» Umetnost naročanja

© Viktor Sorochenko

Umetnost naročanja.
Kako upravljati podrejene

Davno so minili časi, ko so bili podrejeni zaradi nevarnosti, da bi bili na ulici, pripravljeni prenašati vse muhe in muhe svojega šefa. Danes se vodja vse pogosteje ukvarja ne z nepritoževalno »sivo gmoto«, temveč z ambicioznimi in ambicioznimi zaposlenimi, ki vedo svojo vrednost. Po stopnji inteligence, izobrazbi ali poklicnih izkušnjah in na splošno, kot oseba, kot oseba, podrejeni nikakor ne more biti slabši od svojega šefa. In ga pogosto presežejo v vseh teh parametrih. Grožnje, trditve oblasti in možnost odpuščanja ga prav nič ne prestrašijo. Visoko usposobljen specialist je tako prepričan v svoje sposobnosti in strokovno sposobnost, da lahko občasno zlahka "zaloputne vrata" in vas pusti delati v drugem podjetju. Zato izkušene vodje danes zanimajo predvsem mehke in brezkonfliktne metode upravljanja. Ustvarjanje neagresivnega, nežaljivega vzdušja ustvarja ugodno psihološka klima medsebojno zaupanje in sodelovanje. Metode nežnega "božanja" so veliko boljše stimulativno delo kot žalitve in kazni.

Razlog za neuspeh mladih voditeljev ni nujno nizek profesionalne kvalifikacije in pomanjkanje znanja, pravijo psihologi. Veliko pogosteje novopečeni šefi ne uspejo zaradi nezmožnosti pravilne gradnje odnosov s podrejenimi. Ne zadnjo vlogo pri tem igra sposobnost naročanja. To je umetnost, ki jo mora obvladati vsak vodja.

Zakaj se ukazi ne upoštevajo?

Uspeh vsake organizacije je v veliki meri odvisen od jasnega in usklajenega izvajanja ukazov vodstva. In višja kot je vodstvena raven, dražje je neizpolnjevanje ali nepravilno izpolnjevanje naročil. Povprečni vodja izda na desetine ali celo stotine naročil na dan. Večina jih je na prvi pogled tako očitnih, da ne zahtevajo veliko truda za razumevanje in izvedbo. Zato vodje le redko razmišljajo o vrednosti, ki jo ima pravilna formulacija njihovih zahtev. In popolnoma zaman! Kakšne napake lahko naredi vodstvo pri oblikovanju naročil? Kaj je treba upoštevati pri izdaji naročil?

Razlogov za neizvršitev oziroma slabo izvedbo naročil je več. Prvi je preprosto napačno razumevanje vašega naročila. Zdi se, da vsi govorimo isti jezik. Pravzaprav lahko različni ljudje iste besede zaznajo na popolnoma različne načine. Obstajajo številni pogoji, ki določajo, ali bodo podrejeni razumeli bistvo vašega naročila:

• enotnost strokovnega jezika,
• raven inteligence,
• stopnja izobrazbe,
• logična predstavitev,
• koncentracija pozornosti (ker pogosto podrejeni posluša šefa, a ga ne sliši, ampak "lebdi v oblakih", ker mu misli blokirajo um)
• in mnogi drugi

Najpogostejši razlog za nesporazum so nespecifična naročila. Žal so mnogi voditelji kot liki iz otroške pravljice, ki od podrejenih nenehno zahtevajo nekaj takega: "Pojdi tja - ne vem kam, prinesi to - ne vem kaj." Rezultat je enak. Vodje pogosto zamenjujejo naročilo (ki je vedno specifično: »kopajte od ograje do kosila ...«) z abstraktnim pozivom (»delajte učinkovito ...«). Naloga prvega je administrativno-spodbujevalna, drugega pa ocenjevalna in motivacijska.

Vendar razumevanje vrstnega reda ni najpomembnejše. Izkušeni vodje vedo, da lahko podrejeni zelo dobro razumejo, kaj šef želi od njih. Samo tega ne počnejo vedno. Pogosto se samo pretvarjajo, da ne razumejo, igrajo se "ne razumejo". O razlogih lahko govorite dolgo. Najpogosteje je problem na ravni medosebnih všečkov/nevšečkov.

Od tod sledi drugi razlog za neizpolnjevanje ukazov - nesprejemanje zahtev vodje (in vodje kot osebe) s strani podrejenega. Navsezadnje razumevanje ni isto kot sprejemanje. Bistvo običajno ni v nerazumevanju (kar se pritožujejo številni voditelji), temveč v doseganju soglasja med podrejenim in položajem šefa.

Zavrnitev lahko traja različne oblike: od javnega izpodbijanja prejetega ukaza do prikrite sabotaže. Tu vodje pogosto naredijo veliko napako: rečejo: "Zdaj vam bom dokazal ..." in začnejo izliti tok argumentov na glavo podrejenega. In bistvo sploh ni v tem, da človeka prepričaš o koristi za stvar! Do zavrnitve običajno ne pride, ker je zaposleni nekaj narobe razumel ali ne vidi praktičnih koristi za organizacijo. Prvič, zase osebno ne vidi koristi! Pomembno je razumeti, da ima osebje večinoma povsem drugačne cilje in cilje: niso prišli opravljati POSLOVANJA, ampak nekako izplačati svojo plačo. NI NJIHOVA Firma!

Bodite prepričani, da ugotovite, zakaj podrejeni ne sprejema vašega stališča. Kaj je v ozadju zavrnitve? Nestrinjanje z vašimi pogledi na poslovanje ali zgolj »sebični« interes in ambicije določenega zaposlenega, ne glede na to, kako lepi argumenti so prikriti (»Skrbi me za dobro organizacije« ipd.)? Nestrinjanje z metodami vodenja ali osebna nenaklonjenost šefu? Od tod sklep: ukrepati je treba ne zunanje manifestacije(»ničesar ne razume ...«), ampak iz notranjega razloga.

Ne smemo pozabiti, da konflikti med vodjo in podrejenim niso toliko odprti, kot skriti, zastrti. Razlogi so jasni - navsezadnje si vsi ne bodo upali odkrito nasprotovati šefu. In najpogosteje nastanejo ravno pri izdaji naročil. Navsezadnje prav na tej stopnji vodstvene komunikacije vodja najbolj posega v zasebnost druge osebe, t.j. aktivno sili k kakršnim koli dejanjem, ki bi lahko radikalno nasprotovale njegovim pogledom, prepričanjem, življenjskim vrednotam.

Nekaj ​​skrivnosti

Da bi povečali učinkovitost naročil, psihologi svetujejo, da se držite več preprosta pravila. Lahko se produktivno uporabljajo v menedžerski praksi na ravni medosebnih stikov. Prvič, dvigniti podobo vodje. Drugič, ublažiti obliko prisile, brez katere, žal, ne more noben šef. Tretjič, odpraviti nasprotja med osebnimi željami podrejenih in cilji organizacije.

1. Obračun informacijskega sklada komunikacijskega partnerja

Vse besede, naslovljene nanj, človek povezuje s svojim lastnim informacijskim slovarjem, oblikovanim na podlagi edinstvene življenjske izkušnje. Vsebuje interpretacije zelo številnih izrazov. Da bi se izognili nesporazumom, mora šef vedno upoštevati inteligenco podrejenega, stopnjo izobrazbe (oseba, ki je končala 5. razred ali univerzo) in temu ustrezno prilagoditi svoj govor.

