilagajanja. za nadaljnjo uporabo ruskih podjetij.

Teoretični in praktični pomen študije je v tem, da je opredeljen večstopenjski pristop k razkrivanju bistva reinženiringa poslovnih procesov, predstavljeni so številni načini njegovega izvajanja, ugotovljene so nove prednosti in slabosti, ki lahko potencialno vplivajo na dejavnosti podjetja. podjetja, ter usmeritve za manifestacijo izvajanja reinženiringa v ruska podjetja, kar je omogočilo dokazovanje vse večjega pomena vloge novih metod za izboljšanje učinkovitosti podjetij glede na obstoječe tržne razmere v posameznih panogah.

Struktura dela. WRC je sestavljen iz uvoda, dveh poglavij (6 odstavkov), zaključka in seznama uporabljenih virov.

Uvod vsebuje utemeljeno relevantnost teme WRC, njen teoretični in praktični pomen, določa stopnjo razvitosti problematike, ki se preučuje v znanstveni literaturi, vsebuje formulacijo ciljev in ciljev študije, izpostavlja predmet in predmet študije. študij.

V prvem poglavju obravnavani so koncept in bistvo reinženiringa poslovnih procesov, glavne usmeritve in principi reinženiringa ter vloga informacijske tehnologije v tem procesu.

V drugem poglavju analizira se reinženiring v različnih sektorjih gospodarstva, tujih in ruske izkušnje podjetja, ki so uspešno izvedla reinženiring poslovnih procesov za premagovanje notranje krize.

Ob zaključku WRC podani so glavni teoretični zaključki in praktična priporočila v okviru te študije.

Poglavje 1. Teoretični vidiki reinženiringa poslovnih procesov

1.1. Reinženiring kot način vodenja dejavnosti podjetij

Reinženiring poslovnih procesov (BPR) se je prvič pojavil v Združenih državah Amerike in se kmalu uveljavil kot ena vodilnih in hitro razvijajočih se metod sodobnega upravljanja podjetij. Zlasti reinženiring je postal nujen za podjetja v okviru globalnih gospodarskih reform in informatizacije družbe.

Glavna značilnost reinženiringa je zavračanje tradicionalnih pravil in metod vodenja podjetja, ki so v resnici zastareli ali preprosto neprimerni za konkretno situacijo. Hkrati je podjetje zasnovano iz nič.

Začetki reinženiringa izhajajo iz tako imenovane "računalniške skupnosti" - skupnosti strokovnjakov za avtomatizacijo podjetij, ki s strokovnjaki za vodenje kakovosti praktično niso imeli nobene zveze. Obe skupini obstajata ločeno druga od druge, čeprav je njihovo delovanje dejansko usmerjeno k istim nalogam – izboljšanju kakovosti in učinkovitosti procesov z uporabo podobnih tehnik za to.

Leta 1993 je M. Hammer, profesor na Massachusetts Institute of Technology, objavil monografijo o reinženiringu podjetij, v kateri je navedel, da je "napačno hoditi po uhojeni poti, treba je obnoviti posel z uvajanjem sodobnih napredkov". v informacijski tehnologiji, da bi dosegli kvalitativne spremembe v delu.«

Po njegovi interpretaciji je reinženiring poslovnih procesov opredeljen kot »temeljno preoblikovanje in korenito preoblikovanje ključnih poslovnih procesov z namenom kvalitativno izboljšati njihovo delovanje v smislu stroškov, kakovosti storitev in hitrosti«.

Davenport je BPO opredelil kot "enkraten inovativen učinek za doseganje radikalnega izboljšanja poslovanja." Klein in Manganelli v svoji knjigi "The Reengineering Handbook" sta BPO opredelila na naslednji način: organizacijska uspešnost." Johanson in McHugh v knjigi Reinženiring poslovnih procesov: strategije prelomne točke za prevlado na trgu BPO definirata takole: »Načini, na katere podjetje doseže pomembne spremembe v delovanju (revizija stroškov, časi ciklov, nadgradnje storitev) z uporabo različnih orodij in tehnologij ter upoštevanjem proces delovanja podjetja ne kot nabor funkcij, temveč kot skupek med seboj povezanih centralnih poslovnih procesov, osredotočenih na stranke.

Projekti prenove poslovnih procesov se v praksi izvajajo že nekaj več kot 10 let, v Rusiji pa se ta tehnologija šele začenja razvijati. Ker je eden od ciljev reinženiringa izolacija in optimizacija poslovnih procesov z uporabo informacijske tehnologije (IT), te tehnologije ni vedno enostavno implementirati.

Na primer, mnoga ruska podjetja morajo nenehno posodabljati in zamenjati zastarele informacijske tehnologije z naprednejšimi. Hkrati je pri tujih podjetjih raven njihove uporabe na višji ravni.

Poslovni proces — gre za sistem namenskih in reguliranih vrst dejavnosti, pri katerem se z doslednim namenskim delovanjem s pomočjo virov vhodi procesa pretvarjajo v izhode, t.j. rezultatov procesa, ki strankam zagotavljajo vrednost (sl. 1 in 2).

riž. 1. Tipični poslovni procesi, oblikovani in izboljšani v okviru aktivnosti reinženiringa

riž. 2. Klasifikacija poslovnih procesov

Učinkovitost poslovnih procesov je odvisna od številnih kazalnikov, kot so število porabnikov izdelkov, stroški njegove proizvodnje, trajanje tipičnih operacij, višina naložbe v njegovo proizvodnjo itd. (slika 3).

riž. 3. Kazalniki uspešnosti poslovnih procesov

Kazalniki, predstavljeni na sliki, neposredno vplivajo na dejavnosti podjetja in zahtevajo stalno spremljanje. Podjetja poskušajo zmanjšati svoje stroške, a pogosto gredo narobe in samo povečajo svoje izgube. Profesionalna uporaba reinženiringa vključuje premislek o vprašanjih v kompleksu, kar vam omogoča natančnejši izračun ocenjenih stroškov.

Reinženiring podjetja se praviloma lahko izvaja v več smereh. Vsi so zasnovani tako, da čim bolj poenostavijo postopek, sistematizirajo velike količine informacij. Za to se je pomembno naučiti pravilno upravljati poslovne procese, še posebej v fazi njihovega prehoda v naprednejše stopnje. Slika 4 odraža možna področja za izboljšanje upravljanja poslovnih procesov, prikazana na sliki. 4.

Slika 4 Navodila za izboljšanje upravljanja poslovnih procesov

Reinženiring je bodisi preoblikovanje bodisi izboljšanje poslovnih procesov. Na podlagi tega ločimo krizni in razvojni reinženiring, ki se uporabljata v različnih situacijah. Vsaka vrsta se uporablja v ustreznih okoliščinah in ima svoje posebnosti. Krizni reinženiring se uporablja za reševanje krize v podjetju. Uporablja se v primerih, ko se učinkovitost finančnih in poslovnih dejavnosti gospodarskega subjekta nenehno zmanjšuje, njegova konkurenčnost močno upada, pojavlja se trend. bankrota in za odpravo te krize je potreben niz ukrepov. (Glej tabelo 1).

Tabela 1

Vrste reinženiringa in situacije, v katerih se uporabljajo

Nekatere najpogostejše naloge reinženiringa vključujejo:

1. ustvarjanje komunikacijskega omrežja, ki se uporablja v izrednih razmerah (razvija horizontalne vodstvene komunikacije);
2. ustvarjanje organizacijskih predpogojev za centralizacijo informacijskih tokov (pomaga pri pridobivanju informacij, razvrščenih po specifičnih procesih);
3. ločitev funkcij najvišjega vodstva podjetja in oblikovanje mreže operativnih skupin (omogoča uporabo tehnologije dela procesnih skupin za te namene);
4. ustvarjanje motivacije za ustvarjalno razmišljanje, analiza situacije in timsko delo (ta načela spreminjajo naravo dela in delovanja zaposlenih pri izvajanju BPO);
5. uspešno usklajevanje strategije iz centra in decentralizirano izvajanje odločitev (RBP se zanaša na mešane procese in matrične strukture upravljanja);
6. ustvarjanje organizacijskih pogojev za prestrukturiranje družbe.

Za globlje razumevanje BPO se morate seznaniti z osnovnimi kategorijami, ki so predstavljene v tabeli 2.

tabela 2

Osnovne kategorije RBP

Nabor poslovnih postopkov, ki se izvajajo v procesu izvajanja RBP, tvori poslovni proces, ki z uvedbo novih funkcij in optimizacijo starih modelov tvori posodobljen poslovni sistem, namenjen povečanju konkurenčnosti podjetja na trgu.

1.2. Glavne faze, smeri in principi reinženiringa

Reinženiring je namenjen predvsem ustvarjanju konkurenčnih prednosti za podjetje s sistematičnim vrednotenjem tekočih procesov, ugotavljanjem nenehno spreminjajočih se potreb potencialnih in obstoječih strank. V okviru RBP se izvede analiza izvajanja procesa v trenutnem trenutku in razvoj izboljšanega modela izvedbe, ki je čim bližje optimalnemu. Sestavni del je izdelava načrta prehoda s trenutnega na posodobljen model.

Poslovni procesi podjetij se pogosto med seboj bistveno razlikujejo, vendar pa obstajajo številne splošne zahteve, ki jih mora izpolnjevati vsako od njih. V procesu reinženiringa lahko ločimo naslednja načela organizacije poslovnih procesov:

• Integracija poslovnih procesov je značilnost preoblikovanja. Kompleksne delovne funkcije zahtevajo drugačno organizacijo kot enostavnejše. Seveda v resnici en zaposleni ne more vedno opraviti vseh stopenj dela sam. V tem primeru se ustvari ekipa, ki je odgovorna za ta proces.
• Horizontalno stiskanje poslovnih procesov. Primerjalne ocene podjetij, ki so že uvedla BPO, kažejo, da lahko prehod s tradicionalne organizacije procesa na enoosebno izvedbo zmanjša število osebja in zmanjša časovni cikel procesa za približno 10-krat. Število stroškov in napak se znatno zmanjša, kar omogoča, da strokovnjaki, ki rešujejo takšne težave, ne ostanejo pri osebju. Z zmanjšanjem števila osebja in jasno razporeditvijo odgovornosti postane veliko lažje upravljati procese.
• Decentralizacija odgovornosti (vertikalno stiskanje poslovnih procesov). Razširjeno je število odločitev, ki jih izvajalci določenih del lahko sprejmejo sami, brez stika z vodstvom podjetja.
• Logika izvajanja poslovnih procesov. Da bi prihranili čas, se pogosto vzporedno izvajajo različne naloge, s čimer se poveča učinkovitost opravljenega dela.
• Diverzifikacija poslovnih procesov. Izvedbeni procesi so lahko različnih vrst. Na primer, tradicionalni proces je namenjen proizvodnji množičnih izdelkov. Predpostavlja se, da se mora izvajati enotno za vse vhode in voditi do doslednih rezultatov. Tradicionalni procesi so praviloma precej zapleteni, zelo podrobni in bolj zasnovani za izjeme in posebne primere.
• razvoj različne možnosti poslovnih procesov. V sodobnih razmerah je pomembno razviti procese, ki bodo učinkoviti v različnih, nenehno spreminjajočih se tržnih razmerah. Treba je izdelati testno stopnjo, da je na začetku procesa mogoče preveriti, katera možnost je najuspešnejša za njeno izvedbo. Tako bodo novi procesi postali bolj razumljivi, saj se bodo izvajali po najprimernejši možnosti.
• Racionalizacija horizontalnih povezav. Ustvarjanje linearnih funkcionalnih delitev. Delo izvajajo tiste enote, ki so zanj najbolj primerne. V procesu BPO se najpogosteje ustvarjajo horizontalne vodstvene povezave med oddelki. S tem se izognete prekomerni integraciji.
• Racionalizacija menedžerskega vpliva. V te namene je vpliv vodstvene povezave priporočljiv le v primerih, ko je to nujno potrebno in lahko vpliva na materialne rezultate.
• Kultura reševanja problemov. Pri reinženiringu so uskladitve minimalizirane z zmanjšanjem zunanjih povezav.
• Racionalizacija odnosov "podjetje-kupec".
• Pooblaščeni upravitelj. To načelo se uporablja pri izvajanju zapletenih procesov, ki jih majhna ekipa ne more izvesti.
• Ohranjanje prednosti centraliziranega upravljanja.

Na rezultat reinženiringa vplivajo številni dejavniki. Nekateri od njih so predstavljeni v spodnjem diagramu (glej sliko 5). Velik pomen ima vključenost zaposlenih v proces BPR, njihovo motivacijo, da izboljšajo svoje veščine ali ga korenito spremenijo.

Slika 5 Dejavniki uspeha reinženiringa

Poleg navedenih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost reinženiringa, je vredno dodatno opredeliti vloge vodstva in zaposlenih v podjetju ter motivacijo, komunikacijo ipd. za uspešen RBP.