2. En pomen

Naredba ne sme imeti ironije ali dvojnega pomena. Poleg tega ne sme vsebovati abstraktnih metafor in drugega umetniške podobe, ki različni ljudje se lahko dojema drugače. Vrstni red mora biti čim bolj natančen, brez dvojne razlage. Spomnite se starega pregovora: "Če je nekaj mogoče narobe razumeti, je zagotovo nerazumljeno."

3. Ne prilagajajte se

Ni nujno, da bi v neoporečnem tonu rekli: "Želim ...", "Potrebujem ...", "Rekel sem ...", ker v mislih podrejenega takoj pride do preobrazbe "Želim ... ..." v "Oh, vidiš, hoče ...". Pojavi se čustvena zavrnitev. Vodja nehote prevede uradni ukaz v letalo medosebni odnosi. In osebna želja šefa morda ne bo izpolnjena, in če je to storjeno, potem čisto formalno, nekako. Bolj zaželene so naslednje možnosti: "To je potrebno za naše podjetje ...", "Bolje bi bilo, če bi ...", "Potrebno je, da nimamo ...". Zahteve torej niso povezane s kaprico velikega šefa, temveč s potrebami in cilji organizacije.

4. Ne pozabite na intonacijo!

Zgodi se, da vodja pove čisto prave stvari, vendar to počne zelo nesramno, agresivno, v obliki, ki je žaljiva do zaposlenega. To vključuje boleče šale o podrejenem, ki spremlja ukaz, in ironične pripombe, in sarkastične nasmehe, in vljudno zaničujoč ton ukazov, in zaničljive note v šefovem glasu ... Postopek oddajanja ukazov se pogosto uporablja kot dodaten razlog za pokazati svojo superiornost. Na ta način nekateri vodje poskušajo rešiti lastne psihološke težave na račun svojih podrejenih.

Razumevanje naročila, podanega v tej obliki, je vedno težko. Vsa pozornost podrejenega ni osredotočena na bistvo naročila, temveč na odnos do njegove osebnosti. Takoj je zaščitna čustvena reakcija, ki blokira aktivnost analizatorja možganov, besede pa se skoraj ne prepoznajo. Razumevanje naročila je blokirano. Take nas je vse ustvarila mati narava. človeški možgani lahko hkrati deluje bodisi z logiko bodisi s čustvi. Poleg tega se pojavljajo negativna čustva vedno blokiraj logiko razmišljanja!

Pomembno je, da ukaz izpolnjuje svojo funkcijo in hkrati psihično ne poškoduje zaposlenega, ni žaljiv ali žaljiv. Minili so dnevi, ko so bili podrejeni zaradi grožnje, da bodo na ulici, pripravljeni prenašati vse trike oblasti! V drugi polovici devetdesetih let prejšnjega stoletja so bili usposobljeni strokovnjaki na smrt prestrašeni pred brezposelnostjo. Danes se vodja vse pogosteje ukvarja ne z nepritoževalno »sivo gmoto«, temveč z ambicioznimi, ambicioznimi, samozavedajočimi se zaposlenimi. Po stopnji inteligence, izobrazbi ali poklicnih izkušnjah in nasploh kot oseba, kot oseba, podrejeni nikakor ne more biti slabši od vodje, pogosto pa ga v vseh pogledih prekaša. Grožnje oblasti in možnost odpuščanja jih prav nič ne prestrašijo. Zato izkušenega vodjo zanimajo predvsem mehke metode upravljanja, ki prihranijo ponos podrejenega. Ustvarjanje neagresivnega, nežaljivega ozračja ustvarja ugodno psihološko klimo medsebojnega zaupanja in sodelovanja.

Prav tako ne smemo pozabiti, da se uslužbenec, ki ga užali šefovo preostro vedenje, se lahko skuša maščevati. Na primer, ne tako dolgo nazaj, uslužbenec velikega Rusa farmacevtsko podjetje, ogorčen nad nesramnimi navadami svojega šefa, za maščevanje ni našel nič boljšega, kot da zainteresirane organe obvesti o »posebnostih dela« svojega podjetja. Rezultat je sojenje z vsemi posledicami. Seveda ni nihče imun pred "sliparji", vendar naj vodja vseeno pazi, da ne izzove "namestitve" pri ravnanju s tistimi, ki imajo dostop do zaupnih informacij.

5. Brez negativnosti!

Naročilo se ne sme začeti z negativnimi besedami, da pri podrejenem ne tvori negativnega odnosa, še preden se je naučil njegove vsebine. Zaznavanje ne bi smelo potekati ob negativnem čustvenem ozadju (glej prejšnji odstavek). Iz istega razloga je nemogoče združiti izdajo naročila s kritiko, hkrati pa govoriti o bistvu prihodnjega dela in o osebnih ali poklicnih pomanjkljivostih zaposlenega. Pri oblikovanju naročil se je treba izogibati kritičnim "začimbam" tipa - "Naredi to, vendar ne kot zadnjič ...".

6. Pravilo "Pravo ime"

Naslavljanje podrejenega po imenu in očetu je vedno bolje kot brez obraza: "Hej ti, kako si ...". Za človeka ni bolj prijetnih zvokov kot zvoki njegovega imena, so trdili starodavni. Naslavljanje osebe po imenu poudarja spoštovanje njene osebnosti, implicitno povzroča občutek zadovoljstva, pozitivna čustva (ki se mimogrede ne uresničijo vedno) in posledično povzroči ureditev vira pozitivnih čustev. Psihologi so ugotovili, da ob drugih enakih pogojih podrejeni lažje sprejemajo ukaze vodje, do katere imajo pozitiven odnos, in veliko pogosteje zavračajo (oporekajo) zahtevam tistega, do katerega čutijo antipatijo.

7. Uporaba komplimentov

Če je podrejeni zelo negativen, lahko vodje poskušajo zmanjšati odpor s pohvalo ali komplimenti že na začetku pogovora. Najučinkovitejši kompliment je kompliment v ozadju majhnega protikomplimenta samemu sebi (predvsem tistim zaposlenim, ki menda ne marajo svojega šefa). Primer: »Kako vam uspe tako hitro rešiti te težave? Včeraj sem preživel dve uri in vse si uredil v desetih minutah. Prosim naredite več…” Seveda vsak zaposleni z veseljem pogleda specifično vprašanje boljši od svojega šefa. Še posebej, če to poudarja sam šef. To zadovoljuje človeško potrebo po priznanju.

Naj spomnim, da MALO pretiravanje resničnih vrlin, ki jih sogovornik vidi ali želi videti pri sebi, velja za kompliment. Ta kompliment se razlikuje od nesramnega laskanja, ki je veliko bolj verjetno zavrnjeno. Vsi ljudje imajo radi pohvale. To zadovolji njihovo potrebo po pozitivnih čustvih. In pozitivna čustva, kot smo že omenili, povzročajo naklonjenost do svojega izvora. Obstaja učinek predloga.

Žal pri nas obstaja tradicija precej ostrega ravnanja s podrejenimi. Mnogi menedžerji ne marajo hvaliti zaposlenega, še bolj pa javno. Bojijo se »prehvaliti«, »pokvariti«. Veliko pogosteje se naši šefi zatekajo k nagajanju in ustrahovanju ter skušajo na tako preprost način »motivirati« osebje. Hkrati je že dolgo ugotovljeno, da metode mehkega "božanja" veliko bolje spodbujajo porod kot žalitve in kazni.

8. "Vitezova poteza"

Če se pričakuje pasiven ali aktiven odpor ukazu, je bolje, da ukaza ne oddate "na čelo", ampak uporabite zvit ovinek: najprej vprašajte podrejenega za nasvet. Nekaj ​​takega kot "Kaj misliš ...?" itd. Ko se nekdo na višji hierarhični ravni posvetuje z osebo, to vedno vzbudi občutek samospoštovanja, ki ga seveda spremljajo pozitivna čustva, ki so po zakonu asociacije povezana z njihovim izvorom. Ta taktika zagotavlja vodji zvestobo in hvaležnost zaposlenega. A takšno metodo še zdaleč ni mogoče izvajati z vsemi in sčasoma izgubi moč vpliva. Obstajajo ljudje, ki ne cenijo velikodušnih kretenj. Lahko vzamejo "človeški" odnos do njih za šibkost vodje in priložnost, da "sedejo na glavi".

9. Vprašalna oblika

V večini primerov podrejene najbolje zazna vprašljiva oblika naročila. Vsi razumejo, da je zahteva šefa zakrito naročilo, vendar je s takšno obliko psihološko težje zavrniti: "Dragi VV, ali bi lahko jutri ...?", "Bi se strinjali ...?", "Imaš priložnost ...?"

10. Pravilo lastnega interesa

Naročilo bo izvedeno veliko učinkoviteje, če podrejeni v njem ne vidi le koristi za organizacijo, ampak tudi zase osebno. Ko človek dela brez osebnega interesa, naredi le toliko, kot je potrebno (za oceno C), da formalno izpolni zahteve svojih nadrejenih.

Akrobatika

Na najboljši način zaposleni opravlja tisto, kar sam meni, da je potrebno, in ne tisto, kar mu povedo nadrejeni (kot veste, to ne sovpada vedno). Zato je zaželeno, da podrejeni sam pride do odločitve, ki ustreza namenu vodje. Naloga slednjega je, da zaposlenega potisne k samostojnim dejanjem, da mu pomaga samostojno narediti prave zaključke. V idealnem primeru vodja ne bi smel ukazovati, temveč ustvariti situacijo, v kateri podrejeni sam pride do želene odločitve. To je poseben slog vodenja - posebej organiziran proces komunikacije med vodjo in njegovimi podrejenimi. Na zahodu je ta slog trenutno zelo priljubljen. Upravljanje zaposlenih je zgrajeno tako, da dejansko delujejo samostojno, pri tem pa ostajajo pod nadzorom vodje mentorja. Takšno opazovanje je vključeno v vsakodnevno poslovno komunikacijo vodij in podrejenih: svetovanje na sestankih, pogajanjih, tekoči nadzor nad opravljanjem njihovih nalog s strani zaposlenih ipd.

Seveda to zahteva dobro poznavanje psihologije, motivacijo podrejenih. To je prava umetnost, najvišji razred vodenja ljudi, ki v ta primer se počutijo popolnoma neodvisne. Zaupanje, ki ga čutijo, izkazovanje spoštovanja do podrejenih je najboljša motivacija za njihovo učinkovito delo. In so bolj pripravljeni iti v službo, bolj proaktivni in zadovoljni s svojim delom.

Žal je pri nas ob trenutni stopnji razvoja menedžerske in poslovne kulture takšen stil vodenja dojema le kot znanstvena fantastika. žal. Zato lahko v naših razmerah ustvarjanje želenih situacij izvedemo na primer s preprostim postavljanjem verige vprašanj, ki nam omogočajo, da sogovornika pripeljemo do želene rešitve. Logika zaporedno zastavljenih vprašanj je taka, da se po vsakem odgovoru število stopenj svobode anketiranca zoži, saj z odgovorom na vsako vprašanje človek določi svoj položaj, postane ujetnik prejšnjih odgovorov.

Na primer, morate dati nalogo malomarnemu zaposlenemu, ki bo (to je znano iz izkušenj) zagotovo začel zameriti, dokazati, da to ni del njegovih dolžnosti itd. Tukaj je možnost dialoga:

Vodja: "Seveda poznate opis delovnega mesta, v katerem so navedene vaše delovne obveznosti?"
Podrejeni: "M-m-da, seveda."
Operacije: »Ali se v tem primeru dobro spomnite petega odstavka četrtega razdelka drugega?«
Podrejeni: "Uh, kaj je?"
Vodja: "Ta postavka je neposredno naslovljena na vas: narediti morate ..." (dano je naročilo in določen je rok).

Malomarnega podrejenega seveda ne pozna opis dela, in če ste jo kdaj prebrali, ste vsebino že zdavnaj pozabili. A šefu si ne bo upal reči "ne". In s tem, ko reče "da", odreže svoje poti za pobeg.

Cilj vpliva je lahko tudi različen osebne kvalitete podrejeni: ambicija, ambicija, želja po dokazovanju svoje ekskluzivnosti, značilnosti temperamenta in značaja itd. Avtor teh vrstic je bil nekoč priča situaciji, ko je vodja oddelka svojemu zaposlenemu rekel: "Vasily Ignatievich, opraviti morate eno nalogo. Ne bom skrival, to je zelo težka naloga. Zato si tega očitno ne morete privoščiti (prozoren namig: pravijo, ne z vašimi kvalifikacijami ...). Kaj menite, komu od kolegov je to mogoče zaupati? Ambiciozen in ambiciozen uslužbenec, ki rad v vsem nasprotuje svojemu šefu in išče priložnost, da pokaže, da bi ga morali postaviti za šefa, ne pa sedanjega, takoj utripne:

Od česa? Tudi jaz zmorem!
- Se hecaš?
- Ne, ne hecam se. Vem, kako hitro narediti stvari!
- res?
- Točno tako!
- Prekleto! Fantazija! (šef se pretvarja, da je resnično presenečen)
- Čez 3 dni vam bom prinesel rezultat!
- Super si! No, hvala! Z moje duše se je dvignila teža! Poročaj čez 3 dni! itd.

"Zapolniti" tak primer pomeni podpisati popolno poklicno insolventnost, zato bo delavec k izpolnjevanju te naloge pristopil veliko bolj odgovorno kot do običajnega naročila vodstva, spuščenega "od zgoraj".

Zaključek. Kaj se lahko naučite od japonskih samurajev?

V starih časih so japonski samuraji izboljševali svoje borilne veščine z nenehnim izvajanjem posebnih vaj. Posedovanje samurajskega meča je bilo razdeljeno na ločene tehnike, ki so jih skrbno izvajali, dokler niso dosegli mojstrstva: popolnost, avtomatizem, lahkotnost in enostavnost izvedbe.