1. Motivacija. Motiv za izvedbo projekta reinženiringa mora biti jasno opredeljen in zabeležen. Zelo pomembno je, da se vodstvo zaveda, da bo prav ta pot bistveno povečala konkurenčnost podjetja, posodobila zastarele sisteme dela in interakcije znotraj organizacije.
2. Upravljanje. Oseba, ki vodi BPR proces, bi morala uživati ​​nesporno avtoriteto med večino zaposlenih v podjetju, saj bo prav on motiviral vsakega od njih, da se s podjetjem spremeni, razširi obseg svojih znanj itd. Vodja mora biti pripravljen na to, da se je ekipa že navadila na vzpostavljen sistem dela in se mora jasno zavedati, kako vzdržati morebitne pritiske zaposlenih in okoliščin.
3. Zaposleni. Treba je ustvariti ekipo, ki bo skupaj imela vse potrebne kompetence za reinženiring in bo lahko ustvarila vzdušje interakcije. Zaposleni se morajo zavedati, zakaj je reinženiring tako potreben za podjetje v tej fazi obstoja. V bistvu se morajo vsi delavci naučiti novih veščin in pokazati nov nabor vedenj.
4. Komunikacije. Jasno opredeljeni cilji bi morali zaposlenim pomagati razumeti, kako bodo novi procesi potekali in kaj se od njih zahteva, da jih izvedejo.
5. Proračun. Mnogi menedžerji pogosto zmotno verjamejo, da je reinženiring mogoče izvesti s samofinanciranjem. Vendar, kot kaže praksa, je to precej tvegani projekt, ki zahteva znatne naložbe, še posebej, če vključuje aktivno uvajanje najnovejših informacijskih tehnologij.
6. Tehnološka podpora.

Obstaja petfazni pristop k reinženiringu, ki je predstavljen v diagramu 1 (glej Dodatek 1). Za globlje razumevanje je treba upoštevati tudi informacije iz Dodatka 2, ki označuje reinženiring po njegovih glavnih kriterijih.

Kot je navedeno zgoraj, je pri reinženiringu posebna pozornost namenjena oblikovanju ekipe in njeni interakciji z osebjem organizacije. V času trajanja RBP procesne ekipe opravljajo funkcije vodstvene povezave.

Glede na opravljeno delo ločimo dve vrsti procesnih ukazov:

1) ekipa združuje zaposlene različnih specialnosti, ki dolgo časa opravljajo rutinsko delo;

2) ekipa združuje zaposlene za delo na nestandardni nalogi, ki zahteva netrivialno rešitev. Takšne ekipe se praviloma ustvarjajo za določen čas, dokler se projekt ne izvede.

jasna definicija udeleženci dejavnosti reinženiringa in funkcije, ki jih opravljajo, so osnova za učinkovitost procesa (glej Prilogo 3).

Če želite oblikovati dobro usklajeno, učinkovito ekipo, potrebujete:

1. natančen opis glavnih ciljev;
2. skrbno načrtovanje proračuna;
3. opredelitev ključnih vlog in določitev objektivnih zahtev za kandidate;
4. skrbna izbira in natančno preverjanje kandidatov;
5. stalno spremljanje, sposobnost prepoznavanja in popravljanja napak.

Da bi pravilno zgradili proces reinženiringa in ga postopoma izvajali, morate razumeti, skozi katere faze morate iti. Za različne projekte se lahko razlikujejo, včasih precej bistveno. Na splošno so faze RBP običajno videti tako:

• Razvoj projektov in alokacija poslovnih procesov. Opredeljeni so cilji projekta in njegove naloge, oblikovana je ekipa za reinženiring in določena metodologija, ki bo uporabljena.
• Dokumentacija poslovnih procesov.
• Primerjalna analiza (benchmarking). Izvaja se analiza poslovnih procesov, katere namen je primerjati tekoče procese s praksami prvih linij organizacije ali organizacije konkurenta.
• Razvoj modela bodoče organizacije. Ta faza se izvaja za oblikovanje pogleda na novo organizacijo ob upoštevanju njenih zmožnosti in ciljev. Zaželeno je, da ekipa za reinženiring vključuje udeležence iz zunanjega okolja.
• Analiza problemov in preoblikovanje poslovnih procesov in tehnologij. Namen etape je odkrivanje slabosti v tehnoloških in poslovnih procesih.
• Implementacija novih tehnologij in poslovnih procesov. Ocena dobljenih rezultatov. Na tej stopnji se primerjajo kriteriji in končni rezultati, opredeljeni na začetku BPR, ob upoštevanju stroškov po vrstah funkcionalnih dejavnosti.

Druge klasifikacije RBP lahko najdete v literaturi. Eden od njih je na primer ponazorjen v Dodatku 4. Nazorno prikazuje povezave med različnimi procesi in sistemi v organizaciji.

Obstajata dva bistveno različna načina uporabe RBP: sistematično reinženiring in reinženiring iz nič. Poglejmo jih enega za drugim in predstavimo značilnosti njihovega izvajanja.

1. Sistematično preoblikovanje.

Ta vrsta reinženiringa se izvaja na podlagi modela ESIA (izbriši, poenostavi, integriraj, avtomatiziraj). Izvajal naj bi štiri faze, ki se izvajajo pri sistematizaciji procesov: uničiti, poenostaviti, združiti, avtomatizirati.

1. stopnja. Uničiti. Vse operacije, ki ne dajejo vrednosti, so izključene. Ta naloga je zelo pomembna. Na primer, Toyota pri izračunu večine svojih tradicionalnih proizvodnih procesov domneva, da je 85 % delovne sile čez dan vključenih v neproduktivno delo:

• 5 % opazuje, a ne ukrepa;
• 25 % zaposlenih nekaj čaka;
• 30 % zaposlenih s svojimi dejavnostmi povečuje zaloge, vendar ne dodaja vrednosti;
• 25 % dela, vendar jih vodijo zastareli standardi.

2. stopnja. Poenostavite. Ko se znebite vsega odvečnega, morate čim bolj poenostaviti vse, kar ostane. Običajno to dejanje zaniha najtežje odseke.

3. stopnja. Združi. Prišlo je do nadaljnje poenostavitve tokov od dobaviteljev do podjetij in od podjetij do kupcev. Podjetja, ki so uspela vzpostaviti močne vezi s potrošniki in dobavitelji, imajo praviloma konkurenčno prednost, veliko možnosti za izboljšave. Pogosto pride do integracije glavnih komponent in njihovih potrošnikov v en sam proces razvoja izdelka.

4. stopnja. Avtomatiziraj. Informacijska tehnologija, sodobna oprema - to je tisto, kar močno vpliva in daje dobre rezultate. Hkrati pa ni priporočljivo avtomatizirati zapletenih procesov, saj lahko pride do številnih napak. Na področju vodenja kakovosti je na primer pomembna avtomatizacija analize podatkov, zbranih s statističnimi metodami.

1. Reinženiring iz nič.

V tem primeru se obstoječi proces popolnoma odstrani. Nov proces se ustvari iz nič s ponovnim premislekom obstoječega.

Skoraj nemogoče je dati splošna priporočila, kako narediti temeljne spremembe v podjetju od začetka. Rezultat je močno odvisen od ustvarjalnosti, uporabe domišljije, informacij, pa tudi od razpoložljivosti sodobnih tehnologij in strokovnjakov, ki lahko bistveno spremenijo obstoječe procese. Vsak projekt RBP je individualen. Spodaj so glavna vprašanja, ki jih je treba obravnavati:

• Katere so osnovne potrebe, ki jih želimo zadovoljiti?
• Zakaj bi morali zadovoljiti te potrebe? Ali je v skladu s splošno strategijo organizacije?
• Kje je treba te potrebe izpolniti? Kdaj?
• Kako bodo te potrebe izpolnjene? Kdo bo delal, katere tehnologije bi morale biti vključene?

Odločilni dejavnik v perestrojki je ustvarjalna dejavnost izvajalcev. Za spodbujanje domišljije vodjem pogosto svetujemo, da zaposlenim postavijo naslednja vprašanja:

• Predstavljajte si, da boste ustvarili podjetje, ki bo konkuriralo vaši lastni organizaciji. Kaj bi naredili, da bi dosegli najboljši rezultat?
• Kaj je za vas idealen postopek?
• Če bi imeli priložnost ustvariti organizacijo, kaj bi to bila in kakšne lastnosti bi imel idealen proces?

Zadnja stvar, ki jo je treba identificirati v fazi razprave o predlogih, ne glede na izbrani način izvajanja BPR, je izdelava seznama priporočenih sprememb kot posledica posodobitve poslovnega procesa.

1.3. Uporaba informacijske tehnologije pri reinženiringu

Kot smo že omenili, je reinženiring nastal na stičišču dveh področij dejavnosti: menedžmenta in informatizacije.

Pri reinženiringu poslovanja imajo najnovejše informacijske tehnologije odločilno vlogo. Vendar pa preprosto namestitev računalnikov v pisarni ni reinženiring; nasprotno, napačno ravnanje s tehnologijo lahko popolnoma blokira RBP in okrepi stare vedenjske vzorce.

Da bi razumeli vpliv sodobnih informacijskih tehnologij in si zamislili njihovo uporabo, morajo podjetja razmišljati izven okvirjev, kar poslovnežem pogosto povzroča težave, saj je običajno v nasprotju s tem, kar poučujejo na univerzah in poslovnih šolah. Večina menedžerjev ima deduktivno razmišljanje, uspešno definirajo problem in najdejo rešitev zanj. Toda pri uporabi informacijskih tehnologij je treba razmišljati induktivno: na samem začetku videti učinkovito rešitev in šele nato iskati probleme in naloge, ki jih lahko reši.

Večina podjetij naredi enako temeljno napako glede tehnologije: nanjo gledajo skozi lečo obstoječih procesov. Sprašujejo se: "Kako lahko nove tehnološke rešitve optimizirajo ali izboljšajo trenutno delo?" Namesto tega bi se morali vprašati: "Kaj bistvenega novega nam lahko dajo te tehnologije?" Za razliko od avtomatizacije je bistvo reinženiringa inovativnost, uporaba najnovejših tehnoloških zmogljivosti za doseganje povsem novih ciljev. To je eden najtežjih elementov reinženiringa - sposobnost iskanja novih, neznanih tehnoloških priložnosti.

Tehnologija ustvarja lastne uporabe, ki jih ljudje prej niso spoznali; to je različica Sayevega zakona. (Jean Baptiste Sayy je opazil, da v mnogih situacijah ponudba ustvarja lastno povpraševanje. Ljudje ne vedo, da potrebujejo stvar, dokler jo ne vidijo v prodaji; potem začutijo, da jo potrebujejo.)

Neučinkovito je raziskati potencial tehnologij le enkrat ali z desetletnimi prekinitvami. Podjetje mora nenehno uvajati nove tehnologije in se naučiti maksimirati njihov potencial. Potreben je tako kot nenehne raziskave, razvoj ali trženje. Tisti, ki so boljši pri prepoznavanju in maksimiranju priložnosti novih tehnologij, bodo imeli stalno in vedno večjo prednost pred svojimi konkurenti.

Vendar je danes izjemno težko spoznati novo tehnologijo in jo jutri implementirati. Potreben je čas, da ga preučimo, razumemo njegov pomen, razvijemo možne aplikacije, prepričamo zaposlene v potrebo po teh aplikacijah in jih načrtujemo. Organizacija, ki je sposobna izvesti takšne priprave vnaprej, pred pojavom same tehnologije, bo neizogibno pridobila pomembno prednost pred konkurenti.

Praktične izkušnje kažejo, da je resnično uspešna in inovativna implementacija informacijskih tehnologij edinstven ustvarjalni proces: zaposleni v podjetjih, menedžerji sami sklepajo o možnostih njihove uporabe v svojem podjetju. Upoštevati je treba naslednja opažanja:

1. Reinženiring - težak proces. Pred izvedbo je treba izračunati pričakovane rezultate in posledice, natančno pretehtati možnost njegove uporabe v določeni organizaciji, analizirati, kako se bo vklopil v proces izboljšanja njenega dela, nato pa načrtovati in reformirati poslovne procese na profesionalna raven.
2. Informacijska tehnologija igra pomembno vlogo v sodobnem poslovanju. Hkrati je pomembno razlikovati med konceptoma reinženiringa in avtomatizacije, saj oba procesa vključujeta uporabo IT.
3. Uporaba IT zahteva ne le deduktivno, ampak induktivno razmišljanje. Iskati je treba nove rešitve, ne le v smislu, kako lahko tehnologija izboljša že obstoječe, temveč tudi glede tega, kaj novega lahko te tehnologije prinesejo poslovanju.
4. Ocenjevanje učinkovitosti aplikacije IT je dvoumna naloga. Treba je razumeti, kateri kazalnik uspešnosti je najpomembnejši za podjetje - finančni rezultat, hitrost transakcij, zmanjšanje tveganja napak, povečanje stopnje poslovnega ugleda in / ali drugo.

Eno izmed obetavnih področij IT v okviru procesnega pristopa je razvoj informacijskih sistemov (IS). V praksi se široko uporabljajo sistemi MRP, ERP in OLAP. Toda našteti IS imajo eno pomembno pomanjkljivost – v večji meri pokrivajo notranje okolje podjetja in/ali njegovih oddelkov, v najboljšem primeru – dejavnosti vertikalnih konglomeratov ali vertikalno integriranih podjetij. Trenutna stopnja razvoja informacijske tehnologije vam omogoča ustvarjanje informacijskih sistemov, ki lahko pokrivajo dejavnosti ne samo enega podjetja, temveč tudi dejavnosti vseh njegovih potencialnih dobaviteljev in kupcev, kar bi dalo veliko prednosti podjetju kot celoti.

T. Davenport in J. Short (Davenport T. & Short J.) sta tudi predlagala, da BPO zahteva širši pogled na IT, poslovanje in odnos med njimi. Informacijsko tehnologijo je treba razumeti kot temeljni premislek o načinu opravljanja dela in ne kot tipično avtomatizacijo ali mehanizacijo.

Po drugi strani pa je na poslovanje treba gledati kot na procese za čim večjo učinkovitost in ne kot na niz posameznih ali funkcionalnih nalog. IT in BPO sta med seboj povezana: IT se izvaja v podporo poslovnim procesom, sami poslovni procesi pa se morajo izvajati v pogojih, ki jih lahko zagotovi informacijska tehnologija. Davenport in Short vidita odnos med IT in BPO kot nov industrijski inženiring.

Na podlagi idej Davenporta obstajajo tri vrste (kategorije) sprememb, ki zagotavljajo uporabo IT.