Umetnost upravljanja z ljudmi zahteva tudi nenehno usposabljanje. Možnost naročanja je v dozirani in diferencirani uporabi zgoraj naštetih tehnik. Katere so potrebne veščine, je enostavno razumeti (tudi s pomočjo tega članka). Toda razumevanje ne pomeni obvladovanja veščin! Vedeti in biti sposoben nista ista stvar! Idej se danes zlahka naučite in jutri pozabite. Le z dodajanjem potrpežljivosti in prakse jih je mogoče obvladati. Ne pozabite: spretnost samuraja zahteva, da je vsaka tehnika meča izpopolnjena do popolnosti!

V drami Bernarda Shawa Pygmalion Eliza Doolittle pojasnjuje: pravilen govor itd.), razlika med damo in cvetličarko ni v tem, kako se obnašata, ampak v tem, kako se z njimi ravna. Profesorju Higginsu bom vedno cvetličarka, ker me obravnava kot cvetličarko in vedno bo; ampak vem, da sem lahko dama s tabo, ker se obnašaš do mene in me boš vedno ravnal kot damo.”

Nekateri menedžerji vedno ravnajo s svojimi podrejenimi tako, da opravljajo svoje delo odlično. Toda pogosteje kot ne menedžerji, kot je profesor Higgins, čeprav nenamerno, ravnajo s svojimi podrejenimi tako, da delujejo slabše, kot bi lahko glede na svoje sposobnosti. Način, na katerega vodja ravna s podrejenimi, je subtilno določen s tem, kaj pričakuje od njih. Če vodja od svojih podrejenih pričakuje veliko, bo njihova uspešnost verjetno odlična. Če je raven pričakovanj vodje do podrejenih nizka, je večja verjetnost, da bodo slabo delovali. Približno, kot da bi obstajal zakon izboljšanja ali poslabšanja proizvodnih kazalnikov za podrejene, odvisno od pričakovanj vodje.

Zdravniki in vedenjski znanstveniki že dolgo ugotavljajo, da pričakovanja ene osebe do druge močno vplivajo na vedenje slednjega; učitelji so se s tem nedavno strinjali. A pomembnost vodstvenih pričakovanj glede uspešnosti podrejenih posameznika oz skupinsko deloše vedno ni dobro razumljena. Ta pojav smo dokumentirali s preučevanjem številnih študij primerov v imenu velikih industrijskih podjetij v zadnjem desetletju. Ti primeri, skupaj z drugimi dokazi, pridobljenimi iz znanstvena raziskava, Pokaži to:

pričakovanja menedžerjev do podrejenih in način, kako se z njimi obravnavajo, v veliki meri določajo uspešnost podrejenih in njihovo karierna rast;

značilnost razlikovalna lastnost najboljši voditelji je nagnjenost k visoka stopnja pričakovanja glede dela podrejenih, ki jih opravičujejo;

manj uspešni menedžerji pri sebi ne zmorejo razviti takšne nagnjenosti, posledično pa njihovi podrejeni delajo manj učinkovito;

podrejeni najpogosteje naredijo tisto, kar mislijo, da se od njih pričakuje.

Vpliv pričakovanj ene osebe od druge na vedenje slednjega nikakor ni odkritje v poslu. Pred več kot pol stoletja je Albert Mall na podlagi svojega klinične izkušnje prišel do zaključka, da se ljudje navadno obnašajo tako, kot mislijo, da se od njih pričakuje. Fenomen samouresničitvenih prerokb, ki ga je preučeval v Zadnje čase je pritegnila veliko znanstveno zanimanje. Na primer:

Robert Rosenthal z univerze Harvard je v seriji znanstvenih eksperimentov pokazal, da »učiteljeva pričakovanja glede intelektualne sposobnosti študenta pogosto igrajo vlogo samouresničujoče se prerokbe v izobraževanju tega študenta«.

V poskusu v okviru poletnega programa Headstart za 60 predšolskih otrok smo primerjali uspešnost učencev v dveh skupinah. Učitelji prvega od teh so od svojih učencev pričakovali razmeroma počasen napredek pri učenju. V drugi skupini so učitelji menili, da imajo njihovi učenci odlične intelektualne podatke in učne sposobnosti. Učenci druge skupine so se učili veliko hitreje.

Poleg tega zdravniki že dolgo razumejo, da lahko pričakovanja terapevta ali psihiatra močno vplivajo na fizično oz. duševno stanje potrpežljiv. Način razmišljanja pacientov in zdravnikov, še posebej, če so njihova pričakovanja enaka, lahko v veliki meri določa rezultate zdravljenja. Na primer, po zdravniški pesimistični napovedi se bolnikovo stanje pogosto močno poslabša. Znano je tudi, da je učinkovitost novega zdravila ali nove metode zdravljenja v veliki meri odvisna od pričakovanj zdravnikov (kakšno zdravstveni delavci imenovan placebo učinek).

Shema "Načrtovanje za neuspeh".

Če vodje ljudem, ki delajo zanje, dajo jasno vedeti, da so "super sodelavci", slednji poskušajo živeti v skladu s to idejo o sebi in delajo tisto, kar mislijo, da vodje pričakujejo od njih. Toda če njihovi menedžerji obravnavajo slabo uspešne agente, da nimajo "nikakršnih možnosti" za uspeh, se ta negativna pričakovanja spremenijo tudi v samouresničujoče se prerokbe menedžerjev.

Neuspešni prodajniki imajo resne težave pri ohranjanju samozavesti in visoko samospoštovanje. Ker se odzovejo na nizka pričakovanja menedžerjev, običajno poskušajo preprečiti nadaljnje posege v svoj ego in se izogniti situacijam, ki bi lahko vodile v še večji neuspeh. Ali zmanjšajo število komercialnih zahtev ali se poskušajo izogniti sklenitvi poslov, če bi to lahko privedlo do nove boleče zavrnitve, včasih pa oboje hkrati. Nizka pričakovanja in prizadeti ego jih oblikujejo v vedenje, ki povečuje verjetnost neuspeha, v skladu s pričakovanji vodstva.

Vodje ne morejo preprečiti negativnega vpliva nizkih pričakovanj na uspešnost podrejenih tako, da preprosto skrijejo svoja čustva pred njimi. Če vnaprej domnevajo, da bodo podrejeni delali slabo, svojih pričakovanj praktično ne morejo prikriti, saj se te informacije običajno posredujejo nenamerno, brez njihovega zavestnega ukrepanja.

Pravzaprav vodje pogosto dajo jasen signal ravno takrat, ko mislijo, da so komunikacijo zmanjšali na minimum. Na primer, če vodja ne govori veliko, postane hladen in nekomunikativen do podrejenega, je to običajno znak, da je z njim nezadovoljen ali je na splošno prepričan, da se nanj pri delu ni mogoče zanesti. V mnogih primerih tišina še učinkoviteje posreduje negativen odnos kot odkrit očitek. Večina pomembna informacija, glede pričakovanj šefa, se ne izraža v tem, kaj točno in koliko šef pove, temveč v slogu njegovega obnašanja do podrejenih. Ravnodušno in odmaknjeno vedenje vodje najpogosteje obvesti podrejene o nizkih pričakovanjih do njih in dejansko povzroči poslabšanje uspešnosti.