Spremembe, ki spadajo v prvo kategorijo, so namenjene izboljšanju časovnih značilnosti procesa brez spreminjanja njegove vsebine. Takšne spremembe lahko bistveno izboljšajo proces, čeprav niso revolucionarne:

– pride do avtomatizacije dela in zmanjšanja ročno delo;

— podatki se analizirajo z novimi metodami, ki jih ni mogoče uporabiti ročno.

Druga kategorija vključuje primere reorganizacije zaporedja dejanj za izvajanje nalog v poslovnem procesu. Takšna reorganizacija se izvaja za bistveno izboljšanje procesov obdelave z uporabo:

- sočasno izvajanje različnih del z uporabo podatkovnih baz in omrežij;

- porazdeljena organizacija podatkov, s pomočjo katere je mogoče pridobiti informacije z različnih krajev;

- premik nekaterih procesov izven dejavnosti podjetja ter zagotavljanje dostopa do informacijskih podatkov za kupce in dobavitelje;

- usklajevanje delovanja z zagotavljanjem hitrega dostopa do notranjih podatkov podjetja;

- uporaba ekspertnih sistemov, ki lahko pritegnejo srednje kvalificirane delavce za opravljanje kompleksnih del in zagotovijo potrebno informacijsko bazo za to.

Spremembe v tretji kategoriji vam omogočajo, da nadzirate vsak posamezen primer procesa in ugotovite, kje naleti na težave.

Drug način uporabe takšne informacijske podpore je merjenje parametrov delovanja procesov za prepoznavanje ozkih grl.

Medtem ko je veliko uporabnih in uspešnih izboljšav mogoče doseči brez uporabe tehnoloških inovacij ali izboljšav informacijskih sistemov, so resnična in resnično radikalna prizadevanja za preoblikovanje vedno odvisna od stopnje obvladovanja in uporabe priložnosti informacijske tehnologije.

Po definiciji obstoječa tehnološka platforma podpira obstoječe poslovne procese. Če je mogoče domnevati, da obstoječe tehnološke zmogljivosti ne podpirajo v celoti zahtev procesov, je še bolj verjetno, da je obstoječa tehnologija zastarela za izboljšanje procesov. V tem primeru obstoječa tehnologija predstavlja oviro za izboljšave in jo je tako kot druge organizacijske ovire za organizacijske spremembe treba odstraniti. Poleg tega se sodobne tehnologije razvijajo nenehno in zelo hitro – tista poslovna pravila, ki se danes zdijo neomajna, lahko zastarijo, še preden se v celoti uveljavijo.

Na podlagi navedenega postane jasno, da je vlogo IT pri izvajanju reinženiringa poslovnih procesov težko preceniti, vendar je tudi zmotno misliti, da je IT edini bistveni element reinženiringa.

Opozoriti moramo, da IT sama po sebi ne zagotavlja takšne radikalne spremembe, kot naj bi jo prinesel reinženiring. Rezultati raziskav o vplivu informacijske tehnologije na poslovanje na splošno niso videti prav impresivni. Očitno je, da reinženiring poslovnih procesov, tako kot katera koli druga smer organizacijskega razvoja, vključuje uporabo sistematičnega pristopa pri njegovem izvajanju. Zato je treba tehnologijo na splošno in predvsem informacijsko tehnologijo obravnavati le kot del poslovnega sistema, ki poleg tehnologij in načinov opravljanja dela vključuje tudi organizacijsko strukturo, sisteme nadzora in upravljanja ter korporativno kulturo. Reinženiring poslovnih procesov vpliva na absolutno vse komponente organizacijskega sistema, saj so med seboj tesno povezane in zahtevajo njihovo popolno ali delno prestrukturiranje.

Poglavje 2. Izvajanje reinženiringa v svetovni praksi

2.1. Reinženiring v različnih sektorjih gospodarstva

V svetovni praksi je bil reinženiring prvi uveden v več sektorjev poslovnih področij:

• telekomunikacije in energija;
• kemija, elektronika;
• Računalniški inženiring;
• proizvodnja potrošniškega blaga;
• zavarovanje.

Od leta 1994 se reinženiring pogosto uporablja tudi v bankah in vladnih agencijah.

Da bi pritegnili dodatne naložbe, so podjetja, ki delujejo v različnih sektorjih gospodarstva, skušala preiti s funkcionalnega na procesno usmerjeno upravljanje. To je bilo v veliki meri posledica dejstva, da se je prej uporabljen funkcionalni pristop v tržnih razmerah izkazal za neučinkovitega. Kadar je vodstvo usmerjeno v izvajanje posameznih funkcij, ostanejo potrošniki brez ustrezne pozornosti vodstva, kar je v konkurenčnem okolju nesprejemljivo. Po procesnem pristopu k upravljanju so dejavnosti podjetja kombinacija različnih procesov za obdelavo virov z namenom zadovoljevanja potreb kupcev. Potrošnik in njegove potrebe so glavni cilj procesno usmerjenega upravljanja.

S funkcionalnim pristopom so zaposleni zainteresirani za učinkovito izvajanje posameznih funkcij in ne celotnega procesa, kar vodi v nasprotja pri delu posameznih strukturnih enot, zmanjšanje učinkovitosti organizacije in hitrost njenega odzivanja na spremembe. v zunanjem okolju. Osredotočanje ne na posamezne funkcije, temveč na verige delovanja (poslovnih procesov), ki jih skupaj izvajajo številne strukturne enote, bo rešilo te probleme in izboljšalo učinkovitost upravljanja podjetja in učinkovitost njegovega delovanja. Poleg tega je procesni pristop k upravljanju učinkovitejši v kontekstu globalizacije gospodarstva zaradi široka uporaba informacijske tehnologije.

V svetovni praksi menedžmenta se procesni pristop k upravljanju že dolgo uporablja v vodstvu različnih podjetij in je podprt z ustreznim teoretičnim razvojem. V Rusiji je to razmeroma nova smer upravljanja, ki nima natančnega konceptualnega in kategoričnega aparata, učinkovitih metod in orodij.

V primeru, da podjetje ne more samostojno izvesti reinženiringa, na primer zaradi pomanjkanja potrebnih strokovnjakov v državi, se lahko vodstvo obrne na strokovna podjetja in svetovalce na BPR. Seveda pa vsako tako podjetje oz. individualne specialistične uporabe različne metode meni, da so najboljši. V tem poglavju bomo primerjali nekatere izmed njih in podali kratek opis vsakega posebej.

V sodobni literaturi obstaja večinoma pet glavnih metodologij za reinženiring, ki so korak za korakom prikazane v Dodatku 5.

Z analizo petih modelov, predstavljenih v tabeli (glej Dodatek 5), je bila razvita konsolidirana metodologija. Z njegovo pomočjo je bilo mogoče bolje strukturirati proces reinženiringa in ga narediti bolj razumljivega. Ugotovljenih je bilo pet glavnih metodoloških korakov:

• Priprava na reinženiring poslovnih procesov.
• Analiza trenutnih procesov (As Is).
• Razvoj ciljnih procesov (To Be).
• Izvajanje procesov reinženiringa.
• Podpora nenehnemu razvoju.

Slika 6 prikazuje petstopenjsko metodologijo konsolidiranega reinženiringa.

riž. 6. Konsolidirana metodologija za reinženiring poslovnih procesov

Ta metodologija reinženiringa se aktivno uporablja v različnih gospodarskih sektorjih, vključno z bančnim sektorjem, IT itd. Eden glavnih ciljev reinženiringa v bančnem sektorju je zmanjšanje časa, porabljenega za transakcije, za izboljšanje kakovosti storitev za stranke. Stranke pa same ugotavljajo tudi številne pomanjkljivosti, ki se pojavljajo po RBP: nezadostno visoka raven varnosti, okvare avtomatiziranih strojev (bankomatov itd.), Zvišane pristojbine za storitve. Glede na ankete strank ameriških bank se za najbolj akutne težave štejejo okvare avtomatiziranih strojev. Poleg slabosti stranke še vedno ugotavljajo, da je zmanjšanje časa, porabljenega za bančne transakcije, zanje brezpogojna prednost. Kar zadeva prednosti reinženiringa za samo banko, lahko tej kategoriji pripišemo naslednje:

• povečanje ravni preglednosti, obvladljivosti in nadzora na vseh stopnjah;
• znatno zmanjšanje stroškov (časovnih in finančnih);
• izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti poslovnih procesov;
• možnost ustvarjanja dodatnih poslovalnic in poslovalnic.

Nedvomno je eno najbolj zapletenih in kontroverznih področij sodobnega upravljanja upravljanje poslovne banke. To je razloženo z dejstvom, da so sodobni pogoji tržnega gospodarstva v bančništvo vnesli številne nasprotujoče si procese, ki jih je skoraj nemogoče predvideti.

Če se učinkovitost poslovanja in vodenja tekočih poslovnih procesov ne bo nenehno izboljševala, bo tudi najuspešnejša banka kmalu izgubila visoke položaje v konkurenci in se bo posledično in posledično utrpela izgube, razvijala počasi. hitrost, in bo izgubila avtoriteto med strankami in vlagatelji. Prvič, takšne posledice nastanejo z zastarelostjo prejšnjih metod upravljanja in s tem z dosegom meje njihovih zmožnosti na tej stopnji.

Reinženiring vključuje temeljne spremembe, ne le izboljšave ali nadgradnje procesov. Zaradi takšnih sprememb se dejavnosti katere koli organizacije izvajajo na kvalitativno drugačni in višji ravni.

Upoštevajte naftno industrijo, pomemben del gospodarstva, zlasti rusko. Ker proizvodne storitve v naftni industriji niso glavna dejavnost naftnih podjetij, je bil razmeroma majhen delež pozornosti namenjen organizaciji poslovnih procesov za tehnološko podporo naftnega kompleksa, uporabi tehnoloških storitev pri podjetja, v nasprotju z glavno proizvodnjo - proizvodnjo nafte.

Naftna industrija je dolga leta močno zaostajala v razvoju za pomožnimi enotami in seveda ni imela potrebnega razvoja na področju ekonomije, zagotavljanja tehnoloških storitev in organizacije glavne proizvodnje, ki je bila ena izmed razlogi za visoko raven stroškov proizvodnje nafte. V procesu prehoda na tržne odnose so se težave s tehnološko-logistično podporo proizvodnje še bolj zaostrile.

Pri izvajanju poslovnih procesov v naftnih podjetjih v trenutnih razmerah področje neizogibno vstopi v pozno razvojno fazo, kar vodi v zmanjšanje proizvodnje nafte, povečanje odbitka vode, pa tudi povečanje proizvodnih stroškov in zmanjšanja dobička. Poleg tega storitve (geofizična dela, vrtanje, sanacija vrtin itd.) predstavljajo levji delež v strukturi stroškov v primeru poslabšanja pogojev pridobivanja nafte, kar zahteva uvedbo zahtevnejših (in zato dražjih) tehnologij. Tako se pojavi primarna naloga povečanja učinkovitosti poslovnih procesov proizvodnje v naftni in plinski industriji. Z uporabo novih tehnologij in uporabo novih organizacijskih rešitev je mogoče znižati stroške na enoto za rast rezerv in njihovo proizvodnjo. Prav te rešitve se razvijajo z reinženiringom poslovnih procesov.

Rezultati reinženiringa poslovnih procesov naftnih in plinskih podjetij so običajno naslednji:

• število zaposlenih v podjetju se zmanjša, obseg proizvodnje pa ostaja na enaki ravni;
• stroški se zmanjšajo, pri čemer se ohrani enak obseg in kakovost proizvodnje olja;
• zmanjša se število vodstvenih ravni;
• vrednost posla se poveča, kar pritegne vlagatelje;
• povečuje vrednost poslovanja v panogi;
• dobičkonosnost podjetja se poveča.

Ena od hčerinskih družb TNK-BP, Samotlorneftegaz, se je obrnila na IT oddelek družbe in TBinform LLC s pobudo za avtomatizacijo postopka obvladovanja zahtevkov za servisno vzdrževanje oddelkov stranke in zagotovitev enotne baze podatkov o objektih in opremi celotnega podjetja. .

Določeni so bili cilji projekta:

• povečanje učinkovitosti vzdrževanja in popravil objektov;
• izboljšanje kakovosti storitev za opravljene storitve;
• zmanjšanje stroškov vzdrževanja objektov;
• oblikovanje enotnega mrežnega urnika za načrtovano preventivno delo (PPR);
• razvoj potnih listov objektov, ki vsebujejo vse
• možne specifikacije.

Kot rezultat, so strokovnjaki TBinform LLC razvili programski paket ATP-Navigator, ki vam omogoča avtomatizacijo poslovnih procesov storitvenih območij in je zasnovan za:

• upravljanje aplikacij za oddelke in izvajalce naročnika;
• podroben in pregleden nadzor kakovosti opravljenih storitev in izvajanja SLA (dogovora o ravni storitev);
• vzdrževanje meroslovne baze, signalizacija meroslovnih terminov in terminov PPR ipd.;
• pridobivanje podrobnih informacij o okvarah opreme, njihovih vzrokih in sprejetih ukrepih, zgodovini gibanja, popravilih opreme;
• generiranje poročanja.

Univerzalna podatkovna struktura, implementirana v programskem paketu ATP-Navigator, visoka funkcionalnost modulov in zmožnost fleksibilnega konfiguriranja poti za gibanje aplikacij in opreme vam omogočajo avtomatizacijo skoraj vseh poslovnih procesov vzdrževanja storitev med naročnikom storitev. in izvajalec.

Trenutno je programski paket repliciran v devetih raziskovalnih in proizvodnih podjetjih TNK-BP in je v komercialnem obratovanju.

Učinek izvajanja vključuje:

• povečanje nadzora nad skladnostjo s servisnimi predpisi;
• možnost ugotavljanja vzrokov za kršitve tehnologije delovanja opreme;
• pridobivanje podrobne statistike in analitike o delovanju opreme;
• povečanje učinkovitosti storitev;
• zmanjšanje izpada objektov in povečanje obdobja remonta;
• zmanjšanje stroškov vzdrževanja objektov in opreme.

Z drugimi besedami, vodnjak se je začel veliko redkeje ustavljati zaradi popravil, čas za diagnostiko se je večkrat zmanjšal, postalo je mogoče hitro in enostavno usklajevati delo servisnih organizacij tako v obdobjih popravil kot med načrtovanim vzdrževanjem, kar povečuje uptime in vam omogoča ohranjanje stabilne rasti glavnega kazalnika podjetja - obsega proizvodnje.

Kot je bilo že omenjeno v delu, se podjetja pogosto zatekajo k pomoči specializiranih podjetij ali posameznih strokovnjakov, ki izvajajo storitve reinženiringa.

AT splošni pogled ločimo štiri vrste podjetij za reinženiring:

1. svetovalna podjetja. Takšna podjetja nudijo predvsem revizijske storitve, pa tudi storitve upravljanja pretoka informacij na podlagi njihove programske opreme.
2. Svetovalna podjetja, ki delujejo kot sistemski integratorji. Ta podjetja so lahko na najvišji ravni upravljanja podjetja in se ne ukvarjajo z računovodskimi postopki in tehnologijami za njihovo izvajanje. Ustvarjajo optimalne modele s pomočjo tujih programov in izboljšujejo sisteme upravljanja z dokumenti.
3. oblikovalska podjetja. Zagotavljajo projekt idealnega podjetja. Z drugimi besedami, razvijejo načrt za optimalno poslovanje. Hkrati se ta podjetja ne ukvarjajo z izvajanjem projekta v praksi in ne dajejo priporočil o tej zadevi.
4. Podjetja, ki izvajajo reinženiring v praksi. Ta kategorija podjetij je neposredno vključena v izvajanje rezultatov projekta reorganizacije sistema vodenja podjetij v praksi. Tako ta kategorija podjetij odpravlja nastale krizne situacije in nato ponuja optimalnejšo shemo upravljanja.

Ker je reinženiring neposredno povezan z izmenjavo novih tehnoloških dosežkov, je vredno razmisliti o strukturi trgovine ruske tehnologije s tujino po sektorjih dejavnosti v letu 2012. (glej tabelo 3).

Kot je razvidno iz tabele, je v poslovnem sektorju največji obseg tehnološke trgovine. To je tudi posledica dejstva, da morajo podjetja nenehno posodabljati svojo tehnološko bazo, da bi ostala konkurenčna. Reinženiring poslovnih procesov najpogosteje temelji na krepitvi tehnološke osnove.

Tabela 3

Struktura trgovine ruske tehnologije s tujino po sektorjih dejavnosti v letu 2012

Pogosto so na podlagi inženirskih podjetij (podjetja, ki so se ukvarjala z racionalizacijo starih procesov) nastala profesionalna podjetja za reinženiring. Večina jih uspešno razvija obe vrsti storitev. Od najbolj dinamično razvijajočih se inženirskih in reinženirskih podjetij, ki delujejo na ruskem trgu, je mogoče razlikovati naslednje (glej tabelo 4):

Tabela 4

Ključni kazalniki uspešnosti vodilnih ruskih inženirskih podjetij v letu 2012

Ruska inženirska podjetja širijo nabor storitev, ki jih ponujajo, in se želijo učiti iz izkušenj največjih zahodnih inženirskih podjetij, kot so: Fluor (ZDA), HOCHTIEA AG (Nemčija), STRABAG SE (Avstrija), KBR (ZDA), Aker Solutions (Norveška), Heidenhain (Nemčija), Bechtel (ZDA), VINCI (Francija), URS (Združeno kraljestvo).

Analiza sodobnih domačih in tujih izkušenj pri izvajanju RBP razkriva tipične napake:

1. Podjetje poskuša posodobiti obstoječi proces, namesto da bi ga preoblikovalo iz nič. Strokovnjaki začnejo uporabljati različne neracionalne metode, ko ugotovijo, da niso dosegli želenih rezultatov. Glavna napaka podjetij v tem primeru je želja po delnih izboljšavah namesto po uvedbi enega korenitega prestrukturiranja procesov.
2. Napačna presoja korporativne kulture podjetja. Osebje mora biti motivirano za izvedbo prenovljenih procesov. Včasih lahko obstoječa korporativna struktura in uveljavljena načela postanejo ovira tudi za začetek prenove poslovnih procesov. Na primer, če se odločitve v podjetju sprejemajo na podlagi soglasja, lahko zaposleni vidijo reinženiring od zgoraj navzdol (od vrha do sredine navzdol) kot žalitev svojih občutkov.
3. Nekonsistentnost v razvoju inovacij. Ta napaka je v nepravočasnem dokončanju RBP, pa tudi v omejeni formulaciji problema. Praksa pogosto kaže, da so nekatera podjetja pripravljena opustiti reinženiring ob prvi težavi.
4. Neracionalna porazdelitev nalog za razvoj inovativnosti. Prenova od spodaj navzgor in ne od zgoraj navzdol bo neizogibno vodila do negativnih posledic, saj se nižji in srednji menedžerji ne bodo sami spopadli z vsemi nalogami. Za ta izid obstajajo razlage: prvič, zaposleni na teh ravneh nimajo dovolj široke vizije, ki je potrebna za reinženiring; drugič, poslovni procesi vedno presegajo organizacijske meje podjetja in se razširijo na več oddelkov.
5. Nezadostna zagotovljena sredstva. Reinženiring je treba izvajati temeljito in ne skupaj z drugimi programi in aktivnostmi. Prav tako ne priporočamo hkratnega reinženiringa velikega števila procesov, saj vodstveni aparat ne bo mogel posvetiti dovolj časa vsakemu procesu, pri reinženiringu pa je izjemno pomembno, da se pozornost višjih menedžerjev zadrži na določenem projektu.
6. Težave z osebnimi posodobitvami. Nemogoče je izvesti reinženiring brez poseganja v pravice nikogar. Mnogi zaposleni bodo prisiljeni spremeniti naravo dela ali ga popolnoma izgubiti, drugi pa se bodo preprosto počutili neprijetno. Ker ne morete ugoditi vsem, morate dosledno izvajati delne spremembe.

Tako ima podjetje, katerega vodstvo razume osnove reinženiringa, vse možnosti, da uspe pri njegovi izvedbi. Uspešna implementacija BPO lahko koristi ne le podjetju samemu, temveč celotni državi, glede na to, kako močno lahko reinženiring vpliva na najpomembnejša podjetja, organizacije in ustanove.

2.2. Reinženiring proizvodnih dejavnosti mednarodnih korporacij

Številne javne in zasebne družbe so že izkusile učinkovitost prenove poslovnih procesov. Tehniko so najprej uporabila multinacionalna podjetja, kot so IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, ki jim je posledično uspelo doseči občutno zmanjšanje organizacijske strukture. Kasneje je reinženiring z velikim uspehom vstopil v bančne in kreditne institucije: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America in druge.

Najuspešnejše rešitve za reinženiring poslovnih procesov so bile pridobljene na področju industrijske proizvodnje in informacijske tehnologije.

BBP je bil uporabljen tudi za spremembo organizacijske strukture podjetij v javnem sektorju. Prvič so bili procesi reinženiringa uporabljeni v vladi Egipta, skupaj s številnimi občinskimi organi v Evropi.

Ker se je ta tehnologija razvijala, se je razširila tudi na mala in srednje velika podjetja. Danes mnoga od teh podjetij aktivno uvajajo reinženiring v svoje dejavnosti, predvsem zato, ker jim je ta razvojni sistem izjemno razumljiv in dostopen. To potrjuje hitra rast povpraševanja po BPO svetovalcih tako v ZDA kot po svetu.

V večini primerov, ko podjetje uvaja nove informacijske tehnologije, je reinženiring že samoumeven. Zato lahko zdaj rečemo, da informacijska tehnologija ne ustvarja le novih delovnih pogojev za vodje, ampak spreminja tudi organizacijsko strukturo podjetja.

Kot kažejo izkušnje mednarodnih podjetij, se RBP uporablja pod naslednjimi obveznimi pogoji:

• najmanjše število zaposlenih v podjetju je 20 ljudi (od tega najmanj 4 osebe zasedajo vodstvene položaje);
• podjetje aktivno podpira inovativne projekte in inovacije;
• Podjetje ima dokaj močno tehnološko infrastrukturo.

Najpogosteje so se mednarodna podjetja zatekla k reinženiringu svojih dejavnosti v naslednjih primerih:

• imel visoke obratovalne stroške;
• kakovost opravljenih storitev potrošnikov ni zadovoljila;
• nizka uspešnost srednjih menedžerjev;
• napačna razporeditev sredstev in odgovornosti, da bi dosegli največjo učinkovitost.

Na splošno izkušnje zahodnih podjetij kažejo, da sam RBP ne zahteva veliko časa. Trajanje posameznega projekta je od 6 do 10 mesecev. Obdobje je odvisno od vrste in strukture poslovanja ter od ciljev, ki si jih vodstvo zastavi za BPO. Poleg tega je odvisno od metodologije, ki jo uporablja določeno svetovalno podjetje (običajno sodeluje pri BPR). Na primer, BPR HELLAS (danes Business Architects Consultancy), ameriško podjetje, ki spremlja reinženiring poslovnih procesov, uporablja metodologijo, osredotočeno na hiter in neboleč prehod od začetnih do končnih procesov (REMORA), porazdeli BPR skozi čas na naslednji način (glej tabelo 5 ).

Tabela 5

BPO v časovnih okvirih (svetovanje poslovnim arhitektom)

	mesecev
Faze projekta BBP	1	2	3	4	5	6
Priprava in odobritev RBP
Poslovno modeliranje in analiza
Upravljanje in nadzor inovacij
Tehnološke rešitve za načrtovanje
Prilagajanje in preusposabljanje kadrov
Implementacija spremenjenih procesov

Nedvomno sta pomen in potreba po reinženiringu poslovnih procesov očitni. Evropska komisija pri izvajanju BPO aktivno podpira mala in srednje velika podjetja.

Dober primer reinženiringa so izkušnje ameriškega podjetja IBM Credit, ki je hčerinsko podjetje največje multinacionalke v svoji panogi IBM.

IBM Credit se je ukvarjal s takšno vrsto dejavnosti, kot je izdajanje posojil strankam, ki so se obrnile na IBM z željo po nakupu kreditnih produktov, ki jih je podjetje prodalo.

V dejavnosti IBM Credit pri izdajanju posojil so bile naslednje težave. Prvi od teh je bil, da je poslovni proces izdajanja posojil trajal dolgo in je v povprečju trajal 4 dni, včasih pa tudi dva tedna. Druga težava je bila, da je bil proces neobvladljiv. IBM-ov prodajni zastopnik, ki je spremljal stranko in mu bil odgovoren za izdajo posojila, ni imel potrebnih informacij o fazi posojila, času njegovega zaključka, zato tega postopka ni mogel voditi. Tako prodajni zastopnik ni vedel, kaj naj reče stranki, in ni mogel pospešiti postopka tako, da bi hitel z uslužbencem IBM Credit.

Da bi rešili težave obvladljivosti in skrajšali čas obdelave posojila, je bilo odločeno, da se uvede sistem nadzora, ki je omogočal spremljanje faz procesa obdelave posojila. Hkrati je veljalo, da lahko prodajni zastopnik z informacijami o fazi pridobitve posojila vpliva na proces z nadzorom zaposlenih, ki so v njem vključeni.

Poslovni proces za pridobitev posojila pred reinženiringom je bil sestavljen iz naslednjih operacij, za katere so bili odgovorni naslednji strukturni deli družbe (glej tabelo 6):

Tabela 6

Poslovanje in porazdelitev odgovornosti v poslovnem procesu "Obdelava posojil" v podjetju "IBM Credit" pred reinženiringom

№	Delovanje poslovnih procesov	Odgovoren
1	Registracija zahteve v obrazcu za zahtevo	Poizvedba registracijske skupine
2	Vnos podatkov v informacijski sistem, preverjanje plačilne sposobnosti in vnos rezultatov v obrazec za zahtevke	Specialist kreditnega oddelka
3	Potrditev besedila sporazuma, uvod dodatni pogoji kredit v obrazcu zahteve	Uslužbenec komercialnega oddelka
4	Izračun in vnos obrestne mere na obrazec zahteve	Strokovnjak za cene v komercialnem oddelku
5	Pisanje pisma prodajnemu zastopniku	Skrbnik pisarne

Med izboljšanjem procesa je bila uvedena kontrolna točka. Vsi rezultati dela pri pridobivanju posojila, prenesenih iz ene strukturne enote v druge, so začeli brez izjeme prehajati skozi pošto. Uslužbenec kontrolne točke je zabeležil dejstvo prenosa rezultatov in stopnjo registracije za vsako posojilo.

Poslovni proces za pridobitev posojila po izboljšavi je začel sestavljati naslednje operacije, za katere so bile odgovorne naslednje strukturne enote družbe (gl. prilogo 6).

Potem ko izboljšave poslovnega procesa obdelave posojil IBM Credit niso prinesle pričakovanih rezultatov, je vodilni v IBM Creditu vzel obrazec za zahtevo in se sam sprehodil skozi proces. Vsakega zaposlenega je prosil, naj pusti vse svoje posle in izpolni obrazec za zahtevo. Po tem je odkril naslednje dejstvo. Izkazalo se je, da je bila obdelava zahteve 40 minut. V standardnih pogojih je postopek trajal od 4 dni do dveh tednov. To je pomenilo, da je bila večina časa poslovnega procesa sestavljena iz izpadov. Rezultati dela so bili bodisi na poti, bodisi so ležali na mizi zaposlenih in čakali, da pridejo na vrsto.