Preden se lahko pričakovanja menedžerjev prevedejo v izboljšano delovanje podrejenih, jih je treba preizkusiti z realnostjo. Da bi se spremenila v »samouresničujoče se prerokbe«, morajo ta pričakovanja dobiti neko jasnejšo obliko kot le pozitivno razmišljanje in splošno zaupanje v podrejene (čeprav so za druge namene lahko ti koncepti sami zelo koristni). Podrejeni ne bodo motivirani za doseganje višje ravni uspešnosti, če ne bodo menili, da so visoka pričakovanja svojega šefa realna in dosegljiva. Če jih spodbujajo, da stremijo k nebo visokemu cilju, sčasoma ustavijo takšne poskuse in se zadovoljijo z rezultati, ki so pod tistimi, ki jih lahko dosežejo. To potrjuje izkušnje enega velikega podjetja za električno opremo: njegovo vodstvo je ugotovilo, da če so standardi produktivnosti previsoki, se proizvodnja dejansko zmanjša, ker jih delavci preprosto prenehajo poskušati izpolnjevati. Z drugimi besedami, praksa, da »korenček obesimo nekoliko višje, kot ga lahko doseže osel«, kot potrjujejo številni menedžerji, ni najboljša motivacijska tehnika.

Stopnja motivacije in truda se povečuje, dokler pričakovanje uspeha ne doseže 50 %, nato pa se začne upadanje, tudi če pričakovanja še naraščajo. Če se cilj dojema kot dosegljiv brez truda ali praktično nedosegljiv, to ne povzroča motivacije in pozitivne reakcije.

Poleg tega, če podrejeni ne morejo izpolniti pričakovanj menedžerjev, ki so blizu njihove ravni aspiracije, začnejo nižati letvico svojih delovnih ciljev in jih vodijo nižji standardi. Hkrati bodo kazalniki proizvodnje postopoma začeli padati, razvijal se bo negativen odnos do dela ali tovrstne dejavnosti. Zato ni presenetljivo, da če podrejeni ne morejo izpolniti nerealno visokih pričakovanj nadrejenih, se stopnja osipa, prostovoljno ali neprostovoljno, poveča.

Skrivnost učinkovitosti

Um odličnega vodje vsebuje nekaj, kar manjka v glavah manj učinkovitih voditeljev. Če so veliki vodje sposobni dosledno imeti visoka pričakovanja glede uspešnosti svojih podrejenih in jih izpolnijo, potem šibki vodje ne uspejo doseči enakega učinka. Kakšen je razlog?

Odgovor je verjetno v tem, da so najboljši vodje bolj samozavestni kot njihovi manj učinkoviti kolegi v svoji sposobnosti, da razvijejo talente svojih podrejenih. V nasprotju z drugimi možnimi domnevami visoka pričakovanja najboljših vodij temeljijo predvsem na tem, kaj mislijo o sebi, torej na lastni sposobnosti, da izbirajo, usposabljajo in motivirajo svoje podrejene. In kaj si menedžerji mislijo o sebi, subtilno vpliva na to, kako ravnajo s podrejenimi, kako pričakujejo in ravnajo z njimi. Če je vodja prepričan v svojo sposobnost, da razvije talente in motivacijo podrejenih, jih spodbuja k doseganju visokozmogljivo, bo od njih pričakoval veliko in v komunikaciji z njimi bo prepričan, da bodo njegova pričakovanja izpolnjena. Če dvomi v svojo sposobnost spodbujanja podrejenih, bo od njih pričakoval manj uspeha in do njih ravnal manj samozavestno.

Če isto stvar postavimo na nekoliko drugačen način, lastni uspehi najboljših menedžerjev in zaupanje v svoje sposobnosti povečujejo verjetnost, da bodo oblikovali visoka pričakovanja do svojih podrejenih. Posledično njihovi podrejeni ta pričakovanja dojemajo kot realna in vztrajno poskušajo doseči pričakovano uspešnost.

Vodstvena pričakovanja imajo čaroben učinek na mlade. Pri zrelih podrejenih, ki imajo že precej izkušenj, se njihova samopodoba postopoma »otrdi« in začnejo gledati nase tako rekoč skozi svoje seznam dosežkov. Njihove lastne težnje in pričakovanja nadrejenih vse bolj določa "resničnost" njihovega preteklega delovanja. Zato si sami in njihovi vodje vse težje postavljajo vzajemna visoka pričakovanja, razen če so v preteklosti dosegli izjemne rezultate.

Podobni stereotipi vedenja se pojavljajo tudi v šolah. Rosenthalovi eksperimenti s »samouresničevalnimi prerokbami« v izobraževanju jasno kažejo, da imajo učiteljeva pričakovanja močnejši vpliv na intelektualno rast otrok. mlajša starost kot starejši otroci. V nižjih razredih, predvsem v prvem in drugem razredu, je vpliv pričakovanj učiteljev na otroke izjemno velik. Zdi se, da v srednji šoli napovedi učiteljev nimajo velikega vpliva intelektualni razvoj otrok, vendar vplivajo na njihovo motivacijo in odnos do šole. Čeprav je takšno zmanjšanje vpliva pričakovanj učiteljev na otroke težko v celoti pojasniti. Utemeljeno je sklepati, da so mlajši otroci bolj ubogljivi, nimajo dokončne opredelitve svojih sposobnosti in ugleda v razredu. S starostjo, še posebej, če so učenci razvrščeni v skupine na podlagi sposobnosti ali zanimanja, kot se zdaj pogosto dogaja splošno izobraževalne šole, njihova vera v svoje intelektualna sposobnost in pričakovanja učiteljev do njih se začenjajo uveljavljati in nanje vse manj vplivajo zunanji ljudje.

Obljuba prihodnjih dosežkov

Prva leta dela, ko so mladi zlahka pod vplivom pričakovanj vodij, so ključnega pomena za določanje njihove prihodnje uspešnosti in kariernega razvoja. To dokazujejo rezultati študije, ki so jo izvedli pri AT&T.

Burlew in Hall sta ugotovila, da so bila začetna pričakovanja podjetja glede 49 diplomantov, ki so bili zaposleni kot menedžerji, najbolj vplivala na njihovo kasnejšo uspešnost in nadaljnji uspeh. Raziskovalci so ugotovili, da je razmerje med pozitivnim, ki ga podjetje pričakuje od svojega zaposlenega v prvem letu, in prispevkom tega zaposlenega podjetju v naslednjih petih letih "preveč očitno, da bi ga zanemarili."

Kasneje sta Burlew in Hall spremljala tudi kariero 18 diplomantov, ki so bili sprejeti kot pripravniki v drugem operativnem oddelku AT&T. Tudi tu so ugotovili močno povezavo med pričakovanji mladih zaposlenih in njihovo uspešnostjo v prvem letu na eni strani ter uspešnostjo v naslednjih letih in kariernim napredovanjem na drugi strani.

"V prvem letu se zgodi nekaj pomembnega ...," pravita Berlu in Hall. - Prizadevanje za izpolnjevanje visokih pričakovanj podjetja v ključnem prvem letu delovanja vodi k oblikovanju pozitivnega odnosa do dela in visokih standardov; ta stališča in standardi pa vodijo najprej v visoko kakovostno delo, ki jih še dodatno krepi, kasneje pa prispeva k sijajni karieri. Iz tega sledi tudi, da bo novi vodja, ki je uspešen na enem odgovornem delu, dobil še zahtevnejšo nalogo, njegov prispevek k podjetju pa se bo povečal, ko bo odgovarjal na vse večja pričakovanja podjetja do njega. Ključni dejavnik... razumevanje, da je prvo leto najpomembnejše obdobje usposabljanja, čas, ko ima pripravnik edinstveno pripravljenost za razvoj in spremembo v smeri, ki ustreza pričakovanjem podjetja.

Prvi nadzornik mladeniča bo verjetno najbolj vplival na njegovo kariero. Če vodja pri mladih zaposlenih ne more ali noče razviti veščin, potrebnih za učinkovito delo, tvorijo nizke osebne standarde v primerjavi s svojimi zmožnostmi. Enako se dogaja s samozavestjo, razvijejo se negativen odnos do dela, svojega podjetja in najverjetneje do celotne poslovne kariere. Ker so pri takšnem prvem vodji možnosti za uspešno napredovanje med mladimi zaposlenimi močno zmanjšane, se bodo, če so ambiciozne želje, odšli v druga mesta v upanju, da bodo našli boljše priložnosti zase. Nasprotno, če prvi manager pomaga novincem, da dosežejo svoj največji potencial, s tem postavi temelje za njihovo prihodnjo uspešno kariero.

Za potrditev pomembnosti vloge prvega šefa pri oblikovanju osebnosti menedžerja se obrnimo na prodajo, saj je dosežke na tem področju lažje meriti kot na večini drugih področij. Razmislite o naslednjih primerih:

V študiji kariernih poti 100 zavarovalniških zastopnikov, ki so začeli pod zelo močnimi ali zelo šibkimi šefi, je Združenje za upravljanje življenjskih zavarovanj ugotovilo, da so bili zaposleni s povprečnimi rezultati testa komercialnih sposobnosti, ki so začeli pod dobrimi menedžerji, skoraj petkrat višji od podobnih zaposlenih, ki so začeli pod šibkim šefom, zaposleni z odličnimi komercialnimi veščinami, ki so delali pod dobrimi menedžerji, pa so imeli dvakrat večjo verjetnost za uspeh kot tisti, ki so padli pod šibkim šefom.

Zavarovalnica Metropolitan je leta 1960 ugotovila, da je razliko v produktivnosti med zavarovalnimi zastopniki začetniki s približno enakimi komercialnimi sposobnostmi mogoče razložiti izključno z razlikami v sposobnostih vodij uradov, v katere so bili dodeljeni. Izkazalo se je, da so agenti, katerih uspešnost je bila visoka v primerjavi s testnimi ocenami za svoje sposobnosti, delali le v pisarnah, ki so po njihovih kazalnikih uspešnosti sodile v najboljšo, zgornjo tretjino pisarn podjetja. Nasprotno pa so tisti agenti, katerih uspešnost glede na rezultate testov nizka, praviloma delali v najmanj učinkovitih pisarnah. Po analizi vseh dejavnikov, ki bi lahko pojasnili te razlike, so strokovnjaki podjetja prišli do zaključka, da so razlike v uspešnosti novih agentov predvsem posledica razlik v stopnji usposobljenosti in vodenja med lokalnimi menedžerji.

Študija, ki sem jo naredil o uspešnosti prodajalcev avtomobilov na Fordovih lokacijah v Novi Angliji, je pokazala, da so bili najboljši prodajalci skoncentrirani v nekaj oddelkih, ki so delovali z najvišjo učinkovitostjo. Na primer, 10 od 15 najboljših prodajalcev v Novi Angliji je delalo v treh podružnicah (skupaj približno dvesto), pet od teh 15 zaposlenih pa je delalo v isti, zelo uspešni. Od tega so štirje pred tem delali za druge trgovce, ne da bi jih odlikovali komercialni dosežki. Ni dvoma, da ima sposobnost usposabljanja in motiviranja podrejenih pri vodjah najboljših trgovcev odločilno vlogo.

Usposabljanje mladih zaposlenih

Glede na študijo, izvedeno pri AT&T, "začetna pričakovanja o uspešnosti podjetja (z resnično odgovornostjo) za zaposlenega oblikujejo nadaljnja pričakovanja za tega zaposlenega in njihovo vedenje," R. J. Walters, mlajši pri AT&T, trdi, da "prvi šefi med novozaposlenimi diplomanti bi morali biti najboljši menedžerji v podjetju." Žal je v večini podjetij praksa ravno nasprotna.

Diplomirani novinci redko delajo pod neposrednim nadzorom izkušenih menedžerjev srednje ravni ali višjih vodstvenih delavcev podjetij. Običajno so njihovi neposredni nadrejeni menedžerji nižja raven, praviloma imajo minimalne izkušnje in delajo z najmanjšo učinkovitostjo. Seveda obstajajo izjeme, vendar so običajno vodje nižjega nivoja bodisi »stari profesionalci«, ki niso sposobni odgovornejšega dela, ali mladi zaposleni v fazi prehoda iz izvajalcev v menedžerje. Ti menedžerji pogosto nimajo znanja in veščin, potrebnih za razvoj poslovnih sposobnosti svojih podrejenih. Posledično mnogi diplomanti začnejo svojo poklicno pot v podjetništvu v najslabših možnih okoliščinah. Ker se njihove sposobnosti ne razvijajo in izkoriščajo, se seveda zelo kmalu začnejo negativno obnašati do svojega dela, delodajalcev in kariere v poslu.

Čeprav se večina višjih voditeljev tega še ni zavedala, je najpomembnejši izziv za industrijo ustaviti to prakso »nerazvitosti in premajhne izkoriščenosti«, neučinkovitega upravljanja in neučinkovite uporabe njenega najdragocenejšega vira: organizacijskih in strokovnih talentov mladih.

Za najvišje vodje v industriji, ki se ukvarjajo z uspešnostjo svojih podjetij in kariero mladih zaposlenih, je bistvo problema jasno: treba je pospešiti usposabljanje menedžerjev, ki lahko ravnajo s svojimi podrejenimi na način, ki jih bo pripeljal do visoke zmogljivosti in zagotoviti, da so njihove karierne ambicije izpolnjene. Vodje ne oblikujejo le pričakovanj in predstav podrejenih o učinkovitem delu, ampak vplivajo tudi na njihov odnos do svojega dela in do sebe. Če je vodja nizka, pusti nekakšne brazgotine na karieri mladih zaposlenih, močno prizadene njihovo samozavest in znižuje njihovo samopodobo kot osebo.

Če je vodja visoko usposobljen in je visoka tudi raven njegovih pričakovanj v odnosu do podrejenih, raste samozavest podrejenih, razvijajo se njihove sposobnosti, njihova učinkovitost bo visoka. Vodja deluje kot Pigmalion veliko pogosteje, kot se sam zaveda.

retrospektivni komentar

Ko sem pred 19 leti opisal fenomen »samouresničujoče se prerokbe« voditeljev, je bilo to nekaj skrivnostnega. Takrat močan vpliv pričakovanj nadrejenih na razvoj, motivacijo in uspešnost podrejenih še ni bil splošno priznan. Vendar je zdaj "Pygmalionov učinek" že dobro znan.