V tem primeru je bilo potrjeno pravilo, da je v sodobnih procesih skupni čas, potreben za izvedbo operacij, 20 % trajanja celotnega procesa, 80 % pa je začasni izpad in prenos rezultatov iz ene strukturne enote v drugo.

Po spoznanju tega dejstva je vodstvo IBM Credit spoznalo, da je glavni razlog za dolgotrajno obdelavo posojila organizacijski in je v tem, da je v poslovni proces vključenih veliko strukturnih enot.

Za rešitev tega problema je bila ustanovljena delovna skupina za BPO. Kot rezultat brainstorminga, katerega cilj je bil izhod iz trenutne situacije, je bilo ugotovljeno, da 80-90 % skupno število zahtevki za posojila so precej preprosti, kar omogoča, da jih obravnava en zaposleni, ki ne zahteva visokih kompetenc na tem področju. Le 10-20% zahtev je bilo zapletenih, kar je zahtevalo sodelovanje visoko specializiranih strokovnjakov.

Na podlagi rezultatov brainstorminga je bilo odločeno, da vse zahtevke za posojila razdelimo na dve vrsti: preproste in zapletene. Poleg tega je bila odločena uvedba dveh različic poslovnega procesa za obdelavo procesa, ki se bo izvajal z različnimi tehnologijami. Tako je sistem postal bolj razumljiv za zaposlene, zmanjšali so se časovni stroški, občutno se je povečala učinkovitost podjetja.

Kot rezultat reinženiringa je bilo mogoče poslovni proces izvesti v dveh različicah. V primeru, da je bila zahteva prodajnega zastopnika enostavna, jo je obravnavala ena oseba, ki se je imenovala koordinatorka transakcij. Če je bila zahteva zapletena, jo je obdelala strokovna skupina. Strokovno skupino so sestavljali strokovnjaki, ki so v podjetju delali pred reinženiringom, vendar so se ti strokovnjaki za razliko od prejšnje različice združili v en sam oddelek, ki se je imenoval strokovna skupina.

Poslovni proces za pridobitev posojila po reinženiringu je bil sestavljen iz treh operacij, za katere so bile odgovorne naslednje strukturne enote družbe. Tako je "IBM Credit" uspel povečati kazalnike učinkovitosti za skoraj 2-krat, kar se je seveda odrazilo na ravni konkurenčnosti podjetja. Tabela 5 odraža porazdelitev odgovornosti v poslovnem procesu glede na posamezno operacijo (glej tabelo 7):

Tabela 7

Poslovanje in porazdelitev odgovornosti v poslovnem procesu "Obdelava posojil" v podjetju "IBM Credit" po izvedbi reinženiringa

Drug klasičen primer reinženiringa so izkušnje ameriškega avtomobilskega podjetja Ford Motors. V začetku osemdesetih let prejšnjega stoletja je ameriška avtomobilska industrija preživljala težke čase in vodstvo Ford Motors je skrbno preučilo delo vsakega od oddelkov v upanju, da bi zmanjšalo stroške in število zaposlenih v državi. Ob vseh je bil upoštevan oddelek za delo z dobavitelji, ki je obsegal 500 ljudi. Vodstvo družbe je menilo, da bi reinženiring zgornji znesek znižal za 20 %.

Cilj se je zdel pomemben in vreden truda le, dokler se vodstvo Ford Motorsa ni seznanilo s stanjem pri Mazdi. Medtem ko bi za Ford Motors moralo biti zmanjšanje velikosti oddelka dobaviteljev na 400 ljudi pomemben dosežek, je bilo pri Mazdi pet ljudi, ki so upravljali podobne funkcije. Razkorak je bil tako velik, da tudi če bi ta kazalnik preračunali sorazmerno z obsegom proizvodnje avtomobilov (in Mazda ga je imela bistveno nižje), so predstavniki Ford Motorsa vseeno prejeli petkratno razliko v številkah; in te razlike ni bilo mogoče pripisati psihološkim značilnostim japonske organizacije ali navadi, da zjutraj prepevajo himno podjetja. Tako so menedžerji Ford Motors spremenili izjavo o problemu - spremembe naj bi pomagale zmanjšati ne sto, ampak stotine uslužbencev, ki delajo z dobavitelji. Rešitev takšnega problema ni bila lahka, vendar mogoča.

Najprej je bila izvedena poglobljena analiza obstoječih poslovnih procesov. Slika je bila naslednja: ko je nabavna služba Ford Motors generirala naročilo, je bila kopija naročila poslana nabavni službi. Po prevzemu naročenih artiklov v skladišče je bila kopija računa poslana tudi v oddelek za delo z dobavitelji. Dobavitelj je na ta oddelek poslal tudi svoj račun za plačilo zalog. Po prejemu vseh teh dokumentov je oddelek za delo z dobavitelji izvedel njihovo uskladitev in v primeru popolnega ujemanja izdal nalog za plačilo. Večino delovnega časa so zaposleni porabili za ugotavljanje razlogov za neskladja med naročilnico, skladiščnim računom in računom, ki ga je izdal dobavitelj. V takih situacijah bi vodja prodajalca raziskal razlog za neskladje in ne bi izvedel plačila, dokler niso razjasnjene vse okoliščine.

Najbolj očiten način za izboljšanje opisanega poslovnega procesa bi lahko bila izboljšanje informacijske storitve za zaposlene v oddelku dobaviteljev, kar bi pripomoglo k hitrejši obdelavi primerov neskladnosti podatkov v dokumentih. Toda za korenito spremembo se je odločila razviti sistem, v katerem taka neskladja niso bila značilna. Tukaj je vodstvo Ford Motors uvedlo koncept "delo z dobavitelji brez izdajanja računov" ("obdelava brez računa"). Zdaj, ko je nabavna služba oddala naročilo, so bili vsi podatki vneseni v centraliziran računalniški sistem. V trenutku, ko so naročeni artikli prispeli v skladišče Ford Motors, so skladiščniki preverili njihovo ime in količino pri naročenem ter zavrnili prejem artiklov, ki se ne ujemajo z naročili. Pred uvedbo takega sistema je primerjava naročilnice, računa in računa dobavitelja vključevala do 14 postavk. Z uvedbo nove tehnologije dela se je primerjava zmanjšala na preverjanje številke artikla, količine artikla in šifre dobavitelja. Poleg tega te primerjave ni opravila oseba, temveč računalnik, ki je pripravil plačilno navodilo za plačilo za vhodne izdelke.

Tako vodstvo Ford Motorsa ni optimiziralo dela oddelka za dobavitelje; celoten algoritem poslovanja za obdelavo podatkov o vhodnih izdelkih je bil v celoti revidiran, s čimer je bilo mogoče doseči ne 20-odstotno, temveč 75-odstotno zmanjšanje števila zaposlenih, vključenih v obračune z dobavitelji.

2.3. Reinženiring v Rusiji na primeru AK Alrosa

Nedvomno so v tem trenutku možnosti reinženiringa zanimive za ruska podjetja v zvezi s prehodom na bistveno novo raven upravljanja zaradi naraščajoče konkurence.

V Rusiji se je problem reinženiringa poslovnih procesov pojavil veliko pozneje kot na Zahodu. To je bilo deloma posledica nestabilnosti gospodarstva v 90. letih prejšnjega stoletja, mnoga podjetja so takrat stala pri svojih koreninah in še niso potrebovala tako sodobnih metod povečevanja učinkovitosti, kot je reinženiring.

Vendar je zaključen prehod na tržne pogoje upravljanja v polni rasti postavil nalogo radikalnega izboljšanja nivoja poslovnega vodenja, z drugimi besedami, problema reinženiringa poslovnih procesov. Trenutno stanje poslovanja v Rusiji je takšno, da je velika večina podjetij prisiljena prenoviti svoje poslovne procese. To zahteva samo poslovno okolje ruskega poslovanja, sicer bo na svetovnem prizorišču preprosto nekonkurenčno.

V Rusiji še vedno velja zastarelo mnenje, da je reinženiring nekakšen mehanizem »postopnega, postopnega« izboljšanja poslovanja oz. nadaljnji razvoj. Vendar pa pravi reinženiring poslovnih procesov ne vključuje tako majhnih sprememb, ki bi vodile do majhnega (5-10-15 odstotkov) izboljšanja učinkovitosti. Njegov cilj je znatno, prebojno povečanje učinkovitosti (deset in stokrat). Bistvo reinženiringa je, da je odgovornost za poslovni proces od začetka do konca dodeljena ekipi, ki je sposobna opraviti celoten obseg dela. Reinženiring preusmeri menedžment iz operativne specializacije v dokončane poslovne procese. Praviloma za učinkovito delo Za večino podjetij zadostuje od 3 do 10 poslovnih procesov. Običajno je to: razvoj strategije razvoja podjetja, ustvarjanje novih izdelkov, čas naročil. Ti poslovni procesi so praviloma ključni objekti reinženiringa, kjer se nahajajo vsi glavni vzvodi za povečanje učinkovitosti podjetja kot celote. In velikost programa reinženiringa je odvisna od tega, koliko in katere poslovne procese bo zajemal.

Svetovna finančna kriza, ki je izbruhnila leta 2008, je dodatno okrepila potrebo po reinženiringu poslovnih procesov. Številna velika in mala podjetja po vsem svetu so na robu bankrota. In seveda so lahko preživeli le najboljši, najučinkovitejši, najbolj prilagojeni realnosti trga. In reinženiring poslovnih procesov je postal pomembnejši kot kdaj koli prej. Navsezadnje je pomembno, včasih občutno znižanje proizvodnih stroškov in povečanje obsega prodaje, ponujene potrošniku, ravno tisti odločilni dejavnik, ki zagotavlja preživetje podjetja v krizi.

Eno od podjetij, ki jim je v zadnji finančni krizi uspelo narediti preboj, je bilo rusko podjetje za rudarjenje diamantov Alrosa, ustanovljeno že leta 1992.

Vodstvo AK Alrosa se je v več kot 20 letih delovanja soočalo z različnimi gospodarskimi situacijami. Svetovna kriza, ki se je začela v letih 2007-2008. vplivalo na podjetje. Raven dolga se je znatno povečala z 90,4 milijarde rubljev. v letu 2007 na 111,8 milijarde rubljev. do začetka leta 2010

Za izhod iz te situacije je bila razvita strategija za povečanje prodaje diamantov do leta 2011 in privabljanje 3 milijarde dolarjev. kot rezultat IPO v letu 2012. Prvi del prejetih sredstev je bil načrtovan za usmeritev v investicijski program, drugi del pa za refinanciranje dolga.

Kar zadeva marketinško strategijo, je bila osredotočena na promocijo ideje o investicijski privlačnosti diamantov. Rudarji diamantov so okrepili svoje položaje z informacijami, da je državi uspelo z nakupom diamantov od Alrose državnemu skladu v 2 letih zaslužiti približno 40% letno. Vendar oglaševalska kampanja ni bila tako učinkovita. Strokovnjaki so trdili, da je ustvarjanje globokega, likvidnega naložbenega trga za diamante nemogoče, saj so diamanti kosovno blago. Zato je bilo odločeno, da se izdajo rubljevske in valutne obveznice in tako rešijo problem.

Nato so do konca leta 2010 cene plemenitih kovin presegle raven pred krizo za 8 %. Oživitev trga in uspešna taktična poteza že v drugi polovici leta 2011 sta omogočila ALROSI, da je prejela približno 850 milijonov dolarjev čistega dobička.

V pripravah na IPO se je ALROSA znebila nepomembnih sredstev. Prodanih je bilo 100 % delnic OAO Alrosa-Gaz, 99,3 % delnic zavarovalnice LLC Alrosa, vse stanovanjske in komunalne storitve ter stanovanjski kompleks itd.

Tako je diamantno podjetje že leta 2011 povečalo prodajo za 1,5-krat (do 35,9 milijona karatov), ​​proizvodnjo pa je povečalo le za 5%. Pozitivne spremembe so se odrazile v dobičkonosnosti, ki je dosegla 33 %.

Kakovostno nov pristop Prestrukturiranje dolga je Alrosi omogočilo, da je preživela krizo in nenehno povečevala svoje zmogljivosti. Leta 2013 je bila proizvodnja že 36,9 milijona karatov. Po podatkih za leto 2012 je delež AK Alrosa v svetovni proizvodnji diamantov 27%, v Rusiji pa 99%. Za leto 2014 so napovedi zelo pozitivne: prihodki podjetja bodo presegli 12 %, proizvodnja pa bo presegla raven iz leta 2013.

Omeniti velja tudi, da se kot regulativni okvir ALROSA opira ne le na notranji pravni okvir, ampak tudi na zvezne zakone Ruske federacije: zvezni zakon z dne 8. decembra 2003 št. 164-FZ »O osnovah Uredba državnih zunanjetrgovinskih dejavnosti", Zvezni zakon z dne 9. 7. 1999 N 160-FZ (s spremembami 2.3.2014, s spremembami 5.5.2014) "O tuje naložbe v Ruski federaciji itd.

Na splošno je reinženiring poslovnih procesov v letih 2008-2011 izvedel AK Alrosa. je bila osnova razvojne strategije podjetja do leta 2020, ki predvideva koncentracijo na osnovno dejavnost in povečanje proizvodnje surovih diamantov na več kot 40 milijonov karatov do leta 2020.

ZAKLJUČEK

AT zadnji čas gospodarsko razvite države doživljajo spremembe v organizacijski strukturi podjetij. Razlog za to je korenito prestrukturiranje poslovnih procesov v okviru uvajanja najnovejših informacijskih tehnologij.

Sodobni poslovni svet je zelo dinamičen, kar je že samo po sebi povzročilo potrebo po reinženiringu. Nenehne spremembe na prodajnih trgih, potrebah, tehnologijah so postale običajne in podjetja, ki poskušajo povečati svojo konkurenčnost, so pogosto prisiljena korenito spremeniti svojo strategijo in taktiko.

Rezultati naše analize nam omogočajo, da naredimo nekatere posebne zaključke, ki so zanimivi za našo študijo. Prvič, dolgoročno delovanje podjetja brez reinženiringa je skoraj nemogoče. Vsako podjetje, ne glede na vrsto dejavnosti in velikost, občasno potrebuje reinženiring.

V razmerah sodobnega gospodarstva se razmere na trgu nenehno spreminjajo, kar pa zahteva hitro prilagajanje novim razmeram, zmanjšanje časa in proizvodnih stroškov. Seveda v izjemnih okoliščinah nekatera podjetja uspešno poslujejo, ne da bi se zatekli k BPO. Vendar so takšni igralci praviloma absolutni monopolisti na svojem trgu.

Drugič, reinženiring mora biti neposredno povezan s strategijami podjetja: tržnimi, poslovnimi in organizacijskimi. V nasprotnem primeru tudi uvedba najsodobnejše tehnološke baze ne bo bistveno vplivala na učinkovitost podjetja. Poleg tega v v najslabšem primeru lahko ima podjetje dodatne stroške.

Odgovorni strokovnjaki za BPR, pa tudi najvišje vodstvo podjetja, morajo podrobno razumeti, kako svoje projekte in programe integrirati s številnimi pomembnimi dejanji, namenjenimi izboljšanju organizacije, na primer za doseganje vodilnih položajev pri vprašanjih kakovosti, zadovoljstvu strank. , povečanje gospodarske dodane vrednosti.

Navedeno nakazuje, da je potrebna vključitev izkušenega strokovnjaka za reinženiring. Zlasti to velja ruska podjetja ki nameravajo korenito spremeniti svoje dejavnosti. Strokovni svetovalec ima potencial ponuditi lastniško metodologijo, primerno za določeno podjetje v določenih tržnih razmerah.

Prav tako je treba opozoriti, da je za uspešno reinženiring potrebno ustvariti zvestobo osebja podjetja prihajajočim pomembnim spremembam.

Študija je pokazala, da obstaja veliko načinov za povečanje motivacije zaposlenih med reinženiringom. Glavna je dvig stopnje izobrazbe. Poleg tega mora vodstvo podjetja vedno upoštevati dejstvo, da se ljudje ne morejo spremeniti čez noč, v nasprotju s proizvodnimi procesi, ki jim je namenjen BPO.

Številne študije izkušenj tujih korporacij, analizirane v delu, kažejo, da izbrani model odločilno vpliva na učinkovito izvajanje reinženiringa.

Reinženiring procesov mora biti podprt z ustrezno organizacijsko strukturo korporacije, ustrezno informacijsko tehnologijo in sodobnimi strateškimi premisleki. RBP ni mogoče izvajati samostojno.

Preučeni organizacijski, metodološki in teoretični vidiki reorganizacije poslovnih procesov nam omogočajo, da priporočamo procesno usmerjen pristop k vodenju in reinženiringu poslovnih procesov za uporabo v podjetjih v različnih sektorjih gospodarstva.

V večini podjetij se reinženiring izvaja v petih večjih fazah: razvoj podobe bodočega podjetja, izdelava modela obstoječega podjetja, razvoj novega modela podjetja, implementacija prenovljenih procesov in vrednotenje projekta.

Glavne odlike transformacije poslovnih procesov v procesu reinženiringa v storitvenih podjetjih so:

reintegracija (horizontalno stiskanje procesa) - določen niz operacij tvori eno, vertikalno stiskanje procesa - izvajalci, ki jim je del prenesen odločitve upravljanja, jih sprejemajte neodvisno, združevanje ali vzporedno delo, ki je bilo predhodno opravljeno zaporedno, minimiziranje števila pregledov in kontrolnih dejanj, minimiziranje odobritev, razširjenost mešanega centraliziranega/decentraliziranega pristopa, delitev dejavnosti glede na stopnjo stika s potrošnikom, povečanje stopnjo udeležbe stranke v storitvenem procesu.

Reinženiring poslovnih procesov je povezan s skoraj vsemi komponentami organizacijskega sistema, saj so medsebojno odvisne in zahtevajo njihovo popolno ali delno revizijo.

Za uspeh reinženiringa v storitvenih podjetjih je še posebej pomemben organizacijski mehanizem za obvladovanje sprememb, izgradnja novega kulturnega okolja, motivacijski in nagrajevalni programi ter programi za premagovanje odpora do sprememb.

Pri opisu obnašanja organizacijskega modela med RBP je treba upoštevati ne le zgolj ekonomske in inženirske vidike transformacije, temveč tudi psihološke. Ta vprašanja spadajo v obmejna področja znanja in zahtevajo ločeno študijo.

V fazi prilagajanja predlagane metodologije so za izvedbo projekta BPR številne naloge, ki ustrezajo specifičnim pogojem vsakega posameznega projekta za doseganje največje učinkovitosti. Opredelitev ključnih mejnikov in dejavnosti projekta, da bi pravilno določili prednostne naloge in razporedili ključne vire organizacije, kot so čas višjega vodstva in reinženiringa ter finančni viri, je sestavni del procesa vključitve.

Glavne značilnosti projekta reinženiringa glede na njegove značilnosti načrtovanja so:

• obseg projekta in njegova radikalnost;
• raven strukturiranih procesov;
• stopnja usmerjenosti podjetja v stranke;
• potencialni vpliv informacijske tehnologije na rezultat.

Reinženiring poslovnih procesov, ki temelji na uvajanju novih tehnoloških rešitev na področju informacijske tehnologije, vam omogoča optimizacijo dejavnosti ne le posameznega podjetja, temveč tudi vseh podjetij, ki so vključena v to panogo in sodelujejo pri proizvodnji in dostavi storitev do konca. potrošnik.

Opravljena analiza mesta informacijskih tehnologij v RBP kaže na razsežnost posledic uvedbe IT v dejavnosti podjetij.

Aktivno povečanje učinkovitosti dela podjetja je mamljiva možnost, vendar je treba spomniti, da obstaja tveganje, povezano s takšnim pristopom k reorganizaciji sistema upravljanja.

Vodstvo družbe mora skrbno oceniti vsa tveganja in nameniti ločen proračun za izvajanje BPR. Pod vplivom notranjih in zunanjih dejavnikov, ki se nenehno spreminjajo, je BPO smiseln le, če se izvaja odločno in hitro.

Uspeh same ideje je pogosto odvisen od hitrosti RBP. To je posledica ostrega konkurenčnega okolja v današnjem poslovnem svetu.

Proces povezovanja podjetij v skupno strukturo, ki temelji na medorganizacijskih odnosih in skupnih funkcijah (poslovnih procesih) v procesu opravljanja storitev, katerih cilj je izboljšanje kakovosti opravljenih storitev in znižanje transakcijskih stroškov, pomeni približevanje poslovnih procesov podjetij enotnim standardom. izvajanja in upravljanja.

Ta proces je nemogoč brez izvajanja projektov reinženiringa zastarelih poslovnih procesov, ki ne ustrezajo mednarodnim standardom kakovosti opravljenih storitev.

APLIKACIJE

Dodatek 1

Slika 1 Petfazni pristop k reinženiringu

Priloga 2

Merila za reinženiring

Merila	Reinženiring
Izvor metode	Inženirske vede, vodstveno svetovanje
Glavna ideja	Radikalni premislek in preoblikovanje podjetja ali proizvodnih procesov
Glavni položaj vodje	Razmišljanje v ločenih kategorijah, jasno zastavljanje vprašanja "Zakaj so spremembe potrebne?", vključevanje prepričanih podpornikov sprememb
Narava sprememb	Globoke in vseobsegajoče spremembe, diskontinuiteta procesa, krčevite spremembe
Časovni načrt izvedbe projekta	Več let se osredotoča na hiter uspeh, merljiv v količinskem smislu
Predmet spremembe	Podjetje kot celota ali ključni procesi
Cilji	Znatno in stabilno povečanje dobičkonosnosti (gospodarska učinkovitost)
Vrsta krize	Kriza likvidnosti, kriza uspeha
Spremeni strategijo	Strategija od zgoraj navzdol
Ključne vloge	Vodja, skupina za reinženiring, specialisti
Metodološki vidiki	Reorganizacija ključnih procesov v skladu s sprejeto tržno strategijo, prilagoditev organizacijskih struktur in opisov delovnih mest, sprememba dojemanja vrednosti, uvajanje sodobne informacijske tehnologije, razvoj osebja in nove metode nagrajevanja
Prednosti	Možnost radikalne prenove, možnosti za jasno povečanje dobičkonosnosti, hitrost sprememb, konceptualna enotnost ukrepov, znatno razširitev kompetenc strokovnjakov
Šibke strani	Nestabilnost v fazi sprememb, časovne in akcijske omejitve zaradi želje po hitrem izboljšanju rezultatov, nizka družbena sprejemljivost

Priloga 3

Udeleženci dejavnosti reinženiringa in njihove funkcije

člani	Funkcije
1. Vodja projekta - eden izmed vodilnih menedžerjev podjetja	Vodi dejavnosti reinženiringa, je odgovoren za ideološko utemeljitev projekta, ustvarja skupen duh inovativnosti in odgovornosti
2. Usmerjevalni odbor - člani višjega vodstva, vodja projekta, vodje procesov	Spremlja, usklajuje cilje in strategije, interese delovnih timov, rešuje konflikte
3. Vodje operativnega upravljanja
4. Vodje procesov	Razvijati metode in orodja za reinženiring, izvajati usposabljanje, koordinirati, pomagati pri oblikovanju ekip
5. Delovne ekipe - zaposleni v podjetju ter zunanji svetovalci in razvijalci	Izvedite neposredno delo na reinženiringu

Dodatek 4

riž. 2 Faze reinženiringa poslovnih procesov

Organizacije, ki so bile ustanovljene že dolgo nazaj, običajno uporabljajo zastarele ideje upravljanja. Zaradi tega so podjetja manj konkurenčna. Potreba po reinženiringu se pojavi, ko je treba preoblikovati poslovne procese, uresničiti vse razpoložljive priložnosti. To je ustrezen ukrep, če želi podjetje preživeti med konkurenti in izboljšati svoj položaj na trgu.

Kaj je reinženiring poslovnih procesov

Inženiring je nabor orodij za gradnjo podjetja. Uporabljene metode naj prispevajo k doseganju ciljev. Poslovni proces je niz ukrepov, katerih cilj je ustvarjanje visokokakovostnih in konkurenčnih izdelkov. Reinženiring je obsežno prestrukturiranje poslovnih procesov. Zagotavlja hitro izboljšanje vseh ključnih kazalnikov, kot so cena, kakovost, storitev in hitrost razvoja. Reinženiring odlikujejo te značilnosti:

• Temeljnost. Obravnavani proces je obsežen.
• radikalno. Pri tem se izvajajo subtilne, a globoke preobrazbe. Cel sistem se spreminja.
• Spazmodični. Reinženiring je pomemben, če morate doseči povečanje zmogljivosti za 500-1000%. Če je treba kazalnike izboljšati za 10-100%, uporabite druga orodja.

Če se izboljšanje poslovnega interesa ne razlikuje po obravnavanih značilnostih, se imenuje z drugim imenom.

Razlike med reinženiringom in preprosto izboljšavo

Razmislite o glavnih razlikah med reinženiringom in izboljšavami:

• Enostavno izboljšanje vključuje postopno izboljšanje zmogljivosti. Reinženiring vključuje radikalno naravo.
• Izboljšave se izvajajo na podlagi obstoječih procesov. Pri reinženiringu se poslovni procesi uvajajo iz nič.
• Preproste izboljšave se izvajajo v kratkem času, za popolne spremembe bo potrebno veliko časa.
• Pri reinženiringu se novi procesi uvajajo od zgoraj navzdol. Z izboljšanjem je ravno obratno.
• Izboljšave so ozkega obsega, reinženiring pa širok.

Za reinženiring so značilna povečana tveganja. Preproste izboljšave prinašajo zmerno tveganje.

Za katere organizacije je reinženiring pomemben?

Kot smo že omenili, je reinženiring veliko tveganje, zato se ne izvaja tako pogosto. Pred izvedbo transformacij je treba analizirati, ali so res tako potrebne. Razmislite o primerih, ko je potreben reinženiring:

• Organizacije, ki izgubljajo konkurenco. Podjetje lahko izgubi svojo konkurenčnost zaradi relativno visokih cen izdelkov in slabe kakovosti. Če podjetje v tem primeru ne stori ničesar, bo propadlo.
• Organizacija, ki ima težave. Na primer, na trgu se je pojavil nov konkurent, spremenila se je ciljna publika, spremenil se je gospodarski kontekst.
• Podjetje, ki nima težav, ki želi zajeti več velik delež trg. Praviloma so to vodilna podjetja, ki vodijo agresivno marketinško politiko.

OPOMBA! Pred reinženiringom morate analizirati, ali ima podjetje potrebna sredstva za preoblikovanje.

Glavne faze reinženiringa

Reinženiring je razdeljen na štiri stopnje:

1. Oblikovanje želene podobe organizacije. V obravnavani fazi se določijo prioritete in smeri razvoja za doseganje zastavljenih ciljev.
2. Analiza tekočih poslovnih procesov. Izvede se analiza stanja podjetja, določi se shema dejavnosti.
3. Ustvarjanje novih poslovnih procesov. Poslovni procesi so oblikovani in preizkušeni.
4. Uvedba novih poslovnih procesov. V teku je celovita izvedba.