Nedavne raziskave so potrdile, da imajo učinkoviti vodje sposobnost za podrejene postaviti visoka pričakovanja glede uspešnosti, ki jih izpolnjujejo. Zato mora vsak menedžer razumeti, kako deluje Pygmalionov učinek.

Kar si menedžerji mislijo o sebi in svojih sposobnostih, ima neposreden vpliv na učinkovitost njihovih samouresničevalnih prerokb. Naša študija učinkovitih vodij je jasno pokazala, da je ključni dejavnik... tisto, čemur pravimo... pozitivna samopodoba... Zdi se, da je moč pozitivne samozavesti v izgradnji občutka zaupanja in visokih pričakovanj v drugi. , kar zelo spominja na legendarni "Pygmalionov učinek".

Vaša organizacija vam lahko pomaga prepoznati znanje in veščine, ki jih potrebujete za učinkovito opravljanje svojega dela. Nadzorniki lahko dajo naloge, ki spodbujajo vaš razvoj kot specialist. Toda odgovornost za poklicno in karierno rast je še vedno na tebi.

Treba je povedati še nekaj previdnostnih besed. Vodje pogosto nehote pokažejo podrejenim svoja nizka pričakovanja do njih, čeprav sami tega ne opazijo. Hkrati postanejo »negativni pigmalioni«, torej spodkopavajo samozavest zaposlenih in zmanjšujejo njihovo učinkovitost. Zato morajo biti vodje izjemno previdni glede lastnega vedenja in njegovega vpliva na podrejene. Izogibati se morajo kakršni koli obliki obravnavanja podrejenih, zaradi česar se počutijo neučinkoviti zaposleni, zmanjšuje njihovo samozavest in produktivnost.

Razliko med dobrim in slabim delavcem ne določa toliko plača kot odnos do njega. Vsak vodja se lahko nauči ravnati s svojimi podrejenimi tako, da v sebi in v njih oblikuje vzajemna pričakovanja o odličnih rezultatih dela. Najuspešnejši voditelji delajo prav to.

John Sterling Livingston, predavatelj na Harvard Business School

Ni lahko biti šef in tudi šef je zelo težko. In za uspešen razvoj prihodnje kariere je treba spretno združiti strogost in pravičnost, zahtevnost in videz skladnosti.

Če želite to narediti, včasih, oh, kako težko je: v ekipi so nenehni konflikti, zaposleni nimajo časa za projekte, stranke so nezadovoljne s kakovostjo storitev, vi pa kot vodja preprosto nimate časa. dovolj časa za popoln nadzor..

Glavna stvar je, da izberete svoj stil vodenja in ga, če je mogoče, ne spreminjate. Bolje je, da se o tej temi ne posvetujete s kolegi, da se ta korak ne obravnava kot znak nesposobnosti. Če potrebujete nasvet, se obrnite na ljudi, ki jih poznate, ki delajo na vodstvenih položajih v drugih podjetjih.

Kako se bolje obnašati s podrejenimi

1. Podrejene hvalite javno, krivite in grajate samo zasebno.

Kot kaže praksa, je bolje pohvaliti "bobnarje" svoje produkcije kot kaznovati krivce. Razvijte svoj sistem nagrad in kazni.

Najbolje je, če se odločite, kakšno spodbudo potrebuje vsak od vaših zaposlenih. Na primer, za enega podrejenega je zelo pomembno javno priznanje in sploh ne denarni bonus. Potem je najbolje, da si tak človek organizira izlet v sedež podjetja na forum, kjer se zberejo najboljši zaposleni. Za drugo osebo je pomembna materialna nagrada.

2. Ne morete imeti "priljubljenih". Ne ustvarjajte ljubimcev med podrejenimi. Ne postavljajte se v odvisen položaj, vsi neformalni odnosi v službi samo škodujejo vzroku.

3. Ne iščite »grešnega kozla« med svojimi podrejenimi. To ne bo vodilo v dobro. Koze se zelo radi "potijo".

4. Ne zavrzite konfliktov v ekipi. Ne vozite "bolezni" v notranjost. Uničila bo ekipo.

5. Ne izzivajte nezdravega rivalstva v ekipi tako, da vsakič kljubovalno pohvalite eno osebo.

6. Ne pozabite, da si dobro vzgojena oseba ne bo dovolila, da bi podrejenega poklical na »ti«, če ne more odgovoriti enako.

7. Poskusite raziskati zmožnosti zaposlenih. Pojdimo do meja možnega. To jih bo spodbudilo k nadaljnjemu rasti.

8. Zanimajo se pomembni dogodki v življenju podrejenih: poroka, rojstvo otroka, obletnica. Ne prezrite težav svojih podrejenih.

9. Norme obnašanja v timu določa vodja, v tem primeru vi. Moralna klima na vašem delovnem mestu bo odvisna od vašega vedenja. Za ohranjanje dobre volje v podjetju se je zelo koristno dogovoriti.

10. Razumeti, kaj motivira vaše podrejene za delo. Konec koncev morate znati spodbujati zaposlene. Pri tem vam lahko pomaga vrsta intervjujev z vsakim zaposlenim. Tako pokažete, da ste tudi sami odprti za dialog in ugotovite, kaj vaš zaposleni »diha«.

11. Morate biti sposobni porazdeliti odgovornosti svojih podrejenih. Zelo pomembno je, da je vsak zaposleni odgovoren za svoje specifično področje dela, šef pa se ne vtika v zadeve, ki ga ne zadevajo. Ne vlecite odeje čez sebe, zaupajte svojim zaposlenim.

12. Naučite se pravilno razporediti čas, torej ne poskušajte narediti vsega naenkrat, ne poskušajte takoj osvojiti vseh vrhov svojega poklica.

13. Bodite dobro obveščeni vodja. Preberite članke in knjige o kadrih, odnosih med ljudmi, ekonomiji, pravu, poslovanju itd. Težje je spoštovati ozkoglednega vodjo kot profesionalca, ki res pozna svoj posel. Poleg tega tako svojim zaposlenim pokažete, da se razvijate in ne mirujete.

Vsako leto je vse več poslovnih žensk, ki zasedajo najvišje položaje v sodobnem poslovnem svetu. Toda iz nekega razloga imamo od samega začetka še vedno bolj pristranski odnos do šefov. Anketa od lady.biz kaže, da je večini od nas, ne glede na spol, bolj udobno delati z moškim šefom. Kaj naj rečem, če je šefica slučajno vodila moško ekipo - tu se od nje zahteva najvišja stopnja diplomacije in samokontrole (vendar je tudi ženska ekipa polna dovolj težav). Če ste vodja, vam bodo ti nasveti povedali, kako se obnašati s podrejenimi, se pravilno umestiti v ekipo in pridobiti spoštovanje sodelavcev.

Ne igraj vloge moškega

Izgleda smešno, če ne že žalostno. Ženska v poslu ima svojega prednosti, in jih je treba uporabiti pri delu, da si prislužimo spoštovanje kolegov. Dober vodja je pošten in zanesljiv, in če se začnete pretvarjati, da ste nekdo drug, tvegate.

Lica prinaša uspeh

Samozavest, neustrašnost pred reševanjem težav so za dobrega šefa preprosto nujni. Dame na vodstvenih položajih se morajo naučiti samozavestno izraziti svoje stališče in biti pripravljene, da ga zagovarjajo. Toda samo lepo govoriti ni dovolj - imeti morate globoko znanje, izkušnje in sposobnost voditi druge. Če imate to, bodo vaši podrejeni spoštovali vas in vaše odločitve.