To je le približen diagram izvajanja poslovnih procesov. V praksi se obravnavane faze izvajajo vzporedno.

Načela oblikovanja poslovnih procesov

Poslovni procesi, ki se izvajajo v podjetju, so lahko zelo različni. Vendar pa imajo skupne značilnosti. Razmislite o načelih, na podlagi katerih se oblikujejo kateri koli procesi:

1. Integracija procesa in horizontalno stiskanje. Vključuje oblikovanje procesov na način, da bi lahko delo opravilo minimalno število strokovnjakov (v idealnem primeru en zaposleni). Zagotavlja priložnost za zmanjšanje števila zaposlenih v podjetju, pa tudi za pospešitev dela. Najpomembnejši element je tudi zmanjšanje števila napak. Manj kot je napak, manj zaposlenih je potrebnih za njihovo odpravo.
2. Decentralizacija odgovornosti. Del odgovornosti je prenesen na zaposlene. To naredi rutinsko delo bolj ustvarjalno, poveča hitrost dejavnosti v podjetju.
3. Logika implementacije. Tradicionalni vrstni red je linearna (zaporedna) izvedba dela. Izboljšan vrstni red - vzporedno reševanje problemov. To prihrani čas.
4. Diverzifikacija poslovnih procesov. Tradicionalni poslovni procesi so bolj zapleteni in podrobnejši. Reinženiring rešuje ta problem.
5. Oblikovanje različnih vrst poslovnih procesov. Sodobni trg se nenehno spreminja. AT podobni pogoji predvideti je treba različne poslovne procese.
6. Racionalizacija upravljanja. Nenehni pregledi in stroški za procese upravljanja - vse to upočasnjuje razvoj podjetja, absorbira vire in ne prinaša materialnega dobička. Zaradi tega se zmanjša število pregledov.
7. Spreminjanje vrstnega reda reševanja problemov. Nenehno odobravanje odločitev tudi upočasnjuje poslovne procese in ne prinaša dobička. Zaradi tega so omejeni na minimum.
8. Izkoriščanje prednosti centralizacije. Elemente centralizacije vzdržujejo IT orodja, ki omogočajo avtonomno delovanje pri uporabi centraliziranih podatkov.

Preoblikovanje zagotavlja prevzem sodobnih poslovnih procesov, hkrati pa ohranja prednosti tradicionalne pristranskosti.

Vrste reinženiringa poslovnih procesov

Preoblikovanje poslovnih procesov je razvrščeno po situacijskih kriterijih:

1. Krizni reinženiring. Pomembno, če je podjetje na robu bankrota, je izgubilo konkurenčnost, poslabšala se je kakovost izdelkov.
2. V razvoju. Metoda se uporablja, če je podjetje v normalnem položaju, vendar želi zavzeti še večji tržni delež.

Reinženiring je razdeljen tudi na kategorije glede na naravo transformacij:

1. Evolucijsko. Poslovni procesi se spreminjajo postopoma ali popolnoma, vendar organizacija ne preide na novo obliko poslovanja.
2. Revolucionarno. V teku je popolna prenova.

To pomeni, da se transformacije razlikujejo po obsegu izvajanja.

Faze reinženiringa poslovnih procesov

Preoblikovanje je razdeljeno na naslednje korake:

1. Priprave na preobrazbo. Analizirana je izvedljivost reinženiringa, pripravljena so potrebna sredstva.
2. Načrtovanje. Oblikuje se komisija, ki vključuje strokovnjake. Vključuje lahko 5-30 zaposlenih. Vse je odvisno od velikosti podjetja. Komisija izdela načrt preoblikovanja.
3. Preoblikovanje. Procese analiziramo in spreminjamo na podlagi napovedi trga in podjetja.
4. Pretvorba. Oblikuje se pretvorbena ekipa, katere funkcija je načrtovanje prehodnih procesov.
5. Izvajanje razvoja. Predhodno pripravljen načrt se uresniči.

Brez kompetentne analize stanja podjetja in načrtovanja je uspešna izvedba transformacij nemogoča.

Napake in tveganja pri izvajanju transformacij

Nesistematičen pristop k preoblikovanju, napačna ocena uspešnosti podjetja, pomanjkanje doslednosti in zadostnih sredstev - vse to vodi v dejstvo, da reinženiring ne dosega svojih ciljev. Podjetje porabi veliko denarja za preoblikovanje, a novih poslovnih procesov ni mogoče implementirati.

Reinženiring predstavlja premislek in korenito prestrukturiranje poslovnih procesov z namenom izboljšanja tako pomembnih kazalnikov, kot so stroški, kakovost, hitrost poslovanja, finance in trženje, da bi dosegli postopno izboljšanje uspešnosti podjetja.

Poslovno načrtovanje vključuje začetno zasnovo poslovanja oziroma, z drugimi besedami, začetno zasnovo razvoja poslovne enote. Nato podjetje potrebuje tudi stalno načrtovanje. Celotno upravljanje poslovnih dejavnosti (poslovnih procesov) se imenuje poslovni inženiring, kar pomeni nenehno izboljševanje procesov.

Reinženiring je namenjen zagotavljanju, da ne le vsaka povezava v podjetju deluje produktivno, temveč tudi, da je celoten sistem njihove interakcije usmerjen v doseganje največjega multiplikacijskega učinka, tj. učinek, ki ga ne more doseči vsak posebej, ampak ga je mogoče doseči s skupnimi močmi, organiziranimi na optimalen način.

Pri reinženiringu poslovanja je temeljnega pomena doslednost, soodvisnost in komplementarnost delovanja. Druga značilnost reinženiringa je, da v svojem sistemu vsak zaposleni ni usmerjen toliko v dobro in pravočasno opravljanje dela, ki mu je dodeljeno, temveč v zagotavljanje čim višjega končnega rezultata celotnega poslovanja, tj. vedno bi morali »obrniti ramo« na zaposlenega, ki potrebuje takšno pomoč. Seveda to običajno poveča intenzivnost poroda. Toda to je delo, ki prinaša dobiček, povečanje finančnih rezultatov podjetja pa lahko znatno poveča materialne spodbude. Rezultati intenzivnejšega in produktivnejšega dela ne prinašajo le visokega zaslužka, temveč tudi družbeno prepoznavnost, visoko podobo zaposlenega in večje moralno zadovoljstvo, saj ohlapnost pri delu krepi njegovo ustvarjalnost, omogoča vsakomur, da razkrije svoj polni potencial. v imenu uspeha skupne stvari.

Metodo reinženiringa so sprejela vodilna svetovna podjetja. Predvsem ameriška podjetja za to porabijo veliko truda in finančnih sredstev.

Za utemeljitelja teorije reinženiringa velja M. Hammer, ki je v sodelovanju z J. Champijem izdal knjigo "Corporate Reingineering: Manifesto for a Revolution in Business".

Reinženiring se običajno predstavlja kot temeljno premislek in korenito prestrukturiranje poslovnih procesov z namenom izboljšanja tako pomembnih kazalnikov, kot so stroški, kakovost, raven storitev, hitrost delovanja, finance, trženje, izgradnja informacijskih sistemov, da se doseže korenito, postopno izboljšanje poslovanja podjetja. dejavnosti. Razkrijmo ključne pojme v tej definiciji.

Temeljno- dobiti odgovore na najpomembnejša vprašanja o dejavnostih podjetja: "Zakaj bi morali delati to, kar počnemo?", "Zakaj bi morali delati tako, kot delamo?".

Reinženiring najprej določi, KAJ naj podjetje počne, šele nato - KAKO to storiti. Reinženiring ignorira tisto, kar je, in se osredotoča na to, kar bi moralo biti.

radikalno- radikalno pomeni spreminjanje stvari v samem korenu. Pri reinženiringu podjetij biti radikalen pomeni zavreči vse obstoječe strukture in postopke ter uvesti nove načine delovanja.

kardinal- če se dobiček podjetja zmanjša le za 10 %, če so njegovi stroški le nekaj odstotkov višji od načrtovanih, če je treba kazalnik kakovosti le nekoliko izboljšati, če storitev za stranke zahteva le določen pospešek. V tem primeru podjetje sploh ne potrebuje reinženiringa. Potem so uporabne običajne metode, na primer program postopnega izboljševanja kakovosti. Poslovno preoblikovanje se uporablja le, kadar obstaja nujna potreba po "eksplozivnem" vplivu.

Procesi- to je najpomembnejši koncept v definiciji poslovnega reinženiringa, vendar ga managerji najtežje razumejo. Večina poslovnežev ni »procesno usmerjenih«, osredotočeni so na naloge, na delovna mesta, na ljudi, na strukture, ne pa na procese. Od časa in pod vplivom A. Smitha, ki je opisal delitev dela na enostavne naloge in njihovo razdelitev med posamezne strokovnjake, se sodobna podjetja in menedžerji pogosto osredotočajo na posamezne naloge. Na primer o dogovoru o pogojih pogodbe, o prejemu naročila, o naročanju blaga iz skladišča itd. Hkrati pa glavni cilj pogosto izgine izpred oči - stranka mora prejeti blago, ki ga je naročila. Posebne naloge so pomembne, vendar nobena od njih ni pomembna za stranko, če blago ni v njegovih rokah.

Glavni cilji in metode poslovnega reinženiringa - glavni cilj je oster pospešek odziv podjetja na spremembe zahtev potrošnikov (ali na napoved takšnih sprememb) z večkratnim znižanjem stroškov vseh vrst. Zahtevano:

• močno zmanjšanje porabljenega časa, števila zaposlenih in drugih stroškov za opravljanje proizvodnih funkcij;
• globalizacija poslovanja: delo s strankami in partnerji kjerkoli po svetu, delo s strankami v načinu 24x365 (24 ur na dan, 365 dni v letu);
• povečevanje možnosti in pravic zaposlenega, pri čemer se zanaša na rast mobilnosti osebja;
• delati ne le za sedanjost, ampak še več - za prihodnje potrebe naročnika, pospešeno promocijo novih tehnologij;
• izvajanje navedenega na podlagi kreativne uporabe informacijske tehnologije.

Reinženiring ima naslednje lastnosti:

• zavrnitev zastarelih pravil in pristopov ter začetek poslovnega procesa tako rekoč »iz ničle«. To vam omogoča premagovanje negativni vpliv uveljavljene ekonomske dogme;
• neupoštevanje obstoječih sistemov, struktur in postopkov podjetja ter korenita sprememba načina poslovanja; če ne morete preoblikovati svojega poslovnega okolja, lahko preoblikujete svoje podjetje;
• kar vodi do pomembnih sprememb kazalnikov uspešnosti, ki se za red velikosti razlikujejo od prejšnjih. Majhne spremembe zahtevajo, da se podjetje prilagodi, spretno prilagodi obstoječa poslovna orodja, oziroma če se je poslovanje podjetja nekoliko poslabšalo, ne potrebuje reinženiringa.

Reinženiring se uporablja v treh glavnih situacijah.

1. V razmerah, ko je podjetje v globoki krizi, ki se lahko izrazi v očitno nekonkurenčni (zelo visoki) ravni stroškov, množičnem zavračanju potrošnikov od izdelka podjetja itd.
2. Ko se trenutni položaj podjetja lahko šteje za zadovoljivega, vendar so napovedi njegovih dejavnosti neugodne. Podjetje se sooča z nezaželenimi trendi v smislu konkurenčnosti, donosnosti in ravni povpraševanja.
3. Možnosti reinženiringa zasledujejo uspešne, hitro rastoče in agresivne organizacije. Njihova naloga je pospešiti rast zaostanka pred najbližjimi konkurenti in ustvariti edinstvene konkurenčne prednosti. Uporaba reinženiringa v tej situaciji je najboljši način za poslovanje. Številna podjetja verjamejo, da so našla najboljši model podjetje, ki ga ni treba bistveno spreminjati. Ta pristop sčasoma vodi v dejstvo, da konkurenti takšna podjetja dohitijo in prehitijo, sama podjetja pa so vse manj prilagodljiva povpraševanju in tržnim razmeram na splošno.

Proces reinženiringa temelji na dveh glavnih konceptih - "prihodnja podoba podjetja" in "model podjetja".

Model je podoba predmeta, ki se uporablja kot njegov nadomestek ali reprezentant. Model je lahko v obliki slike, opisa, diagrama, risbe, grafa, načrta - v vsakem primeru je to poenostavljena podoba izvirnika, ki odraža njegove glavne značilnosti in ne upošteva manjših podrobnosti. Poslovni model- to je podoba (predstava) glavnih poslovnih procesov podjetja, posneta v njihovi interakciji z njegovim poslovnim okoljem. Kot sestavine poslovnega modela je priporočljivo vzeti takšne poslovne procese, ki so neposredno povezani z ustvarjanjem in prejemanjem dohodka. V zadnjem času so se informacijske tehnologije močno razvile v poslovnem modeliranju, ko so modeli sestavljeni in izračunani s posebnimi računalniškimi programi. Poslovni modeli vam omogočajo, da določite značilnosti glavnih procesov poslovne enote in potrebo po njihovem prestrukturiranju - reinženiringu.

Proces reinženiringa lahko razdelimo na glavne faze.