Bodi pošten

Vsi smo nekomu matere, žene, hčere ali sestre. In vsi smo že od otroštva vajeni imeti hišne ljubljenčke: puhaste hišne ljubljenčke, najboljšo punco na dvorišču ... Toda dober šef, kot dober učitelj, ne dobi favoritov med svojimi podrejenimi in jih ocenjuje zgolj na podlagi delovnih rezultatov. Zato se poskusite znebiti pristranskosti in se obnašajte enako z vsemi podrejenimi, to se bo zagotovo izkazalo v vašo korist.

Kritizirajte, ko je potrebno

To pravilo je tesno povezano s prejšnjim. Če vaši podrejeni ne opravljajo svojih nalog in dajejo slabe rezultate - kritizirajte. In ni pomembno, kdo je pred vami - ženska ali moški. Brez poštene in konstruktivne kritike visokih rezultatov žal ni mogoče doseči. Če oklevate kritizirati, vprašajte svoje vodstvene sposobnosti. Samo ne pozabite na "korenje" - spodbujajte kolege, ko dosežejo visoke rezultate.

Shranite svoja čustva

Seveda se ne bi smeli spremeniti v "moškega v primeru". Toda krike, obtožbe, solze in druge manifestacije vaše čustvene narave je najbolje zadržati. Poskusite ločiti osebne in poslovne odnose. Ja, težko je, a mogoče! Navdih v očeh, karizma, delovna vnema – to vam bo pri komunikaciji s sodelavci prišlo prav. Samo ne pozabite, da nismo roboti. Včasih se je prepustiti malemu bluesu preprosto potrebno!

Prijateljstvo s kolegi

Prijateljstvo med šefom in podrejenim ima vedno dve plati: pozitivno in negativno. Domnevamo lahko, da prijateljski odnosi s podrejenim okrepijo zaupanje, zmanjšajo potrebo po nadzoru ... Vse pa se lahko konča z odpuščanjem in zamero. Da bi preprečili tako žalosten izid, se je treba dogovoriti, kako graditi delovne odnose na »bregi«.

Ne bojte se neuspeha

Vi ste šef in šef. In to pomeni, da se bodo drugi ljudje obrnili na vas po nasvet, mnenje, pomoč. Sliši se strašljivo, kajne? "Če bo ladja padla, bom kriv jaz," se zavedajo pametni menedžerji. To je pošteno in ga je treba sprejeti. Dobra novica je, da ni naključje, da ste na čelu. Torej ste s svojim znanjem in talenti res sposobni voditi podjetje. In ne bi se smeli bati napak. Vseeno bodo - življenje je tako nepredvidljivo! Bolje je, da energijo porabite ne za strah, ampak za iskanje načinov za reševanje težav in napak!

Pazi na svojo sliko

Morda boste presenečeni, a nas vseeno srečajo »po oblačilih«. Kako izgledate, kako se obnašate do sebe, vpliva na odnos vaših sodelavcev in podrejenih do vas. Vaš videz drugim morate povedati, da ste energični in samozavestni.

Razvijajte in pustite zaposlenim, da se razvijajo

Kaj loči resnično učinkovitega vodjo od povprečnega? Seveda želja po učenju in pripravljenost, da si za to redno nameščamo čas! Z razvojem na področju vašega poslovanja s tem navdušite svoje podrejene za naprej. Razprava o priljubljeni poslovni literaturi, interna izobraževanja, mojstrski tečaji na področju zanimanja - vnesite takšno prakso v odnos "vodja-podrejeni" in ne boste samo okrepili in okrepili svoje podjetje, temveč tudi združili svojo ekipo, usmerjanje vseh k skupnemu cilju.

- Preberite tudi:

Želite izvedeti več o sodobno upravljanje talent in zaposlovanje?
17. marca na prvi

V bistvu imajo vse uspešne organizacije pravo kadrovsko politiko. Produktivnost podjetja in s tem njegova blaginja je odvisna samo od dela delavcev. Če so zaposleni v timu neugodni delovni pogoji ali so slabo motivirani, potem delo postane ne tako učinkovito, prihaja pa tudi do velike fluktuacije osebja.

Glavna naloga vsakega vodje je zagotoviti vsem zaposlenim dobre delovne pogoje. Toda v vsem morate poznati mero in seveda ne smete iti predaleč, pa tudi motiti se. Ni pravilno verjeti, da šef ne bi smel komunicirati s svojimi podrejenimi, ampak jim le dajati navodila. V takšni situaciji se ljudje počutijo kot sužnji, kar lahko privede do zmanjšanja učinkovitosti delovnih rezultatov. To se zgodi, ker človek izgubi zanimanje za delo, saj ga takšno vedenje vodstva ponižuje in podcenjuje. Delo se spremeni v težko delo. Takšen zaposleni ne bo pokazal ustvarjalnosti in pobude s svoje strani. Samo dela, kar mu je naročeno.

Toda hkrati se vodja ne bi smel obnašati preveč liberalno in dovoliti podrejenim, da z njim enakopravno komunicirajo. V tem primeru se težavam z uspešnostjo in disciplino ni mogoče izogniti, kar posledično poslabša potek dela.

Vodja mora objektivno oceniti sposobnosti vseh podrejenih. Ne dovolite proaktivnosti energična oseba rutinsko poslovanje. S takšnim delom ne bo dal vsega od sebe in ne uresniči svojega potenciala. In obratno, miren, priden in prizadeven človek ne bi smel opravljati dela, ki zahteva zavzetost, aktivnost in energijo, morda ga preprosto ne bo zmogel pravilno.

Vsak v ekipi bi moral do svojega vodjo ravnati spoštljivo, ga dojemati kot taktičnega in primerna oseba. Vodja mora oddajati ukaze kompetentno in jasno, vse njegove odločitve morajo temeljiti na strokovnosti in usposobljenosti. Če se podrejeni ves čas in vsakič z velikim uspehom spopada s svojimi nalogami, ga mora vodja za to spodbujati v prisotnosti drugih zaposlenih ustno ali celo finančno. Če se podrejeni, nasprotno, ne spopada s svojimi dolžnostmi in njegovo delo ne prinaša želeni rezultat, grajati ga moraš samo nasamo, brez tujcev. Vse, s čimer je vodja nezadovoljen, mora biti jasno in jasno izraženo. Če je oseba naredila napako in napake ni pravočasno popravila, vodja pa je to opazil, ga ni treba kričati in grajati, dovolj bo, da ga opozorite na to in razložite, kako se temu izogniti v prihodnosti .

In končno, najpomembnejša stvar. Vsak vodja mora biti nepristranski. Ne sme nikogar izpostavljati in razdeliti ekipe v intimen krog in vse ostale, na ta način je mogoče porušiti prijateljsko vzdušje v ekipi, poleg tega pa to ni objektivno. Favoritov ne bi smelo biti – vse je na isti ravni. Vodja mora biti vedno pošten. V podjetju, kjer šef kaznuje in spodbuja svoje podrejene, bo pošteno vedno deloval učinkovito in uspeval.