1. Oblikuje se želena (nujna z vidika prihodnjega preživetja in razvoja) podoba podjetja. Oblikovanje bodoče podobe poteka v okviru razvoja strategije podjetja, njegovih glavnih smernic in načinov za njihovo doseganje. Posebej pomembna pri številnih strateških ciljih je naravnanost na potrošnike. Pravilna izbira ciljev reinženiringa pomeni, da se najdejo področja, ki jih je res mogoče bistveno izboljšati in so ključnega pomena za to dejavnost.
2. Izdela se model resničnega ali obstoječega poslovanja podjetja. Ta stopnja se imenuje retrospektivni ali obratni reinženiring. Tu se poustvari sistem dejanj in del, s pomočjo katerih podjetje uresničuje svoje obstoječe cilje. Izdela se podroben opis in dokumentacija glavnega poslovanja podjetja ter se oceni njihova učinkovitost. Za izdelavo modela obstoječega poslovanja se uporabljajo rezultati analize organizacijskega okolja in kontrolnih podatkov. Opredeljeni so procesi, ki potrebujejo korenito prestrukturiranje.
3. Razvija se nov poslovni model. Sledi prenova sedanjega poslovanja – neposredni reinženiring.
   Če želite ustvariti posodobljen poslovni model, se izvedejo naslednji koraki:
   1. preoblikujejo se izbrani poslovni procesi, ustvarjajo učinkovitejši delovni postopki, določajo tehnologije (vključno z informacijami) in načini njihove uporabe;
   2. oblikovane nove kadrovske funkcije, revidirani opisi delovnih mest, določen optimalni sistem motivacije, organizirane delovne ekipe, razviti programi usposabljanja in preusposabljanja specialistov;
   3. oblikovani so informacijski sistemi, potrebni za izvedbo reinženiringa: določena oprema in programska oprema, oblikovan specializiran poslovno informacijski sistem;
   4. novi model se testira v omejenem obsegu.
4. Uvedba novega poslovnega modela v gospodarsko realnost podjetja. Vsi elementi novega modela se izvajajo. Pri tem sta pomembna spretnost priklopa in prehod s starih procesov na nove.

Zdravo! Danes bomo govorili o reinženiringu poslovnih procesov. V času, ko se vse hitro razvija, spreminjajo se potrebe in zahteve ljudi, je glavni cilj podjetij ostati, da bi se izognili. Poslovni reinženiring velja za enega radikalnih ukrepov za doseganje zastavljenih ciljev. O tem bomo govorili v današnjem članku.

Pojem in bistvo reinženiringa

To definicijo je v zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja uvedel eden vodilnih teoretikov managementa Michael Hammer.

Bistvo reinženiringa poslovnih procesov pri doseganju ostrih, skokovito pozitivnih rezultatov v gospodarski dejavnosti, korenito spreminjanje celotnega sistema upravljanja podjetij.

Uporaba te metode je globalne narave, tj. temeljni premislek o poslovnih procesih izboljšati ključne kazalnike uspešnosti. Ti kazalniki so kakovost izdelkov, stroški, raven storitev in hitrost.

Bistvo reinženiringa je začeti iz nič . Na podjetje morate pogledati na nov, svež pogled in analizirati strukturo svojih poslovnih procesov, da bi bistveno izboljšali ponujeni izdelek ali storitev in s tem ugodili stranki.

V definiciji reinženiringa poslovnih procesov je ključna beseda pojem »poslovni proces«.

proces- to je najprej potek delovanja, gibanje, sprememba sistema.

Poslovni proces so dejanja podjetja, katerih cilj je ustvariti izdelek ali storitev, ki zadovoljuje potrebe naročnika . To pomeni, da je glavna stvar rezultat, ki ga potrošnik pričakuje.

Ta koncept je najpomembnejša stvar, ki se je mora vodstvo organizacije naučiti. Ker brez zajetja bistva poslovnih procesov ni mogoče razumeti celotnega bistva reinženiringa, kar posledično vodi do neuspešne izkušnje pri implementaciji te metodologije.

Napake, ki jih delajo podjetja, so, da se ne osredotočajo na procese, temveč na posamezne strukture in naloge. Nedvomno ima vsaka naloga in struktura posamezno svojo vrednost, a če je potrošnik nezadovoljen s končnim rezultatom, potem celoten poslovni proces postane neučinkovit.

Izvedljivost reinženiringa, potrebni pogoji in pričakovani rezultat

Reinženiring podjetja je potreben in primeren, če:

• Podjetje je v izjemno težkem stanju na robu propada.

Razlog je lahko nižja kakovost ponudbe blaga in storitev ali previsoke cene v primerjavi s konkurenti;

• Podjetje, ki trenutno nima težav, se pa v prihodnosti napovedujejo nerešljive težave;
• Vodilna podjetja, ki s to metodo dosegajo še večje rezultate.

Predpogoji za reinženiring podjetja:

• Viri;
• Udeležba vodstva;
• Motivacija;
• sodelovanje zaposlenih;
• komunikacije;
• Tehnološka podpora;
• Uporaba strokovnega znanja.

Primarna komponenta za uvedbo procesa kardinalnega izboljšanja stanja podjetja so seveda viri. Ne morete se zanašati na notranje vire podjetja, za ta projekt je treba dodeliti proračun.

Enako pomembna komponenta je sodelovanje vodstva v načrtovanem projektu. Vodja mora biti kompetenten pri vprašanju reinženiringa, da se izogne ​​napakam pri prestrukturiranju in je sposoben ustrezno motivirati zaposlene v podjetju.

Motivacija mora biti natančno opredeljena. Vodja o tem projektu ne more dvomiti, biti mora trdno prepričan v uspeh doseganja učinkovitosti in učinkovitosti procesa.

drugega nujen pogoj reinženiring je sodelovanje zaposlenih v podjetju. Ustrezno je treba pojasniti, zakaj se to izvaja, čemu je namenjen proces in katera nova pooblastila morajo izvajati, da bi dosegli končni cilj.

Komunikacija, tehnološka podpora in uporaba strokovnega znanja, če se ji pravilno pristopi in uporablja, je lahko nepogrešljiva pomoč pri procesu reinženiringa.

Da bi vodja in zaposleni jasno razumeli sistem dela, je treba izpostaviti glavne metode reinženiringa:

• Usmerjenost v poslovni proces, torej ne osredotočanje na neke ozke razpone, temveč osredotočanje na proces kot celoto;
• Osredotočite se na preboj na svojem področju dejavnosti;
• Zavračanje starih tradicij in pravil podjetja;
• Uporaba informacijske tehnologije;

Če delate kompetentno in pametno uporabite vse metode reinženiringa, lahko dosežete naslednje rezultate:

• Izboljšanje kakovosti določenega področja dejavnosti organizacije;
• priliv strank;
• Oblikovanje strokovno usposobljenih delavcev, ki se uresničujejo na določenem področju;
• Prehod na informacijske tehnologije;
• Spremljanje poslovnih procesov organizacije

Faze reinženiringa

Reinženiring poslovnih procesov organizacije je sestavljen iz več stopenj:

• Izdelava projekta in dodelitev podprocesov;
• Povratni (retrospektivni) inženiring;
• Neposredni inženiring;
• Izvedba razvitega projekta.

1. faza: Ustvarjena je vizija za novo organizacijo in identificirani podprocesi. Podjetje si postavlja določene cilje, cilje in končni rezultat, ki ga želi doseči.

2. faza: Uporabite povratni (retrospektivni) inženiring.

povratni inženiring – analiza obstoječe organizacije, študij njene dokumentacije, da bi razumeli princip dela in ocenili učinkovitost tega podjetja.

Raziskujejo se vprašanja o pomembnosti procesov. Identificirajo se procesi, ki ne delujejo pravilno, katerih izvajanje poteka z največjimi težavami. Analizirajo procese in najdejo tiste, ki jih je mogoče čim bolj preoblikovati in implementirati.

3. faza: Vključuje neposredni inženiring.

Neposredni inženiring - Razvoj projekta za novo organizacijo.

V tej fazi se ustvarijo poslovni procesi, ki bodo učinkoviti z vidika produktivnosti in na koncu vodijo do želenega rezultata.

Poleg tega se razvija podporni informacijski sistem za nove poslovne procese. Izbrani so udeleženci reinženiringa. Optimalno število zaposlenih, vključenih v prihodnji projekt, je približno 5-7 ljudi plus komunikator. Vloga komunikatorja je zagotoviti komunikacijo med vodstvom in udeleženci projekta. Izvaja usposabljanja za zaposlene, ki utelešajo ideje vodje.

Če podjetje razvija več različnih projektov, je potrebno dodatno najeti koordinatorja, ki bo vzdrževal komunikacijo med udeleženci vseh projektov reinženiringa. Če je projektov malo, lahko komunikator nastopa kot koordinator.

Praviloma se razvijeta dve različici novih modelov poslovnih procesov:

• Idealen model je tisto, za kar si morate prizadevati v prihodnosti;
• Pravi model je tisto, kar lahko dosežete s svojim proračunom.

4. faza: Izvedba razvitega projekta. Na tej stopnji se izvajajo novi poslovni procesi, testira se podporni informacijski sistem, pridobijo rezultati učinkovitosti in se primerjajo z določenimi ciljnimi rezultati ob upoštevanju stroškov.

Treba je opozoriti, da je mogoče navedene korake izvajati ne zaporedno, ampak delno vzporedno. Poleg tega je mogoče nekatere korake ponoviti.

Pogoste napake, ki jih delajo podjetja med reinženiringom

Večina podjetij, ki se lotevajo prestrukturiranja, pogosto propadejo.

Zakaj se to zgodi in kakšne napake delajo organizacije pri izvajanju reinženiringa, so predstavljeni spodaj:

• Nepripravljenost zapustiti cono udobja in majhne ambicije vodstva.

Obstajajo situacije, ko vodje ne želijo tvegati in porabiti veliko, zavrnejo prestrukturiranje organizacije, da bi dobili rezultat učinkovitosti, ki je 10-20% večji od trenutnega. To vedenje vodi v dejstvo, da se obstoječi poslovni proces zaplete in pojavijo se prve težave. Običajno podjetja ob prvi izgubi in nezmožnosti reševanja težav zaključijo proces reinženiringa s slabo izkušnjo. Če je uspeh kljub temu dosežen, potem preprosto ni dovolj motivacije za nadaljnje napredovanje in zaposleni se spet vračajo k starim metodam dela, torej v nekdanji coni udobja.

• Vodje na srednji ravni ne morejo oceniti celotnega procesa.

Dobro so orientirani in rešujejo ozko usmerjene naloge svoje enote ter gledajo in ocenjujejo prednosti in šibke strani poslovanja kot celote, menedžerji te ravni ne morejo.

• Organizacija zavrača korenito prestrukturiranje in le delno izboljšuje svoje dejavnosti.
• Nezadostna naložba v projekt reinženiringa.

Ta projekt bi moral biti glavni poudarek. Prvič, nameniti je treba ločen proračun, in drugič, vanj nameniti najbolj odgovorne zaposlene. Ne more se izvajati vzporedno z drugimi dogodki, v ozadju drugih programov.

• Vodstvene napake pri upravljanju osebja.

Vodstvo mora predvideti, da so pravice nekoga lahko kršene, in preprečiti odpor proti novemu prestrukturiranju sistema.

• Nesistematičen pristop k preoblikovanju.

Organizacije se osredotočajo le na preoblikovanje procesov, pri tem pa morajo upoštevati spremembe pri preoblikovanju organizacijskih struktur, dela, vodenja in sistemov ocenjevanja.

Razlike med organizacijami za reinženiring in drugimi metodami izboljšanja poslovanja

• Reinženiring ni prestrukturiranje ali zmanjševanje. V tem primeru reinženiring odlikuje dejstvo, da lahko z nižjimi stroški dosežete veliko večji rezultat zaradi močnega preboja podjetja na svojem področju. S prestrukturiranjem in zmanjševanjem lahko dobite več za manj.
• Reinženiringa ne smemo zamenjevati z reorganizacijo. Pri reorganizaciji se spremeni organizacijska struktura, pri reinženiringu pa se spremeni struktura procesov.
• Reinženiring ne pomeni izboljšanja kakovosti. Izboljšanje kakovosti vključuje izboljšanje učinkovitosti obstoječih programov preprosto z njihovim izboljšanjem. In podjetja z reinženiringom ne izboljšujejo obstoječih procesov, temveč jih nadomeščajo z novimi poslovnimi procesi za dosego preboja.

Prednosti in slabosti poslovnega reinženiringa

Prednosti reinženiringa poslovnih procesov so očitne: ne gre le za izboljšanje dejavnosti organizacije v nekaterih oddelkih za 10-20%, temveč se izboljša stanje podjetja kot celote.

Prednosti in slabosti reinženiringa predstavljamo v obliki tabele:

Prednosti	slabosti
Povečanje hitrosti podjetja	Trajanje postopka
Povečanje konkurenčnosti	Visoki stroški projekta
Oblikovan visokokvalificiran kader	Zaradi kršenja pravic zaposlenih napeta psihološka situacija
Prehod na informacijsko tehnologijo, ki poenostavlja potek dela	Visok odstotek neuspešnih izkušenj pri izvajanju te metode
Zmanjšani proizvodni stroški
Povečanje motivacije zaposlenih in kakovosti njihovega dela

Kljub temu pa kljub visokemu odstotku neuspehov pri izvajanju procesa reinženiringa obstajajo primeri podjetij, ki so s pravim pristopom in premislekom o poslovanju dosegla preboj. Primeri so IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Ruski primeri uspešnih izkušenj pri reinženiringu so podjetja OOO EKSO, OOO International Printing Systems IPRIS.

Če povzamemo, je treba reči, da za reinženiring ni pomembno, kaj ima podjetje v tem trenutku. Za to metodo je končni rezultat bistvenega pomena. Kljub bistvenim pomanjkljivostim procesa reinženiringa, je prednosti še veliko več. Ta metoda lahko korenito spremeni celotno poslovanje kot celoto, uniči stare strukture in jih nadomesti z novimi poslovnimi procesi, ki so učinkovitejši in učinkovitejši.